UNIVERSIDAD NACIONAL

DEL CALLAO
FACULTAD DE INGENIERÍA PESQUERA Y DE ALIMENTOS
ESCUELA DE POSTGRADO

MAESTRIA EN GESTIÓN PESQUERA

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LA INDÚSTRIA PESQUERA

CICLO: I
Sesión 1
Docente:
Dr. Luis Cipriano Yucra Rodriguez

Octubre 2022
 UNIDAD I:
EL PROCESO ESTRATÉGICO Y LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

CONTENIDOS TEMÁTICOS

• Introducción.
• Situación actual que enfrentan las organizaciones.
• Gerencia integral.
• Funciones continuas y secuenciales de la administración.
• Habilidades y competencias gerenciales.
• La estrategia.
• Proceso estratégico.
• La administración estratégica.
• Factores clave de éxito de un proceso estratégico.
• Ventajas y desventajas de un proceso estratégico formal.
 INTRODUCCIÓN
El Gerente de una empresa ha de ser necesariamente
una persona exitosa para poder llevar a su empresa al
éxito anhelado, con todo lo que significa ser una
persona de éxito, con todas las virtudes de una
persona triunfadora, de alta estima, muy bien
preparada, íntegro por convicción, íntegro en toda la
extensión de la palabra.
 LOS NUEVOS DESAFÍOS QUE HOY ENFRENTAN LAS
ORGANIZACIONES

Globalización de la economía Cliente mas exigente

Y la cultura

Desarrollo informática y
comunicaciones
Desarrollo tecnológico

Organizaciones y países mas

competitivos
Gestión
-Relaciones
-Incertidumbre
-Identidad
 NUEVO ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN

Organización tradicional Nueva organización

❑ Estable ❑ Dinámica
❑ Inflexible ❑ Flexible
❑ Centrada en el trabajo ❑ Centrada en las habilidades
❑ El trabajo se define por posiciones ❑ El trabajo se define por las tareas que se
deben hacer
❑ Trabajo de individuos ❑ Trabajo de equipos
❑ Puestos permanentes ❑ Puestos temporales
❑ Se mueve por órdenes ❑ De participación
❑ Los jefes deciden siempre ❑ Los empleados participan en las decisiones
❑ Se guía con reglas ❑ Orientación a los clientes
❑ Personal homogéneo ❑ Personal heterogéneo
❑ Día hábil de nueve a cinco horas ❑ Días hábiles sin horario fijo
❑ Relaciones jerárquicas ❑ Relaciones laterales y en redes
❑ Trabajo en las instalaciones en el horario ❑ Trabajo en cualquier parte y en cualquier
establecido momento
 SITUACIÓN ACTUAL QUE ENFRENTAN
LAS ORGANIZACIONES
• Un primer desafío, es la fuerza de trabajo intergeneracional, la cual,
si bien es una constante, producto de que la vida laboral de una
persona comienza en promedio a los 20 años y finaliza a los 63.
• Un segundo desafío, es la heterogeneidad socio-cultural. se ha
incrementado progresivamente la cantidad de profesionales,
extendiendo los mandos medios.
• Un tercer desafío es el nuevo contrato social entre las personas y
las organizaciones.
• Un cuarto desafío, es la actualización tecnológica. Hoy
prácticamente se puede llevar la gestión de una organización en el
bolsillo.
• El último desafío es el aprendizaje. Que se da en dos niveles. El
primero es el aprendizaje hacia fuera, al mercado, a las
oportunidades de negocio, de optimización de procesos y
estructuras, etc. El segundo nivel es el interno, a aprender sobre
las capacidades que tienen los colaboradores.
 LA GERENCIA INTEGRAL

Es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una

organización en busca de una mayor competitividad:

• La estrategia: Para saber a donde vamos y como

lograrlo.
• La organización: Para llevar acabo la estrategia
eficientemente.
• La cultura: Para dinamizar la organización y animar a
su gente.
 El Gerente Integral
Estrategia reúne, en su modo de
pensar y actuar, los
tres ejes de la
Gerencia Integral:
GERENCIA
INTEGRAL • Estrategia.
Σ • Organización.
• Cultura.
Organización Cultura Debe ser estratega,
organizador y líder.
VISION VISIÓN
FUNCIONAL INTEGRAL
 LA ACCION EMPRESARIAL

