5. La Acción Comercial.

Las Ventas y los elementos

básicos del Proceso
Comercial
Índice

ÍNDICE:

1. INTRODUCCIÓN 4
2. FUNDAMENTOS ESENCIALES DE LA ACCIÓN COMERCIAL 6
3. EL RECLUTAMIENTO DE LA RED DE VENTAS 8
4. LA FORMACIÓN DE VENDEDORES 19
4.1. La motivación de los Equipos Comerciales 27
4.2. El Plan de Remuneración 28
5. LA ORGANIZACIÓN DE LA RED DE VENTAS 31
6. TÉCNICAS DE VENTA 44
7. ARTÍCULO SOBRE FORMACIÓN COMERCIAL 54
8. CONVIENE RECORDAR 59
9. GLOSARIO 62
10. WEBS RELACIONADAS CON LA ACCIÓN DE VENTAS 64
11. BIBLIOGRAFÍA 66

3
 MARKETING. La Acción Comercial

1. INTRODUCCIÓN

Las Ventas de una empresa, sus Ingresos, se basan fundamentalmente en su fuerza comercial.
Las Ventas son el puente de comunicación entre el fabricante, los distribuidores (mayoristas,
y minoristas, en sus diferentes versiones) y los compradores finales (consumidores,
utilizadores o usuarios) de sus productos, ideas o servicios. Los Vendedores de una empresa
cumplen así una doble misión: la de hacer llegar el producto al Mercado a través de las
estrategias y las políticas de comercialización previstas; y la de hacer llegar a la empresa el
sentir del Mercado, la opinión de los Clientes sobre los productos comercializados, y sus
previsibles esquemas de conducta. La Fuerza de Ventas, la Organización Comercial, la Red
de Vendedores, o como quiera que se denomine al conjunto estructurado de personas y de
medios organizados que consiguen los Ingresos de las empresas, representan la vinculación
física y personal con el Mercado, con el Cliente.

El Vendedor es la auténtica imagen de la empresa delante de los compradores.

La determinación de los Objetivos de la Fuerza de Ventas vendrá dada por los propios
objetivos de la empresa. Será a partir de estos objetivos y de las decisiones generales de
Marketing cuando deberán ser fijados los fines concretos de la organización comercial.
En cualquier caso, el Producto, el Mercado, la Competencia, etc. son factores a tener en
cuenta a la hora de concretar dichos objetivos.

La Curva del Rendimiento Marginal

Estos objetivos estarán planificados de acuerdo con unos presupuestos económicos que
relacionen la política de Ventas con la estrategia general de la empresa. Y con la calidad y la
cantidad de los esfuerzos comerciales que la empresa lleve a cabo durante su existencia. Un
número elevado de Vendedores no garantiza ni la supervivencia efectiva de la empresa ni un
incremento proporcionado de las Ventas a su estructura. Porque la dimensión óptima de la
Red de Ventas y las actividades que se pondrán en práctica está condicionada por la teoría de
los rendimientos marginales decrecientes que nos indica que llega un momento en que el
mayor crecimiento numérico en las causas no es garantía de un crecimiento similar en las

1. Introducción 4
 MARKETING. La Acción Comercial

consecuencias, sino más bien, alcanzado un punto determinado, todo lo contrario. Cómo
obtener la dimensión óptima de una Fuerza de Ventas para así sacar el máximo provecho a
los objetivos trazados por la empresa , y otras preguntas parecidas deben tener su respuesta si
se conocen a fondo las técnicas y las herramientas específicas para la óptima gestión técnica y
científica de la Acción Comercia, de la Acción de Ventas.

Cantidad de Estructura de la Fuerza de Ventas y Rendimiento Comercial son conceptos

esenciales de la Acción Comercial que forzosamente deben ir siempre en paralelo.

1. Introducción 5
 MARKETING. La Acción Comercial

2. FUNDAMENTOS ESENCIALES DE LA ACCIÓN COMERCIAL

La Acción Comercial de una empresa se basa fundamentalmente en la calidad técnica

de su Gestión. Así como para triunfar en cualquier otra profesión deben aprenderse las
teorías y deben experimentarse las técnicas y las herramientas que dan coherencia a su
práctica eficaz, en las Ventas no es posible tener un éxito continuado (y mucho menos
en los tiempos actuales) si no somos capaces de gestionar correctamente los parámetros
de su desarrollo.

La Gestión de las Ventas, para ser eficaz, debe partir de presupuestos teóricos claros y
convincentes y de la utilización de los elementos prácticos más adecuados.

Si hace unos años el estudio de esta gestión era esencialmente complejo, la Ciencia del
Marketing, con la ayuda de otras ciencias, como la Psicología o la Sociología, tiene ya
sintetizadas y metodizadas las líneas maestras de sus desarrollos y de su conocimiento,
lo que nos permite llevar a cabo una gestión de las Personas eficaz y profesionalizada.

La Gestión de las Ventas en las empresas, base de la Acción Comercial de las mismas,
se fundamenta en la correcta coordinación de las siguientes áreas de trabajo:

• Selección de los componentes de la Fuerza de Ventas: tanto de los Vendedores

como del personal Auxiliar y Directivo

• Formación de las personas que directa o indirectamente componen la Red

Comercial de una empresa y del resto de las personas que deben enfocar su
actividad como un servicio a la Acción de Ventas.

• Motivación de los componentes de esta Red Comercial; incluyendo, claro, los

esquemas estratégicos y tácticos en los que se basará su Remuneración

• Organización de la Red de Ventas, y

• Supervisión y Control de sus actividades

2. Fundamentos esenciales de la Acción Comercial 6

 MARKETING. La Acción Comercial

A la correcta comprensión de todos estos puntos y a las diferentes maneras de

gestionarlo dedicaremos completamente los siguientes apartados de este importante
apartado del Mix de Marketing de las empresas.

2. Fundamentos esenciales de la Acción Comercial 7

 MARKETING. La Acción Comercial

3. EL RECLUTAMIENTO DE LA RED DE VENTAS

Una parte importante del éxito de las Ventas depende de que tengamos o no un eficaz
procedimiento de Reclutamiento, o de Selección, como se prefiera denominarlo, tanto
de los Vendedores como del resto de las personas que conforman una Fuerza Comercial.
Aunque a este fin dedican una parte considerable de sus esfuerzos los Directores
Comerciales y los Jefes de Ventas, no debemos olvidar que este asunto no es más que
una de las “botellas” que hemos de utilizar (según nuestro profesional criterio) a la hora
de concretar nuestro cocktail comercial, la oferta concreta (el Mix de nuestro Marketing
empresarial), que queremos que nuestros Clientes conozcan y comprendan para que
establezcan en nuestro favor sus preferencias de compra.

La Selección de personas se define tradicionalmente en términos genéricos como el “proceso

que permite encontrar a la persona más adecuada para ocupar un determinado puesto, en el
momento adecuado, a un coste óptimo, y en condiciones de rendimiento inmediato”. Esta
tarea es complicada e implica un proceso profesional y técnico que no puede resolverse bajo
parámetros meramente aficionados.

Si cualquier proceso de reclutamiento es complejo, la Selección del personal de Ventas

constituye una de las áreas profesionales que presenta generalmente una mayor
dificultad para las empresas. Porque de ellos dependen los Ingresos que hay que
conseguir en el Mercado; y porque en las sociedades empresarialmente desarrolladas no
suele haber una gran disponibilidad de buenos Vendedores, sino más bien todo lo
contrario. No es inhabitual poner anuncios para buscar Vendedores y que no nos
conteste nadie o que contesten muy pocos a nuestros reclamos.

Paradójicamente este es uno de los aspectos de la empresa peor comprendidos e

interpretados, en el que cualquiera asume la responsabilidad del proceso seleccionador,
sin tener ni los conocimientos ni la experiencia para ello, y para el que se utilizan
procesos y métodos diversos y dispares, la mayor parte de las veces (salvo en las
empresas con un Marketing de vanguardia) muy domésticos e ineficaces.

3. El Reclutamiento de la Red de Ventas 8

 MARKETING. La Acción Comercial

Para conseguir la persona “adecuada”, el “Mejor”, hay que tener en cuenta los dos
siguientes factores:

Las necesidades de la organización y de su potencial humano.

La satisfacción que la persona seleccionada pueda encontrar en el desempeño de su

puesto de trabajo.

O sea, que hay que intentar hacer coincidir los intereses del empleado y del empleador
para que ambos confluyan en un objetivo empresarial común.

Encontrar al Mejor y tratar de que esté Motivado en su trabajo desde el primer día y
durante el mayor tiempo posible son elementos esenciales de esta actividad, muchas
veces no tenidos en cuenta por las empresas.

No haber definido previamente a ese “mejor” que buscamos, ni haber puesto en marcha
los mejores mecanismos para su idónea motivación son la razón y la causa de muchos
fracasos en la contratación del Personal Comercial, cuyas consecuencias inmediatas se
reflejan negativamente en las Cuentas de Resultados y en las cifras de Ventas.

A) OBJETIVOS DEL RECLUTAMIENTO COMERCIAL

El proceso de Selección del Personal Comercial tiene inicialmente los siguientes

objetivos:

A) Lograr que estén bien definidas las condiciones exigidas en el puesto.

B) Facilitar información previa a los candidatos en relación con las características

del trabajo: requisitos mínimos, condiciones económicas, posibilidades de
promoción, expectativas de formación, etc.

En definitiva hacer coincidir los intereses:

3. El Reclutamiento de la Red de Ventas 9

 MARKETING. La Acción Comercial

De la Empresa (necesidades) Del Empleado (expectativas)

C) FASES DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento de la fuerza de ventas es un proceso que se realiza en cuatro pasos:

1º) Establecer el Perfil del puesto.

2º) Definir el Perfil del Vendedor.

3º) Elegir el Sistema de Reclutamiento a emplear.

4º) Establecer el Método de selección.

1. Establecer el Perfil del puesto.

Se tratará de hacer una lista, lo más larga y exhaustiva que sea posible, de las
características del cargo a ocupar, es decir :

• Los cometidos del puesto.

• Las tareas comerciales que deberá realizar.

• La autoridad que tendrá

• La responsabilidad que comportará su trabajo.

• Las actividades extracomerciales que deberá desarrollar.

• Las soluciones que deberá aportar a los problemas que se le planteen.

• Los criterios de medida con los que se le valorará.

3. El Reclutamiento de la Red de Ventas 10

 MARKETING. La Acción Comercial

Tras la obtención de esa lista es muy importante hacer una delimitación simple y
concreta de los aspectos realmente importantes y relevantes del puesto de trabajo en
cuestión.

Estas listas exhaustivas y complejas darán como resultado que podamos conocer todos
los matices del puesto y las habilidades, las aptitudes y la actitud de los candidatos en
cada proceso de Selección.

Como es lógico, cada situación requerirá de un tipo diferente de lista y un nivel

diferente de profundidad de los asuntos que en ella se incluyan. No es lo mismo
seleccionar un Vendedor para IBM que hacerlo para una pequeña empresa local
fabricante de tuercas y tornillos, por ejemplo.

En todo caso, la sencillez y la concreción precisa de las tareas realmente importantes del
puesto de trabajo que estemos intentando cubrir serán algunos de los elementos-clave
para el éxito de las siguientes fases.

2. Definir el Perfil del Vendedor.

Es decir, definir previamente con exactitud sus cualidades y sus características.

Para esbozar el marco dentro del cual construir un perfil-tipo de Vendedor, hay que
considerar que este perfil ha de definirse en función de:

• El lugar que ocupa el Vendedor dentro de una estructura comercial, que depende
de su función, obligaciones, actividades.

• Sus cualidades específicas; entre las que destacan:

- Habilidades básicas (inteligencia, razonamiento verbal, vocabulario...)

- Características personales (modos, actitudes, iniciativa, madurez,

motivación...)

- Rasgos de carácter (estabilidad, esfuerzo, sociabilidad, confianza...)

3. El Reclutamiento de la Red de Ventas 11

 MARKETING. La Acción Comercial

- Cualidades físicas (desplazamientos frecuentes, horarios, desgaste físico

y emocional)

En muchos casos, el Vendedor trabaja habitualmente solo, lo que, si bien es cierto que
ofrece algunas ventajas para personas deseosas de un buen nivel de autonomía, exige, a
cambio, una sólida constitución física, un temperamento particular y una personalidad
consistente, para poder llevar su trabajo con normalidad.

Es importante definir previamente al inicio de la Selección las actitudes, la aptitud y las

habilidades básicas necesarias que debe reunir un Vendedor para desarrollar su trabajo.
El fracaso en este punto es muchas veces consecuencia de querer encontrar en el
candidato habilidades que nunca necesitará poner en práctica o aptitudes que sobrepasan
con creces los niveles normales de exigencia en empresas similares.

