LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN — AMT

materia
Gestión de
Recursos Humanos
GRH · QUINTO CUATRIMESTRE

contacto web y redes

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 Índice
Propósito 4
Competencias 4
Objetivos 5
Mapa conceptual 6
Contenidos mínimos 6
Contenidos 6
Bibliografía 8
Planificación 8
Metodología 9
Evaluación 10
Módulos
› Módulo 1 11
› Módulo 2 29
› Módulo 3 51
› Módulo 4 74
› Módulo 5 86
› Módulo 6 95
› Módulo 7 114

Anexo: Lecturas obligatorias 131

Referencias

❶ Lectura Obligatoria (disponible en ANEXO)

① Lectura Complementaria (disponible en plataforma)

Impresión total del documento 167 páginas

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 3

 Propósito
Uno de los mayores desafíos al que nuestras sociedades y cada uno de nosotros nos en-
frentamos es, sin dudas, el cambio permanente. Los diversos profesionales en sus dis-
ciplinas, actúan en el ámbito público y privado, tanto en relación de dependencia como
en carácter de asesor independiente. Es por ello que su desempeño se ve afectado por
diversas variables tales como las profundas modificaciones macro-económicas, las cam-
biantes necesidades del cliente, las acciones emprendidas por los competidores o la rá-
pida incorporación de nuevos participantes en el mercado. Todas ellas son expresiones
concretas de este cambio que enfrenta hoy la vida de la empresa.  

Para ser partícipe de esta realidad, el alumno debe estar preparado para captar y com-
prender los diversos sucesos tanto de manera global como profunda, dado que los nue-
vos estilos de gestión pueden situarlo en el rol de asesor, independientemente de la rela-
ción contractual y de su posición en la estructura de la organización. El compromiso con
los resultados supera, de esta forma, los límites de la formalidad.  

La misión como profesional de los alumnos será, asistir a las necesidades de los intere-
sados en el desarrollo de la competitividad del negocio, para lo cual será absolutamente
necesario considerar el factor humano como efector eficiente. El logro de objetivos y la
obtención de resultados dependerán, entonces, de la habilidad que haya desarrollado
para generar motivación, ejercer liderazgo, establecer comunicación con sus colabora-
dores y detectar y suplir sus necesidades de capacitación. 

Entonces, esta asignatura ayudará a convertirse en un mejor potenciador de gestión y

generador de valor para toda la organización.

Competencias
Disciplinares

Realizar el diseño, la implementación y la evaluación de los procesos de comerciali-

zación, producción, recursos humanos, tecnológicos, de control y de obtención y uso
de recursos financieros que impacten en la cadena de valor con la finalidad de imple-
mentar políticas alineadas con la estrategia general de la organización.

Tecnológicas

DOMINIO DE HERRAMIENTAS Y TECNOLOGÍAS DIGITALES. Habilidad para comuni-

carse, relacionarse y colaborar en equipo, mejorando los resultados de los procesos
en los que se encuentra implicado en la vida académica.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 4

 Transversales

TRABAJO EN EQUIPO Y COLABORATIVO. Saber construir conocimientos y desarrollar

propuestas entre diversas personas, propiciando la integración de diversos saberes
para arribar a soluciones comunes y desarrollando las habilidades interpersonales
necesarias para lograr los objetivos planteados (relaciones interpersonales, respon-
sabilidad, etc.)

FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN A SITUACIONES NUEVAS. Tener una actitud abierta a

cambiar, siendo capaz de modificar una decisión, un rumbo o un proyecto y adoptar
enfoques nuevos a partir de cambios contextuales.

Objetivos
› Adquirir una visión global de los sistemas de Recursos Humanos en la empresa para
la elaboración e implementación de políticas, sistemas, métodos y procedimientos
de trabajo.

› Comprender la evolución de la gestión de los Recursos Humanos para contribuir con

su pleno desarrollo.

› Comprender los procesos administrativos de gestión de Recursos Humanos, integra-

dos a los negocios de la empresa, para analizar necesidades potenciales.

› Desarrollar la capacidad crítica en el proceso estratégico de gestión de Recursos

Humanos para proveer a la empresa de personal idóneo en el momento requerido.

› Adquirir un lenguaje técnico, preciso y claro, como expresión y organización del pen-
samiento que le facilite la comprensión global de los sistemas de Recursos Humanos
en la empresa.

› Adquirir habilidades en cuanto a responsabilidad, cooperación e integración, con-

templando los distintos aspectos de la organización, para hacer sostenible la aplica-
ción del criterio de mejora continua.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 5

 Mapa conceptual

Gestión de Recursos Humanos

Empresa

realiza la

puede asumir distintos

Gestión de RR.HH. Estilos de liderazgo

puede dividirse según

Áreas de desempeño

Empleos y selección Capacitación y Relaciones laborales

de personal desarrollo
Departamento de RR.HH.

sostienen
utiliza detecta necesidades analiza la procesos de
para diseñar un relación entre

Técnicas de Comunicación
nexo entre

Plan de carrera Persona Puesto

entrevistas

para ejecutar a través de

Interna Externa
Incorporación Desvinculación Evaluación de Valuación de
desempeño puesto que incluyen

del a partir de las Negociación

cuales elabora
en la que
intervienen

Relaciones
gremiales
para el

Trabajador

Contenidos mínimos
Introducción a los Recursos Humanos. Desarrollo gerencial. El negocio y la globalización.
Rol de los Recursos Humanos en la organización. Selección de Personal. Capacitación.
Evaluación de desempeño. Compensaciones. Relaciones Gremiales. Negociación. Diag-
nóstico y planificación de las relaciones laborales. La Desvinculación Laboral.

Contenidos
Módulo 1: Introducción a los RR.HH.
Los trabajadores y la empresa. ¿Qué es la gestión de los RR.HH? Objetivos de la gestión
de RR.HH. Contribución de la función del personal a la empresa. Los clientes de la fun-
ción de RR.HH. El profesional de RR.HH. El rol del área de RRHH en las organizaciones.
Introducción a los procesos claves del área de RR.HH. Concepto de cultura organizacio-
nal. Los cuatro tipos de culturas organizacionales.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 6

 Módulo 2: Selección de Personal
Aspectos a tener en cuenta. El concepto de empleabilidad. Pasos previos al proceso de
selección. Pasos de un sistema de empleos. Canales de búsqueda. Los avisos en los Dia-
rios. La búsqueda por Internet. Técnicas de entrevista. Sugerencias Prácticas. Objeto de
la entrevista. Apertura, desarrollo, cierre y evaluación. Una mirada a las técnicas de selec-
ción disponibles. La desvinculación laboral por voluntad de la empresa y una herramien-
ta: outplacement.

Módulo 3: Capacitación y Desarrollo del Personal

Funcionamiento del Departamento de Capacitación y Desarrollo. ¿Qué entendemos por
capacitación? Diferencias entre la capacitación y el desarrollo. El concepto de potencial.
Detección de necesidades. RR.HH. y la línea a la hora de implementar capacitación.
Contenidos de la capacitación. Objetivos de la capacitación. Diseño, implementación
y evaluación del programa. El Modelo de Cuatro Niveles de Kirkpatrick. Principios del
aprendizaje y técnicas de capacitación. Beneficios de la capacitación para la organización
y para el individuo. Planeamiento de carrera. Plan de reemplazos. Plan de sucesión.

Módulo 4: Evaluación de Desempeño

Fines y objetivos de un programa de evaluación de desempeño. Definición. Modalida-
des. El proceso de evaluación.

Módulo 5: Compensaciones
¿Qué entendemos por compensación? Fines y objetivos de un sistema de remuneracio-
nes. ¿Cómo se define un sistema de remuneraciones? ¿Qué son los incentivos? ¿Qué re-
quisitos debe cumplir un sistema de incentivos? Sistema de incentivos y compensación
variable. Relación con otros procesos o sistemas.

Módulo 6: Relaciones Laborales y Comunicación Interna

La comunicación. ¿Cómo se comunica la empresa? Modelos de comunicación aplicables
a la gestión de las personas. Ausentismo... ¿una forma de comunicarnos? ¿Cómo maneja
sus quejas la empresa? Las encuestas: una manera de evaluar cómo está la comunicación
en la empresa. ¿Qué son las Relaciones laborales en la empresa? Funciones de la repre-
sentación gremial: auditoria, comunicación y voz, negociación y representación. Dos es-
tilos de ejercicio de la función de personal: política de liderazgo y política legalista.

Módulo 7: Liderazgo
Liderazgo: ¿De qué se trata? Los Estilos de Conducción. Autonomía del colaborador. Re-
visión de conceptos claves del liderazgo. De líder a Coach. Liderazgo situacional. Aplica-
ción del modelo a la gestión de RR.HH.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 7

 Bibliografía
Bibliografía obligatoria
› CHIAVENATO, Idalberto: Administración de Recursos Humanos. Bs. As, Editorial McGraw
Hill, 10ma. Edición, 2017.

Bibliografía complementaria
› ARECCO, M.; AQUINO, J.; AQUINO, G. y VOLA, R.: Recursos Humanos. Bs.As., Editorial
Macchi, Segunda edición, 1999

› DAVIS, Keith y NEWSTROM, John W.: Comportamiento humano en el trabajo. México,

Editorial McGraw Hill, Décima edición. 1999.

› SHERMAN, Arthur; BOHLANDER, George y SNELL, Scott:  Administración de Recursos

Humanos. México. Thomson Editores. 17ma. edición. 2013.

› WERTHER, William B. y DAVIS, Keith: Administración de Personal y Recursos Humanos.

México, Editorial McGraw Hill, 7ma. Edición, 2013.

› STONER, J. y FREEMAN R. E.: Administración. México, Prentice Hall, Quinta edición, 1995

› ULRICH, D.: Recursos Humanos Champions. Bs. As, Editorial Granica, 1999. 1era. Edición.

Planificación
Porcentaje estimativo por módulo, según la cantidad y complejidad de los contenidos y
actividades:

15% 15% 15% 15% 10% 10% 20%

MÓDULOS 1 2 3 4 5 6 7

Representación de porcentajes en semanas:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
MÓDULO 1 MÓDULO 2 MÓDULO 3 ✔ MÓDULO 4 MÓDULO 5 M6 MÓDULO 7 ✔

✔ Partes de la evaluación integradora

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 8

 Metodología
A) Estrategias de enseñanza: Este espacio curricular fue diseñado según lo previsto en
el Sistema Institucional de Educación a Distancia (SIED) de la UBP (Resolución MECCYT
197/2019), las características de los destinatarios, las necesidades de esta disciplina, com-
petencias que se espera promover en esta asignatura y el perfil del egresado.

En relación con lo anterior, para llevar a cabo la enseñanza se cuenta con:

› Contenidos y actividades de aprendizaje desarrollados en la plataforma virtual miUBP.

› Material bibliográfico especialmente seleccionado.
› Clases en video, en las que el docente expone contenidos que considera relevantes y
que pueden ser visualizadas en cualquier momento. 
› Tutorías virtuales que implican diferentes espacios de interacción.

B) Materiales curriculares: Durante el cursado, se fomenta el estudio de los conteni-

dos (presentados en diferentes soportes y lenguajes) que componen el programa, y la
resolución de las actividades de aprendizaje. De esta forma, se introduce al alumno en
los conceptos que se deben dominar en todo lo que respecta a la gestión de los recursos
humanos. También, se invita a leer bibliografía que enriquece y profundiza dicho desa-
rrollo. Por otra parte, se propone la resolución de actividades de aprendizaje tanto de
carácter optativo como obligatorio que se encuentran debidamente identificadas en la
plataforma. Algunas de ellas se centran en la apropiación de conceptos teóricos básicos
de la asignatura y otras en la transferencia mediante un abordaje práctico a través del
análisis de casos, ejercitaciones y situaciones problemáticas.

Además, se incentiva al intercambio de ideas y la búsqueda constante de la realidad de

las diversas organizaciones mediante foros.

C) Modalidad de agrupamiento: Los alumnos pueden optar por agruparse libremente

para estudiar la materia y resolver las actividades de aprendizaje planteadas, de forma
individual o grupal. En este sentido, en esta asignatura se propone:

a) Trabajo individual, de modo que el alumno pueda desenvolverse en forma autó-

noma, reconociendo sus fortalezas y debilidades, a la vez que puede desarrollar
sus propias estrategias de aprendizaje.

b) Trabajo colaborativo, de modo que se favorezca el desarrollo de las competencias

del trabajo en equipo para resolver eficientemente las futuras situaciones a las
cuales puede enfrentarse como profesional.

D) Interacción: La comunicación con el docente tutor se realiza a través de diferentes medios.

E) Formación Práctica: En lo que se refiere a la formación práctica se hace foco en la reso-

lución de problemas que implique el uso de los contenidos estudiados en la asignatura
contextualizados en situaciones que tengan que ver con la carrera.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 9

 Evaluación
La metodología de evaluación propuesta se presenta conforme al Reglamento Académi-
co General de la UBP.  

Cada instrumento de evaluación contiene sus criterios de evaluación explicitados y el

puntaje otorgado a cada consigna.

En cuanto a los criterios de acreditación, la escala cuantitativa utilizada para evaluar es

del 1 al 100 y el puntaje mínimo que se requiere para la aprobación es de 50.

Regularidad 
Para alcanzar la condición de alumno regular usted deberá aprobar la Evaluación Inte-
gradora dentro de los plazos previstos para el cursado. 

Si reprueba esta instancia podrá reelaborar la evaluación según los requerimientos del
docente.

 
Examen Final 
Deberá rendir, en condición de regular, una evaluación final que se realizará a través de
un examen escrito integrador, presencial, en el periodo que disponga la Universidad. 

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 10

 Módulo 1
Microobjetivos

› Comprender la importancia del Área de RR.HH. como organismo responsable de

incorporar y retener al personal idóneo requerido por la organización, a los fines de
entender su impacto en la estrategia que formule esta última.

› Identificar los objetivos del Área de RR.HH. para lograr vincularlos con los procesos
claves: selección, capacitación, evaluación de desempeño y remuneraciones.

› Identificar el rol del Área de RR.HH. y reconocer las transformaciones que ha ido
teniendo a lo largo del tiempo, para aportar efectivamente a la organización.

› Analizar las relaciones de poder del Área de RR.HH. y el grado de participación que
tiene en la toma de decisiones, para ejercer un estilo de liderazgo efectivo en una
determinada cultura organizacional.

› Comprender cabalmente el concepto de cultura organizacional para reconocer sus

emergentes y las formas en las que impacta en la gestión de las personas y en la
empresa en general.

› Identificar los diferentes tipos de cultura organizacional, a los fines de utilizar estas
referencias para el estudio de las distintas realidades organizacionales.

Contenidos

1. Introducción a los RR.HH.

Llegó la hora de comenzar, será un gusto acompañarlo en el transcurso de esta asignatu-
ra. Juntos iremos estudiando contenidos y resolviendo actividades. Pero antes recuerde:
es de suma importancia su participación en este proceso; esta asignatura está desarrolla-
da basándose en la premisa de un alumno “protagonista y autónomo”. Es ese el lugar que le
hemos reservado para usted. ¿Lo tomará? ¡Ojalá que así sea!

Antes de comenzar, recuerde: es de suma importancia no saltear ni omitir ninguno de los

temas incluidos en el programa, ¡mucho menos las actividades! Si no comprende alguno
de los puntos, le recomendamos tener siempre a mano el material bibliográfico; ello le
ayudará a despejar sus dudas.

En el texto Recursos Humanos ❶ del Dr. Daniel Funes de Rioja, encontrará el sentido de
la investigación de las conductas humanas para la productividad de las organizaciones.
Lectura
obligatoria Nuestro objetivo en esta asignatura es brindarle una breve introducción al complejo
ámbito de la gestión de las personas y poner a su disposición algunas nociones básicas.
En esta instancia le recordamos los temas del módulo, ya señalados en el programa de
la asignatura:

lectura ❶ (desde página 132)

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 11

 Los trabajadores y la empresa. ¿Qué es la gestión de los RR. HH.? Objetivos de La gestión
de RR.HH. Contribución de la función del personal a la empresa. Los clientes de la fun-
ción de RR.HH. El profesional de RR.HH. El rol de quienes gestionan los RR.HH. Intro-
ducción a los procesos claves del área de RR.HH. Concepto de cultura organizacional. Los
cuatro tipos de culturas organizacionales.

¿Qué posición relativa ocupa el hombre inserto en una organización o empresa?

Antes de avanzar en la respuesta a esta pregunta, sería importante destacar que, a lo
largo de estos módulos, el alumno encontrará los términos “empresas” y “organizacio-
nes” utilizados indistintamente. Si bien caben muchas definiciones y diferenciaciones,
haciendo hincapié en los objetivos de la materia vamos a acordar una definición para
ambos que indica que “una organización o Empresa es un grupo social compuesto por
personas, tareas y administración, que forman una estructura sistemática de relaciones
de interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades
de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo
que es su misión” (Definición extraída de Wikipedia http://bit.ly/2UGabKD)

El hombre es un ser social y la organización eS una estructura social formada por hombres.
Por lo tanto, éste se comporta como agente productor y producido de la realidad social.

Ahora, reflexionemos un poco...

¿Por qué trabajamos? ¿Cómo es la relación que se establece entre el

trabajador y la empresa? ¿Por qué algunas personas realizan de mane-
ra excelente sus tareas y otras no? ¿Por qué hay quienes, aun sintiéndo-
se enfermos, concurren a trabajar? ¿Por qué algunas personas hacen su
trabajo como si la organización les perteneciera?

Para contestar estas preguntas, en primer lugar, debemos repasar nuestra propia expe-
riencia, ya sea como parte integrante de una empresa, o como emprendedores indepen-
dientes. Si usted no posee aún su propia experiencia, puede realizar las preguntas que
presentamos a algún familiar o amigo.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 12

 Todos nosotros tenemos determinadas capacidades que podríamos resumir en grupos
que contienen, cada uno, tres elementos básicos, a saber:

Todas las organizaciones tienen un punto en común: están integradas por personas,
que son quienes protagonizan los avances, los errores y los logros de las organizaciones.
Cuando una persona se involucra en una organización, pone en juego las capacidades
antes mencionadas.

Por eso, no es exagerado declarar que las personas constituyen el recurso más preciado.
De nada le servirían a una organización, numerosos capitales, equipos de alta tecnolo-
gía o las más modernas instalaciones si carecen de un conjunto de personas. También
vale pensar, que poco le servirían a la organización estas personas, si ellas se consideran
pobremente dirigidas, con metas poco claras, desmotivadas o sin un proyecto de desa-
rrollo a seguir.

Cuando los recursos humanos se gestionan adecuadamente, y se combinan con otros

recursos (físicos, tecnológicos, materiales, de procesos y estructuras), se cimientan las
bases de la producción económica de una sociedad. Desde el índice de calidad de vida
de un país hasta su potencialidad para exportar, desde la producción de materias primas
hasta los planes más modernos de industrialización, desde los proyectos educativos has-
ta las creaciones artísticas… todos estos fenómenos se basan, en una alta medida, en los
recursos humanos.

Es por eso que la Gestión de los RR. HH. se torna clave, independientemente del giro o la
orientación que decida darle el alumno a su profesión, siempre estaremos interactuando
con personas.

El desafío al que hoy nos enfrentamos, como personas y como empresas, es el cambio.
Las profundas modificaciones macro-económicas, las necesidades de los clientes (muy
variables y cada vez más exigentes), las acciones emprendidas por la competencia, la rá-

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 13

 pida incorporación de nuevos competidores en el mercado, los avances tecnológicos, los
accesos más ágiles a la información etc., son expresiones concretas de este cambio que
hoy enfrentan las organizaciones, independientemente de su tamaño.

Pero, frente a esta versatilidad, hay una realidad a la que nadie que se precie de trabajar
en un grupo podrá escapar: el trato con personas. Independientemente de la relación
contractual que tengamos con la empresa y de nuestra posición en la estructura de la
organización siempre se trata con personas, como en la vida.

En este escenario es absolutamente necesario considerar al factor humano como una va-
riable clave para la excelencia. Tal es así que el logro de los objetivos y la obtención de
Énfasis resultados, dependen, en gran medida, de la habilidad que hayamos desarrollado para
generar motivación, ejercer liderazgo, fijar objetivos y establecer canales de comunica-
ción, claros y efectivos, con las personas que nos rodean en la organización.

2. ¿Qué es la gestión de los RR. HH.?

Las organizaciones responden a los desafíos con instrumentos cada vez más eficaces, con
reingenierías que rediseñan los procesos para hacerlos más efectivos y eficaces. En este
sentido, hay una tarea que cobra mayor importancia: la gestión de los RR.HH., a la que
podemos definir como:

El proceso de planificación, desarrollo, coordinación y control de técnicas y procedimien-

tos capaces de promover el desempeño eficiente de todo el personal de una organización.
Énfasis
En otras palabras, el objetivo de la gestión de RR. HH. es mejorar la productividad de las
personas. A continuación, veamos con mayor detalle en qué consisten dichos objetivos:

3. Objetivos de la gestión de RR. HH.

En la administración de los recursos humanos existen cuatro objetivos fundamentales:

› Objetivos sociales: se relacionan con cubrir, positivamente, las necesidades y deman-

das de carácter social, cuidando siempre que éstas no afecten negativamente a la con-
tribución de una entidad o compañía. Están vinculados con mantener el orden en la
comunidad, y pueden estar regulados por legislaciones que orienten el accionar de

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 14

 las empresas, en relación con causas de despidos, indemnizaciones, planes de salud,
cobertura de mujeres embarazadas, etc.

› Objetivos de la organización: aluden al logro de los objetivos globales de la organiza-

ción. El administrador de RR.HH. debe tener en cuenta que su ámbito de responsabi-
lidad forma parte de una organización global que posee, a su vez, objetivos generales.
Es preciso que exista concordancia entre estos dos niveles de objetivos (sociales y
organizacionales), y que esta coherencia se vea reflejada en la práctica.

› Objetivos funcionales: son necesarios para mantener la contribución de los recursos

humanos en un nivel adecuado, según las necesidades de la compañía. Cuando las nece-
sidades de la organización no logran cubrirse o bien se cubren en exceso (como cuando
se contrata un número excesivo de personas) se ve descuidado este objetivo específico.

› Objetivos individuales: contribuir al logro de las metas individuales de quienes con-

forman la organización es también una función y un objetivo de la gestión de recur-
sos humanos. Si los sujetos no pueden alcanzar sus objetivos personales dentro de la
organización es probable que la motivación comience a decrecer, disminuya el nivel
de desempeño y aumente la rotación del personal.

¿Ha comprendido los cuatro objetivos fundamentales de la gestión de

RR. HH? Una vez estudiados, relacione cada uno de ellos con alguna
acción o proyecto de una empresa que usted conozca por su propia ex-
periencia o por haberlo leído o escuchado en los medios.

Para poner un ejemplo, podríamos pensar en las campañas de mantenimiento de plazas

y espacios verdes públicos, que muchas veces son sustentadas económicamente por al-
gunas empresas, como un objetivo social.

Al recorrer la asignatura, usted podrá relacionar los objetivos con los procesos claves del
área de RR.HH., corroborando como aporta cada proceso a los objetivos individuales,
funcionales, organizacionales o sociales.

En esta instancia los invitamos a realizar la actividad propuesta para este módulo.

Actividad
4. Contribución de la función del personal a la empresa
Antes de empezar, nos interesa realizar una aclaración: al hablar de “función del perso-
nal”, nos estaremos refiriendo a la función del “Área de personal”, hoy también llamada
“Área de recursos humanos”.

Si hiciéramos un breve relevamiento acerca de la contribución de la función del personal

a la empresa, las opiniones estarían dividas. Las contribuciones de los sectores de pro-
ducción y comercialización son claras; se reflejan en la facturación, los costos y márgenes
de rentabilidad, y son cuidadosamente elaboradas, medidas y auditadas. No necesaria-
mente ocurre lo mismo cuando se trata de medir o evaluar la productividad del personal,
su grado de motivación y su vinculación con los resultados de la empresa.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 15

 Pareciera ser que el clima de trabajo en la organización sólo es objeto de atención
cuando las cosas “no funcionan bien”, y que la motivación es atendible sólo cuando los
índices de rotación y ausentismo impactan negativamente en la producción.

Es oportuno, entonces, considerar cuáles serían los aspectos más relevantes cuando ha-
blamos del aporte de la función de personal a las organizaciones:

La organización debe poder:

1. Contratar al personal que necesita.

2. Retener al personal idóneo.
3. Obtener de su gente trabajo con un grado adecuado de productividad.

Le proponemos detenernos ahora en las especificidades propias de cada uno de los as-
pectos mencionados:

1. Contratar al personal supone contar con:

› Adecuado contacto con las fuentes de reclutamiento, que alimentan con bases de
datos y candidatos a los procesos de selección.
› Adecuado conocimiento de la situación del mercado de mano de obra.
› Adecuada estructura de compensaciones (remuneraciones y beneficios).
› Adecuados planes de información interna y externa, en caso necesario.
› Adecuada imagen de la empresa en su mercado laboral, como empleadora atractiva.

2. Retener al personal necesario supone contar con:

› Adecuada respuesta a las necesidades de los trabajadores que interesan a la organización.

› Adecuados planes de desvinculación para los trabajadores que la organización ya no
requiere (recordemos siempre que la forma en la que se tratan las desvinculaciones
repercute también en aquellos que se quedan).

3. Lograr buena productividad del trabajo humano supone contar con:

› Una organización con las estructuras más adecuadas para lograr el mínimo proceso de
decisión y la mayor flexibilidad y rapidez en la respuesta a las demandas del cliente.
Este aspecto tiene un fuerte contenido técnico.
› Un compromiso basado en la aceptación personal y profesional por parte de los tra-
bajadores, de los objetivos de la empresa en sus áreas o ámbitos de actuación. Este
aspecto tiene un fuerte contenido de motivación.

Ahora bien, ¿cómo medir estas tres variables? Para ello, utilizaremos indicadores, he-
chos que ocurren en la organización que sirven de señales para pensar y medir el apor-
te del personal:

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 16

 Variable Indicador
Contratar Es una variable relativamente fácil de medir. Podría utili-
personal idóneo zarse el tiempo que se tarda en cubrir las vacantes con el
personal adecuado.
Retener al Se puede ver reflejado en los índices de rotación, en la can-
personal idóneo tidad de personas que dejan la empresa voluntariamente.

Lograr buena Es lo más complejo de medir. No es sencillo diseñar indi-

productividad del cadores del grado de compromiso con el que cumplen sus
trabajo humano funciones un grupo de personas. Podríamos suponer que
un buen indicador es el resultado de la empresa; sin em-
bargo, éste puede estar influenciado por otros factores.

Siguiendo con el desarrollo de este tema, lea el artículo ❷ denominado: ¿Para qué sirve
el benchmarking en la Gestión de Recursos Humanos? Allí encontrará un interesante abordaje
Lectura acerca de la posibilidad de medir la productividad en el trabajo. ¡Que lo disfrute!
obligatoria

5. Los clientes de la función de RR.HH.

Hemos presentado el área, sus objetivos y su función; ahora nos conducimos a una parte
esencial: saber quiénes son los clientes del área.

A su criterio: ¿para quién trabaja el área de RRHH?: ¿Para la empresa en general?, ¿para
los trabajadores?, ¿para la dirección?, ¿para los accionistas?

En realidad, todos los protagonistas mencionados son clientes. Si te-

nemos en cuenta los tres puntos descriptos en el apartado “para qué sir-
ve el área de RRHH”, podemos hacer una relación clara entre estos tres
puntos y los potenciales clientes. Lo invitamos a intentar relacionar las
funciones principales del área de RRHH (contratar, retener y obtener
un grado adecuado de productividad) con los clientes que menciona el
texto, y, por qué no, con otros que usted pueda descubrir.

6. El profesional de RR. HH.

¿Cuál es el rol que desempeña el profesional de recursos humanos? El área de recursos humanos
se convierte en apoyo para la línea, y colabora aportando herramientas de gestión que
le permiten trabajar sobre la dinámica grupal de equipos de alto rendimiento mediante
modelos motivadores. A ello se le suma descubrir y desarrollar talentos de y en las per-
sonas, diseñar sistemas que permitan mantener la equidad interna en las compensacio-
nes, considerar aspectos jurídico-laborales, etc. Para ejercer satisfactoriamente este rol,
el profesional de recursos humanos debe:

› Visualizar a la empresa como algo más que la suma de las partes, orientando sus accio-
nes con el objetivo de que las áreas descentralizadas funcionen de manera sinérgica.

lectura ❷ (desde página 134)

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 17

 › Asesorar pedagógicamente, incorporando un basamento teórico y metodológico que
sea aprehendido por la línea.

› Anticiparse a las problemáticas futuras. Al lograr que la operatoria descanse funda-

mentalmente en la línea, adquiere mayor peso su rol estratégico. Su faz de especia-
lista debe orientarse hacia el asesoramiento pedagógico y la anticipación estratégica.

› Escuchar y preguntar. En su rol de consultor interno o de proveedor interno, su orienta-

ción básica es satisfacer la demanda de sus clientes. Escuchar y manejar la técnica de
interrogación son fundamentales para la delimitación clara de las demandas.

› Enfatizar su rol de elaborador y custodio de las políticas del área. La ejecución des-
centralizada, al igual que la delegación, requieren de la existencia de políticas clara-
mente definidas.

› De esta manera, el área de Recursos Humanos se orientará hacia la consecución de

objetivos, más que hacia la resolución de problemas. Como consecuencia, el profesio-
nal de dicha área podrá ser tenido en cuenta por su contribución al éxito del negocio y
participará en el momento de la toma de decisiones.

Es importante aclarar que la cantidad de personas asignadas a la función de Recursos

Humanos depende de la dotación de personal de la empresa. Es probable que, en em-
prendimientos pequeños, o que están comenzando su actividad, sea el mismo dueño o
encargado quien ejerza las funciones de gestión de Recursos Humanos, paralelamente
a otras funciones relacionadas a la comercialización, la venta o la producción. Tal es así
que, en pequeños emprendimientos, suele ser una sola persona quien hace la mayoría
de las tareas.

El factor cantidad no debe asustarnos. Más allá del número de personas asignadas, lo que
importa es que quien ejerza la función tenga presente sus funciones y trabaje para lograrlas.
Énfasis

7. El rol de quienes gestionan los RR.HH.

El rol del área de RRHH en las organizaciones

Si bien han sido muchos los especialistas de recursos humanos que han presentado una
visión del rol del área y su aporte para el éxito del negocio, aún no es posible presentar
una fórmula. Los tres paradigmas organizacionales del área de RR.HH. son:

› Apoyo
› Servicio
› Socio

A continuación, lo invitamos a observar el siguiente cuadro, donde se mencionan las ca-

racterísticas principales de los tres paradigmas organizacionales del área de RRHH:

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 18

 Estos tres paradigmas nos muestran lugares diferentes que el área de RR.HH. puede ocu-
par en la organización. Las demandas al área han ido creciendo y modificándose con el
transcurso del tiempo. Se podría pensar que, históricamente, los roles del área de RR.HH.
han mutado de una simple posición de apoyo, a una de servicio y, en algunas organiza-
ciones, podemos avizorar un paradigma de socio. De cualquier manera, el éxito de una
gestión de RR.HH. sólo puede garantizarse si se cumplen eficientemente los paradigmas
de apoyo y servicio.

Más allá del tamaño de una organización, de la cantidad de empleados y del volumen
de sus ventas, ocuparse de las personas como clave del éxito de la empresa no es un
lujo, es una necesidad imperiosa.

8. Introducción a los procesos clave del área de RR. HH.

Las actividades de recursos humanos son las acciones que se emprenden para propor-
cionar y mantener una fuerza laboral adecuada a la organización. Cada organización
determina la forma de llevar a cabo estas actividades. Es probable que en una organiza-
ción pequeña sea una sola la persona que se encargue de coordinar todas las actividades
e, incluso, que sea la que tenga a cargo responsabilidades de otros sectores, como admi-
nistración o compras, por ejemplo.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 19

 Otra alternativa válida es la tercerización de algunos procesos que no tengan relación
directa con el negocio del que se trate. Por ejemplo, muchas organizaciones tercerizan
la selección del personal en consultoras especializadas en el tema. Otras, por ejemplo,
acuden a universidades o centros de capacitación para realizar un diagnóstico de necesi-
dades de capacitación e implementar planes de acción. Sea como fuere la disposición, es
importante que alguien se responsabilice sobre las acciones de recursos humanos.

Cuando la organización crece hasta exceder un número básico de empleados, se pone

en acción una técnica que permite prever las necesidades futuras de personal. Es decir,
adelantarse a las mismas. A esa acción se la denomina planeación de recursos humanos.
Conociendo estas necesidades, se procede al reclutamiento, que postula, como objetivo,
obtener la cantidad adecuada de personas idóneas para cubrir las vacantes. Ese grupo de
solicitantes se estudia para proceder a la selección de las personas que serán contratadas.

Este proceso es complejo y tiene varias etapas, que son claves para lograr una selección
exitosa. Los invito a observarlas en el siguiente esquema:

Con frecuencia, ocurre que el nuevo empleado desconoce aspectos y funciones básicas
del puesto y de la organización. Por eso recurrimos a la capacitación. Asimismo, existen
procesos para el crecimiento de los empleados actuales, a partir de acciones puntuales
que apunten al desarrollo de su potencial, garantizando un aporte valioso a la organi-
zación y satisfaciendo las legítimas aspiraciones de progreso de la persona. A medida
que cambian las necesidades de la organización, también se llevan a cabo actividades de
cambio, ubicación y transferencia de personas, sucediendo promociones o también, en
algunos casos, despidos y jubilaciones

Un proceso continuo del área está relacionado con la necesidad de conocer el desempe-
ño de las personas, lo que se denomina evaluación. Ésta indica no solamente la contribu-
ción y confiabilidad de las personas, sino que es un indicador válido de necesidades de
reorganización, capacitación, acciones de motivación o nuevas incorporaciones.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 20

 El trabajo de los empleados está vinculado a otro proceso importante: las compensacio-
nes. Éstas asumen la forma de salarios, prestaciones legales (como los aportes jubilato-
rios) y beneficios, que la empresa puede otorgar o no (como períodos de vacaciones más
largos que lo dispuesto por las leyes, premios, ayudas familiares, etc.).

Cuando en una empresa los trabajadores se encuentran organizados en una institución

gremial de carácter legal, el área de recursos humanos es también la responsable de
atender las relaciones entre el sindicato y la empresa, llegando incluso a participar de los
convenios colectivos de trabajo. Existen también actividades de control, tanto a nivel de
productividad como de presupuesto.

Lo invitamos a ver el siguiente video le ayudará a comprender los contenidos que veni-
mos desarrollando.
Multimedia

El cuadro que presentamos a continuación, establece el ámbito al que pertenecen las di-
versas actividades en el marco de los cuatro objetivos de la gestión de recursos humanos
que venimos estudiando.
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDADES QUE
ADMINISTRACIÓN DE RR.HH. PERMITEN ALCANZARLOS

› Cumplimiento de las leyes.

OBJETIVOS SOCIALES › Servicios que presta la organización.
› Relaciones empresa-sindicato.

› Planeación de RR.HH.
› Servicios que presta la organización.
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN › Selección de personal.
› Capacitación y desarrollo.
› Evaluación de desempeño.
› Actividades de control.

OBJETIVOS FUNCIONALES › Evaluación de desempeño.

› Actividades de control.

› Capacitación y desarrollo.
OBJETIVOS PERSONALES › Evaluación.
› Compensaciones.
› Actividades de control.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 21

 9. Concepto de Cultura organizacional
El estilo de gestión que caracteriza a una empresa está en íntima relación con el tipo de
cultura que la misma manifieste. Por ello es importante aclarar cómo comprendemos a
esta última.

Entendemos por “cultura” el conjunto de valores y creencias que comparten y aceptan la

mayoría de los miembros de la organización y, por ende, determinan su comportamiento.
Énfasis
En 1985 E. Schein elaboró una definición más amplia, entendiéndola como un patrón de
supuestos básicos, inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo determinado.
En resumen, la cultura de la organización es un sistema social que se basa en un conjunto
central de convicciones y valores, que se desarrolla o aprende como consecuencia de los
esfuerzos de la organización a través del tiempo para afrontar su entorno.

También Schein señala que existen tres niveles para comprender la cultura de una orga-
nización: el nivel fáctico que incluye el comportamiento y es observado directamente,
el nivel de valores que sólo puede ser observado indirectamente y el nivel de supues-
tos básicos subyacentes, que son casi siempre inconscientes, sólo pueden ser inferidos a
partir de lo observable.

Existen evidencias de la cultura de la empresa casi en cualquier parte de su entorno: en

su estructura física y sus lugares, en la forma como responde a los visitantes, en sus infor-
mes anuales, en sus relaciones con el público, en sus historias, en la lucha, en los buenos
y malos momentos, en sus ritos y rituales; todos estos son datos a decodificar para poder
comprender la cultura de la organización.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 22

 La cultura de una organización es el contexto social donde la organización desarrolla su
trabajo. La cultura orienta a sus miembros para tomar decisiones, ayuda a determinar
cuánto tiempo y energía se deben invertir en las diferentes actividades a realizar, contri-
buye en la selección de los hechos que deben examinarse con atención y los que deben
rechazarse. Así también, la cultura colabora en la toma de decisión sobre qué opciones
son vistas de manera favorable y qué tipo de personas se seleccionan para trabajar en
la organización.

La cultura de una organización no sólo afecta la forma en que los gerentes piensan y ope-
ran dentro de la misma, sino también la forma en que sus decisiones afectan la relación
de la organización con su entorno.

De lo anterior, deducimos que un cambio en el estilo de gestión sólo puede ser posible
si consideramos previamente un cambio en la cultura de la organización. Como se po-
drá comprender, estas variaciones no se producen de un día para el otro: la aceptación e
incorporación de una nueva cultura suele ser difícil y hasta dolorosa para los miembros
de una organización, sobre todo para los más antiguos. Cabe señalar que no todos se
adaptan al cambio.