En los estudios de fenómenos empresariales se distinguen

las siguientes dimensiones trascendentes:

• La Gerencia Integral es el enfoque mas reciente para

estudiar la Acción Empresarial, *es decir, para entender a
la vez la misión de la empresa y su modus operandi.
• La categorización o, si se prefiere, la colocación de
“etiquetas”: marketing, finanzas, contabilidad, personal.
• La sistematización tiene como feliz resultado la
disminución de algunos inconvenientes inherentes a
los enfoques parcelarios o funcionales.
 PROPOSICIONES DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL EN CONTRA DEL
PENSAMIENTO TRADICIONAL CARTESIANO:

PROPOSICIÓN 1: PRINCIPIO DE FRAGMENTACIÓN DEL

CONOCIMIENTO:
La Acción Empresarial es incomprensible en su totalidad. Admite un gran
numero de interpretaciones validas, o planteamientos.

A. El Planteamiento Estratégico: Es el resultado de una selección

consciente en busca de lograr objetivos definidos (interpretación
estratégica).
B. El Planteamiento Organizacional: El acontecimiento es propio de la
organización, “inevitable” en razón de la estructura de la empresa y de
su modo de operar (interpretación organizacional).
C. El Planteamiento Psicosociológico: Es el resultado de un juego político,
de algún trueque entre los “patronos” y los sindicatos, o bien una lucha
de influencias entre los dirigentes (interpretación psicosociológica).
PROPOSICIÓN 2: PRINCIPIO DE ISOFINALIDAD.
A. A cada cual su verdad.
B. No hay una interpretación mas justa que otra.
• “Principal competidor acaba de rebajar el precio venta del
producto X en un 10% se anuncia en la Reunión de la
Junta”
• Gerente General “ya ve Marketix, yo se lo había dicho.
Están atacando con precio para aumentar su participación
en este segmento de mercado en pleno crecimiento”.
• Gerente Financiero “seguramente buscan reducir a toda
costa sus inventarios a fin de año: no olviden que toda su
organización comercial recibe una bonificación cuando las
ventas sobrepasan los pronósticos.
• Alto Ejecutivo: “Yo sabia que Martín, su gerente de
Marketing quería quebrar los precios; incluso que habían
contado chismes sobre una rebaja del 20%, pero su gerente
financiero dijo10%.
PROPOSICIÓN 3: PRINCIPIO DE COMPRENSIÓN MINIMA.

• El administrador aspira a un grado de comprensión mínima de

la Acción Empresarial y de la interacción de la empresa – medio
ambiente, que le permita tomar decisiones estratégicas
satisfactorias (aunque no necesariamente optimas).

• El académico quiere entender la Acción Empresarial para

poder explicar el comportamiento en la empresa (observa,
generaliza e infiere).

• El Administrador quiere entender para actuar y no tiene

tiempo para seleccionar los fenómenos que le interesan, carece
de tiempo para analizar a fondo un problema que enfrenta.

• Boyatzis “Ningunos de estos estudios muestra que un

ejecutivo con más conocimientos conceptuales y factuales
tiene un mejor desempeño que aquél que no los tiene en la
misma medida”
PROPOSICIÓN 4: PRINCIPIO DE CONTIGENCIA.

El Conocimiento de la Acción Empresarial es CONTINGENTE.

DEPENDE DE:

• El momento de estudio
• La experiencia de quien la estudia (esquemas de referencias
experienciales).
• Los conocimientos de quien la estudia (esquemas de
referencias cognoscitivos).
• Las motivaciones de quien la estudia (sesgos sistemáticos).
• Las Fuentes de Información.
• La utilización anticipada del conocimiento (naturaleza de la
decisión que ha de tomarse).
PROPOSICIÓN 5: PRINCIPIO DE LOS NIVELES DE COMPRENSIÓN.

• La Acción Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles:

• A nivel Conceptual: Comprensión de los principios que guiaron la
Acción.
• A nivel Técnico: Comprensión de las técnicas derivadas de los
principios que permitieron formular la Acción Empresarial.
• A nivel Práctico: Comprensión de las herramientas
administrativas que fueron utilizadas para realizar la Acción
Empresarial.

