UNIVERSIDAD NACIONAL
DEL CALLAO
FACULTAD DE DE INGENIERÍA PESQUERA Y DE ALIMENTOS
ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRIA EN GESTIÓN PESQUERA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LA INDÚSTRIA PESQUERA
CICLO: I
Sesión 4
Docente:
Dr. Luis Cipriano Yucra Rodriguez
Octubre 2022
UNIDAD I:
PRIMERA ETAPA - FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO:
CONTENIDOS TEMÁTICOS
DECISIÓN Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA.
• Formulación estratégica.
• Elección de estrategias.
• Herramientas para la generación y elección de estrategias.
➢ La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas. (FODA)
➢ La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la
acción. (PEYEA)
➢ La matriz Boston Consulting Group. (BCG)
➢ La matriz interna - externa (IE)
➢ La matriz de la gran estrategia. (GE)
➢ La matriz de decisión. (MD)
➢ La matriz cuantitativa del planeamiento estratégico.
(MCPE)
PRIMERA ETAPA - FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO:
DECISIÓN Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Las tres etapas del marco analítico de la formulación estratégica son: la
etapa de entrada (insumos), de emparejamiento (proceso), y de salida
(productos), siendo la última la de decisión del proceso estratégico.
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
Tiene por punto final la elección de las estrategias.
ETAPA 2: ETAPA DEL EMPAREJAMIENTO (COMBINACIÓN)
O DEL PROCESO ESTRATÉGICO
Se caracteriza por la generación de estrategias por medio del emparejamiento y la
combinación de los recursos y habilidades internas con oportunidades y amenazas
generadas por los factores externos.
Usando la información de la primera etapa, se evalúan las estrategias
generadas en la segunda etapa y se seleccionan las que se consideran más
atractivas integrando la intuición y el análisis, y obteniéndose el producto del
proceso estratégico, las estrategias externas e internas, que servirán para
llevar a la organización al futuro deseado.
ELECCIÓN
DE
ESTRATEGIAS
El proceso estratégico
consiste en realizar
las actividades que
combinen los insumos
para producir las
estrategias que lleven
a la organización del
presente al futuro.
HERRAMIENTAS PARA LA GENERACIÓN Y
ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
MATRIZ FODA
MATRIZ FODA
VISIÓN - MISIÓN - VALORES
Análisis Fortalezas F Debilidades D
interno Liste las fortalezas Liste las debilidades
1. 1.
Análisis 2. 2.
externo 3. 3.
Oportunidades O Estrategias FO Estrategias DO
Liste las oportunidades Use las fortalezas para Mejore las debilidades
1. sacar ventaja de las para sacar ventaja de
2. oportunidades las oportunidades
Explote Busque
3.
Maxi-Maxi Mini-Maxi
Amenazas A Estrategias FA Estrategias DA
Liste las amenazas Use las fortalezas para Mejore las debilidades
1. neutralizar las amenazas y evite las amenazas
2. Confronte Evite
3. Maxi-Mini Mini-Mini
En este ejemplo se toman factores uno a uno, también puede haber casos
en que se emparejan más factores internos con más factores externos. No
hay una receta para el emparejamiento, pero se hará bien si se realizó
inicialmente un buen análisis, con la mayor y mejor información posible del
entorno, de la competencia, y de la organización.
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)
• La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
es usada para determinar la apropiada postura
estratégica de una empresa y de cada una de sus
unidades de negocio.
• La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja
Competitiva (VC) son los dos determinantes
mayores de la posición estratégica de una
empresa, mientras la Fortaleza de la Industria (FI)
y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan la
posición estratégica de la industria como un
todo.
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)
+y
Fortaleza Alto
Financiera
(FF) 6
Factores relativos a la
organización 5
4
3
CONSERVADOR 2 AGRESIVO
1
-x Bajo Alto +x
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de la
Competitiva Industria
(VC) -2 (FI)
-3
DEFENSIVO -4 COMPETITIVO
-5
-6
Estabilidad Bajo
del Entorno Factores relativos a la
(EE) -y industria
(Adaptado de Dickel, 1984)
Objetivo: Determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una vez definidas
sus posiciones estratégicas interna y externa.
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)
Los ejes de la matriz PEYEA, representan: Es posible que
estos 4
Dos dimensiones internas: factores
constituyan las
• Fuerza financiera. FF.
determinantes
• Ventaja competitiva. VC. más
importantes
Dos dimensiones externas: de la posición
• Estabilidad del entorno. EE. estratégica
general de una
• Fortaleza industrial. FI.
organización.
+1 (peor) a +6 (mejor) –1 (mejor) a –6 (peor)
PASOS NECESARIOS PARA LA ELABORACIÓN DE UNA MATRIZ PEYEA.
1. Seleccionar un conjunto de variables para definir la fuerza o fortaleza
financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del entorno
(EE) y la fuerza o fortaleza industrial (FI).
2. Asignar un valor numérico que varíe de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada
una de las variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un
valor numérico que varíe de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las
variables que integran las dimensiones EE y VC.
