Herramientas y Técnicas para la mejora continua
Tema
Herramientas para el análisis de la información
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Una vez definido el proyecto de mejora y habiendo formado el equipo del proyecto, es
necesario realizar la parte de análisis de la información; para ello, siempre es importante
utilizar, como primera opción, herramientas cuantitativas. En ese contexto, en primer lugar,
se recomienda realizar las mediciones necesarias que sustente el indicador en estudio de
manera detallada y, si es posible, estratificada. Luego, para desarrollar el análisis de las
causas propiamente, se podría respaldar las herramientas cualitativas, las cuales pueden
ser implementadas por todo el equipo del proyecto.
En este tema, se verán las herramientas cuantitativas y cualitativas que
permitirán realizar un análisis completo de la problemática u oportunidad de
mejora identificada; para ello, se seguirá la secuencia lógica de la
metodología DMAIC mencionada anteriormente.
4.1 Las siete nuevas herramientas
a) Hoja de verificación
Definición
Son formatos que sirven para facilitar la recolección de los datos y tener
una primera idea de la situación del proceso e invitar a la acción. Son
conocidos también como hojas de revisión, hojas de chequeo u hojas de
seguimiento.
Continuando con el ejemplo de la lavandería, para analizar el número de quejas
presentadas, no solo es necesario registrar el número de quejas, sino también el tipo
de queja y el día o semana en que se presenta la queja. La hoja de verificación se
elaborará en función de dicho parámetro, como se muestra en el Cuadro 1:
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Se puede observar que la empresa diseñó una lista de verificación para cada
colaborador y estos, a su vez, desarrollaron el conteo del tipo de queja presentada por los
clientes que les tocaba atender. Una vez consolidadas todas las hojas de verificación, se
analizarán las causas y se podrá tomar una decisión.
Por otro lado, tenemos un ejemplo en el que el indicador no es el "número de quejas en
una empresa de servicios", como una lavandería, sino el "número de productos fuera de
especificación" en una empresa manufacturera. Para este caso, las mediciones que se
realizarán no solo incluirán el tipo de producto no conforme, sino
que tendrá que detallar el tipo de producto, la línea en que se ha producido en caso la
empresa no tenga líneas dedicadas, el turno en el que se produjo la desviación, el día y la
hora, las personas involucradas, etc.
Es importante tener en cuenta que el tiempo de la recopilación de información debe ser lo
suficientemente representativo para tomar una decisión. Para esto, se debe considerar la
estacionalidad en el año del negocio en caso aplique, o diferentes patrones que se
pueden dar en el periodo de un mes o semana. Por ejemplo, si para el tipo de negocio
que se está analizando existen picos de trabajo al final del mes, no se puede tomar como
tiempo de referencia para realizar las mediciones un periodo menor a 30 días, ya que
podría no incluir en la data información relevante para, en un futuro, tomar ciertas
decisiones.
Una vez recopilada la información y teniendo una idea clara y objetiva de la situación del
proceso, se pasará a la siguiente etapa: analizar las causas principales del mismo.
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b) Diagrama de Flujo
Definición
Es una representación gráfica que muestra todos los pasos de un proceso.
Utiliza símbolos fáciles de reconocer para representar el tipo de actividad
realizada.
Los pasos a considerar para elaborar un diagrama de flujo son:
- Definir el proceso (Objetivos y Participantes).
- Determinar el nivel de detalle a presentar, de acuerdo a quienes utilizarán el
diagrama.
- Definir responsabilidades y establecer límites
- Identificar las etapas o actividades y determinar entradas y salidas en cada una.
- Enumerar las actividades del proceso, en orden secuencial.
- Representar las actividades por medio de los símbolos normalizados.
- Verificar si el nivel de detalle alcanzado es suficiente, pidiendo a un tercero que
nos explique el proceso leyendo el diagrama.
- Dar un título al Diagrama de Flujo
- Determinar oportunidades de mejora.
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Principales consideraciones para la creación de diagramas:
- Los Diagramas de flujo deben escribirse de arriba hacia abajo, y/o de izquierda a
derecha.