El nuevo estilo de gestión se caracteriza por ser más creativo, más responsable de sus pro-
pias decisiones y, en general, encamina sus acciones según el resultado de los negocios
de la empresa. Estimula, además, el comportamiento de toda la organización orientada
al cliente, así como procura evitar o reducir el impacto del trabajo interno, o sea, las accio-
nes tendientes a mejorar aspectos de la gestión que no repercuten en la acción frente a
los destinatarios o demandantes de los productos y servicios de la empresa. Es importan-
te y realmente productivo, el impacto que esta filosofía está logrando en la eficacia de las
organizaciones y en la motivación de sus niveles de conducción.

10. Los cuatro tipos de culturas organizacionales

Existen varias tipologías de culturas organizacionales. En este caso, tomaremos la clasi-
ficación realizada por Harrison y Stokes (1990), quienes ofrecen un modelo que define
cuatro tipos genéricos de cultura organizacional, que son los siguientes:

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 23

 1. Cultura orientada hacia el poder y la autoridad
Se fundamenta en el supuesto de que una desigualdad de recursos
es un fenómeno que ocurre de manera natural. La vida es un juego
de ganadores y perdedores. Los recursos tales como el dinero, el pri-
vilegio, la seguridad y la calidad general de vida están distribuidos
en forma desigual; se necesita un líder fuerte capaz de mantener en
equilibrio el sistema, que sea muy firme, pero justo y generoso con
sus seguidores leales.

En este tipo de cultura, existe una aceptación de la estructura jerárquica de la empresa.

Las culturas del poder están ajustadas normalmente a organizaciones empresariales que
apenas comienzan, donde los líderes son los únicos que tienen la visión e impulsan el de-
sarrollo de la organización. Cuando las organizaciones crecen y se complejizan, se gene-
ran más exigencias, múltiples canales y acciones, mayor volumen de personal y muchas
cosas van sucediendo al mismo tiempo. Este hecho puede hacer inefectiva la cultura del
poder, debido a que exige la toma de múltiples decisiones en un solo momento. Pense-
mos en el típico emprendimiento unipersonal que crece con el tiempo, donde el dueño,
quien tomaba todas las decisiones, no puede, luego, responder a las múltiples deman-
das de su negocio, ahora crecido.

Cuando las culturas del poder se manejan en forma deficiente, terminan siendo regula-
das por el temor, contemplando abusos de poder para sacar ventajas personales de los
líderes y sus seguidores, y con muchas intrigas políticas y conflictos internos.

A continuación, se señalan algunas características de este tipo de cultura:

› Intenta dominar y controlar los factores del contexto externo y neutralizar la oposi-
ción; busca no someterse a leyes externas.
› Trata de tener el control absoluto sobre los subordinados.
› Es competitiva y celosa de su territorio: mercados, productos y recursos.
› La idea de expansión surge con el fin de eliminar competidores a través de la absor-
ción de otras empresas.
› Dentro de la organización existe competencia entre pares por ambiciones personales.
› Algunas empresas se rigen por intermedio de un “código de honor” con la competen-
cia, pero si perciben que han sido defraudadas reaccionan con políticas agresivas.
› Cuidan a sus viejos empleados como si fueran parte del inventario.
› No son flexibles para soportar cambios internos o externos. Las decisiones están cen-
tralizadas en la cima de la pirámide, operando casi sin delegación de funciones.

2. Cultura orientada hacia las normas y roles

La cultura del rol sustituye racionalmente estructuras y sistemas de-
rivados del poder puro. El trabajo se logra a través de la regulación
de la ley. Los roles se desarrollan de manera que especifiquen las res-
ponsabilidades y retribuciones potenciales de cada persona y se ins-
talan los sistemas apropiados para asegurar que esto se haga de ma-
nera justa. El control es remoto, a través de sistemas de delegación,
en vez de hacerlo mediante el poder personal del liderazgo máximo.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 24

 La cultura del rol bien manejada proporciona estabilidad, justicia y eficiencia. Las perso-
nas están protegidas de decisiones arbitrarias tomadas en la cima y pueden dedicar sus
energías a tareas productivas en lugar de la autoprotección.

Las manejan una serie de reglas impersonales, como verificaciones y balances. Cuando
surgen nuevos problemas se desarrollan soluciones sistémicas y se incorporan a los pla-
nes operativos.

Su gran debilidad organizacional está relacionada con los planes operativos que, al ser
impersonales e inflexibles, tienden a ahogar la innovación y creatividad de los empleados.

A continuación, se señalan algunas características de este tipo de cultura:

› Se esfuerza por ser racional, formalista y ordenada.

› Tiene interés en la legalidad, legitimidad y responsabilidad.
› La competencia y el conflicto son reemplazados por acuerdos, normas y procedimientos.
› La estabilidad y la seguridad son tan valoradas como la capacidad.
› La respuesta correcta de acuerdo a las normas es mejor valorada que la efectiva.
› El sistema es lento para adaptarse a los cambios de contexto.

3. Cultura orientada hacia la tarea y los resultados

En este tipo de cultura todas las personas desean hacer contribuciones significativas a su
trabajo y a la sociedad, y disfrutar su interacción con los clientes y compañeros de trabajo.
Algunas de las verdaderas retribuciones importantes para las personas es la satisfacción
por la labor bien realizada y la interacción enriquecedora con los compañeros de trabajo.

El trabajo debe ser organizado para permitir las retribuciones intrínsecas y las interac-
ciones satisfactorias. Una organización de logros, tiene reglas y estructuras y trabaja para
servirle al sistema en vez de convertirse en un fin en sí misma.

En esta cultura se deben desarrollar situaciones de trabajo

que comprometan a las personas de manera seria, que les
ayuden a sentir que están contribuyendo al logro de una
meta importante, articulada dentro de una clara formula-
ción de la misión. Que permite que las personas se organicen en equipos de trabajo por
autogestión con gerentes disponibles para brindar apoyo y asistencia técnica cuando sea
necesario. Donde la comunicación sea abierta y donde las personas tengan la oportuni-
dad de aprender y crecer a nivel laboral. El poder se concentra en crear la misión y moni-
torear su obtención.

La parte negativa de esta cultura es la dificultad para mantener la energía y el entu-

siasmo inicial y, también, la gran dependencia de la visión común en el momento de
la organización del trabajo, al no prestar suficiente atención al desarrollo de sistemas y
estructuras útiles.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 25

 A continuación, se señalan algunas características de este tipo de cultura:

› Todo es valorado en función del logro de los objetivos de la organización.

› No se permite que nada se aparte de los caminos que conducen al logro de los objetivos.
› Si las normas no son adecuadas o entorpecen el cumplimiento de objetivos, se cambian.
› Si las personas no demuestran aptitud para la realización eficaz de las tareas, se capa-
citan o se reemplazan.
› Sólo el conocimiento y la capacidad legitiman la autoridad.
› Cobra importancia la flexibilidad de la estructura que permita dar respuestas a las
condiciones cambiantes del entorno.
› Los miembros se asocian y se agrupan sobre la base de valores y objetivos compartidos.

4. Cultura orientada hacia las personas

Esta clase de cultura depende de la confianza y el apoyo mutuo,
que constituyen la base fundamental de la relación entre el indi-
viduo y la organización. Las personas deben ser valoradas como
seres humanos, no sólo como contribuyentes del trabajo u ocu-
pantes de roles organizacionales. Estimulan el calor humano pero no el entusiasmo.

Las personas trabajan en organizaciones de apoyo porque se interesan profundamen-

te en los individuos para quienes trabajan, establecen relaciones más estrechas con sus
clientes y compañeros, a través de una comunicación abierta. La armonía es un valor im-
portante, evitándose en la medida de lo posible, las confrontaciones en el grupo.

La debilidad de la organización de apoyo está en el compromiso interno con sus propios

miembros y no en el compromiso con el logro de tares externas; sus fortalezas están en
la formación y desarrollo de sus integrantes y en la satisfacción de necesidades huma-
nas importantes.

La cultura organizacional genera un impacto importante en el momento de llevar a cabo

el proceso administrativo en una organización, ésta siempre estará presente. Por ejem-
plo, si se va a planificar, siempre hay que considerar la seriedad y grado de compromiso
con el cual la empresa llevará adelante la planificación. También, se debe prever la ne-
cesidad de realizar un diagnóstico o estado de situación, objetivo de la realidad de la
organización, especialmente en aquellas organizaciones donde su cultura evita afrontar
duras realidades.

Siempre debe revisarse la cultura de la organización para facilitar y no interferir con la

adopción e implementación de estos planes.

A continuación, se señalan algunas características de este tipo de cultura:

› Tiende a priorizar la satisfacción de las necesidades de la gente.

› La organización es considerada como un medio para satisfacer las necesidades de
las personas.
› El consenso es el método preferido para la toma de decisiones.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 26

 › Las normas y procedimientos se establecen sobre la base de referencias personales y
de la necesidad de aprender y crecer.
› Las tareas desagradables y que no generan reconocimiento son equitativamente
compartidas.
› En este tipo de organizaciones, encontramos grupos de investigadores, profesionales
de desarrollo y consultores.

A modo de conclusión, podríamos decir que la cultura organizacional es un factor decisivo

para el éxito de una organización, en general. La alta gerencia debe comprenderla, con-
formarla y manejarla, ya que impacta directamente en la gestión cotidiana de los RR.HH.

Los invitamos a profundizar los contenidos trabajados en este módulo en el libro de

CHIAVENATO, Idalberto: Administración de Recursos Humanos.
Lectura
obligatoria Ya vamos finalizando el desarrollo de estos contenidos. Tras el estudio
de los cuatro tipos de culturas, identifique para cada uno una empresa
nacional o internacional que usted conozca.

Por ejemplo, a su criterio ¿a qué tipo de cultura pertenecería Aerolíneas Argentinas? ¿Y

McDonlad´s? ¿Y el Laboratorio Roche? Encuentre una empresa que represente, mayori-
tariamente, a cada cultura. Tal como lo explicábamos en los contenidos, recuerde que es
posible que en una empresa conviva más de una cultura; sin embargo, siempre será un
tipo de cultura el que prevalece. Esas características son las que usted deberá descubrir.

Módulo 1 | Actividades
actividad 1
Según la cultura con la que se mire

Supongamos por un instante que Usted es un hacedor de Culturas organizacionales. Su-

pongamos también que usted puede construir culturas “a demanda”.

a) Piense e imagine cómo serían los escenarios, las características, etc. de las siguien-
tes variables, en una cultura orientada a los logros y resultados.

b) Luego, realice el mismo ejercicio en una cultura orientada a las personas.

aa

c) Complete el siguiente cuadro, pero pensando en la cultura orientada a las personas.

Características del líder

Valores
¿Cómo serían las instalaciones?
¿Cómo sería el “empleado ideal”?

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 27

 actividad 1 | Asistente académico aa

A modo de ejemplo….

Cultura orientada al poder

Características del líder Omnipotente, teniendo todo a su cargo, no
delega y toma las decisiones solo.
Valores Obediencia y responsabilidad.
¿Cómo serían las instalaciones? Con escritorios y espacios distinguidos para los
superiores, marcando las jerarquías.
¿Cómo sería el “empleado ideal”? Aquel que acepte los desafíos y no cuestione.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 28

 Módulo 2
Microobjetivos

› Comprender los pasos de un sistema de empleo, para aplicarlos en la práctica desde

los diversos lugares posibles: usuario, empleador, potencial empleado, etc.

› Reconocer las posibles técnicas de selección a utilizar para una completa evaluación
de postulantes.

› Entender el concepto de entrevista de selección, comprendiendo sus pasos y modali-

dades e incluyendo la entrevista de egreso.

› Comprender las implicancias del proceso de desvinculación y el outplacement como

herramienta de soporte en esta etapa.

› Interiorizarse sobre los pasos y herramientas necesarios para insertarse en el mer-

cado laboral, desde el punto de vista de un futuro profesional.

Contenidos

Selección de Personal

“En una sociedad que se basa en la información,

los recursos humanos constituyen el factor esencial”.

John Naisbitt

1. Aspectos a tener en cuenta

Aunque lo quisiéramos, resultaría difícil afirmar taxativamente cuál ha sido el avance
más importante del siglo XXI. En realidad, todos los avances significativos de esta época
tan vertiginosa (como el desarrollo de la aviación, la energía atómica, los avances en me-
dicina y los progresos informáticos), muestran una característica en común: todos han sido
producidos por organizaciones.

Tal como lo mencionábamos en el módulo anterior, todas las organizaciones poseen un

elemento en común: están conformadas por personas y grupos. Las personas son quienes
producen los avances, los logros, los errores y los fracasos en las organizaciones. Por eso
no es exagerado afirmar que todo emprendimiento, entre sus variables claves, cuente
con la participación de personas.

Antes de cualquier otra cuestión, habría que preguntarse si existen las fallas técnicas,
porque en medio de cualquier proceso, a menos que intervenga en directo la naturaleza,
siempre hay alguien que hace algo incorrecto en algún momento. La variedad de impu-
rezas es vasta, desde la omisión de una tuerca hasta un recorte de presupuesto.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 29

 El aporte del capital humano y una gestión adecuada pueden ser la diferencia entre un
proyecto exitoso y uno que fracase. La tecnología más sofisticada no puede impedir un
error o una intención perversa, que frecuentemente son originados por personas de car-
ne y hueso. Tal como usted sabrá, cuando se producen las catástrofes aéreas, las primeras
preguntas se dirigen a identificar si la falla fue humana o técnica.

La provisión del capital humano, materializada en los procesos de reclutamiento y se-

lección, es un proceso clave dentro del área de RR.HH. Seleccionar y retener al personal
idóneo es el punto cero de una gestión exitosa. En este módulo, usted comprenderá los
pasos clave de un sistema de empleo y logrará desarrollar algunas habilidades para lle-
var adelante dicho proceso.

¿A qué se llama “línea”?

Desde el punto de vista de las Ciencias de la Administración, se considera así a las áreas
que están directamente vinculadas con la consecución de los objetivos para los cuales fue
creada una organización. Por ejemplo: ventas, producción, servicios, asistencia al cliente,
etc. Es el área de las tecnologías centrales de la organización. También se entiende como
“línea” a la estructura jerárquica de una empresa, la estructura de jefaturas y gerencias.

¿A qué se llama “staff ”?

Desde el punto de vista de las Ciencias de la Administración, “staff ” son las áreas de la
empresa cuyo objetivo consiste en ayudar a la línea a obtener, de una mejor manera, los
resultados propuestos. Por ejemplo: RR.HH., relaciones públicas, administración, etc.

El aspecto sobresaliente de esta diferenciación se basa en mostrar que el centro de toma

de decisiones se encuentra en las funciones de línea. La contribución de las funciones
de staff resulta significativamente importante para mejorar la toma de decisiones y, aún
después, para contribuir desde el ejercicio de las funciones que le son inherentes en el
cumplimiento de los objetivos. Por ello, es de vital importancia considerar las funciones
de staff como colaboradoras en la gestión de la empresa y motivar su participación activa
en los procesos de elaboración de las decisiones. De esta manera, nos aseguraremos que
estarán alineadas con las necesidades de la empresa y responderán con eficiencia en el
momento en que sus aportes sean requeridos.

Podemos observar la diferencia entre línea y staff en el siguiente esquema:

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 30

 Recordemos algunos conceptos claves del módulo 1: ¿en qué contribuye la función de
Personal? La respuesta puede sintetizarse en los tres aspectos relevantes que segura-
mente usted ya habrá estudiado:

La organización debe poder:

› Contratar al personal que necesita.

› Retener al personal idóneo.
› Obtener de su gente trabajo con un grado adecuado de productividad.

Asistimos a un escenario de cambios permanentes en el que las personas deben modifi-

car y re-aprender sus conocimientos para poder responder a las cambiantes demandas
del mercado laboral. En dicho escenario, surgen algunos puntos a tener en cuenta:

› En general, el trabajo de por vida aparece como poco probable (trabajo = seguridad).
› Por parte del trabajador, la especialidad de por vida también aparece como poco proba-
ble, teniendo que ampliar su ámbito de actuación, logrando polivalencia (necesidad
de reciclar temporariamente su perfil laboral).
› Aparece la necesidad de adquirir conocimientos y habilidades de manera perma-
nente, a fin de lograr empleabilidad.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 31

 El concepto de empleabilidad
Le proponemos profundizar este concepto y ver, a través de un esquema, qué implica la
condición de tener un perfil empleable.
Énfasis
La empleabilidad de una persona, abarca una multiplicidad de variables, entre las que
encontramos: Adecuación vocacional, Competencia profesional, Idoneidad, Salud física y men-
tal, Recursos alternativos y Relaciones interpersonales.

A modo de ilustración del concepto de empleabilidad ❸ , los invito a compartir un es-

crito del Lic. Jorge B. Mosqueira, extraído del suplemento de empleos del diario La Na-
Lectura ción. Allí, el autor parte del concepto de nostalgia para unir sentimientos y anhelos de
obligatoria dos generaciones que hoy conviven en múltiples espacios de trabajo. Puede dejar sus
comentarios sobre el artículo y otros del mismo autor en el blog https://bit.ly/3CE6DQC

2. Pasos de un sistema de empleos

Pasos previos
El proceso de selección de personal es un aspecto estratégico ya que es el punto “bisagra”
en que se determina el ingreso del personal idóneo para las diversas funciones. Por eso,
debe ser cuidadosamente planeado y ejecutado, razón por la cual es importante que el
emprendedor tenga una clara noción de las herramientas y técnicas que utilizará, como
así también del costo que éstas pueden implicar.

A continuación, los invitamos a recorrer los diez 10 pasos del sistema de empleos propuestos
por los autores Arecco, Vola y Aquino en su libro: Recursos Humanos, material básico de
esta asignatura. Estos pasos son orientativos, y su orden y características pueden variar
acorde las diversas empresas. Antes de comenzar a enumerarles sería interesante que
pensáramos algunos pasos previos a la búsqueda. Tener en cuenta estos ítems puede,
sin dudas, facilitar el proceso y garantizar su éxito:

1. Entrevista con el supervisor: en ella se tratan de establecer las pautas generales que
nos servirán de guía en la búsqueda del potencial candidato (por ejemplo: sexo, edad,
personalidad, potencial, etc.).

2. Análisis del grupo de trabajo en el que deberá insertarse.

3. Análisis del PERFIL DEL PUESTO.

4. Confección del PERFIL DEL PUESTO. El Perfil del puesto es el punto inicial, el “FARO”
que guiará toda la búsqueda. En este documento podemos encontrar toda la infor-

lectura ❸ (desde página 139)

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 32

 mación necesaria para encaminar la búsqueda. Es un conjunto pautado y detallado
de conocimientos, habilidades y experiencias requeridas por el puesto, expresadas en
conductas observables.

En el gráfico siguiente se detallan los 4 aspectos de un Perfil de Puesto:

Descripción del puesto: detalle de actividades y funciones, ubicación en el organigrama, etc.

Áreas de resultados: enumeración de objetivos del puesto y acciones a concretar para lo-
grarlos. A continuación, les presentamos el detalle de Área de Resultado para un puesto
de Representante de Relaciones Laborales de una Empresa Multinacional:
Objetivo Acciones
Mantener las relaciones › Elaborar escenarios de evolución de la negociación sindical.
laborales de la empresa › Mantener contactos con líderes sindicales.
dentro de cauces que › Reunirse con los representantes de los trabajadores.
garanticen la rentabilidad de › Celebrar sesiones de negociación colectiva.
la plantilla de personal y del › Alcanzar acuerdos.
bienestar social › Firmar el convenio colectivo.

Requerimientos objetivos: características concretas y fácilmente verificables como edad,

formación, sexo, etc.

Competencias actitudinales: aquellos aspectos relacionados al “saber SER” de la persona,

actitudes deseadas para lograr mayor efectividad en el puesto. Algunos ejemplos pue-
den ser la proactividad, tolerancia a la presión, capacidad para trabajar en equipos, ini-
ciativa, etc.

Lo invitamos ahora a leer detenidamente en el siguiente ejemplo de perfil de puesto ❹

los cuatro aspectos vistos.
Lectura
obligatoria

Realice ahora la actividad 1, donde pondrá en juego sus nuevas habilidades para desarro-
llar un perfil de puesto.
Actividad

lectura ❹ (desde página 141)

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 33

 5. Entrevista de egreso: es útil para identificar las razones que llevan al individuo a
abandonar la empresa.

Pasos de un sistema de empleos

A manera de introducción, pero también de síntesis, observe el siguiente esquema que
registra los pasos de un sistema de empleos

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 34

 A continuación, desarrollaremos, en detalle, cada uno de estos pasos.

1. A partir del planteo de la necesidad, la solicitud de incorporación de personal se realiza

completando un formulario especial, firmado por el área que solicita la búsqueda.
Este paso responde a la necesidad de completar una vacante en el personal. Pense-
mos las causas que podrían generar esta situación: ¿cómo se genera una vacante?

Esta situación puede generarse de distintas maneras:

› Transferencia o promoción.
› Creación de un nuevo puesto de trabajo.
› Incapacidad del trabajador.
› Muerte del trabajador.
› Renuncia del trabajador.
› Jubilación del trabajador.
› Despido del trabajador.

2. Recepción y análisis de correspondencia: es el primer “filtro” y debe ser realizado por el res-
ponsable de Personal y, preferentemente, por el Jefe que solicita la búsqueda. Es posi-
ble que en un emprendimiento pequeño ambas funciones sean cubiertas por la misma
persona. De esta etapa surgen dos grandes grupos: los candidatos que cubren el perfil
y que serán citados a la entrevista y aquellos que no lo cubren y quedan descartados para
esta búsqueda. Es importante señalar que un postulante puede no cubrir los requisitos
de una búsqueda puntual, pero esto no lo hace un perfil descartado para siempre ya
que, eventualmente, pueden ser tenidos en cuenta en futuros procesos de selección.

3. Entrevista inicial: este filtro funciona corroborando los datos del currículum vitae, rea-
lizando una primera aproximación al candidato. Es efectuada por el área de personal
o el encargado de esta función, y es la ocasión propicia para comenzar a conocer a
los postulantes. Puede funcionar solamente como “filtro” o bien, orientarse hacia una
entrevista más profunda, como se verá más adelante.

4. Entrevista técnica: la hora de la verdad para muchos postulantes, realizada por el grupo de
especialistas técnicos o el futuro jefe. En la misma se corrobora la experiencia específica
del postulante y sus conocimientos teóricos y prácticos en la materia de que se trate.

5. Pruebas de selección: es responsabilidad del área de RR. HH. reunir la información nece-
saria. Por el tipo de exámenes, serán requeridos en muchos casos servicios de profe-
sionales externos a la organización, quienes llevarán adelante cada uno de ellos.

› Exámenes psicotécnicos: no resultan excluyentes ni son obligatorios por ley. A tra-

vés de diferentes modelos, brindan información acerca de diversas aptitudes de la
persona (habilidad verbal, capacidad de concentración, tendencias de personali-
dad, formas de reacción ante estímulos, etc.). Éstos pueden ser implementados en
forma individual o grupal.

› Exámenes médicos: esta etapa del proceso de selección no puede ser obviada. In-
gresar personal sin examen médico significa un alto riesgo legal que conlleva el

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 35

 peligro de tomar personal con enfermedades profesionales contraídas en traba-
jos anteriores, asumiendo responsabilidades por desconocimiento. El costo por el
error de no realizar el chequeo médico de ingreso suele ser muy elevado, además
de los trastornos que ello origina a la empresa.

› Informes ambientales / ocupacionales: la empresa debe informar al postulante

que realizará este tipo de investigaciones. Se considera información valiosa para
que el futuro jefe se forme una imagen de cómo vive, cuáles son los hábitos per-
sonales que luego trasladará al ámbito laboral, así como también podrá tener una
idea de su trayectoria en otros trabajos a través de la información suministrada
por quienes han trabajado con él en roles de conducción. De esta manera, se podrá
confirmar o contradecir información suministrada por el propio candidato.

6. La decisión: decidir sobre quién será el candidato que cubrirá la vacante es responsabi-
lidad del área que ha solicitado el cargo, sustentado en la información suministrada
por el área de RRHH.

Naturalmente, de existir objeciones para el ingreso se buscará el consenso, asumien-

do ambas partes responsabilidad en el tema.

7. La notificación: El área de Personal es responsable de notificar, por escrito, al candidato

elegido, su asignación, función y remuneración. La fecha de incorporación debe ser
fijada de común acuerdo una vez que el candidato seleccionado lo haya acordado con
su actual empleador, si tiene relación de dependencia. También es responsabilidad
del área de RR.HH. notificar a aquellas personas que participaron en la búsqueda que
la vacante ha sido cubierta, para no mantener expectativas inútiles (si bien esta prác-
tica no es pareja en todas las empresas, es muy recomendable).

8. El ingreso: es responsabilidad de Personal realizar toda la tramitación de ingreso. Esto

significa completar la documentación legal, convencional o necesaria del nuevo cola-
borador en la empresa. Es preciso tener en cuenta las formas de contratación existente
y las cláusulas especiales del contrato. Tampoco se deben descuidar las relaciones sin-
dicales y los requisitos y prestaciones de ley.

9. La inducción: esta etapa es responsabilidad de ambos, personal y línea. Es el primer

encuentro entre el trabajador y la empresa. La mayor información disponible en este
paso facilitará la integración del nuevo colaborador a la empresa. La inducción con-
siste en suministrar información general sobre la empresa, sus productos, normas en
general e información específica sobre el propio sector de trabajo, objetivos del área,
estructura, responsables, etc.

Este paso es vital, ya que la mayor tasa de rotación entre los empleados se da durante
los primeros meses de trabajo, y esto es posible de disminuir con un buen programa
de inducción. Estos planes sirven para favorecer la socialización del nuevo empleado,
ajustando la brecha entre las expectativas de la persona y la realidad laboral. Así, el
nuevo empleado comienza a comprender y a aceptar los valores, normas y conviccio-
nes de la organización a la cual se incorpora. Por eso se recomienda la implementa-
ción de este paso, ya que la persona que atraviesa este programa, es probable que

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 36

 aprenda más rápido sus funciones, facilitando la productividad y satisfacción acerca
del puesto. Tanto un empleado recién ingresado como un empleado que es traslada-
do de sector, son candidatos a este proceso. Los aspectos a cubrir son:

a) temas relacionados con la organización en general (historia, estructura, productos

o servicios que genera, recorrido de instalaciones y normas de seguridad);

b) temas relacionados con las prestaciones y servicios a los empleados; como vacacio-
nes, feriados, obra social, servicios de comedor y cafetería, en fin, todo lo relacio-
nado con su vinculación administrativa con la empresa;

c) presentaciones de compañeros de trabajo y, si los tuviera, de subordinados;

d) funciones y deberes específicos: ubicación del puesto de trabajo, descripción de

tareas y responsabilidades, normas específicas del puesto, relación con la cadena
productiva, etc.

Suele ser productivo designar a un compañero que oficie de “guía” en el proceso de in-
ducción al nuevo empleado, también es conveniente ofrecer un manual de inducción
donde estén registrados los datos más importantes del programa. No existen reglas
para un buen plan de inducción; éste se hará según las necesidades que se presentan
en cada empresa.

10. Seguimiento: es responsabilidad de Personal saber sobre el nuevo colaborador. Para

ello, es conveniente establecer una entrevista a los dos o tres meses con el jefe y con el
colaborador, con el fin de conocer cómo se sienten ambos y poder evaluar el resultado
del proceso de selección.

3. Canales de búsqueda
Son muchas las fuentes que pueden alimentar datos para una selección efectiva. Pode-
mos identificar dos grandes categorías: internas y externas.

a) Fuentes internas: se utilizan para cubrir vacantes con personal perteneciente a la

misma empresa.

b) Fuentes externas: se utilizan para cubrir vacantes con personal ajeno a la empresa.
Para ello se puede recurrir a:

› carteles en la puerta de la empresa, fábrica o comercio;

› anuncios en vitrinas públicas (facultades, centros de graduados, etc.);

› avisos en medios de comunicación, como diarios, revistas especializadas, se-

manarios, radio, televisión, etcétera.

› Consultoras especializadas en la búsqueda de personal.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 37

 A continuación, encontrará un cuadro que sistematiza algunas de las fuentes principales
de reclutamiento, detallando sus ventajas y desventajas:
Fuente Ventaja Desventaja
Crea vacantes a niveles Algunos gerentes son
inferiores, más fáciles de resistentes a “dejar
llenar. ir” su personal a otros
Promociones Economiza tiempo y dinero. departamentos.
internas Puede generar otras vacantes
Favorece el buen clima
organizacional. en las que se pierda tiempo
Descubre talentos. esperando el reemplazo.

Económica y rápida. Puede prestarse

Información verbal a favoritismos o
y recomendaciones Los postulantes ya conocen la
empresa y tienen algún grado discriminaciones si no es
de los empleados usada junto a otras fuentes.
de compromiso con la misma.
Amplia cobertura. Alto costo.
Si el perfil del puesto es Es más lento.
Anuncios muy especializado, debe Requiere de una elaboración
ser orientado a medios estratégica del anuncio.
especializados.
Acceden a grandes bases de A veces, pueden resultar
Agencias datos. costosas.
de empleo– Rapidez. Se puede perder tiempo
Consultoras Visión imparcial. hasta conocer el perfil de la
empresa y el puesto.
Bajo costo. Requieren de un sistema de
Bases de datos Rapidez. soporte.
propias de la Favorece el buen clima Pueden no estar actualizadas.
empresa organizacional. Requiere personal para su
gestión.
Bajo costo. Las presentaciones pueden
Favorece la imagen no ser compatibles con la
Presentaciones institucional. necesidad de la empresa.
espontáneas Sin un sistema de soporte, se
pueden perder candidatos
potenciales
Se utiliza para búsquedas Son muy costosas.
estratégicas de personal de Pueden generar malestar
Head Hunter nivel gerencial. entre las organizaciones,
(cazadores de Son muy específicas. malogrando la imagen de la
talentos) El candidato posee el “know compañía.
how” adecuado. Puede
pertenecer a la competencia

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 38

 Bajo costo. Requiere actualización
Instituciones permanente.
educativas, colegios Otorga una posibilidad de
profesionales descubrir talentos en el Se debe evaluar el potencial y
mercado. no la experiencia concreta.

4. Los avisos en diarios

Esta fuente de reclutamiento es muy utilizada, sobre todo cuando no se posee una base
de datos previa; si bien es costosa, es de un espectro. Existen varias modalidades y se
pueden clasificar en tres tipos:

› Abiertos: aquellos que se publican mencionando el nombre de la empresa; proporcio-

nan al mismo tiempo publicidad y responden a estrategias empresarias.
› Cerrados: se trata de los que no mencionan explícitamente el nombre de la empresa,
pero sí el sector al que pertenece.
› Ciegos: en los que no se brinda ningún dato de la empresa; de este modo, el mercado
no se entera de las falencias, ni se crean expectativas ni rumores en la empresa. La
información se remite a una casilla de correo.

Los invitamos a ver algunos ejemplos:

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 39

 La búsqueda por Internet
Otra alternativa para la búsqueda de personal es el uso de Internet. La rapidez, los costos
y la posibilidad de abarcar grandes volúmenes de interesados hacen de ésta una alter-
nativa a considerar. Son muchas las páginas disponibles desde las que se puede tanto
buscar empleo como candidatos. En general existe un honorario que puede ser por bús-
queda o por banco de datos.

Lo invitamos a investigar algunas opciones de búsqueda de personal por medio de Internet:

www.laborum.com
www.Bumeran.com
www.portalrh.com
www.computrabajo.com.ar
www.zonajob.com.ar
www.computrabajo.com
www.todotrabajo.com
www.jobline.es
www.topjobs.es

Además, lo invitamos a ingresar a alguna de las páginas propuestas y car-

gar allí su CV. Éste es un ejercicio que sin dudas implica varios beneficios:

› Le ayudará a pensar y medir con claridad su grado de empleabilidad

en el mercado.
› Le brindará la oportunidad de contar con un CV actualizado.
› ¿Quién sabe? Quizás sea el inicio de una nueva actividad laboral.

Un comentario especial sobre la entrevista de selección

La entrevista de selección es, sin dudas, la herramienta más poderosa de un proceso
de selección.

Objetivos:
› Recabar información más amplia sobre el candidato.
› Explorar especialmente su trayectoria profesional y personal.
› Contrastar su cv.
› Explorar en profundidad el área motivacional del candidato.

¿Recuerda sus experiencias en entrevistas de selección, como entrevistado? Si no han

sido exitosas sus entrevistas anteriores, le ofrecemos una serie de consejos para ese mo-
Lectura mento en el artículo “Entrevista laboral: claves para ir bien preparado” ①.
complementaria

Veamos una clasificación dentro de la entrevista de selección:

› Entrevista dirigida: el entrevistador tiene una serie de preguntas escritas acerca de
todo lo que quiere saber del entrevistado. Este tipo de entrevista no es aconsejable,
dado que su inflexibilidad y rigidez quitan espontaneidad.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 40

 › Entrevista orientada: el entrevistador tiene un esquema pensado que lo orienta a
llevar a la entrevista hacia los distintos campos sobre los que quiere investigar.

› Entrevista libre: el entrevistador invita al entrevistado a expresarse libremente sobre

determinados temas, no hace preguntas, sino que da argumentos muy escuetos que
invitan a la participación y expresión. El entrevistador debe ser un especialista.

› Entrevista profunda: se utiliza como agregado de las libres u orientadas, consiste en

sondear profundamente temas personales o íntimos, a través de preguntas concretas.
El entrevistador debe ser sutil, y debe ser un profesional del tema.

› Entrevistas en grupo: consiste en reunir a varios candidatos de un puesto y enfren-

tarlos a un tema que se preste a discusión. La idea no es comprobar el conocimiento
acerca del tema, sino tratar de conocer la personalidad a lo largo de la dinámica de
grupo. Quien conduzca debe tener experiencias en dinámicas de grupo.

En cuanto a los pasos, lo primero que hay que considerar es el objetivo de la entrevista,
luego prepararemos las instancias previas, el desarrollo y, por último, nos tomaremos unos
minutos para sacar conclusiones.

1. Objetivo de la entrevista: obtener información sobre el postulante y, al mismo tiempo,

suministrársela. Obtener la mejor información dependerá de cómo se conduzca el
entrevistador, ya que sus acciones pueden facilitar o no este objetivo.

El candidato necesita saber acerca de la empresa y el puesto de trabajo. El supervisor

tiene la camiseta de la empresa a quien representa, por ello, cuando se suministra in-
formación acerca del trabajo hay que cuidarse de no sobrevalorarlo o venderlo, hacién-
dolo parecer más interesante y atractivo de lo que es. Es importante ser objetivo y no
entusiasmar en demasía al postulante. Éste podría sentirse defraudado o desilusio-
nado si, al ingresar, sus expectativas no coincidieran con la realidad.

2. Antes de la entrevista: para un buen comienzo, el candidato debe encontrar un ambiente

cordial y amable al llegar.

Las primeras impresiones suelen ser fuertes y perdurables. Al candidato debe dársele
su lugar, es decir, esperarlo y dedicarle el tiempo que se ha previsto para él. El entre-
vistador debe tener la mayor cantidad de información posible sobre el candidato y
repasar sobre qué datos necesita profundizar o indagar en la entrevista. Deberá pre-
verse que no haya interrupciones durante la entrevista; para ello habrá que dejar in-
dicaciones precisas.

3. Desarrollo de la entrevista: es conveniente recibir al postulante por su apellido. Esto per-

sonaliza la relación y mejora la autoestima del entrevistado.

Si el entrevistador decide a los pocos minutos de iniciada la entrevista que no es el

candidato adecuado, no habrá que descuidar que un amigo de él pueda serIo. Por ello,
la entrevista debe desarrollarse de cualquier modo, tal como fuera planeada.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 41

 El candidato va preparado para responder preguntas. Es una buena técnica, luego de
“romper el hielo” de manera informal, plantear naturalmente cómo se llevará a cabo
la entrevista, explicar el tipo de entrevista y los temas. Habrá que darse el tiempo para
preguntar y escuchar las respuestas en forma recíproca.

El entrevistador debe dirigir la fluidez de la conversación o la cantidad y la calidad de

la información. Para ello, se sugiere ir resumiendo, pedir respuestas breves que impi-
dan explayarse en cosas superfluas y requerir precisiones, estimulando así la profun-
dización en aquello que consideremos de interés o callando cuando sea oportuno. La
recopilación de la información debe tener el objetivo de analizar los criterios exigidos
por el puesto. Es aconsejable hacer anotaciones para no olvidar detalles, e incluso su-
gerir al candidato que haga lo mismo.

4. Luego de la entrevista: es conveniente tomarse un tiempo para realizar prolijamente las

anotaciones tomadas durante la entrevista.

Esta fase es una etapa de estricto orden y método. Hacerla puntillosamente en el mo-
mento oportuno es un modo de garantizar que no habrá confusiones entre los con-
ceptos y el candidato.

En esta instancia lo invitamos a realizar las actividades propuestas para este módulo.

Actividad
6. Una mirada a las técnicas de selección disponibles
El criterio fundamental para cualquier técnica de selección es la validez de la predicción.
Esto significa que la técnica de selección aplicada debe predecir, de manera exacta, el ren-
dimiento en el trabajo. Un estudio realizado por el Chartered Institute of Personnel and
Development (CIPD) del Reino Unido ha evaluado la validez de la predicción de varias téc-
nicas de selección. Los resultados están graduados de acuerdo con un coeficiente de co-
rrelación a partir de 0.00 (lo que equivale a probabilidad), hasta 1.0 (lo que debería mos-
trar una correlación perfecta entre la técnica de selección y el rendimiento en el trabajo).

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 42

 Validez de la Predicción de los Métodos de Selección Fuente – CIPD (Reino Unido) (1998)

Tests de Aptitudes / Tests de Habilidades

Miden las habilidades que han sido consideradas por guardar una relación con el éxito
en el trabajo; por ejemplo, razonamiento verbal y numeral, destreza manual, capacidad
espacial, pensamiento crítico.

Bio-Data
Por lo general, esto se aplica cuando hay un gran volumen de postulantes para someter
al proceso. Se les pide que tilden casilleros con varios títulos, esto permite acelerar el pro-
ceso de pre-selección del entrevistador cuando debe examinar las solicitudes de empleo.
La Bio-data se basa en la premisa de que lo que las personas hicieron en el pasado es un
indicador fundamental de lo que harán en el futuro.

