07PSU0097H

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
 MISIÓN
Inculcar en los alumnos los valores tradicionales que permitan una convivencia racional entre los seres
humanos, destacando las virtudes indispensables para el éxito profesional como la disciplina, el orden y la
responsabilidad.

VISIÓN
Egresar alumnos responsables que cuenten con un perfil educativo de elevada calidad cuya presencia y
aportación sean de relevancia en las actividades políticas, económicas y sociales de su universo de acción.
 ÍNDICE
PORTADA
MISIÓN Y VISIÓN
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
OBJETIVO GENERAL DEL CURSO
MAPA DE LA MATERIA

UNIDAD I INTRODUCCIÓN A LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

1.1 Conceptos de los diferentes tipos de contabilidad
1.1.1 General.
1.1.2 Financiera.
1.1.3 Administrativa.
1.1.4 Fiscal.
1.2 Comparación de la contabilidad financiera y administrativa
1.3 Importancia de la contabilidad administrativa en la planeación, control y toma de decisiones

UNIDAD II COSTEO DIRECTO Y ABSORBENTE

2.1 Fundamentos del costeo directo y absorbente
2.2 Diferencias básicas entre el costeo directo y absorbente
2.3 Ventajas y desventajas del costeo directo y absorbente

UNIDAD III PUNTO DE EQUILIBRIO

3.1 El punto de equilibrio
3.2 Formas de determinarlo y presentarlo.
3.3 Planeación de utilidades a partir del punto de equilibrio
3.4 Modelo costo-volumen-utilidad.
3.5 Punto de equilibrio multiproducto.

UNIDAD IV LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACIÓN

4.1 Tipos de planeación.
4.2 Concepto de presupuesto.
4.3 Ventajas y limitaciones de los presupuestos
4.5 Presupuesto base cero
4.6. Presupuesto maestro.

UNIDAD V CONTROL PRESUPUESTAL

5.1 Presupuesto financiero.
5.1.1 Naturaleza.
5.1.2 Presupuesto de efectivo.
5.1.3 Objetivo del presupuesto de efectivo
5.1.4 Métodos para su elaboración.
5.1.5 Estados financieros pro forma.

UNIDAD VI CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

6.1 Ventajas de la contabilidad por áreas de responsabilidad
6.2 Estructura de la organización como fundamento del sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad
6.3 Definición, naturaleza, importancia y tipos de control
6.4 Estándares contra los que se evalúan las diferentes áreas de responsabilidad
6.5 Ventajas del sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad
6.6 Evaluación de las diferentes áreas de responsabilidad
6.6.1 Centros de costos estándar.
6.6.2 Centros de ingresos.
6.6.3 Centros de gastos discrecionales.
6.6.4 Centros de utilidades.
6.6.5 Centros de inversión
 INTRODUCCIÓN
El entorno actual de los negocios impone a las empresas condiciones cada vez más hostiles para enfrentar la
creciente competencia que priva en la mayoría de las industrias.

La mayoría de los mercados funciona bajo esquemas de competencia monopolística, en donde los participantes
tienen escaso o nulo control sobre el precio de los bienes que se ofrecen, en virtud de que incrementos en el precio de
venta pueden desestabilizar los mercados en donde ellos navegan.

En respuesta a ese fenómeno, los administradores están obligados a plantear nuevas estrategias que les permitan
conservar o incrementar su nivel de competitividad.

La prudencia en la administración aumenta el índice de posibilidades de éxito de las empresas, el presente curso
contempla diferentes áreas administrativas y, sobre todo, contempladas desde una perspectiva contable.

OBJETIVO GENERAL DEL CURSO

El alumno distinguirá los diferentes tipos de contabilidad y la importancia de la contabilidad administrativa en la
planeación, control y toma de decisiones, aplicando los costos.

OBJETIVO DE LA MATERIA
Estudiará y analizará el activo y pasivo y realizará el registro contable de acuerdo a las reglas de valuación y
presentación aplicando los principios de contabilidad generalmente aceptados.
 MAPA DE LA MATERIA

UNIDAD I

UNIDAD VI UNIDAD II

CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA

UNIDAD V UNIDAD III

UNIDAD IV
 UNIDAD I
INTRODUCCIÓN A LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

Objetivo de aprendizaje de la unidad: Conocerá los diferentes tipos de contabilidad que existen.

1.1 Concepto de los diferentes tipos de contabilidad.

Son las áreas de la empresa que tienen manejo y control sobre el consumo de recursos (material, mano de obra, etc.). En
los centros de costos no se toman decisiones sobre ventas o cantidad de activos. El informe mediante el cual se evalúan los
centros de costos es el Informe de costos.

1.1.1.- General.
La contabilidad es una técnica que se ocupa de registrar, clasificar y resumir las operaciones mercantiles de un negocio
con el fin de interpretar sus resultados. Por consiguiente, los gerentes o directores a través de la contabilidad podrán
orientarse sobre el curso que siguen sus negocios mediante datos contables y estadísticos. Estos datos permiten conocer la
estabilidad y solvencia de la compañía, la corriente de cobros y pagos, las tendencias de las ventas, costos y gastos
generales, entre otros. De manera que se pueda conocer la capacidad financiera de la empresa.

1.1.2.- Financiera.
Sistema de información orientado a dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de la organización.

1.1.3.- Administrativa.
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA: información de una empresa orientada hacia la elaboración de informes internos
que facilitan las funciones de planeación, control y toma de decisiones de la administración.
Desde que nació la contabilidad administrativa siempre ha estado atenta a las demandas del entorno que viven
las empresas. A principio del siglo xix existía una fuerte preocupación por medir cuantificar los costos indirectos
aunado a la mano de obra. Necesarios para transformar la materia prima en producto terminado. El objetivo era
claro controlar lo mejor posible los costos incurridos en dichos conceptos y de esta manera obtener mas
utilidades. Esta situación se vivió mucho en los talleres textiles mecanizado.

1.1.4.- Fiscal.
CONTABILIDAD FISCAL
Sistema de información orientado a dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las organizaciones

1.2.- Comparación de la contabilidad financiera y administrativa

DIFERENCIAS
La contabilidad administrativa está organizada para producir información para uso interno de la administración. La labor
de administrar una organización requiere por parte de su responsable, una serie de datos que no son los mismos que se
pretende presentar a los interesados externos relacionados con la organización, como los accionistas, las instituciones de
crédito, etc. Ello obliga a tomar decisiones de todo tipo. La diferencia básica radica en la forma como se presenta la
información hacia el exterior, que defiere de la requerida para usos internos. La contabilidad administrativa nunca requiere
un modelo o formato específico, como es el caso de la contabilidad financiera.
• La contabilidad administrativa está enfocada hacia el futuro, a diferencia de la contabilidad financiera, que genera
información sobre el pasado o hechos históricos de la organización, obviamente esta última información se utiliza como
punto de referencia para planificar con vistas al futuro.
La contabilidad administrativa se orienta hacia el futuro, debido a que una de las funciones esenciales del ejecutivo es la
plantación dirigida al diseño de acciones que proyectan la empresa hacia el porvenir. Para realizar dicho diseño de
acciones es necesario contar con información histórica que diagnostique la situación actual de la empresa e indique sus
carencias y puntos fuertes, para que se fijen las rutas y estrategias a seguir.
• La contabilidad administrativa no está regulada por principios de contabilidad, al contrario de la contabilidad financiera,
por que la información que se genera para fines externos tiene que ser producida con determinados principios o reglas, de
tal forma que el usuario esté plenamente seguro de que en los estados financieros de las diversas empresas existe
uniformidad en lo relativo a su presentación y, por tanto, puede haber comparabilidad, por esto es necesario que la
información esté plenamente regulada. En cambio (que se utiliza) la información requerida por los administradores se
ajusta a las necesidades de cada uno de ellos, incluyendo por ejemplo, costos de oportunidad para aceptar o no pedidos
especiales o ignorar la depreciación para fijar precios, etc.
• La contabilidad financiera como sistema es necesario, lo que no ocurre con la contabilidad administrativa, que es un
sistema de información opcional. De acuerdo con la legislación mercantil, deben presentarse a la consideración de la
Asamblea de accionistas los resultados del ejercicio tres meses después del cierre de este, obligando de esta forma a que
exista una contabilidad financiera. La misma información es requerida por las instituciones de crédito, para llevar a cabo
sus análisis. En cambio, las empresas no necesariamente deben llevar la contabilidad administrativa: no existe
obligatoriedad.
Prueba de ello es que sólo un pequeño porcentaje de las empresas se dan a la tarea de diseñar un sistema interno de
información para toma de decisiones.
• La contabilidad administrativa no intenta determinar la unidad con precisión, a diferencia de la contabilidad financiera.
La contabilidad administrativa otorga más relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el análisis de las de las
decisiones que, en muchos casos, son aproximaciones o estimaciones que se efectúan para predecir el futuro de la
empresa, no siendo necesario preocuparse por la exactitud y precisión que regula la contabilidad financiera para
determinar correctamente la utilidad.
• La contabilidad administrativa hace hincapié en las áreas de la empresa como células o centros de información (como
divisiones, líneas de producción, etc.) para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen, más que toda
la empresa vista globalmente, tarea que tiene a su cargo la contabilidad financiera al informar sobre los sucesos ocurridos
en la empresa.

1.3.- Importancia de la contabilidad Administrativa en la plantación y toma de decisiones.

