1.

Marco teórico conceptual: calidad de servicio y atención al

cliente.

La calidad y atención al cliente son fundamentales para garantizar la rentabilidad y el éxito

de cualquier institución financiera. Además de contribuir con la lealtad del consumidor
hacia un producto o servicio, garantiza la viabilidad y éxito de la compañía dentro del
mercado competitivo que existe en la actualidad.

Calidad

Se designa con el término de calidad a aquella propiedad o al conjunto de ellas que están
presentes en las personas o en las cosas y que son las que en definitiva nos permitirán
apreciarlas y compararlas con respecto a las restantes que también pertenecen a su
misma especie o condición.

A instancias de un producto o un servicio, la calidad será la percepción que del mismo

tiene el cliente, es decir, si satisface o no sus expectativas, serán las condiciones que
determinarán la calidad del bien o servicio en cuestión.

Calidad de Servicio

Es un concepto que deriva de la propia definición de Calidad, entendida esta como

satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente o, expresado en palabras de J. M.
Juran, como aptitud de uso.

Antes de abordar la definición de la Calidad de Servicio, es pertinente hacer algunas

precisiones.

En primer lugar, hay que considerar que los bienes capaces de satisfacer las necesidades
del cliente son, de acuerdo con su contenido, de dos clases: tangibles e intangibles.
 ● Los bienes tangibles suelen conocerse con el nombre de productos. Tienen una
consistencia material. Se trata de objetos físicos cuya utilización por el cliente
resuelve una necesidad sentida.
● Los bienes intangibles se denominan, generalmente, servicios. Su estructura es
inmaterial. Se trata de actos que recibe el cliente, a través de los cuales soluciona
sus problemas o carencias. En general, se puede entender por producto tanto un
tangible como un intangible.

Toda organización o departamento, ya produzca bienes o servicios, acompaña la entrega

de unos u otros con un conjunto de prestaciones accesorias agregadas a la principal. La
calidad de servicio supone el ajuste de estas prestaciones accesorias a las necesidades,
expectativas y deseos del cliente.

Calidad de Servicio y Prestaciones Principales

De este modo, distinguiremos entre calidad de producto, referida al producto/servicio

nuclear, central o principal; y calidad de servicio, referida tanto a las prestaciones
accesorias, como al modo en que se recibe la prestación principal.
https://www.aiteco.com/que-es-la-calidad-de-servicio/

Así, las prestaciones principales de una entidad bancaria, por ejemplo, son el depósito y el
crédito. Evidentemente, este producto principal debe poseer calidad en sí mismo y tener
unas condiciones competitivas.

Pero, además, este producto está arropado por un servicio accesorio, que gira en torno al
anterior. En suma, por un buen número de servicios complementarios (lo que podemos
entender por servicio en un sentido estricto): domiciliación, tarjeta de crédito, cheques de
viaje, avales, gestión de inversiones,…

El cliente percibe como valioso, además de la prestación principal, una serie de elementos
adicionales:

● Las prestaciones añadidas a la principal.

● El modo de entrega de la prestación principal.

● La combinación de ambas.

Calidad de Servicio y Prestaciones Accesorias

Sobre la base de lo anterior, está la conceptualización de servicio como el conjunto de

prestaciones accesorias que acompaña a la prestación de la principal.

Con las prestaciones añadidas al producto/servicio básico, se obtiene un enriquecimiento

cuantitativo del mismo.

Por la segunda vía (modo de entrega de la prestación), gana en superioridad la forma en

que se facilita la prestación principal (el poco tiempo de espera en una cola, la amabilidad
del empleado que atiende, la exactitud y puntualidad del envío de los extractos bancarios,
…).
En definitiva, los aspectos accesorios a la prestación principal son vitales para la
consecución de un servicio adecuado. Suponen lo que se denomina calidad de servicio.

Por la segunda vía, gana en superioridad la forma de entrega de la prestación principal.

Por ejemplo, el tiempo de espera en cola, la amabilidad del dependiente de un comercio;
o la exactitud y puntualidad de un envío.