Tests Prácticos
Son similares a los tests de aptitudes, pero en relación con un simulacro de tarea o sub-ta-
rea real.

Presentación
Es particularmente popular cuando se recluta personal para ventas, o capacitadores. Pe-
dirles a los diseñadores/arquitectos/artistas que traigan una cartera de clientes, también
es una forma de presentación.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 43

 Debate Grupal/Actividades Grupales
Ya sea que haya un líder o no, éstas son oportunidades para observar a los candidatos
en interacción.

Centros de Valoración
Es un programa que incorpora una variedad de métodos para evaluar a las personas para
trabajos determinados. Nokia Telecommunications recientemente ha introducido Cen-
tros de Desarrollo que utilizan las mismas técnicas empleadas por los centros de valora-
ción, aunque con fines de desarrollo.

Observación
Consiste en observar cómo las personas realizan su trabajo en la actualidad. Se utiliza en
combinación con otras técnicas que aquí se detallan.

Ejercicios In-Basket / In Tray

Son especialmente útiles cuando la prioridad y la administración del tiempo son funda-
mentales para el trabajo.

Perfiles de Personalidad / Cuestionarios

Se utilizan para medir las características principales de la personalidad.

Grafología
Es la pretensión de poder evaluar la personalidad mediante el análisis de la escritura.
Quizás sea el más emotivo de estos métodos de selección, es muy famoso en Francia y en
EE. UU, pero ha enfrentado mucho escepticismo en el Reino Unido.

La entrevista de egreso
Al momento de la desvinculación de una persona, es aconsejable realizar una entrevista
exhaustiva, que prevea la notificación de la decisión tomada. Se podrán invocar razones
relativas a la política de la empresa y estrategias generales, si éstas han tenido que ver
en la decisión. Es importante contar con el tiempo necesario para que la persona pueda
expresarse sin interrupciones. En esta ocasión, se deberán plantear también las pautas
de la desvinculación, los medios con los que cuenta el trabajador, si habrá o no outplace-
ment (ver más adelante), etc.

Si, por el contrario, la decisión del egreso es tomada por la propia persona, también es
aconsejable una entrevista. En esta ocasión, la situación de estar “fuera” por parte del
ex-empleado, puede brindar importantes datos o visiones acerca de aspectos inherentes
al sector de trabajo, las políticas de la empresa, las relaciones entre las personas, etc. En
fin, es un feedback que puede aportar datos para una mejora continua.

7. La desvinculación laboral por voluntad de la empresa y una herramienta: outplacement.

Durante el desarrollo de los contenidos en el proceso de selección, hemos analizado la
profunda incidencia que éste tiene tanto en el contexto interno como externo, y lo impor-
tante que es contar con una definición clara de los perfiles buscados.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 44

 Hoy, la movilidad laboral es un hecho permanente entre las empresas. Por eso las or-
ganizaciones deben tener implementadas políticas tendientes a hacer del momento de
la desvinculación laboral un hecho lo menos traumático posible, tanto para la persona
como para el grupo en el que dicho trabajador estaba inserto.

Suponer que puede eliminarse la situación conflictiva y dolorosa que implica una desvin-
culación es partir de una base falsa. Mucho más aún cuando estos procesos son masivos
Énfasis y obedecen a decisiones de reestructuración general o downsizing, abarcando a grupos o
sectores enteros dentro de la empresa.

Es simple suponer que la relación que el trabajador tiene con su

trabajo excede el vínculo personal-empresa. Hay toda una red
de lazos, beneficios, cuestiones de identidad personal y social
comprometidas. Un cambio laboral es en sí mismo generador
de ansiedades, sea producido por una decisión personal o ajena
a la misma (en este caso mucho más).

Si la decisión de desvinculación ha sido tomada por la empresa y, especialmente, si obe-

dece a motivos de reestructuración (y no por una conducta no deseada por parte del tra-
bajador), es importante que la empresa cuente con una estrategia de apoyo que le per-
mita a la persona recuperar su capacidad de pensar y planificar a la brevedad acciones
que lo inserten de nuevo en el mercado laboral.

Este tipo de políticas es, sin duda, beneficiosa para el trabajador desvinculado, pero es
también un mensaje que la organización brinda a todos aquellos que continúan traba-
jando en la misma.

La forma en que un trabajador es tratado tiene un efecto concreto sobre esa persona,
pero también sobre la proyección que el resto de los trabajadores hará en un futuro y el
Énfasis grado de compromiso que genere.

Quien pierde su empleo pierde bruscamente un estado de seguridad. Esto tiene una con-
notación inmediata en lo económico, pero abarca también otras instancias, como dificul-
tades familiares, pérdida de prestigio y de estima.

Por esto, una política de desvinculación es tan importante como la política de selección
de personal. Este tipo de tecnología que acompaña una desvinculación tiene por nombre
“outplacement” o transición de carrera y es llevado adelante por una consultora especia-
lizada, por la misma empresa que produce la desvinculación o por un mix entre ambas.

Se trata de un conjunto de técnicas que procuran la reinserción laboral. Las mismas abar-
can desde herramientas concretas que facilitan a la persona un reconocimiento y un re-
descubrimiento de sus fortalezas, un estudio del mercado y sus oportunidades hasta el
momento ocultas para la personal.

A través de la confección de un currículum vitae, técnicas de entrenamiento en entrevis-

tas, proyección de videos de autoaprendizaje, conocimiento de los pasos de una selec-
ción y consultorías especializadas, se reelabora el perfil profesional de la persona y se le

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 45

 acompaña en la nueva inserción en el mercado laboral a través de un reentrenamiento
personalizado.

Para finalizar este punto, le recomendamos la lectura del artículo del Diario La Nación
titulado: “El duro oficio de comunicar despidos” ❺, donde encontrará un breve análisis
Lectura de lo que significa la situación de despido, tanto para el despedido como para el encar-
obligatoria gado de despedir.

8. ¿Qué errores se pueden cometer en la selección?

1. La adaptación persona–empresa: aquí juegan los valores culturales de uno y de
otro. Muchas veces ocurre cuando la persona se incorpora desde otra empresa y no se
adapta a las creencias, mitos, héroes, etc. de la nuestra.

2. La adaptación persona–grupo: cuando el grupo no concuerda con su comporta-

miento, sus gustos, sus costumbres, etc.

3. La adaptación persona–jefe: debido a la diferencia de personalidad, formas de

pensar, o por una cuestión de “piel”.

4. La adaptación persona–puesto:
› La persona supera al puesto. La única salida es cambiar a la persona a un puesto de
mayor responsabilidad. Ejemplo: se coloca a un ingeniero en el lugar de un técnico.
› El puesto supera a la persona: cuando la persona no alcanza las exigencias de la
tarea es cuando aparecen los esfuerzos inútiles de capacitación.

Para finalizar, usted debe tener en cuenta que la capacitación y el entrenamiento no

resuelven los errores de una mala selección.
Énfasis

Los invitamos a profundizar los contenidos trabajados en este módulo en el libro de

CHIAVENATO, Idalberto: Administración de Recursos Humanos.
Lectura
obligatoria

lectura ❺ (desde página 143)

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 46

 Módulo 2 | Actividades
actividad 1
Diseñando el perfil de puesto

Usted ha sido nombrado responsable de liderar la búsqueda de grupo de 3 recepcionis-

tas para una importante empresa de venta de servicios de telefonía.

A tal fin, el primer paso es acordar con el gerente el perfil del puesto, en todas sus
dimensiones:

Descripción Requerimientos
del puesto Objetivos

Perfil del
Puesto

Áreas de Competencias
resultados Actitudinales

Para ello, lo invitamos a desarrollar dicho perfil, a partir del ejemplo disponible en los
contenidos. Intente relevar todos los datos posibles, teniendo en cuenta las 4 áreas
mencionadas.

¡Suerte!

actividad 2
Metal Tech

Metal Tech es una mediana empresa que hace 10 años opera en la industria de autopar-
tes. Su actividad se focaliza en la fabricación de paragolpes para una terminal automotriz
de una importante ciudad. Debido al aumento de la demanda de producción de autos,
METAL TECH S.A. debe potenciar un 25 % de su producción para el año próximo. A tal fin,
se le solicita a Ud., como gerente de RR.HH. de dicha autopartista, que:

Elabore un proceso que contemple los pasos de un sistema de empleo para realizar una
búsqueda externa de 5 técnicos electrónicos. Para ello usted deberá:

1. Diseñar el perfil del puesto.

2. Proponer canales de búsqueda.
3. Ofrecer al directorio un cuadro que compare ventajas y desventajas entre una bús-
queda interna y una búsqueda externa.
4. Diseñar el aviso que saldrá en el diario como un AVISO CIEGO.

Para realizar la actividad, aplique los contenidos ofrecidos en el módulo. Lo fundamental

es lograr aplicarlos directamente al caso descrito de Metal Tech.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 47

 actividad 3
Analista Senior

Una agencia de publicidad en plena expansión debe incorporar jóvenes comunicadores

institucionales para dar respuesta a un nuevo proyecto de un cliente que quiere abrir
puntos de venta en el interior del país. Posicionándose como Analista Senior en el área
de selección de la agencia, elabore el proceso de reclutamiento y selección a través de
una búsqueda externa, utilizando un aviso abierto.

Para ello:

› Defina el perfil del puesto.

› Defina las fuentes de reclutamiento.
› Diseñe el mensaje del aviso que aparecerá en los diarios.
› Mencione los pasos más importantes del proceso, a fin de asegurar una correcta elección.
› Elabore un bosquejo de la entrevista técnica (quién la coordinaría, el listado de pre-
guntas, etc.).

actividad 4
Entrevistando a Rodolfo Gómez

Usted es consultor especializado en selección de gerentes para empresas multinaciona-

les. Es por eso que CEO, empresa de gran renombre en el rubro de la tecnología informá-
tica, le ha encargado la búsqueda de un gerente de administración, control y finanzas.

Usted ha investigado profundamente el mercado, ha recorrido los 10 pasos del sistema

de empleos, utilizando canales convencionales y alternativos de búsqueda y, finalmente,
ha arribado a una terna de postulantes. Ente ellos está Rodolfo Gómez, un contador a
punto de recibirse, con excelentes referencias académicas y laborales.

A continuación le presentamos el CV de Rodolfo y lo invitamos a diseñar una entrevista

de selección para él.

Las etapas de la actividad son:

1. Delinear los pasos principales de la entrevista.

2. Realizar un check list con las preguntas claves a realizarle.
3. Escribir, a modo de guión, el momento del inicio de la entrevista (saludo y presenta-
ción) y el momento del cierre.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 48

 Rodolfo Gómez
Información personal

ʥ Estado civil: Soltero.

ʥ Nacionalidad: Argentina.
ʥ Fecha de Nacimiento: 01 de Octubre de 1979.
ʥ Lugar de nacimiento: Ciudad de Córdoba.
ʥ Documento Nacional de Identidad: xxxxxxxx.
Estudios realizados
UNIVERSIDAD Blas Pascal
ʥ Restan por aprobar 2 finales de la carrera de Contador Público Nacio-
nal. Promedio: 8,50.
ʥ 1 aplazo en exámenes finales.
Experiencia laboral

09/2008 – 12/2008 ALLEVARD REJNA S.A. (EX LIGGETT S.A.)

ʥ Gerencia de Administración.
Referencias: xxxxxxxxxxxxxxx.

ʥ Colaboración en la confección de balances mensuales para reportar a

casa matriz: Allevard Rejna Autosuspensions, Francia.
ʥ Control y conciliación de información para liquidaciones impositivas.
ʥ Colaboración en la evaluación y seguimiento de costos.
ʥ Colaboración en el Control de Gestión.
ʥ Control de pagos y de su documentación correspondiente.
ʥ Control de actuación de la empresa como Agente de Retención y de Per-
cepción de diferentes impuestos (Ganancias, IVA, SUSS, IIBB).

08/2006 – 06/2008 DELOITTE & TOUCHE S.A.

ʥ Área de Impuestos
Referencias: xxxxxxxxxxxxxxxx

ʥ Asesoramiento y auditoria impositiva.

ʥ Liquidaciones impositivas mensuales y anuales, nacionales y provinciales.
ʥ Control y corrección de balances.
ʥ Revisiones impositivas formales y conceptuales.
ʥ Recupero de IVA facturado por operaciones de exportación.
ʥ Planificación Impositiva.
ʥ Asignado a los siguientes clientes destacados: Bunge Argentina S.A.,
Tarjeta Naranja S.A.,

07/2005 – 06/2006 NUEVO BANCO SUQUIA S.A.

ʥ Gerencia de Administración. Casa Matriz
Referencias: xxxxxxxxxxxxxxx

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 49

 ʥ Colaboración en la confección de balances.
ʥ Confección de reportes de gestión mensuales para niveles gerenciales.
ʥ Análisis de préstamos generados por cada una de las ventas de bienes
en el sistema de contabilidad.
ʥ Confección de informes de ventas de bienes discriminando valores con-
tables, de ventas y de tasación con su correspondiente resultado conta-
ble individual.
ʥ Control en inventario contable de altas y bajas de bienes adquiridos en
defensa de créditos, controlando su documentación y el cumplimiento
de circulares del BCRA.
ʥ Control de objetivos planificados por niveles gerenciales.
ʥ Conciliación de cuentas contables asignadas al sector.
ʥ Informe de movimientos de cuentas contables de las cuales el Gerente
del Área es especialista.

07/2004 – 06/2005 AGUAS CORDOBESAS S.A.

ʥ Gerencia de Administración y Finanzas.
Referencias: xxxxxxxxxxxxxxxx

ʥ Control de pagos y de su respectiva documentación.

ʥ Proyecciones financieras.
ʥ Control presupuestario.
ʥ Control de imputaciones contables de compras no planificadas.
ʥ Construcción de Tableros de Indicadores de objetivos ISO 9001.
ʥ Confección de estadísticas del sector.
ʥ Control de gestión de objetivos ISO 9001.

Cursos

ʥ “Auditoría de Entidades Financieras”. Consejo Profesional de Ciencias

Económicas de Córdoba, 2003.
ʥ “Auditoría Contable en Contextos computarizados“- Consejo Profesio-
nal de Ciencias Económicas de Córdoba, 2003.
ʥ “Normas internacionales de Auditoría“- Consejo Profesional de Cien-
cias Económicas de Córdoba, 2003.
ʥ “Responsabilidad del Auditor “- C.P.C.E, 2003.
ʥ “Plan Fénix “- U.N.C. Facultad de Ciencias Económicas, 2003.
ʥ “Contabilidad en Períodos de Inflación “- U.N.C.
Informática

ʥ Curso de operador de P.C.

ʥ Curso de Excel intermedio y avanzado.
ʥ Herramientas Informáticas incorporadas en el ámbito laboral:
ʥ Software de aplicación integral S.A.P.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 50

 Módulo 3
Microobjetivos

› Comprender los pasos para realizar un plan de capacitación, para poder entender, de
modo integral, el proceso de aprendizaje dentro del entorno laboral.

› Conocer las posibles técnicas de capacitación a utilizar, para aplicarlas en las diversas
situaciones que demanden una formación o cambio en el comportamiento.

› Manejar los conocimientos básicos requeridos para colaborar en un área de capacita-

ción, a los fines de aportar desde la propia especialidad.

› Comprender el concepto de “potencial” para detectarlo entre el personal y diseñar

planes para su fortalecimiento.

› Diferenciar los conceptos de plan de reemplazo y plan de sucesión, para diseñar planes de
desarrollo que integren ambos conceptos, aportando así a los objetivos generales de
la organización.

Contenidos

Capacitación y desarrollo del personal

Nos volvemos a encontrar para abordar el tercer módulo de la asigna-
tura. ¿Qué le ha parecido el módulo anterior?, ¿tuvo dificultades? Re-
cuerde que para comprender cada nuevo tema que le presentamos es
fundamental haber comprendido el anterior. El proceso de aprendiza-
je, para resultar verdaderamente efectivo, requiere tiempo, compromi-
so y cierta sistematización u orden.

En las últimas dos décadas, la capacitación se ha consolidado como un arma para la ven-
taja competitiva. De hecho, los especialistas en la materia afirman que, probablemente,
en un futuro no muy lejano, la única ventaja competitiva sea la capacidad de aprender
con mayor rapidez que la competencia.

En este módulo expondremos los conocimientos fundamentales sobre aprendizaje y

la capacitación. Realizaremos, además, una aproximación sistemática a la capacitación
en general y, veremos algunas técnicas posibles para diseñar una capacitación exitosa.
Intentaremos mostrar cómo puede funcionar la relación entre la misma y los objetivos
organizacionales. ¿Nos acompaña a recorrer el camino previsto?

1. Organización que aprende

La noción de organización que aprende, “Learning Organisation”, signi-
fica que, para seguir siendo competitivas, las organizaciones deben
continuar aprendiendo siempre; es más, su supervivencia está sujeta
a la adaptación a través del aprendizaje. Para el caso de la empresa

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 51

 privada, nos animaríamos a decir que el éxito de su negocio depende de ello. Al referir-
nos a la empresa pública, la meta es la eficacia operacional. Ahora bien, ¿cuáles son los
conceptos claves para tener mayores certezas de que estamos ante una organización que
aprende? Podríamos decir que, al menos, hay tres que no pueden estar ausentes:

1. Todo el personal desarrolla y mejora constantemente sus propias competencias a tra-

vés de actividades de aprendizaje continuo. Por su parte, los planes de aprendizaje indi-
vidual son el resultado de discusiones entre el personal y sus supervisores; pese a que la
responsabilidad primaria del aprendizaje reside, por lo general, en cada miembro del
personal de forma individual.

2. Equipos y grupos de trabajo son el motor para el logro

de resultados y cambios positivos en la organización. Para
ser eficaces los equipos deben aprender constantemente y
generar nuevas ideas. Los equipos proporcionan el mejor
ambiente para animar a sus miembros a aprender.

3. La organización está constantemente aprendiendo de sus experiencias y, como

consecuencia de ello, identificando las mejores prácticas y potenciando su eficacia
organizacional. Esto es lo que a menudo se denomina gestión del conocimiento,
“knowledge management”.

Amplíe la información sobre esta herramienta, en el siguiente artículo knowledge_

managment ②
Lectura
complementaria Si nos detenemos un momento en estos tres conceptos veremos cómo el desarrollo del
personal se convierte tanto en catalizador como en vehículo para el cambio organizacio-
nal. A su vez, si bien la capacitación auxilia a los miembros de una organización a des-
empeñar su trabajo actual (idea que reforzaremos más adelante), sus beneficios pueden
prolongarse a toda la vida laboral de la persona y puede apuntalar el desarrollo de esa
persona para cumplir futuras responsabilidades. Muchos programas que se inician sola-
mente para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo en su desarrollo y aumen-
tando su potencial para abarcar mayores responsabilidades. Veamos un ejemplo:

Mara Torres era recepcionista de una pequeña empresa donde la secretaria del di-
rector tuvo una licencia de 40 días, como producto de un accidente automovilístico.
Debido a ello, el encargado de personal brindó a Mara un apresurado curso de ca-
pacitación en las funciones de secretariado ejecutivo. Ella aprendió rápidamente y
consiguió una extensión del curso para tomar las lecciones de inglés que necesitaba
para su trabajo y por interés personal.

Por diversas razones, la secretaria no pudo reincorporarse a su puesto y Mara ocupó,

finalmente, la posición de secretaria de manera permanente.

¿Qué podemos leer de esta situación? Un programa de capacitación obtuvo la ventaja de

un desarrollo con proyección en el tiempo y una promoción.

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 Las razones para brindar capacitación son muy numerosas y las veremos en
este módulo, pero hay una razón que se torna muy notable y tiene que ver con
Énfasis la explosión del conocimiento. Actualmente, asistimos a una transición en la que
la prioridad no es tanto la mano de obra intensiva, sino los cerebros intensivos.

¿Qué significa esto? Los conocimientos se identifican cada vez más como fuente de ri-
quezas. Este proceso, aún en gestión, implica un cambio radical en la orientación de las
empresas y en el área de Recursos Humanos. Cada vez es más frecuente ver a un adulto
volviendo a las aulas universitarias o emprendiendo una capacitación en modalidades
alternativas, como la modalidad a distancia.

Esta tendencia no escapa al ámbito de las empresas, donde los Recursos Humanos pasan
a ser una de las bases estratégicas de competencia. A esto se le suma un cambio en la
orientación de las funciones: tradicionalmente, el jefe de Gremiales era el elegido para
promover a la Gerencia de Recursos Humanos y, hoy en día, suelen ser los especialistas
de capacitación y desarrollo quienes acceden a las gerencias. ¿Qué piensa usted de este
dato? Sin duda es relevante y de alguna manera constituye una manifestación de lo que
hoy es considerado estratégico en lo que respecta a los Recursos Humanos.

Ya aludimos a la empresa como una organización que debe aprender permanentemen-

te. Pero quizás, previo a seguir avanzando, sea conveniente enunciar un concepto clave:

El aprendizaje es un cambio permanente en el comportamiento que se produce como

resultado de la práctica o de la experiencia.
Énfasis

2. ¿Qué entendemos por capacitación?

Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para desempe-
ñarse con éxito en su puesto. Es favorecer a que su perfil se ade-
Énfasis cue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas
por el puesto de que se trate. Veamos a continuación, y en detalle,
cada uno de los conceptos que venimos enunciando.

› Conocimientos
Para los fines del estudio de este módulo, los comprenderemos como todas aquellas
ideas, principios, técnicas y sistemas, derivados de la experiencia directa y comprobados
como ciertos y funcionales. Los conocimientos se transmiten de unas personas o grupos
a otros, de generación en generación (adoptando la forma de libros, cursos, películas, etc.).

› Habilidades
Consisten en la destreza o facilidad para realizar una tarea u operación, ya sea física o
mental, dentro de ciertos estándares de eficiencia (tiempo, calidad, cantidad, perio-
dicidad, etc.) y con la mayor optimización posible de energía y recursos.

› Actitudes
Son aquellos marcos de referencia a través de los cuales juzgamos la realidad y condi-
cionamos nuestra conducta. Son criterios que sirven a las personas para evaluar una
situación y decidir una acción. Constituyen un conjunto de ideas y una forma integra-

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 53

 da de afrontar los hechos. Por todo lo anterior, son un contenido básico de la capacita-
ción que posibilita transmitir la cultura de la empresa y/o la posibilidad de modificar-
la, adaptándose a nuevas circunstancias que respondan con eficacia los desafíos del
presente y del futuro.

Habiendo aclarado los conceptos antes mencionados, resulta pertinente ampliar ¿qué
entendemos por capacitación?
Énfasis
Podemos decir que la capacitación es una actividad tendiente a aumentar la aptitud de
un empleado para un puesto de trabajo determinado. A su vez, se trata de un conjunto
de acciones tendiente a promover un cambio positivo en la actitud mental y en los cono-
cimientos y habilidades del personal.

Por cambio positivo se entiende aquello que la propia organización ha definido como
meta operativa de acción. Recapitulando, diremos que el objeto de toda acción de capa-
citación es, en primera instancia, perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo; es
decir, está orientada a su puesto actual.

¿De qué maneras la capacitación puede beneficiar a las organizaciones?

Reconocemos que se trata de una lista extensa, no obstante, a continuación, menciona-
mos algunos de los aportes más significativos que puede brindar la capacitación:

› Conduce a una mayor rentabilidad y actitudes más positivas de sus miembros.

› Mejora el conocimiento del puesto de trabajo donde pretende desempeñarse el personal.
› Eleva la motivación de los empleados.
› Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
› Crea una mejor imagen.
› Fomenta la apertura y la confianza entre los miembros de la organización.
› Mejora la relación jefe – subordinados.
› Proporciona información respecto de necesidades futuras.
› Agiliza el proceso de toma de decisiones y solución de problemas.
› Promueve el desarrollo.
› Contribuye al surgimiento de líderes.
› Incrementa la productividad, calidad del trabajo y producto final.
› Ayuda a mantener bajos los costos.

¿Cuáles son los posibles beneficios para el individuo que repercutirán favorablemente en la
organización?
› Ofrece herramientas para la toma de decisiones.
› Alienta la confianza y la asertividad.
› Contribuye positivamente en el manejo de conflictos.
› Forja líderes.
› Mejora las aptitudes comunicativas.
› Eleva el nivel de satisfacción respecto del puesto de trabajo.
› Permite el logro de metas personales.
› Elimina los temores a la incompetencia.
› Alienta la cohesión.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 54

 › Proporciona buena atmósfera para el aprendizaje y el cambio.
› Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

¿Cuál es el costo y el retorno de capacitar? ¿Qué obtenemos del personal capacitado?

Mantener capacitado al personal es mantener actualizado el capital intelectual de la
empresa; las empresas que no capacitan se descapitalizan. Esto no lleva a concluir que
los gerentes que no invierten en capacitación están estafando a los accionistas; simple-
mente toman una decisión como la de no hacer el mantenimiento de la planta. Es por
ello que es de vital importancia analizar las demandas de capacitación como proyecto de
inversión, con método y pautas compartidas.

3. Diferencias entre la capacitación y el desarrollo, y el concepto de potencial

El concepto de desarrollo está íntimamente ligado al de potencial, e implica la idea de
una serie de posibilidades que pueden llegar a concretarse en un crecimiento profesio-
nal, a partir de determinadas acciones.

Tradicionalmente, se asumió que quien tiene un buen desempeño en su puesto actual,

tendrá un buen desempeño en posiciones superiores. En una gran cantidad de casos,
este proceso es correcto. Pero existen casos que dan lugar a frases tales como “perdí un
buen operario y gané un mal supervisor”, “el mejor vendedor es el peor gerente”, etcétera.

Si la proyección del buen desempeño actual a puestos superiores está fuertemente asen-
tada en el sentido común, también lo está el “principio de Peter”: Un buen operario puede
ser promovido a supervisor. Su buen desempeño como supervisor le permite acceder a
una jefatura de planta. Ahora bien, el gerente de planta nota que su desempeño en la
jefatura no es tan bueno. Conclusiones: la carrera de este señor se corta en la jefatura. Las
promociones en la empresa le permitieron llegar hasta el puesto en el que su desempeño
no es el mejor.

Este es el famoso “principio de Peter”: “las personas en las empresas son promovidas
hasta su nivel de incompetencia”. En síntesis, el buen desempeño en el puesto actual no
Énfasis implica, necesariamente, buen desempeño en puestos superiores.

La relación entre desempeño y potencial no es sencilla y lineal; es compleja y requiere

un análisis concienzudo. Existen al menos dos métodos para su detección: el assesment
center y el análisis de competencias. Ambos basan la definición de potencial por la exis-
tencia de conocimientos, habilidades y actitudes clavse para el éxito en la función de mayor
responsabilidad. Es por ello que es difícil hablar de potencial indefinido. Hay quienes
tienen potencial para desarrollarse como especialistas, esto es, como cuadros técnicos;
otros tienen potencial para puestos gerenciales; habrá quienes tengan potencial para as-
cender hasta dos niveles en la organización, para un nivel y para tres o más.

Conozca en detalle las características de un assessmente center en assessment center ❻.

Podrá encontrar un ejemplo de análisis de competencias en analisis de competencias ❼.
Lectura
obligatoria

lecturas ❻│❼ (desde página 146)

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 La decisión de implementar acciones de desarrollo implica necesariamente la existencia
de un grupo de personal con potencial, que la empresa formará para que ocupen, con el
tiempo, posiciones de mayor responsabilidad.

Si bien las actividades de capacitación y las de desarrollo pueden ser similares en su im-
plementación, la gran diferencia reside en el objetivo:

En capacitación se trabaja para el puesto actual, en desarrollo se trabaja para puestos futuros.

Énfasis
En este sentido, las acciones de desarrollo tienen por fin contribuir a que los puestos que
necesitan cubrirse en la empresa se ocupen a través de promociones y que la gente pue-
da crecer en la empresa hacia puestos de mayor complejidad y responsabilidad. Como
ejemplos de acciones de desarrollo, podemos mencionar las de planeamiento de carre-
ra (cuadros de reemplazo, programas de alto potencial, entre otros).

Recapitulando, diremos que el desarrollo implica potencial y consiste en preparar a los

individuos para desempeñarse en puestos de mayor responsabilidad en un futuro. Por su
parte, la capacitación está orientada a optimizar el perfil y la performance de la persona
en el puesto actual. Veamos estos conceptos a través del siguiente esquema:

4. Funcionamiento del Departamento de Capacitación y Desarrollo

Es probable que, por más cuidado que tengan los especialistas
de RR.HH. al momento de seleccionar el personal, éste no se en-
cuentre totalmente listo para afrontar sus nuevas funciones de
manera satisfactoria. Por ello, es importante que se los entrene
en la tarea que van a desarrollar. Algo similar puede sucederles
a los empleados que tienen experiencia en un lugar de trabajo y
son reubicados en nuevas funciones y necesitan de la capacita-
ción para desempeñarse adecuadamente en su nuevo rol.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 56

 Vemos entonces que podemos encontramos con un personal que no posea todas las ha-
bilidades o conocimientos necesarios o quizás posean hábitos que sea preciso cambiar,
ya que no son congruentes con la visión de la empresa.

El equilibrio entre el perfil del nuevo empleado (conformado por actitudes, habilidades y
conocimientos) y las necesidades del puesto, puede ser compensado con una acción planifi-
cada de capacitación, tal como se intenta graficar en el siguiente esquema.

RR.HH y la línea a la hora de implementar capacitación

El área de RR.HH. es la responsable de:

› Técnicas pedagógicas.
› Diseño de sistema de relevamiento de necesidades.
› Diseño de sistema para evaluar acciones de capacitación.
› Asegurar uniformidad y planificación.
› Asegurar continuidad de la acción.
› Administrar recursos (aulas, personal y medios).
› Preparación de masters.
› Proponer temas a la línea.

La línea es la responsable de:

› Determinar necesidades.
› Determinar quién debe ser capacitado.
› Proveer profesores especializados.
› Controlar y autorizar contenido.

5. Detección de necesidades
Este proceso identifica los problemas actuales de la organización y los desafíos que de-
berá enfrentar a futuro. Estos desafíos pueden generarse por factores externos o inter-
nos, como por ejemplo la incorporación de nueva tecnología, un cambio de estrategia en
la organización, el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, altos niveles de desper-
dicio, altas tasas de accidentes laborales, etc.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 57

 Es importante destacar que la capacitación no debe utilizarse como una respuesta auto-
mática frente a los problemas, pero tendencias indeseables en cualquier sentido pueden
ser indicios de la necesidad de una fuerza de trabajo con una preparación diferente.

Siguiendo a Armstrong (2000): “la capacitación debe tener un fin que sólo puede definir-
se si las necesidades de aprendizaje de la organización, de los grupos y de los individuos
que la conforman, han sido sistemáticamente identificadas y analizadas”.

Un resultado fundamental de la evaluación del desempeño es el análisis de las necesi-

dades de capacitación de un empleado. Sin embargo, este análisis presenta mayores di-
ficultades.

El objetivo del Análisis de las Necesidades de Capacitación es identificar la ‘brecha en el

rendimiento’ entre lo que se está logrando y lo que se requiere o requerirá.
Énfasis
No obstante, la capacitación no debe ser considerada como un simple proceso reparador,
útil para rellenar huecos. También es estratégico en el sentido que empuja a individuos,
a equipos y a la organización toda hacia objetivos y metas globales.

Un análisis completo de las necesidades de capacitación debe considerar las tres áreas
que siguen:

› La Organización
› El Equipo o Departamento
› El Individuo

Esto es importante para que el análisis de las necesidades de capacitación sea preciso y
cubra realmente las necesidades de la organización. Si sólo se concentra en las necesida-
des individuales, puede perder algo muy importante a nivel organizacional, de lo que qui-
zás un individuo no sea consciente. Esta perspectiva se plasma en el siguiente esquema:

Por ejemplo, quizás la necesidad organizacional sea “entender cómo enviar documentos vía
fax desde un documento de Word directamente”. Tal como usted sabrá, por razones de
productividad, la organización instalará fax-modems en su red de computadoras. Mien-
tras que quizás para un equipo en particular (por ejemplo, el staff de la sección restauran-
te), la necesidad sea capacitación en ‘atención al cliente’, debido a recientes quejas por
parte de los mismos.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 58

 Fuentes que ayudarán a "identificar necesidades"
A continuación, hay una lista de fuentes que los ayudarán a comenzar a identificar ne-
cesidades de negocios. Las fuentes pueden dividirse en: “datos secundarios y primarios”.
Los datos secundarios implican leer, controlar y combinar necesidades a través de textos
basados en documentación. Los datos primarios tienen que ver con salir para obtener
el punto de vista de las personas; lo que piensan, sus deseos y miedos, y su percepción
general de las cosas.

Datos Primarios
› Consulta con otros administradores
› ¡Salir a hablar con las personas!–es decir, entrevistas formales e informales
› Cuestionarios

Datos Secundarios–Documentación

› Descripción de Puesto.
› Especificación de la Persona.
› Estándares de Capacitación Vocacional.
› Planteamiento de Competencia.
› Documentación sobre la Evaluación.

Al identificar las necesidades de capacitación, es importante asegurarse de que Ud. o sus

capacitadores recojan datos primarios válidos. Esto tiene un impacto positivo para la cre-
dibilidad de esta práctica.

Algunas preguntas para identificar y analizar necesidades de negocio/capacitación son:

› ¿Qué están haciendo (o no están haciendo)?

› ¿Qué le hace pensar que hay una necesidad de desarrollo/aprendizaje/capacitación?
› Una vez que se haya completado el desarrollo, ¿qué espera que cambie en las perso-
nas bajo capacitación?
› ¿Cuándo consideraría usted que la actividad de desarrollo ha sido un éxito?
› ¿Cuándo considerarían ellos que la actividad de desarrollo ha sido un éxito?
› ¿Será un curso la mejor manera de cubrir sus requerimientos de aprendizaje?

En esta instancia le proponemos comenzar a realizar las actividades propuestas para

este módulo.
Actividad
Lo invitamos a leer atentamente un material sobre algunos métodos para detectar nece-
sidades ❽ de capacitación, donde usted encontrará un cuadro comparativo de ventajas
Lectura y desventajas acerca de los diversos métodos a tal fin, una información de interés para
obligatoria abordar esta temática y resolver las actividades propuestas.

lectura ❽ (desde página 152)

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 59

 6. Elementos de la capacitación

La capacitación puede definirse a partir de tres elementos que deben estar presentes:

1. Debe estar presente la transmisión de conocimientos habilidades y/o actitudes.

2. Debe ser organizada: esto implica que sea:

› Uniforme: más allá de quién sea el capacitado, se debe asegurar una transmisión
uniforme tanto en el contenido como en la forma, sin contradicciones ni interpre-
taciones diversas por parte de los capacitadores. Se recomienda para esto contar
con una carpeta master o guía con el mayor grado de detalle posible (tema com-
pleto, material de apoyo, detalle de tiempos y secuencias, soporte gráfico, etc.) ya
que con ello se asegura la continuidad de la acción y la supervisión del contenido
por parte de los especialistas de la empresa.

› Planificada: la acción de capacitación no puede ser impulsiva. Debe responder a un

plan basado en un relevamiento de necesidades de capacitación y un diagnóstico
de prioridades, aplicable al trabajo. Una nota sobre este tema: frente a los frecuen-
tes desacomodos salariales y/o la imposibilidad de brindar aumentos, es frecuente
que se utilice la capacitación como “moneda de cambio” o “instrumento de moti-
vación”. Esto acarrea algunos riesgos, como por ejemplo, que la persona adquiera
interesantes conocimientos, pero no aplicables a su función, lo que a la larga solo
traerá frustraciones.

3. Debe ser evaluable: una acción de capacitación que no pueda evaluarse se convierte
en un gasto, no en una inversión. Al no poder evaluar, se desconoce su efectividad y es
vista como un interesante beneficio, pero no está alineada a la estrategia del negocio.
Evaluar el retorno de una inversión en capacitación no es simple, pero es una variable
a ser tenida en cuenta.

La capacitación de forma aislada no tiene sentido. En los últimos años, se ha vuelto co-
mún adoptar una aproximación sistemática a la capacitación, con el fin de asegurar que
la capacitación tenga lugar en un contexto organizacional. Esta aproximación sistemáti-
ca está graficada en el diagrama siguiente:

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 60

 La figura anterior ilustra la secuencia a seguir antes de dar principio a las actividades de
capacitación y desarrollo. La persona que tiene a su cargo esta función debe evaluar las
necesidades del empleado y la organización, a fin de lograr los objetivos de su labor. Una
vez determinados los objetivos, deben considerarse los contenidos específicos y los prin-
cipios de aprendizaje, todos necesarios para crear un programa efectivo.

7. Objetivos de capacitación
Es un requisito fundamental que de antemano se establez-
can objetivos claros para la capacitación. La mayoría del
material para capacitaciones comienza con un propósito
general y una serie de objetivos.

El propósito es simplemente una breve oración que describe la capacitación en términos

generales. Un ejemplo podría ser “crear macros Word 2000 relevantes para su tarea”.

Al propósito le siguen los objetivos. Esto tiene sentido porque es muy difícil para cualquier
persona lograr algo de manera eficaz si no se sabe exactamente qué es lo que debe lo-
grarse, es decir, a menos que exista un objetivo bien definido.

La capacitación no es una excepción. Antes de que podamos comenzar a planificarla y

organizarla, necesitamos saber exactamente qué consecuencia se espera obtener como
resultado de esa capacitación. Por lo tanto, necesitamos un objetivo de la capacitación.

Antes de diseñar la capacitación, entonces, se deben acordar resultados de la capacita-

ción. Siempre que sea posible, estos resultados deben ser acordados entre el aprendiz y
el administrador del mismo. A través de los objetivos de la capacitación, se establece una
especie de contrato acordado entre las partes.

El “padre de los objetivos de la capacitación” es Mager, quien sostuvo que los objetivos de
capacitación eficaces deben poseer tres componentes:

› Comportamiento Final
› Condiciones
› Estándares

› Comportamiento Final
Ésta es una afirmación clara de lo que el aprendiz podrá hacer, saber o entender al
final de la sesión o programa de capacitación. Para que el objetivo pueda medirse, se
recomienda que el comportamiento final sea expresado en forma de verbo que indica
una acción cuya ejecución puede ser observada o medida de alguna manera.

