El diagrama de causa-efecto o de Ishikawa, es un

método gráfico que relaciona un problema o efecto con

los factores o causas que posiblemente lo generan. La
importancia de este diagrama radica en que obliga a
buscar las diferentes causas que afectan el problema
bajo análisis y, de esta forma, se evita el error de buscar
de manera directa las soluciones sin cuestionar cuáles
son las verdaderas causas.
 1. Especificar el problema a analizar. Se recomienda que sea un problema importante y, de ser posible, que ya esté
delimitado mediante la aplicación de herramientas como Pareto y estratificación. También es importante que se tenga la
cuantificación objetiva de la magnitud del problema.

2. Seleccionar el tipo de DI que se va a usar. Esta decisión se toma con base en las ventajas y desventajas que tiene cada
método.

3. Buscar todas las probables causas, lo más concretas posible, que pueden tener algún efecto sobre el problema. En esta
etapa no se debe discutir cuáles causas son más importantes; por el momento, el objetivo es generar las posibles causas.
La estrategia para la búsqueda es diferente según el tipo de diagrama elegido, por lo que se debe proceder de acuerdo
con las siguientes recomendaciones:
• Para el método 6 M: trazar el diagrama de acuerdo con la estructura base para este método e ir preguntándose y
reflexionando acerca de cómo los diferentes factores o situaciones de cada M pueden afectar el problema bajo análisis.
• Método flujo del proceso: construir un diagrama de flujo en el que se muestre la secuencia y el nombre de las
principales operaciones del proceso que están antes del problema, e iniciando de atrás hacia delante. Es preciso
preguntarse: ¿qué aspectos o factores en esta parte del proceso afectan al problema especificado?
• Método enumeración de causas: mediante una lluvia de ideas generar una lista de las posibles causas y después
agruparlas por afinidad. Es preciso representarlas en el diagrama, considerando que para cada grupo corresponderá una
rama principal del diagrama; también, se asigna un título representativo del tipo de causas en tal grupo
4. Una vez representadas las ideas obtenidas, es necesario preguntarse si faltan algunas otras causas aún no
consideradas; si es así, es preciso agregarlas.

5. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante diálogo y discusión respetuosa y con apoyo de datos.

6. Decidir sobre cuáles causas se va a actuar. Para ello se toma en consideración el punto anterior y lo factible que
resulta corregir cada una de las causas más importantes. Con respecto a las causas que no se decida actuar debido
a que es imposible por distintas circunstancias, es importante reportarlas a la alta dirección.

7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser investigadas o corregidas, de tal forma que
determine las acciones que se deben realizar; para ello se puede usar nuevamente el DI. Una vez determinadas las
causas, se debe insistir en las acciones para no caer en sólo debatir los problemas y en no acordar acciones de
solución.

Existen tres tipos básicos de diagramas de Ishikawa, los cuales dependen de cómo se buscan y
se organizan las causas en la gráfica.
El método de las 6 M es el más común y consiste en agrupar las causas potenciales en seis
ramas principales:

