Sesión 4
Diseño y medición
del trabajo
Agenda
Revisión de ejemplo anterior
Distribución de operaciones en planta, ejemplos diferentes procesos
EJEMPLO 2
El restaurante debe responder a una demanda de clientes que varía durante el
día. A la hora pico, es imposible servir a todos los comensales de inmediato y
algunos tendrán que esperar para conseguir mesa. El restaurante, dada esta
demanda variable, es un proceso que no trabaja en estado constante. Muchos
de los platillos del menú pueden estar ya preparados, ensaladas y postres, por
ejemplo, ayudan a acelerar los procesos que se deben efectuar cuando se está
sirviendo a los comensales.
Es importante atender a los clientes con rapidez, los gerentes han montado un
buffet, en el cual los clientes se sirven solos. El buffet es llenado constantemente
para que la comida esté fresca. Para acelerar más el servicio, se cobra un monto
fijo por persona, independiente de lo que coma el cliente. Suponga que se ha
diseñado el buffet de modo que el cliente tarda 30 minutos en servirse y comer y
que los clientes comen en grupos de dos o tres en una misma mesa. El sitio
tiene 40 mesas, cada una para cuatro personas. ¿Cuál es la capacidad máxima
de este restaurante?
No es difícil saber que el restaurante tiene lugar para 160 (40
mesas *4 personas) personas sentadas en las mesas a la
vez.
De hecho, en esta situación, tal vez sería más aconsejable
medir la capacidad en términos de grupos de comensales,
porque así es como se utilizará la capacidad.
Si el grupo promedio de comensales es 2.5 individuos,
entonces la utilización promedio de los asientos es de 62.5%
(2.5 sillas/grupo ÷ 4 sillas/mesa) cuando el restaurante está
operando a su capacidad.
El tiempo del ciclo para el restaurante, cuando funciona a su
capacidad, es de 0.75 minutos (30 minutos/mesa ÷ 40
mesas). Así, una mesa estaría disponible cada 45 segundos.
El restaurante podría manejar 80 grupos de comensales por
hora (60 minutos ÷ 0.75 de minuto/grupo).
El problema de este restaurante es que todo el mundo quiere comer a la misma
hora. La gerencia ha reunido datos y espera que los grupos de comensales que
llegan a la hora del almuerzo, que es de 11:30 a.m. a 1:30 p.m., tengan el
siguiente perfil. Los clientes sólo son admitidos hasta la 1:00 p.m.
Como el restaurante opera durante 2 horas para el almuerzo y la capacidad es
de 80 grupos de comensales/hora, al parecer no tiene problema alguno. Sin
embargo, existe un problema debido al flujo asimétrico de los comensales que
entran al restaurante. Una forma simple de analizar la situación consiste en
calcular cómo se espera que luzca el sistema en términos del número de
comensales que se atiende y número que esperan en línea al término de cada
intervalo de 15 minutos.
La clave para comprender radica en considerar los números acumulados. La
diferencia entre las llegadas acumuladas y las partidas acumuladas dará el número
de grupos de comensales en el restaurante (sentados en las mesas y los que
esperan). Como hay 40 mesas, cuando la diferencia acumulada durante un Servicio
intervalo de tiempo es mayor a 40, se forma una línea de espera.
Cuando las 40 mesas están ocupadas, el sistema está operando a capacidad y se
sabe que el tiempo del ciclo del restaurante entero es de 45 segundos por grupo
de comensales a esta hora (esto significa que en promedio una mesa se
desocupa cada 45 segundos o 20 mesas se desocupan en cada intervalo de 15
minutos).
El último grupo tendrá que esperar a que todos los llegaron antes consigan una
mesa, por lo cual se supone que el tiempo de espera es el número de los grupos
que están en la línea multiplicado por el tiempo del ciclo.
El análisis muestra que a las 12 del día, 10
grupos de comensales están esperando en
línea. Esta línea llega a 25 grupos a las
12:15. La línea de espera se reduce a sólo
10 grupos para las 12:45.
Por lo tanto, ¿qué se puede hacer para
resolver el problema de la línea de
espera?
Abreviar el tiempo del ciclo de una sola
mesa, pero es poco probable que los
comensales coman apresuradamente sus
alimentos en menos de 30 minutos. Otra
idea sería añadir mesas. Si el restaurante
pudiera añadir 25 mesas, entonces no
habría espera. Una última idea sería
duplicar los grupos en las mesas,
obteniendo así una utilización mayor de las
plazas.