Ejemplo:
“Al finalizar la capacitación, las personas podrán coserle un botón a una camisa.”

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 61

 › Condiciones
Ésta es una declaración de las circunstancias bajo las cuales el aprendiz podrá ejecu-
tar el comportamiento especificado. Puede incluir aspectos como el equipamiento a
utilizar, ubicación y/o ambiente laboral.

Ejemplo:
“...coser el botón de una camisa utilizando hilo, una aguja de coser y un dedal en un ambiente
fabril ruidoso.”

Las condiciones especificadas deben estar relacionadas con la tarea y deben reflejar
lo que puede esperarse razonablemente del aprendiz como resultado de la capacita-
ción, dadas las condiciones bajo las cuales se brinda la misma. Por ejemplo, no sería
razonable esperar que un buzo pueda sumergirse a 40 metros de profundidad cuan-
do Ud. lo está entrenando en una pileta de natación.

› Estándares
Ésta es una declaración del nivel de rendimiento que Ud. puede esperar que sea alcan-
zado por la persona capacitada. Los estándares tienen que ver con calidad y producti-
vidad. Éstos también deben reflejar los requisitos de la tarea a realizar; por ejemplo,
quizás no sea necesario capacitar a alguien para que alcance una producción de 100
ítems por hora si el puesto sólo requiere de la producción de 75 por hora.

En algunas circunstancias, los estándares pueden ser difíciles de cuantificar, y, como

último recurso, quizás sea necesario expresarlos en términos narrativos.

Ejemplo:
“...en un ambiente fabril ruidoso de manera que cada botón se encuentre alineado con su res-
pectivo ojal y cumpla con los estándares de calidad especificados, y a un nivel que permita obte-
ner 15 camisas terminadas por hora.”

Un objetivo de capacitación redactado de manera eficaz, junto con un conocimiento

de las capacidades y voluntad del aprendiz, concluye naturalmente en la selección del
contenido y del método de capacitación. La necesidad de una estructura es claramente
identificada por un aprendiz, que requiere de información presentada en una secuencia
lógica para asistir el proceso de aprendizaje.

8. Diseño e implementación del Programa de capacitación

8.1 La Estructura de un programa de capacitación

La estructura de cualquier programa de capacitación, independientemente de que sea
de larga o corta duración, formal o informal, complejo o simple, tiene tres secciones prin-
cipales: introducción, desarrollo y consolidación.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 62

 Introducción
La introducción debe esbozar los aspectos a tratar, dar las razones para aprender y esti-
mular el interés. A continuación veamos las partes principales identificadas por el mne-
mónico I.N.T.R.O.

I: Interés
N: Necesidad
T: Título (del puesto)
R: Range (alcance)
O: Objetivos

Para captar el interés, el capacitador puede, por ejemplo, recapitular o referirse a una
sesión previa, contar una anécdota de la experiencia, o hacer referencia a una cuestión
relevante y de interés en la actualidad.

Desarrollo
El desarrollo progresivo de material nuevo:
› Genera conexión.
› Alienta la participación.
› Permite utilizar una presentación variada.
› Permite secuenciar puntos de aprendizaje en un flujo lógico.

Para Sesiones Prácticas, el desarrollo debe tener el siguiente formato:

1. Explicación: para resumir los puntos de aprendizaje en forma verbal.

2. Demostración: el capacitador debe mostrar las capacidades, etc., requeridas.
3. Imitación: el aprendiz intenta desarrollar las habilidades requeridas bajo supervisión.
4. Práctica: el aprendiz ejecuta la tarea con una reducción gradual de la supervisión.

Los puntos de aprendizaje en una tarea práctica pronto forman “cadenas” de puntos de-
pendientes que se desprenden de la naturaleza de la tarea.

Para las sesiones teóricas el desarrollo será más difícil de estructurar, debido a que la na-
turaleza de los temas inevitablemente involucra a un número mayor de puntos indepen-
dientes. El capacitador debe decidir la secuencia lógica teniendo en cuenta los requeri-
mientos de los aprendices.

Consolidación
La consolidación implica principalmente la evaluación del desempeño de los aprendices
de acuerdo con los objetivos establecidos. Durante esta sección:

› Nunca presente nueva información.

› Debe incluir:
» Un test de acuerdo a los objetivos.
» Un resumen de los puntos a enseñar.
» Preguntas finales.
» Conexión con otras sesiones.
» Referencias, de ser posible.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 63

 Según los objetivos, la evaluación debe realizarse durante y al final de la capacitación.

8.2 Otros elementos a tener en cuenta

Todo-parte-todo
El concepto “todo-parte-todo” es similar a la estructura mencionada anteriormente:

TODO: describe la tarea o tema por completo (INTRODUCCIÓN).

PARTE: esboza las distintas secciones o puntos (DESARROLLO).
TODO: resume el todo y une las partes (CONSOLIDACIÓN).

Para que toda sesión de capacitación sea simple para el aprendiz y en consecuencia para
el capacitador, vaya de lo “conocido a lo desconocido”.

Seguimiento durante la tarea

Después de la capacitación, las personas poseen nuevas habilidades que deben ser desa-
rrolladas en el puesto. Por medio de la práctica y a través del tiempo, alcanzarán el nivel
de trabajadores experimentados. Durante este tiempo, son propensos a cometer erro-
res; si no reciben apoyo o un feedback constructivo, el error se combinará con el error, lo
que daría por resultado la pérdida de la confianza y, posiblemente, en el fracaso.

El apoyo durante la práctica lleva al progreso del nivel de habilidad y es tarea de los capa-
citadotes lograr ese apoyo. A veces, ya sea por cuestiones geográficas o por otros motivos,
al capacitador le resulta imposible brindar ese apoyo personalmente. El Supervisor o el
Administrador pueden monitorear el desempeño de los aprendices, pero, como se trata
solamente de una pequeña parte de sus tareas, éste puede ser pasado por alto.

Un programa de seguimiento sobre proyectos, tareas, plazos, estándares, etc. estipula-

dos y un sistema de registro/informes también deben ser considerados como parte de un
programa completo de capacitación.

9. Principios de aprendizaje y técnicas de capacitación

La capacitación y el desarrollo serán más efectivos en la medida en que el método seleccio-
nado para impartir el curso sea compatible con el estilo de aprendizaje de los participantes:

› Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando
quien aprende puede participar de forma activa.
› Repetición: es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en
la memoria.
› Relevancia: el aprendizaje se ve potenciado cuando el material que se va a estudiar
tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación.
› Transferencia: cuanto mayor sea la concordancia del programa de capacitación con
las demandas del puesto, mayor será la velocidad en dominar el puesto y las tareas
que conlleva.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 64

 › Retroalimentación: proporciona, a las personas que aprenden, información sobre su
progreso y eso genera motivación.

Técnicas de capacitación
En la selección del método debemos considerar los siguientes factores:

1. Efectividad vs. costo.

2. Contenidos del programa.
3. Idoneidad de las instalaciones con que se cuenta para la actividad.
4. Preferencias y capacidades de las personas que recibirán el curso.
5. Preferencias y capacidades del facilitador.
6. Principios de aprendizaje a emplear.

Existen técnicas para aplicar en el lugar de trabajo y algunas para hacerlo fuera del mis-
mo. Conózcalas a través de los siguientes artículos:
Lectura
obligatoria Técnicas para aplicar en el lugar de trabajo ❾
Técnicas aplicadas fuera del lugar de trabajo ❿

10. La Evaluación
En este tipo de técnicas los contenidos son evaluables a través de la observación de las
conductas. La conducta es la forma de actuar de las personas, los modos de relacionarse
entre sí. La observación de la conducta ante situaciones concretas es, entonces, la forma
práctica de evaluar las acciones de capacitación y sus resultados.

En el cuadro que sigue veamos algunos puntos para comprender el concepto de conducta:
› Conjunto de manifestaciones de un sujeto frente a una situación.
› Todo lo que el sujeto piensa, dice, hace y siente.
› Fenómeno global y unitario que traduce la singularidad de un individuo en su inte-
racción con el medio.
› Es una transacción entre la persona y el medio, donde ninguna de las partes es pasiva.

A la totalidad de manifestaciones implicadas en la conducta, podríamos expresarlas grá-

ficamente del siguiente modo:

1. Área de la mente.
2. Área del cuerpo.
3. Área de actuación con el mundo externo.

lecturas ❾│❿ (desde página 155)

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 65

 Esto significa que desarrollar una conducta involucra la producción simultánea de mani-
festaciones en el fuero interno de la persona, en su cuerpo y en el medio que lo rodea. La
capacitación “actúa” sobre la persona como un TODO.

La persona no registra o recibe pasivamente los estímulos del ambiente (entre ellos, los
de una capacitación); la conducta es siempre una actividad en un medio, implica TRAN-
SACCIÓN, por lo que la conducta laboral puede entenderse como el producto de la inte-
racción de dos conjuntos de variables:

1. Aspectos de la persona.
2. Aspectos del medio ambiente laboral.

Es decir que siempre nos encontramos con una interacción muy compleja entre los pun-
tos 1 y 2.

En este sentido, la evaluación de las acciones de capacitación es un paso fundamental y

se desarrolla en varios niveles, donde se pone el foco en resultados distintos, acorde a la
variable que estemos evaluando. Veamos la tabla que sigue:

¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿QUIÉN? ¿DÓNDE?

Capacidad Pruebas Instructores En situación de
formación
Desempeño Con observación El supervisor En el puesto de
guiada trabajo
Productividad A través de estándares El supervisor En el puesto de
de producción trabajo
Efectos A través de indicadores El responsable de Dentro de la
económicos económicos la explotación de la unidad operativa
unidad de negocios

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 66

 Tal como señalamos en la tabla, evaluamos a partir de las cuatro preguntas básicas: ¿qué?,
¿cómo?, ¿quién?, ¿dónde? Marcamos, también allí, quiénes intervienen en estas fases de
evaluación (el instructor, el supervisor, etc.), qué instrumentos utilizar y dónde medir.

Para aplicar lo que venimos aprendiendo, le proponemos el siguiente ejemplo, donde

hemos desglosado el objetivo de la capacitación para evaluarlo acorde a los puntos que
mencionamos en el cuadro:

“Al finalizar la actividad, los participantes estarán en condiciones de soldar cables telefónicos de 2
y 4 mm. con la maquinaria correspondiente y de acuerdo a las normas establecidas, manteniendo
aislación, conductividad y resistencia a la tracción”.

› Evaluación: evaluamos capacidades de realizar soldaduras.

› Desempeño: observamos la performance de los participantes en su puesto de trabajo.
› Productividad: se comparan los resultados con la tendencia de las estadísticas de sol-
dadura existentes.
› Efectos económicos: evaluamos la reducción de retrabajos por la eliminación de solda-
duras defectuosas.

Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los
resultados del proceso; especialmente los referidos a:

› Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso en general.

› Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.
› Los cambios de comportamiento que se deriven del curso de la capacitación.
› Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización, como
menor tasa de rotación, de accidentes o de ausentismo.

El modelo de cuatro niveles de Kirkpartick

Si es nuevo en evaluaciones, existe un modelo muy simple de cuatro niveles (llamado
el modelo Kirkpatrick) que puede ser aplicado a cualquier capacitación, independiente-
mente de su modo de dictado: curso, libro de actividades, cassette de audio o video.

Observe el cuadro a continuación, que presenta los niveles con sus correspondientes
preguntas.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 67

 11. Planeamiento de carrera
La habilidad de planificar es una cualidad esencial del administrador. La misma es fun-
damental para proveer los recursos adecuados, en calidad y cantidad, en tiempo y forma
requeridos y garantizando su adecuada utilización. Dicho esto, podemos fácilmente de-
ducir que “planificar los RRHH” de una organización es igualmente importante. En este
sentido, el planeamiento de carrera se centra en:

› Establecer y reconocer requerimientos futuros.

› Asegurar el suministro de participantes calificados.
› Fomentar el desarrollo de los recursos humanos disponibles.
› La utilización efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.

Estos ejes conforman la estrategia de:

› Evaluar los recursos laborales actuales.

› Proyectar las necesidades laborales futuras.
› Tomar medidas para asegurar la disponibilidad de los recursos en tiempo y forma. En
este último punto, cobran sentido el “Plan de Reemplazos” y el “Plan de Sucesión”, que
serán presentados a continuación.

Plan de reemplazos y Plan de Sucesión

El Plan de Reemplazos es una actividad que se relaciona con el reclutamiento, promoción
y transferencia, para ocupar puestos cuyas vacantes se han de producir. Toma en cuen-
ta edades, problemas de salud y otras causas de desgaste laboral. Identi­fica o propone
las fuentes de reemplazos. Su utilización es mayor en la planificación de reemplazos en
posiciones administrativas o de alta capacitación, así como también en puestos de alto
nivel jerárquico dentro de la organización.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 68

 ¿Quiénes deben ocuparse del desarrollo de los recursos humanos? Las responsabilidades del de-
sarrollo del recurso humano no recaen solamente en el área de Recursos Huma­nos, sino
que también juega un rol preponderante el supervisor inmediato, quien es el jefe del
personal y el más cercano al trabajador.

¿Qué elementos se deben considerar?

› La capacitación como punto de partida para generar desarrollo.
› La remuneración deberá ser adecuada para el hombre en el puesto y habrá que gene-
rar un sistema que acompañe este crecimiento.
› La carrera, es decir, la sucesión organizada de puestos que se encuentran concatena-
dos unos con otros y van delineando el avance de una posición dentro de la estructura
de la organización.

¿Qué entendemos por “plan de sucesión”? Denominamos así al sistema que tiene los si-
guientes objetivos:
1. Tener preparados en tiempo y forma los relevos necesarios para las posiciones de con-
ducción de la organización.
2. Planificar adecuadamente la necesaria capacitación de los sucesores.

¿Por qué es necesario elaborar un plan de sucesión? Si no lo hiciéramos, las consecuencias po-
drían ser las siguientes:

a. Evaluación poco analítica del sucesor.

Frente a cada vacante se procederá a analizar la decisión, a formar la lista de candida-
tos ad hoc hecha según una evaluación reciente del candidato. Este riesgo puede verse
reducido si existe un sistema formal de evalua­ción de desempeño que nos permita
analizar las características de cada candidato sin urgencias y a través de un período
razonable de tiempo.

b. Sucesión por escalafón o antigüedad.

Éste es el mayor riesgo. La organización por comodidad confía en un subordinado di-
recto la conducción del sector. Esto es, de inmediato, lo más apropiado. Casi todos los
problemas que aparecen son resueltos por él. Esa situación se mantendrá mientras
los temas a resolver caigan dentro de la rutina o puedan ser resueltos por compara-
ción con sucesos anteriores. El tema se complica cuando se trata de resolver situacio-
nes inéditas o cuando es necesario introducir un cambio en la política o tendencia.
¿Qué ocurre entonces? El segundo elegido por antigüedad para ocupar el puesto pue-
de lucirse, y con ello ratificar lo acertado de su designación o, lo que es más frecuente,
descubre que ha alcanzado su nivel de incompetencia.

c. Sucesión poco clara

No hay un segundo que se destaque. Se produce cuando la función vacante depende-
rá de dos o más subordi­nados directos y ninguno se destaca. En este caso, la situación
es mucho más crítica. El elegido deberá luchar por lograr su aceptación como superior
por parte de sus ex colegas.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 69

 12. En Síntesis
Si invertimos tiempo y dinero en capacitar a nuestra gente y, además, les ofrecemos la
posibilidad de desarrollarse, debemos ser consecuentes en esta política y establecer un
plan de carrera que, al mismo tiempo, potenciará los activos de nuestra empresa.

¿Qué le parece que debemos hacer para lograrlo? Así es... planificar.

La planificación es fundamental para proveer los recursos adecuados, en calidad y canti-

dad, en tiempo y forma requeridos y para garantizar la utilización correcta de cada recurso.

Los objetivos principales de la planificación son los siguientes:

› Establecer y reconocer requerimientos futuros.

› Asegurar el suministro de participantes calificados.
› Prever el desarrollo de los recursos humanos disponibles.
› Administrar la utilización efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.

¿Cómo encaramos la obtención de estos objetivos?

› Evaluando los recursos laborales actuales.
› Proyectando las necesidades laborales futuras.
› Tomando medidas que aseguren la disponibilidad de recursos laborales en tiempo y forma.

Una forma de planificar que aplicamos en la profesión es el diseño de los programas de

capacitación El siguiente cuadro resume los principales pasos de ese proceso.

En el mismo usted encuentra:

Objetivos: son claves y deben ser relevados a través de un diagnóstico efectivo.

Audiencia: características, formación, experiencia, contacto previo con la temática, nivel

de conocimiento, etc. para adecuar lo más posible los contenidos

Tiempos: conocer los tiempos disponibles y adecuarse a ellos es también una caracterís-
tica que hace efectivo un programa de capacitación.

Contenidos: conocimientos, habilidades y/o actitudes. Diferentes contenidos requieren

diferentes estrategias de capacitación.

Instructores: en este punto es importante tener en cuenta que cada instructor tendrá
un estilo propio y esa diversidad también contribuye a la riqueza de la capacitación. Sin

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 70

 embargo, es importante asegurar contenidos y pautas mínimas, a través de los guiones
de capacitación, las carpetas master y el seguimiento de los procesos.

Métodos: ya hemos aludido a los diferentes métodos existentes para capacitar, las técni-
cas fuera y dentro del sitio de trabajo, etc.

Medios: siempre es importante saber con qué medios contamos, tanto a nivel económi-
co como en cuanto a la disponibilidad de instalaciones, soporte audiovisual, técnicas de
e-learning, acceso a pedagogías innovadoras, etc.

Evaluación: tal cual lo anunciara la bibliografía, la evaluación de la capacitación es un

proceso clave, sin el cual no es posible obtener un feedback acerca del grado de acierto
de los métodos e instructores elegidos, como así también para el chequeo del alcance de
los objetivos planteados.

Luego de haber estudiado los contenidos de este módulo, a su criterio:

¿cuáles son los objetivos especiales del planeamiento en la organización
laboral?; ¿qué aspectos, fases o activida­des, pueden verse beneficiados
por la planeación formal?; ¿qué puede planifi­car el gerente o administra-
dor respecto de su dotación actual o futura?

Los invitamos a profundizar los contenidos trabajados en este módulo en el libro de

CHIAVENATO, Idalberto: Administración de Recursos Humanos.
Lectura
obligatoria

Luego del estudio de estos primeros tres módulos, usted está en condiciones de realizar
la primera parte de la evaluación integradora.
Evaluación

Módulo 3 | Actividades
actividad 1
A ponerse la camiseta

El primer paso para poder resolver un problema es, justamente, identificarlo. Por eso, le
recomendamos que trate de definir el problema en forma sintética, en una frase breve.

Una vez que esté convencido de haberlo hallado, imagine cuál sería el resultado ideal
que su gestión podría obtener al respecto, es decir, defina el objetivo.

Teniendo ya identificados el punto de partida y el de llegada, enuncie todas las alternati-

vas que se le ocurran para trazar el camino entre ambos puntos. Le será de mucha ayuda
consultar, en el material básico, los temas relacionados con la capacitación y el desarrollo.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 71

 Usted es el jefe de presupuestos de la empresa. Frecuentemente, encuentra errores en
la elaboración de los presupuestos anuales de las áreas, que son confeccionados por los
gerentes de cada área con la colaboración de sus jefes. Los errores no son de fundamen-
tos, premisas o hipótesis en las que se basan, sino simples errores de forma, incorrecta
ubicación de los ítems, desconocimiento del plan de cuentas de la compañía, etc.

Si bien estos errores no son importantes porque la suerte de la empresa no depende de

ellos, corregirlos para su presentación al comité de dirección insume gran cantidad de
horas del personal a su cargo. Usted cuenta con la colaboración de su gente, pero cree
que debe encargarse de buscar una solución alternativa.

Le plantea el tema a su superior, el gerente administrativo financiero, y él le solicita que

recomiende una acción a seguir para solucionarlo.

a) ¿Qué le parece conveniente hacer? ¿Cuáles Serían sus estrategias?

b) Detalle las acciones que llevaría a cabo.

actividad 2
Metalúrgica Santa Rita S.A.

¿Por dónde empezamos...? Sencillamente, por analizar la situación y detectar el proble-

ma. ¿Dónde estará? ¿En las máquinas?, ¿en los clientes?, ¿en los supervisores?, ¿en los téc-
nicos?, ¿en los operarios? Una vez que detecte dónde está el problema podrá preguntarse
por qué se produce, y recién podrá pensar en cómo solucionarlo. Es todo suyo:

Metalúrgica Santa Rita S.A. ha enfrentado un duro proceso de transformación. Su tra-

dicional cultura familiar y proteccionista ha cambiado bruscamente hacia una cultura
orientada a resultados. El personal de planta ha sido reducido a 700 personas. Los di-
rectivos ya no son los mismos de hace 20 años, las tareas que debe realizar el personal
son completamente distintas de lo que eran, las nuevas máquinas producen cuatro veces
más de lo que podían producir las antiguas. A pesar de ello, la empresa afronta una se-
vera crisis.

Cada vez con más frecuencia los clientes se quejan porque los pedidos no son entregados
a tiempo. Hasta este momento la reserva en stock había hecho posible las entregas, pero
debido a que las máquinas sufren averías permanentemente, no alcanzan a mantener el
nivel de reservas y éstas se han agotado.

Las máquinas están produciendo muy por debajo de su rendimiento esperado, dado que
se encuentran periódicamente en reparación. Por su parte, los técnicos se ven desborda-
dos en su labor y no están realizando las tareas de mantenimiento en forma debida, lo
que agrava aún más la situación, sin contar que sus horas extras cuestan mucho dinero a
la empresa.

Los operarios se quejan diciendo que las máquinas nuevas no sirven para nada, y hacen
caso omiso a las observaciones del supervisor. Al analizar la situación, usted detecta que

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 72

 los únicos que han recibido información sobre los cuidados requeridos y la manera de
operar las máquinas fueron los supervisores, quienes, además de ser nuevos en la em-
presa, nunca se ensucian las manos con ellas.

Elabore un informe detallado del estado de situación de la empresa y proponga un

plan de acción para superar la crisis. No olvide mencionar los recursos necesarios para
ponerlo en práctica, las posibles técnicas de capacitación a utilizar, los principios de
aprendizaje sobre los que se basaría y todo aquello que, a su criterio, aporte valor para
solucionar este problema.

actividad 3
Capacitando a los nuevos operarios

Para realizar esta actividad, tenga en cuenta los contenidos de la unidad y seleccione,
acorde al tipo de empresa, la situación de las nuevas maquinarias, la población a capaci-
tar (operarios), los principios del aprendizaje que considere más adecuados y las técnicas
a utilizar.

La empresa “Metal World” se ve en la necesidad de incorporar dos nuevas máquinas au-

tomatizadas, que serán destinadas a la soldadura automática de las nuevas piezas de ca-
rrocería, a fin de responder a esta interesante demanda de la nueva terminal automotriz
instalada en la zona.

Pues bien, ahora que ya contamos con los diez flamantes operarios, es preciso avanzar
con el plan de capacitación de ellos, a fin de que estén en condiciones de trabajar en el
nuevo sector con las nuevas maquinarias incorporadas.

Para esto usted, como responsable de capacitación, deberá elaborar un plan de capaci-
tación para los 10 nuevos operarios, que incluya:

› Detección de necesidades.
› Definición de objetivos del programa.
› Definición de contenidos.
› Elección de principios de aprendizaje a utilizar.
› Elección de técnicas a utilizar fuera y dentro del lugar de trabajo.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 73

 Módulo 4
Microobjetivos

› Comprender los métodos disponibles para efectuar una evaluación de desempeño,

con el objeto de diseñar un sistema de evaluación de desempeño adecuado a la cul-
tura de la organización donde usted deba desempeñarse como profesional.

› Advertir la importancia de medir el desempeño, para comprender las implicancias de

este proceso en la gestión de RR.HH.

› Integrar el sistema de evaluación de desempeño con las distintas funciones de los RR.
HH., a los fines de generar credibilidad y confianza en el funcionamiento sistémico
del Área de RR.HH.

Contenidos

Evaluación de desempeño
Hasta aquí, en esta materia hemos estudiado algunos de los procesos
claves del área de RR.HH: Selección, Capacitación y Desarrollo. Basán-
donos en un determinado paradigma de RR.HH., podríamos decir que
hasta el momento, y teniendo siempre como premisas las funciones del
Área de RR.HH. (contratar al personal idóneo, retenerlo y lograr un ade-
cuado grado de productividad), hemos recorrido el proceso de Selección. Allí veíamos
cómo se incorpora el personal idóneo y necesario para el puesto vacante. También hemos
realizado actividades en las que buscábamos acercar el perfil ideal del puesto con el per-
fil del postulante. Así también, detectamos necesidades de capacitación a partir de un
diseño cuidadoso y un buen diagnóstico de inicio.

Recuerde que es muy importante que, en el caso de tener alguna duda, pueda aclararla
antes de continuar en su estudio.

Nos encontramos ahora frente a otro proceso clave: la evaluación de desempeño. En esta
etapa nos ocuparemos de analizar de qué maneras se puede medir el desarrollo que han
alcanzado los miembros de nuestra empresa, relevar cómo han utilizado su potencial,
y constatar si esto es suficiente para generar una promoción en el momento en que la
empresa lo requiera.

Tal como usted verá, algunos seguramente estarán en perfectas condiciones de ser pro-
movidos y otros, no tanto. Por eso, debemos evaluar el desempeño de todos y decidir qué
incremento le daremos al candidato elegido en compensación del desarrollo alcanzado.

1. Fines y objetivos de un programa de evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se mide y se estima el ren-
dimiento global de un empleado. Constituye una función esencial que suele efectuarse,
con más o menos grado de sistematización en toda organización.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 74

 A grandes rasgos, son tres los posibles caminos a seguir luego de que el colaborador ha
realizado su tarea:

› Recompensar.
› Corregir.
› Despedir.

Estas acciones son administradas desde el área de personal y para poder concretarlas,
es preciso tener una noción clara de cuáles fueron los resultados, lo que nos lleva direc-
tamente a trabajar sobre la importancia de medir. La realidad es que medimos perma-
nentemente: la atención a los resultados es una constante en la empresa. Presupuestos,
balances, auditorías y sistemas de control de gestión son algunos de los síntomas que
demuestran claramente la importancia de medir. Esta preocupación tiene una clara ra-
zón de ser ya que medir los resultados permite:

› Chequear el grado de acierto de las acciones.

› Establecer criterios para la toma de decisiones.
› Establecer pautas para mejorar los resultados a futuro.

2. Definiciones y conceptos claves

Los tres elementos que mencionábamos anteriormente son también los que justifican
la decisión de generar y mantener un sistema de evaluación de desempeño mediante el
cual se pretende medir la performance de las personas que integran la empresa. Amplie-
mos un poco esta idea a través de la siguiente definición:

“(…) El proceso de evaluar el desempeño y las calificaciones del empleado en relación

con los requerimientos del puesto para el que fuera contratado. Es utilizado para la admi-
Énfasis nistración de promociones, reconocimientos materiales y otras acciones que requieran
un tratamiento diferenciado del grupo (…) Mediante la utilización de un procedimiento
de RANQUEO sistemático, la gerencia registra el grado de aporte que cada empleado
hace al desempeño global de la organización (…)”. (Encyclopedia of Management, Har-
per&Row, 1982)

Siguiendo con lo que se expresa en la definición, diremos que la evaluación de desempe-

ño es la técnica que nos permite conocer:
› La actuación y el desempeño del personal en su puesto de trabajo actual.
› La calidad de los recursos humanos que posee la empresa.

Toda la información que podemos recabar a través de esta técnica nos posibilita:
› Fomentar el aprovechamiento eficiente del potencial de cada empleado.
› Capacitar al personal de acuerdo a necesidades específicas y fehacientemente
detectadas.
› Remunerar el desempeño diferencial.
› Promover a los mejores.
› Evaluar la calidad de los procesos de: Empleos, Capacitación, Promoción, etc.
› Mejorar el desempeño total de la Empresa.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 75

 Es importante señalar que lo que realmente medimos es el grado en el que una persona
cumple con los objetivos, tareas y responsabilidades contenidos en la Descripción de su
Puesto, dando por sentado que son de su conocimiento. Lo que se evalúa es el desempe-
ño de un empleado realizando una función determinada y no a la persona en particular.

Recapitulando, diremos que la evaluación de desempeño es un proceso que permite cali-

ficar la conducta, competencias y logros de cada empleado, comparándolos con los que
Énfasis la organización considera adecuados y necesarios para un funcionamiento óptimo, y ad-
ministrando los emergentes de tal comparación.

¿Recuerda cuando hablábamos de potencial? Bueno, allí decíamos que éste se podía defi-
nir como una capacidad que se le reconoce a un empleado para asumir, en el futuro, un
empleo diferente al actual, del mismo nivel jerárquico o de un nivel jerárquico superior.
Veíamos que el potencial de un empleado no se mantiene constante, sino que evolucio-
na con los años, por lo tanto podrá aumentar o disminuir según el caso.

Veamos en detalle esta idea: el incremento puede darse por ma-

yor experiencia laboral, capacitación o madurez, y el detrimento
puede darse por disminución de las capacidades que requieren al-
gunos puestos de trabajo, tales como: concentración, resistencia al
trabajo bajo presión o estrés, esfuerzos físicos, etc.

Es importante analizar cómo entra en juego la evaluación de desempeño en la vida de la

Empresa. Tal como expresábamos anteriormente, la medición de resultados es una preo-
cupación constante en las organizaciones ya que medir los resultados permite: chequear el
grado de acierto de las acciones llevadas a cabo (eficacia); establecer criterios para la toma
de decisiones y reunir pautas que permitan mejorar los resultados a futuro (eficiencia).

Estos tres son los elementos que fundamentan la decisión de generar y mantener un sis-
tema de evaluación de desempeño. Hablamos de sistema porque asumimos que las mejoras
en el desempeño global de la empresa dependen, fundamentalmente, de las mejoras en
el desempeño individual de sus empleados; y el desafío de los programas de evaluación
de desempeño, es hacer que estas evaluaciones sean sistemáticas. De esta manera logra-

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 76

 remos que se transformen en un recurso eficaz para mejorar los desempeños individua-
les y los de la organización en su conjunto.

Para sintetizar lo anterior, diremos que las dos razones de mayor importancia para la
realización de evaluaciones de desempeño son: mejorar el desempeño del personal y su
relevancia para la toma de decisiones. Las evaluaciones de desempeño pueden sustentar
decisiones tales como:

› Aumentos de sueldo por mérito.

› Asignación de bonus o gratificaciones.
› Promociones.
› Despidos.

Frente al vertiginoso ritmo de las empresas de hoy, es probable que ante algunos pro-
tagonistas, el proceso de evaluación de desempeño pueda parecer una interrupción in-
necesaria del acelerado ritmo de trabajo… Después de todo, cada gerente “SABE” como
están comportándose sus subordinados. ¿Por qué emplear tiempo en llenar largos y cos-
tosos registros?

Acostumbrado a concentrarse en lo que se describen como “aspectos prácticos”, el

CEO Carlos Martínez, gerente general de Procrean, empresa líder en servicios de
limpieza de Empresas y grandes superficies, con 200 empleados, solía ufanarse de
los sistemas de su organización.

En lo referente a evaluaciones de desempeño, solía reunirse con sus gerentes de área y

dos veces al año se conversaba acerca de la opinión sobre la labor de los empleados. La
decisión de un aumento de sueldo, una promoción o un llamado de atención, depen-
día de esa reunión. Martínez solía decir a sus gerentes: “No me llenen de información
innecesaria. Ustedes saben cuánto tenemos para aumentar este año. Díganme sim-
plemente cuánto le toca a cada empleado. Si la persona no recibe aumento, entende-
rá que su desempeño no es bueno y cambiará. Hagamos esta reunión corta para que
cada uno pueda trabajar en lo que ha sido contratado”.

La política sobre administración de promociones era similar. Frente a una vacante, en

cinco minutos Martínez y el gerente del área resolvían quién podría tomar el puesto.
Dado el ambiente general de la empresa, el alto rendimiento y los buenos sueldos
pagados hasta el momento, el sistema funcionó durante 2 años.

Al cabo de ese lapso, la tasa de rotación de la empresa subió del 3% al 12% anual. Se
redujo la productividad y reinaban todo tipo de rumores. La sensación de malestar
era generalizada. En todos los niveles de la organización había gran escepticismo
respecto a la objetividad de las promociones y la política de aumento.

En tanto, Martínez recibió una oferta de compra de la Empresa por parte de una
Empresa de Capitales extranjeros de una provincia vecina. Cuando una delegación
analizó a fondo la oferta, recomendó reducir sustancialmente el precio de la compra,
debido a esta situación, que calificó como “potencialmente explosiva”.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 77

 Antes de continuar, observe con atención la siguiente presentación sobre la Evaluación
de desempeño (disponible en plataforma), dado que le posibilitará repasar lo que veni-
mos estudiando hasta aquí.

3. Modalidades básicas
Tal como venimos estudiando, evaluar el desempeño consiste en comparar el desempe-
ño laboral de la persona con la descripción del puesto. Las modalidades de comparación
a utilizar pueden ser las siguientes:

› Evaluar el cómo: por factores

› Evaluar el qué: objetivos y/o resultados
› Evaluar por factores y resultados.

3.1 Evaluar el cómo: por factores

El proceso comienza definiendo aquellos factores que la empresa considera relevantes
para el proceso de trabajo de un puesto determinado. Luego se mide cómo la persona rea-
liza las tareas inherentes a ese puesto y se comparan. Como ejemplos podemos mencionar:

› Cantidad de trabajo.
› Calidad de trabajo.
› Asistencia y puntualidad.
› Interés por su formación.
› Conducción de personal.
› Toma de decisiones.

El objetivo de estas evaluaciones es brindar al personal información sobre cómo debe

realizar sus tareas y decirles cuán bien o cuán mal lo están haciendo. El rol de esta moda-
lidad de evaluación es muy importante en los casos de las empresas que quieren conso-
lidar un estilo de gestión propio al que debe adaptarse el de los empleados y gerentes, o
en las que se hayan sufrido choques culturales y requieran un proceso de homogeneiza-
ción de pautas de acción.

3.2 Evaluar el qué: objetivos y/o resultados

Cada puesto tiene, de manera explícita o implícita, un conjunto de objetivos que le son
propios: son los que se sintetizan en las responsabilidades del puesto y representan, en
última instancia, la contribución que la empresa espera de quien ocupa ese puesto. Cuan-
do la pregunta básica del evaluador es ¿en qué grado ha alcanzado los resultados espe-
rados de su puesto? estamos ante un sistema de evaluación de desempeño por objetivos.

El mensaje que la evaluación por objetivos emite hacia el personal es que más que cómo
desempeñan sus tareas, lo importante es que logren los resultados esperados. No es que
se prescinda del cómo las realiza totalmente, sino que el centro está en los resultados.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 78

 Los sistemas de evaluación por objetivos permiten grados más altos de autonomía y de
posibilidad de innovación para el personal, pero requieren un fuerte compromiso y cono-
Énfasis cimientos por parte de los evaluadores para poder fijar objetivos de manera precisa y re-
alista; requieren además un contexto de gerenciamiento y administración por objetivos.

3.3 Evaluar por factores y resultados

Los sistemas mixtos son aquellos que buscan combinar el cómo con el qué, es decir, los
factores con los objetivos. En algunas empresas son modelos definitivos, en otras son
esquemas transitorios que unen un sistema de evaluación por factores hacia uno desea-
do por objetivos. En estos casos el sistema mixto actúa como eslabón que permite a los
supervisores lograr un cambio gradual.

En la medida en que las evaluaciones de desempeño procuran mejorar los desempeños

del personal, contribuyen a ir formándolos como futuros cuadros de la organización.
Desde la fijación de necesidades de capacitación, desde el consejo que hace un buen
evaluador y desde el fortalecimiento de las pautas de acción que la empresa considera
valiosas en el desempeño, el personal recibe una serie de datos y mensajes respecto de
los pasos a seguir para lograr que su potencial de desarrollo se vea reflejado por el creci-
miento en responsabilidad y nivel jerárquico.

Los canales de comunicación que abre el proceso de evaluación de desempeño, permiten

que el empleado pueda estimar, en parte, su proyección de carrera. También, la gerencia
de línea y el área de recursos humanos acumulan información que permite sustentar pla-
nes de carrera de corto, mediano y largo plazo. Mientras más fiable sea la información,
más sólidos serán estos planes.

5. El proceso de evaluación
Es fundamental comprender que el instrumento para evaluar el desempeño requiere de
un proceso de comunicación que resulte claro para todos los protagonistas: evaluadores
y evaluados. A continuación le presentamos algunos puntos a tener en cuenta:

Paso 1: Confeccionar una Guía de Conceptos a evaluar

Se debe facilitar a los evaluadores una guía donde se describan cada uno de los indica-
dores a evaluar; ésta puede variar dependiendo del rol evaluado. Cuantos más ejemplos
se incluyan en la guía, mucho mejor. Un ejemplo simple para evaluar a un programador
podría ser el siguiente:

Desempeño
Grado de compromiso que asume para el cumplimiento de las metas.
Responsabilidad Grado de tranquilidad que le genera a su superior. (Por ejemplo, entre-
gando el código testeado).
Coherencia entre el trabajo solicitado y el efectivamente realizado.
Exactitud y
Grado de perfeccionismo que demuestra en el trabajo. El trabajo reali-
calidad de
zado cumple con lo requerido y además es de buena calidad. (El código
trabajo
funciona correctamente, está optimizado, etc.).

