Herramientas y Técnicas para la mejora continua
Tema
Modelos de mejoramiento continuo
3
La mejora continua es un principio básico de la gestión de la calidad. Podemos definir
mejora como la creación organizada de cambios beneficiosos en una empresa, de forma
que se consigan niveles de calidad sin precedentes. Distintos son los autores que han hecho
definido la mejora en la calidad ofreciendo sus distintos puntos de vista, metodologías o
factores a considerar, en esta sección definiremos los principales a fin de ver su aplicación
adecuada en las organizaciones actuales.
En este tema, se verán los principales modelos de mejora continua (Kaizen,
just in time, benchmarking, reingeniería, hoshing planning), así como las
barreras que impiden su correcta aplicación.
3.1 Enfoque Kaizen
Definición
Kaizen son dos palabras en japonés: kai, que significa "cambio" y zen,
que significa "para mejorar".
Kaizen es una filosofía que nace en Japón y parte de principios como el
involucramiento de equipos de trabajo y el de la optimización del tiempo como mejor
indicador aislado de competitividad. Actúa reconociendo y eliminando desperdicios en
la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en la fase de proyecto, de
productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o, incluso, de procedimientos
administrativos.
Kaizen se soporta en la gestión de la calidad total, y abarca no solo el control del
proceso y el enfoque de sistemas, sino también la calidad a nivel de personas;
además, se enfatiza la importancia del ser humano en las organizaciones.
A continuación describiremos las principales características del Kaizen:
- Es una estrategia orientada hacia el cliente, debido a que considera que una
mejora que no aumente la satisfacción del cliente no tiene importancia.
- Concierne a las personas y la cultura, ya que tiende a modificar la cultura de la
empresa.
- En los ejecutivos deben jugar su papel de líder e implicarse, para ello deben
asegurarse que todos los empleados cumplan las reglas establecidas, involucrarse
en los ejercicios Kaizen, comprender las necesidades de las personas, mantener la
seguridad de los empleados, tener las dotes de líder y profundizar sobre su
experiencia profesional.
- En el centro de todo se encuentra CcP (Calidad, costes y Plazos), los cuales son
los principales objetivos de una empresa.
Pontificia Universidad Católica del Perú 1
Diplomatura de Estudio en
Gestión integrada ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001
En definitiva, Kaizen con su enfoque en la mejora continua, comienza por las
personas, centrándose en los esfuerzos de satisfacer a los clientes, mediante la
mejora de los procesos en las Empresas, lo cual originará excelentes resultados.
En conclusión, toda empresa comprometida con la calidad puede aplicar diversas
herramientas, pero siempre teniendo a la filosofía kaizen como paraguas, es decir,
como parte de su cultura organizacional. (Ver figura 1).
A continuación, se detallará una de las herramientas base para la implementación de
herramientas de calidad y como parte de una filosofía kaizen: el housekeeping.
3.1.1 Housekeeping
El housekeeping o las 5 S es la herramienta base para la aplicación de las demás
herramientas de calidad y filosofía kaizen en las empresas. Son cinco palabras en
japonés que comienzan con la letra s; al traducirlas al español, significan clasificar,
ordenar, limpiar, mantener y disciplina.
Estas cinco palabras tienen una secuencia lógica de implementación; sin embargo, el
gran problema que tienen las empresas es el compromiso de la gente para su
desarrollo y mantenimiento en el tiempo.
2 Instituto para la Calidad
Herramientas y Técnicas para la mejora continua
Ahora, revise el PPT que se encuentra en la plataforma Centuria Virtual
del curso:
"Implementación de 5S"
La primera etapa de las 5 S es separar lo necesario de lo innecesario; así, se tiene en el
ambiente solo lo que sirve. Posteriormente, se pasa a la siguiente etapa, en la que se
asigna un lugar a cada cosa y se promueve que esta siempre esté en su lugar. Luego, viene
la parte de la limpieza, la cual consiste en gestionar los recursos necesarios parar
mantener un ambiente limpio y seguro. Finalmente, las etapas de mantenimiento y
disciplina; estas se relacionan con las personas mismas, quienes tienen que seguir los
pasos anteriores para que el ambiente de trabajo no vuelva a las condiciones iniciales.
Conclusión
Si bien es cierto que el implementar el housekeeping permitirá a las
empresas lograr un nivel de orden y limpieza importante, el objetivo
fundamental es desarrollar un buen ambiente de trabajo entre los
colaboradores y, con ello, incrementar la productividad y calidad.