La actividad de planeación ha cobrado vital importancia en la actualidad, debido al desarrollo tecnológico, la economía
cambiante, el crecimiento acelerado de las empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de información relevante
que se posee actualmente en las empresas. En esta actividad, tomar en cuenta los futuros índices de inflación es
indispensable para lograr mayor proyección del futuro, sobre todo al considerar la liquidez y rentabilidad.
La planeación se hace necesaria por diferentes motivos:
• Para prevenir Los cambios del entorno de suerte que anticipándose a ellos, sea más fácil tomar acciones preventivas en
las organizaciones y de esa manera integrarse a los objetivos y las decisiones de la organización.
• Al realizar una adecuada planeación de las organizaciones, se logrará mayor efectividad y eficiencia en las operaciones y
mejor administración.
Ante las diferentes definiciones de planeación, vale la pena elegir el siguiente diseño de acciones cuya misión será
cambiar el objeto de la manera en que éste haya sido definido.
De acuerdo a esta definición, podemos planear o diseñar acciones a corto y a largo plazo. Si pensamos en función de la
dimensión temporal, la anterior clasificación puede concebirse también como planeación táctica o de operación, y
planeación estratégica.
La planeación es la que recibe ayuda de la Contabilidad Administrativa es básicamente en el diseño de acciones cuya
misión es la de alcanzar Los objetivos que se sean en un periodo determinado, básicamente en lo referente a la operación
de la empresa, usando diferentes herramientas tales como Los presupuestos el modelo costo volumen utilidad etcétera.
Definiremos como presupuesto las actividades futuras a realizar tanto a corto como mediano plazo en la compañía y que
más que nada se deben de percibir en forma monetaria.
Los dos tipos de planeación, la operativa y la estratégica, recurren a otra herramienta esencial conocida como el modelo
costo volumen utilidad. Ese modelo permite a la dirección utilizar el método de simulación sobre Las variables, costos,
precios y volumen. Esa técnica facilita la elección de un correcto curso de acción, ya que permite analizar Los posibles
efectos en las utilidades al tomar la empresa determinada decisión. Este modelo tiene la capacidad de interrelacionar esas
tres variables fundamentales para una planeación de operación adecuada.
Al considerar un incremento de los precios y/o modificar la estructura de costos como resultado de alguna decisión, se
implica un análisis profundo de la repercusión de esas acciones en las utilidades futuras y en el flujo de efectivo. Este
análisis se puede realizar mediante un modelo de simulación que relacione Las variables relevantes y de él se pueden
seleccionar las acciones que permitan llevar la empresa a su objetivo.
Básicamente, los presupuestos y el modelo costo volumen utilidad son los instrumentos que apoyan desde un punto de
vista informativo la planeación o puede o no que sirven a tales efectos. Aunque la ayuda de la contabilidad administrativa
en la planeación a corto plaza es más notable, la información generada por la contabilidad es de vital importancia en la
planeación estratégica con el fin de realizar proyecciones, para efectuar mediante modelos econométricos la planeación a
cinco o diez años de Las organizaciones.

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I
1.- Explique los diferentes tipos de contabilidad.________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
2.- Por qué es importante la planeación en la contabilidad administrativa?____________________________
_______________________________________________________________________________________
 UNIDAD II
COSTEO DIRECTO Y ABSORBENTE

Objetivo de aprendizaje de la unidad: Conocerá cuál es el costeo directo y el absorbente

2.1.- Fundamentos del costeo directo y absorbente

Desde el advenimiento de la industrialización y sus variadas inversiones en equipos y otras áreas, sólo se conocían dos
costos de importancia: los de material y los de mano de obra directa, llamados costos primos, que eran los únicos que se
inventariaban. Una vez que las inversiones se ampliaron y se desarrollaron las organizaciones, surgió el concepto de
costos indirectos de fabricación.
A principios del siglo XX, el método de costeo utilizado era el absorbente o integral. Este hecho se debía a que el
tratamiento contable tradicional se dedicaba a salvaguardar los activos utilizados, los cuales se controlaban a través del
estado de resultados, prestando poca atención a los problemas específicos de información para la toma de decisiones
administrativas.
Al elevarse el nivel de complejidad de las organizaciones, se hizo hincapié en la preparación de informes que proveyeran
y facilitaran la información para la toma de decisiones y la planeación a largo plazo.
En los años 30 surgió una alternativa, el costeo variable, impropiamente llamado costeo directo. Por definición, no es
directo ya que costo directo es el que se identifica con el producto, departamento o función.
Cada uno de los métodos de costeo tiene una función especial que cumplir: el costeo variable ayuda a la administración en
su tarea, el costeo absorbente informa a los usuarios externos.
En la mayoría de las empresas el costo principal es el costo de ventas. Es aquí en donde el contador de costos juega un
importante papel en la determinación de la utilidad, contribuyendo a la elaboración de los estados contables, estableciendo
y manteniendo sistemas que provean información acerca del costo del producto.
Tanto en el estado de resultados como en el de situación financiera, se refleja directamente el tipo de costeo que se utiliza
y, en una forma más indirecta, afecta al capital neto de trabajo.
La contabilidad de costos nos ofrece varias opciones:
Costeo directo. Costeo absorbente. Costeo relevante. Las diferentes opciones para determinar el costo de lo vendido, sin
incluir el costo relevante, son:
Costos históricos: se caracterizan por tomar en cuenta los costos o precios reales de los artículos, o sea efectivamente
erogados, de todos los elementos que intervienen en la producción.
Costos predeterminados: se calculan antes de iniciarse la producción de los artículos, que pueden ser clasificados en:
Costos estimados: su determinación se basa en la experiencia que las empresas han obtenido en años anteriores o bien en
las estimaciones que del costo efectúen los especialistas en la materia.
Costos estándar: se basa, en forma primordial, en el costo que se obtendría en condiciones óptimas de fabricación con base
en investigaciones que se hacen al respecto y en las especificaciones técnicas de la maquinaria que se utiliza. Representa
una medida de la eficiencia.
Fundamentos del costeo variable.
El costeo absorbente es el sistema de costeo más utilizado para fines externos e incluso para la toma de decisiones, trata de
incluir dentro del costo del producto todos los costos de la función productiva, independientemente de su comportamiento
fijo o variable. El argumento en que se basa dicha inclusión es que para llevar a cabo la actividad de producir se requiere
de ambos. Los que proponen este método argumentan que ambos tipos de costos contribuyeron para la producción y, por
lo tanto, deben incluirse los dos, sin olvidar que los ingresos deben cubrir los variables y los fijos, para reemplazar los
activos en el futuro.
Los que proponen el método de costeo variable afirman que los costos fijos de producción se relacionan con la capacidad
instalada y ésta, a su vez, está en función dentro de un período determinado, pero jamás con el volumen de producción.
2.2.- Diferencias básicas entre el costeo directo y absorbente.
Las diferencias entre los métodos de costeo directo y absorbente son:
El sistema de costeo variable considera los costos fijos de producción como costos del período, mientras que el costeo
absorbente los distribuye entre las unidades producidas.
Para valuar los inventarios, el costeo variable sólo contempla los variables, el costeo absorbente incluye ambos.
La forma de presentar la información en el estado de resultados.
Bajo el método de costeo absorbente, las utilidades pueden ser cambiadas de un período a otro con aumentos o
disminuciones en los inventarios. Esta diferencia, según el método de costeo que utilicemos, puede dar lugar a las
siguientes situaciones:
La utilidad será mayor en el sistema de costeo variable, si el volumen de ventas es mayor que el volumen de producción.
En el costeo absorbente, la producción y los inventarios de los artículos terminados disminuyen.
En costeo absorbente, la utilidad será mayor si el volumen de ventas es menor que el volumen de producción. En costeo
variable, la producción y los inventarios de artículos terminados aumentan.
En ambos métodos tenemos utilidades iguales cuando el volumen de ventas coincide con el volumen de producción.
El costeo variable tiene los mismos supuestos o limitaciones que el modelo de costo – volumen – utilidad:
Una perfecta división entre costos variables y fijos. Linealidad en el comportamiento de los costos. El precio de venta, los
costos fijos dentro de una escala relevante y el costo variable por unidad permanecen constantes.
El costeo variable es más adecuado para uso interno, y el costeo absorbente para fines externos, utilizándoselo también
internamente, aunque con menor eficacia que el primero.
Bajo costeo directo, la utilidad está íntimamente ligada a las ventas. El método de costeo por absorción incluye los costos
de los elementos (materiales, mano de obra y costos indirectos) incorporados a los productos, tanto sean fijos o variables.
Es decir, los artículos absorben los costos de los mismos, independientemente de su comportamiento con relación al
volumen de actividad. Cuando se vende la producción, se aparean ingresos y costos, y los productos no vendidos en el
período de fabricación se activan en el rubro bienes de cambio hasta que se realicen. En cambio, los costos o gastos de
administración, comercialización y financiación, inciden exclusivamente en el período a que corresponden (devengado).

2.3.- Ventajas y desventajas del costeo directo y absorbente.

Ventajas del sistema de costeo directo
1. No existen fluctuaciones en el Costo Unitario
2. Puede ser útil en toma de decisiones, elección de alternativas, planeación de utilidades a corto plazo.
3. Permite comparación de unidades y valores.
4. Se facilita la obtención del Punto de Equilibrio, pues los datos contables proporcionan los elementos.
5. Se aprecia claramente la relación entre las utilidades y los principales factores que las afectan como volumen, costos,
combinación de productos.
Desventajas del sistema de costo directo
1. Resulta ser un ―Costo Incompleto‖ por lo tanto, las repercusiones son múltiples, entre las que destacan:
a. La valuación de los inventarios es inferior a la tradicional, igualmente respecto a la utilidad y a la pérdida, donde la
primera es menor y la segunda mayor.
b. Viola el Principio de Contabilidad del ―Periodo Contable‖, ya que no refleja los Costos Fijos al nivel de producción
realizado en un lapso determinado; ni su costo de producción de lo vendido es correcto e igualmente la utilidad o pérdida.
c. Resultados en negocios estaciónales son engañosos. En tiempo de bajas ventas los costos fijos. se traducen en pérdida y
en meses de ventas altas existe una desproporcionada utilidad.
d. El precio se determina con Costos de Fabricación, de Distribución, Administración y Financieros Variables, cuestión
falsa.
e. No es precisa la separación de los Costos en Fijos y Variables
f. No es aplicable empresas con gran diversidad de productos.
Ventajas del sistema de costeo absorbente
La valuación de los inventarios de producción en proceso y de producción terminada es superior al de costeo directo; por
lo que se hace recomendable para la información financiera. Este sistema no viola el ―Principio del Periodo Contable‖, ya
que refleja los costos fijos al nivel de producción realizada en un periodo determinado. La fijación de los precios se
determina con base a costos de producción y costos de operación fijos y variables (costo total). El costeo absorbente o
tradicional es universal o sea utilizable en todos los casos. Es el sistema aceptado por la profesión contable y el fisco; en
virtud, de que es real el costo de producción; no dando precios de espejismo o sea más bajos pero no verdaderos, porque
los costos fijos finalmente son absorbidos a través del precio de venta. Es útil en algunas tomas de decisiones, elección de
alternativas, planeación de utilidades. Es aplicable en épocas de inflación, cambios de precios, devaluación, etc.
Desventajas del sistema de costeo absorbente
§ Es compleja la obtención del Punto de Equilibrio; en virtud de que se tienen que hacer trabajos adicionales a la
obtención de aquel (clasificación de los costos fijos y en variables) § Los registros contables al integrar costos fijos y
costos variables, dificulta el establecimiento de la combinación óptima de costo-volumen-utilidad. § Dificulta el
suministro de presupuestos confiables de costos fijos y costos variables. § A la dirección de la empresa se le dificulta la
comprensión del efecto de los costos fijos sobre las utilidades; esto repercute para la toma de dediciones. § No permite a la
dirección de la empresa efectuar el control de las fuentes que generan las utilidades. § Complica la apreciación para
aceptar o rechazar pedidos; ya que para dicha decisión sólo se requiere considerar los costos variables (costeo directo).