Enriqueciendo la Prestación Principal

En definitiva, los aspectos accesorios a la prestación principal (el contacto personal, la

comunicación, los elementos tangibles,…) son vitales para la consecución de un servicio
adecuado.

Este sentido, hay que recordar la definición de Calidad y que su logro se da en función de
las necesidades y expectativas del cliente. Las necesidades tal vez sean satisfechas, en un
sentido estricto, con la prestación principal; pero el cliente posee unas expectativas
sobre el servicio que no se limitan a aquella.

Gran parte de esas expectativas están relacionadas con aspectos secundarios cuya
presencia, en cantidad y forma adecuada, conseguirán generar un mayor grado de
satisfacción.

En conclusión, la prestación principal debe enriquecerse con un buen servicio. Esto es,
con una serie de elementos añadidos y con una forma de entrega de la prestación
adecuada; con Calidad de Servicio.

Atención al cliente

La atención al servicio del cliente hace referencia a las acciones que implican asuntos
como la contratación, la resolución de quejas y dudas, la facturación y el ofrecimiento de
información, si se realizan de modo adecuado, pueden hacer más placentero el servicio
del que goza un cliente, además de que pueden generar un valor agregado a éste.

Servicio al cliente
El servicio al cliente es el proceso que se realiza para cumplir con la satisfacción de las
personas que acuden a ti para adquirir un producto o servicio.

La palabra servicio hace referencia a aquellas acciones que una empresa realiza para
satisfacer las necesidades concretas de los clientes.

Es el que ofrece el banco para relacionarse con sus clientes. Es un conjunto de actividades
interrelacionadas que ofrece la empresa con el fin de que el cliente obtenga el producto
en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. Se trata de una
herramienta de mercadeo que puede ser muy eficaz en una organización si es utilizada de
forma adecuada, para ello se deben seguir ciertas políticas institucionales.

Para entender mejor su concepto veamos a continuación los factores que intervienen en
el servicio al cliente:

 Amabilidad: amabilidad hace referencia al trato amable, cortés y servicial. Se da, por
ejemplo, cuando los trabajadores saludan al cliente con una sonrisa sincera, cuando le
hacen saber que están para servirlo, cuando le hacen sentir que están genuinamente
interesados en satisfacerlo antes que en venderle, etc.

 Atención personalizada: la atención personalizada es la atención directa o personal que

toma en cuenta las necesidades, gustos y preferencias particulares del cliente. Se da, por
ejemplo, cuando un mismo trabajador atiende a un cliente durante todo el proceso de
compra, cuando se le brinda al cliente un producto diseñado especialmente de acuerdo a
sus necesidades, gustos y preferencias particulares, etc.

 Rapidez en la atención: la rapidez en la atención es la rapidez con la que se le toman los

pedidos al cliente, se le entrega su producto, o se le atienden sus consultas o reclamos. Se
da, por ejemplo, cuando se cuenta con procesos simples y eficientes, cuando se cuenta
con un número suficiente de personal, cuando se le capacita al personal para que brinden
una rápida atención, etc.

 Ambiente agradable: un ambiente agradable es un ambiente acogedor en donde el

cliente se siente a gusto. Se da, por ejemplo, cuando los trabajadores le dan al cliente un
trato amable y amigable, cuando la sucursal cuenta con una buena decoración, una
iluminación adecuada, una música agradable, etc.

 Comodidad: comodidad hace referencia a la comodidad que se le brinda al cliente

cuando visita la sucursal. Se da, por ejemplo, cuando el local cuenta con espacios lo
suficientemente amplios como para que el cliente se sienta a gusto, sillas o sillones
cómodos, mesas amplias, estacionamiento vehicular, un lugar en donde pueda guardadas
sus pertenencias, etc.

