CASO DE APLICACIÓN 1
EVALUACIÓN DE LOSGERENTES DE TIENDA
EN BRIDGESTONE/FIRESTONE TIRE & RUBBER
Bridgestone/Firestone es la segunda mayor llantera de Estados Unidos, con
aproximadamente 18 por ciento del mercado. Bridgestone fabrica y vende
llantas y productos relacionados para coches, camiones, autobuses, tractores y
aviones. Las llantas se venden a los fabricantes de autos y consumidores a
través de 2,100 tiendas y muchos intermediarios independientes, como
Montgomery Ward. Las tiendas son el vínculo vital con los consumidores.
DESCRIPCIÓN DE LAS RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE TIENDA
Resumen de deberes
Tiene la responsabilidad de conseguir el mayor volumen de ventas y las
mayores utilidades netas. Supervisa todas las fases de las actividades de la
tienda: ventas, exhibición de la mercancía, servicio, fijación de precios,
inventarios, crédito y cobranza, operación, y mantenimiento. Es responsable
del control de todos los activos de la tienda y debitar escasez de mercancía.
Entrevista, selecciona, capacita y supervisa a todos los empleados, además de
vigilar si progreso y desarrollo.
También celebra juntas con ellos y ve que la calidad sea satisfactoria.
Fija cuotas de ventas para los empleados y hace el seguimiento de los
vendedores y se ocupa personalmente de las cuentas de empresas e
intermediarios.
Interpreta y explica a los subordinados las políticas y procedimientos de
operación de la tienda, además de vigilar que se cumplan; investiga las quejas
y hace los ajustes.
A. Administración de recursos humanos: 30 por ciento
I. Supervisa directamente a los empleados fundamentales y, a través
de ellos, a los demás empleados; dirige las actividades, programa los
deberes y los horarios de trabajo a la vez que vigila la productividad y
los resultados de ventas. instruye o dirige la instrucción de los
empleados nuevos y actuales en los procedimientos de trabajo, los
resultados esperados, el programa de cuotas de ventas, información
de productos y precios, etc.,y verifica que se obedezcan las
instrucciones (a diario).
II. Entrevista a los solicitantes, recaba solicitudes formales, determina
las calificaciones (con cuestionarios de empleo) y elige a los mejores
para las vacantes o archiva las solicitudes para considerarlas en el
futuro (cada semana).
III. Determina el número de empleados que se requieren para que la
tienda opere con utilidades, considerando la productividad de ventas
por individuo, gastos de salarios, necesidades anticipadas de
recursos humanos, etcétera (cada mes).
IV. Prepara, planea y celebra juntas con los empleados para instruirlos
sobre normas y productos nuevos, fomentar el entusiasmo por las
ventas, explicar los programas de incentivos, hacer demostraciones
de ventas, etcétera (cada 15 días).
V. Capacita y dirige la capacitación de los nuevos empleados, vigila
que se aprovechen los programas establecidos de capacitación,
capacita en el trabajo y supervisa las actividades en este sentido
dirigidas a los empleados propios y a los que se capacitan para otras
asignaciones (cada semana).
B. Ventas y promoción de ventas: 30 por ciento.
I. Divide las ventas de la tienda en cuentas diarias por empleado, vigila
el progreso de los empleados en el cumplimiento de las cuotas,
además de decidir y emprender las medidas que sean necesarias
para ayudarlos a alcanzar su objetivo (a diario).
II. Trabaja con los vendedores para fijar los objetivos de ventas y
revisar los logros, utilizando hojas de registro de llamadas y ventas, e
igualmente vigila que se haga el mayor esfuerzo de ventas y el mejor
uso del tiempo.
Sale con los vendedores para determinar la eficacia de los contactos,
las razones de estancamiento, etc., y presta ayuda para cerrar
ventas y hacer más negocios (a diario).
III. Se pone en contacto personalmente o por teléfono con las cuentas
inactivas, así como con los posibles clientes, para promover y ofrecer
la venta de mercancía y servicios y vigilar el cierre de las ventas.
Revista las condiciones de los candidatos, les asigna empleados y
vigila que se traduzcan en ventas.
IV. Se pone en contacto con cuentas selectas de empresas y
distribuidores para ofrecer promociones y ventas especiales,
determinar posibilidades y requisitos de ventas, vender mercancía y
servicios, etcétera.
V. Prepara el texto de la publicidad, atiende las sugerencias de la
programa de comercialización y se ocupa de la inserción de anuncios
en los periódicos locales. Se asegura de que los empleados estén al
tanto y de que la tienda tenga mercancía para respaldar la publicidad
(cada semana).
VI. Mantiene el programa de fijación de precios comerciales, minoristas
de la empresa, de acuerdo con las normas establecidas.
C. Inventario de ventas y control de gastos: 15 por ciento.
I. Revisa en los registros de rotación de la mercancía que no hay
condiciones de surtido excesivo, determina las medidas de
corrección que se necesiten y emprende las acciones apropiadas.
Establece los montos de inventario y pedidos de acuerdo con los
resultados de ventasen los libros mayores de inventarios de llantas
nuevas y vulcanizadas (y también los principales accesorios cada
mes).
II. Prepara el presupuesto de ventas y gastos para el periodo
(mensual).
