Herramientas y Técnicas para la mejora continua
Tema
Herramientas: Selección e implementación
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Una vez que se han identificado las causas principales del problema u
oportunidad de mejora en estudio, se procederá a utilizar las herramientas
para seleccionar e implementar las soluciones adecuadas. Esto produciría la
eliminación del problema identificado de manera definitiva. En caso de no ser
así, dicha solución no habría atacado la causa principal, por lo cual la acción
sería correctora y no correctiva.
5.1 Matriz de selección de soluciones
Luego de encontrar las causas principales de los problemas identificados y teniendo
muchas soluciones posibles para eliminarlos, es conveniente utilizar una matriz de selección
que, por medio de criterios y puntuaciones, podrá ayudar a decidir cuál de las soluciones se
priorizará. Es importante considerar que esta matriz ya no será necesaria en caso de que la
solución sea una sola o que existan posibles soluciones que, por la complejidad o
presupuesto, no se puedan llevar a cabo. Las soluciones que se incluirán en la matriz son
aquellas que se consideran realizables por la empresa y que ayudarían a eliminar una o
varias causas identificadas en la etapa de análisis.
Para desarrollar la matriz, hay que seguir los siguientes pasos:
a) Definir los criterios de calificación. Como primer paso para la construcción de la
matriz, es necesario definir bajo qué criterios las soluciones propuestas serán
evaluadas. Por lo general, se menciona la inversión estimada, el tiempo de
implementación o la aceptación de las personas involucradas; sin embargo, dichos
criterios van a depender de la naturaleza del proceso y de las prioridades que la
empresa tenga. Supongamos que se tratase de una empresa minera; además de los
criterios ya mencionados, seguramente incluirá, para su análisis, el de impacto al
medio ambiente. En caso de que se trate de una municipalidad, seguramente podría
incluir el criterio de bienestar de la sociedad para seleccionar las soluciones
planteadas.
b) Asignación de pesos para cada criterio. Cada criterio deberá tener un peso
específico, el cual influirá en el resultado final de las puntuaciones que alcancen
las soluciones propuestas. Dicho peso, al igual que la elección de los criterios, debe
obedecer a las prioridades de la empresa, es decir, se deben dar en función de la
estrategia y las políticas del negocio propiamente.
Tomando al restaurante como ejemplo, supongamos que se están planteando
soluciones para eliminar las principales causas de las quejas que han recibido de sus
clientes, las cuales están relacionadas al poco espacio que existe para estacionar
los vehículos. Por la naturaleza del negocio, para la empresa, es importante
considerar criterios como la inversión estimada, el tiempo de implementación y la
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aceptación de los involucrados para poder tomar una decisión sobre la base de las
opciones que se presenten. Sin embargo, para poder dar un peso a cada uno de los
criterios, hay que considerar que este restaurante está en una etapa de desarrollo
y aplica una estrategia de diferenciación y servicio, la cual tiene como pilares la
rápida atención y la calidad en su comida; por ello, se priorizará el factor del tiempo
de implementación, seguido por el de costo y, al final, por el de la aceptación de los
involucrados. Es decir, los pesos serán de 3, 2 y 1, respectivamente.
c) Colocar la escala de calificación para cada criterio. Cuando se tienen los
pesos de cada criterio, se colocarán las escalas o niveles de calificación para
cada uno de ellos. Por lo general, las escalas son de tres niveles. Por
ejemplo, en caso de que se esté considerando el criterio de inversión
estimada, los niveles podrían ser alto, medio y bajo; se le da un peso de 3 al
nivel bajo y un peso de 1 al nivel alto, ya que a la empresa le conviene
soluciones con un costo menor. De otro lado, para el criterio de aceptación de
los involucrados, los niveles serían positivo, neutro y negativo; en este caso,
el nivel positivo tendría peso 3, ya que a la empresa le conviene una mayor
aceptación por parte del personal involucrado en relación con la propuesta de
solución planteada.
En caso de ser posible, es importante delimitar los niveles de manera
cuantitativa para tener una idea más clara al momento de realizar las
votaciones. Por ejemplo, cuando se menciona un nivel alto, medio y bajo de la
inversión estimada, se debería establecer que un nivel alto para la empresa
es superior a una determinada cantidad de dinero, un nivel medio deberá de
estar en un rango menor de dinero y un nivel bajo menor aún que el anterior.
De igual manera, para definir los niveles del tiempo de implementación, la
empresa podrá establecer que un largo plazo, por ejemplo, podría ser mayor
a dos años, un mediano plazo estar entre uno y dos años, y un corto plazo
menos de doce meses.