 Seguridad: seguridad hace referencia a la seguridad que existe en la sucursal y que, por
tanto, se le da al cliente al momento de visitarlo. Se da, por ejemplo, cuando se cuenta
con suficiente personal de seguridad, cuando se tienen claramente marcadas las zonas de
seguridad, cuando se tienen claramente señalizadas las vías de escape, cuando se cuenta
con botiquines médicos, etc.

 Higiene: higiene hace referencia a la limpieza o aseo que hay en la sucursal o en los
trabajadores. Se da, por ejemplo, cuando los baños del local se encuentran siempre
limpios, cuando no hay papeles en el piso, cuando los trabajadores están bien aseados,
con el uniforme o la vestimenta impecable y las uñas recortadas, etc.

El banco brinda un buen servicio al cliente cuando ha trabajado en varios de estos

factores; por ejemplo, cuando trata a sus clientes con amabilidad, les da un trato
personalizado, los atiende con rapidez, les ofrece un ambiente agradable, y los hace sentir
cómodos y seguros.

Servicio (ISO 9000)

Un servicio tiene como resultado llevar a cabo al menos una actividad en la interfaz entre
el proveedor y el cliente, donde el servicio generalmente es intangible. La prestación de
un servicio puede implicar:

 Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (por
ejemplo, reparación de un automóvil);
 Una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente (por
ejemplo, la declaración de ingresos necesaria para preparar la devolución de los
impuestos);

 La entrega de un producto intangible (por ejemplo, la entrega de información en el

contexto de la transmisión de conocimiento);

 La creación de una ambientación para el cliente (por ejemplo, en hoteles y restaurante).

Cliente

Un cliente es una persona, real o jurídica, que está dispuesta a hacer una erogación de
dinero por la obtención de un bien o un servicio. Empresas o individuos buscara
satisfacerlos con la finalidad de que esa transacción se repita en el tiempo, generando
ingresos estimables a futuro. Es imposible obtener clientes si antes no se descubre una
necesidad que se encuentras insatisfecha en el mercado, necesidad que se busca
satisfacer de una manera u otra. Cada cliente tendrá por lo tanto algunas características
que compartirá con los demás que consumen dicho producto. La estrategia básica de
mercadeo que suele desarrollarse para conseguir ventas es conocer el perfil del cliente de
la empresa, conocerlo de un modo profundo para estimar cada vez mejor sus
necesidades, desarrollando luego los productos o servicios que necesita.

Calidad de servicio al cliente

La calidad en el servicio es una de las organizaciones privadas, públicas y sociales que

implementan para garantizar la plena satisfacción de sus clientes, tanto internos como
externos, ésta satisfacción es importante para que los clientes continúen consumiendo el
producto o servicio ofrecido y no solo eso, que recomienden a otros clientes. Muchas
empresas no ponen interés a esta área y como consecuencia pierden gran cantidad de sus
clientes por lo que deben de invertir en costosas campañas publicitarias.

Esta metodología analiza las siguientes dimensiones:

 Comunicación
 Accesibilidad

 Competencia

 Cortesía

 Credibilidad

 Confiabilidad

 Velocidad de Respuesta

 Seguridad

 Tangibles

 Entender / conocer al cliente

Es importante mencionar que el servicio es multidimensional (el cliente observa múltiples

dimensiones del servicio calidad, ambiente, y tiempo respuesta).

Descripción de las dimensiones utilizadas por los clientes a la hora de contratar un

servicio:

 Tangibles: se refieren a las instalaciones de la empresa si están limpias, en buen estado,

etc.

 Confiabilidad: trabajo bien hecho por parte de la empresa.

 Velocidad de respuesta: el trabajo está listo en el tiempo que dijo la empresa que
estaría.

 Aseguramiento: el personal de la empresa da la impresión de que puede hacer bien su

trabajo.

 Empatía: el personal entiende que quiere el cliente y le proporciona lo que necesita.

Cultura de servicio al cliente

La cultura de servicio al cliente es la forma de hacer las cosas que valora el logro de
superior calidad en el servicio, teniendo como eje central al cliente.

En pocas palabras, es el conjunto de creencias y valores que comparten los empleados de

una empresa con respecto a las relaciones que tienen con el cliente.

