Teoría General de la

Administración

Clase # 4
Mg. Elizabeth Alvitrez Cáceres
Propósito de la Unidad

 Al finalizar la unidad, el estudiante

será capaz de explicar la dirección
como etapa del proceso
administrativo.
Propósito de la clase
Al finalizar la sesión el estudiantes será
capaz de explicar los fundamentos de la
dirección como elemento del proceso
administrativo.
Labor muy importante y compleja de la
dirección, debido a que busca que los
trabajadores realicen sus tareas con
responsabilidad y agrado, de acuerdo con los
estándares establecidos, además de que es
posible obtener el compromiso y la lealtad del
factor humano.
Reforzamiento positivo Reforzamiento negativo Castigo

Proporciona un reforzador Retirar un reforzador Proporcionar un estímulo

agradable para desagradable para punitivo o retirar un
incrementar la posibilidad incrementar la posibilidad estímulo agradable para
de que ocurra una de que ocurra una disminuir la posibilidad de
conducta conducta. que ocurra una conducta
[Link]
Motivación Liderazgo Comunicación Toma de
decisiones
1. Concepto
Richard L. Daft define en su libro “La experiencia del liderazgo” al liderazgo
como una relación de influencia entre un líder y sus seguidores en la que se
pretende generar un cambio y llegar a resultados reales que reflejen los propósitos
compartidos. Los elementos de esta relación son: líder, influencia,
intención, responsabilidad, cambio, propósito compartido y seguidores.

Es la capacidad que tiene Stoner et. al (2009) definen al Koontz y Weihrich (1998), definen
una persona para influir y liderazgo como una forma el liderazgo como el proceso en
guiar a sus seguidores hacia de dirigir las actividades de el que se influye a las personas
la consecución de una visión los otros miembros del para que mediante un esfuerzo
(Munch, 2014) equipo y lograr influir en voluntario y entusiasta cumplan
metas grupales
ellos.
• Líder es alguien que puede influir en otros y
no siempre tiene autoridad gerencial.

• Liderazgo es el proceso de liderar a un grupo

e influir en él para que logre sus metas.
2. Implicancias

El liderazgo involucra a otras personas como los empleados.

El liderazgo genera una distribución desigual del poder al atribuir a

una persona poder en relación a sus compañeros de trabajo.

El liderazgo es una forma de influir en la conducta de las personas.

El liderazgo es una combinación de las tres implicancias

mencionadas, pero es una cuestión de valores.
 Teoría de los rasgos
del liderazgo

Teoría conductista
El líder
o del
transaccional o
comportamiento
transformador
en el liderazgo

Teoría de
contingencias del
liderazgo

• Modelo Fiedler
• Teoría situacional de Hersey y Blanchard
• Teoría de la ruta-meta
3.1. Teoría de los rasgos del liderazgo.

Surge en investigaciones de los años 1920 y 1930 y era un intento realizado por psicólogos
e investigadores por definir las características de un líder, inicialmente consideraban
que los líderes poseían ciertos rasgos innatos como estatura, apariencia, clase social,
estabilidad emocional, fluidez del discurso, etc. pero no lograron identificar los rasgos
que siempre diferenciarían a un líder. De este enfoque surge la idea de que el líder
nace y no se hace. Luego de varias investigaciones establecieron que existe siete
rasgos asociados a un líder las cuales se muestran en la Figura.
 3.2. Teoría conductista o del comportamiento en el liderazgo.

La teoría de liderazgo basada

en comportamiento tuvo una
serie de avances realizado en
investigaciones realizadas en
distintas universidades de
EEUU.
3.3. Teoría de contingencias del liderazgo. En esta teoría los investigadores se centran en
investigar factores del entorno o la situación que influyen al momento de liderar, estos
factores se refieren a los requisitos de las tareas, las expectativas de los trabajadores,
las características de los empleados y las políticas y cultura organizacional.