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II
1.- Cuáles son los dos costos de importancia que se conocían?_______________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
2.- Cuáles son las diferencias entre los métodos de costeo directo y absorbente?__________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
3.- ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del costeo absorbente?_____________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
 UNIDAD III
PUNTO DE EQUILIBRIO

Objetivo de aprendizaje de la unidad: Conocer el punto de equilibrio y su aplicación en las operaciones de una empresa.

3.1.- El punto de equilibrio

Decimos que es aquel nivel en el cual los ingresos ―son iguales a los costos y gastos, y por ende no existe utilidad‖,
también podemos decir que es el nivel en el cual desaparecen las pérdidas y comienzan las utilidades o viceversa.
Para la determinación del punto de equilibrio se requiere la existencia de cuatro elementos básicos: los ingresos, margen
financiero, los costos variables y los costos fijos.
El punto de equilibrio o punto de ruptura o punto de quiebra es el punto donde el importe de las ventas netas absorbe los
costos variables y los costos fijos, es decir, es el momento económico donde se produce un equilibrio entre los ingresos y
los costos totales, en ese punto se ha dejado de tener pérdida y no se ha empezado a tener beneficio.
Todas las organizaciones surgen con un propósito determinado, que puede ser, por ejemplo, el incremento del
patrimonio de sus accionistas o la prestación de un servicio a la comunidad.
Es normal que el planear sus operaciones los ejecutivos de una empresa traten de cubrir el total de sus
costos y lograr un excelente como rendimiento a los recursos que han puesto los accionistas al servicio de la
organizaron. El punto en que los ingresos de la empresa son iguales a sus costos se llama punto de equilibrio;
en él no hay utilidad ni perdida. En la tarea de plantación, este punto es una referencia importante, ya que es un
limite que incluye para diseñar actividades que conduzcan a estar siempre arriba de él, lo más alejado posible. En el
lugar donde se obtiene mayor proporción de utilidades. Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien
identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difícil determinar la ubicación de este
punto.
3.2.- Formas de determinarlo y presentarlo
Algebraica
Se ha establecido que el punto de equilibrio se ubica donde los ingresos son iguales a los costos. Se puede
expresar de la siguiente forma:
IT =
P (X) = CV(X)+ CF
P(X)-CV(X) = CF
X(P -CV) = CF
X = CF
____________________
P-CV CT
Dónde:
P = Precio por unidad
X = Numero de unidades vendidas
CV= costo variable por unidad
CF= Costo fijo total en un tramo definido.
Tanto en los costo variables como en los costos fijos se deben incluir los de producción, administración, de
ventas y financieros, Actualmente, estos últimos son muy significativo ante el alza en las tasas de interés.
El punto de equilibrio se determina dividiendo los costos fijos totales entre el margen de contribuciones por
unidad.
El margen de contribución es el exceso de ingresos con respecto a los costos variables; es la parte que
contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona una utilidad.
En el caso del punto de equilibrio, el margen de contribuciones total de la empresa es igual a los costos fijos
totales; no hay utilidad ni pérdida.
Una empresa vende sus artículos a $ 20.00 por unidad y su costo variable es de $ 10,00; tiene costo fijo de
$ 50,000.00
Margen de contribución por unidad = $ 20.00 - $ 10.00 = $ 10.00
Si esta empresa planea vender 5,000 unidades lograría un margen de contribución total de : $ 10.00 X 5000 = $
50,000.00
Esto sería exactamente lo necesario para cubrir sus costos fijos totales de $ 50,000.00 por lo que se puede afirmar que al
vender 5,000 unidades está en un punto de equilibrio.
Si aplicamos la formula al ejemplo anterior, se llegaría a la misma respuesta.
Costos Fijos Totales
Punto de Equilibrio = ______________________
Precio - costos Variables
X = $ 50,000.00
______________ 5,000 Unidades.

$ 20.00 - $ 10.00
En esta situación fue calculado el punto de equilibrio en unidades porque se dividió pesos entre pesos, Si se
quiere el resultado en pesos se aplicaría la misma formula, solo que el margen de contribución por unidad,
en vez de ser pesos, se expresaría en porcentaje sobre ventas, continuando con el mismo ejemplo:
50,000.00
X = ___________ = $ 100,000.00
50%
Esto significa que al vender $ 100,000.00 se logra el punto de equilibrio.
50% de margen de contribución se obtuvo de la siguiente manera:
$ 10.00
________ = 50% , donde 10 es el margen de contribución y $ 20.00 el precio de venta.

20.00

• Gráfica

Esta forma de representar la relación costo- volumen- utilidad permite evaluar la repercusión que sobre las
utilidades tiene cualquier movimiento o cambio de costos, volumen de ventas y precios. El punto de equilibrio muestra
como los cambios operados en los ingresos o costos por diferentes niveles de venta repercuten en la empresa, generando
utilidades o pérdidas. El eje horizontal representan las ventas en unidades El eje vertical, la variable en pesos; los ingresos
se muestran calculando diferentes niveles de venta. Uniendo dichos puntos se obtendrá la recta que representa los
ingresos; lo mismo sucede con los costo variables en diferentes niveles. Los costos fijos están representados por una recta
horizontal dentro de un segmento relevante. Sumando la recta de los costos variables con la de los costos fijos se obtiene
la de los costos totales, y el punto donde se intercepta esta última con la de los ingresos representa el punto de equilibrio.
A partir de dicho punto se puede medir la utilidad o pérdida que genere, ya sea como aumento o disminución del volumen
de ventas; el área hacia el lado izquierdo del punto de equilibrio es perdida y del lado derecho es utilidad. El mismo
ejemplo se va a retomar en esta Las ventas pueden ser: 3000, forma de representar el punto de equilibrio. Costo Costo
variable: 10 Precio: 20.00 4000, 5000, 6000,7000 (unidades). fijo total. $50,000. Para representar gráficamente se
deben de conocer los ingresos, los costos variables y los costos fijos. Los ingresos y costos que se originaran en los niveles
de actividad anteriormente mencionados son:

3000 4000 5000 6000 7000

ventas $60,000 $80,000 $100,000 $120,000 $140,000 Costos variables $30,000 $40,000 $50,000 $60,000 $70,000
Margen de contribución. $30,000 $40,000 $50,000 $60,000 $70,000 Costos fijos. $50,000 $50,000 $50,000 $50,000
$50,000 Utilidad o pérdida. -$20,000 -$10,000 −0- $10,000 $20,000

3.3.- Planeación de utilidades a partir del punto de equilibrio

Como se ha comentado anteriormente, este modelo ayuda a la administración a determinar que acciones se
deben tomar para cumplir cierto objetivo, que en el caso de las empresas lucra
3.4.- Modelo costo - volumen - utilidad
Es un modelo que ayuda a la administración a determinar las acciones que se deben tomar con la finalidad de lograr cierto
objetivo, que en el caso de las empresas lucrativas es llamado utilidades.
Esta elaborado para servir como apoyo fundamental de la actividad de planear, es decir, diseñar las acciones a fin lograr el
desarrollo integral de la empresa.
Este modelo ayuda a implantar la última etapa del modelo de planeación estratégica, facilita la toma de decisiones y la
puesta en práctica de acciones concretas.
En el proceso de planeación operativa o de corto plazo toda empresa debe estar consciente de que tiene tres elementos
para encausar su futuro: costos, volúmenes y precios.
En la actualidad la única de la tres variables que la empresa tendrá bajo su control será la de los costos y por ello se le
dirigirán todos los esfuerzos, habrá de pensar la forma de reducirlos a través de un sistema de administración de costos.
La manera de calcular la cantidad de unidades a vender para obtener una utilidad determinada será la siguiente:
Unidades por vender = costos fijos + la utilidad deseada
Margen de contribución tributario
3.5.- Punto de equilibrio multiproducto
A diferencia de los casos anteriores (aplicación del análisis de costo – volumen – utilidad a UN SOLO PRODUCTO), la
administración de la empresa está enfocada a la planificación de utilidades para varias líneas de productos.
Una limitación de este análisis con respecto a los multiproductos , es que la determinación del MARGEN DE
CONTRIBUCION UNITARIO ( Pvu – Cvu ) PUEDE DETERMINARSE A TRAVES DE UNA MEZCLA DE
PRODUCTO.

Si la mezcla de productos vendidos difiere de la mezcla proyectada se producirá una DIFERENCIA ENTRE EL
RESULTADO REAL Y EL RESULTADO PROYECTADO.

La diferencia también será para el estimado de PUNTO DE EQUILIBRIO Y EL PUNTO DE EQUILIBRIO REAL

Ejemplo:

¿Cómo determinamos el margen de contribución para la mezcla?