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 79

 Cumplimiento Cumplimiento de las fechas de entrega pautadas. Se aplica a las tareas
de fechas de análisis, desarrollo, documentación, reporting, etc.
Volumen de trabajo que realiza por unidad de tiempo. Proporción del
Productividad
tiempo dedicado exclusivamente al trabajo.
Sus desarrollos pueden ser abordados con facilidad por otras personas.
Orden y claridad
Los nombres de las variables son claros, el código es ordenado y legible;
del trabajo
y, de ser necesario, es posible modificar su código.
Planificación de sus tareas. Conocimiento exacto del estado de sus
Planificación del
tareas. Analiza sus tareas contemplando el tiempo que requiere para
trabajo
llevarlas adelante.
Documentación del código, minutas, documentación de alcances.
Documentación
Aplica metodologías coherentes de documentación. Validez y calidad
que genera
de la misma.
Frecuencia, constancia y calidad en los reportes: por correo electrónico,
Reporta avances
orales, informes escritos, etc.). Capacidad de extraer la información
de tareas
relevante al elevar un informe.
Practicidad, autonomía, pragmatismo. Posibilidad de llegar a la última
Capacidad de
instancia de una tarea, superando los obstáculos. Capacidad de interac-
realización
tuar con otros en búsqueda de alcanzar las metas.
Capacidad de entender rápidamente conceptos y situaciones. Capacidad
Comprensión de
de modelar elementos complejos, tanto técnicos como funcionales o
situaciones
conceptuales.
Capacidad para ubicarse en las situaciones de manera coherente. Capa-
Sentido Común cidad de elegir alternativas convenientes con visión estratégica a futuro
y siendo realista.
Cumplimiento
de los Grado de cumplimiento de las normas, procedimientos y políticas
procedimientos existentes.
existentes
Grado de
Conocimiento de las distintas herramientas necesarias para desarrollar
Conocimiento
sus labores (programación, base de datos, arquitectura).
Técnico
Factor Humano – Actitud
Capacidad de defender los intereses de la empresa y adherirse a sus li-
Actitud hacia la
neamientos. Lealtad para con la empresa. Disponibilidad para extender
Empresa
el horario de trabajo ante una necesidad puntual.
Actitud hacia Relación con los superiores inmediatos y no inmediatos. Reconocimien-
superior/es to y respeto. Lealtad, sinceridad y colaboración.
Actitud hacia los Forma en la que se maneja con sus compañeros inmediatos. Camarade-
Compañeros ría. Se considera la relación más allá de lo estrictamente laboral.
Claridad en la comunicación con el cliente. Respeto, cooperación y
Actitud hacia el
cordialidad. Manejo de situaciones conflictivas con el cliente, tanto en
cliente
reuniones como por correo electrónico o teléfono.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 80

 Cooperación con Colaboración en el desarrollo de trabajos de integrantes de otros grupos.
el equipo Trabajo en equipo. Capacidad de compartir conocimiento y habilidades.
Capacidad de recibir críticas constructivas en forma abierta. Grado de
Capacidad de
adaptación a las mismas. Capacidad de no ofenderse y aprovechar las
aceptar críticas
críticas para mejorar.
Capacidad
de generar Cantidad y calidad de sugerencias que realiza para mejorar el trabajo. Ca-
sugerencias pacidad de elevar las sugerencias oportunamente a quien corresponda.
constructivas
Presentación
Manera de vestir y prolijidad.
personal
Se muestra predispuesto hacia la tarea; manifiesta una actitud positiva
Predisposición
frente a los diferentes requerimientos. Entusiasmo y Motivación.
Puntualidad Puntualidad en horario laboral y reuniones.
Habilidades
Inquietud por avanzar y mejorar. Facilidad para ofrecerse como ejecutor
Iniciativa
de sus propuestas. Tiene empuje.
Ofrece alternativas innovadoras para solucionar problemas. Capacidad de
Creatividad
vincular distintos conocimientos para una nueva aplicación de los mismos.
Adaptabilidad
Capacidad para desempeñarse con facilidad en situaciones que no le son
(temas, grupos,
naturales. Adaptabilidad a situaciones adversas.
funciones)
Capacidad de mantener la calma y transmitirla a sus compañeros. Capa-
Respuesta bajo
cidad de tomar decisiones correctas bajo presión. Capacidad de sacar pro-
presión
vecho de situaciones adversas. Capacidad de realización en estos casos.
Capacidad
Mantiene en orden sus tareas, incluso cuando maneja múltiples temas.
de manejar
Tiempo que le insume la conmutación entre un tema y el otro.
múltiples tareas
Coordinación y Carisma, capacidad de liderar equipo de trabajo, capacidad de mediar en los
Liderazgo conflictos internos y capacidad de mediar en los conflictos con los clientes.
Potencialidad
Tiene perfil funcional. Inquietud y capacidad para conocer las distintas
– Capacidad de
herramientas necesarias para el trabajo.
Aprendizaje

Ciertas funciones son complejas de evaluar. ¿Cómo mediría usted, por ejemplo, el des-
empeño de un policía bancario frente a un robo? En general, las situaciones hipotéticas
pueden diferir mucho de lo que ocurra en la realidad, y es posible que esto nos lleve a
cometer errores:

A fin de evaluar a su equipo de tripulación de ambulancias especializadas en emer-

gencias, el Doctor Llañes Vargas administró a tres equipos un cuestionario en el que
se les preguntaba cómo reaccionarían frente a diversos tipos de casos de asfixias en
niños. Reloj en mano, midió la velocidad de las respuestas. Al finalizar el proceso, el
doctor advirtió que en realidad el resultado estaba condicionado por factores que

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 81

 nada tenían que ver con su equipo de emergentología, como por ejemplo, la rapidez
de redacción y la capacidad de lectura veloz de las instrucciones. El Doctor Llañez
Vargas modificó su sistema de evaluación, iniciando una serie de experiencias de
simulación, en la que los equipos debían efectuar las maniobras correspondientes
y, tras ensayar el método con los equipos, lo aplicó a toda la flota. El nuevo método
“hizo justicia” respecto a las evaluaciones y, de paso, las tripulaciones repasaron las
técnicas de primeros auxilios en casos de asfixia.

Paso 2: Completar el formulario de evaluación

Cada evaluador completa un formulario por cada persona evaluada, tomándose su tiem-
po y otorgándole al proceso la importancia que merece. Se recomienda calificar de 0 a 10,
ya que estamos más habituados al uso de esta escala en la escolaridad media y superior.
Ahora bien, si el evaluador lo desea puede proponer calificaciones de 1 a 5, siendo las
interpretaciones:

1. Es una alarma para que la persona cambie, se esperara un cambio de actitud y se eva-
luará su performance nuevamente en tres meses.

2. Necesitamos que mejore, no estamos felices con lo logrado hasta ahora.

3. El desempeño es el esperado, adecuado, correcto.

4. Estamos muy contentos con lo logrado, felicitaciones.

5. Estamos fascinados y encantados con los logros. Es un ejemplo para los demás.

A continuación, y para finalizar el desarrollo de este módulo, lo invitamos a recorrer un

ejemplo de formulario que ilustra y grafica lo expresado anteriormente.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 82

 Los invitamos a profundizar los contenidos trabajados en este módulo en el libro de
CHIAVENATO, Idalberto: Administración de Recursos Humanos.
Lectura
obligatoria

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 83

 Módulo 4 | Actividades
actividad 1
Un momento oportuno para evaluar

Usted es gerente de RR.HH. de una importante agencia de publicidad. Esta organización

ha incorporado varios publicistas en los últimos 20 meses y el directorio considera que
es el momento de implementar algún método objetivo y sistemático de evaluación. El
objetivo es poder tomar decisiones fundamentadas para administrar los aumentos de
salarios y las promociones disponibles.

Usted asumirá la tarea y, para ello, deberá posicionarse en el rol de gerente de RR.HH. de
la agencia de publicidad y elaborar una carta al director general donde realice lo siguiente:

1. Fundamente por qué es necesario elaborar e implementar un sistema de evaluación

de desempeño.
2. Defina el método más adecuado de evaluación, teniendo en cuenta factores como la
cultura de la empresa, el perfil del puesto, las características del trabajo. Fundamente
su decisión.
3. Diseñe un bosquejo del proceso y defina quiénes participarían en la evaluación.
4. Elabore un plan para comunicar la implementación de este proceso a todo el personal
de la agencia.

aa

actividad 1 | Asistente académico aa

Para realizar la actividad, tenga especialmente en cuenta los contenidos desarrollados

en este módulo. Usted tiene libertad de incluir, a su criterio, los datos que no figuren en
la consigna (cultura, entorno, cantidad de empleados, etc.).

actividad 2
“Presentando la herramienta “

ALUTEC es una empresa dedicada a la fabricación de marcos de aluminio

para aberturas de grandes superficies. Todo el trabajo se realiza a medida
y en general para construcciones como edificios, shoppings, locales, etc.

Con el auge de la construcción, ALUTEC ha crecido mucho y ha ingresado bastante per-

sonal técnico en el último semestre. Como consecuencia de esto, los supervisores tienen
ahora a su cargo grupos demasiado numerosos, por lo que aducen que “están teniendo
dificultades para gestionar el personal”.

Es por eso que los dueños de ALUTEC lo han convocado a usted, en calidad de asesor de
RRHH, para que les ayude a diseñar un sistema de evaluación del desempeño para apli-
car a los empleados de la empresa. Es necesario tener en cuenta que la idea del directorio

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 84

 es realizar un seguimiento del personal para poder premiar aquellos desempeños sobre-
salientes y poder ascender a uno de los empleados a supervisor.

A tal fin, usted prepara un informe escrito de máximo 3 carillas, donde expone qué es
una evaluación de desempeño, para qué sirve y cuáles son las 3 posibles modalidades
de evaluación. A continuación, luego de ejemplificarlas, usted sugiere, desde su criterio
profesional, cuál sería el modo de evaluación más pertinente para ALUTEC.

Al realizar este informe tenga en cuenta que su audiencia, los dueños de ALUTEC, nunca
han tenido contacto con esta herramienta de medición, por lo que parten de una base
“cero” y, además, presentan ciertos prejuicios respecto de la efectividad de la misma. Pre-
sente, a través de una descripción clara y sólida, los beneficios de esta herramienta para
medir y evaluar el desempeño.

¡Suerte!

PD: puede agregar a su presentación escrita placas de powerpoint a título adicional.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 85

 Módulo 5
Microobjetivos

› Identificar los elementos que componen un sistema de remuneraciones y beneficios,

para elaborar políticas adecuadas que contemplen los objetivos de la empresa.

› Conocer las distintas formas de remunerar al personal para brindarle mayor y mejor
contención social, ya sea en el ámbito personal o familiar.

› Diferenciar los distintos sistemas de valuación de puestos, incentivos y compensacio-

nes, para administrar con equidad el salario del personal.

Contenidos

Compensaciones
Los términos “trabajo” y “paga” suelen estar muy asociados. Por ello, en
este módulo se tratarán los aspectos relacionados con la compensación
del trabajo, es decir, las diferentes modalidades (salario, beneficios pre-
mios e incentivos, etc.) mediante las cuales las personas son retribuidas
por aportar su trabajo a las empresas.

En esta ocasión pretendemos hacer una mención al tema, debido a su clara relación con
la gestión de las personas, pero no debe considerar el contenido que seguirá como un
abordaje completo y detallado sobre esta compleja cuestión. A lo largo de la carrera, el
alumno tendrá diversas oportunidades de abordar los aspectos técnicos y legales de las
compensaciones, que en esta asignatura no son trabajados.

En este sentido, nuestro foco de estudio estará centrado en analizar cómo impacta la po-
lítica de compensaciones en el desempeño de las personas, en los resultados y el clima
de la organización.

1. ¿Qué entendemos por compensación?

Al hablar de compensaciones, incluimos los siguientes términos:

› Remuneraciones.
› Incentivos y premios.
› Beneficios.

Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retri-
buye a quienes trabajan en ella.

A veces, puede confundirse la noción de remuneraciones con la de compensaciones. El

sistema de remuneraciones, por su lado, es un conjunto de métodos tendientes a esta-
blecer los niveles salariales correspondientes a los distintos puestos de la empresa, con-
templando el grado en que cada puesto contribuye al logro de los resultados de la em-

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 86

 presa, comparando los niveles salariales con los vigentes en el mercado y vinculando las
remuneraciones con las personas.

Dentro de los temas que hacen al ámbito de los recursos humanos, el de las compen-
saciones es uno de los más acotados jurídicamente. El margen de libertad de acción de
las empresas está aquí seriamente comprometido por implicancias legales. Observemos
qué proclama el Art.103 de la Ley de Contrato de Trabajo:

“Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por remuneración la
contraprestación que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de
trabajo. Dicha remuneración no podrá ser inferior al salario mínimo vital. El emplea-
dor debe al trabajador la remuneración, aunque éste no preste servicios, por la mera
circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposición de aquél.”

Según esta definición, el empleador siempre está obligado a efectivizar el pago “aunque
no preste servicios”. Esto se da en el caso en que la empresa no le asigna tareas al traba-
jador, como en el supuesto de altos niveles de stock de elaborados. Debe, por lo tanto, te-
nerse en claro que más que el trabajo en sí, lo que se retribuye es “haber puesto su fuerza
de trabajo a disposición de aquél (el empleador)”.

Otro de los aspectos legales de las remuneraciones es que las mismas no pueden redu-
cirse arbitrariamente. Esto se llama “Inelasticidad a la baja” y significa que cuando uno
descubre que una persona está recibiendo un salario mayor que el que le correspondería
por el puesto que ocupa, no puede corregir el desvío. En este caso el empresario se en-
cuentra ante dos alternativas:

a) Despedir a la persona y contratar a otra con la remuneración que le correspondería.

b) Mantener el “punto rojo” mientras esta persona ocupe este puesto.

Por otro lado, la premisa “Igual tarea, igual remuneración” no implica que los trabaja-
dores deban ganar exactamente lo mismo, sino que las eventuales desigualdades no
pueden exceder lo justificable por diferencias en el desempeño de cada uno de los ocu-
pantes. Un adecuado sistema de remuneraciones debe permitir “ponderar” los distintos
puestos (conjuntos de tareas y responsabilidades) de modo tal que no se exponga la em-
presa a eventuales querellas, en este sentido.

En épocas de crisis, el manejo de las compensaciones es aún más difícil. La búsqueda de soluciones
creativas se convierte en una obligación. Al respecto lo invitamos a leer “Compensaciones en
Multimedia momentos de crisis” ⓫ en http://www.lanacion.com.ar

lectura ⓫ (desde página 160)

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 87

 2. Fines y objetivos de un sistema de remuneraciones
Un sistema de remuneraciones se orienta hacia el logro de los siguientes objetivos:

Para el trabajador:
› Permitir que el personal asuma la remuneración como la contra-
prestación obligada por su trabajo.
› Satisfacer el concepto de justicia relativa.
› Permitir alcanzar mejoras en función de asumir mayores respon-
sabilidades o tareas más complejas.
› Permitir que el trabajador se sienta comprendido en un sistema y
no que su remuneración esté sujeta al azar o a decisiones arbitrarias.

Para la empresa:
› Lograr y retener a la fuerza laboral necesaria.
› Permitir precisar los costos de personal.
› Permitir administrar las remuneraciones aún en contextos inflacionarios
› Responder a todas las obligaciones legales y contractuales vigentes.
› Permitir la adecuación del nivel interno al mercado laboral.
› Reducir las discrecionalidades y/ o privilegios.

Para la jefatura:

› Permitir la administración de las remuneraciones de su personal.

› Permitir que pueda ser empleado como elemento de estímulo.
› Lograr la tranquilidad resultante de saber que el resto de los jefes manejan la misma
política y con iguales pautas. Que la situación propia y de su personal no dependen de
su mayor o menor capacidad para “pelear por ellos”, o de competir con sus pares frente
a la gerencia general.

El sistema de remuneración puede ser variable. Los sistemas de remuneración variable

son aquellos que establecen un mayor ingreso para los trabajadores que alcancen o exce-
dan determinadas metas. Para su aplicación, debemos tener en cuenta:

› Su permanencia en el tiempo
› La evolución de la empresa

2.1 ¿Cómo se define un sistema de remuneraciones?

Los sistemas de remuneraciones pueden definirse a través de tres parámetros:

a) El grado en que cada puesto contribuye al logro de los resultados de la empresa

b) La medición y comparación de los niveles salariales de una empresa con los vigen-
tes en el mercado.
c) La vinculación de las remuneraciones con las personas.

Observemos el siguiente cuadro que muestra los métodos de medición de remuneracio-

nes. De las tres alternativas, el módulo va a profundizar la alternativa A): el grado en que
cada puesto contribuye al logro de los resultados de la empresa.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 88

 3. Modalidades básicas
Método de ranking simple: es el método más sencillo y rápido para la implementación.
Consiste en tomar el listado de los puestos y luego ordenarlos de acuerdo con su impor-
tancia relativa. Este trabajo suele encararse a través de un comité de gerencia buscando
que entre todos los miembros acuerden sobre el ranking.

Las principales limitaciones de esta metodología son:

› Suele pesar más la persona que ocupa el puesto que el puesto en sí.
› Es poco objetivo.
› No es aconsejable para empresas que superen los 50 puestos.

Agrupación por categorías: básicamente, consiste en la definición de un número de ca-

tegorías o niveles y la ubicación de los puestos de la empresa en las mismas. Al igual que
en el método de ranking, en este caso suele realizarse la clasificación en el seno de un
comité. Es sencillo y flexible. Es de rápida implementación y su actualización no es muy
costosa. Habitualmente suelen considerarse categorías tales como:

› Administrativos.
› Jefaturas.
› Gerencias.
› Las principales limitaciones de esta metodología son:
› Influye considerablemente la remuneración actual de cada puesto.
› Cuesta definir los límites de cada categoría.
› Es poco aconsejable en empresas con gran cantidad de puestos.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 89

 Comparación por factores: se dice que este método, así como el de factores y puntos,
es analítico porque descompone la unidad laboral, que es el puesto en las tareas que
la integran. Esta descomposición del puesto permite que cada tarea sea evaluada en su
importancia de acuerdo con una serie de factores predeterminados. El hecho de que el
método se base en una descomposición analítica hace que sea más fiable que los méto-
dos no analíticos, sobre todo en el caso de empresas con más de 50 puestos. Su realiza-
ción también suele requerir la formación de un comité ad hoc. Los factores pueden estar
preestablecidos o ser definidos por el comité.

Eduard Benge, quien ideó este método, definió los siguientes factores:

› Exigencias mentales.
› Habilidad.
› Exigencias físicas.
› Responsabilidad.
› Condiciones generales.

Cada uno de estos factores se descompone, a su vez, en subfactores, por ejemplo:

Factor: responsabilidad.
Subfactores:
› Por bienes y equipos.
› Por supervisión.
› Por contactos con clientes.

Una vez establecidos los factores y subfactores, se analizan las tareas de cada puesto, esti-
mando en qué medida los requiere. Sobre la base de esta ponderación, se procede luego
a ordenar los puestos. Se obtiene entonces un listado de puestos, ordenados según la me-
dida en que requieren un grado mayor de desarrollo de habilidades para su desempeño.

Las principales limitaciones de esta metodología son:

› Insume más tiempo que los no analíticos.

› La elección de los factores es arbitraria.
› Es de baja transparencia para el personal.

Evaluación por factores y puntos: éste es el más complejo y objetivo de los métodos
utilizados para diseñar sistemas de remuneraciones. Es el resultado del mejoramiento
del método de factores, ya que éstos se dividen en grados y cada grado representa una
cantidad de puntos. Las tareas de los puestos son medidas de acuerdo con el grado que
demanda cada uno de los factores y subfactores. La suma de los puntos de cada uno de
los grados representa el “valor” del puesto analizado.

Las principales limitaciones de esta metodología son:

› Es el que más tiempo insume.

› Requiere especialistas para su implementación y mantenimiento.
› Suele ser difícil mantener actualizadas las descripciones de puestos y, por lo tanto, las
evaluaciones.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 90

 Para resumir esta información, recorra el siguiente cuadro, donde encontrará las venta-
jas y desventajas de los métodos descriptos.

METODOS VENTAJAS LIMITACIONES

NO ANALITICOS RANKING Sencillo Superficialidad
Ordena puestos por sus Rápido Alta influencia de las
títulos Económico remuneraciones reales
De fácil aplicación Subjetivo

CATEGORÍAS
Ordena por lotes o Sencillo Imposibilidad de
conjuntos de puestos Rápido "congelar" las categorías
Económico Subjetivo
De fácil aplicación
Mayor flexibilidad
Adaptabilidad
ANALÍTICOS FACTORES
Ordena de acuerdo Permite efectuar Distribución
con variables comparaciones más arbitraria limitada
predeterminadas sistemáticas por las variables
predeterminadas
PUNTOS Mayor objetividad Complejo y costoso
Combina factores con Respuesta ante Difícil actualización
clasificación "turbulencias"
Mayor equidad

4. ¿Qué son los incentivos?

Un incentivo es un elemento destinado a lograr y/o a mantener una determinada con-
ducta. Es una recompensa que se fija para motivar a un tercero, o a varios, a actuar de una
manera deseada.

Como vemos, los premios o incentivos están diseñados para

lograr aumentos en la productividad del personal. Los más di-
Énfasis fundidos son: presentismo y puntualidad, producción, Scan-
lon y bonus o gratificación. Analicemos a cada uno de ellos.

A continuación presentamos algunos ejemplos:

Presentismo y puntualidad: este premio busca bajar los niveles de ausentismo de la em-
presa, contribuyen a la baja de los costos de producción y a la optimización del uso de los
equipos. Suelen representar entre un 10 % y un 30 % de la remuneración del trabajador,
por lo que se transforman en parte sustancial del ingreso y hacen que los trabajadores no
hagan uso de los regímenes de licencias legalmente estatuidos.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 91

 Producción: para cada sección, la empresa fija objetivos de producción. Una vez que
éstos son alcanzados o superados, el personal se hace merecedor del premio. Los pre-
mios por producción siguen siendo de los más difundidos, sobre todo en los estableci-
mientos fabriles.

Scanlon: consiste en fijar que una parte de la facturación de la empresa se destinará a los
empleados como premio. Se asume, entonces, que el premio hace que los trabajadores
se preocupen por el nivel de ventas de la empresa y que ésta, a su vez, visualice que el
crecimiento de los ingresos de sus empleados no “sale de sus bolsillos”.

Bonus o gratificaciones: esta cantidad de dinero suele reflejar directa o indirectamente,

el concepto que la empresa tiene acerca del desempeño del premiado en el período es-
tablecido. Esta modalidad abarca, por lo general, los niveles gerenciales y de profesiona-
les calificados de la empresa, puestos cuyos resultados son de difícil medición pero que
hacen en gran medida a los resultados globales. Por ello es que se asocian a la variable
“desempeño”. Los bonus están generalmente relacionados con el sueldo; según los casos,
son uno o dos sueldos extra al año.

3.1 ¿Qué requisitos debe cumplir un sistema de incentivos?

› Objetividad: establecer con claridad y a priori, bajo qué condiciones se asegurará que
esas condiciones estén escritas y sean conocidas por la población incluida.

› Controlable: los participantes deben disponer de la información necesaria para ir

monitoreando la evolución de las condiciones requeridas y para auto-controlar los
resultados o metas alcanzados.

› Flexibilidad: esto implica que se puedan adecuar a las variaciones del mercado, del
producto y del negocio.

› Efectividad: alude a que se abone cuando se logra el resultado buscado.

› Permanencia: esto implica que, proyectado en el tiempo, el sistema de incentivos

debe seguir siendo aplicable.

› Conveniencia: tanto las personas como la empresa deben evaluar la conveniencia

del sistema.

Los incentivos y la participación en utilidades pueden contribuir a la solidez de la Cultura

de la empresa y a sus resultados. A pesar de que la compensación individual se puede in-
crementar, los costos generales al aplicar incentivos, en muchos casos, son notablemente
inferiores a los incrementos conseguidos por el aporte y las ideas de las personas.

En los yacimientos carboníferos del norte de Colombia la compañía “Mejo-

res Combustibles” ha experimentado desde hace muchos años una situa-
ción prácticamente inmutable respecto a productividad. A pesar de haber

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 92

 contratado modernos equipamientos de extracción, de ofrecer los mejores
sueldos de la región, el número de toneladas de carbón que se extrae man-
tiene una relación fija respecto al número de empleados y obreros.

En una reunión de ejecutivos, el director de personal, Lic. Ramón Sierra, pre-

sentó la idea de establecer un incentivo sobre el número de toneladas de car-
bón que extrajera cada cuadrilla. La idea generó fuerte oposición entre algu-
nos gerentes, que aseguraban que la producción no podría aumentar, con lo
que sólo se lograría un costo adicional para la empresa. La iniciativa fue final-
mente aprobada. Dos meses más tarde, la producción aumentó solamente
un 4,5% para toda la empresa. Pero para el equipo que logró el incremento,
el logro significó un incremento de 19% en sus ingresos mensuales, estímulo
que fue suficiente para redoblar esfuerzos en los meses subsiguientes. Ade-
más, produjo una conducta de contagio a otros equipos que no acordaban
con el plan en un primero momento.

En las compensaciones, es importante conocer qué necesidades reales tiene el trabaja-

dor, para comprender qué herramientas serán motivadoras si se transforman en com-
Multimedia pensaciones. En este sentido, lea el artículo “Comunicar bien es esencial” ⓬ publicado
en http://www.clarin.com

4. ¿Qué es un sistema de beneficios?

Hasta aquí hemos estudiado las compensaciones y trabajamos sobre las remuneracio-
nes, los incentivos y los premios. Como último punto del desarrollo, abordaremos los be-
neficios, que son una manera de “remuneración indirecta” y los vamos a clasificar en:

› Funcionales: compensan gastos que el trabajador debe asumir como consecuencia

directa de su función o tarea. Su presencia no es regular sino aleatoria y está sujeta a
la necesidad ocasional.

› Relación laboral: compensan gastos que tiene el trabajador simplemente como con-
secuencia de poner su trabajo al servicio del empleador y/o que son regulados por
disposiciones legales o convencionales.

› Adicionales: prestaciones adicionales, más allá de los términos legales y/o convencio-
nales, que suponen una ayuda para el trabajador y su familia.

A manera de ejemplo, enumeremos algunos...

› Subvención de los gastos de comida.

› Alojamiento y alimentación.
› Vivienda.
› Gastos de viaje habitual.
› Educación de los hijos.

lectura ⓬ (desde página 163)

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 93

 La actividad 1: TELETECNO le ayudará a integrar los conocimientos inherentes a este módulo.

Actividad

Asimismo, con el objetivo de conocer las tendencias mundiales en el ámbito de las com-
pensaciones, lea los artículos:
Lectura
complementaria › “Comportamiento de los salarios en 2009” ③ publicado en el diario La Nación.
› “La era de la comunicación” ④ publicado en el diario La Nación.

Los invitamos a profundizar los contenidos trabajados en este módulo en el libro de

CHIAVENATO, Idalberto: Administración de Recursos Humanos.
Lectura
obligatoria

Módulo 5 | Actividades
actividad 1
TELETECNO

La empresa TELETECNO ha vuelto a la normalidad gracias a la puesta en marcha de un

eficiente plan de capacitación. Los clientes han dejado de quejarse y todo parece estar
encarrilándose. Esta empresa hace más de 10 años que se dedica a la elaboración de pie-
zas electrónicas para abastecer a grandes compañías como Motorola. Pero su intuición
le dice que esto no será suficiente; es probable que el alto número de incidentes afecte
nuevamente la imagen de la empresa en el próximo semestre y la calificación que Moto-
rola hace de sus proveedores.

El descontento del personal de la producción aún se siente en el ambiente. Su experien-

cia le indica que es una buena oportunidad para reestructurar el sistema de remunera-
ciones e implementar una política de beneficios flexibles que le permita, sin aumentar el
costo de mano de obra, generar motivación en la empresa y revalorizar el trabajo. En
general, el personal de producción está conformado por gente joven, muchos de ellos
aún están cursando sus estudios en la universidad e iniciando proyectos familiares.
Pero... ¿cómo argumentar este planteo para que el Directorio brinde su consentimiento
y apoyo necesarios?

Su tarea será elaborar una detallada propuesta, tan hábilmente planeada como para de-
rrumbar todas las objeciones que el Directorio le plantee. Para llevar esto a cabo, usted
debe estar muy bien informado, y describir claramente para qué sirve un sistema de be-
neficios, los tipos de beneficios posibles y su sugerencia respecto a cuáles utilizar en la
población del área de producción de TELETECNO.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 94

 Módulo 6
Microobjetivos

› Conocer las teorías de comunicación más utilizadas en el ámbito organizacional para

identificar los elementos de las mismas en el ámbito de las organizaciones.

› Identificar estrategias de manejo de quedas y objeciones en el marco de la gestión de

personas. para identificar posibles estilos de comunicación dentro de una empresa.

› Identificar los elementos que componen un sistema de comunicación interna en una

organización, sus canales y protagonistas para lograr una cabal comprensión del pro-
ceso comunicacional.

› Conocer los lineamientos básicos de las relaciones sindicales en la empresa, las fun-
ciones de la representación gremial y sus características, para acceder al manejo
básico del ítem “relaciones sindicales”.

Contenidos

Relaciones Laborales y Comunicación Interna

Ya casi hemos llegado a la meta. ¿Qué le ha parecido nuestra travesía? ¿Nos sigue acom-
pañando? ¡¡¡Vamos, que ya casi llegamos!!!

1. La Comunicación
Para comenzar con humor este último módulo, le proponemos dis-
frutar del siguiente video sobre situaciones cotidianas de comunica-
Multimedia ción. El comediante nos muestra diferentes maneras en las que nos
comunicamos, quizás sea un buen punto de partida para pensar en
nuevos ejemplos.

El término comunicación deriva del latín communis, común, hacer común a muchos. Los
elementos de un modelo de comunicación en la organización son:

a) Actividades programadas.
b) Actividades no programadas: charlas informales, rumores, chismes, etc.

Analizaremos, en primer lugar, la estructura de la comunicación humana, para compren-

der mejor las características del fenómeno en las organizaciones.

Emisor: transmite el mensaje que previamente ha concebido y codificado.

Receptor: recibe el mensaje y lo decodifica. ¡Es el eslabón más importante del proceso!

Medio o canal: soporte físico y psicológico que posibilita o dificulta la transmisión del
mensaje.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 95

 Ruidos, interferencias: obstáculos que distorsionan, confunden, deterioran o destruyen el
mensaje.

Retroalimentación (feedback): Indica si el mensaje fue o no recibido. El emisor debe solici-

tarla y el receptor brindarla.

El siguiente esquema permite ver, de manera relacional, los componentes antes

mencionados.

Esquema Nº 1: La comunicación humana.

¿Qué pasa cuando la comunicación no llega a establecerse? Cuando

ambos actores intercambian mensajes y respuestas que en
realidad nunca llegan, o lo hacen en forma defectuosa, esta-
mos frente a lo que se llama “barreras“. Éstas son, ciertamente,
obstáculos que se presentan en el sistema de comunicación.

En general, las causas de esta situación suelen ser:

› Deformación: debido al lenguaje utilizado (jerga de los especialistas, etc.).

› Filtración: manipulación de los hechos en forma intencional, con el fin de reducir el
efecto sobre el “manipulador”.
› Prejuicio: actitud de aversión y hostilidad hacia personas, comunidades, etc. Los pre-
juicios se clasifican en sociales, sexuales, religiosos, étnicos, ideológicos, y obstaculi-
zan seriamente la comunicación.
› Desorganización: ocurre cuando hay demasiada gente dando órdenes, superposición
de funciones, de autoridad, etc.
› Percepción selectiva: vemos lo que queremos ver, oímos lo que queremos oír y “borra-
mos” todo lo demás.
› Supuestos: suponer que se entendieron las órdenes, que se aceptan las políticas y no
verificarlo.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 96

 › Aislamiento Ejecutivo: estar demasiado lejos de los acontecimientos, encerrado en la
“caja de cristal”.
› Exceso de emisión: esto ocurre cuando somos esencialmente emisores y no practicamos
la escucha activa.

2. ¿Cómo se comunica la empresa?

Para que exista una empresa deben existir, por lo menos, dos personas: un empresario y
un cliente. Sin esta relación básica, donde uno produce y otro compra, no podría existir
una empresa.

Luego se adicionan los trabajadores y la comunidad, y si uno

de estos factores se sobredimensiona o se devalúa, por la teo-
ría de la compensación, todos los demás deberán compensar-
se. Los subsistemas del área de relaciones con el personal son
fundamentalmente agentes de comunicación encargados de
operar las políticas de la empresa.

El área de empleos se encuentra ubicada dentro del flujo de entrada de la organización,

pero no por ello deja de emitir mensajes, ya que cuando sometemos a un postulante a
diez entrevistas de admisión distintas, a reiterados exámenes médicos, a chequeos am-
bientales, psicológicos, policiales, ideológicos, y cuanta otra cosa se nos ocurra, estamos
dando al ingresante una idea de nuestras políticas, nuestros usos y costumbres. Por ello,
insistimos en cuidar la comunicación desde el primer contacto.

Cuando nos referimos a notificar al aspirante su efectivo ingreso estamos bajando el gra-
do de estrés, estamos llevando tranquilidad, pero, sobre todo, le estamos comunicando
que nos interesa una relación laboral comprometida desde ambas partes, para que se
sienta contenido e integrado. Pero, la comunicación de empleos hacia el resto de la or-
ganización no es menos importante, es más bien fundamental. En algunos lugares es
común observar que desde el área se emite un formulario de confirmación del postulan-
te, y aquí también estamos dando un mensaje, que es escindir responsabilidades entre
Personal y el sector que lo requiere, donde, con una firma, el encargado del sector se hace
cargo de la decisión sobre la terna que le enviamos.

Resulta prudente, además, pensar en el flujo de salida, en el egreso del personal, situa-
ción traumática y muchas veces llena de errores. ¿Por qué no mantener una entrevista
con el trabajador que se retira de la empresa, así como la tuvimos cuando él ingresó? ¿Por
qué no mantener una entrevista de egreso que persiga el fin de decirle que nos interesa
su experiencia, que la podemos capitalizar y que nos ayudará a crecer?

Como veíamos en módulos anteriores, la entrevista de egreso es una herramienta más

que nos ayudará en nuestro proceso de búsqueda, dado que nos aporta una versión de
la causa por la cual el actual ocupante del puesto se retira de la organización, entre otros
elementos que podemos indagar. Sin embargo, no se debe olvidar que ésta es una situa-
ción traumática para el que egresa, razón por la cual su parecer puede estar cargado de
subjetividad. Por eso, es una práctica útil solamente en ciertos casos.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 97

 Mediante el nexo de la inducción, ingresamos de alguna manera en el mundo de la capa-
citación, y aquí también comunicamos, pero con una diferencia: un error puede ser más
grave. Acá es donde decimos al trabajador si le vamos a ayudar o no a alcanzar los reque-
rimientos del puesto, es decir, si nos interesa verlo rápidamente integrado y que pueda
lograr los objetivos organizacionales y los suyos.

De esta manera, podríamos seguir enunciando los aspectos comunicacionales del área,
pero serían interminables, ya que cada acción tiene que ver con la comunicación y es por
ello que debemos tenerla presente. Lo que sí vamos a proponerle, es que conozca las cla-
ves para la comunicación interna ⓭, especialmente pensando en la utilización de las
nuevas tecnologías, mediante la lectura de este artículo publicado en el diario La Nación.

3. Modelos de comunicación aplicables a la gestión de las personas

Si bien son muchas las propuestas en cuanto a modelos de comunicación, a continua-
ción compartiremos 3 modelos muy conocidos, a fin de consensuar marcos teóricos.
¿Nos acompaña?

Modelo de Shannon: Shannon era ingeniero de una compañía de teléfonos norteamerica-

na, por lo tanto su modelo tiene que ver con ello. Veamos un ejemplo:

Si estoy hablando por teléfono, yo soy la

fuente de información. Lo que digo es mi men-
saje. El micrófono de mi teléfono es el emisor
que, gracias al ingenio de los electrónicos,
convierte mi voz a un conjunto de pulsos;
estos pulsos son la señal emitida. La mala
conexión de los cables, descargas por rayos,
tormenta o señales de radio que se entro-
meten en la red telefónica son el ruido. El
aparato telefónico de mi amigo es el receptor
al que llega una señal que logra reconvertir
los pulsos (más el ruido) en algo parecido a
mi voz, mi mensaje que, al ser recibido por
mi amigo, el destinatario, llegó a destino.

En modo de gráfico, el esquema sería el siguiente:

lectura ⓭ (desde página 165)

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 98

 Modelo de la comunicación verbal de Roman Jakobson
Este modelo pone el acento en la interpretación que hace el receptor del mensaje reci-
bido. La importancia del contexto y de la interpretación del receptor son aspectos que
deben considerarse con atención en la comunicación dentro de las empresas. Entonces,
la interpretación varía según el contexto y la comunicación cierra en la interpretación.
Estas ideas han sido graficadas y presentadas previamente en el Esquema Nº 1: La comu-
nicación humana.

El modelo de la orquesta
Del modelo anterior a éste hay un pequeño paso: pensar a las personas como entidades
que se mueven en un medio que las soporta, las une y las aleja; este medio constante es
la comunicación. Las culturas son vistas como espacios comunicacionales; las organiza-
ciones, las empresas, los grupos, todo conjunto de personas son como orquestas. Cada
uno de sus integrantes ejecuta un instrumento, individualmente, pero está, a su vez, in-
tegrado con los otros.

El modelo se acerca más a la banda de jazz que a la orquesta sinfóni-

ca, ya que los ejecutantes no siguen una partitura predefinida, sino
que van improvisando sobre una misma base rítmica o armónica.
Cada uno va definiendo su ejecución sobre el resultado de la ejecu-
ción de los demás, buscando una integración de sentido en algo que
no lo tiene previamente.

La “razón de ser” de la comunicación entre las personas es la coordinación de acciones,

pues es lo que permite lograr la transformación de la realidad.
Énfasis

En el presente módulo, con miras a la gestión de los recursos humanos, nos parece im-
portante diferencias 3 tipos de público que intervienen y conviven en la Empresa. Éstos
pueden ser:

› Interno: el personal de la empresa, que también es llamado “cliente Interno”.

› Externo: las personas a las que van dirigidos nuestros servicios, productos, etc.
› Mixto: aquellos que se relacionan con nuestra empresa por ser proveedores, o presta-
dores tercerizados.