CONCLUSIONES
El análisis de los procesos es una habilidad básica necesaria para comprender
cómo opera un negocio. El trazo de un diagrama de flujo, que muestre el
movimiento de los materiales o la información en la empresa, ofrece muchos
datos.
El diagrama debe incluir todos los elementos de las operaciones y mostrar cómo
embonan unos con otros. Indicar dónde se guarda el material o dónde forman la
fila los pedidos. Muchas veces, 90% o más del tiempo que se requiere para servir
a un cliente transcurre en la simple espera.
Por lo tanto, el sólo eliminar el tiempo de espera puede mejorar enormemente el
desempeño del proceso.
IMPORTANCIA ESTRATÉGICA EN LA DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES
Es una decisión clave que determinan
la eficiencia de las operaciones a
largo plazo, tiene numerosas
implicaciones estratégicas porque
establece prioridades competitivas en
relación con capacidad, procesos,
flexibilidad y costo, igual que con la
calidad de vida en el trabajo, el
contacto con el cliente y la imagen.
Una distribución eficiente
puede ayudar a lograr
una estrategia que apoye
la diferenciación, el bajo
costo o la respuesta
El objetivo de la estrategia
de distribución es
desarrollar una disposición
efectiva y eficiente que
cumpla con los
requerimientos
competitivos de la
empresa.
El diseño de la distribución debe
considerar la manera de lograr:
1. Mayor utilización de espacio, equipo y
personas.
2. Mejor flujo de información, materiales
y personas.
3. Mejor ánimo de los empleados y
condiciones de trabajo más seguras.
4. Mejor interacción con el cliente.
5. Flexibilidad
TIPOS DE DISTRIBUCION
Para lograr estos objetivos, se han desarrollado varios
métodos:
1. Oficina: Posiciona trabajadores, equipo y espacios para
proporcionar movimiento de información.
2. Tienda: Asigna espacio de anaquel y responde al
comportamiento del cliente.
3. Almacén: Aborda los intercambios que se dan entre
espacio y manejo de materiales.
TIPOS DE DISTRIBUCION
4, Orientada al proceso: Trata producción de bajo
volumen y alta variedad (también llamada “taller de
trabajo” o producción intermitente).
5, Célula de trabajo: Acomoda maquinaria y equipo
para enfocarse en la producción de un solo
producto o de un grupo de productos relacionados.
6. Orientada al producto: mejor utilización de
personal y maquinaria en producción repetitiva o
continua.
Equipo manejo
materiales
Costo
Capacidad y
desplazamiento
espacio
Buena
distribución
Flujo Entorno y
información estética
Equipo para manejo Requerimientos de Entorno y Flujos de Costo de
de materiales capacidad y espacio estética información desplazarse
entre áreas
de trabajo
Decidir qué equipo se Conocidas las Decisiones La comunicación Consideracion
va a usar, incluyendo necesidades de acerca de es importante es
bandas, grúas, personal, ventanas, para cualquier relacionadas
sistemas de maquinaria y equipo, se plantas y altura organización y la con el
almacenamiento y procede con la de las distribución movimiento de
recuperación distribución y divisiones para debe facilitarla. materiales o
automatizados, y espacio para cada facilitar el flujo Decisiones tanto con la
carritos componente. de aire, reducir acerca de la importancia de
automáticos para En oficina, se el ruido, brindar proximidad que ciertas
entrega y debe considerar el privacidad, como de áreas estén
almacenamiento de espacio para cada etcétera. espacios cerca
material. empleado, holguras, abiertos contra de otras.
seguridad, ruido, divisiones a
polvo, humo, media altura y
temperatura. oficinas
privadas.
DISTRIBUCION DE OFICINAS
Requiere agrupamiento de trabajadores,
equipos y espacios para proporcionar
comodidad, seguridad y movimiento de
información.
Grafica de Estas distribuciones están en flujo constante
relaciones
a medida que el cambio tecnológico altera la
manera en que funcionan las oficinas.
DISTRIBUCION DE OFICINAS
Aunque el movimiento de información es cada vez más
electrónico, el análisis de la distribución de oficinas
todavía requiere un enfoque basado en tareas.
La correspondencia impresa, contratos, documentos
legales, expedientes confidenciales, copias físicas de
texto, ilustraciones y diseños siguen teniendo una gran
importancia en muchas oficinas.