Será el promedio ponderado del margen de contribución por unidad de cada producto.
La ponderación de cada producto se determina mediante la mezcla óptima de producto:
Para el ejercicio se determina que la mezcla será de 50%, 40% y 10$ respectivamente.
¿Cuál será el punto de equilibrio?
Punto de Equilibrio costos Fijos
________________________ 3.475 Unidades
Margen de Contrib. Mezcla

¿Cuál será la utilidad proyectada si se venden 4.500 unidades?

¿Siempre que estemos sobre el punto de equilibrio se generará utilidad?

¿Cuál será la utilidad si se vendieron 4.500 unidades pero la composición real fue de 30%, 14% y 56% respectivamente?

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNDAD III

1.- ¿Qué es multiproductos?________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________

2.- ¿Cómo se determina el punto de equilibrio?_________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

3.- Describa el modelo Costo-Volumen–Utilidad._______________________________________________

______________________________________________________________________________________
 UNIDAD IV
LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACION

Objetivo de aprendizaje de la unidad: Conocerá la planeación de la contabilidad administrativa.

4.1.-Tipos de planeación
Planeación Estratégica.
Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad
básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre
los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos,
considerando a la empresa como una entidad total.
Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.
- Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
- Establece un marco de referencia general para toda la organización.
- Se maneja información fundamentalmente externa.
- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.
- Normalmente cubre amplios períodos.
- No define lineamientos detallados.
- Su parámetro principal es la efectividad.
Planeación Táctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de
las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el
logro de los objetivos específicos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el
elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la
empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.
Algunas de las características principales de la planeación táctica son:
- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
- Se maneja información externa e interna.
- Está orientada hacia la coordinación de recursos.
- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
Planeación Operativa.
Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus
unidades de operaciones.
Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:
- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.
- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
- Trata con actividades normalmente programables.
- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
- normalmente cubre períodos reducidos.
- Su parámetro principal es la eficiencia.
Algunas compañías recortan los gastos sin considerar los efectos sobre los beneficios. Otras no comprometen
suficientes recursos en el mantenimiento de activos tales como el equipo y los edificios. Inevitablemente, tales decisiones
de corto alcance, si bien reducen en forma temporal los gastos, pronto originan mayores costos debido a las
descomposturas, máquinas ineficientes, empleados frustrados, tolerancias de máquinas defectuosas, elevados costos de
reparaciones y cortas vidas de los activos. El control de costos debe ligarse con firmeza con: 1) las futuras metas y las
operaciones planificadas y 2) las responsabilidades organizacionales. La esencia del control de gastos es el concepto de un
estándar; esto es, el importe máximo de un gasto bajo un grupo dado de condiciones.
Diferencia entre costo y gasto.
Para propósitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un desembolso que se registra en su totalidad como
un activo y se convierte en gasto cuando ―rinde sus beneficios‖ en el futuro. Por consiguiente, una cuenta de costo es una
cuenta de activo. El gasto se define como un desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que ―ha
rendido ya su beneficio‖. Para fines de la contabilidad administrativa, estos términos no se definen con tal rigidez, pues ―a
veces se utilizan para significar un activo y en otras ocasiones un gasto.‖
Clasificación de los cotos por áreas de responsabilidad.
Dado que el control se ejerce a través de responsabilidades, es necesario que los costos se planeen por áreas o centros
organizacionales de responsabilidad. El catálogo de cuentas que emplea el departamento de contabilidad y el diseño de los
presupuestos se planifiquen por áreas o centros organizacionales de responsabilidad. El catálogo les específica de la
compañía.
Las asignaciones de costos, esenciales para los propósitos de la contabilidad financiera (costeo del producto, etc.) resultan
inapropiadas para fines de control. Por lo general, es arbitraria la base que se usa para la asignación de un gasto y el
importe resultante no es controlable por la unidad organizacional que es objeto de esta aplicación.
Comportamiento del Costo.
El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un costo a diferentes volúmenes de la producción,
resulta esencial en la planificación y el control de costos. Puede percibirse el comportamiento del costo ya sea desde el
ángulo ventajoso de la empresa en su conjunto. El comportamiento del costo plantea un aspecto práctico: al aumentar o
disminuir la producción (nivel de actividad) en un centro de responsabilidad con cada gasto asignado a ese centro. Cuando
los gastos se miran en relación con los cambios en la producción, surgen tres distintas categorías de gastos:
Gastos Fijos: Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su monto total, independientemente de las
fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado. Como ejemplos de gastos fijos se tienen: los salarios, los impuestos
sobre la propiedad, los seguros y la depreciación (en línea recta).
Gastos Variables: Son aquellos que cambian en su monto total, directamente con las fluctuaciones en la producción o
volumen del trabajo realizado. La producción debe medirse en términos de alguna base de actividad, como el número de
unidades completadas, según sea las actividades del centro de responsabilidades. Ejemplos de costos variables en una
fábrica son los materiales directos, la mano de obra directa, el consumo de energía eléctrica, etc.
Gastos Semivariables: Son aquellos que no son fijos ni variables porque poseen las características de ambos. Al cambiar
la producción, los gastos Semivariables cambian en la misma dirección, pero no en proporción a la fluctuación de la
producción. La determinación de la relación de los gastos con la producción, o el volumen de actividad, es necesaria para
la aplicación de técnicas tales como los presupuestos flexibles de gastos, el análisis de costo-volumen-utilidad, el análisis
del costo marginal, el costeo directo y el análisis del costo diferencial.
Gastos controlables y no controlables.
La diferenciación entre gastos controlables y no controlables está íntimamente relacionada con la clasificación de gastos
por áreas de responsabilidad. Los gastos controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y
responsabilidad de un gerente específico. De tenerse cuidado al respecto, porque la clasificación de una partida de gasto
como controlable o no controlable debe hacerse dentro de un marco especifico de responsabilidad y de tiempo.
El concepto de controlabilidad es útil para control de los gastos, si la clasificación de los costos se relaciona con las áreas
o centros de responsabilidad. Cada gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea como
controlable o como no controlable, dentro de ese centro especifico. En la aplicación de este concepto tal vez convenga,
ocasionalmente, establecer dos cuentas para un determinado tipo de gasto, en un área de responsabilidad.
Algunas compañías presentan en el informe mensual de desempeño, para cada área o centro de responsabilidad, solo
aquellos gastos que son controlables dentro de esa área. Otras compañías incluyen todos los gastos del centro de
responsabilidad, pero identifican claramente los gastos controlables y los no controlables. Cualquiera que sea el método
aplicado, es importante que todos los gastos se incluyan en algún informe de desempeño y se identifiquen como
responsabilidad de un gerente especifico. Un centro de responsabilidad en particular, debe presentarse como controlable
en el informe de desempeño para un centro de responsabilidad de nivel más alto.
Observe que las clasificaciones de gastos no son sinónimas. A corto plazo, los gastos fijos usualmente no están sujetos al
mismo grado de control que los gastos variables. Por su naturaleza, prácticamente todos los gastos variables son
controlables en una corto plazo. Por otra parte, la depreciación sobre una base de producción, por ejemplo, es un gasto
variable que es no controlable en un corto plazo. Por lo contrario, ciertos salarios son controlables en un plazo, aun cuando
sean gastos fijos.
Reducción de costos y control de costos.
Los programas de reducción de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos específicos para reducir los costos (o de gastos)
se dirigen a esfuerzos específicos para reducir los costos por medio de mejorar los métodos, predisponer el flujo del
trabajo y simplificar los productos.
El control de costos incluye la reducción de costos. En un sentido más concreto, el control de costos puede concebirse
como los esfuerzos de la administración debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como programas de
reducción de costos, planificación de costos y atención constante a las decisiones generadoras de costos. A menudo, es
recomendable atender por separado los conceptos de reducción de costos y control de costos.
Planificación de gastos.
Al desarrollarse el plan táctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los gastos para cada área o centro de
responsabilidad. En armonía con el concepto de la participación, la planificación de gastos debe involucrar a todos los
niveles de la administración. La participación es esencial en el desarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada
área de responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad, debe antes planificarse la
producción o la actividad para dicho centro.
Con respecto al desarrollo formal del plan táctico de utilidades a corto plazo, hemos de esperar desarrollar un presupuesto
de gastos esperados para cada área o centro de responsabilidad. Para desarrollar los planes de manufactura que se
incorporarán en el plan de utilidades a corto plazo, es habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuación:
Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directa —Se desarrollan inmediatamente después de que se ha
completado y aprobado tentativamente el presupuesto de producción.
Presupuesto de gastos de producción (o gastos indirectos de fabricación)—Se desarrollan inmediatamente después de que
el presupuesto de producción, según ha sido aprobado tentativamente, se ha convertido a las producciones esperadas (sin
importar cómo se midan) para los distintos departamentos productivos y de servicios en la fábrica. Presupuesto de gastos
de distribución—Se desarrollan simultáneamente con el plan de ventas, porque son mutuamente dependientes.
Presupuesto de gastos de administración—Se desarrollan inmediatamente después de que el plan de ventas aprobado (o
quizá también el presupuesto de producción), se ha convertido a la actividad planificada para cada departamento
administrativo involucrado.
Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de gastos en el plan de utilidades a corto
plazo, por varias razones, principalmente con el propósito de que:
Los distintos ingresos y gastos asociados planificados, puedan englobarse en un estado de resultados también planificado.
El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse de manera realista. Pueda proporcionarse
un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad.
Pueda proveerse un estándar, y usarse durante el periodo cubierto por el plan de utilidades para cada gasto en cada área o
centro de responsabilidad, a fin de compararlo con el gasto real en los informes de desempeño. Estas cuatro razones
sugieren la importancia de la cuidadosa planificación de los gastos y el uso de los planes resultantes, para la planificación,
el control y la evaluación subsecuentes.
Planificación de los gastos de Producción (o gastos indirectos de fabricación).
Los gastos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de producción que no es directamente identificable
con productos o trabajos específicos. Los gastos indirectos de fabricación se componen de: 1) material indirecto, 2) mano
de obra indirecta (incluyendo salarios) y 3) todos los demás gastos misceláneos de la fabrica.
Los gastos indirectos de fabricación comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual causa problemas en
su prorrateo o distribución entre los productos. En vista de que existen numerosos y variados tipos de gastos, su control
por centro de responsabilidad, con frecuencia se vuelve sumamente difuso.
Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad (o departamentos) en la mayoría de las compañías fabricantes:
de producción y de servicio. Los centros de producción son aquellos departamentos de manufactura que trabajan
directamente sobre los productos que se fabrican. Los departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma
directa, sino más bien suministran servicios a los departamentos de servicios. Los departamentos de servicio típicos en una
fabrica son: el departamento de mantenimiento o de reparaciones, el departamento de energía eléctrica, el departamento de
compras, el departamento de administración general de la fábrica. La responsabilidad por la operación de cada
departamento debe clasificarse de manera separada en el catalogo de cuentas que utiliza el departamento de contabilidad
de costos. Los gastos de cada departamento deben planificarse y controlarse en forma separada.
Para los propósitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los gastos indirectos de fabricación crean
los dos siguientes problemas:
Control de los gastos de producción, o gastos indirectos de fabricación.
Asignación (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricación entre los productos manufacturados (costeo de
productos).
Estos dos problemas demandan diferentes soluciones. A menudo se les mira como un solo problema, lo cual limita un
tanto el carácter utilitario de la solución. La diferencia entre ambos problemas es crucial en cuanto concierne a la
asignación a los departamentos de producción tanto de los costos indirectos de los departamentos de servicio como de
otros gastos de la fábrica.
Control de los Gastos Indirectos de Fabricación. Para controlar los gastos indirectos de fabricación, deben considerarse
gastos ―limpios‖, esto es, los gastos directos únicamente, con exclusión de todo gasto asignado (o prorrateado). Es
preferible que el uso del servicio que el uso del servicio sea controlado sobre la base de las unidades de servicio, más que
sobre la base de su costo.
Costo de Productos. Para planificar el costo de los artículos a producir, es necesario que todos los costos de gastos
indirectos de fabricación sean asignados a la producción. El control de los costos y el costeo de productos, se resuelven
usando un enfoque diferente para cada propósito. Los costos se acumulan y se informan, para efectos de control, antes de
ninguna asignación, después sigue el costeo de productos, empleando procedimientos de asignación o distribución de
costos.
Para efectos del plan de utilidades de corto plazo, el presupuesto de los gastos generales de producción incluye un
presupuesto de gastos para cada departamento en la fabrica, siguiendo las clasificaciones de gastos que se usan en el
departamento de contabilidad de costos. La seguridad con la que puedan elaborarse los planes de gastos dependen de: 1) la
confiabilidad de los registros contables y 2) la seriedad de la actitud de la administración hacia la planificación de los
gastos. Al igual que con la mayoría de los subpresupuestos, es conveniente disponer de estimaciones de los gastos de
producción, preparadas por los gerentes de manufactura. El gerente de cada centro de responsabilidad debe ayudar en la
preparación de los presupuestos de gastos.
DEPARTAMENTOS DE PRODUCCION
Gastos indirectos planificados para los $26,000 $16,000
Departamentos de producción (según Datos anteriores)
Asignación del costo de reparación y Mantenimiento sobre la base del uso Planificado del servicio:
1,400 X $6,000 $2,000 4,200 2,800 X $6,000 $4,000 $4,200
Total de gastos indirectos de fabricación
Asignados a los productos $28,000 $20,000
Producción (base de actividad) planificada:
Depto. 1-unidades del producto A 7,000
Depto. 2-hora-maquina directas 40,000
Cuotas de gastos indirectos de fabricación:
Depto. 1-por unidad del producto A ($28,000 ÷ 7,000) $4.00
Depto. 2-por hora-maquina directa ($20,000÷ 40,000) $ .50
Utilizando estas cuotas predeterminadas de gastos indirectos, podemos desarrollar el costo planificado de los artículos
producidos. La producción planificada de cada articulo se multiplica por las cuotas predeterminadas de gastos indirectos.
Costeo de la Calidad de Producto. La importancia de mantener una alta calidad en la fabricación de un producto se ha
puesto de manifiesto en los últimos años por la presión de la competencia externa y por los nuevos métodos de
fabricación, como la producción justo en el momento. Como a la calidad del producto se le da mayor importancia, la
oportunidad de ganancias por productos de alta calidad interactúan entre si. Por esta razón, algunas compañías están
gastando cantidades crecientes para mejorar la calidad de sus productos. Estas compañías también han empezado a
considerar de manera explicita sus presupuestos y han incurrido en un control de costos para mejorar la calidad del
producto.
Planificación de los gastos de Distribución (o Venta). Los gastos de distribución comprende todos los costos
relacionados con la actividad de vender, la distribución y la entrega de los productos a los clientes. En muchas compañías,
este costo representa un importante porcentaje de los gastos totales. La cuidadosa planificación de dichos gastos afecta
favorablemente al potencial de utilidades de la empresa.
Los dos aspectos principales en la planificación de los gastos de distribución son los siguientes:
Planificación y coordinación.- En el desarrollo del plan táctico de utilidades, es esencial lograr un equilibrio
―económico‖ favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados (ingresos) de las ventas.
Control de los gastos de distribución.- Aparte de las consideraciones de la planificación es importante dedicar un serio
esfuerzo al control de los gastos de distribución. En el control de los gastos de distribución se observan los mismos
principios de control que para los gastos indirectos de la fábrica. El control debe construirse en torno a los conceptos de el
área de responsabilidad y los objetivos de los gastos.
El desarrollo de un plan promocional y de publicidad, es un intento complejo que debe involucrar a la mayoría de los
gerentes de mercadotecnia. Esta es una de las razones por las cuales las compañías suelen a menudo tener, dentro de su
organización, un gerente de publicidad. El plan de publicidad puede variar desde vastos programas de publicidad
internacional, hasta la publicidad local en pequeña escala.