 Métodos de trabajo
 Mano de obra, gente o personal
 Materiales
 Maquinaria
 Medición
 Medio ambiente
Ejemplo: En una empresa se han encontrado diferentes problemas de calidad que tienen las lavadoras, Por medio
de un análisis de Pareto se encuentra que el problema principal es que la boca de la tina está ovalada, como se
aprecia en el diagrama de Pareto. Mediante una lluvia de ideas, un equipo de mejora encuentra que las posibles
causas que provocan que la boca de la tina esté ovalada y a través de un consenso llegan a la conclusión de que la
causa más importante podría ser el subensamble del chasis, como se destaca en el diagrama.
Ishikawa de segundo nivel. Después de que se ha determinado la probable causa más importante, en ocasiones es
necesario analizarla con mayor detalle, y para ello es necesario emplear de nuevo el diagrama de Ishikawa. Esto fue lo
que se hizo en el caso del subensamble del chasis, de donde se obtuvo la figura 6.6. Al analizar cada una de las posibles
causas que afectan el ensamble del chasis se llegó a la conclusión de que posiblemente el problema se debía al mal
manejo de la tina en la operación de ensamble (transporte), el cual consistía en que: “después de efectuar la operación
de aplicación de fundente, la tina es colgada de las perforaciones de la boca. Para ello se utilizan dos ganchos, y queda a
criterio del operario la distancia entre uno y otro, la cual puede ser más abierta o cerrada. Esto hace que cuando la tina
pasa por el horno a altas temperaturas, la boca de ésta se deforme y quede ovalada. Además, se deforman las
perforaciones de donde se sujeta con los ganchos”. Ante esto, la propuesta de solución fue: “después de la operación de
aplicar fundente a la tina, ésta debe colocarse boca abajo sobre una parrilla. Esto permite que al no resistir su propio peso
y tener cuatro puntos de apoyo, no se causen deformaciones en la boca ni en las perforaciones. Dicha parrilla será
sujetada por herrajes para introducirla al horno”. Al realizar el análisis del costo de la solución y de los beneficios
obtenidos en un año, se obtuvo que estos últimos superaban en más de 10 veces a lo que se necesitaba invertir para
instaurar la solución. Además de otros tipos de beneficios, como menos demoras en la línea de ensamble, se evitarían
despostillamientos en perforaciones provocadas al enderezar la tina, así como una mejora de la calidad en las lavadoras.
Por lo anterior, la solución propuesta fue aplicada con excelentes resultados. Dado el tipo de causa encontrada se podría
comentar con sorpresa: “cómo no se habían dado cuenta de lo obvio que es que al meter la tina de esa forma a un horno
a altas temperaturas se van a presentar deformaciones”, pero en una empresa donde la solución era corregir el efecto y
no las causas, ese tipo de obviedades persisten.
Mano de obra o gente
• Conocimiento (¿la gente conoce su trabajo?).
• Entrenamiento (¿los operadores están entrenados?).
• Habilidad (¿los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan?).
• Capacidad (¿se espera que cualquier trabajador lleve a cabo su labor de manera eficiente?).
• ¿La gente está motivada? ¿Conoce la importancia de su trabajo por la calidad?

Métodos
• Estandarización (¿las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están definidos de manera clara y
adecuada o dependen del criterio de cada persona?).
• Excepciones (¿cuando el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo existe un procedimiento alternativo
definido claramente?).
• Definición de operaciones (¿están definidas las operaciones que constituyen los procedimientos?, ¿cómo se
decide si la operación fue realizada de manera correcta?).

La contribución a la calidad por parte de esta rama es fundamental, ya que por un lado cuestiona si están
definidos los métodos de trabajo, las operaciones y las responsabilidades; por el otro, en caso de que sí estén
definidas, cuestiona si son adecuados.
Máquinas o equipos
• Capacidad (¿las máquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se requiere?).
• Condiciones de operación (¿las condiciones de operación en términos de las variables de entrada son las
adecuadas?, ¿se ha realizado algún estudio que lo respalde?).
• ¿Hay diferencias? (hacer comparaciones entre máquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc. ¿Se
identificaron grandes diferencias?).
• Herramientas (¿hay cambios de herramientas periódicamente?, ¿son adecuados?).
• Ajustes (¿los criterios para ajustar las máquinas son claros y han sido determinados de forma adecuada?).
• Mantenimiento (¿hay programas de mantenimiento preventivo?, ¿son adecuados?).

Material
• Variabilidad (¿se conoce cómo influye la variabilidad de los materiales o materia prima sobre el problema?).
• Cambios (¿ha habido algún cambio reciente en los materiales?).
• Proveedores (¿cuál es la influencia de múltiples proveedores?, ¿se sabe si hay diferencias significativas y cómo
influyen éstas?).
• Tipos (¿se sabe cómo influyen los distintos tipos de materiales?).
Mediciones
• Disponibilidad (¿se dispone de las mediciones requeridas para detectar o prevenir el problema?).
• Definiciones (¿están definidas de manera operacional las características que son medidas?).
• Tamaño de la muestra (¿han sido medidas suficientes piezas?, ¿son representativas de tal forma que las
decisiones tengan sustento?).
• Repetibilidad (¿se tiene evidencia de que el instrumento de medición es capaz de repetir la medida con la
precisión requerida?).
• Reproducibilidad (¿se tiene evidencia de que los métodos y criterios usados por los operadores para tomar
mediciones son adecuados?)
• Calibración o sesgo (¿existe algún sesgo en las medidas generadas por el sistema de medición?).