- Los símbolos se unen con líneas, las cuales tienen en la punta una flecha que indica
la dirección que fluye la información procesos, se deben de utilizar solamente líneas
de flujo horizontal o verticales (nunca diagonales).
- Se debe evitar el cruce de líneas, para lo cual se quisiera separar el flujo del
diagrama a un sitio distinto, se pudiera realizar utilizando los conectores. Se debe
tener en cuenta que solo se van a utilizar conectores cuando sea estrictamente
necesario.
- No deben quedar líneas de flujo sin conectar.
- Todo texto escrito dentro de un símbolo debe ser legible, preciso, evitando el uso de
muchas palabras.
- Todos los símbolos pueden tener más de una línea de entrada, a excepción del
símbolo final.
- Solo los símbolos de decisión pueden y deben tener más de una línea de flujo de
salida.
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A continuación se presenta un ejemplo de diagrama de flujo:
c) Diagrama de Pareto
Definición
Es una herramienta que ilustra el principio de Pareto, el cual sostiene que
pocas causas explican o son responsables del mayor porcentaje del efecto o
problema. El principio de Pareto también es conocido como la regla 80/20. Es
una herramienta para establecer prioridades.
Como primer paso, una vez que se recopila la información, es necesario comparar las
frecuencias de cada categoría; para ello, se ponen en orden descendente y se incluye un
porcentaje de frecuencia acumulada para cada una. A continuación se presenta un
diagrama de Pareto:
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Si hacemos el ejercicio con el tipo de quejas de la lavandería, podemos apreciar
claramente que la queja "entrega fuera de fecha" corresponde a más del 50% del total
de las quejas; y si la empresa quiere eliminar el 75% del total de quejas, es necesario
también concentrarse en la queja relacionada con el "mal planchado". (Ver Cuadro 2)
Es importante considerar que la herramienta de Pareto tiene una doble
interpretación y uso. Puede ser aplicada para identificar el problema
importante y para la decisión sobre qué causa atacar inmediatamente
después de que se haya identificado el problema.
(Ver Figura 1)
Figura 1: Pareto para estratificar el problema principal y para analizar las causas
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En el ejemplo de la lavandería, si bien es cierto que gracias a la herramienta Pareto hemos
podido identificar las causas vitales que originan el elevado número de quejas en el proceso
de atención al cliente, también la podemos utilizar para priorizar las causas más importantes
que ocasiona el tipo de queja más frecuente, en este caso, la entrega del producto fuera de
fecha. Para ello, hay que implementar otra hoja de verificación en la que se establezca por
qué se entrega el producto fuera de fecha (las causas), y se registren, de igual manera, las
frecuencias y las semanas cuando se presentan.
Como recomendación adicional, en caso de que pueda ser posible, es importante
complementar la unidad de medida de frecuencia con un tema de costo para cada categoría
identificada.
d) Diagrama causa-efecto
Definición:
Es una representación de varios elementos para contribuir con la solución
de un problema específico. Es también denominado espina de pescado o
diagrama Ishikawa en mención al profesor Kaoru Ishikawa, quien fue el
creador de este esquema en Tokio.
Un diagrama causa-efecto bien elaborado es un vehículo para ayudar a los equipos a tener
una concepción común de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones
claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido. Por otra parte, este esquema no
ofrece una respuesta a una pregunta, como lo hacen otras herramientas; sin embargo, para
cuando los miembros del equipo hayan concluido, podrán tener una idea clara de qué
factores contribuyen con el problema y cuáles hay que atacar.
Los pasos para crear el diagrama son los siguientes:
Una vez identificado el problema, este se escribe en la parte extrema derecha del
papel y se deja espacio para el resto del diagrama hacia la izquierda. Se dibuja una
caja alrededor de la frase que identifica el problema (lo que se podría denominar "la
cabeza del pescado").
Posteriormente, se dibujan las espinas principales y a cada una de ellas se le
atribuye una causa del problema. No existen reglas sobre qué categorías deben
utilizarse; sin embargo, las más comunes son las denominadas las "5 M":
materiales, mano de obra, maquinaria, metodología y medio ambiente. De igual
manera, se dibuja una caja alrededor de cada título o categoría identificada.