III. Revisa la hoja de control de gastos y compara los gastos reales con
las cifras del presupuesto; determina y toma las medidas necesarias
para mantenerse dentro del presupuesto aprobado (a diario).
IV. Es responsable de que los inventarios estén completos y sean
exactos, así como de su contabilidad, entradas y salidas, etcétera.
D. Verificación: 10 por ciento.
I. Verifica existencias, equipo de automóvil, piso deservicio, etc., a la
vez que observa constantemente las actividades de la tienda y vigila
que el equipo se mantenga en buenas condiciones de operación.
Hace recorridos de inspección a todas las partes de la tienda para
verificar que se obedezcan las precauciones de seguridad y contra
incendios, que se protejan los activos de la empresa, etc. Verifica la
información de crédito recabada para las cuentas tanto empresariales
como de distribuidores y trabaja con el gerente y el personal de
crédito para decidir los límites de crédito (cada semana).
II. Es responsable e investiga todos los faltantes de caja, notas sin
cerrar y notas extraviadas.
III. Investiga las quejas de los cliente, hace ajustes o toma las medidas
necesarias para satisfacerlos (a diario).
E. Funciones varias: 15 por ciento.
I. Lee y firma las cartas de políticas de operación de la tienda y de
procedimientos de oficina; analiza y pone en marcha las nuevas
políticas y procedimientos en cuanto los recibe (cada semana).
II. Prepara la carta para el gerente de distrito en la que trata el proceso
de la tienda, los planes de ésta, los resultados conseguidos, las
condiciones especiales y del mercado, etcétera (cada mes).
III. Inspecciona las llantas y otras mercancía para ajustarla, determina
los arreglos necesarios, prepara las formas de quejas y concede
créditos, sustituciones, etc. Hace todas las modificaciones a las
políticas ( a diario).
IV. Asiste a las juntas de ventas distritales y de la organización cívica
también participa en los asuntos públicos, iniciativas de la
comunidad, etcétera (cada semana).
PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1. ¿Considera usted que la descripción de las responsabilidades de un
gerente de tienda de Firestone da información importante que necesitan
conocer las calificadores de ese gerente?
Se cuenta con una buena descripción del puesto, alcance y responsabilidades,
lo cual permite realizar un buen análisis para emitir una calificación más
objetiva y completa.
Hay autores que sustentan que un puesto es la unidad básica de las
organizaciones. Es decir, un área o departamento consiste en un conjunto de
puestos, y la suma de todas las áreas o departamentos conforman a la
organización. Con base en este concepto, en teoría, y si las descripciones de
puestos están hechas de manera correcta, la suma de las descripciones de
cada puesto de la empresa nos llevaría a tener la descripción de los objetivos
de la organización.
Este concepto es fundamental, porque nos permite sugerir un camino inverso
para la definición y la descripción de puestos. Esto es, si partimos de la misión,
visión y objetivos de la organización, podríamos definir la descripción de puesto
del director general, y a partir de aquí desarrollar la descripción de puesto de
cada uno de sus reportes directos, y así sucesivamente hasta el último
empleado
2. ¿La parte de la forma de evaluación de desempeño de
Bridgestone/Firestone requiere consideraciones o juicios subjetivos de
parte del evaluador?
Requiere principalmente análisis objetivo, basados en la descripción de las
responsabilidades, estas son muy claras y específicas, además de que ya se
cuenta con una ponderación por responsabilidad, lo que reduce mas la
posibilidad de realizarf el análisis de manera subjetiva
3. Supongamos que un gerente de Bridgestone/Firestone recibió una
evaluación de desempeño excelente. ¿Significa esto que se merece un
ascenso?¿por qué?
El obtener resultados positivos en una evaluación no significa precisamente un
ascenso, ya que para eso hay que evaluar la manera de obtener los resultados
y en la actualidad algo que ha tomado mucho peso en la toma de decisiones de
asensos es el clima laboral que genera una persona en un puesto determinado.
No sólo a nivel gerencial es preponderante el perfil de líder, ya que los
ejecutivos en proyecciones a la promoción laboral deben saber que para
aspirar a cargos de más alto nivel es necesario poseer características de
liderazgo.
Según Davis y Newsrrom (1991), existen tres diferentes tipos de habilidades:
las técnicas, las humanas y conceptuales.
- Habilidades técnicas. Se refieren al conocimiento y capacidad de una persona
en cualquier tipo de proceso o técnica. Esta habilidad es la característica
que distingue el desempeño en el trabajo operativo, pero en la medida en que
se promueve a los empleados hacia puestos de liderazgo, estas habilidades
técnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes.
- Habilidades humanas. Es la capacidad para trabajar eficazmente con las
personas y para obtener los resultados del trabajo en equipo. Ningún líder, de
cualquier nivel jerárquico, escapa a la necesidad de poseer una importante
habilidad humana.
- Habilidad conceptual. Es la capacidad para pensar en términos de modelos,
marcos de referencia y relaciones amplias, como en los planos estratégicos
de largo plazo. Se torna cada vez más importante en los puestos gerenciales
superiores. La habilidad conceptual tiene que ver con ideas, mientras que la
habilidad humana se centra en las personas y la habilidad técnica se refiere a
cosas”.
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