• Para que exista cultura, un grupo determinado de personas deben compartir esos
supuestos (creencias y valores).

• Para que los trabajadores de una empresa tengan una cultura en servicio al cliente
deben compartir valores comunes que vayan en esa dirección.

• Los valores deben ser definidos por la empresa en función de su misión.

• Sin embargo existen valores que son llamados “universales”, ya que pueden ser
aplicados a cualquier tipo de organización:

-Tolerancia

-Cortesía

-Honradez

-Empatía

-Comunicación

Una cultura de servicio no se consigue de la noche a la mañana. Es el resultado de

acciones bien direccionadas, en las que se persevera y se evalúa que están dando el
resultado deseado.

Finalmente, crear una cultura de servicio al cliente implica una estrategia corporativa
donde participen todos los niveles de la organización y se inicie con un diagnóstico
profundo sobre el cual exista la determinación por parte de la administración y la gerencia
de intervenir con el fin de establecer claros indicadores de mejoramiento que tendrán su
impacto y su recompensa cuando sean los mismos clientes los que perciban y manifiesten
con su comportamiento económico mayores niveles de satisfacción, fidelidad e incluso
compromiso con un modelo gerencial capaz de crear un diferenciador significativo en la
prestación del SERVICIO AL CLIENTE.

Momento de verdad

Los momentos de la verdad son esas pequeñas interacciones (como por ejemplo, una
tarjeta de crédito perdida, un vuelo cancelado o consejos de cómo invertir el dinero)
cuando los clientes invierten una alta carga emocional en el resultado.

El manejo impecable de estos momentos requiere respuestas razonadas y cuidadosas que

pongan de primero las necesidades emocionales del cliente, antes que las necesidades de
la empresa o las agendas de los empleados.

Un Momento de Verdad es un episodio en el cual el cliente entra en contacto con

cualquier aspecto de la empresa y se crea una impresión sobre la calidad de su servicio.

A partir que el cliente se expone a un momento de verdad comienzan a formarse las

percepciones:

Ejemplos:

• Presencia y atención del personal de la empresa

• Limpieza, orden y exhibición
• Fachada, iluminación y cartelería en perfectas condiciones.
• ¿Qué? ¿Cómo? ¿Dónde? Se comunican las promociones y beneficios.
• Servicio de atención al cliente para todas las consultas y reclamos.
• Envíos a domicilio.

Fases del proceso de atención al cliente

Contacto:
Sin duda, el primer contacto con el cliente es de vital importancia para el resto del
customer journey.

¿Qué es customer journey?

Es el viaje o trayecto que realiza un cliente a lo largo de diferentes puntos de contacto e

interrelación con las organizaciones.

Cuando hablamos de este concepto dejamos al cliente como centro y es el foco del
negocio.

El usuario acudirá a ti con determinadas expectativas: ser tratado con amabilidad, obtener
una respuesta rápida, resolver una duda o problema, etc. En buena medida, las demás
etapas del cliente quedarán condicionadas por esta primera impresión, por lo que es
necesario prestarle la atención que merece.

Obtención de información:

La empresa debe esforzarse en escuchar la voz del cliente y comprender correctamente

sus demandas. Es imprescindible no malinterpretar lo que el cliente necesita, por lo que
deberías procurar que el proceso de escucha sea proactivo.

Resolución:

Bien se trate de dar respuesta a un problema técnico o bien aclarar una duda acerca del
producto o servicio, esta es la fase decisiva dentro del proceso de atención al cliente. En
este sentido, no solo importa el qué (resolver la cuestión), sino también el cómo (la
forma). De este modo, el cliente suele apreciar en gran medida cuestiones como el trato
recibido, las explicaciones detalladas o, incluso, la propuesta de alternativas ante un
problema que la empresa no puede resolver. Sin duda, tus clientes serán más
comprensivos ante posibles fallos si reciben un trato impecable y ven que la empresa hace
todo lo posible por resolverlos.