Una vez identificadas las principales categorías, se realiza una lluvia de ideas de las
causas del problema y se pregunta siempre "por qué" para cada una de las causas
mencionadas. Este paso es el más importante, ya que vincula las causas posibles del
problema con el factor o categoría analizado.
Finalmente, el equipo deberá identificar la causa o causas más importantes y
seleccionarlas para su mayor análisis o propuestas de solución. En caso de ser
posible, se contrastan con datos o se utilizan métodos adicionales para
recolectarlos.
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Ejemplo:
Revisar el siguiente ejemplo que se mostrará a continuación, corresponde a
una empresa de panetones.
Al analizar el indicador de "producto fuera de especificación", se identificó que una de las
causas más recurrentes por la cual obtenía desviaciones en el control de dicho proceso
era por el peso del producto, pues salía fuera del rango establecido. Cabe resaltar que,
para llegar a esa conclusión, la empresa tuvo que implementar listas de verificación para
recopilar datos. Asimismo, realizó un análisis Pareto para priorizar la causa más frecuente
del problema y que ocasionaba que el indicador no cumpliera con la meta establecida.
Con esa información, la empresa utilizó la herramienta de causa-efecto para focalizar de
manera más eficaz cuáles eran las principales causas que provocaban que el panetón se
fabricara con un peso que no correspondía al que nominalmente debería de salir. El
resultado del ejercicio se muestra en la Figura 2:
Nótese, en principio, que el problema identificado está encuadrado en el extremo
derecho del diagrama. Asimismo, se puede observar que la empresa se centró en cuatro
categorías para analizar el problema: materia prima, metodología, mano de obra y
maquinaria. De otro lado, las causas que se relacionan en cada categoría se presentan
de manera negativa: poca tecnología, mala levadura, etc. para poder encontrar,
posteriormente, alguna solución.
Una vez realizado dicho ejercicio, el equipo de trabajo procedió a identificar las causas más
relevantes por medio de la lluvia de ideas y la recopilación de algunos datos adicionales.
Luego, se plantearon distintas soluciones para acabar con el problema identificado.
Como se muestra en el ejemplo, el diagrama de causa-efecto es una buena forma de
exhibir gran información sobre las causas en un espacio compacto. Dicha
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representación se podrá exhibir por algunos días y se podrá ir mostrando
paulatinamente las causas que estén siendo atendidas.
e) Histograma
Definición:
Es una herramienta gráfica que representa la distribución de frecuencia
de una característica. Este gráfico permite agrupar los valores, de tal manera
que muestre su tendencia central, su variación y el patrón de distribución de
los datos.
Para la etapa de análisis para la mejora continua, sirve en la medida en que se puede
determinar rápidamente si las variables del proceso en estudio se comportan de manera
uniforme y, sobre la base de eso, se pueden plantear soluciones. Asimismo, se pueden
analizar los cambios en el proceso de un periodo a otro.
Pasos para elaborar un histograma:
- Preparar los datos para que sean completos, precisos, objetivos y
representativos. Ejemplo: Evaluar el número de piezas con errores de tolerancia
que tiene el primer lote de piezas fabricado por cada turno.
- Determinar los valores extremos de los datos y su recorrido.
- Definir las "clases" que debe contener el histograma. Clases son los intervalos en
que se dividen los valores de los datos.
- Construir las "clases" anotando los límites de cada una de ellas.
- Calcular la frecuencia de las clases, o el número de valores incluido en cada clase.
- Dibujar y rotular los ejes:
o El eje vertical representa las frecuencias.
o El eje horizontal representa la magnitud de la característica medida. Se
divide en tantos intervalos como "clases".
- Dibujar el histograma, es decir, las barras de cada clase. La altura de cada barra
corresponde a su frecuencia de clase.
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f) Diagrama de dispersión
Definición:
Es una técnica gráfica de toma de decisiones utilizada para visualizar la
relación existente entre dos variables cualitativas.