3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EE, sumando los
valores asignados a las variables de cada dimensión y dividiendo el
resultado entre el número de variables incluidas en la dimensión
respectiva.
4. Graficar las puntuaciones promedio de FF, FI, EE y VC en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar los dos puntajes del eje “X” y registrar el punto
resultante en “X”. Sumar los dos puntajes del eje “Y”, y
registrar el punto resultante en “Y”. Registrar la
intersección del nuevo punto “XY”.
Eje X= VC y FI.
Eje Y= FF y EE.
6. Trazar un vector direccional desde el origen de la
matriz de PEYEA que pase a través del nuevo punto
de intersección. Este vector revela el tipo de
estrategias recomendadas para la empresa:
participación relativa en el mercado, competitiva,
defensiva o conservadora.
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)
FF Estrategia Agresiva:
• Integración horizontal,
hacia adelante, hacia atrás.
• Penetración de mercado.
Estrategia Conservadora: Mejor • Desarrollo de mercado.
• Penetración de mercado.
• Desarrollo de producto.
• Desarrollo de mercado.
• Diversificación (relacionada
• Desarrollo de producto.
o no relacionada.
• Diversificación relacionada.
Peor Mejor
VC FI
Peor Mejor
Estrategia Defensiva: Estrategia Competitiva:
• Recorte de gastos. • Integración hacia atrás, hacia
• Desinversión. adelante, horizontal.
• Liquidación. • Penetración de mercado.
• Desarrollo de mercado.
• Desarrollo de productos.
Peor
Vector direccional
Eje x: FI+VC
EE Eje y: FF+EE
Ejemplos de Perfiles de Estrategia
Producción y comercialización de MAD en el Valle Jequetepeque
POSICION ESTRATEGICA VALOR PROM.
POSICION ESTRATEGICA VALOR PROM.
Rendimiento sobre la inversión 5
Participación en el mercado -5
FORTALEZA FINANCIERA
VENTAJA COMPETITIVAS
Apalancamiento 3 Calidad del producto -2
Liquidez 4 Ciclo de vida del producto -1
Capital de trabajo 2 Lealtad de los clientes -2
3.3 -3.1
Flujos de efectivo 3 utilización de la capacidad de la
-5
competencia
Felicidad para salir del mercado 3
Conocimiento tecnológicos -3
Riesgo implícitos del negocio 3 Control sobre proveedores y distribuidores -4
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
Cambios tecnológicos -4
Abundancia, diversidad de insumos y
5 Tasa de inflación -5
proveedores Variabilidad de la demanda -3
FUERZAS DE LA INDUSTRIA
Potencial de crecimiento 5 Escala de precios de productos competidores -4
Potencial de utilidades 4 -3.5
Barreras para entrar al mercado -4
Estabilidad Financiera 3 Presión competitiva -2
3.4
Conocimientos tecnológicos 2 Terrorismo -3
Facilidad para entrar en el mercado 3 Estabilidad política social -3
Productividad, aprovechamiento de la
2
capacidad
Eje x: Ventaja competitiva + Fuerza de la industria: -3.1 + (+ 3.4) = 0.3
Eje y: Estabilidad del ambiente + Fortaleza financiera: -3.5 + (+3.3)= - 0.2
• Integración hacia atrás, hacia adelante y
horizontal.
• Penetración y desarrollo del mercado.
• Desarrollo del producto
• Empresa de riesgo compartido
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, en el que se emite una
clasificación de los productos que se proyectan en 4 situaciones.
PERRO O HUESO
1.
2.
3.
MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE)
Es la matriz diseñada para la toma de decisiones de una
cartera de negocios. Se basa en información generada por
otras matrices, (de estudio interno, de estudio externo),
captando así mayor información, y representándola de una
manera gráfica.
• Permite a los estrategas resumir y • Resume y evalúa las Fortalezas y
evaluar información económica, Debilidades importantes en las
social, cultural, demográfica, áreas funcionales de la empresa.
ambiental, política, gubernamental,
legal, tecnológica y competitiva
(Oportunidades y Amenazas).
• Cada división de una organización debe construir una
matriz MEFI, y una matriz MEFE para su segmento de la
organización.
• Las puntuaciones ponderadas totales derivadas de las
divisiones permiten la construcción de la matriz IE a nivel
corporativo.
• La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los
puntajes de valor totales de la matriz MEFI sobre el eje x y
los puntajes de valor totales de la matriz MEFE en el eje y.
Recordemos que cada división de una empresa debe
construir una matriz MEFI y una matriz MEFE, de su parte
correspondiente en la empresa.
Mantener y protege.
Celdas III, V o VII: La penetración de mercado y el desarrollo
de productos son dos estrategias comúnmente empleadas
para estos tipos de divisiones.
Crecer y construir.
Celdas I, II o IV: Estrategias intensivas (penetración de
mercados, desarrollo de mercado y desarrollo de productos) o
Integradoras (integración directa, hacia atrás y horizontal).
Cosechar o reducir.
Celdas VI, VIII o IX: No se están obteniendo los resultados
suficientes de esas divisiones. (Reducción, Desinversión o
Liquidación).
1. Reunir la Información de la MEFI y la MEFE de cada
división.