Siguiendo con el ejemplo del restaurante y tomando como referencia la
envergadura del mismo negocio, esta empresa ha definido las siguientes
escalas con sus respectivos parámetros, ver Cuadros 1, 2 y 3:
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d) Colocar las alternativas de solución. Una vez definidos los criterios con sus
ponderaciones y niveles, se procede a armar la matriz con las soluciones
planteadas para, luego, y junto con el equipo del proyecto, proceder a las votaciones
respectivas.
Para el ejemplo del restaurante, se plantearon tres soluciones: implementar un
sistema de valet parking, construir un segundo nivel sobre el estacionamiento que ya
tienen y alquilar un espacio cercano al restaurante para que los clientes puedan
ubicar sus vehículos.
Con esas tres soluciones, la matriz de selección quedaría como se presenta en
el Cuadro 4:
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e) Valoración de los problemas. Cuando se tiene el cuerpo de la matriz, se
procederá, como último paso, a llenarla en función de la información recabada. Para
algunos criterios, se podría determinar de manera absoluta y unánime en función de
los niveles ya establecidos. Por ejemplo, para analizar las soluciones de acuerdo con
el criterio de inversión estimada, basta con haber obtenido el presupuesto de cada
una de las soluciones y ubicarlo en el nivel que corresponda (alto, medio o bajo).
Sin embargo, para el análisis en relación con otros criterios, cada miembro del
equipo procederá a votar y se registrará dicha votación en cada uno de los niveles
elegidos. Después, se multiplicará el valor obtenido por el valor de la ponderación
del criterio y por el del nivel correspondiente. Finalmente, se sumarán los valores
totales para cada alternativa de solución y se anotará el puntaje total. La puntuación
alcanzada por cada solución establece el orden de prioridad para su implementación.
El resultado de la matriz de soluciones, luego de la votación efectuada por el
equipo del proyecto del restaurante, quedó como se presenta en el Cuadro 5:
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Se puede apreciar que la solución con mayor peso ha sido la implementación del valet
parking, que obtuvo un puntaje de 80. Nótese que ha influenciado que cuatro de los
cinco miembros del equipo han considerado que el tiempo de implementación (el
criterio mejor ponderado) se realizará en un corto plazo y solo uno ha considerado que
se hará en un mediano plazo. Asimismo, dicha solución conlleva una inversión baja de
acuerdo a los cálculos realizados por el equipo; así, este criterio tuvo un puntaje de 30,
el cual se obtuvo al multiplicar el peso del criterio (2) por su calificación (3) y por el
número de votos (5).
Es importante considerar, luego del uso de esta herramienta, que no necesariamente
la opción que salga con mejor puntaje es la única que se implementará. Se debe tener
en cuenta que, en muchos casos, van a existir escenarios que involucren muchas
alternativas de solución y de no implementando solo la mayor va a ser eficaz el proceso
de mejora.
5.2 Diagrama de árbol - plan de acción
El diagrama de árbol es una herramienta que permite visualizar la relación que existe
entre el problema identificado, las causas y las soluciones planteadas. Es útil, además, en la
medida que permite descomponer cualquier solución planteada en fases y planes de acción
concretos.
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Muchas veces, inclusive, al implementar dicha herramienta, se retrocede en el análisis
de causas debido a que las soluciones provenientes de la matriz de selección no
cierran el círculo de la eliminación total del problema encontrado.
Todo diagrama de árbol tiene que terminar con un plan de acción o diagrama de Gantt
con la finalidad de que se fijen los responsables y tiempos de implementación.
El diagrama de árbol tendrá la siguiente forma:
Se puede apreciar que el efecto que aparece en la parte izquierda del diagrama es el
mismo que se utiliza en el diagrama de Ishikawa o, en su defecto, es el proveniente de
la causa principal que se ha identificado sobre la base del análisis cuantitativo inicial
que se realiza por medio del diagrama de Pareto. Dicho efecto tiene, a su vez, causas
que lo originan, las cuales, de acuerdo a la metodología DMAIC, ya se deberían haber
identificado. Asimismo, en la columna de soluciones, se encuentran precisamente las
que, por medio de la matriz de selección, se han elegido. Finalmente, en el plan de
acción, se presentan las actividades que permitirán la puesta en marcha de dichas
soluciones, las mismas que estarán vinculadas a un diagrama de Gantt para asignar
las fechas de implementación y los responsables de cada acción.