3.2 Just in time
Definición
Just in Time cuya traducción a nuestro idioma es justo a tiempo, es
también conocido como el método JIT o Toyota. Es un sistema que permite
aumentar la productividad, reducir los costos de gestión y pérdidas por
almacenamiento debido a acciones innecesarias.
JIT es de forma simultánea un sistema integrado de gestión de la producción y una
filosofía. Se desarrolló lentamente a lo largo de 15 años a través de un proceso de
prueba y error por Taiichi Ohno.
Los objetivos del JIT son:
- Cero defectos.
- Cero tiempos de preparación.
- Tamaño de lote, la unidad.
- Cero averías.
- Cero inventario en almacén y en curso.
- Cero periodos de maduración (lead time).
- Cero transporte de piezas.
Pontificia Universidad Católica del Perú 3
Diplomatura de Estudio en
Gestión integrada ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001
Elementos clave del JIT.
Diseño de productos ajustados a la demanda.
- Diseñar productos anticipadamente a las necesidades del mercado, con
suficiente variedad y a un precio que los consumidores estén dispuestos a pagar.
- Diseñar productos modularmente, para ampliar la gama en lo posible.
- Obtener una alta variedad de productos con una mínima variedad de procesos.
- Considerar los problemas de fabricación de los productos, desde la etapa de
diseño.
Tecnología de grupos (GT):
- Para ayudar en el diseño del proceso y reducir duplicidades en el diseño de
productos.
- Para definir las familias de piezas a producir en diferentes células de fabricación.
- Para definir la distribución en planta, según criterios de flujo de producto.
Proveedores concertados.
- Se establecen sólidas relaciones con un número limitado de proveedores,
cooperando con ellos en la mejora de su proceso productivo y la calidad de los
productos suministrados.
- Se trabaja contra programas de producción, con entregas en lotes pequeños y
frecuentes, reduciendo, al mismo tiempo, la gestión administrativa.
Técnicas empleadas en el modelo JIT 1.
Técnicas de diseño de productos
- Diseñar para satisfacer necesidades del mercado.
- Diseñar considerando la fabricación.
- Diseño modular para que diferentes productos no impliquen diferentes procesos.
2. Técnicas de planificación
- Reducción de costes eliminando derroches, especialmente en inventario.
- Adaptación del proceso productivo a las variaciones de la demanda.
- Nivelación de la producción; adaptación mensual y diaria.
o Se nivela la producción mediante la combinación de lotes unitarios de
diferentes productos, de modo que se fabrican varios productos
simultáneamente (mixage).
o Ejemplo: la secuencia aaaaa bb cccccccc ddd se modifica en la
secuencia acadcacbcacdcacdbca, para lograr:
Mayor alisamiento de la carga de trabajo.
Mayor uniformidad en la tasa de consumo de componentes.
4 Instituto para la Calidad
Herramientas y Técnicas para la mejora continua
3. Técnicas de simplificación del proceso
-Reducción del "periodo de maduración" a través de los tiempos de cola y de
transporte.
o Lay-out con células en forma de U. o
Operarios polivalentes.
o Lotes reducidos.
o Equilibrado de líneas mediante la definición de operaciones, según la
composición de las células de trabajo, para evitar los cuellos de botella y los
tiempos de cola.
o Estandarización de operaciones.
o Trabajo en equipo; movimientos de ayuda.
o Sistemas eficaces de transferencia de materiales.
- Reducción de los tiempos de preparación, distinguiendo entre:
o Preparación interna.
o Preparación externa
4. Técnicas de utilización eficiente de los recursos de fabricación.
- Los operarios deben ser flexibles y polivalentes para ser asignados a diferentes
procesos o células de trabajo.
- Los equipos deben estar encuadrados en células flexibles para producir una gran
variedad de productos similares.
5. Técnicas de calidad total.
- Objetivo: Eliminar todas las posibles fuentes de defectos del proceso y, por lo
tanto, de los productos de ese proceso.
- Los procesos y equipos se conciben con mecanismos internos de detección de
fallos.
- La inspección se realiza más para prevenir fallos que para detectarlos.
- Los lotes reducidos facilitan la detección de fallos y evita que pasen al proceso
siguiente.
- Se eliminan los derroches y reparaciones producidos por las piezas defectuosas.
6. Técnicas de control en planta (KANBAN).
- Los centros finales reciben el Plan Maestro y retiran los componentes necesarios
de los centros anteriores. Estos solo producen los componentes necesarios para
reemplazar aquellos que le fueron retirados y, a su vez, solicitan
subcomponentes a sus centros precedentes utilizando tarjetas KANBAN.