Finalización:
En esta etapa final, es necesario confirmar de forma expresa que la demanda del cliente
ha sido satisfecha y despedirlo conforme al protocolo establecido. Es, también, el
momento en que se pueden introducir las encuestas de satisfacción. Estas encuestas
deben ser breves, claras y combinar diferentes tipos de preguntas para que puedan ser un
instrumento realmente útil para la empresa.

La propuesta de valor

Es el factor que hace que un cliente se incline por una u otra empresa y lo que busca es
solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente de manera innovadora.

La propuesta de valor constituye una serie de ventajas o diferenciadores que una empresa
o persona ofrece a los clientes o consumidores.

“Propuesta de Valor se refiere a qué tiene usted que no tienen los demás y las personas
están dispuestas a pagar por ello”.
Soporte Físico

Se trata del soporte material que es necesario para la producción del servicio, y del que se
servirá, o bien el personal en contacto, o bien el cliente, o bien a menudo los dos a la vez.
Este soporte físico puede dividirse en dos grandes categorías: los instrumentos necesarios
para el servicio y el entorno material en el que se desarrolla el servicio.

a) Los instrumentos necesarios para el servicio están constituidos por todos los objetos,
muebles o máquinas puestas a disposición del personal en contacto, y/ o el cliente. Su
utilización por uno u otro permitirá la realización del servicio.

b) El entorno está constituido por todo lo que se encuentra alrededor de los instrumentos:
se trata de la localización, de los edificios, del decorado...

1. LAS FUNCIONES DEL SOPORTE FÍSICO

A) EL DILEMA ESCAPARATE-FÁBRICA:

El soporte físico de una servucción debe ser, a la vez, un buen elemento de comunicación
(el escaparate del servicio en cuestión) y una herramienta necesaria de trabajo (la fábrica
del servicio). Las dos facetas son necesarias y deben coexistir. Con ello se intentan obtener
dos resultados simultáneos, por un lado, un resultado en el campo del ambiente y, y por
otro, uno en el campo funcional. Como en el teatro, la puesta en escena no es un fin en sí,
sino que debe facilitar la interacción entre el personal de contacto y el cliente, propiciar
las actitudes y comportamientos que condicionen un buen servicio. Junto al resultado
estético y sensorial, el soporte físico también debe facilitar la realización real del servicio.
Tiene que coger inputs bajo la forma de productos acabados, semiacabados, y fuerza de
trabajo del personal para liberar outputs, es decir, clientes servidos y satisfechos. Además,
hay que tener en cuenta dos elementos esenciales: la incertidumbre del funcionamiento
ligado al comportamiento del consumidor y que el resultado funcional del soporte físico es
también su capacidad de absorber perturbaciones externas a un coste no prohibitivo. Uno
de los problemas más graves es concebir un soporte físico que dé igualmente resultados
en términos de funcionalidad y de ambiente.

B) LA GESTIÓN DEL ESPACIO

La primera característica del entorno físico de un servicio es el espacio en el que van a

interactuar el personal de contacto y la clientela. Problemas como la escasez de
emplazamientos disponibles acrecientan el precio del metro cuadrado y suscitan
tentativas de miniaturización del espacio. Del mismo modo, el personal de contacto desea
controlar una parte, al menos, del espacio, y aprecia poco tener que trabajar en un
espacio abierto a los clientes, de ahí los mostradores, ventanillas y similares. Finalmente,
cuanto más solicitado está el cliente de participar en la realización del servicio, más activo
está, y más espera que el espacio organizado esté ampliamente abierto al público. De
todo esto se puede deducir la dificultad de dominar un espacio caro y de libertad. Una
servucción polivalente (adecuada) corresponde a un enfoque comercial de abarcarlo todo.
Para llegar a esta servucción polivalente la única forma de escapar de las servucciones
especializadas, es concebir una manipulación del espacio fácil y rápida de realizar.