Robbins y Coulter (2014)

La teoría situacional
El modelo Fiedler La teoría ruta-meta
de Hersey y Blanchard
 a. Modelo Fiedler

Desarrollado por Fred Fiedler, propone que lograr el mejor rendimiento de las personas depende del estilo que
utilice el líder y del tipo de control que ejerce para influir en los trabajadores en cada situación. Este modelo
considera que el estilo de liderazgo ejercido se debe adaptar a la situación, ya sea orientado a las tareas o a las
relaciones. Fiedler desarrolló el cuestionario del compañero menos preferido (LPC) para identificar variables del
estilo de un líder y luego evaluaba la situación para poder identificar variables situacionales
b. Teoría situacional de Hersey y Blanchard,
este modelo fue desarrollado por Paul
Hersey y Ken Blanchard, y se enfoca en
estudiar a los seguidores en relación a la
efectividad del líder, es decir, no importa
lo que el líder haga o diga todo depende
de la disposición de los seguidores por
realizar alguna tarea.

E1 -Estas personas son incapaces y están poco dispuestas a tomar la responsabilidad de

hacer algo. Estos seguidores no son competentes ni seguros de sí mismos. Ordena.
E2 -Estas personas son capaces pero están poco dispuestas a hacer lo que el líder desea.
Estos seguidores son competentes pero no quieren hacer las cosas. Persuade.
E3 -Estas personas son incapaces pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estos
seguidores están motivados pero carecen de las habilidades apropiadas. Participa.
E4 -Estas personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les solicite. Delega.
c. Teoría de la ruta-meta, esta teoría fue desarrollada por Robert House, quien sustenta que un
líder debe ayudar a los seguidores a alcanzar sus metas y que estas metas estén alineadas a
las metas de la organización. House describe cuatro comportamientos de un líder: el líder
directivo, líder solidario, líder participativo y líder orientado a los logros.

También menciona que la relación comportamiento y resultado del liderazgo depende de dos
factores situacionales, los del entorno o ambiente (normas, procesos, jerarquía, etc.) y las
características del seguidor (experiencia, habilidades, etc.)

Robbins y Coulter (2014) afirman que esta “teoría propone que el comportamiento de un líder
no será eficaz si está no toma en cuenta lo que la estructura ambiental está proporcionando o
si es incongruente con las características del seguidor” (p. 379).
3.4. El líder transaccional o transformador. Este es un enfoque
contemporáneo del liderazgo que se refiere a un líder
transformacional y a un líder transaccional.

 El líder transaccional es un líder que guía a través de

una transacción, es decir, a través de un intercambio
de mayor productividad por recompensas.

 El líder transformacional es quien estimula, motiva e

inspira, a los seguidores para que logren el
comportamiento deseado, cambian la percepción de
los seguidores para lograr los objetivos de la
organización y también su bienestar.

El resultado de aplicar un liderazgo transformacional está

relacionado con menores tasas de rotación, mayor
productividad y satisfacción laboral.
 Robbins y Coulter (2014) definen a la comunicación como la transferencia y la
comprensión de significados y que si esta no es transferida entonces no se ha realizado la
comunicación.

La importancia de establecer una comunicación efectiva radica en que puede

considerarse como un medio de control que establece la forma de hacer las cosas y
también como una forma de motivar a los seguidores ya que define lo que se debe
hacer.
 Retroalimentación • Considerar la rapidez en la que el receptor puede responder a un mensaje.

• Considerar si el método elegido puede procesar mensajes complejos de forma

Capacidad de complejidad efectiva.

• Considerar la cantidad de mensajes que puede ser transmitido por el mismo

Potencial de amplitud método.

• Considerar el medio que asegure que la información llegué sólo a quien debe
Confidencialidad llegar.

Facilidad de codificación • Considerar que el emisor deba utilizar el canal elegido con facilidad y rapidez.

Facilidad de decodificación • Considerar que el receptor comprenda el mensaje de manera fácil y rápida.
 Limitación en tiempo • Considerar que el emisor y receptor deben comunicarse al mismo tiempo y por el
y espacio mismo medio.

Costo • Considerar el costo del método de comunicación elegido..

Calidez interpersonal • Considerar si el método elegido expresa calidez interpersonal

Capacidad de detección • Considerar si el método elegido permite detectar el mensaje..

Formalidad • Considerar si el método elegido cuenta con los requisitos de formalidad exigidos.