Pasos para la elaboración de un diagrama de dispersión:
- Elaborar una teoría admisible y relevante sobre la supuesta relación entre dos
variables. El diagrama muestra la relación que existe entre dos variables, pero no el
origen de la relación. Ejemplo: Efecto del % de un aditivo (H99) en la vida de una
herramienta.
- Obtener los pares de datos de las dos variables.
- Determinar los valores máximo y mínimo para cada una de las variables.
- Determinar el eje en que se representará cada variable. Si se estudia una
relación causa-efecto, las posibles causas se deben representar en el eje X.
- Dibujar los ejes, que deben tener la misma longitud, deben numerarse con
incrementos constantes de las variables, y deben rotularse con el nombre de la
variable y la unidad de medida correspondiente.
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- Marcar los pares de datos sobre el diagrama.
Ejemplo aplicativo: sobre los resultados de un ensayo analítico y el tiempo que este registra
g) Gráficos de control
Definición:
Es una herramienta que sirve para mantener en observación algunas de las
principales variables, factores o resultado final bajo control.
En un proceso se distinguen dos tipos de variación:
- Internas: aleatorias y difíciles de eliminar sin modificar el proceso.
- Externas: son previsibles y sus efectos desaparecen al eliminar las causas.
Pasos a seguir para desarrollar un gráfico de control:
- Obtener los datos.
- Calcular los valores representativos (media).
- Calcular el límite superior de control.
- Calcular el límite inferior de control
- Representar los límites y valores representativos.
- Introducir valores reales.
- Detectar desviaciones.
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Herramientas utilizadas:
Diagrama de afinidades
Definición:
Es una técnica para estimular la producción libre de ideas en grupo en
un breve lapso. A diferencia de la tormenta de ideas, las ideas suministradas
no están basadas en las de otros, sino en la propia experiencia y
conocimiento de la persona. Su principal ventaja es que todos participan de
igual manera, ya que la fuente de generación de ideas se desarrolla por
medio de tarjetas anónimas y no de manera verbal.
Cuando ya se ha definido el problema a analizar, es importante escribir las ideas en las
tarjetas que a cada miembro del equipo se le ha repartido previamente; estas deben ser
llenadas en el tiempo que el facilitador establezca. Una vez culminada la primera parte, las
tarjetas deberán colocarse en una pared o portafolio, de tal mantera que todas puedan verse
fácilmente. Luego, los miembros del equipo agrupan las tarjetas que contengan ideas
similares, las cuales se consideran de "afinidad mutua".
El siguiente paso es crear una tarjeta de título para cada agrupación con la finalidad de
asignar un nombre a cada grupo. Este título deberá transmitir el significado de las tarjetas en
muy pocas palabras. Cualquier tarjeta individual que no parezca encajar en ningún grupo
puede incluirse en un grupo "misceláneos".
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Ejemplo:
A continuación, se presenta un ejemplo de cómo quedaría
resuelto un diagrama de afinidad con relación a un problema o situación
analizada sobre lo que se esperaría de una oficina de
calidad corporativa. (Ver figura 3)
En este ejemplo, en la parte superior del diagrama, se ha colocado la problemática en forma
de pregunta para que las respuestas puedan surgir de manera más fluida y en un entorno
positivo. En la segunda fila, se han ubicado los temas asignados de acuerdo a lo
mencionado en la metodología (es decir, el nombre o título para cada grupo de tarjetas). Los
recuadros siguientes corresponden a las fichas llenadas y reubicadas producto del ejercicio
hecho por todo el equipo de mejora.
Es importante considerar que, tanto para la tormenta de ideas como para el
diagrama de afinidades, las ideas pasan por fases de aclaración y selección
en las cuales se deben elegir democráticamente las mejores dentro de un
grupo más amplio que fueron quedando en el camino.
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Análisis modal de fallos y efectos
Definición:
El análisis modal de fallos y efectos (AMFE) es un método de prevención
dirigido hacia el aseguramiento de la calidad mediante un análisis
sistemático con el que se trata de identificar y evaluar las causas potenciales
de problemas desde el primer momento.