En un primer nivel de acción, se trata de poder transformar la función y el ambiente de

una parte del soporte físico sin modificar el resto, lo que responde a una necesidad de
flexibilidad. Es lo que hace la compañía aérea escandinava SAS cuando modifica, a placer y
en el último momento, en función de las reservas, el espacio de la cabina atribuido
respectivamente a las clases de negocios y turistas. En un segundo nivel de acción, se trata
de considerar en los mismos espacios clientelas diferentes en momentos distintos. Por
ejemplo, unos pueden buscar entornos con fuerte intensidad de información y, otros con
poca intensidad.

C) LA GESTIÓN DEL TIEMPO

Combinando el espacio y el tiempo se logra una gestión dinámica de la servucción. Sin
embargo, pueden aparecer problemas de gestión del tiempo que se reagrupan en tres
categorías. El primero es el problema de determinar, para un servicio dado, el tiempo más
apropiado: el tiempo mínimo o el tiempo ajustado. El tiempo mínimo es el que se ha
verificado estadísticamente como el suficiente para asegurar correctamente la parte
funcional de la prestación, y donde el tiempo relacional está voluntariamente minimizado.
Mientras, el tiempo ajustado es el de una prestación que exige disponibilidad y un ritmo
lento.

En un segundo lugar está el interés de precisar si las características del servicio ofrecido
hacen trabajar en tiempo estándar o durante un tiempo incierto. Entre los numerosos
servicios ofrecidos por una servucción polivalente, siempre se encuentra una mezcla de
tiempo mínimo y ajustado, de duración estandarizada y de duración incierta. Para resolver
estos problemas de tiempo se necesitan, no sólo soportes físicos diferentes, sino aislados
unos de otros.

La última categoría de problemas atañe a la distinción que hay entre el tiempo individual
dedicado a cada cliente y el tiempo colectivo en el que grupos de clientes están juntos. Los
tiempos colectivos son los tiempos de espera, los tiempos pasivos, y si la relación tiempo
individual-colectivo se inclina hacia este último, es necesario administrar este
desequilibrio. Una vez más, los tiempos individuales y los colectivos necesitan soportes
físicos adaptados y diferentes.

2. LA AUTOMATIZACIÓN DE LOS SERVICIOS

Las nuevas tecnologías modifican tanto los puestos de trabajo en los servicios como en la
industria. La evolución de las tecnologías es rápida por más de una razón: sus aplicaciones
se multiplican, los costes de funcionamiento evolucionan a la baja pero la inversión inicial
permanece alta. Finalmente, la puesta en funcionamiento es compleja y necesita un
tiempo de aprendizaje cada vez más largo. Como consecuencia, las empresas de servicios
deben estudiar con mucha prudencia la adecuación de la tecnología a la oferta de
servicios. Por ejemplo, una servucción en auto servicio cuya misión principal es asegurar
una prestación repetitiva de gran volumen, con una margen mínimo y rápida no puede al
mismo tiempo asegurar una prestación compleja y poco frecuente, aunque existan
posibilidades técnicas.

3. LOS NUEVOS SOPORTES

Tenemos una tecnología cada vez más sofisticada que está puesta a disposición de los
servicios y aplicada por las empresas más dinámicas. En muchos casos, estos nuevos
soportes técnicos se integran a los soportes inmobiliarios tradicionales. Pero es hora de
darse cuenta que también pueden sustituir pura y simplemente a los soportes existentes.
Todo esto es un movimiento progresivo de sustitución, ya que el soporte técnico desposee
al patrimonio inmobiliario de su función de proximidad. Nuevos soportes están
disponibles cuestionando la existencia de los antiguos, y nuevas misiones deben estar
aseguradas por los soportes físicos para confortar las servucciones en las que se integran.

2. Marco normativo y legal.

Con la entrada en vigencia de la Ley N° 20.555, se modificó la Ley del Consumidor (N°
19.496), dotando al SERNAC de nuevas atribuciones e incorporando una serie de derechos
del consumidor en materia financiera.