1. Cuando Deloitte & Touche encontró que entre el
30% y el 40% de sus escritorios estaban
desocupados en un momento dado, la
compañía desarrolló sus “programas de
hospedaje”. Los consultores perdieron sus
oficinas permanentes; cualquiera que planee
estar en el edificio solicita una oficina a través
de un “conserje”, quien cuelga el nombre del
consultor en la puerta durante el día y llena el
espacio con los materiales solicitados.
2, Cisco Systems redujo en un 37%
sus costos por renta y servicios del
sitio de trabajo y obtuvo beneficios por
2,400 millones de dólares al reducir el
área, reconfigurar espacio, crear
oficinas móviles con todo sobre
ruedas, y diseñar áreas de innovación
del tipo “deshazte de todo”.
DISTRIBUCION ORIENTADA AL PROCESO
Puede manejar en forma simultánea
una amplia variedad de productos o
servicios.
Resulta más eficiente cuando se
elaboran productos con distintos
requerimientos o cuando se manejan
clientes, pacientes o consumidores
con distintas necesidades.
DISTRIBUCION ORIENTADA AL PROCESO
En este entorno, cada producto o grupo de productos pasa una
secuencia de operaciones distinta. Un producto o pedido pequeño se
fabrica llevándolo de un departamento a otro en la secuencia requerida.
DISTRIBUCION ORIENTADA AL PROCESO
Ventajas: flexibilidad para asignación de equipo y mano de obra. La
falla de una máquina no detiene todo un proceso. Es conveniente
para manejar manufactura de partes o lotes de trabajo.
DISTRIBUCION ORIENTADA AL PROCESO
Desventajas: uso de equipos de propósito general. Los pedidos
toman más tiempo para moverse a través del sistema debido a su
difícil programación, cambiantes preparaciones y manejo único de
materiales.
Requiere mano de obra calificada y grandes inventarios de trabajo en
proceso debido a la falta de balanceo en las líneas. La mano de obra
calificada aumenta el nivel de capacitación y experiencia requerido,
altos niveles de inventario incrementan la inversión de capital.
Cuando se diseña distribución de un proceso, la táctica más común
es arreglar los centros de trabajo minimizando costo por manejo de
materiales.
Grandes flujos de partes o personas deben colocarse cercanos.
Bajo este enfoque, el costo por manejo de materiales depende de
(1) número de cargas (o personas) que se desplazan entre dos
zonas durante cierto periodo y (2) costos relacionados con la
distancia que se trasladan las cargas.
El costo es una función de la distancia. El objetivo se puede
expresar como sigue:
EJEMPLO
La administración quiere determinar un arreglo de los 6 departamentos de su fábrica de
forma que se minimicen los costos por manejo de materiales. Se adopta un supuesto que
cada departamento mide 20 × 20 pies y que el edificio tiene 60 pies largo y 40 de ancho.
PASO 1: Identificar las unidades o personas que se transportan entre zonas.
PASO 2: Definir las mayores interacciones y ubicarlas cerca.
PASO 3: Determinar los requerimiento de espacio de cada área.
PASO 4: Desarrolle diagrama esquemático inicial que muestre la secuencia de
departamentos, tratar de colocar zonas con un flujo pesado de materiales seguidos uno
del otro.
PASO 5: Calcule los costos por manejo de materiales
Se supone que un montacargas lleva materiales entre departamentos. El costo de
mover una carga entre departamentos adyacentes se ha estimado en $1 y no
adyacentes $2. El costo por manejo de materiales entre 1 y 2 es de $50 ($1 por
50 carga), de $200 entre 1 y 3 ($2 por 100 cargas), de $40 entre 1 y 6 ($2 20
cargas). Las áreas que están en diagonal, como 2 y 4, se tratan como
adyacentes. El costo total para la distribución mostrada es:
Es deseable colocar juntos los departamentos 1 y 3, no son adyacentes y el alto
volumen de flujo entre ellos genera un costo elevado.
Intercambiar los departamentos 1 y 2 produce un segundo diagrama de flujo.
DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
Se define como la función de especificar
las actividades laborales de un individuo o
un grupo en un contexto organizacional.
Su objetivo es crear estructuras laborales
que cumplan las necesidades de la
organización y su tecnología, y que
satisfagan los requerimientos personales e
individuales, seguridad, comodidad y
eficiencia de la persona que ocupa el
puesto.
TRABAJO INDIVIDUAL