EL ACTOR EMPRESARIAL EL GERENTE ES A QUIEN SE LE EXIGE EN

EL CAMPO DE CONOCIMIENTOS MÁS AMPLIO: SABER, SABER
HACER Y HACER. ESTO REQUIERE CONCEPTOS + TÉCNICAS +
HERRAMIENTAS PARA SER INTEGRAL.
 LA OBSOLESCENCIA DEL SABER
• Quien estudia la empresa debe resignarse a conocer tan solo
la empresa de ayer.
• La empresa evoluciona, y con ella la Acción empresarial.
• En cambio, los conocimientos están sometidos a la inercia del
aprendizaje, agravada por la apatía de quienes enseñan.
La inercia del espíritu humano y su resistencia al cambio no se
manifiestan, como se podría creer, en las masas ignorantes
fácilmente convencidas con solo apelar a su imaginación sino en
los profesionales que viven de la tradición y del monopolio de la
enseñanza.
 1

PERSPECTIVA ANTROPOLOGÍA ADMINISTRACIÓN

EDAD 1: Estudio de Morgan investiga un esquema de Taylor hace los primeros estudios de
fenómenos parcelados los orígenes y de la evolución de tiempos y movimientos (1903)
las civilizaciones (1877) Fayol formaliza los primeros principios
de la racionalización del trabajo (1916)

EDAD 2:Estudio del Radcliffe-Brow estudia el Barnard estudia la influencia de la

sistema cerrado comportamiento social en sus organización empresarial
formas institucionalizadas: la sobre la administración (1948)
familia, la organización política,
etc. (1930)
Antropología social

EDAD 3: Estudio del Kargier y Linton estudian los Forrester establece un modelo
sistema abierto fundamentos culturales de la dinámico de las relaciones entre la
personalidad ( 1945) empresa y el medio ambiente (1961)
Antropología psicológica Chandier estudia las relaciones entre
estructura y estrategia en la empresa
(1962)
Porter explora las condiciones que
favorecen a las organizaciones
competitivas.
 Evolución Histórica de los estudios de la empresa:
De los fenómenos a la ACCION
Hacia ESTUDIO DE FENÓMENOS PARCELADOS
1910 Ejemplo: Estudios de tiempos y movimientos (Taylor)
Hacia ESTUDIO DE FUNCIONES DE LA EMPRESA
1920 Ejemplo: Topología de los fenómenos estudiados (Fayol)
Hacia ESTUDIO DE LA ORGANIZACION EMPRESARIAL
1950 Ejemplo: Análisis de las relaciones entre estructura y Comportamiento
empresarial (Barnad)
Hacia MODELIZACION DEL FENÓMENO EMPRESARIAL
1960 Ejemplo: Dinámica industrial (Forrester)
Hacia ESTUDIO DE LA ACCION EMPRESARIAL
1970 Planteamiento estratégico:
Ejemplo: Estudios de estrategia (Boston Consulting Group, EE. UU.)
Hacia PLANTEAMIENTO PSICOSOCIOLOGICO
1980 Ejemplo: Estudios de sociodinamica (Bossard Institut, Francia),
énfasis en la “cultura organizacional”
Hacia GLOBALIZACION DE LA ACCION EMPRESARIAL:
1990 GERENCIA INTEGRAL
Enfoque interno: La calidad total (Juran), (Deming)
Enfoque externo: La competitividad (Porter)
 TIPOS DE GERENTES
Hasta ahora existían dos tipos de Gerentes:

✓ Los Especialistas: Dedicados a Tareas Técnicas dentro

de funciones bien delimitadas.
✓ Los Generalistas: Aspiraban a la Gerencia General.