En el siguiente gráfico ilustramos los ámbitos de actuación de la comunicación en la empresa:

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 99

 ¿Por qué es importante revisar el impacto de la comunicación si hablamos de Gestio-
nar los Recursos Humanos?
En cualquier empresa, la mínima falta de información sobre la naturaleza, objetivos y
el estándar de desempeño, presupuestos, etc., dificultará el cumplimiento de la tarea.
Podríamos dividir en distintas áreas la información que necesita el trabajador:

› La primera se refiere a los datos operativos básicos: qué se debe hacer, cuándo, cómo,
quién hace qué cosa, quién es su jefe, cuál es el desempeño esperado, hasta dónde
llega su responsabilidad.
› En segundo término, la información relacionada con su contratación, tal como: salario,
condiciones de trabajo, perspectiva de desarrollo, promociones, sistema de recom-
pensa y castigo, etc.
› Hoy también es común que dentro de sus políticas de relaciones con el personal, las
empresas incluyan información vinculada con la marcha de la empresa, intentando
generar en los empleados una sensación de compromiso y pertenencia.

Es importante analizar qué cantidad de información se dará al trabajador, ya que cada

uno cuenta con diferente grado de madurez, antigüedad en el puesto, inteligencia y apti-
tudes. Lo que para un trabajador es imprescindible conocer, para otro puede ser desalen-
tador, desmotivante, porque tal vez necesite mayor grado de independencia.

La comunicación eficaz requiere:

› Exteriorización de pensamientos y sentimientos.
› Uso de lenguaje corporal y verbal asertivo.
› Captación de los filtros particulares de cada individuo.
› Capacidad para realizar y recibir críticas.
› Habilidad para fomentar la comunicación dentro del equipo.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 100

 4. Ausentismo... ¿una forma de comunicarnos?
El ausentismo, entendido como la no concurrencia del trabajador a su empleo, no es un
problema en sí mismo; sino que es propio de la naturaleza humana y puede separarse en
tres grupos:

› Ausentismo natural: enfermedades o accidentes que invalidan la capacidad física, así

como problemas privados o familiares, hacen que el trabajador no pueda concurrir a
sus tareas.
› Ausentismo por falta de motivación: en épocas de crisis, de depresión del trabajador, se
puede producir un notable incremento del ausentismo.
› Ausentismo falso: es la enfermedad simulada. Aquí incluimos los que aprovechan un
par de días, poniendo como excusa una enfermedad.

¿Qué comunica cada uno de ellos?

Cada una de las causas del ausentismo nos comunica o refleja una situación que aconte-
ce en nuestra empresa. Un accidente nos habla de una falla en nuestro sistema de segu-
ridad. Quizás el problema sea motivacional; con lo que se detectan probables fallas en
la línea de supervisores, que no se esfuerzan por alcanzar mejoras en el clima laboral o,
tal vez, agudos problemas disciplinarios sobre los cuales debemos actuar drásticamente.

El ausentismo depende, en gran medida, del estado de ánimo de los trabajadores y cons-
tituye, con frecuencia, una protesta contra un estado de cosas creado por el tipo de traba-
jo o por las condiciones de vida en general.

Si las organizaciones prestaran el cuidado necesario en determinar las razones subya-

centes de esas ausencias en las áreas que causan más daño a la operación de la empresa,
Lectura quizá se podrían ahorrar grandes costos operativos. Pensando en evitar los malenten-
complementaria didos que generan malestar en el interior de la empresa, lea el siguiente artículo: “En
contacto permanente” ⑤.

5. ¿Cómo la empresa maneja sus quejas?

El manejo de las quejas y reclamos también son un reflejo de cómo la Empresa maneja
su comunicación. Las quejas son las formas de expresión que tiene el cliente (externo o
interno), por un deseo que no ha sido correctamente satisfecho. Constituyen una varia-
ble negativa en la relación, y provienen de un defecto de calidad que puede ser:

› Del producto: falla.

› Del servicio: error.
› De la atención: error.

Veamos algunas técnicas eficaces que utilizan las empresas y que usted, en su caso, pue-
de poner en práctica:

› Responda a los sentimientos de las personas que se quejan, reconociéndolos y acep-

tándolos (preocúpese primero de los sentimientos).
› Mantenga sus propios sentimientos bajo control (no tome la crítica como algo personal).

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 101

 › Actúe sobre la queja inmediatamente (manifieste interés).
› Escuche y ayude a la persona a expresar claramente su queja (para saber, con precisión,
qué es lo que demanda).
› Mantenga una actitud cordial y de ayuda durante todo el encuentro (genere un
ámbito emocionalmente estable).

Ya sea que se trate de una queja trivial o seria, usted debe hacerle sentir al quejoso que
tiene derecho a estar así. Porque si usted critica esos sentimientos, seguramente puede
Énfasis aparecer un abanico de sentimientos distintos que no podrá manejar. En cambio, si usted
acepta lo que el otro le dice, no se cambia de canal y el problema se puede acotar o, por lo
menos, puede disminuirse su intensidad.

› Busque sentimientos con los que pueda estar de acuerdo. Si el quejoso miente en
algo, evite el enfrentamiento. No olvide que usted está tratando con sentimientos en
una situación de queja, no con hechos.

› No deje que una persona que vino a quejarse se vaya sin haber obtenido algún tipo de
satisfacción. Si esto ocurre, el quejoso seguramente pasará de tener una queja hacia
la organización, a pensar que es usted el ineficiente.

La mejor manera de manejar las quejas es prevenirlas.

Énfasis
Algunas pautas para tener en cuenta...

1. Interésese por el otro.

2. Escuche con atención.
3. Promueva la participación.
4. Sea tolerante.
5. Asegúrese de entender correctamente.
6. Si no comprendió, pregunte.
7. Descubra el interés del otro por ayudarlo.
8. Confíe.
9. Tenga en cuenta el aspecto no verbal.
10. Comprométase.

6. Las encuestas: Una manera de evaluar cómo está la comunicación en la empresa.

Con la finalidad de alcanzar un grado óptimo en la comunicación deberemos obtener,
como resultado, que ésta sea:

› Oportuna: encontrar el momento justo.

› Entendible: utilizar los códigos apropiados
› Creíble: coherente con las prácticas y conductas observables y los mensajes que se
predican en la Empresa.
› Equitativa: con acceso a todos los niveles de la organización
› Consistente: estable, sólida, permanente en el tiempo. Sostenible.
› Integrada: formando parte de los lineamientos generales de la Empresa.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 102

 Una de las tantas formas de evaluar si los medios y contenidos de comunicación de una
empresa cumplen con estos requisitos, es a través de encuestas. Pero debemos aclarar
que los empleados pueden asumir una actitud hostil a la encuesta, particularmente
cuando sus resultados no se publican, o cuando una vez conocidos por la dirección, ésta
no toma ninguna medida al respecto.

Las comunicaciones son, en sí, un instrumento importantísimo que se incorpora en

la empresa para proyectar su imagen, integrar al personal y afianzar sus relaciones.

La forma de ser de la empresa, las actitudes de sus directi-

vos y de sus ejecutivos, la integración de sus componentes,
las relaciones con los que conforman el mundo que rodea la
entidad y el interés por lograr un público mejor informado
y más interesado por las realizaciones del grupo humano,
particularizan los propósitos y los hechos que fundamen-
tan las ideas a transmitir y los mensajes de un programa a comunicar. Todo ello requiere
una diagramación inteligente que tenga en cuenta, muy especialmente, los hechos a co-
municar y los públicos que los habrán de recibir.

Para concluir este apartado, le presentamos algunas ideas clave sobre la comunicación
en la empresa:

› Es un arma estratégica de Gestión Empresarial.

› Hay que planificarla de manera coherente y continua.
› La honestidad refuerza la Red social interna de la empresa.
› Se debe prestar atención a todos los detalles por pequeños que parezcan.
› Cada sector con su discurso (Targets).
› Claridad y transparencia en las ideas.

Lo invitamos a desarrollar las actividades 1 y 2 del módulo, en las que podrá poner en
práctica los conceptos trabajados sobre la comunicación en la empresa.
Actividad

7. ¿Qué son las relaciones laborales en la empresa?

Podríamos definir a las relaciones laborales como el conjunto de actividades que desa-
rrollan, tanto los representantes sindicales del personal como los representantes de la empresa,
Énfasis tendientes a satisfacer las quejas y reclamos que cualquiera de las partes formule frente
a la otra.

En esta definición hablamos de “representantes sindicales”, ¿por qué? porque tratamos

de analizar situaciones donde actúan dirigentes que responden institucionalmente a un
sindicato y que, por lo tanto, deben someterse a las disposiciones legales pertinentes y
están protegidos por ellas. Esta definición corresponde a los trabajadores que actúan
“bajo algún convenio colectivo de trabajo”. Existen también trabajadores llamados “fuera de
convenio”. Estos son, en general, personal administrativo o “de staff”.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 103

 Algunas características:

A. Respecto al trato entre representantes

Las actividades son desarrolladas por representantes de ambas partes. Esto significa que
sus protagonistas deben ocuparse de los problemas que afectan a terceros, y por ello,
deberán transmitirle a él o a los afectados las razones de los acuerdos logrados o los des-
acuerdos. Estos representantes adquieren un caudal de conocimientos y de experiencias
sobre las relaciones laborales que, tanto los demás trabajadores como los demás geren-
tes o jefes de la empresa, no alcanzan a poseer. Logran, además, una visión global de
la planta o de la empresa que, en la mayoría de los casos, tampoco tienen los que son
ajenos a la relación.

¿Qué consecuencias conlleva para la gestión lo que ve-

nimos planteando? Las consecuencias se relacionan,
nada más y nada menos, que con problemas de co-
municación, generados por las personas que actúan
en la empresa y no participan en las negociaciones, percibiendo sólo los resultados. Esto
trae aparejado el aislamiento de los protagonistas en la negociación y produce falta de
comprensión en los individuos afectados y en el resto de los espectadores.

B. Los acuerdos tienen proyección en el tiempo

Dado que los acuerdos de empresa tienen fuerza legal, se transforman en leyes internas
de la misma. Éstas sólo pueden ser modificadas por otras leyes o el convenio colectivo de
trabajo, siempre que dispongan mayores beneficios para los trabajadores. Esta particu-
laridad exige que ambas partes, pero sobre todo la representación de la empresa, deban
prestar especial atención y efectuar un cuidadoso análisis de su proyección al futuro de
todos los documentos que cada una de las partes emita, así como los que suscriban de
común acuerdo.

¿Qué consecuencias genera esto para la gestión? Las razones de los acuerdos al-
canzados en el pasado resultan difíciles de entender; su proyección sólo pue-
de estimarse en un futuro cercano. La fórmula debe ser posible y se debe es-
tablecer fecha de vigencia y caducidad del acuerdo.

C. Se trata de una relación de poder

Básicamente, la empresa pretende obtener mayor flexibilidad en la toma de decisiones,
mientras que la representación sindical persigue establecer limitaciones, de modo que
los trabajadores puedan poseer derechos que impidan que se ejerza el poder de la auto-
ridad de forma arbitraria.

Principalmente, la necesidad de lograr equilibrio entre los re-

querimientos funcionales de la empresa y el derecho de los
trabajadores. A su vez, la necesidad de reforzar la autoridad
y el poder de decisión de la jefatura evitando arbitrariedades,
favoritismos personales y conductas que perjudiquen directa-
mente sus intereses; necesidad de atender los derechos natu-

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 104

 rales de los trabajadores; de evitar el deterioro del dirigente racional, frente a la oposi-
ción que maneja slogans.

D. Permite lograr acuerdos sin consenso

Cada parte de la relación tiene mecanismos que le permiten acordar cosas con la otra, sin
necesidad de contar con el consenso de la totalidad de sus miembros. El sindicato posee
el mecanismo del voto de los trabajadores, lo cual le permite acordar cuando la mayoría
se pronuncia a favor. La empresa, por su parte, posee el mecanismo de la autoridad, lo cual
le permite acordar con independencia de la voluntad de los gerentes o jefes afectados.

¿Qué consecuencias genera esto para la gestión? El respeto por las minorías no debe impedir
la marcha de la empresa. Las asambleas no son un reflejo de la opinión de las bases. La
verdadera opinión de la mayoría sólo surge de la votación directa y secreta.

8. Funciones de la representación gremial: auditoria, comunicación y voz, negociación

y representación
La representación gremial cumple 4 funciones básicas, a través de las cuales ejerce su rol.
Los protagonistas de la representación sindical en la empresa son:

› Los delegados del personal: suelen actuar como delegados o como comisión interna.
› El dirigente sindical externo: a menudo tiene fuerte influencia en lo interno y es por-
tador de la situación en otras empresas de la zona.
› La jefatura, la gerencia y la supervisión de línea.
› El o los especialistas de personal.

La representación gremial de los trabajadores tiene cuatro funciones básicas que debe
cumplir, y son las siguientes:

1. Auditoría: las relaciones de trabajo entre empleadores y empleados

están reguladas por un conjunto de normas. Estas normas pueden
provenir de la ley, del convenio colectivo, de las disposiciones y
reglamentos internos de la empresa, o de los usos y costumbres
vigentes. Una de las funciones sindicales típicas, que llamamos
auditoría, consiste en velar por el cumplimiento de dichas normas.
Toda acción, por parte del sindicato o de la empresa, que persiga el cumplimiento
de una norma preexistente y que se lleve a cabo con participación del sindicato, está
comprendida en este ámbito de la función gremial.

2. Comunicación y voz: esta función es generada por la

necesidad de información de ambas partes. En la
empresa, tanto trabajadores como gerentes perci-
ben hechos que ocurren sin poder llegar a conocer,
en la mayoría de los casos, las razones que los gene-
raron ni su proyección en el futuro. En general los
cambios, como la incorporación de un nuevo producto o de un nuevo sistema de pro-
ceso, son los mayores generadores de necesidad de información. Cuando cualquiera

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 105

 de las partes demanda información a la otra para transmitir a sus representados, está
ejerciendo la función de comunicación. Cuando lo que hace es recoger información
de sus representados para transmitirla a la otra parte, está ejerciendo la función de
voz. Las actividades de esta naturaleza no constituyen ni reclamo ni negociación.
Sin embargo, conforman las funciones más delicadas de esta relación, y que mayor
influencia pueden tener en la vida y el clima de la organización.

3. Negociación: esta función aparece cuando cualquiera de las partes decide generar un
cambio en las normas vigentes o establecer nuevas normas en un ámbito no regu-
lado, con participación o acuerdo de la otra parte. Por ejemplo, un aumento salarial
para todos los trabajadores o parte de ellos, un cambio en su categorización laboral
(distinto de lo establecido en el convenio colectivo), la suspensión de personal más
allá de las normas legales, el no pago de un aumento salarial pactado. El resultado de
estas acciones será siempre un acuerdo o un conflicto, abierto o encubierto.

4. Representación: esta función se hace evidente cuando el personal es representado en

alguna institución interna por el sindicato, o cuando los representantes son elegidos
por el sindicato o el dirigente sindical. Esto puede verse en los casos de comités mixtos
creados para atender, proponer o decidir medidas en cualquier tema; por ejemplo,
higiene y seguridad, comedor, etcétera. Se caracterizan por actuar en representación
del personal, pero sin función de negociación; representan un reclamo o el mero
pedido de información. El ámbito de esta función será el que comprende todos los
sistemas de participación que existan o se implementen en la empresa con represen-
tantes del sindicato o elegidos por él.

¿De qué manera podemos influir en la magnitud de las relaciones gremiales desde
cada una de las funciones definidas? Intentaremos esbozar algunas respuestas...

1. Auditoría: en la medida en que la empresa y el personal respeten efectivamente las

normas vigentes y las comuniquen adecuadamente a todas las personas, esta fun-
ción será poco demandada. Asumiendo con responsabilidad el derecho de la empre-
sa de organizar las tareas, emitir normas y disponer de todo lo necesario para lograr
su correcto cumplimiento, existirá una menor cantidad de problemas que requieran
de la actuación sindical.

2. Comunicación y voz: es fundamental el clima de comunicación e información existente

en la empresa. Si se han sabido crear los canales adecuados de comunicación y los
protagonistas se mantienen correctamente informados, la función del sindicato se
reduce, como en el caso anterior.

3. Negociación: en esta función, el rol sindical es difícilmente

evitable. Cuando se trata de lograr cualquier cambio en la
situación y se espera que ese cambio sea estable, se hacen
necesarios la negociación y el acuerdo. Es evidente que la
acción reivindicativa puede reducirse en la medida en que
la empresa se anticipe adecuadamente a las necesidades
de sus trabajadores.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 106

 4. Representación: esta función también es difícilmente reemplazable. Dada una institu-
ción donde se estableció la participación de la representación sindical, la no actuación
de esta parte será, normalmente, una expresión de conflicto real o latente.

¿Cómo se caracterizan las políticas de relaciones gremiales? Podemos definir con claridad dos
posturas completamente diferentes, pero la realidad, por supuesto, se presenta siempre
de forma distinta; por ende, nadie trabaja de acuerdo con procedimientos ajustados en to-
dos los detalles, sino que, por el contrario, se define la aplicación de las políticas en relación
con la realidad de todos los días, las costumbres y con el clima laboral correspondiente.

9. Dos estilos de ejercicio de la función de personal: Política de liderazgo y política

legalista
En las relaciones gremiales, como en todos los demás temas de la empresa, la función del
especialista de personal puede ser la de un “asesor” o la del “dueño” del tema. Si se trata
de una organización cuyos dirigentes buscaron la contratación de un especialista para
que les quite el problema de su lista de pendientes, nos encontramos con la función de
dueño, alguien que toma decisiones y que, a los ojos de los miembros de la organización,
se ocupa del tema.

Si, por el contrario, la organización incorpora un especialista para que ayude a sus diri-
gentes a conducir mejor los temas del personal, nos encontraremos frente a alguien que
gerencia o administra el tema, pero donde las decisiones finales acerca de aumentos,
promociones, traslados, etc., siguen dependiendo de sus jefes directos.

Definiendo la política a aplicar, quedan claramente diferenciados dos estilos de gestión:

“política de liderazgo” y “política legalista”.

A continuación se presentan los estilos “puros”, de un modo esquemático para su mejor

comprensión aclarando que, en la realidad, raramente se podrán detectar los estilos pu-
ros, sino que pueden “mezclarse” y tener intensidades intermedias.

9.1. Política de liderazgo

Consideramos a esta política “de liderazgo” en razón de que sus protagonistas sostienen
que su figura y su prestigio son la base y el fundamento de las decisiones, y que pueden
consolidar y prolongar su permanencia en la función, partiendo de la base de que su ex-
periencia e idoneidad en el manejo de los problemas le otorga al grupo de trabajo una
estabilidad que, de otro modo, podría estar seriamente comprometida.

El manejo de temas tan delicados sin experiencia podría generar una serie de conflictos
y malentendidos que sólo traerían como consecuencia intranquilidad y tensiones, que
impiden alcanzar mejores resultados.

Mencionaremos, en primer lugar, los principales protagonistas de esta política: se tra-

ta de los representantes del personal o el gremio y el especialista de la empresa. El per-
sonal confiará a sus representantes no sólo las tratativas sino las decisiones y acuerdos
con la empresa.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 107

 Se observa una suerte de jefatura ejercida sobre los trabajadores por los representantes
gremiales. Éstos no sienten, en general, la necesidad de dar explicaciones sobre sus posi-
ciones, ni antes ni después de las decisiones. Suelen ser dirigentes de larga trayectoria en la
función, que pueden esgrimir su experiencia como antecedente a favor de sus opiniones.

Por su parte, el especialista de la empresa reclamará poder de decisión. Es decir, necesi-

tará que se le permita acordar o tomar decisiones sobre la mesa de negociación. En este
sentido decimos que desea ser visto, precisamente, como hombre con poder y no como el
que necesita consultar; y procura, en general, desarrollar una imagen paternalista.

Acciones: las reuniones entre sindicato y gerencia son, generalmente, sin asistencia de
terceros, sean del personal o de la empresa. Las decisiones que se toman no significan
precedente, son consideradas de excepción. Se trata de analizar cada caso en particular, y
el resultado dependerá de la negociación, sin considerar los antecedentes existentes. Por
lo general, no se labran actas, de lo cual surge una visión de que entre las partes existe un
alto grado de entendimiento, una visión compartida por del resto de la población, tanto
de los dirigidos como de los dirigentes. En función de esto, muchas veces los dirigentes
gremiales son calificados como débiles frente a la patronal, o entregados a ella.

Argumentos: el hecho de no manejar los precedentes o lo establecido como reglas efi-

cientes de juego, hace que se manejen argumentos un tanto subjetivos.

9.2. Política legalista

Consideramos a esta política “legalista” porque, para canalizar las diferencias, se apoya
en los precedentes y disposiciones establecidos. El manejo de los conflictos se hace más
abierto, más lento y más difícil que en el estilo de liderazgo, porque es necesario tener en
cuenta muchas opiniones.

Mencionaremos, en primer lugar, los principales protagonistas que son tanto los portavo-
ces del personal como los de la empresa que se autotitulan ‘representantes’. Sus acciones
y decisiones están condicionadas por los representados, por lo que deben dar explica-
ciones respecto de las razones de sus posiciones y opiniones. Previo a cualquier acuerdo,
aparece el acto de informar y explicar; se procura lograr de esta forma, una especie de
consenso explícito o implícito antes de adoptar compromisos.

El especialista de la empresa no pierde poder de decisión; procura transmitir la imagen

de que las decisiones dependen de un equipo, de que él como especialista, puede acon-
sejar una posición, pero que no será necesariamente la que se adopte.

Ante sus colegas aparece como razonador, incluso puede ser visto como vacilante y de-
liberativo. Escucha y atiende todas las opiniones, aun las estimadas intrascendentes. En
las reuniones con sus pares, procura que siempre sea considerada la repercusión que las
medidas en análisis pueden ocasionar al desarrollo de la tarea, cuidando sobre todo que
la imagen emitida sea la de una decisión adoptada de modo colegiado. Valoriza el con-
senso en la decisión.

Acciones: las reuniones suelen realizarse con la participación de varias personas. La re-

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 108

 presentación de la empresa se integra con el hombre de personal y uno o más jefes de
línea, por lo general, quienes tienen mayores dotaciones a cargo. Es común que, en caso
de discutirse un problema que afecte a una persona o a un grupo en particular, sea el jefe
directo quien participe de la reunión y dé sus opiniones. Las decisiones se transforman
en antecedentes. Se procura dar transparencia al proceso para que, quienes no participan
del mismo, puedan entender las razones de la decisión o el acuerdo. Los antecedentes
son, en líneas generales, congruentes con la decisión adoptada. Las negociaciones sue-
len ser prolongadas. La alta participación o la necesidad casi permanente de consulta
originan demoras para llegar a cerrar las negociaciones.

Argumentos: lo establecido, los antecedentes, los precedentes, son manejados habitual-

mente. Las partes saben que cada decisión condicionará todas las siguientes, es por ello
que se cuidan y evitan un manejo flexible de las situaciones. Esto agrega rigidez y con-
diciona la negociación. La política empresaria puede, en este caso, ser vista como regla-
mentaria, rígida y fría.

La gerencia y el sindicato interactúan permanentemente, y de su capacidad de negocia-

ción dependen, en gran medida, el curso fluido de las acciones de la empresa, la calidad
de vida de los trabajadores y la posibilidad de progreso de la empresa. Dicho esto, surge
la necesidad de comprender en esencia las diferencias básicas entre estas dos organiza-
ciones, para poder predecir modelos, paradigmas y lugares desde los que operan cada
una de ellas.

10. Diferencias básicas entre la organización del sindicato y la gerencia

Estas diferencias influyen mucho en su interacción. La más importante reside en la forma
en que la organización de la gerencia y la organización sindical entienden y manejan la
autoridad y la responsabilidad. Las diferencias en el manejo de la autoridad y la respon-
sabilidad por parte de la organización de la gerencia y de la organización del sindicato
afectan mucho la interacción entre los representantes de ambas. Las exigencias de una
cooperación eficaz son totalmente diferentes si la organización ejecutiva y la sindical en-
tienden y manejan la autoridad y la responsabilidad con idéntico criterio.

La gerencia empresaria La organización sindical

Control ejercido por los de arriba: opera Control proveniente de los de abajo:
delegando autoridad y responsabilidad se ejerce de abajo hacia arriba, sobre
de algunos, en muchos individuos. Los de la base de la autoridad y responsa-
arriba conservan el poder para la toma de bilidad que los más delegan en los
decisiones. menos.
Establecimiento de políticas: el control No es posible establecer políticas
ejercido por los de arriba sobre la organi- sostenidas en el tiempo.
zación ejecutiva se realiza por medio de la
formulación de políticas, que establecen
los límites de acción de los integrantes del
grupo. Suelen ser bastante genéricas.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 109

 Objetivos de largo plazo: pueden ser nor- Objetivos de corto plazo: las aspi-
mas escritas, contenidas en pocas reglas raciones perseguidas tienden a ser
o en numerosas instrucciones, o simple- relativamente oportunistas y a breve
mente existir en la mente de los altos plazo: obtener un aumento de sala-
ejecutivos, pero siempre existen. rios, arreglar un conflicto, impedir que
la gerencia adopte determinado curso
de acción, etcétera.
Cuidadosos métodos de selección y Elección de los líderes: la autoridad
adiestramiento: la alta gerencia ejerce de los elementos sindicales se ejerce,
un control fundamental sobre la orga- en última instancia, a través de los
nización con sus métodos de selección y líderes elegidos por ellos mismos. Hay
adiestramiento de empleados. A todos se una enorme diferencia entre su proce-
les exige cierto grado de conformidad con so electivo y los métodos selectivos y
las normas dictadas por ella. Los que no de adiestramiento que adopta la alta
las cumplen son expulsados. gerencia.
La alta gerencia ejerce control cuando Fuerte sumisión inicial: el sindicato
dicta órdenes, generales o particulares, exige a sus dirigentes una sumisión
que hay que obedecer, dentro de ciertos mayor que la que impone la geren-
límites de tolerancia. Hasta la gerencia cia a sus subordinados. Los líderes
más liberal, que utiliza los métodos con- sindicales son delegados que obede-
sultivos, conserva su derecho a vetar las cen instrucciones específicas y traen
decisiones de sus subordinados. consignas concretas de obtener de-
terminadas concesiones. No entablan
negociaciones de conformidad con las
directrices de una política, expresada
o no.
Actitud: la gerencia no siempre com- Actitud: deseo de revancha que de-
prende la idiosincrasia de la organización pende de cómo se haya comportado
sindical y manifiesta una especie de la gerencia. Cuando hay resentimien-
impaciencia, lo cual es un indicio de que tos acumulados y la gerencia desea
espera tratar con el sindicato de la misma ofrecer la oportunidad de expresarlos
manera que trataría con la gerencia de abiertamente, las actitudes de ven-
otra empresa. ganza no duran mucho tiempo.

Lo invitamos a desarrollar las actividades 3 y 4 del módulo, en las que podrá poner en
práctica los conceptos trabajados sobre relaciones sindicales.
Actividad

Para continuar trabajando, les acercamos los siguientes artículos de interés:

Lectura › Cinco tips para fortalecer la relación entre los Departamentos de Comunicación y
complementaria Recursos Humanos de su empresa ⑥

› Comunicación Interna: Gestión clave en las organizaciones ⑦

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 110

 En el primero se discuten 5 claves para interactuar efectivamente entre los departamen-
tos de comunicación interna y RRHH ¿Y Usted? ¿Qué rol va a decidir protagonizar?

En el segundo, se plantean los aspectos básicos para lograr un diagnóstico de comunica-

ción acertado, y la importancia de involucrar a todos los empleados en la participación y
elaboración del mismo.

Los invitamos a profundizar los contenidos trabajados en este módulo en el libro de

CHIAVENATO, Idalberto: Administración de Recursos Humanos.
Lectura
obligatoria

Módulo 6 | Actividades
actividad 1
Contact World

La empresa Contact World es un contact center dedicado a transacciones con tarjetas de

crédito, que opera fundamentalmente con clientes de España y EEUU. Posee una dota-
ción de 1300 operadores telefónicos, en su mayoría personal joven de entre 20 y 30 años,
con estudios secundarios y óptimo manejo del idioma Inglés.

La misión de la Compañía es la siguiente:

› Seremos el contact center más importante que presta servicio desde Latinoamérica.
› Nos estableceremos en localizaciones específicas que nos permitan sostener el
modelo de negocio.
› Nuestros clientes foco están en USA y son grandes compañías internacionales.

Al tener una población tan joven, el área de RR.HH. tiene organizados sus procesos de
capacitación y selección. A su vez, está en pleno proceso de armado de un área dedicada
al clima organizacional.

Este sector será el encargado de coordinar actividades de integración y de motivación, en

concordancia también con actividades de prevención en salud. El objetivo de la misma
será optimizar el clima de trabajo y aportar para reducir el índice de ausentismo de los fi-
nes de semana y días feriados, que ha aumentado notablemente en los últimos 3 meses.

Usted ha sido convocado para elaborar un plan que comunique a todos los integrantes
de Contact World acerca de la apertura de esta nueva área. Este plan debe comunicar su
función, a quién está dirigida, las actividad que maneja, etc.

A tal fin, diseñe un plan que contemple:

› Los diversos públicos internos a quienes será dirigida la comunicación.
› Los canales a utilizar para cada público.
› Los objetivos del plan de comunicación.
› La forma de medir el impacto del área.
› Una lectura acerca de las causas del ausentismo y cómo combatirlo.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 111

 actividad 2
Las relaciones laborales en Contact World

¿Recuerda Contact World? Bien, la Empresa ha seguido expandiéndose y ha tomado aho-

ra un nuevo cliente de España y Marruecos.

Debido a la diferencia horaria con los países donde se radican los clientes, los operadores
telefónicos deben realizar turnos rotativos de trabajo, y trabajar 365 días al año.

En los últimos meses, se han resentido las relaciones con los delegados gremiales, ya que
estos reclaman la posibilidad de contar, al menos, con un fin de semana completo libre,
cada 40 días.

La gerencia de RR.HH. se ha mostrado inflexible en este punto, aduciendo que respon-

der al pedido del gremio implicaría tener que tomar más personal para cubrir las guar-
dias y una inversión en salarios que no pueden afrontar.

Se han sucedido algunos sabotajes, cortes sorpresivos de llamadas y caídas del sistema.

En este entorno, usted es convocado como especialista para mediar entre el gremio y la
gerencia de RR.HH.

Posicionándose como un experto en comunicación y llamado a mediar en la situación, rea-

lice un informe que contemple los siguientes elementos:

› Diagnóstico de la situación.
› Técnicas que utilizaría para realizarlo.
› Diseño de un acta de invitación para una reunión de conciliación donde se exponga el
tema a tratar y la modalidad, teniendo en cuenta que ambos representantes operan
desde la “política de liderazgo”.

Prepare su intervención teniendo en cuenta las cuatro funciones de la representación

gremial.

actividad 3
RAPIBUS SA

RAPIBUS SA es una empresa de transporte de larga distancia que recorre las rutas entre
Mendoza y los puntos mas importantes del país.

La misma cuenta con una flota de 30 colectivos, y 110 choferes.

El personal de RAPIBUS acaba de elegir a su nuevo representante gremial, que será el

nexo entre los choferes y el gremio.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 112

 El actual gerente de RRHH de RAPIBUS, no posee experiencia en el manejo de relaciones
sindicales, ya que proviene de una pyme que no tenía actividad gremial.

A tal fin, Usted ha sido contratado para brindar una rápida pero efectiva capacitación al
gerente de RRHH en lo que a relaciones gremiales se refiere.

Para ponerlo en tema, Usted preparó un informe donde detalla:

› Una definición acerca de lo que son las “relaciones gremiales “ en la empresa.

› Un detalle de las cuatro funciones de la representación gremial y un ejemplo de cada uno.
› Un breve relato donde se expresen claramente las diferencias entre una política lega-
lista y una política de liderazgo.

actividad 4
Siribus y su representante gremial

La empresa láctea Siribus S.A. ha sufrido un notable desmejoramiento en sus niveles de

venta. Dicho desmejoramiento se atribuye a una situación estructural más que coyuntural.

Como consecuencia, la dirección decide implementar una reducción drástica del personal
asignado a la planta industrial. Su dotación actual es de 500 personas (entre empleados,
jefes y obreros) de los cuales se presume que sólo deben quedar 150. Usted es el Director
General de la empresa y está reunido con los tres Gerentes de Planta para tomar una de-
cisión. Cada uno de ellos presenta su opinión sobre la forma de encarar el problema.

Gerente de Fábrica: desea aprovechar la necesidad de reducir personal para prescindir

de aquellos trabajadores que más problemas generan a la empresa, ya sea por ausentis-
mo, baja productividad, mala disciplina, etc.

Gerente de Personal: desea encarrilar el tema sin conflictos. Para ello aconseja ofrecer
las indemnizaciones legales correspondientes a todos aquellos que quieran dejar su em-
pleo y, en el caso de que los egresos voluntarios no cubrieran la cantidad requerida, des-
pedir por orden de antigüedad, comenzando por los menos antiguos.

Gerente de Administración: desea despedir a los menos antiguos, pues de ese modo po-
dría minimizar el gasto que provoca la indemnización del personal.

En la planta existe una activa representación sindical, cuya política ha sido siempre favo-
rable hacia la empresa. En muchas otras ocasiones, la comisión interna ha sabido com-
prender la situación de la empresa y no ha generado conflictos. Sin embargo, se espera
una rotunda oposición a la medida que se debe implementar.

A partir de los aportes de sus gerentes, diseñe un informe que presentará al represen-
tante gremial donde brinda los detalles de la situación y de lo que se ha decidido hacer.
Al hacerlo, posiciónese bajo la “política de liderazgo”, como alternativa de negociación.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 113

 Módulo 7
Microobjetivos

› Entender los lineamientos básicos de la teoría del liderazgo efectivo situacional, para
obtener un manejo de los contenidos básicos del tema.

› Conocer los posibles estilos de liderazgo para identificar el estilo predominante a

nivel personal.

› Manejar claves para reconocer el estilo de madurez de un colaborador, para poder

ajustar el estilo de liderazgo del líder.

Contenidos

1. Liderazgo: ¿De qué se trata?

“La responsabilidad más importante de cualquiera que intente diri-

gir lo que sea, es gestionarse a sí mismo como persona”
DEE HOOK (Presidente VISA)

“Lo que cambiará tu vida no será el saber más, sino las decisiones
que tomes y las acciones que emprendas”
A. ROBBINS

Desde hace tiempo existe en las organizaciones la preocupación por descubrir los estilos
de liderazgo más eficientes, la manera más adecuada de conducir al personal. En el pasa-
do existió la tendencia de armar modelos perfectos de gerentes o jefes pero, en general
esos arquetipos chocaban duramente con el hombre real, sus posibilidades y situaciones
de trabajo.

Revisemos algunos conceptos básicos:

Liderazgo es el proceso de influir en el pensamiento, y a través de él, sobre la acción de un

individuo o grupo para la realización de objetivos
Énfasis
De hecho, lo cotidiano nos hace preguntas tales como si cada colaborador requiere el mis-
mo tipo de liderazgo, o si lo que queremos es una receta para tener todos gerentes o jefes
iguales a un modelo preestablecido. Por ello, es necesario pensar el rol y las costumbres
que tenemos como líderes, analizar nuestra práctica para descubrir qué hábitos podemos
mejorar para adaptarlos a las personas que lideramos, la situación o la tarea a realizar.

Si bien usted también estudiará el tema de liderazgo en la materia Comportamiento

Organizacional, nos interesa, en esta asignatura, poner a su disposición un modelo de
análisis de los comportamientos de líder en particular, que encontramos muy pertinente
frente al desafío de gestionar personas. Permítanos hacer una introducción al modelo de
liderazgo efectivo situacional.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 114

 Los doctores Paul Hersey y Kenneth Blanchard aportaron un enfoque atractivo al que lla-
maron Liderazgo Situacional. Si bien no niegan la existencia de modelos orientadores,
prefieren reconocer que cada situación y cada colaborador requieren de nosotros un es-
tilo de conducción. Este modelo se organiza a partir de los siguientes supuestos:

› En una importante medida, podemos entender a la conducción como un servicio que

el gerente presta a sus colaboradores.
› Si bien se tiene en cuenta la existencia de modelos teóricos ideales, se buscará el que
resulte más adecuado para una cierta situación.
› Las necesidades de conducción de cada colaborador son cambiantes y se modifican
cuando el colaborador cambia como persona o cuando se modifica su situación.

Como premisas clave se destacan los siguientes conceptos:

› No existe un solo y perfecto estilo de liderazgo.

› Situaciones diferentes requieren estilos distintos.
› Los líderes más efectivos son aquellos que saben y pueden variar su estilo acorde a
su equipo y a la situación.

Esta nueva visión lleva a la idea de que es el gerente el que debe entender la situación de
cada colaborador y desarrollar su acción de acuerdo a los requerimientos de ésta.

Debemos recalcar que el concepto de “más adecuado” que propone el modelo no debe en-
tenderse como “vale todo”. La elección de la conducción más adecuada debe respetar cosas
tan amplias como las características del colaborador, las posibilidades del gerente, la cul-
tura de la organización que lo contiene, el tipo de vínculos que rigen sus relaciones, etc.

Consecuentemente, el gerente debe estar atento para:

› Entender la situación del colaborador.

› Adaptar sus comportamientos a los requerimientos de la situación.

Como decíamos al inicio, en el pasado existió la tendencia de armar modelos perfectos

de gerentes o jefes pero, en general, esos arquetipos chocan duramente con el hombre
Lectura real, sus posibilidades y situaciones de trabajo. Ser un gerente “real” implica hacer frente
complementaria a una serie de cuestiones que lo colocan a Usted en una situación de stress laboral, en la
que tendrá que buscar sus propias herramientas para hacerle frente. Para ello, le propo-
nemos que lea el siguiente artículo:

“Hacia un liderazgo integral” ⑧. Allí encontrará consejos para combatir el stress que
supone un puesto gerencial, equilibrando la dimensión mental y emocional del liderazgo.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 115

 2. Descripción del modelo
Podemos decir que para encontrar el estilo de conducción adecuado deberemos relacio-
nar dos cosas:

El estilo de conducción que utilizará con lo que requiere la situación en la que está el colaborador.