- El flujo de materiales está sincronizado por la demanda en la fase final del
proceso.
- Requisitos para la utilización del KANBAN.
- El programa de montaje final debe ser similar cada día.
Pontificia Universidad Católica del Perú 5
Diplomatura de Estudio en
Gestión integrada ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001
- El mixage de producción requiere tiempos de preparación bajos.
- Fabricación en flujo.
- Lay-out de planta.
- Proveedores concertados.
Ahora, revise el archivo en PDF que se encuentra en la plataforma
Centuria Virtual del curso:
"Ejemplo sistema Kanban"
3.3 Benchmarking
Definición
El benchmarking es una disciplina formal y metodología que aplican una
serie de principios para mejorar, por encima de sus niveles previos, la
calidad total, eficiencia, productividad, en suma mejorar los parámetros
que determinan una ventaja competitiva para nuestra organización.
El benchmarking es un proceso que realiza una continua evaluación de los productos,
servicios y prácticas que tiene una organización contra los de su competidor u otras
firmas reconocidas como líderes en esas prácticas.
El principio fundamental del benchmarking es "aprender de los mejores".
El objetivo principal del benchmarking es profundizar en los conocimientos de las
organizaciones y personas, de forma que, gracias a la formación colectiva y a la
experiencia de otros, pueda ser utilizado para que la gestión mejore.
El benchmarking también es un método de seguimiento y control de la evolución de los
productos y servicios que tiene una compañía en función a los de sus competidores.
La métrica es esencial para medir la evolución de todo proyecto de benchmarking y la
evaluación de los niveles de satisfacción de los clientes.
Los pasos clave para la aplicación del benchmarking son:
- Desarrollo de un equipo de trabajo con personas apropiadas.
- Elección del objetivo de la aplicación de la metodología (misión y alcance).
- Identificación de la organización para comparar.
- Toma de datos.
- Análisis de resultados.
- Diseño del plan de acción.
- Implementación del plan elaborado.
- Seguimiento y control de la evolución del plan.
6 Instituto para la Calidad
Herramientas y Técnicas para la mejora continua
3.4 Reingeniería
Definición
La reingeniería ha desembocado, a partir de la reingeniería de procesos,
en el rediseño radical de la totalidad del negocio, con el fin de lograr una
mejora sustancial en costes, servicio o tiempo. La reingeniería es la
reinvención total de la empresa. Su aplicación debe analizarse y
planificarse con extremo cuidado, ya que se trata de un cambio delicado
y radical.
El proceso de reingeniería consiste en la reinvención total de la empresa, implicando a
todos los estamentos de manera directa. La reingeniería se basa en la creación de
grupos de trabajo funcionales, que impliquen a todos los estamentos de la empresa de
manera conjunta.
La aplicación del proceso de reingeniería debe analizarse y planificarse con extremo
cuidado para no caer en el error de un desarrollo incorrecto.
En la mayor parte de los casos, el proceso de reingeniería falla. La primera cuestión a
tener en cuenta antes de realizar un proceso de reingeniería es que se trata de una
revolución que lo cambia todo: objetivos, estructura de la organización, función de la
dirección, estructura del trabajo, funciones de los trabajadores, etc.
Para llegar al éxito, todo proceso de reingeniería debe basarse en la estrategia, en el
cambio de los procesos del negocio con una visión estratégica. La planificación y
análisis estratégicos son fundamentales para el éxito, si bien es cierto que han de ser
desarrollados a la medida del proceso. La visión estratégica debe basarse en el
desarrollo y análisis de cinco aspectos fundamentales:
- Velocidad: habilidad para responder rápidamente a la demanda de los
consumidores e incorporar nuevas ideas y tecnologías a los productos y /o
servicios de una forma rápida y eficaz.
- Consistencia: habilidad para desarrollar productos o servicios que satisfagan de
manera adecuada las expectativas de los consumidores. Los fines y cambios a
realizar han de quedar perfectamente definidos desde el comienzo de la
aplicación.
- Agudeza: capacidad para analizar con claridad el entorno del negocio y
anticiparse cubriendo las necesidades y deseos actuales y futuros de los
consumidores. Se trata de un proceso de mejora continua, no puntual, ya que ello
nos llevaría al fracaso.
- Agilidad: destreza para adaptarse simultáneamente a los diferentes entornos
competitivos. Los diferentes entornos se encuadran dentro de otro global, pero
que se encuentra formado por aspectos diferenciados de los entornos específicos
en los que se encuadran los procesos.