La complejidad creciente de la gerencia moderna

demanda un nuevo tipo de gerente, “EL GERENTE
INTEGRAL”.
Tiene que pensar en toda la estructura y la organización es solo una parte de la
misma.
 FUNCIONES SECUENCIALES

PLANIFICACION ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

Definir metas, Determinar qué Dirigir y motivar Vigilar las Alcanzar la

establecer hay que hacer, a los actividades para finalidad
estrategias y trazar cómo hay que participantes y asegurarse de declarada de la
planes especiales hacerlo y quién va resolver que se cumplan ORGANIZACION
coordinar las a hacerlo conflictos conforme a los
actividades planeado
 NIVELES ORGANIZACIONALES

Gerenciar
1
Nivel
Estratégico
2

Gestionar
3 Nivel Administrar
Ejecutivo
4

5 Nivel
Operativo

Administrar = Gestionar = Gerenciar

 HABILIDADES NECESARIAS A CIERTOS NIVELES
GERENCIALES

ALTA
GERENCIA

GERENCIA
INTERMEDIA

GERENCIA
DE PRIMER
NIVEL

Habilidades Habilidades Habilidades

conceptuales humanas técnicas
LA GERENCIA BUSCA EFICIENCIA Y EFICACIA

Medios = Eficiencia Fines = Eficacia

Logros de metas
Alto Altos
Aprovechamiento de

desperdicio logros
recursos

Bajo Bajos logros

desperdicio

Objetivo: Bajo desperdicio Objetivo: Altos logros

 COMPETENCIAS GERENCIALES
 Dimensiones de la competencia en la
comunicación.
 Comunicación informal.
 Comunicación formal.
 Negociación.
 Dimensiones de la competencia de la
planeación y administración.
 Recopilación de información, análisis y solución de
problemas.
 Planificación y organización de proyectos
 Administración del tiempo.
 Administración de presupuesto y financiera
 COMPETENCIAS GERENCIALES

 Dimensiones de la competencia en el trabajo en equipo.

 Diseño de equipos.
 Creación de un ambiente solidario.
 Administrar la dinámica del equipo.

 Dimensiones de la competencia en la acción estratégica.

 Comprensión del entorno.

 Comprensión de la organización.
 Emprender acciones estratégicas
 COMPETENCIAS GERENCIALES
 Dimensiones de la competencia para la globalización.
 Conocimiento y comprensión culturales.
 Apertura y sensibilidad culturales.
 Dimensiones de la competencia para el manejo
personal.
 Integridad y conducta ética.
 Impulso personal y resistencia.
 Equilibrio entre el trabajo y las exigencias de la
vida.
LAS COMPETENCIAS Y EL GERENTE INTEGRAL
 (1993)

CONOCIMIENTOS o saberes FÁCIL

DESARROLLO

HABILIDADES Y DESTEZAS o
VISIBLES saber hacer
más fáciles de identificar

CONCEPTO PROPIO O DE UNO

MISMO. Imagen propia
NO VISIBLES
más difícil de identificar
MOTIVACIÓN. Intereses

CARACTERÍSTICA. Físicas y
respuestas consistentes
(RASGOS DE PERSONALIDAD). DIFÍCIL
DESARROLLO
“Las empresas deberían seleccionar en base a buenas
competencias de motivación y características y enseñar
conocimientos y habilidades para el cargo o la función”
“Se puede enseñar a un pavo a trepar a un árbol, pero es más
fácil contratar una ardilla ”
LA ESTRATEGIA
 Proceso Estratégico
Hoy el proceso estratégico ha cambiado, debido a:
• La globalización
• El desarrollo tecnológico
comunicaciones/informática
• El cuidado ecológico-ambiental
 Características del Proceso Estratégico
• Por la naturaleza del proceso deberá ser interactivo e iterativo:

INTERACTIVO Proceso colegiado

ITERATIVO Proceso realimentado
• Por los cambios que pudiera presentar el entorno se deberán hacer,
cuando sean pertinentes, análisis de:

SENSIBILIDAD Cambios de ponderaciones

CONTINGENCIA Cambios de factores/criterios
ESCENARIOS Cambios entorno
• Por la intensidad del proceso:
INCREMENTAL Progresivo
RADICAL Una vez
 Objetivos del Proceso Estratégico

Los objetivos implícitos del proceso estratégico en

las organizaciones son:

• Productividad y competitividad

• Ética y legalidad

• Compromiso y responsabilidad social

Etapas del Proceso Estratégico
Planeamiento estratégico (Formulación)
Dirección estratégica (Implementación)
Control estratégico (Evaluación)
 Visualización del Proceso Estratégico
BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA

VISIÓN
GOBIERNO POLÍTICO

SITUACIÓN
ESTRATEGIA 1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DESEADA
RECURSOS ORGANIZACIÓN
FUTURO ECONÓMICO
CLIENTES/CONSUMIDORES

OBJETIVOS LARGO PLAZO

MISIÓN COMPETIDORES

INTERÉS COMPLEMENTADORES
VALORES SOCIAL
OBJETIVOS CORTO PLAZO
SITUACIÓN
CÓDIGO DE ÉTICA
ACTUAL PROVEEDORES
ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA 3

SECTOR
MERCADOS ENTORNO
PRESENTE INDUSTRIAL

INTORNO
TECNOLÓGICO
AMOFHIT ECOLÓGICO
TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión hacia la cual dirigir la
organización. Le da a la organización un sentido de propósito, le provee una
dirección a largo plazo y ayuda a establecer una misión

Convertir la misión en objetivos de desempeño específicos

Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño esperado

Implementar y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y efectivamente

Evaluar el desempeño, revisar la situación y efectuar las correcciones pertinentes

a la luz de la experiencia actual, las cambiantes condiciones del entorno, las
nuevas ideas y las nuevas oportunidades
• (2003)
(Thompson & Strickland,2003)
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Monitorear permanentemente los cambios en:

el entorno
clientes / consumidores escenarios

la demanda la competencia

enemigos

Desarrollar Sistemas de Alarma Temprana (EWS) para detectar

oportunamente estos cambios
NIVELES DE ALINEACIÓN ESTRATÉGICA
MUNDO

CONTINENTE

PAÍS

REGIÓN/ESTADO

SECTOR

CORPORACIÓN

UNIDAD DE NEGOCIO

FUNCIÓN/PROCESO
 EL CICLO DE VIDA: De la industria, la organización, o el producto, y
el tipo de gerente apropiado para cada etapa.

$ RELANZAMIENTOS
PLANEADOS
V
CURVA DEL CICLO DE
VIDA DEL
PRODUCTO, CV
ORGANIZACIÓN,
O SECTOR

ETAPA INICIO DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

TIPO DE LÍDER INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR

APROPIADO

SECTOR ORGANIZACIÓN PRODUCTO

EL PROCESO ESTRATÉGICO BÁSICO

Administración Estratégica

Insumos Proceso Productos

Estratégico

Análisis Estrategias

Presente Futuro
 EL PROCESO ESTRATÉGICO AMPLIADO
MUNDO

CONTINENTE

PAÍS

REGIÓN/ESTADO ENTORNO

PROCESO
ESTRATEGIAS
SECTOR COMPETENCIA ESTRUCTURA VISIÓN
ESTRATEGICO
POLITICAS
INTORNO
OBJETIVOS
LARGO PLAZO
RECURSOS

ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS CORTO PLAZO

PRESENTE FUTURO

MISION

VALORES
 MODELO SECUENCIAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN CONCLUSIONES

Auditoría Político
Económico
Externa Análisis Social
PESTE Tecnológico
Entorno Global Ecológico
Lejano Región Análisis Factores
Competidores clave de
Entorno País C éxito
Cercano Sector

Competitividad
Intereses
Organizacionales
Establecimiento ● Estructura organizacional
de la ● Políticas SITUACIÓN
Visión Estrategias
SITUACIÓN Objetivos Proceso Objetivos ● Recursos
Externas FUTURA
Misión de de corto
largo plazo Estratégico Estrategias plazo ● Motivación
ACTUAL Valores Internas ESPERADA
& ● Responsabilidad social
Código Ética ● Medio ambiente/ecología
Principios
Cardinales

Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Análisis
Operaciones/Producción
Organización Finanzas AMOFHIT
Recursos Humanos
Informática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)

ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN RECOMENDACIONES

EVALUACIÓN/CONTROL
 MODELO SECUENCIAL INTEGRAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO
Globalización – Tecnología - Ecología