4.2.- Concepto de presupuesto

La palabra Presupuesto, se deriva del verbo presuponer, que significa ―dar previamente por sentado una cosa. Se acepta
también que presuponer es formar anticipadamente el cómputo de los gastos o ingresos, de unos y otros, de un negocio
cualquiera. ―El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de operaciones, basado en
una eficiencia razonable. Aunque el alcance de la ―eficiencia razonable‖ es indeterminado y depende de la interpretación
de la política directiva, debe precisarse que un proyecto no debe confundirse con un presupuesto, en tanto no prevea la
corrección de ciertas situaciones para obtener el ahorro de desperdicios y costos excesivos.

4.3.- Ventajas y limitaciones de los presupuestos

En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el medio ambiente, las
nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden sacar
de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo ―apagando fuegos‖, en vez de conducir a la
empresa como es debido. Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes: • Están basados en estimaciones. •
Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan. • Su ejecución no es automática, se necesita
que el elemento humano comprenda su importancia. • Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración.
Es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella.
El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organización. Debe establecerse con
la plena participación de los individuos responsables de su realización, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación
sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el
logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas
dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. La presupuestación puede fracasar por diversas
razones: • Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta
los antecedentes y las causas de los resultados. • Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de
cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. • Cuando no existe
adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización. • Cuando no hay buen nivel de comunicación
y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas
presupuestadas. • Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. • Cuando se tiene la ―ilusión
del control‖ es decir, que los directivos se confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en
Pro de los resultados. • Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación. Cuando no se siguen las
políticas de la organización.

4.5.- Presupuesto base cero

Se trata de una forma de presupuestar diferente e indudablemente mas ortodoxa que la tradicional; en esta
ultima normalmente se parte de lo que se tiene y a la cual se le da un valor presupuestario: en el PBC se
parte de cero, es decir se ignoran totalmente las condiciones y hechas actuales ( lo que esta ocurriendo ) se
predetermina lo que debe ser y como debe ser y solo a esto se le da valor presupuestario. En la forma
tradicional se comete el grave error de · cargar ― presupuestariamente hablando con los lastres del pasado ,
ignorando lo que debe ser,
La presupuestación base cero es un proceso que estructura analíticamente ( por capas, niveles o estratos ) y que
permite a la dirección tomar decisiones sobre la eficiente asignación de recursos a los sectores de mayor
rendimiento requiere que se tomen decisiones en todos los niveles gerenciales, para lo cual es necesario que los
ejecutivos operacionales analicen cada parte presupuestaria, de manera que el punto inicial para el desarrollo
del presupuesto, sea precisamente cero y con base a esto la dirección general tenga elementos para decidir sobre
los incrementos operacionales ( o de servicio ).
Este tipo de presupuesto se utiliza principalmente en entidades paraestatales u organizaciones sin fines de lucro, y consiste
en la programación de ingresos y egresos en una misma proporción, es decir, todo lo que se proyecta ingresar durante el
ejercicio, será destinado a solventar el gasto corriente, el equipamiento y en su caso la obra pública que la organización
tenga programada ejercer, de manera que al cierre del ejercicio o periodo no exista diferencia entre ingreso y egreso.

4.6.- Presupuesto maestro

Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las
actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el ―presupuesto de presupuestos‖. El presupuesto
maestro esta integrado básicamente por dos áreas que son: • El presupuesto de operación. • El presupuesto financiero.