Debemos intentar de encontrar de entre los candidatos aquellos que realmente cumplan
las necesidades que tenga la empresa. Lo contrario nos supondrá, altos costes, un gran
desgaste interno (un proceso de formación previo exige un determinado tiempo, y
esfuerzos e inversiones a voluminosas) y quizá también un cierto deterioro externo (ante
los clientes, un exceso de rotación crea una mala imagen) que nos perjudique.

¿Cuáles son la Cualidades que debemos buscar en un buen Vendedor?

Obviamente, cada situación, cada empresa, cada sector requerirá un tipo diferente de
cualidades. Pero, en términos muy generales, podemos aquí mencionar las siguientes:

• Vocación para el trabajo de Ventas. Para Vender y desarrollarse como

Vendedor.

• Aptitudes. Se trata de que sepa, pueda y quiera ser Vendedor. Si por alguna
causa (es tartamudo) no puede, sus aptitudes se verán quizá muy mermadas.

• Hábitos. El ser humano tiene en su interior un sistema que responde en muchos

casos al mero automatismo. La experiencia desarrolla el hábito de reaccionar de
una determinada manera ante las situaciones a que se enfrenta el Vendedor.

3. El Reclutamiento de la Red de Ventas 12

 MARKETING. La Acción Comercial

Claro que un buen hábito sin un buen método de trabajo es muchas veces
perjudicial y negativo. La Cantidad de trabajo y la buena Calidad de este trabajo
son los dos componentes del éxito final de la actividad individual.

• Actitud. Esta es la fuerza “condicionante” del buen empleo de la aptitud

combinada con el hábito. No nos basta con ser aptos: tenemos que querer serlo;
tenemos que querer también estar dispuestos a aplicar la aptitud a todas nuestras
actuaciones profesionales.

3. Elegir el Sistema de Reclutamiento.

El Sistema de Reclutamiento es el conjunto de los medios de que se valdrá la Dirección

de Ventas para atraer y retener a los candidatos más adecuados a sus necesidades.

La clave está en conseguir atraer al mayor numero posible de candidatos que reúnan el
perfil necesitado, combinando este mayor número de candidatos con una cierta
selección previa de los más idóneos. Entrevistar candidatos no es el objetivo. El
objetivo es encontrar al Mejor y mantenerlo Motivado durante el mayor tiempo posible.

Para ello, contamos con las siguientes posibilidades:

• Búsqueda interna de candidatos. Es una opción a veces poco usada y con

numerosas ventajas respecto a otras. Los candidatos que proceden de la misma
empresa conocen mejor la organización interna de la misma y su cultura
empresarial. También es la salida natural para los deseos de promoción de
personas de otros departamentos. Supone un estímulo para la organización en su
conjunto.

• Empresas de selección. Es una opción usada muy a menudo para puestos

comerciales de un cierto nivel. El nivel de error suele ser menor al ser una gestión
profesionalizada. Estas empresas saben diseñar el contenido del puesto de trabajo y
establecer técnicamente el perfil necesario, para cubrirlo con ciertas garantías de éxito.

3. El Reclutamiento de la Red de Ventas 13

 MARKETING. La Acción Comercial

• Prensa especializada. Existen publicaciones especializadas en la búsqueda de

personal así como suplementos específicos en prensa diaria que recogen ofertas
de trabajo. Suelen usarse muy a menudo para la búsqueda de personal comercial
menos cualificado.

• Otros medios de comunicación. Aunque en España no hay mucha experiencia

en la utilización de la radio o de la TV, estos medios son habitualmente usados
en otros entornos centro-europeos, y norteamericanos con buen éxito. La clave
de no hacerlo así entre nosotros puede estar en la creencia (equivocada) de que
este tipo de relaciones contractuales son sencillas y de que hay abundantes
personas dedicadas a la Venta que están disponibles para realizar “contratos de
adhesión”, y que, por lo tanto, seleccionar a “alguien” no requiere ningún
esfuerzo ni ningún cuidado económico o técnico previo. Grave error que, sin
embargo, se comete habitualmente; sobre todo por las empresas cuyo enfoque al
Mercado es aún bastante precario.

• Portales de Internet. Existen distintos portales verticales especializados en

recoger las ofertas y las demandas del mercado laboral. Incluso, los hay ya
especializados en la búsqueda sectorial o funcional. Suelen ser muy ágiles,
rápidos y fáciles de usar, si bien su nivel de eficacia es aún un tanto discutible.

• Empresas de head hunting. Son empresas que recogen en sus bases de datos
internas un buen conocimiento de las personas que trabajan en los ámbitos
funcionales y sectoriales que se necesitan. La búsqueda se realiza así
directamente y con altos niveles de confidencialidad y eficiencia.

• Búsqueda en el propio sector. La búsqueda de personal de Ventas en otras

empresas del sector es otro sistema muy utilizado por las empresas. Requiere
que se definan con mucha claridad previamente las estrategias de Reclutamiento,
ya que, a veces, este sistema produce consecuencias contrarias a las que
inicialmente se pretendían. Depende de momentos y de circunstancias de la
empresa o del sector de que se trate.

3. El Reclutamiento de la Red de Ventas 14

 MARKETING. La Acción Comercial

• Centros educativos y otros. Muchas veces podemos encontrar buenos candidatos en

las asociaciones comerciales, los colegios profesionales, los centros universitarios, los
centros de formación profesional, etc.

El Proceso de Selección necesitará siempre, eso sí, de una información precisa,

completa y útil acerca de las características de cada persona:

- Sus antecedentes personales y profesionales

- El entorno profesional en el que ha desarrollado su vida

- Su preparación y su formación

- Sus cualidades técnicas

- Sus hábitos conductuales; su comportamiento; su personalidad

- Sus debilidades y sus fortalezas

- Sus virtudes y sus defectos

- Etc.

4. Establecer el Método de Selección.

Los procedimientos para llevar a efecto una Selección son diversos. Eso sí, desde los
más simples a los más sofisticados, todos persiguen la correcta elección acertada de los
mejores candidatos. De ahí que sea importante la etapa anterior porque es la base de una
selección exitosa.

El Proceso de Reclutamiento pasa por tres etapas que, en la mayoría de los casos, son
selectivas y excluyentes

a) La presentación del curriculum vitae. Dependerá de la redacción del

anuncio y de las especificaciones requeridas, ya que se pretenderá
siempre que el anuncio signifique una verdadera auto-selección natural

3. El Reclutamiento de la Red de Ventas 15

 MARKETING. La Acción Comercial

de los candidatos. El candidato recogerá en este documento de manera

ordenada la experiencia y los méritos académicos que posea, lo que
permitirá al empleador valorar ya los conocimientos, las habilidades, las
aptitudes y la actitud de dicho candidato. La empresa, en base a los datos
aportados por el candidato en su currículo, hará una selección previa
(normalmente por descarte) y preseleccionará aquellos que en un
principio se acerquen más al perfil requerido

b) La entrevista personal. Bien sea de tipo individual o de grupo, la

empresa habrá tenido que planificar previamente sus condicionantes y
limitaciones con el fin de poder procesar de manera más positiva y más
objetiva los resultados de las conversaciones con los candidatos. Muchas
de estas entrevistas se realizan a diferentes niveles de forma sucesiva,
dependiendo del nivel de la posición (así se denominan muchas veces los
puestos a cubrir), del puesto buscado, y del las necesidades del propio
Proceso de Selección.

c) Las pruebas psicotécnicas. Van dirigidas a descubrir aspectos de la

personalidad del candidato. Aunque la Psicología no es una ciencia
matemática, es hoy posible conocer determinados aspectos de la
personalidad humana con la ayuda de tests psicotécnicos. A este tipo de
pruebas psicotécnicas se les debe conceder siempre, sin embargo, un
valor tan solo complementario a la entrevista personal y al análisis del
historial del candidato.

d) Otros aspectos del proceso. Otras entrevistas menos estructuradas (con

responsables de otras áreas, por ejemplo), los reconocimientos médicos,
y la petición de referencias sobre trabajos anteriores son también
elementos que proporcionan un tipo de información específica, a veces
valiosa. Tomados en su conjunto, permiten ver algunos matices de la
personalidad del candidato y nos ofrecen algunos puntos de vista
interesantes para decidir acerca de la idoneidad o no del candidato.

3. El Reclutamiento de la Red de Ventas 16

 MARKETING. La Acción Comercial

¿Qué ventajas aporta una buena Selección del personas en el ámbito comercial?

Una buena Selección aporta las siguientes ventajas:

• Facilita las tareas directivas relacionadas con la venta.

• Reduce el riesgo en la contratación

• Reduce los costes derivados de una selección defectuosa

• Reduce a sus niveles normales los índices de rotación

Una Selección bien hecha requiere tiempo y esfuerzo. Pero, normalmente, produce a
medio plazo valiosos beneficios, al disminuir los índices de riesgo en la elección de los
candidatos.

Los criterios de Selección en el ámbito de la Acción Comercial han de ser, pues,

consistentes y convincentes. Los criterios que se utilizan en relación al reclutamiento de
Vendedores pueden clasificarse en dos grandes grupos:

A) Los que se refieren al propio Vendedor y caracterizan su actividad.

B) Los que se refieren a los resultados de esta actividad y a su interacción con el

entorno de la empresa.

La elección entre los distintos criterios con los que se valorará la información obtenida
dista mucho de ser sencilla, y requiere siempre de la cooperación de expertos que
conozcan y manejen las técnicas de selección más adecuadas. El problema es que a
veces las empresas creen que el trabajo de reclutamiento es algo fácil que puede hacerlo
cualquiera; y otras veces que los costes del proceso se convierten en una barrera que los
directivos de la empresa tratan de evitar realizando ellos mismos el proceso
directamente.

3. El Reclutamiento de la Red de Ventas 17

 MARKETING. La Acción Comercial

Así, en una empresa pequeña, la Selección de Vendedores se hace normalmente de

forma directa, y es el Director Gerente o el responsable de las Ventas quien suele
realizar todo el proceso.

En una empresa mediana, esta responsabilidad se delega comúnmente en aquellas

personas que gestionan o controlan el Equipo Comercial

En una empresa grande, es el Departamento de Personal o el de Recursos Humanos el

que se encarga de estas funciones.

En cualquiera de estos casos podrían existir dificultades que requerirían el concurso y la

colaboración de varias áreas de trabajo diferentes, ya que puede darse el caso de que
quienes conozcan a fondo los mecanismos del reclutamiento no estén muy versados en
los problemas comerciales y viceversa.

Si las empresa no tienen un Departamento especializado dentro, lo que se suele hacer es

confiar todo el Proceso de Selección a una empresa externa que, o bien “sabe” dónde
está el “Mejor” que se está tratando de encontrar y lo puede contactar directamente
(head hunting), o bien no “sabe” dónde puede encontrarlo y debe hacer una búsqueda
más universal (selección a través de los medios de comunicación). En ambos casos,
debería ser el máximo responsable del Área de Ventas quien tomara la decisión final.
Los expertos en Selección deben ser conscientes de que su trabajo (interno o externo) es
tan solo un servicio a la Acción Comercial.

El proceso de selección de vendedores ha de fundamentarse sobre técnicas lógicamente

estructuradas y siguiendo unos procedimientos científicos. Las corazonadas, las
intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a dichos procedimientos.

El proceso de selección ha de someterse a una serie de criterios imparciales, a fin de

realizar un proceso eficaz, ya que, una persona bien seleccionada y bien adaptada es un
empleado que podrá realizar eficazmente su trabajo.

3. El Reclutamiento de la Red de Ventas 18

 MARKETING. La Acción Comercial

4. LA FORMACIÓN DE VENDEDORES

Supongamos que ya tenemos a la persona que buscábamos: el Mejor, según nuestros

planteamientos previos. De nada nos valdría si no tiene la Formación precisa para llevar
a cabo su trabajo.

“Pero ⎯diremos⎯, ¿No es ya el Mejor ? Su formación debería ser excelente para

nuestros fines ¿no?...”

Sí. Efectivamente puede que lo sea. Pero, así como en otras tareas de la empresa la
formación suele necesitarse con una frecuencia más abierta, en Marketing, en Ventas, la
formación es une elemento constante y periódico necesario para la eficacia comercial.
Lo que significa que hay que ofrecer permanentemente a los Vendedores los esquemas
de adiestramiento y de perfeccionamiento personal y técnico que la Acción Comercial
de la empresa nos demande. Los Competidores lo saben y mantienen a sus Equipos de
Venta preparados para conseguir siempre las preferencias de los Clientes que, por si lo
habíamos olvidado, suelen ser los mismos para ellos que para nosotros.