Énfasis Será el supervisor quien deberá preguntarse cuál es el modo de conducción que su cola-
borador está necesitando para su situación. ¿Cómo lograrlo? Veamos ahora cómo pode-
mos aproximarnos comprendiendo cómo varían los estilos de conducción.

Los Estilos de Conducción

Veamos primero qué hacemos cotidianamente y advertiremos que buena parte de lo
que hacemos para apoyar a nuestros colaboradores podrá formar parte de alguno de es-
tos conjuntos.

Hay acciones en las que nos concentramos en lo que hace nuestro colaborador. En estos
casos, nos preocupa más la tarea que la persona. Cuando no conozca la tarea lo instrui-
remos, cuando haga tareas difíciles trataremos de controlar mejor, cuando trabaje bajo
presión estaremos atentos para reducir sus errores, etc. A este tipo de servicio que privi-
legia la tarea sobre la persona (aunque no la ignora), lo llamaremos: Conducta Laboral.

Hay acciones en las que nos concentramos en lo que nuestro colaborador es. En estos
casos nos preocupa más la persona que la tarea en sí misma. Cuando tenga problemas
personales, ayudarlo a superarlos, informarle sus perspectivas futuras, el por qué y para
qué se hacen las cosas. A este tipo de servicio que privilegia la persona (sin olvidar la ta-
rea), se lo denominará: Conducta de Relación.

Resumiendo podemos decir:

› Conducta Laboral: es la actividad que realiza quien conduce, para apoyar la tarea del
Énfasis colaborador.
› Conducta de Relación: es la actividad que ayuda a la “Persona” del colaborador

Así, fácilmente podemos advertir que en cada situación la conducta resultará de una
cierta “mezcla” de estas dos conductas, lo que variará tanto en la cantidad como en la
calidad. Entonces podemos considerar a estas dos conductas como “ejes” que pueden ex-
presarse en el siguiente gráfico:

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 116

 Note que en el gráfico hemos incluido conductas altas y bajas, dado que en ningún caso
habrá ausencia de una de ellas. Aún en el caso más estricto de atención a la tarea, necesa-
riamente se influirá sobre la persona y en el más extremo caso de atención a la persona,
estaremos incidiendo en lo que ésta hace como tarea.

Tenemos comportamiento de tarea cuando el líder:

› Especifica las metas que la gente debe alcanzar.

› Planifica los trabajos.
› Organiza los recursos.
› Asigna los trabajos que deben realizar sus supervisados.
› Da instrucciones específicas sobre cómo realizar las tareas.
› Fija plazos y comunica prioridades.
› Realiza monitoreos sistemáticos para determinar los avances.
› Analiza los desempeños y establece pautas para corregir desvíos.

Tenemos comportamiento de relación cuando el líder:

› Proporciona apoyo para la resolución de problemas.

› (Relacionados o no con la tarea).
› Pide sugerencias, ideas y opiniones, para lograr la participación.
› Busca y escucha las preocupaciones de sus supervisados.
› Demuestra su reconocimiento por las tareas realizadas.
› Felicita al supervisado.
› Alienta a sus supervisados o deposita su confianza en ellos para la ejecución de su trabajo.
› Brinda información sobre aspectos generales de la organización.
› Proporciona retroalimentación sobre el desempeño.

Si cerramos el gráfico y dividimos arbitrariamente por la mitad cada uno de los ejes, en-
contraremos que las distintas combinaciones de conducta gerencial posible, estarían re-
presentadas por cuatro zonas:

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 117

 Advertiremos que hablaremos de zonas al sólo efecto de facilitar el aprendizaje, puesto
que en realidad cada uno de los puntos comprendidos entre los ejes estarían mostrando
un comportamiento distinto, o sea que los comportamientos posibles son infinitos, lo
cual es cierto, pero imposible de estudiar. Estudiemos lo que representan.

ZONA 1: representa un estilo de actividad en el que se privilegia la atención sobre la tarea

por encima de la atención de la persona. Acciones tales como: decir, entrenar, pautar, co-
rregir, explicar, informar, etc. o cualquier otra que muestre una mayor presencia de la Con-
ducta Laboral. Son propias de esta zona a la que designaremos con el nombre: Estilo Decir.

Nota: designaremos las zonas con el nombre de algún verbo representativo, pero no
debe confundirse el estilo gerencial con la acción del verbo.

ZONA 2: esta zona representa la presencia en máximo grado de ambas conductas. Mues-
tra un tipo de actividad donde se actúa dando la atención a la tarea como a la persona.
Acciones tales como: Convencer, justificar, demostrar, fundamentar, etc., o cualquier otra
que muestre una acción donde estarán presente la Conducta Laboral, como la Conducta de
Relación, muestran la presencia de esta zona. Designaremos a esta área con el nombre de:
Estilo Convencer.

ZONA 3: esta zona representa dentro del modelo a un estilo de desempeño que privile-
gia la atención de la persona. Acciones tales como: Participar, escuchar, compartir, consi-
derar, tomar compromiso, etc. o cualquier otra donde quien conduce, actúa dando más
importancia a la Conducta de Relación, muestran la presencia de esta zona. Designaremos
a esta área con el nombre de: Estilo Participar.

ZONA 4: finalmente esta zona nos muestra un espacio que representa conductas bajas
por parte del supervisor, tanto en lo relativo a la atención como a la tarea. Acciones tales
como: delegar, autorizar, confiar, permitir, etc., o cualquier otra donde quien conduce re-
duce su actividad, tanto en la Conducta Laboral, como en la Conducta de Relación, muestran
la presencia de esta zona que llamaremos: Estilo Delegar.

Ahora bien, ¿de qué depende la elección de un estilo? Depende del líder, los colaborado-
res y la situación. Observemos un cuadro que nos puede guiar al respecto:

LÍDER COLABORADORES SITUACIÓN

› Su sistema de valores. › Grado de independencia requerida. › Tipo de organización.

› La confianza en el › Posición frente a la responsabilidad › Efectividad del equipo.
equipo. en la decisión. › El tipo de problema.
› Tendencia natural. › Experiencia en toma de decisiones. › La presión del tiempo.
› Tolerancia a la › Tolerancia a la ambigüedad alta. › La estrategia a largo
ambigüedad. › Grado de interés en el problema. plazo.
› Grado de identificación con la › Los objetivos
organización. prioritarios.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 118

 Esto nos brinda un escenario con 4 posibles estilos de liderazgo, que podrían verse plas-
mados en el siguiente cuadro: (nótese que pueden existir algunas diferencias semánti-
cas en la denominación de los cuadrantes, acorde a las diversas traducciones)

Realice ahora la Actividad 1 del módulo, que consiste en un Auto-test, un cuestionario

de autoaplicación que lo orientará acerca de cuál es su estilo predominante de liderazgo
Actividad ¡Veamos qué resulta!

3. Autonomía del colaborador

¿Cómo sabremos qué necesita de nosotros el colaborador? Si decíamos que un buen ser-
vicio por parte de quien conduce será utilizar el estilo que más se adecua a la necesidad
del colaborador, nuestro problema pasa a ser cómo saber qué es lo que él necesita. Intro-
duzcamos un nuevo concepto entonces: “La Autonomía del Colaborador”

Todos nosotros sabemos que somos capaces de hacer algunas cosas por nosotros mis-
mos, pero también sabemos que hay otras para las que necesitamos colaboración. Tam-
bién sabemos que hay cosas que nos animamos a hacer por nosotros mismos, dentro
de ciertas circunstancias, pero en otras condiciones no podríamos hacerlas sin alguna
asistencia. Dentro de este concepto diremos que la autonomía de un colaborador se mo-
dificará cada vez que:

› Él se modifique como persona, o

› se modifique la tarea, o
› se modifique la situación.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 119

 Aumento de autonomía Baja de autonomía

› Si una persona logra superarse. Por › Si ingresa en una crisis personal o pierde
ejemplo: avanza en sus estudios, o interés en su trabajo.
resuelve una situación que lo preocupa. › Si su tarea se modifica, aunque sea
› Si su tarea se simplifica. por corto tiempo, verá reducida su
› Si mejora el contexto en el que se autonomía, en tanto no tiene la
desempeña. seguridad que antes tenía.
› Si la situación en la que se desempeña se
complica.

Así vemos cómo este concepto también es una variable del modelo. En el gráfico que le
presentaremos a continuación, llamamos A4 al mayor nivel de autonomía y A1 al menor
nivel. La división en cuatro niveles también es arbitraria, en tanto debemos reconocer
que hay tantos niveles de autonomía como puntos hay en la línea, es decir infinitos.

La conjunción de los 4 posibles estilos de liderazgo, más los 4 estados de maduración del
colaborador, se pueden integrar de la siguiente manera:

¿Cómo reconoceremos en qué nivel de autonomía está el colaborador?

La fuente de información para reconocer el nivel de autonomía de un colaborador, está re-
presentada por sus actividades, sus demandas y sus expectativas. Por supuesto que para
que ello sea posible, debemos tener fluidos canales de comunicación con los colaboradores.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 120

 Si nunca estamos disponibles, si no nos acercamos a sus lugares de trabajo, si les inspi-
ramos temor, si tienden a no hablar en nuestra presencia y a esconder sus problemas,
olvídese del asunto hasta tanto haya construido vínculos claros y fluidos o, dicho de me-
jor manera, hasta que haya conseguido que ellos entiendan que disponen de quien les
brinde el servicio de conducción.

Los colaboradores, mediante sus actitudes, demandas y expectativas, le envían a Usted,

como gerente, indicadores del nivel de autonomía con que operan.

› Indicadores de Autonomía 1: si usted nota que su colabora-

dor no domina la tarea, lo requiere frecuentemente para obte-
ner información, consulta con frecuencia a sus compañeros, se
detiene en el trabajo y le cuesta comenzar, si sus preocupaciones
están centradas en lo que está haciendo: Usted está frente a una
persona con “Autonomía 1”.

› Indicadores de Autonomía 2: si usted advierte que el colabo-

rador ha reducido sus preguntas sobre la ejecución de la tarea
y pregunta sobre cosas que están más allá de ella (¿por qué se
hace así?, ¿para qué sirve?, ¿a dónde va a parar esto?), o bien se
da cuenta que su colaborador tiene cierto dominio de lo que está
haciendo, pero hay aspectos secundarios que no advierte o no
comprende: Usted está frente a una persona de “Autonomía 2”

› Indicadores de Autonomía 3: tal vez usted se da cuenta de que

su colaborador, que ya puede ejecutar su trabajo sin demasiada
asistencia, se acerca para hacerle sugerencias. Puede que éstas sean atinadas o no,
pero es evidente que ya está “por encima” de la tarea a pesar de que aún no se atreve a
tomar decisiones por sí mismo y desea consultarlo. Hace sugerencias, propone cosas,
le molesta que se tomen decisiones que tienen que ver con su trabajo sin darle inter-
vención: Usted está frente a una persona de “Autonomía 3”.

› Indicadores de Autonomía 4: usted siente que si interviene “está de más”, que el

colaborador quiere “que lo deje tranquilo” (¡y tiene razón!), se da cuenta de que todo
lo que tiene que hacer es precisar las reglas del juego y eso es suficiente. Usted está
frente a una persona de “Autonomía 4”.

Ahora que conocemos los requerimientos que tiene un cierto colaborador en términos
de conducción y a partir de su nivel de autonomía podemos relacionarnos con los estilos
de conducción que pueden desarrollarse.

El cuadro que sigue nos muestra, de manera figurada, estos dos elementos ya estudiados.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 121

 NIVEL DE MADUREZ DE LOS
ESTILO DE LIDERAZGO ADECUADO
COLABORADORES
DIRIGIR
MADUREZ 1: BAJA
Proporcionar instrucciones específicas y
Poca competencia, mucho interés.
supervisión cercana.
INSTRUIR
MADUREZ 2: BAJA MODERADA
Orientar, ayudar. Explicar decisiones y
Alguna competencia, poco interés.
dar la oportunidad de aclarar dudas.
APOYAR
MADUREZ 3: MODERADA ALTA Compartir ideas y ayudar a la toma de
Mucha competencia, interés variable. decisiones. Elogiar. Dar participación.
DELEGAR
MADUREZ 4: ALTA
Conceder la responsabilidad de la toma
Mucha competencia, mucho interés.
de decisiones y su ejecución.

Veamos ahora un ejemplo:

Supongamos que Usted gerencia a un jefe de un equipo de ventas que, para su satisfac-
ción, siempre alcanza su cuota mensual. A veces lo sorprende porque recurre a cosas que
usted ni se le hubiesen ocurrido hacer y, siempre encuentra la manera de alcanzar la cifra
de venta pactada.

También es cierto que se maneja con algunas iniciativas y propuestas que son creativas y
riesgosas, pero usted está tranquilo porque sabe que no va a tomar por su cuenta una de-
cisión peligrosa sin consultarlo, especialmente cuando se trata de una idea novedosa. A
usted le cuesta trabajo hacer que se ocupe de enseñar y desarrollar a sus colaboradores.
Parecería que es un aspecto que no ha comprendido en todo su valor dentro de la estra-
tegia de la compañía lo cierto es que cuando lo hace, lo hace bastante bien.

Eso sí, el último día de la semana, cuando es su obligación presentarle la rendición de

los gastos de su equipo, lo mejor que usted puede hacer es sentarlo y conducirlo a que
lo haga, pues en los aspectos administrativos es un verdadero desastre y un modelo de
desorganización.

Si usted tuviera a esta persona entre sus colaboradores, encontraría que:

› Tiene Autonomía 4 para la tarea de obtener la cuota de ventas, y lo mejor que usted
puede hacer es darle un adecuado marco de referencia, claros objetivos y negociar
medios utilizando el estilo gerencial Delegar.

› Sin embargo, en lo que hace a propuestas riesgosas y creativas, este colaborador

muestra una Autonomía 3. Como no toma decisiones sin consensuarlas con usted, lo
mejor será que use el estilo gerencial Participar, escuchando sus ideas, discutiéndolas
con él y tomando juntos la decisión en la que usted mostrará un fuerte compromiso.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 122

 › En lo que hace a la tarea de desarrollar a sus colaboradores, no muestra un nivel de
autonomía mayor que 2. Evidentemente no comprende lo importante que es hacerlo,
aunque cuando lo hace, lo hace bien. Usted deberá usar el estilo gerencial Convencer,
tratando de justificar y demostrar lo importante de este aspecto, mostrando fuerte
afectividad y disposición para colaborar.

› Por último, este colaborador está en un nivel de Autonomía 1 en lo referido a los

aspectos administrativos, y en esta parte de la tarea usted tendrá que usar un estilo
más directo o intervenciones mayores, lo que es propio del estilo Decir.

Este ejemplo, que por cierto es muy real, nos muestra que la autonomía no es siempre
igual en una misma persona y que todos necesitamos distinto tipo de servicio de con-
ducción para diferentes tareas. Como hemos dicho, la autonomía es una variable que se
modifica según varíe la situación, la tarea y la propia persona.

Es fácil imaginar que un adecuado uso del estilo de conducción será una excelente con-
tribución para el desarrollo del colaborador, tendiendo a favorecer su desarrollo hacia
niveles superiores de autonomía.

Finalmente, recordemos que la conducción es un servicio que el que conduce brinda a

sus colaboradores y, por lo tanto, es el “estilo de conducción” el que debe adecuarse a
Énfasis los requerimientos del colaborador

Es el momento de realizar la actividad 2, donde aplicará los contenidos sobre liderazgo

vistos en este módulo. ¡Adelante!
Actividad

Los invitamos a profundizar los contenidos trabajados en este módulo en el libro de

CHIAVENATO, Idalberto: Administración de Recursos Humanos.
Lectura
obligatoria

Luego del estudio de este último módulo, usted está en condiciones de realizar la segun-
da parte de la evaluación integradora.
Evaluación

4. Despedida
Hemos llegado al final de este recorrido. Para nosotros ha sido un gusto acompañarlo a
lo largo de la asignatura. Esperamos que los contenidos y actividades le hayan resultado
de interés y que, más allá de la orientación final que tome su carrera, plasmada en el
ejercicio de su profesión, haya podido comprender la importancia de registrar el factor
humano como un punto clave de éxito en cualquier organización.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 123

 Nos despedimos compartiendo un poema de Eduardo Galeano, que representa nuestra
visión y anhelo respecto a su aporte como futuro profesional a la Gestión de Recursos
Humanos: más allá del ámbito en el que deseen y elijan desarrollarse, como comenta-
mos al iniciar este camino, siempre habrá personas e interacción entre ellas. He allí su
mayor desafío.

El mundo

Un hombre del pueblo de Neguá, en la costa de Colombia, pudo su-

bir al alto cielo.
A la vuelta contó. Dijo que había contemplado desde arriba, la vida
humana.
Y dijo que somos un mar de fueguitos.
-El mundo es eso -reveló- un montón de gente, un mar de fueguitos.
Cada persona brilla con luz propia entre todas las demás.
No hay dos fuegos iguales. Hay fuegos grandes y fuegos chicos y
fuegos de todos los colores. Hay gente de fuego sereno, que ni se entera del viento, y gente
de fuego loco que llena el aire de chispas. Algunos fuegos, fuegos bobos, no alumbran ni
queman; pero otros arden la vida con tanta pasión que no se puede mirarlos sin parpadear,
y quien se acerca se enciende.
Eduardo Galeano
El libro de los abrazos. Ed. Siglo XXI. 2002.

Módulo 7 | Actividades
actividad 1
Autotest

A continuación encontrará 17 situaciones que podrían presentarse normalmente en el

ambiente laboral de cualquier organización. De acuerdo a la situación, marque con una
“X” la acción que usted tomaría como opción de comportamiento frente a la misma.

1. En el balance anual final de la actividad usted observa que los objetivos esperados de
su grupo de trabajo no se han cumplido. Usted:

A. Tomaría las medidas correctivas de inmediato.

B. Reuniría a su grupo de trabajo buscando las causas y soluciones del problema.
C. Dejaría que los miembros del grupo resolvieran el problema por sí mismos.
D. Reuniría a sus colaboradores y les informaría sobre los resultados encontrados
guiándolos hacia posibles soluciones.

2. Uno de sus colaboradores es amigo(a) suyo: esta persona resulta involucrada en un

fraude a la organización. Usted:

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 124

 A. Llamaría a su amigo(a) y lo despediría de inmediato.
B. No intervendría.
C. Hablaría con él(ella) y le permitiría exponer sus razones expresando usted sus
puntos de vista.
D. Participaría con mucho diálogo, pero se aseguraría que se tomaran las medidas
correctivas del caso.

3. En la organización se proveen de nuevos equipos, materiales y procedimientos de tra-

bajo para el mejoramiento de la calidad del servicio o producto que ofrece. Usted:

A. Se esfuerza por dar oportuno conocimiento a sus colaboradores sobre el cambio.

B. Deja que el encargado(a) de adquisiciones informe los nuevos cambios al personal.
C. Permite que cada colaborador(a) tenga acceso a la información, procura que den
su opinión al respecto.
D. Discutiría con sus colaboradores los procedimientos que se realizan en cada cambio.

4. Una colaborador(a) bajo su cargo fue ascendido(a) recientemente, quedando aún

bajo su dirección. Los resultados productivos del grupo que maneja son bajos, pero
las relaciones interpersonales entre los miembros del grupo son buenas. Usted:

A. Discutiría la situación con la colaborador(a), pero evitaría ser muy firme.

B. La haría partícipe en la toma de decisiones pero se aseguraría que se cumplan
todos los resultados productivos esperados.
C. No intervendría para ver si la productividad se incrementa en el futuro.
D. Tomaría medidas correctivas de inmediato.

5. Usted tiene programado un viaje que durará 15 días. Bajo su dirección están 20 cola-
boradores con los cuales usted ha trabajado eficientemente durante un promedio de
2 años. Usted:

A. Cita a una reunión estableciendo en ella prioridades y responsabilidades para los

colaboradores durante su ausencia.
B. Supone que cada empleado conoce sus responsabilidades y viaja tranquilo(a).
C. Reúne el equipo de trabajo y permite que cada uno exprese su opinión acerca de
cómo organizar sus tareas durante su ausencia.
D. Escucha y participa de la discusión con sus colaboradores sobre el método y distri-
bución del trabajo en su ausencia pero supervisa el cumplimiento de tareas.

6. Se ha dado cuenta de que uno de sus colaboradores ejerce un liderazgo negativo en

el grupo, ya que presiona continuamente a sus compañeros en contra de las políticas
organizacionales, pero su rendimiento es muy satisfactorio. Usted:

A. Discutiría con él (ella), el porqué de su actitud permitiéndole argumentar su posición.

B. Tomaría las medidas correctivas pertinentes al caso.
C. No se involucraría directamente sino que contrataría asesoría externa para resol-
ver el problema.
D. Escucharía la argumentación del colaborador(a), pero se aseguraría que no siguiera
influyendo contra las políticas de la empresa.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 125

 7. Usted acaba de reemplazar a un directivo(a) que era muy estimado por el grupo. Nor-
malmente este grupo ha podido aceptar responsabilidades y desempeñarse eficien-
temente pero en estos momentos no permite que usted ejerza la dirección. Usted:

A. Se abstendría de intervenir en la actitud que ha tomado el grupo.

B. Plantearía al grupo la situación que usted percibe que se está presentando y defi-
niría el método de trabajo a utilizar.
C. Hablaría con los miembros del grupo acerca de su trabajo y después implementa-
ría los cambios necesarios.
D. Alentaría la participación del grupo en el desarrollo del cambio pero evitaría ser
muy directivo.

8. Entre dos miembros de su equipo de trabajo se han generado diferencias y altercados

personales que influyen en su desempeño. Usted:

A. Hablaría con los dos colaboradores acerca de la situación y se aseguraría del mejo-
ramiento del desempeño.
B. Intentaría hacer que los dos colaboradores buscaran la solución a su problema.
C. No intervendría en la situación.
D. Aclararía cuáles son las causas generadoras de la situación y plantearía la solución
indicada.

9. En una reunión de trabajo escucha comentarios negativos sobre la organización para

la que usted trabaja, los cuales pueden perjudicar la imagen corporativa. Usted:

A. Permanece indiferente esperando a que otra persona intervenga.

B. Intervendría inmediatamente argumentando sus opiniones y permitiría que los
otros den sus comentarios.
C. Plantearía su posición tratando de influir en las opiniones de otros.
D. Participaría en los diálogos, pero se aseguraría que los miembros de ese grupo
comprendieran sus razones.

10. Recientemente usted fue puesto a cargo de dos grupos que se unieron, los cuales
tienen actividades similares. Muchas de las personas se sienten inseguras en su tra-
bajo y están confundidas. El rendimiento ha disminuido rápidamente. Usted:

A. Explicaría los motivos de la unificación de los grupos y luego establecería los cam-
bios necesarios con el fin de lograr los índices esperados de rendimiento.
B. Le permitiría al grupo de reciente formación que determinara su propio rumbo.
C. Discutiría la situación con el grupo, permitiendo una corriente de libre pensamiento.
D. Tomaría medidas de inmediato, para establecer procedimientos explícitos y los
supervisaría cuidadosamente.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 126

 11. Se ha sabido que su área dentro de la institución posiblemente desaparezca. El grupo
ha trabajado bien en conjunto, pero su entusiasmo normal se ha visto afectado y su
rendimiento es bajo. Usted:

A. Permitiría al grupo asumir su propia situación frente al problema.

B. Redefiniría normas y supervisaría cuidadosamente.
C. Participaría dialogando, pero se aseguraría que los miembros del grupo compren-
dieran sus responsabilidades.
D. Efectuaría una reunión del grupo en la que todos tendrían la oportunidad de par-
ticipar.

12. Los miembros de su grupo no resuelven problemas por sí mismos. Normalmente

usted los ha dejado solos. El desempeño del grupo en las actividades ha sido bueno.
Las relaciones interpersonales son adecuadas. Usted:

A. Dejaría que el grupo solucione por sí mismo sus problemas.

B. Se integraría al grupo y se ocuparían juntos de la solución a los problemas.
C. Actuaría rápida y firmemente para corregir y dirigir la solución de los problemas.
D. Alentaría al grupo para que trabaje en los problemas y estaría disponible en el
momento de las soluciones.

13. Su jefe inmediato le ha puesto un trabajo que tiene que cumplir a corto plazo. Usted:

A. Citaría a sus colaboradores y asignaría tareas y responsabilidades a cada uno para

cumplir a tiempo con el trabajo.
B. Daría indicaciones a sus colaboradores para que ellos elaboren el trabajo en corto
tiempo.
C. Permitiría que los colaboradores aporten ideas para la realización del trabajo en
corto plazo.
D. Posibilitaría la participación de los colaboradores con el fin de realizar el trabajo en
el tiempo esperado.

14. El desempeño del grupo que está a su cargo y las relaciones interpersonales son
buenos. Usted se siente algo inseguro acerca de su capacidad de dirección frente al
grupo. Usted:

A. No hablaría de su inseguridad con el grupo.

B. Discutiría la situación con el grupo e iniciaría los cambios necesarios.
C. Tomaría las medidas necesarias para dirigir a sus colaboradores hacia el trabajo en
una forma bien definida.
D. Sería cuidadoso(a) de no alterar las relaciones jefe-colaboradores, evitando ser
muy autoritario(a) al tratar de ejercer dirección.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 127

 15. Su superior la ha nombrado jefe de una misión específica. El grupo a su cargo, no tiene
claridad con respecto a los objetivos. Para solucionar esto, usted ha citado a reuniones
con el fin de informar a sus colaboradores la misión a cumplir. Las reuniones se han con-
vertido en reuniones sociales. Potencialmente, el grupo tiene el talento necesario. Usted:

A. Esperaría que el grupo tome la iniciativa de asistir a las reuniones con el fin de
enterarse de la misión a cumplir.
B. Buscaría que el grupo participara en las reuniones y se aseguraría que comprendie-
ran los objetivos.
C. Ordenaría la asistencia a las reuniones y dirigiría al grupo hacia los objetivos de la
misión.
D. Procuraría la participación en las reuniones y permitiría la implicación del grupo
hacia los objetivos de la misión.

16. La labor de su equipo de trabajo hasta el momento ha sido excelente, sin embargo
algunos de los miembros del equipo se sienten inseguros por cambios estructurales
debido al alto índice de rotación del personal en la entidad. Usted:

A. Discutiría los cambios de la institución con su equipo de trabajo y escucharía sus

comentarios al respecto.
B. Dejaría la situación como está.
C. Explicaría los cambios en la organización y supervisaría que el equipo de trabajo
continúe laborando eficientemente.
D. Escucharía las recomendaciones del grupo, pero se aseguraría que se siguiera
laborando normalmente.

17. El desempeño de su colaborador(a) ha sido satisfactorio durante varios años. En el

curso de las últimas semanas usted ha notado que se deprime constantemente y des-
cuida las funciones inherentes a su cargo. Usted:

A. Tomaría las medidas correctivas del caso.

B. Escucharía las razones que da su colaborador (a) para justificar su comportamiento
en aras de la solución del problema.
C. Esperaría para ver si la situación varía en corto tiempo.
D. Lo (la) apoyaría para que saliera avante de la depresión, pero recalcaría lo impor-
tante que es el desempeño adecuado de sus funciones para el buen desarrollo del
departamento o de la institución.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 128

 Tabla de conversión del instrumento de liderazgo situacional
Cada situación tiene 4 opciones de respuesta, y cada una de ellas tiene asociado un estilo
de liderazgo, según la siguiente tabla:

SITUACIÓN DIRIGIR GUÍAR PARTICIPAR DELEGAR

1 A D B C
2 A D C B
3 A D C B
4 D A B C
5 A D C B
6 B D A C
7 B C D A
8 D A B C
9 C D B A
10 D A C B
11 B C D A
12 C B D A
13 A C D B
14 C B D A
15 C B D A
16 C D A B
17 A D B C

ESTILO PREDOMINANTE:

actividad 2
El liderazgo de José

José R. tiene más de 5 años en su puesto. Desde niño siempre quiso estar en el mundo
de los números y, apenas terminado su secundario, logró entrar a CARD SA, la tarjeta
de crédito líder de Mendoza. Comenzó atendiendo consultas de clientes, en un trabajo
temporario. Luego, el responsable de la sucursal le propuso trabajar directamente para
la empresa, lo cual aceptó gustoso.

Al año logró acceder al puesto de supervisor y, dos años más tarde era el responsable de
la sucursal de Potrerillos.

Estaba feliz, orgulloso, cuando de repente todo pareció desmoronarse en su sueño.

Esa tarde, le comunicaron a José R. que, debido a una fusión con una firma internacio-
nal, su sucursal iba a ser cerrada, haciéndose una sinergia entre la misma y la sucursal
de San Rafael.

Como consecuencia de esto, José tenía la posibilidad de radicarse en la nueva ciudad,

haciéndose cargo de la responsabilidad de conducir el nuevo desafío.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 129

 Sabía por comentarios no formales, que en San Rafael las cosas no habían funcionado
bien. Aparentemente el clima laboral no era el mejor, había habido algunos fraudes y
muchas bajas en los resúmenes.

Además de los temas personales (cambio de vivienda, relocalización, cambio de colegio

para sus 3 hijos, la opinión de su esposa y el post grado que empezó el año pasado) esta-
ban los miedos y los desafíos.

Luego de mucho evaluar, José R. acepta el desafío.

Al llegar a la sucursal encuentra:

› Un grupo de vendedores senior con experiencia en sus puestos, con un notable dete-
rioro en las ventas.
› Un nuevo ingreso en el área de atención a clientes, sin experiencia previa.
› Un nuevo producto (créditos a sola firma) por lanzar en 2 meses, para lo cual deberá
diseñar la estrategia de promoción en su región, capacitar al personal y promover la
comunicación interna del mismo.
› Un clima organizacional bastante “enrarecido”, con mucha incertidumbre por parte
del personal acerca del futuro de la sucursal, con muchas internas entre áreas que se
traslucen en un trato desganado al cliente
› Encuentra también a Carlos M. quien hace 10 años trabaja en la sucursal como admi-
nistrativo senior y tenía firmes expectativas de ocupar el lugar de responsable.

Elabore en grupo un plan de acción para José R. a partir de los temas trabajados durante
el módulo, para cada una de las situaciones planteadas. Englobe las mismas en una es-
trategia integral que no pierda de vista los objetivos del puesto de responsable de sucur-
sal, los objetivos personales ni los valores de José R.

Para realizarlo, aplique los contenidos trabajados durante el módulo sobre los estilos de
liderazgo.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 130

ANEXO

Lecturas Obligatorias
GRH · QUINTO CUATRIMESTRE

contacto web y redes

 MÓDULO 1

Lectura Obligatoria ❶
Referencia página 11

Recursos Humanos

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 132

 Recursos Humanos

“…Heinz Eulau, en su obra, “la persuasión y el comportamiento de la política”, decía: “las raíz es el
hombre”. Por ende, cualquier análisis que pretenda hacerse desde la empresa, su organización y sus
fines pasa necesariamente por la investigación de las conductas humanas involucradas. (…)

La globalización de las relaciones económicas y la internacionalización de los fenómenos de poder

son hoy testimonio relevante de la necesidad de aplicar conocimientos interdisciplinarios para su
comprensión. Mutatis mutandis, la empresa, se presenta no sólo como un fenómeno económico,
en una dimensión política a partir del reconocimiento de la iniciativa y de la propiedad privada,
sino que se inserta en el campo de las ciencias sociales. (…) quien incorpora una nueva maquinaria,
compra una computadora o incluso, una simple agenda electrónica, como paso previo a su utiliza-
ción lee atenta y cuidadosamente su respectivo manual. Pues bien, quien gerencia en la moderna
empresa no puede soslayar la lectura de las investigaciones que ha de acercarlo a la realidad coti-
diana del factor más importante para desarrollar: EL HOMBRE.”

Este texto pertenece a Daniel Funes de Rioja, y corresponde al prólogo a la segunda edi-
ción de Recursos Humanos, cuyos autores son: Aquino, J., Vola, R., Arecco, M. y Aquino, G.
ED. Macchi. Año 2000.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 133

 MÓDULO 1

Lectura Obligatoria ❷
Referencia página 17

Artículo: ¿Para qué sirve el benchmarking

en la Gestión de Recursos Humanos?

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 134

 ¿Para qué sirve el benchmarking en la Gestión de Recursos Humanos?

Por Jac Fitz-enz

Fuente: https://www.bumeran.com.ar/noticias/

Jac Fitz-enz, el padre de la medición y del benchmarking en la GRH, cree

que los profesionales de RRHH adhieren al principio de que la medición
es posible, pero en muchos casos no hacen lo suficiente en términos de
medir efectivamente su contribución y valor agregado. Esto dijo en su
paso por la Argentina.

El empleado será un todo. Nosotros tendremos en cuenta el compromiso con la compa-

ñía, la cooperación con otros departamentos, el trabajo en equipo dentro de su área, la
capacidad de liderazgo y otros aspectos no medibles. Es decir, buscaremos determinar el
valor de una persona a partir de un todo basado en estándares previos.

¿Quién es el Dr. Jac Fitz-enz?

Es considerado uno de los especialistas de mayor renombre internacional en Gestión de
Recursos Humanos. Fue pionero en el campo del “Human Capital Benchmarking” y del
“Performance Measurement” y como Fundador y Chairman de Saratoga Institute, diseñó y
dirigió los estudios e investigaciones más importantes que se han realizado sobre Bench-
marking y Best Practices en Recursos Humanos en Estados Unidos y en más de 20 países.

Es un reconocido autor en temas de su especialidad, ha publicado más de 160 artículos y

escrito 7 libros, varios de ellos traducidos a diferentes idiomas. En 1991 obtuvo la distin-
ción al “mejor libro del año” que otorga la Society for Human Resources Management”,
y recientemente ha sido honrado por el HR Symposium con el Premio a la Innovación y
Excelencia en Recursos Humanos 2004.

Ha sido expositor en cientos de congresos, seminarios y conferencias y a lo largo de su

trayectoria ha entrenado alrededor de 60.000 ejecutivos en más de 40 países. Antes de
1980, año en que fundó Saratoga Institute, fue Vicepresidente de Recursos Humanos
en Wells Fargo Bank, Imperial Bank y Motorola Computer Systems. Comprometido en
transformar y posicionar al Área de RRHH como una función de verdadero valor agrega-
do, desde Enero de 2003, Dr. Jac dirige su propia consultora, asesorando personalmente
a las compañías sobre planeamiento estratégico de recursos humanos.

No todo puede o deberá ser medido. Los famosos intangibles podrán ser calculados si nos
concentramos en los resultados y no en los procesos. Por ejemplo, medir el comporta-
miento de un líder no es tan importante como calcular el rendimiento de las personas que
están bajo su responsabilidad. Y esto incluye no sólo la productividad del área, sino tam-
bién efectos en otros departamentos. Si los intangibles se definen en términos de com-
portamientos visibles, pueden medirse. El tema es determinar si vale la pena el esfuerzo.

Habrá cinco maneras de medir rendimiento: el costo de resultado, el tiempo emplea-

do, la cantidad producida, la calidad del producto o servicio y la satisfacción del cliente.
A su vez, se corresponden con cuatro categorías: productividad, calidad, servicio e in-

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 135

 novación. Todas ellas tienen estándares internos y externos con los que se contrastan.
Además, es importante fijar los tiempos en los que se va a realizar la medición, que,
por lo general, no son menores al mes y no superan el año.

En Estados Unidos casi el 40% de la gente de RRHH hace algún tipo de medición. Pero
tan sólo el 15 o el 20% posee un sistema completo y verdadero. Europa está un poco por
detrás de los americanos, aunque está bien encaminada, y América latina está tratando
de moverse en esa dirección, pero todavía se encuentra lejos. Asia ofrece mayores incon-
venientes porque su concepción del individuo es muy distinta de la de Occidente.

En general, existe mucha resistencia a hacer este tipo de cálculos, porque los profesiona-
les del área no están acostumbrados a hacerlo o no tienen la experiencia necesaria. Ade-
más, tienen miedo de los resultados obtenidos, cosa que es ridícula porque éstos son el
lenguaje de las compañías. Por este temor los profesionales del área suelen ser relegados
a una segunda categoría de empleados o gerentes. En general, se les asignan funciones
que no suelen tener incidencia en el negocio.

Lo que suma valor es contratar el personal adecuado; es decir, personas que encajan en
la cultura de la compañía y que tienen planificado quedarse bastante tiempo dentro
de ella. También aporta valor desarrollar las habilidades de los empleados, aconsejar
al management acerca de la efectiva utilización de los recursos humanos, y dónde y
cuándo invertir en programas de capacitación o entrenamiento.

Hay muchas empresas en las que el departamento de

RRHH es realmente crítico. Pero probablemente en tres de
cuatro organizaciones esta área no es vista como efectiva
desde el punto de vista del negocio. El problema es que
muchos ejecutivos todavía no entienden lo importante
que son las personas para la empresa. Uno puede invertir
mucha plata en equipamiento, publicidad y procesos de Jac Fitz-enz durante su
charla en Buenos Aires
calidad, pero si no logra el compromiso de los trabajadores
todo ese dinero está perdido.

¿Avanza la gestión del conocimiento?

Lo que veo, si nos remontamos a diez años atrás, cuando esto comenzó, es que se tomó
la tecnología como punto de partida para implementar la gestión del conocimiento y
se crearon bases de datos. Luego, las compañías se dieron cuenta de que nadie estaba
colocando la información allí o tomándola.

Es que no se trata de un tema técnico, sino cultural. La cultura nos dice que no comparta-
mos la información. Por lo tanto, esta cuestión es la que tenemos que abordar primero. Ahí
es donde empieza la gestión del conocimiento. Desde ya que es necesario tener las herra-
mientas que apoyen el cambio de comportamiento, pero es necesario cambiar la conducta
primero. Ahí está el problema, y en general éste es un aspecto del tema que se ignora.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 136

 La tecnología está aquí para facilitar las cosas, ése no es el problema. La cuestión pasa por
un tema humano y es mucho más compleja. Lo que hay detrás de esto es un problema de
confianza. El management tiene miedo de compartir información y por lo tanto el resto
de los empleados tampoco comparten la información. Cuando el management comien-
ce a compartirla con los empleados, los empleados también lo harán.