• Considerar si el método elegido permite al emisor o receptor controlar el

Tiempo de consumo mensaje.
Comunicación hacia abajo Comunicación hacia arriba Comunicación horizontal Comunicación diagonal
•Parte de los gerentes hacia sus subordinados al •Incluye información que fluye de los •Se refiere a la comunicación que se da entre •Cruza áreas y niveles organizacionales para
dar indicaciones previas, por ejemplo, empleados hacia los gerentes como los áreas de un mismo nivel organizacional continuar con la actividad, el uso del correo
reuniones de cinco minutos antes de empezar reportes. orientados a agilizar la comunicación y lograr electrónico es apropiado para desarrollar esta
una labor. una mayor coordinación. forma de comunicación, por ejemplo, un asesor
de crédito puede comunicarse con un gerente
de riesgos de forma directa para validar una
excepción en alguna norma de una evaluación
crediticia.
Oportuna Sencilla y clara Integra

Debe ser confiable, para

Se haya difundido de
Concisa que garantice la
forma adecuada
creatividad.
 Filtrado
 Emociones
 Sobrecarga de
información
 Actitud defensiva
 Lenguaje
 La cultura nacional
 Canales formales de comunicación.
 Estructura de autoridad.
 Especialización de los trabajos.
 Propiedad de la información.
Motivación Liderazgo Comunicación Toma de
decisiones
 Decisiones Decisiones no
programadas programadas
Identificación de Identificación de Ponderación de los Desarrollo de las Implementación
Análisis de las Selección de una
un problema los criterios de criterios alternativas de la alternativa
alternativas alternativa
decisión

Evaluación de la
eficacia de la
decisión
 Identificación
Identificación
de los criterios de
de un problema
decisión
El proceso de toma de decisiones
se inicia al identificar claramente
En este paso se detallan los criterios
cuál es la situación, problema u
que se tendrán en cuenta al
oportunidad, que se desea
momento de decidir. Por ejemplo,
solucionar y para ello debe de
elegir el lugar donde se construirá
identificarse algún estándar que
una nueva planta de producción
evidencie que la situación real no
está sujeta a criterios como:
se ajuste a la deseada, por
disponibilidad de materias primas,
ejemplo: el porcentaje en
disponibilidad de agua, energía,
disminución de las ventas, el
combustibles, etc., disponibilidad
número de quejas reportadas, la
de mano de obra, factores
pérdida en volumen de la materia
geográficos, etc.
prima, el importe gastado no
establecido, etc.
 2° Paso: Identificación
Ponderación de
de los criterios de
los criterios
decisión
En esta parte de debe dar un
valor de importancia a los
criterios elegidos para realizar
un mejor análisis. Comúnmente
se puede ponderar de 1 a 10
según su valor de importancia.
En el ejemplo se aprecian los
criterios y la ponderación que
un gerente podría considerar
para elegir el mejor lugar
donde construir una nueva
planta
Desarrollo de alternativas Análisis de las alternativas
 Implementación de una
Selección de una de alternativa
alternativa

Luego de haber elegido

Este paso consiste en
la mejor alternativa, esta
elegir la alternativa con
debe implementarse,
más alto puntaje, debido
muchas veces una buena
a que representa ser la
elección puede fracasar
mejor de acuerdo a los
debido a que el proceso
criterios y ponderaciones
de implementación no se
establecidos.
realiza adecuadamente.
Evaluación de la eficacia de la decisión

Este paso corresponde al proceso de

control, luego de haber ejecutado la
decisión se tiene que evaluar el
resultado y retroalimentar las
experiencias para mejorar este tipo de
decisiones.
Modelo Racionalidad
Intuición
racional Limitada
Este modelo indica que el tomador de
decisiones actuará de una forma
racional y lógica para elegir la mejor
alternativa, el procedimiento que
elegirá será el que aplico antes con
éxito y que implica conocer
claramente el problema y su solución,
conocer todas las alternativas y sus
consecuencias posibles y no tener un
escenario inestable
 Este modelo hace referencia a
que el tomador de decisiones
actúa en un escenario donde
tiene un conocimiento limitado
de la información lo que implica
que opte por una decisión que
sea lo suficientemente buena
pudiendo elegir una mejor.
 Este modelo implica que el tomador de
decisiones elije la mejor opción de acuerdo a
su experiencia lograda en el tiempo lo que
Robbins, Coulter y DeCenzo (2017) denominan
el razonamiento inconsciente. Muchos
gerentes toman buenas decisiones basadas
en su intuición, es decir en basadas en sus
experiencias previas, valores y principios éticos,
habilidades, conocimientos y capacitación,
en base a sentimientos o emociones o datos
del inconsciente.