Las empresas se van convenciendo cada vez más de que una buena Política de
Formación da como resultado un Vendedor competente, si las condiciones de selección
se han realizado antes convenientemente.

El Vendedor debe saber hacer bien su trabajo, para lo cual debe conocer su
organización, identificarse con ella totalmente, ser un verdadero experto en los
productos que vende, y conocer muy a fondo las características de su Mercado y las de
su Competencia. Debe también poder realizar correctamente su actividad, si es que
(como ya habremos constatado antes) cuenta con las dotes necesarias requeridas. Y
debe, por último, querer hacer su trabajo, todo lo cual condicionará su propia actitud y
su integración personal en el objetivo empresarial común.

4. La formación de Vendedores 19
 MARKETING. La Acción Comercial

Obviamente, todo ello obedecerá a un Plan de Formación preconcebido (de acuerdo con
la estrategia general y con las políticas de Acción Comercial) en el que se definan con
claridad las necesidades y las circunstancias de esta Formación:

• ¿Qué se les va a enseñar?

• ¿A Quiénes se va a formar? ¿Y a Cuántos?

• ¿Cómo? ¿Con qué Sistemas?

• ¿En qué Momentos?

• ¿Con qué Métodos?

• ¿Con qué Costes?... Etc.

Cada vez más, las empresas dedican a la Formación de sus Vendedores mayores
esfuerzos e inversiones porque se han dado cuenta de que, además de constituir la clave
del perfeccionamiento técnico de sus Equipos Comerciales, la Formación es también un
enorme elemento de Motivación.

Hay que partir de la base de que cuando el Vendedor se integra en un equipo ignora casi todo
de la empresa y de sus productos, y es obligación (e interés...) de la propia empresa dotarle de
cuantos elementos y conocimientos precise para que su labor sea eficaz.

Los contenidos básicos de la Formación que habría que dar al Vendedor son:

a) Información amplia sobre la propia empresa: su historia, su organización, la

misión del Vendedor dentro y fuera de la empresa, su nivel de implicación, etc.

b) Información exhaustiva sobre el Producto que va a vender: qué se fabrica, cómo,

para qué sirve, qué características tiene, qué hacen para el Cliente estas
características, para qué le sirven, si las necesita o no, qué beneficios y utilidades
le reporta al Cliente, etc.

4. La formación de Vendedores 20
 MARKETING. La Acción Comercial

c) Información y datos sobre la estrategia de Ventas y sobre las Políticas

Comerciales de la empresa: pedidos, tramitación administrativa, descuentos,
bonificaciones, etc.

d) Formación sobre Técnicas de Venta: adiestramiento permanente y eficaz en todas y

cada una de las etapas del Proceso Comercial.

e) Conocimiento profundo de la publicidad y de las promociones que realiza la

empresa y de las acciones de comunicación con el Mercado más usuales.

f) Información para conocer a fondo el Mercado: las circunstancias y las

características de Clientes, Intermediarios y Competidores.

g) Cualquier otra formación personal o profesional que sea necesaria para

modificar su conducta Vendedora y establecer Mejoras permanentes en sus
resultados.

Los efectos de la formación se pueden dividir en dos grupos:

A) Inmediatos

- Mejor comprensión de la política comercial.

- Mayor identificación con los esfuerzos de la empresa.

- Aumento del contacto entre el equipo de Vendedores, con el

correspondiente intercambio de problemas habituales y de los
métodos para solucionarlos.

- Desarrollo del espíritu de equipo y creación de un clima de

cooperación

- Desarrollo de esquemas de motivación

4. La formación de Vendedores 21
 MARKETING. La Acción Comercial

B) A medio plazo

- Incremento significativo del número, del volumen y de la

calidad de los pedidos

- Mejoras permanentes en las técnicas de venta.

- Mejoras en los resultados de las campañas promocionales.

- Incremento del número de clientes.

- Aumento del número de los Clientes potenciales.

Consideraciones técnicas acerca de los Planes de Formación

Un Plan de Formación Comercial es un documento en el que la empresa indica (y se

compromete a llevarlo a cabo) los esquemas fundamentales a partir de los cuales van a
desarrollarse las Políticas Formativas de la Red de Ventas. En él se recogen los
apartados relacionados con todos los temas formativos y se hacen las propuestas
técnicas y los métodos de formación que permitirán ponerlos en práctica y evaluar sus
resultados.

Además de las técnicas convencionales de formación en aula, impartidas por

profesionales (profesores, monitores, o tutores internos o externos) en cada una de las
materias a tratar, se utilizan otros métodos complementarios para la mejora continua de
los Vendedores.

Con ello, la empresa consigue mejorar la eficacia de sus Equipos Comerciales y

aumentar la motivación de sus componentes.

¿Cuáles son estos Métodos de Formación?

Podemos distinguir dos tipos de métodos:

4. La formación de Vendedores 22
 MARKETING. La Acción Comercial

A) Individuales

Se aplican entre el formador y el Vendedor e incluyen actividades del tipo siguiente :

• Visitas-diagnóstico a la ciudad donde el Vendedor va a realizar su trabajo

comercial. El formador enseña al Vendedor cómo viven sus habitantes, cómo
puede calibrar su importancia económica, sus preferencias, sus necesidades, etc.

• Visitas-diagnóstico a los detallista e intermediarios. Entrevistas y

conversaciones con los detallista, analizando después, las circunstancias de la
entrevista y comparando los hechos observados con los resultados.

• Ejemplos dinámicos de Venta: acciones directa de ventas realizadas por el

formador en compañía del Vendedor que se inicia en la Venta.

• Acciones de venta, en las que el Vendedor toma la iniciativa de la entrevista sin

que el formador intervenga.

• Visitas programadas a Clientes con problemas que el Vendedor ignora.

• Etc.

B) De grupo

Constituyen a veces una ampliación metodizada de las técnicas individuales. Se realizan

los mismos tipos de visitas y actuaciones, pero todos los análisis posteriores se hacen
en grupo por medio de conferencias-discusión o de teatros de venta (role playing)

1. Las ventajas de las técnicas de grupo son:

• Mayor rapidez

• Creación y desarrollo del espíritu de equipo.

• Multiplicación de experiencias y de soluciones

4. La formación de Vendedores 23
 MARKETING. La Acción Comercial

• Comunicación colectiva de conocimientos

• Análisis de errores y de consecuencias (Clínicas de Ventas)

• Emulación técnica y fomento de la competitividad interna dentro del equipo.

2. Las desventajas de las técnicas de grupo son:

• Posibles rechazos por parte del equipo. Deben desarrollarse técnicas de

persuasión y motivación previas

• Escasa participación de los Vendedores por temor al ridículo. Puede vencerse

esta resistencia con paciencia y con la aplicación de las técnicas adecuadas que
produzcan efectos multiplicadores y mejoras evidentes en los resultados a corto
plazo.

En estos momentos, la formación on line a través de Internet (e-learning) ha supuesto

un enorme avance para el adiestramiento y el perfeccionamiento de las Redes de
Vantas, ya que permite a bajo coste una formación de excelente calidad que deja a los
interesados elegir la manera y el momento de avanzar en su propio e individual plan
formativo.

La conjunción de la enseñanza presencial y de la enseñanza on line (lo que se llama el

blended learning) se presenta como la fórmula perfecta para que la Formación (sobre
todo en el área de Ventas, donde no es fácil separar a los Vendedores del Mercado para
formarlos) adquiera la importancia que se merece y redunde en importantes beneficios
para las empresa y para los esquemas de competitividad españoles algo deteriorados
últimamente.

En un estudio sobre “El e-learning aplicado a las empresas” realizado por Neos,
Conocimiento y Aprendizaje y RRHH Magazine, se pone de manifiesto la satisfacción de
los empleados por la Formación a través de Internet (un 62% de los usuarios está
satisfecho o muy satisfecho) como método de aprendizaje, pese a que aún su desarrollo
no es pleno ni mucho menos en España.

4. La formación de Vendedores 24
 MARKETING. La Acción Comercial

Este es el primer estudio que analiza las aplicaciones de la formación a través de Internet
en las empresas españolas. La investigación es el resultado de varias encuestas realizadas
a los participantes en los eventos más importantes que se han realizado en nuestro país
durante el primer semestre de este año: Expo e-learning, Expodidáctica, las jornadas del
IQPC y Educa on line, donde se congregaron más de 500 profesionales del sector de
Recursos Humanos, la Formación y las Nuevas Tecnologías.

Según el análisis, pese a que la mayoría de las organizaciones de un cierto nivel de

importancia dispone de conexión a Internet abierta para todos sus empleados y les facilita
herramientas del tipo portales de empleados o bolsas de trabajo, todavía la cultura de la
Formación a distancia a través de Internet no se ha implantado totalmente; aunque la
mayoría de las empresas se están empezando a poner en marcha con proyectos
formativos de un cierto interés.

Según este estudio, la formación en las empresas continúa siendo básicamente presencial.

No obstante, un 38% de los empleados cree que Internet es ya un elemento muy válido
como formación complementaria a los diseños formativos presenciales.

Se aprecia también muy poca diversificación en las materias que se imparten a través de
Internet, ya que las empresas centran hoy su atención en la ofimática y en los idiomas, así
como en cursos y programas de habilidades directivas a la hora de realizar cursos en la
red.

Según los empleados, sin embargo, la formación en productos, en informática, en cultura

de empresa, en gestión en general y en Ventas, están en estos momentos pujando fuerte
por hacerse un sitio cómodo entre los programas formativos del futuro.

La mayoría de los encuestados cree que la causa principal de la deserción y del fracaso
escolar no es del temario, sino más bien de carácter metodológico, puesto que la
Formación a distancia a través de Internet conlleva unas pautas de manejo del
ordenador que no todos los empleados están todavía dispuestos a seguir.

4. La formación de Vendedores 25
 MARKETING. La Acción Comercial

En menor medida están aquellos que apuntan a una deserción por la imposibilidad de
compartir (da dar y de recibir) experiencias por la Red.

También algunos apuntan a la falta de estímulos de apoyo (aquí estaría la ausencia de los
procedimientos de Marketing profesional que deben ser aplicados a este tipo de
enseñanza para que su aprendizaje se útil y ameno) y de impulsión debidos a la distancia
existente entre los tutores y los alumnos.

Fruto del actual protagonismo de la ofimática y las nuevas tecnologías son también los
planes de las empresas por utilizar las TIC (desarrollos multimedia interactivos, Internet,
redes privadas…) entre sus acciones formativas en futuro próximo.

Según el estudio, un 65% de las empresas las utilizará, durante los próximos dos años. Y
entre el 20 y el 50% lo harán para poner en marcha acciones formativas en sus empresas.
No hay que olvidar, sin embargo, el carácter de muy interesados que tenían los
participantes en el estudio.

Por otra parte, la mayoría de los encuestados coinciden en que el número ideal de
participantes en una formación a distancia debe ser de entre 20 y 25 personas; y que los
Tutores virtuales deben ser capaces de incitar a la participación para lograr así una
cohesión del grupo y un mejor aprovechamiento de la formación impartida. En caso de
alteración de estas cifras el éxito escolar de estos programas privados se podría ver
también amenazado.

En relación con la Función de RR HH, la mayoría de los consultados cree que sus
Departamentos de Recursos Humanos se encuentran en el camino de llegar a una buena
relación con la metodología de este tipo de formación, mostrándose así muy conscientes
de la importancia de la Formación a distancia a través de Internet para una buena
gestión de los recursos humanos de la empresa.

Finalmente, el estudio señala la importancia que está cobrando la aplicación de esta

formación en las empresas de nuestro país así como la predisposición de los empleados
por recibir este tipo de formación.

4. La formación de Vendedores 26
 MARKETING. La Acción Comercial

Actualmente, más de la mitad de las empresas imparten ya programas específicos o

están empezando a poner en marcha proyectos formativos a través de Internet con
ciertos visos de éxito continuado.

4.1. La motivación de los equipos comerciales

Motivación, como ya hemos indicado antes, en otro apartado, es un término que tiene
que ver con la palabra latina motivare que indica movimiento. Motor, motriz, y otras
expresiones similares son palabras que tienen que ver con este término. Mover las
voluntades ajenas no es fácil (no lo es ni siquiera mover la voluntad propia...); y
conseguir que un Equipo de Ventas venda es algo que preocupa forzosamente a la
inmensa mayoría de los responsables comerciales de las empresas.