F O R M U L A C I Ó N Intereses Organizacionales I M P L E M E N T A C I Ó N
P L A N E A M I E N T O Principios Cardinales D I R E C C I Ó N
Insumos Proceso Productos Cambio Resultados
MIN Análisis Intuición MEOLP Decisión Crisis
MEPCS
MEFE Entorno Estrategias Externas Estrategias Internas Objetivos de Objetivos de
MPC (MPR) Competencia PROCESO MDE Corto Plazo Largo Plazo VISIÓN
MEFI Intorno MCPE Liderazgo
MIO Organización ESTRATEGICO MR
ME Cultura Organizacional
1. Genéricas
SITUACIÓN MFODA 1. Organización (Estructura) SITUACIÓN
MPEYEA Liderazgo en costos
ACTUAL Procesos FUTURA
MBCG Diferenciación
MIE Costos Sistemas/Tecnología ESPERADA
Enfoque
MGE Diferenciación Facilitadores/Barreras
2. Genéricas Alternativas
a) Integración OPERACIONES
Adelante
Vertical
Atrás
C
M Matriz Horizontal Logística Logística O
IN Intereses Nacionales RRHH N
b) Intensivas/ofensivas I&D
EFE Evaluación de Factores Externos
Penetración en el Mercado SIC C
PC Perfil Competitivo
PR Perfil Referencial Desarrollo de Mercados FINANZAS MARKETING L
EFI Evaluación de Factores Internos Desarrollo Productos U
$
IO Intereses organizacionales c) Diversificación S
Gerencia
FODA Fortalezas, Oportunidades, Concéntrica 2. Recursos (Presupuestos) I
Debilidades, y Amenazas O
Conglomerada
PEYEA Posición Estratégica y 3. Políticas N
Evaluación de la Acción Horizontal
4. Motivación (RRHH) E
BCG Boston Consulting Group d) Defensivas
IE Interna-Externa Aventura Conjunta
S
5. Responsabilidad Social
GE Gran Estrategia Atrincheramiento/reducción
DE Decisión Estratégica 6. Medio Ambiente/Ecología
Desposeimiento/desinversión
CPE Cuantitativa del Planeamiento Liquidación MR
Estratégico
Gerencia de procesos
3. Modalidades Pruebas Calidad total
R Rumelt Alianza Estratégica 1. Consonancia Reingeniería
E Ética Aventura Conjunta 2. Consistencia Benchmarking
EOLP Estrategias versus Fusión 3. Factibilidad Outsourcing
Objetivos de Largo Plazo Adquisición 4. Ventaja IT/IC
EPCS Estrategias versus Posibilidades Automatismo
de los Competidores y Sustitutos 4. Específicas
MISIÓN VALORES

E V A L U A C I Ó N / C O N T R O L
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SEGUIR UN
PROCESO ESTRATÉGICO FORMAL

Afirmación Ventaja Desventaja

Estrategia establece Plantea el rumbo para Oculta potenciales peligros, se debe

dirección navegar en el cambiante navegar lento
entorno
Estrategia enfoca el Promueve la coordinación de Puede no permitir ver otras
esfuerzo actividades posibilidades

Estrategia define la Ayuda a comprender la Pierde la riqueza de un sistema al

organización organización y lo que hace enfocarse demasiado

Estrategia provee Reduce la ambigüedad, Puede ser una simplificación que

consistencia provee orden y facilita la distorsiona la realidad
acción

(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)

 Matrices Usadas en el Proceso
Insumos MIN Matriz de Intereses Nacionales
MEFE Matriz de Evaluación de Factores Externos
MPC/MPR Matriz del Perfil Competitivo/Matriz del Perfil Referencial
MEFI Matriz de Evaluación de Factores Internos
MIO Matriz de Intereses Organizacionales
Proceso MFODA Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
MPEYEA Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
MBCG Matriz del Boston Consulting Group
MIE Matriz Interna-Externa
MGE Matriz de la Gran Estrategia
Productos MDE Matriz de Decisión Estratégica
MCPE Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico
MR Matriz de Rumelt
ME Matriz de Ética

Insumos Proceso Productos

FACTORES CLAVE DE ÉXITO DE UN PROCESO ESTRATÉGICO

• Liderazgo estratégico
• Cultura organizacional
• Tecnología
TOMAR DECISIONES
Gracias