Esta rama destaca la importancia que tiene el sistema de medición para la calidad, ya que las mediciones
a lo largo del proceso son la base para tomar decisiones y acciones; por lo tanto, debemos preguntarnos
si estas mediciones son representativas y correctas, es decir, si en el contexto del problema que se está
analizando, las mediciones son de calidad, y si los resultados de medición, las pruebas y la inspección son
fiables
Medio ambiente
• Ciclos (¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de condiciones del medio
ambiente?).
• Temperatura (¿la temperatura ambiental influye en las operaciones?).

• Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el problema.

• Es posible usarlo cuando el proceso no se conoce a detalle. • Se concentra en el proceso y no en el producto.

• En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.

• Se tiende a concentrar en pequeños detalles del proceso.
• No es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.
Con el método flujo del proceso de construcción, la línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la
secuencia normal del proceso de producción o de administración. Los factores que pueden afectar la
característica de calidad se agregan en el orden que les corresponde, según el proceso. La figura 6.7 muestra
un diagrama construido con este método. Para ir agregando, en el orden del proceso, las causas potenciales,
se realiza la siguiente pregunta: ¿qué factor o situación en esta parte del proceso puede tener un efecto
sobre el problema especificado? Este método permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar
cuellos de botella, descubrir problemas ocultos, etc. Algunas de las ventajas y desventajas del diagrama de
Ishikawa, construido según el flujo del proceso, se presentan a continuación.
• Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso.
• Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema.
• Identifica procedimientos alternativos de trabajo.
• Hace posible descubrir otros problemas no considerados al inicio.
• Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con él, lo que facilita su uso.
• Se emplea para predecir problemas del proceso poniendo atención especial en las fuentes de variabilidad.

• Es fácil no detectar las causas potenciales, puesto que las personas quizás estén muy familiarizadas con el
proceso y todo se les haga normal.
• Es difícil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.
• Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.
La idea de este método de estratificación de construcción del diagrama de Ishikawa es ir
directamente a las principales causas potenciales, pero sin agrupar de acuerdo a las 6 M. La
selección de estas causas muchas veces se hace a través de una sesión de lluvia de ideas. Con el
objetivo de atacar causas reales y no consecuencias o reflejos, es importante preguntarse un
mínimo de cinco veces el porqué del problema, a fin de profundizar en la búsqueda de las causas.

La construcción del diagrama de Ishikawa partirá de este análisis previo, con lo que el abanico de
búsqueda será más reducido y es probable que los resultados sean más positivos. Esta manera de
construir el diagrama de Ishikawa es natural cuando las categorías de las causas potenciales no
necesariamente coinciden con las 6 M. En la figura 6.8 se muestra un diagrama de Ishikawa
construido con este método. El método de estratificación contrasta con el método 6 M, ya que en
este último va de lo general a lo particular, mientras que en el primero se va directamente a las
causas potenciales del problema. Algunas de las ventajas y desventajas del método de
estratificación para construir un diagrama de Ishikawa se presentan a continuación.
 • Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo cual permite
centrarse directamente en el análisis del problema.
• Este diagrama es menos complejo que los obtenidos con los otros procedimientos.

• Es posible dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.

• Puede ser difícil definir subdivisiones principales.
• Se requiere mayor conocimiento del producto o del proceso.
• Se requiere gran conocimiento de las causas potenciales.
 Actividad 3

En equipo elabora un diagrama de causa efecto,

utilizando como base el ejercicio de la actividad 2
(diagrama de Pareto).