La motivación humana ha sido un tema objeto de múltiples estudios y análisis. De entre

las muchas clasificaciones que existen, podemos tomar la que divide los factores que la
condicionan en dos grandes grupos:

A) Intrínsecos

Que son los que provienen de estímulos externos, en forma de reconocimiento de la

labor realizada por el individuo. El ser humano (en este caso el Vendedor) necesita
recibir, en cualquiera de sus manifestaciones, información y aliento sobre el buen
desarrollo de su quehacer profesional.

B) Extrínsecos

Que son los estímulos materializados en compensaciones de carácter económico (salarios,

sueldos, primas, incentivos, remuneración en especie, etc.) que son complementarios de los
anteriores.

Ambos tipos de factores de Motivación han de convivir conjuntamente, cada uno en la

medida requerida por cada Vendedor en cada circunstancia concreta.

4. La formación de Vendedores 27
 MARKETING. La Acción Comercial

Al realizar los Planes de Marketing las empresas deben concretar en detalle todos estos
apartados y valorar convenientemente sus efectos a corto y medio plazo.

4.2. El Plan de Remuneración

Uno de los factores de más interés cuando se habla de la Motivación es el que tiene que
ver con las percepciones económicas que acabamos de citar más arriba. A pesar de que
los teóricos del Marketing le conceden a este apartado una importancia relativa (es una
“botella” más del Mix de Marketing y no la única ni la más importante), con la que
estamos de acuerdo, vamos a ver resumidamente cuáles son los parámetros en los que se
mueven estos elementos con el fin de tener una idea clara de sus planteamientos.

El Plan de Remuneración es el documento en el que se indican los detalles de la

aplicación de los esquemas de Remuneración y Recompensa de los Vendedores y de las
demás personas que indirectamente colaboran en la Acción Comercial.

¿Qué características debe tener este Plan?

Un buen Plan de Remuneración debe ser:

• Sencillo

• Flexible; pero Estable

• Puntual

• Proporcional y Equitativo

• De Fácil aplicación

• Estimulante

4. La formación de Vendedores 28
 MARKETING. La Acción Comercial

¿Cuáles son los Procedimientos de Remuneración más utilizados?

Los procedimientos de Remuneración más habituales son los siguientes:

a) Salario fijo

Consiste en el pago de una cantidad mensual fija independiente de las ventas que
consiga ese Vendedor. No muy utilizado, sin combinarlo con otras fórmulas de
remuneración.

Da una excelente seguridad al Vendedor y le permite cálculos de previsión muy

sencillos, al conocer con exactitud la cuantía mensual de sus ingresos. Pero no refleja
los rendimientos de los diferentes Vendedores de la red y no es estimulante ni de las
mejoras ni de los esfuerzos individuales.

b) Comisión

Pago de un tanto por ciento sobre las Ventas conseguidas.

Los ingresos que percibe el Vendedor son irregulares y le producen cierta inseguridad
solo compensada por la percepción de elevadas cantidades a cambio.

c) Sistemas mixtos

Son combinaciones de los dos sistemas anteriores. Admiten multitud de variaciones más
o menos complejas que permiten mezclar las ventajas de ambos sistemas, aminorando
los inconvenientes. Deben ser estudiados previamente muy a fondo por expertos, para
que sus consecuencias sean las previstas y no las contrarias.

d) Recompensas en función del cumplimiento de los objetivos.

Procedimientos de incentivación de los Vendedores (o de los Equipos de Ventas) que

estimulan y premian el cumplimiento de las metas comerciales y de los objetivos de
Ventas fijados (en las empresa modernas, normalmente por negociación y de común
acuerdo; nunca por imposición) previamente.

4. La formación de Vendedores 29
 MARKETING. La Acción Comercial

e) Otros sistemas.

La creatividad que se exige siempre en los procesos de desarrollo de la Acción de

Marketing se exige también a la hora de fijar los mecanismos remuneratorios de las
Redes de Venta. En esta creatividad puede haber a veces Ventajas Diferenciales de
importancia que condicionan favorablemente las decisiones y la conducta de los
Vendedores.

4. La formación de Vendedores 30
 MARKETING. La Acción Comercial

5. LA ORGANIZACIÓN DE LA RED DE VENTAS

Una Red de Ventas debe siempre establecerse pensando en los Clientes.

Así, teniendo en cuenta los diferentes niveles de supervisión que necesitemos,

estableceremos después (en nuestra opinión, delegando hasta los límites más bajos de la
estructura comercial que nos sea posible) los esquemas de su dirección, su gestión y su
control más eficaces.

Facilitando, la actividad de Ventas, formando a los Vendedores y a todo el personal de

apoyo, y asistiendo técnica y humanamente a nuestro equipo de Ventas, todos
dispondrán de todos los elementos técnicos y personales para mejorar su efectividad y
para optimizar su eficacia.

Pero ¿cómo podemos hacer esto?

1. Determinando previamente el Mercado. Localizando dónde están nuestros

Clientes potenciales.

2. Definiendo con claridad los Objetivos a alcanzar. Es decir, dentro de este

Mercado, cuáles son nuestras aspiraciones y nuestras metas.

3. Identificando y concretando las Cuotas de Ventas necesarias aceptadas por el

Equipo Comercial.

4. Desarrollando los esquemas de venta con los que deben trabajar los Vendedores
y fijando en consecuencia equitativamente sus modelos de recompensa.

5. Determinando el volumen de trabajo y las tareas concretas que han de realizar

los Vendedores en un periodo de tiempo prefijado.

6. Indicando la estructura futura de los Equipos de Ventas y el número de

Vendedores que necesitamos para alcanzar los objetivos previstos.

5. La Organización de la Red de Ventas 31

 MARKETING. La Acción Comercial

7. Determinando, además, los elementos, los procedimientos y los mecanismos de

Supervisión y de Control que nos permitirán hacer el seguimiento de las
actividades profesionales de la Red de Ventas para la obtención de los Objetivos
previstos.

Es conveniente recordar aquí que una Red de Ventas está constituida no solamente por
los Vendedores de la empresa, sino también por los Directivos y por el resto del
personal auxiliar que le prestan su apoyo y su asistencia.

¿Cuáles son los principios básicos sobre los que se sustenta esta Organización?

Los Principos Básicos para organizar un Área de Ventas de manera ordenada y eficiente
son:

• Organizarla desde el enfoque al Cliente

• Dirigirla y controlarla de forma eficaz

• Delegar tanto como sea posible

• Asignar otras funciones no específicas de Venta (información, análisis del

Mercado, etc.) a los Vendedores

• Asistir permanentemente a las necesidades del Equipo Comercial

• Formar y Motivar a los Vendedores y al resto de la estructura; y

• Supervisarla y Controlarla constantemente

A) Consideraciones acerca de la Estructura de la Red de Ventas

¿Cómo se resuelven los problemas de fijar la estructura y la composición de estos

equipos en las diferentes empresas? ¿Es igual la solución adoptada independientemente
del tamaño de la empresa? Evidentemente, no:

5. La Organización de la Red de Ventas 32

 MARKETING. La Acción Comercial

a) En las empresas pequeñas. La Dirección General tiene en posiciones

subordinadas a algún Inspector de Ventas. Dependiendo de este inspector
figuran los Vendedores, si los hay, ya que muchas veces la Acción
Comercial se desarrolla directamente por la propia Gerencia. Aunque sus
habilidades y sus conocimientos comerciales son muchas veces muy
escasos, ya que ser Director no implica necesariamente ser buen
Vendedor.

b) En las empresas medianas. Hay ya quizás un Jefe de Ventas que depende

de la Gerencia o incluso podemos encontrar ya a un Director Comercial
profesional gestionando la estructura de Ventas.

c) En las grandes empresas. Hay ya una estructura más sólida que permite
establecer esquemas profesionales dirigidos y gestionados por un equipo
de Directivos bien preparados y de alto nivel técnico.

¿De quién hablamos cuando nos referimos a los Directivos de Ventas?

A) Del Director Comercial. También llamado Director de Ventas, que es en quien

recae la responsabilidad de cumplir los Objetivos Comerciales de la empresa.

Sus tareas principales son:

- La Dirección del equipo de Vendedores, de su Directivos y del personal

de apoyo, asegurando así una cobertura de soluciones eficaces a todos
los Clientes.

- La Formación de la estructura comercial. Para mantener y mejorar la

actuación eficaz de los componentes del equipo.

- La Organización del Equipo de Ventas. Con el fin de asegurar el

cumplimiento de los Objetivos de Ventas en los plazos y en las
condiciones de Margen predeterminadas.

5. La Organización de la Red de Ventas 33

 MARKETING. La Acción Comercial

- La Motivación y la Remuneración de la red de Ventas. Disponiendo así

de un equipo con una actitud muy positiva ante las dificultades de su
trabajo.

- La Comunicación entre todos los elementos de la estructura comercial.

Comunicación no solo interna, sino también externa, ya que a través de
la Red de Ventas tenemos también que comunicarnos activamente con el
Mercado.

- El Control del Equipo Comercial. Asegurándose así de que todas las

actividades tengan una perfecta coordinación con los Planes y con las
Estrategias de la empresa.

- La Venta y la Negociación estratégica con Clientes difíciles, conflictivos

o especiales.

- El Desarrollo y la Implantación eficiente de los sistemas y

procedimientos de venta más idóneos que serán aplicables en cada
segmento de Producto-Mercado.

- Servir de Complemento de la labor del Director de Marketing en la

dirección de los parámetros comerciales de la empresa.

B) Del Director Regional. Depende del Director de Ventas, y su responsabilidad

principal es el cumplimiento de los Objetivos de Ventas del área geográfica de
su responsabilidad, propiciando la actuación eficaz del Equipo Comercial de su
zona que esté a su cargo.

Sus principales tareas son:

- La dirección del personal de Ventas de su zona

- La Selección de los Vendedores bajo su responsabilidad (asistido por

expertos)

5. La Organización de la Red de Ventas 34

 MARKETING. La Acción Comercial

- La participación activa en los programas de Formación

- La detección de las necesidades y la identificación de los problemas de la

zona

- La detección de las necesidades y la identificación de los problemas de

su equipo

- La aplicación del sistema de Remuneración previsto

- El Control de las actividades comerciales

- La Venta y el apoyo técnico permanente a sus Vendedores

- La elaboración de las previsiones de Ventas y el seguimiento de la

aplicación de las estrategias y las políticas planificadas.

- La determinación de los Métodos de trabajo más idóneos

- El análisis de las actividades de la competencia

- El asesoramiento a la Dirección Comercial sobre los cambios en los

datos y circunstancias del Mercado: precios, organización de las
entregas, modificaciones en los productos, etc. y sobre las posibilidades
de desarrollo de nuevos productos.

- El Control de los costes de ventas: transporte, almacenaje, impagados,

bonificaciones, descuentos, etc.; de los Precios (tarifas, propuestas, etc.)
y de los Márgenes de Contribución

- El seguimiento del Presupuesto económico fijado

- La autorización de los Pedidos problemáticos o conflictivos

5. La Organización de la Red de Ventas 35

 MARKETING. La Acción Comercial

- La Supervisión de las Ventas. Realizando visitas junto a sus Vendedores,

y practicando directamente la actividad comercial con los Clientes de
mayor importancia.

- La Relaciones Públicas de su empresa en su zona de responsabilidad:

relaciones con la Administración Pública, con los Medios de
Comunicación, con Organizaciones y Asociaciones, etc., representando a
la empresa en cualquier acción externa y atendiendo al personal directivo
de la empresa que visite su zona de responsabilidad.

- La Administración y la Gestión organizativa de su equipo y su área de

trabajo. Controlando las acciones operativas de sus oficinas, y
manteniendo al día la información en cuanto a documentos, registros y
archivos, y atendiendo, además, las posibles quejas de sus Clientes.

C) El Representante o Agente de Ventas. No es una figura directiva, sino más bien

un profesional independiente que está vinculado a la empresa por una relación
jurídica de carácter mercantil, no laboral.

Depende normalmente del Director Regional o del Director de Ventas y es el

responsable de llevar a cabo en la zona las Políticas de Venta establecidas, y de
conseguir los Objetivos previstos. Salvo por su carácter mercantil, las actividades
son muy similares a las del Vendedor de la empresa. Examinándolas ahora
estaremos examinando al tiempo las de ambos:

- Conseguir las cuotas y los objetivos previstos

- Alcanzar la rentabilidad planificada en su cartera de Clientes

- Aplicar las Políticas de Ventas establecidas para su territorio

- Generar relaciones estables y duraderas con los Clientes actuales y

potenciales.