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV
1.- Explica qué es la planeación estratégica.____________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
2..- ¿Qué es la planeación técnica y operativa?_________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
3.- Explica que son los costos fijos, variables y semivariables._____________________________________
_______________________________________________________________________________________
4.- Explica qué es costo de producción._______________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
5.- ¿Qué es presupuesto?___________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
6.- ¿Qué es presupuesto base cero?___________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
7.- Explica qué es presupuesto maestro._______________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
 UNIDAD V
CONTROL PRESUPUESTAL
Objetivo de aprendizaje de la unidad: Conocerá cuál es el control presupuestal

5.1.- Presupuesto Financiero

El plan maestro debe culminar con la elaboración de los estados financieros presupuestados, que son el reflejo del
lugar en donde la administración quiere colocar la empresa, así como cada una de las áreas, de acuerdo con los objetivos
que se fijaron para lograr la situación actual. El presupuesto financiero, aunado a ciertos datos del estado de resultados
presupuestado, expresa el Estado de situación financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado. Con
estos informes, concluye la elaboración del plan anual o plan maestro de una empresa.
Las Finanzas: Permiten el análisis global o por partes del sistema y sirven de fundamento a la elección de las mejores
alternativas para tomar la decisión definitiva. El Presupuesto financiero incluye el cálculo de partidas y/o rubros que
inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorería y el de capital, también
conocido como erogaciones capitalizables.
Presupuesto de tesorería: Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de
fácil realización. También recibe el nombre de presupuesto de caja o movimiento de fondos porque en él se trata de hacer
una posible previsión de los recursos que entrarían a aumentar el efectivo de la empresa (ya sea por venta de activos, por
aumento de pasivos y/o aumento de capital) y la posible aplicación que se piense darles.
Se formula por períodos cortos, ya sea meses o trimestres. Es importante porque mediante él se tratan de prever las
necesidades financieras de la empresa y la forma como se van a prever los recursos, lo cual ayuda a la administración a
seguir sanas políticas de financiación.
Presupuesto de erogaciones capitalizables: Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá más o menos
el importe de las construcciones de nuevos edificios, ampliación de departamentos productivos. Sirve como medio de
evaluación de las posibles alternativas de inversión así como para conocer el monto de los fondos que se requieren y su
disponibilidad en el tiempo.
Una vez terminadas las obras será necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Los altos porcentajes de
crecimiento en el nivel de precios afectan en gran medida todo tipo de inversiones futuras a largo plazo. Por eso
inversiones que se proyectan inicialmente a un año con pocos miles de pesos, pueden salir con costos de millones de pesos
en poco tiempo. Entonces se debe ser cuidadoso al presupuestarlos y emplear métodos adecuados para su correcta
evaluación.

5.1.1.- Naturaleza.
Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cuál es su papel y su relación con el
proceso gerencial. Pocas veces un presupuesto es algo aislado más bien es un resultado del proceso gerencial que consiste
en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial, se encuentra íntimamente relacionado con la
planeación financiera.
Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clásico ciclo administrativo de planear, actuar y
controlar o, más específicamente, como parte de un sistema total de administración que incluye:
· Formulación y puesta en práctica de estrategias.
· Sistemas de Planeación.
· Sistemas Presupuéstales.
· Organización.
· Sistemas de Producción y Mercadotecnia.
· Sistemas de Información y Control.
Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentación ordenada de los
resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propósito, esta definición hace una distinción entre la
contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos últimos están orientados hacia el futuro y no hacia el
pasado, aún cuando en su función de control, el presupuesto para un período anterior pueda compararse con los resultados
reales (pasados). Con toda intención, esta definición tampoco establece límite de tiempo sí bien por costumbre los
presupuestos se elaboran por meses, años o algún otro lapso. Pueden, sin embargo, referirse fácilmente a un solo artículo o
proyecto; a propósito, esta definición no implica que el presupuesto deba establecerse en términos financieros, a pesar de
que esa es la costumbre. En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupuéstales completos pueden incluir, y de
hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones. En la práctica, los sistemas
administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En
empresas pequeñas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos. Pocas veces se
lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que teóricamente se presenta. Por lo general los
directivos y gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio es un factor crítico.
Es evidente la íntima relación entre la planeación y el presupuesto y no es raro encontrar que utilizan indistintamente
términos como presupuesto, plan anual de la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algún tipo de plan o
esta basado en él, sea éste explícito o bien algo que se encuentra en las mentes de los directivos. Finalmente, se puede
definir el Presupuesto como un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos
financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada
centro de responsabilidad de la organización.

EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por
la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo
plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión
de la empresa.
Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la organización, proporcionando las bases que
permitirán evaluar la actuación de los distintos segmentos, o áreas de actividad de la empresa y de la gerencia. El proceso
culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a
su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos. Un proceso presupuestario eficaz
depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar dos que pueden tener la consideración de ―requisitos
imprescindibles‖; así, por un lado, es necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y
coherente, a través de la que se vertebrará todo el proceso de asignación y delimitación de responsabilidades. Un programa
de presupuestación será más eficaz en tanto en cuanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo
cual, necesariamente, tendrá que contar con una estructura organizativa perfectamente definida. El proceso de
planificación presupuestaria de la empresa varía mucho dependiendo del tipo de organización de que se trate, sin embargo,
con carácter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:
· Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la preparación de los presupuestos: La
dirección general, o la dirección estratégica, es la responsable de transmitir a cada área de actividad las instrucciones
generales, para que éstas puedan diseñar sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas
a cada área de responsabilidad, o área de actividad, dependen de la planificación estratégica y de las políticas generales de
la empresa fijadas a largo plazo.
· Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable
elaborará el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos
marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada área de actividad, se planteen
distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o
de las variables que vayan a configurar dichos planes.
· Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a través de fases
iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados
en los niveles anteriores.
· Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y
programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y así alcanzar el adecuado equilibrio
entre las distintas áreas. · Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la dirección general, de las
previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad
a corto plazo, así como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.
· Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un
seguimiento o un control de la evolución de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con
las previsiones. Este seguimiento permitirá corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas
previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.
5.1.2.- Presupuesto de efectivo
a) El presupuesto de efectivo. Concepto: Se podría definir como un pronóstico de las entradas y salidas de efectivo que
diagnostica los faltantes y sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversión de los sobrantes y la
recuperación-obtención de los faltantes. Para una empresa, es vital tener información oportuna a cerca del comportamiento
de sus flujos de efectivo, ya que le permite una administración óptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de
ella.
Liquidez = Capacidad para convertir un activo en efectivo.
La liquidez está en función de dos dimensiones:
• El tiempo necesario para convertir un activo en efectivo
• El grado de seguridad asociado con el precio al cual se realizará el activo.
 No. Concepto importes
1 Saldo inicial de caja y bancos $ 52,400.00
2 compras de mercancías de mercado $ 63,500.00
3 cobro de adeudares y documentos por cobrar $ 15,600.00
4 prestamos bancarios $ 68,000.00
5 intereses ganados $ 3,195.00
6 Pago de sueldos $ 58,300.00
7 vendas de contado $125,600.00
8 compras de CETES $ 18,350.00
9 compra de equipo de transporte $ -
10 Ventas de empaque o desperdicio $ 3,760.00
11 Ventas de CETES $ -
12 Pago de gastos de operación $ 43,128.00
13 pago de proveedores $ 66,160.00
14 cobro a clientes $ 38,375.00
15 pago de contribuciones $ 20,195.00
16 pago de amortización a capital $ 6,800.00
17 pago de interés $ 2,196.00
Sumas $ 52,400.00 $533,159.00
Fórmula de punto de equilibrio:

FLUJO DE EFECTIVO CORRESPONDIENTE AL PERIODO………………………………

INGRESOS
saldo inicial de caja y bancos $ 52,400.00
ingresos ordinarios
ventas de contado $125,600.00
cobro a clientes $ 38,375.00
cobro a deudores y documentos x cobrar $ 15,600.00
otros cobros $179,575.00
ingresos por financiamiento
prestamos bancarios $ 68,000.00
otros prestamos
intereses ganados $ 3,195.00 $ 71,195.00
otros ingresos
venta de empaque o desperdicio $ 3,760.00
venta de activo fijo
ventas de CETES
aumento de capital $ 3,760.00 $306,930.00
suma total de ingresos de periodo
Egresos
egresos ordinarios
compras de mercancias y materia prima de contado $ 63,500.00
pago de sueldos $ 58,300.00
pago de gastos de operación $ 43,128.00
pago de documentos por pagar y aceed
otros pagos (contribuciones) $ 20,195.00
pago a proveedores $ 66,160.00 $251,283.00
egresos por financiamiento
pago de amortizacion a capital $ 6,800.00
pago de intereses $ 2,196.00 $ 8,996.00
otros egresos
compra de CETES $ 18,350.00 $278,629.00
 disminución de capital
pago de dividendos
suma total de egresos del periodo
existencia de caja y banco $ 28,301.00
5.1.3.- Objetivo del presupuesto de efectivo
Diagnosticar cual será el comportamiento del flujo de efectivo a través del periodo o periodos de que se trate.
Detectar en que periodo habrá faltantes y sobrantes de efectivo y a cuanto ascenderán.
Determinar si las políticas de cobros y de pagos son los optimas, efectuando una revisión que libere recursos
que se canalizaran para financiar los faltantes detectado.
Determinar si es óptimo el monto de recursos invertidos en efectivos a fin de detectar si existe sobre o subinversión.
Fijar políticas de dividendos en la empresa.
Determinar si los proyectos de inversión son rentables.
Por qué tener efectivo.
Varios autores coinciden en que los principales motivos que obligan a mantener efectivo son:
Transacciones.- Generalmente no coinciden las entradas con las salidas, por lo que se requiere mantener cierta
cantidad de efectivo.
Imprevisto.- En algunas ocasiones se presentan situaciones imprevistas, lo que obliga a realizar determinados
desembolsos, como la indemnización de un ejecutivo que se separa de la empresa.
Especulación.- Siempre habrá cierta circunstancias que ofrezcan a la empresa buena oportunidades de invertir
sus utilidades, como la compra de cierta materia prima cuya escasez es previsible.
El motivo principal que obliga a mantener efectivo son las transacciones, actividad central de toda
organización, Los otros dos casos son actividades esporádicos. El presupuesto de efectivo se encarga de
mostrar el desequilibrio entre las salidas y las entradas de efectivos por las transacciones realizadas.

5.1.4.- Método para su elaboración.