Muchas empresas que exhiben sus políticas al personal y sostienen que son transparen-
tes en la comunicación con sus empleados, en realidad sólo están facilitando el acceso a
la información, pero no compartiéndola.

La Información crítica
La Información crítica de la compañía no es compartida, pero en realidad no hay nin-
guna necesidad de que sea secreta. Por ejemplo, existen ciertas regulaciones en los Es-
tados Unidos acerca de lo que puede comunicarse a la gente en diferentes momentos.
Por ejemplo, los resultados de la compañía no pueden comunicarse a los empleados
antes de hacerlo públicamente, porque de lo contrario ellos podrían usar esa informa-
ción en su beneficio, para comprar o vender acciones en función de esos datos.

El problema es que en situaciones menos dramáticas, no les hablamos a los empleados

con honestidad, abiertamente. En algunos casos, les damos buenas noticias, en otros
sólo malas, pero nunca les damos todas las noticias. Entonces, la gente no confía en el
management. Es como la familia o el matrimonio: si no hablamos mutuamente con ho-
nestidad, no hay bases sobre las cuales construir la relación. Y el management nunca le
habla a la gente honestamente, excepto cuando las cosas están realmente mal.

Hace 25 años, cuando trabajaba en una compañía de computadoras, solía publicar la

cotización de la bolsa todos los días para conocimiento de los empleados. Era una in-
formación pública, pero mucha gente no la leía en los diarios. Cuando las acciones ca-
yeron, dejamos de hacerlo porque temimos que la gente entrara en pánico, dejara de
trabajar o dejara la compañía. En lugar de confiar en la madurez de la gente y de hablar
con ellos acerca de por qué las acciones estaban cayendo, les dijimos que el negocio an-
daba muy bien, que un analista había contado una historia que no era cierta y había
hecho caer el precio de las acciones. Entonces, no confían en la madurez de la gente y
no se les comunica la verdad. Es en este tipo de cosas sobre las cuales se debe trabajar.

Ésta no es la única dificultad para el desarrollo de la gestión del conocimiento. Todavía

no escuché a nadie decir que el CEO tiene un gran compromiso con este tema y que debe
trabajar en esto todos los días. Generalmente, es conducido por alguien de Recursos Hu-
manos o de Tecnología de Información, lo que implica que no se llegará a ningún lado
hasta tanto no se convierta en un tema de negocios. Hoy por hoy, este tema está aislado,
no está en el negocio. Y hasta que esto no suceda no se va a llegar a ningún lado. Las per-
sonas, como los animales, responden a estímulos, y en este caso el estímulo es lo que el
CEO dice. Una de las razones por las que esto sucede es porque muchos CEO’s no saben
realmente qué es el capital humano porque provienen de áreas de marketing o finanzas.
Y en situaciones de stress, todos nos aferramos a las cosas que conocemos. Entonces, po-
drán hablar de este tema, pero van a gerenciar aquello que saben gerenciar.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 137

 La gestión del conocimiento está más avanzada en Europa que en los Estados Unidos, y la
puesta en práctica de este tema, del que comenzó a hablarse hace diez años, será lenta.
Creo que va a ser algo similar a lo que sucedió en la crisis de los ‘70 con la calidad total. Los
managers apoyaron el tema de la calidad porque estaban perdiendo mercado a manos
de Japón, y vieron que en Japón se estaba trabajando muy efectivamente de esa forma
y dijeron: hagámoslo aquí. Será necesaria una crisis de este tipo para que los managers
digan: tenemos que incorporar la gestión del conocimiento.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 138

 MÓDULO 2

Lectura Obligatoria ❸
Referencia página 32

Empleabilidad

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 139

 Empleabilidad

Por el Lic. Jorge B. Mosqueira

Puede ponerse en duda que la nostalgia sea voluntaria, pero la discusión sería menor si
la ubicáramos como una enfermedad de nuestra época. Es particularmente notable en
los trabajadores de mayor antigüedad, a los que se ve, en el mejor de los casos, transitan-
do todavía dentro de fábricas y oficinas, medio perdidos entre una multitud de jóvenes
tan desconcertados como ellos, pero más habituados a la fragilidad de sus empleos. És-
tos tienen más tiempo y esperanzas puestas en zafarse de las próximas catástrofes. Cual-
quier exilio a algún país lleno de promesas es un destino aún posible para ellos, pero no
les resulta fácil convivir con esos señores y señoras maduros que vienen de otro mundo,
manejando un lenguaje extraño, de difícil traducción. Son seres a quienes se los obliga a
renegar de su país de origen, cuyo nombre–Estado de Bienestar–parecería haberse con-
vertido, contradictoriamente, en un pasado degradante.

La nostalgia remite, en su significado etimológico, a un regreso doloroso. Es el penar que

causa el recuerdo de un bien perdido. Dentro de 30 o 40 años quizá se añoren las lar-
guísimas jornadas laborales, el desdén y los abusos justificados por las largas colas de
desempleados, o las frustrantes entrevistas de selección. Todo será más bello a la hora
de recordarlo y desaparecerán de la memoria aquellos tipos raros que le dijeron: “Vení,
pibe, vení que te voy a enseñar cómo se hace esto”.

La ciudad de Buenos Aires está repleta de nostálgicos. Para encontrarlos basta tomar al-
gún taxi y preguntar al chofer desde cuándo ejerce su oficio. Relatarán fácilmente sobre
sus serenas aventuras en lugares donde trabajaron antes. Aparecerán imágenes mezcla-
das: amigos, clubes de empresa, beneficios sociales, gestos solidarios, regalos de fin de
año, aumentos de sueldo, útiles escolares y otras fantasías. Habrá de manifestarse así, en
carne viva, la famosa brecha generacional.

Esos sujetos no son del todo culpables de que les hayan corrido el mundo de lugar, y no
se explica muy bien a qué se debe semejante apuro por dejarlos en la calle o cerrarles las
puertas, por si quieren volver.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 140

 MÓDULO 2

Lectura Obligatoria ❹
Referencia página 33

Perfil de puesto

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 141

 Perfil de Puesto

Nombre del puesto: Operador telefónico Post Venta-

Empresa Cliente: XXXX Actividad Empresa: CONCESIONARIA AUTOS

› Reporta jerárquicamente a: Asesor de Servicios/Jefe de Taller Gente a cargo: No

› Nivel de educación /área de estudio: Secundario completo
› Idiomas requeridos, nivel: NO

Descripción de tareas y responsabilidades:

Será el responsable de:

› Asignación telefónica de turnos para la ejecución de Órdenes de Trabajo

› Recepción telefónica de llamados derivados a Post Venta
› Programación de Agenda, asignación de turnos de trabajo y retrabados.
› Aviso de citas y reprogramación
› Ser el soporte administrativo del Asesor de Servicios

› Experiencia anterior necesaria: Se valorará experiencia como operador de call

center. No indispensalbe
› Habilidades especiales: Orientación al cliente, Capacidad de comunicación, Claridad y
manejo de la voz, Capacidad de persuasión y Negociación, Vocación de servicio, Capacidad para
trabajar en equipo, tolerancia a la rutina.
› Edad orientativa / sexo preferente: 18 a 30 años. Sexo indistinto
› Disponibilidad para viajar o cambio de residencia: NO
› Registro de conducir necesario (especialmente para puestos Comerciales): NO
› Datos adicionales a considerar:

CONDICIONES CONTRACTUALES

Modalidad de contratación Relación de dependencia

Lugar de trabajo Cba.

Turnos de 6 a 8 hs, de lunes a viernes (a definir la cantidad
Días y horario de trabajo
de horas)
Sueldo básico: (descibir si
A definir (simil call center).
existen comisiones)
Otros beneficios: (obra social
Beneficios de Ley
ejecutiva, auto, celular, etc.)

Fecha: Feb 2009

Ficha completada por: F.M.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 142

 MÓDULO 2

Lectura Obligatoria ❺
Referencia página 46

“El duro oficio de comunicar despidos”

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 143

 El duro oficio de comunicar despidos

El duro oficio de comunicar despidos, en una película que camina al Oscar

Hay empresas que prefieren contratar a un tercero desconocido a la hora de informar
a los trabajadores
Domingo 7 de febrero de 2010 | Publicado en edición impresa 
Fuente: https://bit.ly/3ic1rKb
Marilina Esquivel
Para LA NACION

“¿Esto es lo que recibo por 30 años de servicios para esta compañía? ¿Envían una persona
para decirme que me sacan del trabajo?” Esa es la primera línea de Amor sin escalas, la
película recientemente estrenada y protagonizada por George Clooney. Pero estas res-
puestas podrían ser escuchadas en cualquier oficina real de Recursos Humanos, espe-
cialmente después de la debacle financiera que tuvo en vilo al mundo entero gran parte
del año pasado.

En los Estados Unidos se dieron casos de ejecutivos despedidos que, de todas maneras,
se ponían el traje a la mañana y salían de su casa con el maletín en la mano solamente
para sentarse durante horas en una plaza o en un bar. Mientras buscaban trabajo y se co-
nectaban a las consultoras con sus notebooks, su familia y vecinos pensaban que habían
ido a trabajar.

En la película, Clooney interpreta a un desapegado consultor de Career Transition Corpo-

ration (CTC), cuyo trabajo es viajar por el país para comunicar el despido a empleados de
compañías clientes, personas para las que es un total extraño. El mismo explica que es
contratado por empresas que no tienen el coraje de despedir a su gente. “Y a veces tienen
razón porque las personas hacen cosas impredecibles”, agrega.

Comunicar un despido es una de las situaciones más estresantes por las que un jefe pue-
de pasar. A diferencia de lo que muestra el film, en la Argentina esa tarea suele recaer en
el responsable directo del despedido o en los profesionales RR.HH. “Durante la época de
las privatizaciones, en la década del 90 hubo alguna consultora que ofrecía el servicio de
tercerización de despido, pero después no lo vi más”, recuerda José Luis Roces, vicerrector
del ITBA. El académico, profesional con una vasta experiencia en gestión humana, calificó
a esas prácticas como “antimanagement”. La estrategia del adiós en los Estados Unidos y
el país no sólo se diferencia por el vocero. “El modelo estadounidense no tiene leyes tan
protectoras como las nuestras, que incluyen preaviso e indemnización. Tal vez el modelo
de despido que se ve en la película se ve facilitado justamente por eso”, indica Roces.

Buscar opciones
No todos los jefes están capacitados para atravesar el crudo momento de la ruptura. Por
ello, cada vez más compañías requieren el asesoramiento de firmas de transición laboral.

Son las consultoras las que brindan servicios de outplacement–ayudan al nuevo desem-
pleado a orientarse ante el cambio, identificar sus habilidades, descubrir opciones labo-
rales y buscar otro empleo -. Se trata del servicio de consultoría que más creció durante

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 144

 2009. Pero algunas también son contratadas para contener al empleado en el momen-
to en que se lo despide. Los consultores no notifican la mala noticia, sino que hacen su
entrada minutos después para hablar con la persona y esbozar algunas ideas sobre sus
opciones a futuro y la propuesta del plan de outplacement.

“La situación es muy dura porque se da a minutos del despido. La persona siente que se
quedó sin aquello que le da entidad y sentido de pertenencia. Lo que se requiere en ese
momento es contención”, explica Gustavo Dos Santos, director ejecutivo de Schein.

“Hay gente que directamente se niega a vernos. En ese momento, es muy poco lo que
puede escuchar”, dice Adriana Bonavita, directora de Operaciones de Bruno Matarazzo
y Asociados, y agrega que la mayoría de los empleados se comunican con la compañía
una vez que logran tranquilizarse. Matarazzo recibió un aumento superior al 50% de la
demanda de servicios de outplacement durante 2009 respecto del año anterior.

Las reacciones
En el film, Clooney le aconseja a una joven colega que, ante un despido, no se disculpe ni
diga que la situación le resulta difícil en lo personal. Se trata de un consejo adecuado se-
gún Mónica Calero, directora de Servicios de transiciones de carrera de DBM Argentina.
“No se puede decir ‘entiendo por lo que está pasando´ porque es lo menos que la persona
quiere escuchar. Muchas veces, quien va a notificar el momento siente tanto dolor e inco-
modidad que se pone una armadura y en lugar de resultar respetuoso se aísla”, advierte
Calero. Por su parte, Roces sugiere no personalizar la decisión y evitar argumentarla ba-
sándose en debilidades del despedido.

“Hoy ser desvinculado no es mala palabra–opina Dos Santos -. Forma parte del ciclo de la
vida de una empresa. La persona siente una especie de viudez, pero es cierto–tal como se
dice varias veces en la película–que el cambio puede ser una oportunidad.”

Mitos
› Contratar a un profesional experto en RR.HH., ajeno a la compañía, para comunicar la
notificación del despido, no hace al proceso más profesional.

› El uso de la tecnología para despedir a las personas no es viable, como sostiene el

argumento de la película.

Verdades
› Los especialistas consideran que el cambio puede convertirse en una oportunidad,
sea en otra empresa, o con un proyecto personal.

› La reinserción de un gerente o un empleado jerárquico.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 145

 MÓDULO 3

Lectura Obligatoria ❻
Referencia página 55

Assessment center

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 146

 Assessment Center

“Me tomarán un assessment center, ¿qué es eso?”

Lic. Ana Maria Gueli Enriquez–Asesora especializada en Inserción laboral

[email protected] – www.cvana.com

Es una técnica de evaluación que consiste en una serie de ejercicios y simulaciones que
ayudan a determinar la habilidad del candidato para desempeñar diferentes roles e in-
tegrar un equipo de trabajo.

Ayuda a predecir conductas de las personas en situaciones concretas y que tienen que ver
con su desempeño futuro. Es un diagnóstico laboral que permite ver en acción a un grupo
de postulantes, esto permite anticipar cuál va a ser su comportamiento en situación real
de trabajo.

Se podrán detectar modos de participación... “es práctico”, “es teórico”, “pregunta”, “sugie-
re”, “es concreto”, “es abstracto”, “es afectivo”, “es racional”, “es empático” etc.

El Assessment Center (AC) es una parte de un proceso de selección. 

Varios observadores especialmente entrenados, participan de esta evaluación y son los
encargados de registrar los comportamientos de los participantes los cuales luego son
analizados, discutidos por las personas a cargo de la Selección.

Se evalúan si determinadas características están presentes y en qué medida.

De acuerdo con el Análisis del Puesto, se analizarán las competencias y atributos (apti-
tudes, habilidades, personalidad y conocimientos) que son importantes para lograr un
buen desempeño en el cargo.

Ejemplo: una organización está buscando un nuevo gerente, esto llevará a la empresa a
definir una lista de competencias que ellos consideran indispensables para el buen des-
empeño del trabajo. 

Estas áreas son difíciles de detectar en una entrevista personal, por ejemplo la habilidad
para priorizar tareas, el poder de decisión, las habilidades de negociación, el potencial
de liderazgo. 

Durante el assessment center te pedirán completar tareas cuyo objetivo serán detectar
estas competencias.

Este proceso es beneficioso para el candidato ya que no se lo juzga por una sola activi-
dad, si tu desempeño no fue bueno en una actividad podes compensarla muchas veces
en la siguiente.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 147

 Simulaciones
Las técnicas de evaluación incluyen ejercicios de simulación relacionados con situaciones
de trabajo reales acordes al puesto. Esos ejercicios le darán la oportunidad para que los
evaluadores puedan observar el comportamiento de los candidatos.

Se pueden utilizar grabaciones de audio o video. 

Algunos de los ejemplos de situaciones simuladas a que se somete al grupo (o al individuo):

1. Grupo de discusión: 
Se les da un tema (puede ser un problema relacionado al trabajo) con determinadas
consignas sobre lo que se espera de ellos. Se observa cómo interactúan, cómo nego-
cian, qué tipo de liderazgo y comunicación utiliza cada postulante

2. Ejercicios de Análisis: 
Estudio de casos generalmente más prolongados y un poco más complejos donde el
grupo tiene que llegar a conclusiones. 

3. Ejercicios de Presentación: 
Se da un tema o se expone alguna situación, el grupo o el individuo debe elaborar y
efectuar una ponencia sobre la cuestión, utilizando determinados recursos. En estos
ejercicios, se les da a los candidatos un periodo de tiempo para organizar y planificar
sus ideas, pensamientos, tomar notas, etc. 

4. Bandeja de entradas: 
Conjunto de mensajes que, al ocupar un nuevo puesto, deba responder. Cantidad de
comunicados, informes, pedidos, faxes, copias de e-mail, avisos de todo tipo, suge-
rencia de colaboradores, etc., a los que el examinado debe contestar generalmente
en un tiempo dado, siempre menor al que realmente necesita. Serás evaluado en fun-
ción de tu habilidad para organizar, priorizar, delegar y tomar decisiones.

5. Entrevistas simuladas: 
Role playing es un ejercicio donde el candidato asume un rol relacionado al puesto en
cuestión, se les da una guía o consignas a seguir. Aquí se considerará tu habilidad para
comunicarte, resolver problemas, tomar decisiones

6. Ejercicios escritos: 
Redacción de un informe a partir de datos que se te entregan como si fuera un “caso”.

A veces en estas actividades intervienen actores auxiliares de la misma consultora o em-

presa. Cuando una persona ha pasado con éxito la entrevista telefónica y la entrevista
personal, pasará entonces a participar de un Assessment Center, sin olvidar que para en-
trar en estas instancias el primer obstáculo a sortear será el CURRICULUM. Hay empresas
que comienzan el proceso de selección utilizando la técnica de assessment center.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 148

 ¿Que deberías hacer si participás en un Assessment Center?
El mejor consejo para no estar nervioso: 

Antes
› Interiorizate del proceso.
› Habla con amigos que pasaron por él.
› Investigá acerca de la empresa, lee su página Web.
› Pensá en preguntas que quisieras hacer.

Durante el Assessment Center:

› Saludá a todos los miembros de tu grupo.
› Si durante los ejercicios tenés alguna duda, preguntala al principio, y escuchá muy
bien las instrucciones.
› Mantené un ojo en el reloj para poder cumplir con los tiempos y objetivos.
› No pienses que es una competencia en contra de otros candidatos, pensá que es una
evaluación de tus acciones y respuestas a situaciones simuladas.
› Tratá de involucrarte activamente en todos los ejercicios, ya que serás evaluado por
las contribuciones que hagas. No te olvides de que también será tenido en cuenta el
lenguaje no verbal.
› Preparate para poder explicar por qué estás interesado en un área en particular.
› Sé puntual.
› No trates de dominar, escuchá.
› Respetá las opiniones de los demás, aunque no coincidas con ellos.
› Si en el grupo de discusión vos ves que se van del tema, traelos nuevamente seña-
lando el tiempo en el que tienen que terminar la actividad.
› Leé el material completo antes de empezar a priorizar.
› No te detengas demasiado en un solo problema, en el ejercicio de bandeja de entrada
deberás analizar todo en su conjunto.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 149

 MÓDULO 3

Lectura Obligatoria ❼
Referencia página 55

Analisis de competencias

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 150

 Análisis funcional o de competencias

El análisis funcional es una metodología analítica que consiste en el establecimiento de

las competencias laborales a través de la identificación y ordenamiento de las funciones
productivas, describiendo de manera precisa un área ocupacional desde su propósito
principal hasta las contribuciones individuales requeridas para su cumplimiento. 

En esta metodología, se va desglosando el propósito principal en funciones, bajo una

relación de resultado-causa donde cada función debe delimitarse y separarse de su con-
texto laboral concreto.

Podemos observar un ejemplo para un puesto de mecánico en una empresa productora

de papel:

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 151

 MÓDULO 3

Lectura Obligatoria ❽
Referencia página 59

Métodos para detectar

necesidades de capacitación

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 152

 MÉTODOS VENTAJAS DESVENTAJAS
Provee detalles sobre una tarea. Demanda mucho tiempo,
Puede ser la base para en especial si se observa un
manuales de procedimientos departamento en su totalidad
y/o stándares de calidad/ o un grupo de tareas. Acceso
ANÁLISIS DE servicio. a conocimiento especializado
TAREA sobre la tarea requerida.
Las necesidades deberán
ser flexibles para cubrir los
requisitos cambiantes de los
puestos.
Les permiten a los Tienden a ser una valoración
administradores destacar áreas subjetiva por parte del
PLANES PARA de capacitación y desarrollo administrador, quien quizás no
CUBRIR dentro de su unidad. Útiles sea preciso. Pueden demandar
para identificar capacitadores tiempo, dependiendo del nivel
LA TAREA dentro de la unidad. Sirven para de detalles, complejidad de
el proceso de planificación de la la operación y cantidad de
capacitación. personal.
Pueden brindar datos objetivos Deben estar bien organizados y
acerca de individuos si están contar con asesores capacitados
bien organizados. Pueden y objetivos. Pueden demandar
TALLERES DE crear una imagen positiva de la mucho tiempo y su preparación
CENTROS DE organización si se los ve como y dictado pueden resultar muy
VALORACIÓN la provisión de oportunidades costosos. Pueden provocar
& DESARROLLO para el progreso de las carreras. negatividad en aquéllos que no
El proceso de feedback los presencien.
constituye la plataforma para el
desarrollo futuro.
Permite, espontáneamente, el Precisa de un líder de
desarrollo de distintos puntos debate entrenado, capaz de
de vista dentro del grupo. Lograr manejar distintos tipos de
un consenso es una base sólida comportamiento. Demanda
para estimular la acción. Puede tiempo. Puede provocar
DEBATE GRUPAL
servir para identificar áreas prioridades conflictivas. Puede
de prioridad. El debate puede que obtenga demasiados
ayudar a los participantes a datos para poder interpretar y
convertirse en mejores oyentes clasificar.
y analistas de problemas.

PREGUNTAS Simples y económicas. Implican un cierto prejuicio. Las

Involucran a la administración, expectativas pueden surgir en
& CONSULTAS
pueden llevar a un fuerte base a que los puntos de vista o
SOBRE apoyo de las iniciativas de las preguntas se implementarán
ADMINISTRACIÓN capacitación. por la acción.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 153

 Sistemático y abierto a análisis. La documentación puede
Compromiso mutuo para la estar diseñada para otros usos
ANÁLISIS DE LA acción entre miembros del que no tienen que ver con la
EVALUACIÓN DEL personal y sus administradores. identificación de necesidades.
DESEMPEÑO Ningún sistema es inmune
a la contaminación jefe/
subordinado.
Pueden generar entusiasmo y Pueden demandar mucho
compromiso. Pueden obtener tiempo. Pueden volverse
COMITÉS DE un amplio conocimiento de rutinarios y contraproducentes
ASESORAMIENTO opiniones. Los miembros de los si no se mantiene el enfoque.
comités dejarán que su personal
asista a la capacitación.
Brindan información estadística Requieren de conocimiento
sobre estándares de calidad y/o especializado del área a
servicio. Pueden utilizarse como analizar. Las habilidades para
material para la capacitación a la Estadística pueden ser muy
MUESTRAS
modo de casos prácticos. beneficiosas para interpretar
resultados. Los resultados
pueden ser considerados como
muy subjetivos y clínicos.

ENTREVISTAS Pueden revelar sentimientos, Demandan mucho tiempo

causas, posibles soluciones y son costosas. Necesitan de
Estructuradas, de y amplio conocimiento, un entrevistador altamente
Libre Curso Formal, habilidades, juicios capacitado que pueda llevar a
Informal, Cara a y necesidades de cabo pruebas en el segundo,
Telefónica, Salida, comportamiento en todos los tercer y cuarto nivel.
Incidente Crítico niveles.

CUESTIONARIOS Pueden llegar rápidamente Difíciles de preparar–precisan

a un gran número de de practicantes idóneos.
INVESTIGACIONES &
personas. Pueden utilizarse Limitados para llegar a la raíz
AUDITORÍAS
reiteradamente. Las respuestas del problema. Su devolución
Múltiple opción, pueden analizarse de manera puede ser lenta, lo que quizás
autoadministrado, estadística. Pueden formar una contamine el análisis.
opción abierta, buena imagen de la compañía
autoanálisis entre los empleados.
No interrumpe ni desorganiza el Demanda tiempo. Precisa de
trabajo. Puede concentrarse en un observador capacitado. La
las habilidades relacionadas con presencia del observador puede
la tarea y en el comportamiento. contaminar el comportamiento
OBSERVACIÓN Puede develar una visión o el uso de habilidades–puede
Desestructurada, realista de contenidos y que vea lo esperado, no lo que
pautada procesos de la tarea. Provee realmente se hace.
información que quizás no sea Puede provocar expectativas de
revelada por otros métodos. acción.
Puede disminuir la moral si no
se cubren las expectativas.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 154

 MÓDULO 3

Lectura Obligatoria ❾
Referencia página 65

Técnicas para aplicar en el lugar de trabajo

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 155

 Técnicas para aplicar en el lugar de trabajo

› Instrucción directa sobre el puesto: esta forma de capacitación se imparte durante

las horas de trabajo. Se emplea para enseñar a operarios y empleados a desempeñar
su puesto actual. La instrucción es impartida por un capacitador, supervisor o com-
pañero de trabajo. El interés del capacitador se centra en obtener un determinado
producto y no en la técnica de capacitación en sí misma. Generalmente, se comienza
por instruir a la persona en una descripción general del puesto, objetivos y resultados
esperados. Luego, el capacitador efectúa el trabajo, proporcionando un modelo para
copiar. Seguidamente, el aprendiz es quien imita el ejemplo dado. A partir de las repe-
ticiones y sucesivas correcciones, se va perfeccionando la tarea específica.

› Rotación de puestos: con el fin de proporcionar a los empleados experiencias en

varios puestos, algunas empresas alientan este tipo de prácticas. Cada movimiento
de uno a otro puesto es normalmente precedido por una instrucción directa. Además
de proporcionar variedad a la labor diaria, esta técnica ayuda a la organización en
períodos claves, como vacaciones, ausencias etc., ya que favorece la multiplicidad de
roles. Tanto la participación activa del empleado como el alto grado de transferibili-
dad, constituyen ventajas importantes de esta técnica.

› Relación experto – aprendiz: en esta relación se observan niveles altos de participa-

ción y transferencia al trabajo. La relación experto – aprendiz lleva claras ventajas en
la retroalimentación que se obtiene de manera inmediata.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 156

 MÓDULO 3

Lectura Obligatoria ❿
Referencia página 65

Técnicas aplicadas fuera del lugar de trabajo

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 157

 Técnicas aplicadas fuera del lugar de trabajo

Actuación o sociodrama
Obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades. Es muy común que cada parti-
cipante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los frutos que suelen obtenerse es
que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben los compañeros de
trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad, así como tolerancia
de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de
mejores relaciones humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtienen
retroalimentación de muy alta calidad.

Simulación de condiciones reales

Para evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización,
algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación reales
(compañías aéreas, bancos, etc.). Esta técnica permite transferencia, repetición y partici-
pación notable, así como la organización significativa de materiales y retroalimentación.

Capacitación en laboratorios de sensibilización

Constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea para desarrollar las
habilidades interpersonales. Se puede utilizar también para el desarrollo de conoci-
mientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales.
Los participantes se proponen, como objetivo, el mejoramiento de sus habilidades de re-
laciones humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y de las otras personas.
Esta técnica establece compartir experiencias y analizar los sentimientos, las conductas,
las percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general, se utiliza a
un profesional de la psicología como moderador de estas sesiones. Se basa en la partici-
pación, la retroalimentación y la repetición.

Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares

Tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y de la participa-
ción activa. Las conferencias permiten economía de tiempo así como de recursos; los
otros métodos pueden requerir lapsos de preparación que sean más amplios, y presu-
puestos más elevados.

Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición que es-

tas técnicas muestran, pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y sesiones
de discusión al terminar la exposición.

Existe un método de capacitación, que dada su posibilidad de retroalimentación instan-

tánea y de repetición indefinida resulta diferente de las otras: las simulaciones por com-
putadora, generalmente en forma de juegos. Se utiliza para capacitar a gerentes en la
toma de decisiones.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 158

 Estudio de casos
Mediante el estudio de una situación específica o simulada, la persona en capacitación
aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones análogas. Para
ello, cuenta con las propias intuiciones y las sugerencias de otras personas. Además de
aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades en la
toma de decisiones. Cuando los casos están bien seleccionados, cuando poseen relevan-
cia y semejanza con las circunstancias diarias, también hay cierta transferencia. Existe,
además, la ventaja de la participación mediante la discusión del caso. No es frecuente
encontrar elementos de retroalimentación y repetición.

Lectura, estudios individuales, instrucción programada

Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en
circunstancias de dispersión geográfica o de gran dificultad para reunir un grupo de asis-
tentes a un programa de capacitación.

Se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca integración (cursos basados

en lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos programas de
computadora).

Los fascículos de instrucción programada consisten en folletos con una serie de pregun-
tas y respuestas.

Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción pro-

gramada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar en de-
terminado tema, al ritmo que se desee.

Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición, rele-

vancia y retroalimentación. La transferencia tiende a ser baja.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 159

 MÓDULO 5

Lectura Obligatoria ⓫
Referencia página 87

“Compensaciones en momentos de crisis”

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 160

 Compensaciones en momentos de crisis

Será necesario buscar soluciones creativas

Por Marina Tarigo
Para LA NACION

La autora es gerente de consultoría en Recursos Humanos de PricewaterhouseCoopers

Fuente: http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1154979

En épocas de incertidumbre como la actual, es un desafío cada vez mayor para las em-
presas gestionar las compensaciones. Los responsables de Recursos Humanos deben
enfrentarse al análisis y la toma de decisiones en cuestiones como la posibilidad de dar
ajustes salariales; su alcance, porque pueden ser generales o selectivos; la necesidad de
efectuar reorganizaciones, y la efectividad en la asignación del presupuesto.

En la última encuesta de remuneraciones que realizamos en PricewaterhouseCoopers,

en febrero pasado, surgen datos que permiten ilustrar la realidad actual en comparación
con las de años anteriores. Mientras que a principios de 2008 casi la totalidad de las em-
presas (98%) tenía previsto realizar ajustes salariales durante ese año, en 2009 sólo un
poco más de la mitad de las empresas (54%) lo tenía previsto.

Gran parte de las compañías otorgó dos ajustes en 2008, y no uno como ocurría en pe-
ríodos anteriores. En la mayoría de los casos, el primer ajuste se dio entre marzo y abril, y
el segundo, entre septiembre y noviembre. Este año, las empresas que dieron un primer
ajuste otorgaron un porcentaje más bajo que los años anteriores y prefieren esperar a
conocer la evolución del negocio para definir en el segundo semestre si pueden -y en qué
porcentaje-, ajustar sus remuneraciones.

En 2007, la mayoría de las empresas (63%) dio a sus empleados una combinación de ajus-
tes generales, para todos los empleados, y selectivos, adicionales a los generales y desti-
nados a aquellas personas claves para la organización. En cambio, en 2008 la mayoría
(55%) realizó ajustes generales para toda la organización. Esto se debe, principalmente,
al solapamiento que se originó en las estructuras de remuneraciones debido a los ajustes
que se habían determinado en los convenios colectivos en años anteriores, que no eran
trasladados en la misma proporción al resto de la organización en la mayoría de los casos.
Por ejemplo, si por convenio el nivel operativo recibía un 20% de incremento, los supervi-
sores recibían un 15, los jefes un 10 y así sucesivamente, acortándose la distancia entre el
sueldo del puesto de mayor jerarquía y el de menor jerarquía. Así, los puestos de menor
jerarquía recibieron mayor porcentaje de incremento que sus jefes y supervisores.

El desafío de este año

En 2009 se plantea un gran desafío ya que, con presupuestos acotados, las empresas vuel-
ven a enfrentarse a la necesidad de ser selectivas a la hora de definir a quiénes van dirigi-
dos sus ajustes y esto podría provocar estructuras de remuneraciones más achatadas.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 161

 Las empresas han aprendido la lección de la crisis de 2001, cuando se priorizaba la necesi-
dad del corto plazo de reducir el gasto en personal, pero luego, cuando el negocio comen-
zó a mejorar, no contaban con los profesionales capacitados para afrontar el crecimiento.

Hoy, si bien en algunos casos las empresas han tenido que realizar reorganizaciones, son
más cuidadosas y analizan con mayor profundidad el impacto de ese tipo de decisiones
en el largo plazo. Es decir, intentan mantener la nómina, aunque pueda significar menos
ajustes salariales al personal. Ante este tipo de situaciones, una adecuada comunicación
es clave para transmitir claridad en los objetivos que se persiguen con las acciones que
decide tomar cada compañía.

Respecto de la asignación del presupuesto, hasta 2008 se destinaba a realizar ajustes

importantes en el salario base, implementar políticas agresivas de bonos e incorporar
beneficios, muchas veces no percibidos como tales por los empleados. Este año, el desa-
fío es buscar soluciones creativas en la asignación del presupuesto. En principio se prevén
sólo ajustes en la remuneración base sin cambios en las políticas de beneficios. No obs-
tante, se están buscando políticas de bajo costo que puedan ser percibidas como atracti-
vas por parte de los empleados, como por ejemplo horario flexible o home office. En este
sentido, es importante utilizar el presupuesto según las características de la dotación de
cada compañía y, una vez más, comunicar claramente estos beneficios.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 162

 MÓDULO 5

Lectura Obligatoria ⓬
Referencia página 93

“Comunicar bien es esencial”

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 163

 Comunicar bien es esencial
Las compensaciones salariales son un terreno fértil para trabajar

Roberto Martínez
Gerente General de Haygroup Región Austral
Fuente: http://www.clarin.com

Así lo reveló un estudio realizado por Hay Group y World at Work entre más de 1.200
ejecutivos del área de compensaciones.

La comunicación de los programas de compensación y la comprensión por parte de los

empleados son temas claves.

Hay Group ha asesorado a cientos de empresas a desarrollar un compromiso y desempe-

ño sostenido en los empleados.

Así, ha podido identificar seis conductores de motivación, con su correspondiente im-

pacto en los resultados del negocio. Ellos son: inspiración y valores, crecimiento y opor-
tunidad de desarrollo, calidad del trabajo, ambiente facilitador, equilibrio trabajo/ vida
personal, y recompensas tangibles.

Estos conductores tendrán diferente importancia dependiendo de cada organización.

Sólo identificando las necesidades más significativas dentro de los diferentes segmentos
demográficos de la fuerza de trabajo, se pueden formular programas de alto impacto
que cubran las necesidades de los empleados y los comprometan en forma efectiva. Está
comprobado que la estrategia “el mismo talle para todos” no es la más adecuada.

El sueldo, los incentivos y los beneficios son motivadores externos que, si se tratan en
forma inadecuada, pueden tener un impacto negativo en la motivación y compromiso.
Esto sucede si las personas no reciben una compensación equitativa en función de sus
responsabilidades, o si los empleados perciben que un buen desempeño no implica
reconocimiento.

Las empresas inteligentes se aseguran que los empleados sepan que su sistema de re-
compensas es internamente equitativo y facilitan el reconocimiento.

Comprender, alinear y comunicar todos los elementos del paquete de remuneración, a

través de mensajes consistentes, conducirá a las conductas deseadas en toda la fuerza
de trabajo.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 164

 MÓDULO 6

Lectura Obligatoria ⓭
Referencia página 98

Claves para la comunicación interna

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 165

 Claves para la comunicación interna
Cómo aprovechar recursos actuales como la intranet, el mail y el Messenger

Por Julio Orione

El autor es director del Curso de Comunicación Digital
para Empresas, en la Universidad de Belgrano
Fuente: http://www.lanacion.com.ar

Una de las tareas más complejas de la oficina de personal es establecer vínculos de con-
fianza entre empresa y empleados. El rumor y la radio pasillo pueden ser motivo de con-
fusión y desinformación, y así como los empleados a veces no se enteran de informacio-
nes importantes, los directivos tampoco están al tanto de las inquietudes del personal.

Las comunicaciones digitales pueden aportar herramientas rápidas y confiables para

mejorar el nivel y la calidad de la información interna. El e-mail y la intranet empresaria
son dos elementos claves para eso. Cualquier empresa, de la magnitud que sea, puede
aprovecharlos al máximo, pero debe hacerlo estudiando a fondo las características del
personal y sus expectativas. Y establecer una política informativa racional, que manten-
ga una regularidad en la difusión de novedades, que informe lo realmente sustancial.

El e-mail interno es valiosísimo, siempre que sea usado racionalmente. Un correo de la

empresa debe despertar interés, ya sea que anuncie un curso de capacitación, beneficios
en artículos para el hogar o ¡un aumento de sueldo!

El subject del e-mail debe ser muy explícito y el contenido, estar formulado de manera
muy sencilla, para que no existan equívocos ni sea necesario que el empleado solicite
aclaraciones sobre el tema comunicado.

No puede faltar una casilla que sirva para recibir consultas o sugerencias de los emplea-
dos. Según el tamaño de la empresa pueden ser una o más casillas, por áreas: cuestiones
impositivas, liquidación de sueldos, vacaciones, etc.

Asimismo, una intranet es prácticamente obligatoria en la empresa actual, es el lugar

más eficaz para la interacción entre la empresa y su personal. Pero concebirla no es tarea
sencilla. Debe ser pensada cuidadosamente en relación con objetivos generales y espe-
cíficos de comunicación interna.

Los pasos para crear una intranet son:

› Concepción del sitio.

› Diseño gráfico, teniendo en cuenta todos los requisitos acordes con las características
planeadas.
› Realización técnica y puesta on line.

El diseño del sitio y las cuestiones técnicas pueden ser tercerizados. Pero atención, no se
puede encargar afuera la concepción de la intranet. Esto es decisivo para un buen funcio-
namiento. Lo ideal es formar un comité que incluya la gerencia general, la gerencia de
personal y representantes de los empleados, además de algún experto en comunicación.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 166

 Con el e-mail y la intranet, una compañía está en condiciones de comunicarse eficazmen-
te con su personal. Pero es clave pensar en un canal de múltiples sentidos. No sólo perso-
nal-empleados, empleados-personal, sino también interacción horizontal entre los em-
pleados, que se puede dar a través de messenger. Y estas múltiples interacciones deben
tener la misma jerarquía desde el primer momento. Eso hace a la salud comunicacional
de una empresa.

Licenciatura en Administración | Gestión de Recursos Humanos 167