5. La Organización de la Red de Ventas 36

 MARKETING. La Acción Comercial

- Buscar constantemente nuevas Oportunidades comerciales

- Averiguar las necesidades de los actuales y de los futuros Clientes y

obtener información de los Competidores para transmitirla a la Dirección
de la empresa

- Gestionar diligentemente y controlar los gastos producidos por su

actividad comercial

- Tramitar las reclamaciones y las quejas, resolviéndolas eficazmente

- Proponer constantemente ideas creativas y nuevos programas y planes de

actuación

B) Planificación y Gestión del Tiempo de los Vendedores

Junto con el dinero y otros elementos actuales, el Tiempo es uno de los bienes escasos
de la actividad empresarial. El antiguo dicho “El tiempo es oro” cobra cada día más
vigencia, lo que obliga a las empresas a mejoras constantes en su gestión y en su
coordinación.

En el área de Ventas el tiempo tiene una importancia especial, ya que si analizamos a

fondo el tiempo real que los Vendedores pasan delante de sus Clientes (sobre todo en
las actividades en las que el Vendedor debe forzosamente desplazarse para visitarles;
obviamente no tanto en el despacho de mercancías o productos) en muchos casos no
llega ni al 25 % del tiempo total de su trabajo. Esperas, viajes, trámites, y otras
circunstancias hacen que cada vez se dificulte más el trabajo de venta y hace que las
empresas le pongan a este factor una especial atención.

Según planifiquemos y organicemos nuestro tiempo podremos sacar adelante mejor o

peor nuestro trabajo; y por tanto mejorar o no la consecución de nuestros objetivos.

5. La Organización de la Red de Ventas 37

 MARKETING. La Acción Comercial

Si no somos capaces de:

• Organizar y planificar el trabajo

• Establecer prioridades para las diferentes tareas y actividades que se deben

realizar

• Delegar

• Tener un buen control sobre horarios, agendas y tiempos de trabajo

• Pensar y analizar con tiempo las decisiones

• Preparar sin prisa las visitas y los viajes

• Controlar el uso de teléfonos, PDA’s y ordenadores

• Controlar los horarios y los contenidos de almuerzos y reuniones

• Ser eficientes en la comunicación escrita o a distancia y

• Controlar los espacios y los tiempos de ocio de los asuntos intranscendentes...

... no seremos entonces capaces de gestionar correctamente nuestro Tiempo profesional

y personal, y obtendremos a cambio peores resultados.

Organizar nuestro tiempo nos permitirá realizar más y mejores actividades y ser más
eficaces en nuestro trabajo.

Estableciendo listas de las acciones que tenemos que llevar a cabo, podremos estimar su
nivel de prioridad y tener una visión global y de conjunto. De tal forma que, al
planificar así, ganaremos más tiempo y podremos estimar con la suficiente antelación
los posibles imprevistos. Para ello, se aconseja:

• definir previamente las metas y los objetivos, desglosando nuestras actividades

en tareas simples y sencillas

5. La Organización de la Red de Ventas 38

 MARKETING. La Acción Comercial

• organizar el trabajo en cuanto a las fechas y los programas de actuación

• controlar los resultados, ajustando así las decisiones

• identificar las acciones más rentables y eliminar las que no lo son.

• analizar el trabajo semanal y prefijar el de las siguientes fechas, determinando

los objetivos concretos con el cálculo aproximado de cada trabajo.

Como vemos, poder identificar la cantidad de la tareas a realizar y poder determinar

previamente su nivel de importancia son algunos de los elementos clave para un estricto
control del tiempo de trabajo.

No es necesario insistir mucho en la evidencia de que (contrariamente a lo que se piensa, y

contrariamente a como se suele actuar) el número de las tareas realmente importantes es
siempre mucho más reducido que el de las tareas rutinarias.

Si tenemos en cuenta que el 15% de las tareas produce un 65% del valor conjunto de las
mismas, significará que las tareas poco importantes (si seguimos las teorías de la
concentración de Pareto) nos toman un 65% de nuestro tiempo pero constituyen tan solo
el 15% de su valor.

Hay que hacer notar que, si estos temas no se controlan convenientemente, la tendencia
natural es a ordenarlos justamente al contrario de lo que las normas de la lógica más
elemental nos dictan.

Una vez que aclarada la clasificación y la ordenación de las tareas, podremos ya decidir
cuáles resolvemos nosotros mismos, cuáles vamos a delegar, y cuáles podemos posponer o,
incluso, dejar de realizar.

Tomando en consideración entonces que el tiempo que les vamos a dedicar a cada una, este
tiempo deberá corresponderse proporcionalmente con la importancia de cada asunto y con el
valor que previamente les hayamos concedido.

5. La Organización de la Red de Ventas 39

 MARKETING. La Acción Comercial

C) Acerca de la Organización de los Territorios

Si ya tenemos claro que los tiempos que el Mercado nos exige deben estar distribuidos
de forma que ofrezcamos a cada Cliente la dedicación comercial adecuada a su
importancia (cosa que no siempre es así, desafortunadamente), habría ahora que mejorar
y optimizar la productividad de los Vendedores mediante una adecuada ordenación de
sus Rutas y de sus Territorios de actuación. Así, igualaremos las oportunidades de los
Vendedores equitativamente y potenciaremos nuestros esfuerzos frente a la
Competencia.

Para calcular los Territorios:

• Determinamos primero la Fuerza de Ventas de que disponemos (que hemos

organizado desde el punto de vista del Mercado) y estimamos las probabilidades
promedio para cada Vendedor.

• Fijamos después el número y la distribución de los territorios, atendiendo a

cualquiera de las divisiones que nos ofrece la estadística y realizamos una
prueba-piloto con uno o dos de ellos tomados al azar.

• Clasificamos a los Clientes (con una clasificación ABC, por ejemplo) y

asignamos a cada uno una frecuencia-promedio anual de visitas (n º de visitas /
año / cliente). Así podemos calcular, por agregación, el total anual de visitas (n º
de visitas / año) que vamos a realizar con todo el Equipo de Ventas.

• Definimos ahora la tasa media diaria de visitas por vendedor (n º de visitas / día /
vendedor) y calculamos el total anual de visitas por vendedor (n º de visitas / año
/ vendedor), tras haber determinado el número de días al año que nuestro
Vendedor-promedio va a trabajar.

El territorio-base será el que un Vendedor-promedio pueda abarcar visitando el conjunto

de Clientes que le suponga el total del tiempo de dedicación por su parte, teniendo

5. La Organización de la Red de Ventas 40

 MARKETING. La Acción Comercial

siempre en cuenta que las zonas no son iguales y que la dispersión geográfica puede
suponer alteraciones importantes del tiempo promedio utilizado.

Hay que utilizar constantemente los datos estadísticos sobre áreas comerciales que
normalmente están disponibles en España en los Anuarios de los Bancos y Cajas de
Ahorro o en la información que procesa habitualmente el Instituto Nacional de
Estadística.

De tal forma, que en las áreas cuya concentración espacial sea distinta, el promedio de
las visitas que serán necesarias para saturar la actividad del Vendedor será también
completamente distinto: no es lo mismo trabajar en el área geográfica de Badajoz que en
la de Guipúzcoa.

D) Sobre la Organización de las Rutas

La correcta organización de las Rutas nos va a permitir también mejoras en la

organización del tiempo, una eficacia creciente de la actividad comercial, e incrementos
importantes en la motivación de los equipos comerciales.

Para ordenar las rutas:

• Acudiremos al listado de Clientes que ya hemos elaborado y determinaremos

qué Clientes van a ser incluidos en las rutas de forma principal y cuáles lo serán
de manera complementaria. Lógicamente, la importancia de cada Cliente nos
vendrá dada por la clasificación ABC que también tendremos ya disponible. Las
visitas a incluir forzosamente en las rutas deben ser las solo más importantes;
entre ellas, intercalaremos las demás visitas complementarias.

• Comenzaremos la ruta programando de modo independiente las visitas a los

Clientes A y B; y aprovecharemos los desplazamientos que ellos nos originen
para visitar a los C, a los menos importantes, a los más pequeños que no están
incluidos en nuestro Plan de Rutas.

5. La Organización de la Red de Ventas 41

 MARKETING. La Acción Comercial

• El cálculo de las rutas debe determinar con claridad y precisión su recorrido, su

duración y los Clientes-base a visitar en ellas. El listado de los Clientes debe
ordenarse con una frecuencia de visitas homogénea, con distancias que sean lo más
reducidas que sea posible entre ellos, e indicando los horarios de visita más habituales
y el resto de la información necesaria. Hay que mantener vivas y actualizadas las
Bases de Datos con sistemas eficientes de archivo y de registro fáciles de procesar y
que se incluyan por escrito en el Plan de Ventas. Y no debemos olvidar que un buen
fichero de Clientes (sea cual sea su soporte de registro: papel, informático, etc.) es uno
de los elementos clave de la correcta gestión de la actividad comercial, tanto para los
Vendedores como para sus Directivos. La información que se genera a partir de un
buen tratamiento de estos elementos de trabajo sirve de manera esencial a la óptima
toma de decisiones.

• En las ciudades los cálculos se pueden ver alterados por los horarios-punta o por la
problemática del transporte. Todo ello debe ser calculado con minuciosidad.

• Se pueden intercalar en una ruta de Clientes prioritarios otros Clientes que se

visitan de modo intermitente o aquellos que son consecuencia de algún proceso
de identificación y búsqueda de nuevos Clientes, estableciendo el porcentaje de
ellos que se visitarán cada vez, o la frecuencia con que se verá a cada uno en
relación a la frecuencia con que se visite a los principales.

• Las rutas se calculan al principio de modo estándar, pero se deben establecer ya

en este inicio los métodos de corrección y ajuste que sean necesarios. Los
propios Vendedores nos suministrarán a diario información para establecer ya
las mejoras y los retoques.

• La visita fallida a un Cliente (por ausencia imprevista, por ejemplo) no suele

generar alteraciones importantes en las rutas más o menos largas, o en aquellas
en que se visitan bastantes clientes: con visitas a fecha fija, por ejemplo. Sin
embargo, en las rutas cortas existen bastantes tiempos libres (a veces excesivos)
que trataremos de compensar con visitas de proximidad a otros Clientes

5. La Organización de la Red de Ventas 42

 MARKETING. La Acción Comercial

potenciales, lo que nos ayudará a mantener sin graves problemas la

programación de los tiempos normales de nuestra ruta. Es interesante analizar
los tiempos “muertos” de actividades comerciales relacionadas con las visitas a
las grandes cadenas de distribución o con las marcas de alto nivel para darse
cuenta de la importancia de este asunto para la eficacia y para la rentabilidad.

• Cuando en las rutas principales disponemos de mucho tiempo libre es

conveniente establecer rutas alternativas o rutas flexibles, señalando, sin
embargo, diferentes prioridades: atender a los Clientes que en la anterior ruta no
fueron visitados, visitar a los que tengan un mayor interés estratégico, o una
inminente probabilidad de compra o que han solicitado ellos mismos ser
visitados por un Vendedor de nuestra empresa. El aumento de recorrido que ello
origina se compensa con el menor tiempo de espera, las nulas ausencias y una
mayor eficacia de los contactos realizados.

• Las visitas marginales no son en principio rentables por sí solas (por el tiempo de
desplazamiento que nos exigen, por ejemplo), pero sí lo son si las hacemos accesibles
desde otras rutas principales que incluyen ya a Clientes más rentables.

Hay que acostumbrar (y enseñar) a los Vendedores a planificar sus viajes rentabilizando
su tiempo por la correcta organización de los trayectos. La forma de ahorrar tiempo no
es estándar; depende de la estructura del Mercado, de las características de los Clientes,
de las dimensiones de la zona de venta, y de la Política de Ventas de la empresa.

En todos estos casos hay que clasificar a los Clientes en principales y secundarios, ordenándolos
en diferentes clases según el rango de su importancia y la zona de trabajo de que se trate.

Como es lógico, cada empresa, cada actividad, cada momento y cada sector nos llevarán a tipos
de organización diferentes que deberemos programar de la manera que acabamos de indicar.

Mirar a los ojos al Mercado es siempre una buena táctica que produce excelentes
resultados.

5. La Organización de la Red de Ventas 43

 MARKETING. La Acción Comercial

6. TÉCNICAS DE VENTA

Las razones que nos llevan al éxito en la Venta son dispares y dependen de muchos
factores y variables que los Vendedores y los Directivos deben aprender a combinar.
Una de estas variables es la capacidad que cada Vendedor sea capaz de desplegar para
ilusionar, convencer, persuadir y seducir a nuestros Clientes.