Muchos de los fallos e ineficiencias observados en los productos o servicios, así como en
los procesos, se deben a causas que podían haber sido previstas y corregidas durante las
fases de desarrollo; de esa manera, se pudo haber evitado su aparición en fases
posteriores.
Para la realización del AMFE, es importante seguir los siguientes pasos:
Determinar las etapas del proceso. Es importante que se discriminen todas las
etapas que forman parte del proceso que se está analizando.
Modos potenciales de fallo. Para cada etapa identificada, se debe analizar los
fallos susceptibles de producirse. Esta identificación en un paso crítico para la
realización del AMFE.
Efectos potenciales de fallo. En este paso, se identifican las posibles
consecuencias que cada fallo identificado en la etapa anterior puede traer.
Luego de esta etapa, se procederá a calificar la severidad que el efecto conlleva,
tanto para el cliente externo como para el cliente interno.
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Causas potenciales de fallo. En este punto, se mencionan las causas que han
ocasionado los fallos identificados y que servirán para el establecimiento de
acciones correctivas para evitar una nueva aparición de los mismos.
Posteriormente, se pasa a calificar la probabilidad de ocurrencia del fallo
identificado.
Identificación de controles actuales. En esta fase, se colocan los controles
que el proceso en la actualidad tiene para evitar que se produzcan los fallos
identificados. Al igual que en las dos etapas anteriores, luego de la identificación de
los controles, se procede a calificar la dificultad de detección que se tiene para los
fallos identificados.
Ejemplo:
Presentemos el caso de un restaurante. Este utiliza la herramienta
para el análisis de la etapa de ventas por delivery y ha identificado un
subproceso de recepción de pedidos vía telefónica con dos
etapas claramente definidas:
Etapa 1: anotar el pedido
Etapa 2: transmitir oralmente el pedido
En relación con dichas actividades, el equipo de mejora determinó los modos
potenciales de fallo, las causas que los ocasionan y los controles que existen
para que esos fallos no ocurran. (Ver cuadro 3)
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Determinar los índices de evaluación. Este es el último paso y, aunque no hay
reglas normalizadas para la evaluación, sí existen tablas de puntuación que sirven
como referencia. En este sentido, es importante que la escala de puntuación sea
la misma tanto para calificar la severidad del fallo como para las probabilidades de
que este ocurra y el nivel de detección que se tiene durante el proceso. Se
recomienda que las puntuaciones no sean en escalas amplias para poder atribuir
con mayor facilidad el nivel en que se encuentre la etapa analizada del AMFE.
Siguiendo con el ejemplo, la empresa ha determinado una escala del 1 al 4 para
calificar las tres etapas mencionadas anteriormente:
a) Índices de gravedad del fallo
b) Índices de probabilidad de ocurrencia del fallo
c) Índice de detección del fallo
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Finalmente, luego de que se establezcan los criterios, se procede a calificar y a
calcular la prioridad de riesgo, la cual es el resultado del producto de los tres índices
antes mencionados, y sirve para identificar a qué etapa del proceso hay que
prestarle mayor atención.
La fórmula de cálculo es la siguiente:
PR = IG x IO x ID
En donde:
IPR es el índice de prioridad de riesgo
IG es el índice de gravedad
IO es el índice de probabilidad de ocurrencia
ID es el índice de detección
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Se puede observar en el Cuadro 4, que una vez calificados los tres índices, se
obtiene el nivel de peligro para cada fallo identificado. De acuerdo al ejemplo
mencionado, los modos potenciales de fallo en los que hay que incidir para efectos
de controles y mejoras son, sin duda, el número 6: "La cocina no recibe el pedido" y
el 4: "Toma mal el pedido". Estos, luego del análisis, han obtenido las calificaciones
totales más altas: 32 y 27 respectivamente.
Es importante mencionar que la matriz AMFE ayudará a analizar las causas
puntuales del proceso en estudio y es un complemento importante para definir
soluciones al problema encontrado; sin embargo, esta herramienta como tal no
reemplazará a las otras herramientas de análisis vistas anteriormente.
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