5.3 Matriz resumen costo-beneficio
La última herramienta a utilizar en todo proyecto de mejora es la matriz resumen
costo-beneficio, la cual servirá para saber el beneficio económico que la acción
propuesta le redituará a la empresa en caso de ser implementada. Dicha matriz será el
soporte para justificar el proyecto, mas no será la única herramienta para discriminar la
viabilidad del mismo.
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En esta, se incluirán campos como el costo, la causa que se elimina y el tiempo de
retorno de inversión, que se basan en el resultado del análisis de tres etapas que se
muestran a continuación:
Situación actual: es la situación en la que la empresa se encuentra.
Inversión: cuánto costará la puesta en marcha del proyecto o de la solución
planteada.
Situación esperada: cuál es el nuevo escenario económico luego de la
implementación de la solución.
En un caso práctico y casual, si una persona quisiera comprarse un carro y utilizara un
análisis costo-beneficio, lo haría de la siguiente manera:
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En este caso, si se quiere analizar el beneficio mensual, se resta el escenario esperado
menos el inicial, en este caso, el resultado es S/. 263.34. Adicionalmente, de manera
simple, se podría calcular el tiempo de retorno de la inversión, dividiendo el beneficio
entre la inversión generada, en este caso, los S/. 20000.00 que costaba el vehículo entre
los S/. 263.34 que era el beneficio obtenido con anterioridad. Se concluye que la
inversión se recuperaría en 76 meses, un poco más de seis años.
Pero los beneficios del carro no solo son económicos; quizás, basándose solo en ese
criterio, esta persona nunca se lo compre. Sin embargo, los beneficios de bienestar y
seguridad no se puedan cuantificar, pero son igual de importantes que el anterior. Por eso,
la herramienta de costo-beneficio no es para discriminar la viabilidad del proyecto, sino para
tener una idea de los beneficios económicos que siempre tiene que traer consigo toda idea
de mejora.
Para complementar el contenido de este tema, revisar en la plataforma
Centuria Virtual del curso, los siguientes documentos en PDF:
Análisis Costo / Beneficio (Ficha de desarrollo)
Caso práctico de análisis: Costo - Beneficio (PPT)
5.4 Poka yoke
Definición:
Es un dispositivo simple y poco costoso para evitar sistemáticamente los
errores, los cuales pueden tener dos categorías: de servidor y de cliente.
El primero corresponde a errores que la propia empresa puede cometer
en su gestión y la segunda es aquella que el cliente, al interactuar con
algún servicio de la empresa, puede cometer.
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A continuación, se muestra en la Figura 1 sistemas que contienen poka yokes para evitar
errores de categoría de cliente:
En la foto 1, se puede ver un poka yoke ya conocido implementado por las empresas
automotrices, el cual impide que se saque la llave cuando todavía el auto está
encendido. La foto 2 hace referencia al poka yoke que existe en muchos cajeros; este
consiste en un sonido que se mantiene constante hasta que el cliente saque el último
billete del cajero; así, la persona no se olvida de guardar su dinero.
Usualmente, los poka yokes se utilizan para evitar los modos potenciales de fracaso que
obtuvieron un puntaje más alto en la matriz AMFE. A continuación, se muestra un ejemplo
de uno de los procesos de un taller de mecánica con la utilización de poka yokes.
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En la Figura 2, se puede apreciar que el mapeo del proceso se encuentra establecido de
manera clara con los recuadros celestes. Posteriormente, se ha utilizado la matriz
AMFE para identificar los modos potenciales de fallos más importantes de cada etapa.
Como resultado del análisis, el proceso ha dado cuatro posibles fallos importantes, los
cuales se visualizan en color verde:
a) El cliente se olvida la necesidad del servicio.
b) Nadie se entera de la llegada del cliente.
c) El cliente no es atendido en orden.
d) El cliente no entiende la naturaleza del servicio.
Una vez identificados los posibles fallos, es importante considerar, en caso se pudiera, la
implementación de poka yokes como medida de control para que no ocurran. Estos se
pueden ver en los círculos de color amarillo.
Entonces, el envío de una carta con descuento al cliente y el otorgar brochures para los
problemas más comunes son poka yokes de categoría clientes y ayudarían a que el
cliente no olvidara la necesidad del servicio y que no entienda la naturaleza del servicio,
respectivamente. Asimismo, el implementar el timbre en la puerta y pegar el número en
el auto serían poka yokes para controlar la etapa de recepción del cliente y evitar la
demora en su atención. Dichos poka yokes son de categoría servicio, ya que impiden
errores que la propia empresa puede cometer.
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Conclusión
Los poka yokes son parte de una serie de soluciones que la empresa
puede implementar para optimizar los procesos dentro de un proceso de
mejora continua.
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