Conocer el Proceso de la Venta y manejar las Técnicas que la ciencia del Marketing
pone a nuestra disposición son elementos de vital importancia para el éxito que hemos
planificado. Un adecuada disposición técnica para aprenderlas nos permitirá enfocar
mejor una entrevista comercial o introducir una idea que nos sirva para solucionar un
problema de nuestro Cliente. La correcta utilización de las Técnicas de Venta nos dejará
proponer al Cliente ventajas y beneficios, y nos ayudará a preparar los argumentos y a
tratar las posibles objeciones que bloquean a veces la decisión de compra final.

¿En qué consiste este Proceso de la Venta? ¿Cuáles son sus etapas?

Hay muchas maneras de ordenar las etapas del Proceso y muchos sistemas de
clasificación. Se podría decir aquello de que “Cada maestrillo, tiene su librillo”, como
sucede siempre que una Ciencia está en la etapa de tránsito desde el uso exclusivo de las
habilidades naturales a la utilización profesional de las técnicas que pueden ser
aprendidas y metodizadas.

A continuación damos una clasificación de las diferentes Etapas de la Venta:

• Preparación de las entrevistas

• Apertura y Contacto

• Determinación de las Necesidades Materiales y Psicológicas

• Argumentación

• Tratamiento de las Objeciones

6. Técnicas de Venta 44
 MARKETING. La Acción Comercial

• Cierre de la Entrevista.

Un buen Vendedor debe conocerlas a fondo y tratar de desarrollar para cada una de ellas
cuantas habilidades de relación interpersonal sean necesarias, así como aprender a ser
positivo y a admitir los otros puntos de vista que se generan en una negociación.

Todas estas cualidades son importantes para movernos en cualquier entorno tanto
personal como laboral; y, evidentemente, su uso continuado nos facilitará el desarrollo
profesional de la actividad comercial y nos permitirá enfocar de manera duradera las
relaciones con nuestros Clientes, lo que tendrá efectos sinérgicos en los resultados, en
las percepciones económicas y en los niveles de satisfacción personal y profesional.

En este sentido, estas habilidades (que el Marketing pone a nuestra disposición en forma
de Técnicas de Trabajo) podrían resumirse como sigue:

• Organización. Es un punto clave para el Vendedor saber organizarse y aprender

a manejar las Bases de Datos de sus Clientes de forma sistemática y ordenada.

• Flexibilidad. El Vendedor es el profesional que más cambia de entorno, de

interlocutor o, incluso, de producto dentro de la actividad laboral. En este
sentido, debe saber adaptarse a cualquier nuevo marco de actuación. Lo que
conllevará el uso de nuevas técnicas y habilidades y la adaptación a Clientelas
variadas y a nuevas mentalidades.

• Eficacia. Es muy importante para un Vendedor respetar la Política Comercial de

la empresa, conocerla y manejarla con corrección y con prudencia.

• Formación. En un entorno tan cambiante y tan dinámico como el actual, la Formación

es vital para estar al día profesionalmente y para situarnos al nivel de los Clientes con
los que trabajamos.

• Autonomía e Independencia. Un Vendedor trabaja mucho tiempo sólo. Tiene,

por lo tanto, que aprender a gestionar adecuadamente sus propias energías, con

6. Técnicas de Venta 45
 MARKETING. La Acción Comercial

autodisciplina y con temperamento. “Solamente nosotros somos los responsables

de nosotros mismos”, se dice en los ámbitos comerciales.

• Profesionalidad. La Venta es un oficio difícil que, como muchos otros oficios,

solo puede ser desarrollado por personas responsables, expertas (o en proceso de
aprendizaje activo) que estén seriamente preocupadas por servir a sus Clientes y
por buscar siempre mejoras cuantificables en su trabajo.

• Información. Un Vendedor debe tener claro que la Competencia existe y que su

trabajo requiere de altos niveles de información fiable. Cuanta más amplia sea la
información de que dispongamos, mejor sabremos argumentar y aumentarán
ostensiblemente nuestras posibilidades de éxito permanente.

Veamos, a continuación, cada una de estas etapas del Proceso de la Acción Comercial
con algo más de detalle:

A) Preparación de la Entrevista Comercial

• El Vendedor nunca debe trabajar a ciegas. En la Venta, la planificación previa al

desarrollo de una acción es vital. Permite por un lado conocer a fondo la oferta de
productos y servicios que el Vendedor propone y, por otro, analizar en concreto a los
Clientes actuales y potenciales.

• El buen Vendedor no deja nada a la improvisación ni confía exclusivamente en

su pericia personal. El éxito o el fracaso de su trabajo dependen en gran mediada
de cómo se haya preparado y organizado previamente.

• La interacción entre el Vendedor y el Cliente será mucho mayor cuanto mejor

conozca el Vendedor las necesidades de su interlocutor. De esta forma, podrá
satisfacer más ajustadamente estas necesidades con su oferta.

• Con una adecuada información el Vendedor estará en condiciones de abordar

con garantías el cierre de la venta y ayudará a su Cliente a tomar decisiones de
compra acertadas y rentables para ambos.

6. Técnicas de Venta 46
 MARKETING. La Acción Comercial

• El Vendedor debe conocer perfectamente la oferta, con todas sus características,

sus ventajas y sus inconvenientes, pensando siempre en el beneficio que pueden
suponer para el Cliente aquellas alternativas que mejor se adaptan a sus
necesidades.

• Estudiar al Cliente e investigar quién toma las decisiones en la empresa, cómo

ha sido su evolución en los últimos años y cuáles son sus planes de futuro es
siempre un factor esencial para el éxito de la actividad de Ventas.

• Lo mismo sucede si conocemos con antelación quiénes son sus proveedores

actuales, y cómo se desenvuelven en casa del Cliente nuestros Competidores.

Si además el Vendedor prepara la entrevista de Venta con las herramientas necesarias,

con todos los datos relevantes, con el catálogo idóneo, con las referencias de otros
Clientes y con las tarifas de precios, las hojas de pedido y los contratos, más el material
de presentación y de demostración, se podría decir que la preparación de la entrevista
estará prácticamente culminada.

B) La Negociación

Dicen que Vender es un arte: el arte de persuadir.

Sin que compartamos del todo esta afirmación (discutible y matizable), lo que sí es un
hecho incuestionable es que durante la Entrevista de Venta nuestros argumentos los
vamos a ir construyendo a lo largo de la conversación con nuestro Cliente. Y que para
ayudarnos a ello existen Técnicas de Negociación que nos permitirán controlar la
evolución de la entrevista y adaptarnos a la conversación con nuestro interlocutor..

La conversación comercial es un diálogo profesional que el Vendedor debe siempre

controlar, al tiempo que debe saber animarlo y orientarlo de forma positiva a los
intereses recíprocos con su Cliente.

6. Técnicas de Venta 47
 MARKETING. La Acción Comercial

Para ello el Vendedor debe aprender a:

• Dirigir la conversación comercial con firmeza.

- Nunca forzar al Cliente. El Cliente debe sentir que la conversación le

interesa: “Respondiendo a su duda... ¿Podría Usted indicarme...?

- Si en alguna ocasión el interlocutor realiza preguntas que pueden alejar

al Vendedor del control de la entrevista, hay que dejarlas para más
adelante, pero sin olvidar nunca su respuesta.

- En la medida de lo posible, debe apoyar sus preguntas con más

información: “Precisamente, para responderle a Usted correctamente,
necesitaría saber...”

- Cuando el Vendedor opina, debe dejar bien claro que está expresando lo
que piensa. Es muy conveniente la utilización profusa de la primera
persona del singular: “Yo creo que ...”

• Ser claro, específico y conciso a la hora de exponer cualquier

planteamiento.

- Hay que ayudar al Cliente a comprender lo que se quiere decir. No decir

nunca: “En general este tipo de aparatos es apreciado por la mayoría
de...”. Es mejor decir: “Este modelo ha sido comprado con entera
satisfacción por el 15% de las empresas de su sector”.

- El Vendedor debe evitar cansar a su Cliente ayudándose de preguntas

que le impliquen en la conversación.

- Hacer preguntas sirve: para comprender mejor al Cliente, sabiendo lo

que le interesa y lo que le motiva; para hacer que reflexione sobre
nuestras propuestas; para lograr acuerdos parciales y totales; para
precisar las objeciones; y para controlar los avances de la negociación.

6. Técnicas de Venta 48
 MARKETING. La Acción Comercial

- El Vendedor debe saber que una conversación necesita de la

comprensión y del esfuerzo recíproco de ambas partes para avanzar. Los
“monólogos sucesivos” Vendedor-Cliente, como su nombre indica, no
son ni diálogos ni conversaciones profesionales de interés que puedan
culminar en el cierre satisfactorio de la Venta.

- Hay que aprender a utilizar preguntas abiertas, a las que no se puede

contestar “sí” o “no”. Estas preguntas suelen empezar por: “qué”,
“cuándo”, “dónde”, “cómo”, “por qué”, “cuánto”, “cuál”...

- Para conseguir una confirmación, hay que utilizar preguntas de control:

“¿Es esta la cantidad que está Usted dispuesto a invertir?”

- El buen Vendedor favorece siempre la toma de decisiones, evitando decir

(excepto cuando sea obligado) palabras tales como: “no”, “imposible”,
“nunca”. Siempre tendrá en cuenta también que los noes de sus Clientes
son peligrosos y arriesgados. Y que las interrogaciones negativas incitan
muchas veces a responde con un a responder “no” rotundo y definitivo:
“¿No tiene Usted nada más que decirme”? es una pregunta que parece
inadecuada. Es mucho mejor preguntar: “¿Qué otra cosa desea Usted
proponerme?”...

• Utilizar un vocabulario asertivo, afirmativo, positivo

- No olvidar que la palabra “precio” evoca gasto, mientras que la

expresión “inversión” evoca rentabilidad. O que “firmar” es compromiso
en tanto que “aprobar” o “autorizar” son expresiones que confirman el
acuerdo.

- Igualmente, en lugar de decir: “su problema”, se debe utilizar “su caso”, “su
proyecto”. No usar “suma”, pues recuerda a importe; hablar mejor de
“presupuesto”. La expresión “no antes de” es negativa, en tanto que la
expresión “a partir de“ habla del mismo momento temporal, pero, sin

6. Técnicas de Venta 49
 MARKETING. La Acción Comercial

embargo, insiste en el aspecto positivo y en la continuidad de la conversación

en busca de un acuerdo.

• Reformular y Resumir

- Hay que saber resumir con palabras y expresiones propias lo que se ha

escuchado hasta ese momento: “Si le he entendido bien...”, por ejemplo.
Y aprender a esperar a que el Cliente esté de acuerdo con la
reformulación de lo tratado.

- Hay que atreverse a decir “noes” parciales si no se está de acuerdo con la

deriva de la conversación.

- Y no olvidar nunca que la frase famosa de que “El Cliente tiene siempre
la razón” nunca se ha escrito para justificar cualquier actitud de los
Clientes en un libro serio de Marketing. Solo entendiendo que el Cliente
lleva a veces la razón y otras veces no la lleva (pero que es labor del
Vendedor que quede satisfecho y seducido en ambos casos) se puede
hacer avanzar la conversación: explicando o justificando el rechazo, eso
sí, y ofreciendo siempre alternativas.

- Nunca debemos olvidar tampoco que para un buen Vendedor “La Venta
empieza cuando el Cliente dice NO”.

• Convertir las objeciones en oportunidades

- Cuando nos interesa algo y queremos adquirirlo, hacemos preguntas que

nos ayuden a asegurarnos de que estamos tomando la decisión correcta.
El Cliente que plantea objeciones está interesado; el que solamente
plantea pretextos no tiene ningún interés en comprar. Es importante para
un Vendedor aprender a identificar ambos contratiempos.

- Las objeciones demuestran que el cliente está interesado y está dispuesto

a ser convencido.

6. Técnicas de Venta 50
 MARKETING. La Acción Comercial

- Lo ideal es tener previstas las posibles objeciones que puedan surgir en

un Argumentario previamente elaborado.

- Observando al Cliente podemos aprender muchísimo. Sobre todo si nos

fijamos atentamente en sus reacciones ante nuestras propuestas.

- Si ya llevamos las posibles objeciones previstas podremos dar respuestas

convincentes que nos evitarán la improvisación.

- El análisis correcto de las objeciones nos ayudará al cierre de la venta.

- Hay que multiplicar las ventajas y minimizar las desventajas que puede
suponer la objeción. No hay ni una sola objeción sobre la que no pueda
argumentarse si el Cliente tiene interés en comprar.