En la actualidad, muchas empresas pueden llegar a mostrar utilidades y sin embargo no tener efectivo
para hacer frente a sus compromisos de operación y financieros. La circunstancia descrita sucede debido a que
contablemente los ingresos se registran cuando se gana n y los gastos cuando se incurre en ellos. A este
procedimiento el mas común en las empresas se le conoce como contabilidad de base acumulativa. Por otro lado
existe la base de efectivo

5.1.5.- Estados financieros pro forma

FORMAS DE PRESENTACIÓN
ACTIVO PASIVO
DE LOS ESTADOS FINANCIEROS Circulante CIRCULANTE
Existen dos formas de presentación de caja X Documentos por pagar X
bancos X Proveedores X X
la información en el Balance que son: clientes X Acreedores diversos
En forma de Cuenta almacen X iva por pagar
documentos por cobrar X NO CIRCULANTE
En forma de Reporte dedudores diversos X Documentos por pagar a L.P. X
iva Acreditable X X
Estas formas de presentación se X X
derivan de la ecuación contable básica, NO CIRCULANTE
Depositos en garantia X CAPITAL CONTABLE
por lo que si se elabora en forma de Equipo de reparto X Capital X
cuenta se tendrá: equipo de transporte X utilidad del ejercicio X
mobiliario y equipo X utilidad de ejercicios anterioresX X
Activo = pasivo + capital contable edificio X
La fórmula anterior se conoce con el gastos de instalacion X
gastos de organización X X
nombre de fórmula del Balance
general.
La Central S.A. de C,V. balance
general al 31 de diciembre de 2008. SUMA EL ACTIVO X SUMA PASIVO MAS CAPITAL CONTABLE
X

ESTADO DE POSICION FINANCIERA AL 31 DE DICIEMBRE DE 2008.

ACTIVO
ACTIVO CIRCULANTE
EFECTIVO EN CAJA Y BANCOS $ 205,815.00
CLIENTES 204,798.00
IMPUESTSO POR RECUPERAR 416,399.00
DEUDORES DIVERSOS 1,016,562.00
 INVENTARIOS 2,492,399.00
ANTICIPO A PROVEEDORES 32,919.00
DEPOSITOS EN GARANTIA 273.00
SEGUROS PAGADOS POR ANTICIPADO 30,992.00
INTERESES PAGADOS POR ANTICIPADO 4,382.00
TOTAL DEL ACTIVO CIRCULANTE $4,404,539.00

ACTIVO FIJO
EQUIPO DE TRANSPORTE 317,544.00
MOBILIARIO Y EQUIPO 52,981.00
EQUIPO DE COMPUTO 135,608.00
TOTAL DEL ACTIVO FIJO 506,133.00
DEPRECIACIONES
DEPRECIACION EQUIPO DE TRANSPORTE - 174,813.00
DEPRECIACION MOBILIARIO Y EQUIPO - 40,123.00
DEPRECIACION EQUIPO DE COMPUTO - 107,798.00
TOTAL DEPRECIACIONES - 322,734.00
TOTAL DEL ACTIVO $4,587,938.00

PASIVO
A CORTO PLAZO
DOCUEMNTOS POR PAGAR 81,047.00
ACREEDORES DIVERSOS 43,932.00
PROVEEDORES 439,603.00
I.S.R. 126,974.00
IMPUESTOS POR PAGAR 33,442.00
P.T.U 72,014.00
TOTAL PASIVO A CORTO PLAZO 797,012.00

A LARGO PLAZO
IVA POR PAGAR DIFERIDO 10,283.00
I.S.R. DIFERIDO 21,628.00
TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO 31,911.00
TOTAL DEL PASIVO 828,923.00

CAPITAL
CAPITAL SOCIAL 50,000.00
RESERVA LEGAL 33,609.00
PERDIDA DEL EJERCICIO - 6,488.00
UTILIDADES DE EJERCICIOS ANTERIORES 3,765,294.00
PERDIDA ACUMULADAS DE EJERCICIOS ANT. - 83,400.00
3,759,015.00
SUMA PASIVO Y CAPITAL $4,587,938.00

ESTADO DE RESULTADOS DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2005

VENTAS NETAS $7,622,852.00

OTROS INGRESOS 9,483.00
7,632,335.00
COSTO DE VENTAS 6,058,701.00

UTILIDAD BRUTA 1,573,634.00

GASTOS DE OPERACIÓN
GASTOS GENERALES 1,286,345.00

UTILIDAD EN OPERACIÓN 287,289.00

COSTO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO

INTERESES A FAVOR 552.00
INTERESES A CARGO - 3,242.00
COMISIONES BANCARIAS - 16,002.00
- 18,692.00
UTILIDAD DE OPERACIONES CONTINUAS
ANTES DE I.S.R. Y P.T.U. 268,597.00

PROVISIONES 275,085.00

PERDIDA DESPUES DE OPERACIONES

DISCONTINUAS - 6,488.00

ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACION FINANCIERA

UTILIDAD NETA O PARTIDAS EXTRAORDINARIAS -

PERDIDA ANTES DE PARTIDAS EXTRAORDINARIAS 6,488.00

MAS (MENOS)

PARTIDAS EXTRAORDINARIAS A FAVOR

PARTIDAS EXTRAORDINARIAS A CARGO

UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO

PERDIDA DEL EJERCICIO 6,488.00

PARTIDAS APLICADAS A RESULTADOS QUE NO AFECTAN RECURSOS

DEPRECIASIONES Y AMORTIZACIONES 41,320.00

IMPUESTOS SOBRE LA RENTA DIFERIDOS
P.T.U. DIFERIDOS

AUMENTO O DISMINUCION EN:

CUENTAS POR COBRAR 468,290.00

INVENTARIOS -287,528.00
PAGOS ANTICIPADOS 24,105.00

AUMENTO O DISMINUCION EN:

PROVEEDORES Y OTROS PASIVOS 33,814.00

RECURSOS GENERADOS POR LA OPERACIÓN -136,221.00

FINANCIAMIENTOS
 PRESTAMOS RECIBIDOS

BANCARIOS
PERSONAS FISICAS
PERSONAS MORALES 81,047.00

INVERSION
ADQUISICION DE ACTIVO FIJO 155,748.00
ADQUISICION DE INMUEBLES
INVERSIONES EN ACCIONES

AUMENTO A EFECTIVO E INVERSIONES TEMPORALES -210,922.00

EFECTIVO E INVERSIONES TEMPORALES:

AL PRINCIPIO DEL PERIODO 416,737.00
AL FINAL DEL PERIODO 205,815.00
ESTADO DE RESULTADOS DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2005

VENTAS NETAS $7,622,852.00

OTROS INGRESOS 9,483.00
7,632,335.00

COSTO DE VENTAS 6,058,701.00

UTILIDAD BRUTA 1,573,634.00

GASTOS DE OPERACIÓN
GASTOS GENERALES 1,286,345.00

UTILIDAD EN OPERACIÓN 287,289.00

COSTO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO

INTERESES A FAVOR 552.00
INTERESES A CARGO - 3,242.00
COMISIONES BANCARIAS - 16,002.00
- 18,692.00
UTILIDAD DE OPERACIONES CONTINUAS
ANTES DE I.S.R. Y P.T.U. 268,597.00

PROVISIONES 275,085.00

PERDIDA DESPUES DE OPERACIONES

DISCONTINUAS - 6,488.00

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD V
1.- Explique qué es el presupuesto financiero.____________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
2.- ¿Qué es el presupuesto de tesorería?__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
3.- Explica qué es el proceso presupuestario en las organizaciones.____________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
4.- ¿Qué es presupuesto de efectivo?_____________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
 UNIDAD VI
CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD

Objetivo de aprendizaje de la unidad: Conocerá la contabilidad por áreas de responsabilidad

6.1.- Ventajas de la contabilidad por áreas de responsabilidad

Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa. Proporciona información y señala las áreas
que lograron su objetivo. Las que lo superaron, etc. Siempre hay un responsable a cargo de cada área.
Ayuda a la aplicación de la administración por excepción, permite a cada administración comparar entre sus
presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que
actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados. Sustituye la presentación tradicional de los
resultados favoreciendo una mejor determinación de responsabilidades. Motivo a utilizar la administración por
objetivos o por resultados, ya que separa el objetivo principal de la empresa en subobjetivos destinados a cada área.
Señalando a cada objetivo las pautas para lograrlo. Por ejemplo, indica el centro de costos los estándares por cumplir y la
producción a alcanzar, al centro de ingresos, su cuota a lograr y composición de áreas a vender, etc.

6.2.- Estructura de la organización como fundamento del sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad
El sistema de contabilidad por aéreas de responsabilidad no se podrá implantar en una empresa donde no este
perfectamente definido el papel que juega cada uno de los miembros de la organización; por ello, es necesario que
este perfectamente delimitada la autoridad y responsabilidad de cada uno, de manera que nunca ocurra una
situación de la cual nadie es responsable . este sistema se basa en la existencia de una persona responsable de
lo que ocurra dentro de cada área , de tal forma que en un momento dado pueda explicar las razones que
provocaron ciertos hechos en los cuales el sistemas de control administrativo esta interesado . este es una premisa
sustancial que, si no es totalmente comprendida en la organización, hace perder sentido a la aplicación del sistema
de control.
Es lamentable encontrar empleados con muchos años de trabajo en una empresa que aun no tienen definida su
función, porque la alta gerencia no ha encarado la tarea de elaborar un organigrama, no solo con la
distribución de los puestos que existen , sino con las actividades que esperan de cada empleado, su autoridad y
responsabilidad, de manera que cada miembro del personal sepa que se espera de el, para poder conocer si esta
cumpliendo con esos fines. No hay nada mas frustrante para una persona no saber a donde la quieren llevar y si
esta haciendo bien o mal las cosas. Todo ello sucede cuando no se define claramente la organización de la
empresa. Esto se debe evitar elaborando u n manual de organización.
A continuación se dará un ejemplo de un organigrama general y estructura de una empresa de tamaño medio.
OR G A N I G R A M A

6.3.- Definición,
naturaleza, importancias
y tipos de control GERENTE
DEFINICIÓN: GENERAL
El control administrativo
es el proceso mediante el
JEFE DE JEFE DE DEPTO. JEFE DE JEFE DE
cual la administración se DEPTO. DE DE RECURSOS DEPTO. DE DEPTO. DE
asegura de que los RECURSOS
FINANACIEROS
RECURSOS AUDITORIA
recursos sean obtenidos y HUMANOS MATERIALES
usados eficientemente en
función de los objetivos
planeados por la JEFE DE OFICINA
JEFE DE OFICINA DE JEFE DE OFICINA AUDITORIA
organización. DE SELECCIÓN CONTABILIDAD DE COMPRAS INTERNA

NATURALEZA. Primero
analizaremos la AUXILIAR
importancia de contar con ADMINISTRATIVO

un buen sistema de control

administrativo, sus
objetivos, las principales etapas para diseñarlo, la naturaleza de la contabilidad por áreas de responsabilidad, el análisis de
las partidas controlables, la asignación de los costos indirectos a las diferentes áreas, los informes de actuación de las
diferentes áreas de responsabilidad financiera, etcétera.

IMPORTANCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO. Toda organización es perfectible; es decir, siempre pueden
mejorar determinadas áreas para lograr los objetivos fijados por la administración. Si se acepta que todo es perfectible y
que toda organización debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas. Ese control solo es posible si se cuenta con
un sistema de información que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, de modo que
constantemente se estén corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos, lo cual traerá como consecuencia el
incremento del valor de la empresa. Es errónea la idea, muy arraigada en algunas organizaciones de que un sistema de
control administrativo solo es útil para diagnosticar fallas. Resulta vital conocer las fallas y los aciertos para lograr una
superación constante; se alcanzara esta superación en la medida en que se posea un sistema de información que permita
ejercer un buen control administrativo. Las organizaciones han reconocido la necesidad de canalizar sus esfuerzos hacia la
implantación de los sistemas de control administrativo, el mismo gobierno federal ha redoblado esfuerzos para controlar
los recursos y planes del sector público. Debemos recordar que, cuando en las organizaciones los sistemas financieros,
humanos, contables, de mercadotecnia, de calidad de producción no controlan sus funciones adecuadamente, tienden al
caos. De ahí que, para las empresas, el reto de poner en práctica sistemas de control administrativo sea imperioso,
especialmente en vista del futuro donde la formación de bloquees económicos y la competitividad incrementan.
TIPOS DE CONTROL. A continuación se verán los tres sistemas de control mas utilizados para ejercer el control
administrativo, que sirven de guía para determinara el tipo de control que debe ser implantado según el tipo de empresa
que se trate.
CONTROL GUÍA O DIRECCIONAL: Este método consiste en que los resultados se pueden predecir y que las
acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la operación.
CONTROL SELECTIVO: Consiste en la verificación de muestras de determinada operación para detectar si cumple los
requisitos previstos, para determinar si se puede continuar con el proceso. Como ejemplo de este método se encuentran el
control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de producción masiva.
CONTROL DESPUÉS DE LA ACCIÓN: Una vez que la operación ha concluido, se miden los resultados y se
comparan con un estándar previamente establecido. Los presupuestos son un ejemplo claro de este sistema de control.
6.4.- Estándares contra los que se evalúan las diferentes áreas de responsabilidad
La eficiencia con la que se evaluara un área depende de la relación de insumos y resultados. Dicha relación
puede ser medida comparando entre lo obtenido y lo que se esperaba. Los estándares con los cuales se realiza
esta comparación dependen de la naturaleza del área de responsabilidad de que se trate. No es igual la medida
estándar fijada para un centro de costos que la de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los
diferentes matices que pueden tomar las áreas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estándar con el
cual se medirá la eficiencia de dicha unidad o área. Todos los centros de responsabilidad generan resultados
(producen algo) y a su vez todos tienen insumos (consumen recursos). La clasificación se organiza en función
de la dificultad de medir ambos factores y la relación entre ellos.
6.5.- Ventajas del sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad.
.-Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa. Proporciona información y señala las
áreas que lograron su objetivo, siempre hay un responsable para cada área
2.- Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada administrador comparar entre su presupuesto
y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no
agregan valor y deben ser eliminados.
3.- Elimina la presentación tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor delimitación de responsabilidades.
4.- Motiva a utilizar la administración por objetivos o por resultados, ya que separa el objetivo principal de la empresa en
sus objetivos destinados a cada área señalando en cada objetivo las pautas para lograrlo.
6.6.- Evaluación de las diferentes aéreas de responsabilidad.
Se explico que la eficiencia con que se maneja un área depende de la relación de sus insumo y resultados. Dicha
relación puede ser medida comparando lo que agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera que se
realiza esta comparación depende de la naturaleza del área de responsabilidad de que se trate. No es igual el
análisis para un centro de costos, que el de un centro de utilidades, deben considerarse las matices de las aéreas
de responsabilidad y elaborar el estudio basado en actividades con el cual la eficiencia de dicha unidad.
Todos los centros de responsabilidad general resultados ( producen algo ). Por lo tanto, la clasificación se organiza
en función de la dificultad de medir ambos factores y relación entre ellos. De acuerdo con este criterio, los
principales tipos de centros de responsabilidad son:
Centros de costos estándar
Centros de ingresos
 Centros de gastos discrecionales
Centros de utilidades.
Centros de inversiones.
6.6.1.- Centros de costos estándar
Este sistema de control parte del principio del que se puede medir los resultados multiplicando su cantidad física
por el costo unitario estándar de cada producto obtenido. Se detectan así las variaciones del área de producción, ya
sean bienes y servicios, lo que se produce en la empresa y en el área específica.
Generalmente, el dirección es evaluado y controlado en función de su manejo eficiente de los estándares bajo el
enfoque de costeo basado en actividades .
Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los costos estándar como norma de
calidad, uso de la capacidad instalada, etc.
Lo cual también se debe indicar en forma estandarizada. También es conveniente analizar ciertos datos
cualitativos como rotación de personal, moral del grupo, etc.
6.6.2.- Centros de ingresos
Trata de medir la captación de mercado, expresada en términos de ventas, lo cual puede ser comparado con lo
que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone el establecimiento de ingresos de ventas y de gasto de ventas,
de tal manera que periódicamente se pueden comparar lo presupuestado y se justifican las diferencias; por ejemplo,
mercadotecnia de la división bienes de capital. Al igual que en un centro de costos, existen mucho factores que
no pueden ser medidos ; por ejemplo, la fijación de precios, la imagen del producto, etc. Pero que deben
analizarse para evaluar la actuación de los ejecutivos de dicha área.
6.6.3.- Centros de gastos discrecionales
Algunas áreas de la organización no pueden ser medidas como centro de costos estándar o de ingresos.
Estas aéreas son las administrativas: Contraloría, Relaciones industriales , Departamento legal, investigación y
desarrollo, finanzas, etc., cuya misión principal es servir a la línea. Claro está que a todos ellos se les asigna un
presupuesto de gasto el cual se compara periódicamente con lo realizado. Pero su efectividad y eficiencia no
podrán ser traducidas en términos monetarios.- de aquí se desprende que el control de gastos nos es
representativos de la actuación de los ejecutivos; sin embargo, tener un presupuesto de gasto motiva a los
responsables a mantenerlo, ajustándose a el. Pero debe recordarse que lo esencial para evaluar al responsable es
la calidad del servicio prestado.
6.6.4.- Centros de utilidades
Los centros de costos estándar y de ingresos ya comentados miden básicamente un subconjunto de la utilidad de
la organización a que pertenecen. Es necesario mantener la independencia de actuación de cada uno de los
subconjuntos, para que no haya interferencia. Sin embargo, cuando se quiere tener una visión completa de la
actuación es necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea responsable de ingreso y costos; es decir ,
el control se ejercerá tanto en la referente al manejo del área productiva como el área de mercados.
Lo importante aquí es que en un centro de utilidades permite medir los insumos y resultados y las relaciones
entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuación al evaluar insumos, mercados y la
interacción entre ellos; por ejemplo, las divisiones Enseres, Alimentos y Bienes de Capital.
6.6.5.- Centros de inversión
Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversión consiste en que lo que se mide en este ultimo es la
forma como se han manejado los activos o recurso asignados a un área o división de la compañía .
Estos son los principales centros de responsabilidad financiera que pueden ser utilizados en cualquier
organización; sin embargo, la pregunta que falta contestar es: ¿ Cual es mejor? Todos los son : lo interesante es
aplicar el mas adecuado en cada circunstancia. Es importante hacer hincapié que los diferentes reportes que se
generen en los distintos centros de responsabilidad financiera, deben ser diseñados de acuerdo con la filosofía y
marco conceptual que se ha estudiado en el capitulo 3 referente a costeo basado en actividades, es decir , que se
muestre cada proceso haciendo énfasis en aquellas actividades que no agregan valor, de tal manera que se
propicie el proceso de un continuo mejoramiento.

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD VI
1.- ¿Cuáles son las ventajas de la responsabilidad por áreas de responsabilidad?__________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
2.- ¿Cómo se clasifican las responsabilidades por áreas de una organización?____________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
3.- ¿Cuáles son los tres sistemas de control más utilizados para ejercer en una organización?_________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
4.- Explica qué es el centro de ingresos._________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
5.- ¿Cuáles son las áreas administrativas de una organización?________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________

BIBLIOGRAFÍA

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
7ª. EDICION
EDITORAL MC GRAW HILL
INTERAMERICANA.
AUTOR: DAVID NOEL RAMIREZ PADILLA.
 GLOSARIO
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA: Es información de una empresa orientada hacia la elaboración de informes
internos que facilitan las funciones de planeación, control y toma de decisiones de la administración.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN: Las bases de este presupuesto debe ser el de ventas siendo necesario
formularlo en unidades, por lo que es indispensable.

PRESUPUESTO DE VENTAS: No se debe considerar como una varita mágica que resuelve los problemas
relacionados con el sistema de control presupuestario de la entidad.

PRESUPUESTO DE EFECTIVO: Es diagnosticar cual será el comportamiento del flujo de efectivo a través del
periodo o periodos de que se trate.
Detectar en qué período habrá faltantes y sobrantes de efectivo y a cuanto ascenderán.

PUNTO DE EQUILIBRIO: Es aquel nivel en el cual los ingresos ―son iguales a los costos y gastos, y por ende no existe
utilidad‖, también podemos decir que es el nivel en el cual desaparecen las pérdidas y comienzan las utilidades o
viceversa.