2. Elaborar una tabla con el concentrado de los valores
ponderados en MEFE y MEFI.
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA - (GE)
Herramienta útil que ayuda a evaluar y afinar la elección
apropiada de estrategias para la organización el fundamento
de la matriz esta en la idea de que la situación de un negocio
es definida en términos de crecimiento del mercado, rápido o
lento y la posición competitiva de la empresa en dicho
mercado fuerte o débil.
• Sirve para la formulación alternativa de estrategias.
• Cuenta con cuatro cuadrantes.
• En el eje de las x se ubica la posición competitiva de
la empresa.
• En el eje de las y se ubica la velocidad de
crecimiento del mercado.
MATRIZ DE DECISIÓN - (MD)
Todas las estrategias generadas en la etapa de
emparejamiento, por medio del uso de las cinco matrices
FODA, PEYEA, BCG, IE, y GE, son reunidas en una
matriz, que permite apreciar las repeticiones de cada
estrategia. La idea es sumar estas repeticiones y retener las
estrategias con mayor repetición. Estas estrategias retenidas
no deben ser las genéricas alternativas, sino deben ser
explícitamente detalladas (específicas), para luego usarlas en
la matriz cuantitativa de planeamiento estratégico, donde
serán ponderadas las estrategias para calificar cuán
atractivas son con relación a los factores clave de éxito. El
criterio de retención varía, usualmente, las que se repiten 3 o
más veces se escogen dejando las otras como estrategias de
contingencia.
MATRIZ DE DECISIÓN - (MD)
Matriz
Estrategias Estrategias
alternativas específicas FODA PEYEA BCG IE GE Total
1 X 1
2 X X X 3
3 X X X X 4
4 X X 2
5 X X X 3
6 X 1
Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o más veces, salvo otro criterio del estratega
MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO - (MCPE)
• La Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE),
permite evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva.
• Igual que todas las otras matrices la MPCE requiere que se
hagan buenos juicios intuitivos.
2 Indicar
Listar factores estrategias a
Definir pesos estudiar
1 3
Priorizar 5 Calificar
estrategias Calcular atractivos
totales
6 4
PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRIZ
✓ Tome las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
definidas en el FODA.
✓ Adjudique a cada factor los pesos definidos en la EFI y la
EFE.
✓ Retome las estrategias definidas en el FODA y evalúelas en
comparación con los resultados de las matrices de
comprobación.
✓ Priorice entre 4 y 5 estrategias que hagan sinergia con
PEYEA, IE y Gran Estrategia (matriz de decisión).
✓ Estas se deben listar en la parte superior de la matriz.
✓ Luego se debe cotejar el atractivo relativo de cada estrategia
contra cada fortaleza, debilidad, amenaza y oportunidad.
PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRIZ
✓ Asigne una calificación de 1 a 4 (puntaje de
atractividad):
1 = no es atractiva
2 = algo atractiva
3 = bastante atractiva y
4 = muy atractiva
✓ La calificación responde a la pregunta ¿Afecta
este factor la elección de la estrategia?
PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRIZ
✓ Calcular el total de calificaciones del atractivo.
Resulta de multiplicar los pesos por la calificación
otorgada.
✓ Calcular la suma de totales de calificación de atractivo,
de cada columna correspondiente a cada una de las
estrategias de la matriz.
✓ Mientras mayor sea la calificación obtenida por la
estrategia más atractiva su implementación para la
empresa.
✓ De esta forma se obtiene una priorización de las
estrategias que se han escogido para implementar.
MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO - (MCPE)
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Puntaje Ponderación Puntaje Ponderación Puntaje Ponderación
OPORTUNIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
AMENAZAS
1.-
2.-
3..
4.-
5.-
FORTALEZAS
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
DEBILIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-
2.00
MATRIZ CPE - TELEFONIA MOVIL ESTRATEGIAS
PENETRACIÓN MERCADO DESARROLLO DE DESARROLLO MULTIMED
ACTUAL 700 MIL [Link] NUEVOS PLANES INALAMBRICO, TV RADIO
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO PA TPA PA TPA PA TPA
FORTALEZAS
Liderazgo en Perú 52.5% 0.32 4 1.28 2 0.64 1 0.32
Capacidad instalada 0.19 4 0.76 3 0.57 1 0.19
Personal calificado 0.16 2 0.32 2 0.32 2 0.32
DEBILIDADES
Baja calidad servicio posventa 0.20 3 0.6 3 0.6 1 0.2
Falta de cultura de atención al cliente 0.09 3 0.27 3 0.27 1 0.09
OPORTUNIDADES
Mercado global de comunicación inalámbrica 0.36 4 1.44 4 1.44 4 1.44
Globalización en el mercado laboral 0.22 3 0.66 2 0.44 3 0.66
AMENAZAS
Antenas con probable perjuicio por radicación 0.18 4 0.72 4 0.72
Bajo ingreso económico de la región 0.16 4 0.64 2 0.32 2 0.32
Inestabilidad legal. 0.12 2 0.24 1 0.12
2.00 6.93 5.44 3.54
Reflexión Final
Gracias