- Tenemos que aprender también a argumentar frente a las objeciones del

Cliente en el momento preciso. El Vendedor es quien controla la
entrevista comercial y sabe “guardarse un as” en la manga, para tener así
alguna una ventaja adicional acerca del producto que todavía no ha sido
presentada.

- En vez de contrarrestar “a toda costa” los argumentos del Cliente, el

buen Vendedor sabe apoyarse en sus objeciones, facilitando así el
entendimiento recíproco al situarse al lado del Cliente en posiciones
comunicativas más próximas.

- Tenemos que aprender a: mantener el clima de cordialidad, ser honestos

en los planteamientos; hacer ver al Cliente ver la cara positiva de los
asuntos sobre los que tratemos; contrapesar con argumentos a favor los
inconvenientes y las barreras de la comunicación que puedan ir
surgiendo.

6. Técnicas de Venta 51
 MARKETING. La Acción Comercial

C) El Cierre de la entrevista de Venta

En el progreso de la entrevista comercial llega un momento en que no es posible

continuar la negociación porque el interés del cliente comenzaría a descender.

A partir de ese momento es cuando tenemos que ser capaces de cerrar la operación de
Venta.

¿Cómo ir viendo que ese momento ha llegado?

• Obteniendo la conformidad del Cliente en los detalles pequeños. “¿Se los

enviamos de color verde? “,; o “¿Necesita Usted también que le enviemos los
tornillos?”.

• Restringiendo las alternativas de elección. A veces, el Cliente duda porque tiene

ante sí varios productos. En tal caso, lo mejor es ir eliminando alternativas, hasta
dejar solamente dos: “¿Quiere usted la blanca o mejor la naranja?, ¿O prefiere
Usted llevarse las dos?”.

• Presentando al tiempo las ventajas y los inconvenientes. En un papel dibujamos

dos columnas para ambos conceptos. El Vendedor escribe las ventajas y el
Cliente los inconvenientes. Dado el normal desequilibrio que deberá existir entre
las dos columnas, será fácil que terminemos consiguiendo el pedido.

• Actuando como si el pedido ya estuviese hecho. El Vendedor termina de

cumplimentar el formulario de pedido, de acuerdo con lo hablado durante la
entrevista de venta, y se lo da sin más al Cliente para que lo firme.

• Solicitando directamente el pedido. El Vendedor le dice al cliente abiertamente: “Por

favor, puede firmar aquí”, o : “Pues bien, ha llegado entonces el momento de hacer el
pedido”.

Una vez que el Cliente ha firmado el pedido es a veces recomendable (para algunas
actividades de Venta “a presión”, por ejemplo: libros, seguros, etc.), “vacunar” previamente al

6. Técnicas de Venta 52
 MARKETING. La Acción Comercial

Cliente contra las posibles críticas que pueda recibir de su entorno profesional o familiar,
dándole ya buenos argumentos para que él pueda rebatirlas..

¿Cómo crear una Cartera de Clientes propia?

El Vendedor debe construir su propia Base de Datos de Clientes en la que anotará toda
la información que le sea de utilidad. Esta Base de Datos será desde ahora la base de su
Cartera.

Además, incluirá aquí otros datos relevantes para su trabajo: la capacidad de decisión
que tienen sus Clientes; sus necesidades y sus gustos; los intereses creados y los
prejuicios; etc.

Para construir poco a poco una buena Cartera de Clientes hay una serie de sencillas
reglas a seguir:

• Ante todo, las Bases de Datos deben ser fiables, precisas y fáciles de utilizar; y
que nos permitan identificar, trabajar y segmentar nuestro Mercado potencial y
que nos sirvan de ayuda para la comunicación con estos potenciales Clientes.

• En ellas se debe reflejar cualquier relación que se establezca con los Clientes a
lo largo de su vida activa.

• Toda esta información con la que ya contamos se complementará también con

información y datos acerca de las características de la zona, las variables
sociodemográficas, las costumbres, la historia del lugar, etc.

6. Técnicas de Venta 53
 MARKETING. La Acción Comercial

7. ARTÍCULO SOBRE FORMACIÓN COMERCIAL

LA FORMACIÓN DE VENDEDORES Y LA GRIPE

Por David Pérez. Profesor EOI

Publicado en Expansión & Empleo (Diario El Mundo, Madrid) el día 9 de octubre de

2004

La falta de una formación comercial específica de los Vendedores es una de las

carencias más habituales de las empresas. Para combatir esta debilidad, las
empresas (en especial las españolas) se basan, sobre todo, en sistemas
convencionales de aprendizaje estándar y colectivo. Sin embargo, dada la
importancia estratégica de los Vendedores para la obtención de los Ingresos de las
compañías, parece sensato pensar que se necesitan hoy nuevas fórmulas de
formación mucho más personalizadas y mucho más imaginativas. Porque pretender
que formar a los Vendedores con elementos estándar que se aplican una vez en la
vida (similares a las vacunas contra el sarampión...), y hacerlo tan solo de vez en
cuando sin un plan detallado es la fórmula del futuro no parece que sea muy
convincente. Ello significa que deberemos trabajar a fondo en este nuevo sentido y
vacunarnos al menos una vez al año (como contra la gripe) si queremos conseguir de
verdad un importante efecto multiplicador en nuestras Ventas.

La matriz donde se sintetizan los factores del análisis interno y externo de una empresa
en un momento determinado se denomina SWOT, en inglés, por las iniciales de
Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats, y DAFO, en español, por la traducción
de esas mismas palabras-clave: Debilidades (factores negativos dentro de nuestra
empresa), Amenazas (elementos de riesgo fuera de nuestra empresa), Fortalezas (factores
positivos en nuestra empresa) y Oportunidades (elementos positivos fuera de nuestra
empresa).

7. Artículo sobre Formación Comercial 54

 MARKETING. La Acción Comercial

Esta sencilla herramienta de trabajo nos permite identificar de un vistazo los principales
factores del análisis, con el fin de aplicar después los tratamientos más eficientes para:
atenuar las amenazas, potenciar las fortalezas, minimizar los riesgos y aprovechar las
oportunidades. O, yendo un poco más allá, nos sirve para intervenir activamente en la
gestión y convertir eficientemente las debilidades en fortalezas y las “peligrosas”
amenazas (que muchas veces no lo son tanto...) en excelentes oportunidades de futuro.
Sin este análisis, las decisiones empresariales, por mucho que las adornemos cada uno
con el calificativo de estrategia (sobre todo cuando acertamos, claro), se habrán tomado
muy “de oído”, y sus consecuencias se deberán tan solo a la intervención casual de la
Fortuna o al concurso milagroso de la Divina Providencia, agentes estos que, con todos
los respetos, nos parecen bastante poco compatibles con los actuales esquemas de gestión
de una empresa moderna.

Ya. Bueno... Pero ¿qué tiene que ver todo esto (me preguntará el paciente lector que haya
sido capaz de llegar amablemente hasta aquí en su lectura) con el título de su artículo y
con la Formación del personal de Ventas, señor Pérez?

Aparte de que quienes escribimos de Marketing sabemos que lo primero que vendemos
es el título, lo que antecede tiene que ver, y mucho, con la Formación de los Vendedores,
ya que la falta de formación o la formación defectuosa (la no adaptada a las necesidades
formativas de los receptores de la misma) aparece con suma frecuencia entre las
Debilidades (una enfermedad no es otra cosa más que una debilidad derivada de alguna
irregularidad patológica en una persona) que manifiestan (cuando se les pregunta,
claro...) las Redes de Vendedores en los análisis y en las encuestas.

Grave enfermedad ésta (tan grave, como mínimo, como una fuerte gripe...) que afecta al
área de Ventas, que, por si Usted no se ha dado aún cuenta, es la única área a través de la
cual conseguimos las empresas nuestros Ingresos. Lo que nos da, de un plumazo, la
verdadera idea de su importancia.

7. Artículo sobre Formación Comercial 55

 MARKETING. La Acción Comercial

Entonces, ¿el título que le ha dado Usted a su artículo es tan solo sido tan solo una táctica
“diabólica” de Marketing?, me cuestionará ahora el amable lector.

Pues, no. No solo, claro. Pretendo también que el título me deje introducir la
consideración que es mi objetivo principal: que mientras que el sarampión es una
enfermedad que cursa de forma epidémica, lo que permite aplicar tratamientos similares
en una sola una vez a quienes tienen síntomas parecidos, la falta de formación de los
Vendedores ni es así (se parece más a la gripe que se renueva cada año) ni suele tener
este carácter tan universal y colectivo.

“No hay enfermedades, sino enfermos”, es la frase que más caracterizaría el aprendizaje
que necesitamos poner en práctica, si deseamos que nuestros Vendedores se conviertan
primero en buenos Vendedores y conozcan a fondo (y siempre) después los elementos
fundamentales que conforman el proceso técnico de la Venta profesional.

Resumiendo, lo que quiero decir con esta anti-comparación (si se me acepta el

neologismo) es, precisamente, que la falta de formación de los Vendedores no es una
simple gripe, sino más bien una enfermedad grave y compleja; una debilidad, que no
admite soluciones fáciles ni colectivas y que afecta directamente a la cuenta de
resultados.

Y que requiere siempre de un análisis profundo de las necesidades formativas (lo que a
veces nos obligará incluso a realizar análisis individualizados de las carencias de cada
Vendedor) y de un estudio técnico pormenorizado del “tratamiento” posterior más idóneo
para cada “enfermo”.

Si las cosas son así, ¿por qué, entonces, los responsables de las Ventas seguimos
empeñándonos en suministrar a nuestros Vendedores esa formación “enlatada” (aunque
eufemísticamente la denominemos in company su prefabricación es más que evidente...)
que no va a resolver ni a corto ni a medio plazo nuestros problemas? ¿Es que somos
masoquistas y nos gusta fracasar una y otra vez en la búsqueda de obtención de mejoras
de la calidad y de la eficacia de nuestros Vendedores?

7. Artículo sobre Formación Comercial 56

 MARKETING. La Acción Comercial

Estas “preguntas del millón” no respondidas son las que hacen que la formación de
Vendedores se aparezca siempre como: costosa (sobre todo en comparación con los
resultados); de logística complicada (sobre todo la presencial); y de inciertas
consecuencias prácticas (sobre todo si lo que se nos exige es retirar a los Vendedores del
Mercado durante los periodos formativos para obtener tan pobres resultados).

Y así seguirán las cosas mientras creamos también que un día de formación del equipo
comercial es ya una especie de vacuna mágica contra toda carencia y un “bálsamo de
Fierabrás” contra toda laguna del conocimiento: una panacea, una medicina fácil, barata,
rápida, genérica y portentosa que, aplicada una vez, inmuniza (y para siempre, por
supuesto) a nuestros Vendedores contra todos los contratiempos competitivos del futuro.

Como bien puede imaginar el lector ahora, nada está más lejos de la realidad que esta
concepción anacrónica y anticuada.

Los programas privados de formación de Vendedores solo deberían tener una obligación:
ser siempre excelentes. Es decir, que fueran programas que permitieran obtener
constantemente graduales y apreciables mejoras en la calidad del trabajo comercial de las
Redes de Venta, a precios adecuados, y obtenidas con un esfuerzo personal y empresarial
sensato. Y que deberían basarse siempre, pues, en un concienzudo análisis previo que nos
indicara cuáles son las actuales carencias formativas de los futuros usuarios y que diera a
cada “enfermo” el tratamiento curativo que en cada momento necesitara.

Optimizar esta formación, y exigirnos a los formadores que llevemos a cabo en cada
momento las adaptaciones necesarias de los elementos formativos (contenidos,
materiales, métodos de apoyo, documentos, etc.) a las debilidades profesionales de cada
Vendedor, serían las mejores medicinas contra esta verdadera pandemia profesional de
nuestro tiempo que es la escasísima formación técnica de los Vendedores de nuestras
empresas.

7. Artículo sobre Formación Comercial 57

 MARKETING. La Acción Comercial

A quienes, eso sí, paradójicamente, los directivos les pedimos a diario que nos consigan
los Ingresos más rentables y los objetivos más ambiciosos. Y, por supuesto,
recomendamos a los responsables de decidir sobre las mejores alternativas de formación
que se dejen de historias truculentas sobre la Calidad y las Ventajas Diferenciales de los
“proveedores de formación” (así se nos llama) y que contraten siempre la más barata.

Aunque aún nos falta mucho para que una buena formación comercial se implante con
fuerza en los planes oficiales de la formación reglada de los jóvenes estudiantes y de los
universitarios, como se hace en otros países mucho más competitivos que nosotros (que
no lo son solo por casualidad...), sí parece que algunos estamos empezando a
comprender, por fortuna, en aras de esa diferenciación ventajosa que tanto buscan las
empresas frente a sus competidores, que el “café para todos” y la formación
estandarizada (como terapia de estimulación mágica que multiplica los éxitos de los
Vendedores en el Mercado) están dejando ya de estar de moda.