- Innovación: habilidad para generar nuevas ideas y combinar los elementos
existentes para crear nuevas fuentes de valor
Pontificia Universidad Católica del Perú 7
Diplomatura de Estudio en
Gestión integrada ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001
3.5 Hoshin Planning
Definición
Es una metodología que provee un conjunto de pasos estratégicos a una
organización, para llevar a ciertos procesos a un alto nivel de
desempeño, lo cual llevará a una empresa a alcanzar su visión.
La esencia del Hoshin Planning está en que una organización no puede gastar recursos en
el mejoramiento de sus procesos si estos no están orientados con el logro de las metas
estratégicas.
Elementos del Hoshin Planning:
- Enfoque basado en el ciclo de Deming.
- Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de objetivos estratégicos.
- Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de
objetivos.
- Basado fundamentalmente en hechos. Formulación de objetivos, planes y metas en
cascada.
- Se concentra en unos pocos objetivos críticos.
- Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados
de los indicadores de procesos.
- Valora y refleja la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales
y colectivos.
- La elaboración de objetivos se basa en el conocimiento del negocio.
- Establece un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de
consecución de objetivos y como la efectividad de los mismos.
- Implanta un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones
correctivas, evaluación continua.
- Se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos y
herramientas.
8 Instituto para la Calidad
Herramientas y Técnicas para la mejora continua
Principales ventajas
- Enfoque en objetivos claves
- Alineamiento de toda la organización.
- Responsabilidad (Accountability)
- Aceptación (buy-in) operación oportuna y apropiada. -
Comunicación a todo nivel.
- Involucramiento del personal.
3.6 Males comunes de las organizaciones respecto a la mejora
continua
Existen males comunes que las organizaciones peruanas afrontan cuando se trata de
invertir tiempo y recursos en la aplicación de herramientas de calidad. Ejemplo:
Visión cortoplacista. Las empresas no quieren realizar actividades que puedan
demandar tiempo y menos aún si el retorno de la inversión no es a un corto
plazo. Temas de liquidez e inestabilidad en el mercado, sobre todo en las pymes,
refuerzan ese comportamiento.
Poca comunicación interna. No se dan un tiempo para coordinaciones de
carácter preventivo, únicamente de carácter correctivo. El primer paso para la
mejora es, sin duda, que exista una buena comunicación interna; para ello, hay
que realizar una pausa y salir de la rutina. Eso se suma a la carencia de trabajo
Pontificia Universidad Católica del Perú 9
Diplomatura de Estudio en
Gestión integrada ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001
en equipo que muchas empresas dicen tener, pero, en la práctica, no lo aplican.
La calidad se toma como gasto y no como inversión. Para ser más
rentables, las empresas procuran realizar actividades que no demanden
mayor inversión y dejan a un lado el análisis de los costos importantes que
hay que atender de manera conjunta. Más aún, el hecho de implementar o
potenciar algún área de gestión de calidad o de mejora continua crea un
gran rechazo en la medida que dichas áreas no impactan de manera
directa en la productividad de la empresa.
Resistencia al cambio. Es muy común que, cuando se trata de cambiar
algo en el modo de operar de las personas, estas son reacias a ello, desde
utilizar un nuevo software hasta en la rutina de las actividades normales
que se realizan. Ese cambio es más inexplicable cuando la empresa no
presenta visiblemente problemas. En ese sentido, salen frases típicas,
como "para qué cambiar si estamos yendo muy bien así".
Poca costumbre de medir. Es muy probable que una reducción en el
tiempo de transporte o en la merma de la materia prima puede ser más
rentable para la empresa que el reducir personal; sin embargo, para ello,
es necesario realizar, en principio, mediciones para conocer los mayores
costos de no calidad en que la empresa incurre y atacarlos. Muchas
empresas, inclusive, toman decisiones sobre la base de intuiciones y
percepciones debido a que levantar información cuantitativa tiene, algunas
veces, costos elevados o es difícil de realizar.
Conclusión
Las empresas que tienen estos problemas no están cambiando a la
velocidad que el mercado global les exige y esto se convierte en un riesgo
tremendo para su accionar en los próximos años. Por eso, para comenzar a
gestionar una empresa con herramientas de calidad, se deben romper
paradigmas que condicionan el tomar ciertas decisiones e incluir, dentro de
la cultura organizacional, la filosofía de mejora continua que conlleva al
trabajo en equipo y espíritu de liderazgo participativo.
10 Instituto para la Calidad