Y parece que se empieza a entender que hay que vacunarse cada año contra esta
enfermedad del conocimiento que es la falta de formación de los Equipos Comerciales,
partiendo de una Formación personalizada y estructurada que consiga a corto plazo
modificaciones positivas profundas en la conducta personal y profesional de los
Vendedores.

Lo que se traducirá inmediatamente en Ventas más cuantiosas y, sobre todo, muchísimo

más provechosas para nuestras empresas.

7. Artículo sobre Formación Comercial 58

 MARKETING. La Acción Comercial

8. CONVIENE RECORDAR

• Los Vendedores cumplen una doble misión de hacer llegar el producto al Mercado a
través de políticas establecidas de comercialización, al tiempo que hacen llegar a la
empresa el sentir del Mercado.

• El Vendedor es la auténtica imagen de la empresa frente a los compradores.

• La determinación de los objetivos de la Fuerza de Ventas vendrá dada por los

propios objetivos de la empresa. Estos objetivos estarán planificados de acuerdo con
unos presupuestos económicos que relacionen la Estrategia y las Políticas de Ventas
con la Estrategia y las Políticas generales de la empresa.

• El Reclutamiento de Vendedores se define como el “proceso que permite encontrar

al Vendedor más adecuado para ocupar un determinado puesto comercial en el
momento preciso, a un coste idóneo y en condiciones de aplicación y rendimiento
inmediatos”.

• Para conseguir la persona “adecuada”, hay que intentar hacer coincidir las
necesidades de la empresa con los intereses personales y profesionales de Vendedor.

• El reclutamiento de la Fuerza de Ventas es un proceso que comienza con la determinación

del perfil del puesto a cubrir, continúa con la fijación precisa del perfil del Vendedor, y
finaliza con la elección del método de reclutamiento, la realización de la Selección y la
incorporación positiva del Vendedor a su puesto de trabajo.

• Para determinar el perfil del puesto es muy importante hacer previamente una
delimitación simple y concreta de los aspectos realmente importantes y relevantes
de ese puesto de trabajo.

• Es también importante definir previamente la actitud, las aptitudes y las habilidades

y los conocimientos básicos necesarios que van a ser exigidos a un Vendedor para

8. Conviene Recordar 59
 MARKETING. La Acción Comercial

desarrollar su trabajo. El fracaso de los procesos de Reclutamiento se deba muchas

veces a la exageración sin fundamento de estas exigencias.

• Las cualidades “naturales” de un buen Vendedor han de ser: vocación, aptitud, hábito y
actitud.

• Una selección bien hecha requiere tiempo y esfuerzo. Ello es lo que normalmente
produce a medio y largo plazo una importante disminución del índice de riesgo en la
elección del candidato.

• Las empresas se han convencido de que un buen periodo de adiestramiento da como

resultado un Vendedor competente. El buen Vendedor debe saber hacer su trabajo,
para lo cual debe conocer a fondo su organización, los productos que vende y las
características de su Mercado y de su Competencia.

• La Motivación humana viene condicionada por factores que provienen de estímulos;

tanto en forma de reconocimiento de la labor realizada como por los estímulos
recibidos y materializados a través de compensaciones de carácter económico.

• La Red de Ventas se determina siempre a partir de las necesidades del Mercado, de

los Clientes: determinado primero el Mercado; y después los objetivos y las cuotas
de Ventas que necesitamos alcanzar; el número de Vendedores según el volumen de
trabajo; las políticas de Ventas; y el sistema de supervisión y control.

• El Vendedor debe mantener siempre una actitud positiva ante el Cliente.

• La organización del trabajo nos permite hacer más cosas bien hechas en menos
tiempo.

• Debemos reflexionar antes de actuar; y calcular también previamente el tiempo que

necesitamos para nuestras acciones.

8. Conviene Recordar 60
 MARKETING. La Acción Comercial

• Es conveniente planificar y tener claras las prioridades en un listado de tareas

basado en una visión global de todas las actuaciones y teniendo en cuenta los
posibles imprevistos.

• También es bueno clasificar las actividades rutinarias de la Venta y analizar cada

experiencia al hacer balance de todas las actuaciones.

• Tenemos que adaptar cada actividad a nuestro propio ritmo de trabajo, con una
buena gestión del tiempo y manteniendo una correcta salud mental y física.

• Es importante dominar el Proceso de la Venta. Este conocimiento nos facilitará la

introducción de ideas, la presentación al Cliente de ventajas y beneficios, la
preparación de nuestros argumentos, el correcto tratamiento de las objeciones y el
allanamiento del camino para llegar a un cierre positivo de la entrevista comercial.

• El Vendedor debe construir su propio fichero de Clientes, registrando además en

esta Base de Datos los gustos de sus Clientes, sus posibles prejuicios, sus
características personales, sus valores, los intereses creados, su capacidad de
decisión, sus reacciones y sus necesidades.

• El buen Vendedor no deja nada a la improvisación. El éxito o el fracaso de su

actividad depende en gran medida de cómo la haya preparado previamente.

• El Vendedor es quien controla y dirige la conversación comercial, expresándose con

claridad, y siendo específico y conciso.

8. Conviene Recordar 61
 MARKETING. La Acción Comercial

9. GLOSARIO

• Fuerza Comercial: efectivos humanos de que dispone la empresa para vender sus
productos o servicios. A este equipo se le conoce también con otros nombres y
expresiones: Red de Ventas, Equipo Comercial Fuerza de Ventas, Área de Ventas,
Departamento Comercial, etc.

• Política de Ventas: Decisiones, normas y directrices establecidas por los

responsables máximos de la Gestión Comercial (o general) de la empresa cuyos
contenidos se centran en la definición y en la planificación coordinada de las líneas
maestras de actuación en materia de Ventas.

• Bonus: Retribución variable en función de resultados.

• Comision: Remuneración económica recibida por el Vendedor en función de las

ventas realizadas.

• Primas: Incentivos recibidos por el Vendedor para remunerar esfuerzos específicos,

distintos del volumen de Venta realizado.

• Cuota de ventas: Objetivo de venta asignado al Equipo Comercial. También la

división individual de esta cifra.

• Cuota (Share). Porcentaje de participación en un Mercado. Se estima en unidades

vendidas o en valor económico (o en ambos) y se denomina Cuota de Mercado. Es
muy conocido el concepto Cuota de Pantalla: los hogares de un área geográfica que
en un momento determinado sintonizan un canal de televisión.

• División de las Ventas. Reparto entre Vendedores de la cifra real de Ventas de una
empresa

• Estrategia de Ventas. Plan diseñado para alcanzar el objetivo de Ventas.

9. Glosario 62
 MARKETING. La Acción Comercial

• Fuerza de ventas (Sales Force). Conjunto de Vendedores, Directivos y Personal

Auxiliar que se dedican a vender los productos de una empresa mediante contacto
directo con los Clientes, y a planificar y organizar la comercialización de los
productos a los Clientes potenciales y reales de su territorio.

• Incentivo. Estímulo que mueve a desear o a hacer una cosa.

• Informe de Ventas. Información recogida en un documento sobre la actuación de

los Vendedores en un momento determinado, encaminada a evaluar la eficacia de
sus acciones.

• Key Account. Cliente clave o Cliente importante en una cartera de Clientes dentro
de una organización. También se denominan así internamente los Vendedores que
controlan y asisten a los Clientes clave. En este sentido se llama Key Account o
Key Account Manager a los ejecutivos comerciales (Vendedores de alto nivel
técnico y profesional) cuya cartera de Clientes está constituida por los Clientes más
importantes de una empresa.

• Manual de Venta. Documento que se entrega a los Vendedores y que contiene

información técnica sobre el producto, sobre el plan promocional, sobre los
objetivos de Venta, etc.

• Objetivo de Ventas. Volumen de Ventas que la empresa establece como meta que
debe ser alcanzada por producto o por división, por zona o por Vendedor.

• Organización de la Fuerza de Ventas por territorios. Estructura de la Red Comercial

de una empresa, según la cual cada Vendedor tiene asignada una zona geográfica en
exclusiva, en la cual desarrolla sus actividades de Venta.

• Red de ventas. Personas pertenecientes a una empresa (o con algún tipo de

vinculación jurídica con ella) que realizan las tareas relacionadas con la Venta de los
productos fabricados o distribuidos por la misma.

9. Glosario 63
 MARKETING. La Acción Comercial

10. WEBS RELACIONADAS CON LA ACCIÓN COMERCIAL

• [Link] Es una página muy útil donde se ofrece información y

soporte para la selección de Vendedores. Aporta un software de trabaja capaz de medir 30
parámetros diferentes. Analiza las características del candidato a Vendedor y determina
sus capacidades comerciales a través de la medición de: su empatía, su potencial para
soportar rechazos, su capacidad de controlar y conseguir objetivos, su actitud hacia la
venta, y su motivación, por ejemplo.

• [Link] Es una página de una empresa consultora sobre

Selección de Vendedores con información muy útil sobre esta materia. Se incluyen
artículos y materiales sobre la selección de vendedores.

• [Link] Es una web con información sobre las dificultades de la

selección de personal. Indica la dificultad y el coste de una selección fallida por falta
de una planificación correcta. (El 69% de los despidos o de los ceses de Vendedores
se deben a una selección mal hecha).

• [Link] En esta página podemos encontrar documentación e

información sobre cursos específicos de reclutamiento y selección de personas.

• [Link] Es una página de consultores especializados en temas

relacionados con la selección de personal. Tiene información útil sobre esta materia
y sobre cursos y otros temas.

• [Link] En esta página se aborda la profesionalización del mundo de la Venta.

• [Link] Se trata de una página que se dedica al asesoramiento

acerca de la Estrategia Comercial, la Distribución Comercial, Marketing y
Comunicaciones, Fuerza de Venta... Además cuenta con una zona dedicada a los
profesionales y un Área Profesional donde encontrar libros, revistas, estudios de
sectores, etc.

10. Webs relacionadas con la Acción Comercial 64

 MARKETING. La Acción Comercial

• [Link] Página que refleja la revista MK (Marketing +

Ventas), en la que podemos encontrar artículos y diferentes secciones relacionadas
con las Ventas.

• [Link]: Es una web argentina que contiene artículos y casos reales

sobre una gran cantidad de aspectos de ventas (y marketing): negociación, telemarketing,
cierre de ventas, entrevistas, formación, etc.

• [Link]: Es uno de los líderes en soluciones para las Fuerza de Ventas.

• [Link]: Es la página de una empresa que se dedica a alquilar

Fuerzas de Ventas externas para la venta de servicios y de productos al Cliente final
o al Canal de Distribución: acciones de fidelización, control de merchadising, etc.
Ofrecen una Dirección Comercial externa y realizan todo el proceso de gestión,
coordinación y control de las fases de la campaña y su posterior evaluación final.

• [Link]: Empresa dedicada al asesoramiento y a la organización de

Redes de Ventas externas.

• [Link]/apuntes/marketing/tecnicas_de_venta/[Link]: En esta web

podemos encontrar artículos y comentarios de interés sobre Ventas.

• [Link] Podemos encontrar ideas y recursos en

Técnicas Comunes de Ventas, que el anunciante puede utilizar para intentar que el Cliente
compre. Estas páginas nos pueden ayudar tanto a conocer pequeños trucos para
convencer a un Cliente potencial, como para no ser convencidos siendo nosotros los
Clientes. Según ellos dicen, hay que estar preparados para estar en los dos bandos.

10. Webs relacionadas con la Acción Comercial 65

 MARKETING. La Acción Comercial

11. BIBLIOGRAFÍA

• Alet Vilagines, Josep. Marketing Directo Integrado. Ediciones Gestión 2000.

• García Cerdeño, Antonio. “Una aproximación hacia la teoría de la Venta”. Esic-

Market.

• Varela González, José Antonio. “Los Agentes de Ventas”. Editorial Ariel.

• Olleros, Manuel. ”El proceso de captación y selección de personal”. Gestión 2000.

• Nebot López, M.J.. “La selección de personal”. ISBN 84-89786-48-8 –Rústica.

• Ansorena Caso, A. “15 pasos para la selección de personal con éxito”. ISBN 84-
493-0245-5 –Rústica.

• Santesmases Mestre, M. “Marketing: conceptos y estrategias”. Editorial Pirámide.

7.7. Bibliografía

• Tony Buzan y Richard Israel, Esquemas Mentales para Vender Mejor. Editorial
Deusto S.A. 1996.

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