Estos derechos son:

Antes de contratar un crédito:

 La cotización que le entregue una institución financiera, debe tener una vigencia por, al
menos, 7 días hábiles.
 Tiene derecho a conocer las condiciones objetivas para la contratación de un crédito, de
forma previa y pública para el otorgamiento de un crédito.

 Tiene derecho a conocer los motivos del rechazo de un crédito de forma escrita, los que
deberán fundarse en condiciones objetivas.

Al contratar:

 Tiene derecho a conocer el costo total del crédito o CTC y el CAE o Carga anual
equivalente.

 Tiene derecho a conocer la liquidación de crédito cuando lo requiera.

 Tiene derecho a solicitar información sobre su crédito y la empresa se lo debe entregar

en el plazo máximo de 3 días.

 Las empresas deben incluir una hoja resumen en los contratos de adhesión y en las
cotizaciones con las principales cláusulas del contrato, lo que le permitirá conocer las
características del producto o servicio ofrecido y compararlo con otras instituciones
financieras.

 Las empresas o multitiendas deberán informar todos los productos que consten en los
contratos de adhesión y los cobros por los servicios prestados con un desglose de todos
los cargos. No le pueden cobrar lo que no está señalado previamente en el contrato.

 Tiene derecho a ser informado periódicamente acerca de sus productos financieros.

Debe recibir mensualmente el estado de cuenta de su tarjeta de crédito y cada tres meses
la información acerca del estado de su crédito de consumo o crédito hipotecario.

 Tiene derecho a que no lo "amarren" con otros productos y servicios que no pidió. Por
ejemplo, si quiere obtener la tarjeta de una multitienda, no lo pueden obligar a que
también contrate un seguro.

 Las empresas podrán ofrecer productos asociados al crédito, pero siempre usted tendrá
la libertad de aceptarlos o no, de lo contrario se constituye una venta atada.
 Si compra algún producto asociado, deberá estar en un contrato aparte y manifestar
expresamente su voluntad de contratarlo. Por ejemplo, si desea contratar el seguro, éste
debe tener un anexo diferente al producto principal

 Tiene derecho a que las empresas no cambien las condiciones o costos del contrato si no
está de acuerdo. Por ejemplo, si tiene la tarjeta de una multitienda o un banco, no pueden
subir las comisiones o los precios que le informaron en el contrato.

 No le pueden poner límites a los medios de pago electrónicos en caso que el cliente
tenga cuenta en otro banco. Si le ofrecen la modalidad de pago automático o de
transferencias electrónicas para los productos o servicios financieros, no podrán exigirle
tener una cuenta en la misma institución que le otorgó el crédito, sino que debe permitir
que el convenio de pago automático pueda ser realizado por una entidad distinta.

 Está prohibido que le envíen a su domicilio o lugar de trabajo, productos o contratos

representativos de ellos cuando no los ha solicitado. Por ejemplo, no le pueden enviar a su
casa tarjetas de crédito que no ha solicitado.

 Tiene derecho a que no lo limiten a comprar con la misma tarjeta de la casa comercial
donde está comprando. Pueden ofrecerle un descuento especial por pagar con una
determinada tarjeta, pero no pueden negarle la venta de ese producto si desea pagarlo
con otro medio de pago.

 Tiene derecho a que no le cobren comisión ni le hagan firmar un nuevo contrato en caso
que le cambien el plástico de la tarjeta.

Al finalizar el contrato

 Tiene derecho a cerrar cualquier producto financiero en 10 días. Es decir, si no quiere

tener la tarjeta del banco o la multitienda, y pagó lo que debía, puede terminar el contrato
y dejar de recibir los cobros que significa mantenerlas.

Garantías - Prendas o hipotecas

 Puede exigir la oportuna liberación de las garantías constituidas para asegurar el
cumplimiento de sus obligaciones, como una hipoteca o prenda, una vez que se hayan
extinguido todas las obligaciones, es decir, cuando pague completamente su crédito u otra
operación financiera y usted no le deba nada al proveedor.

 Para las hipotecas de carácter específico y general (respecto de esta últimas, el

alzamiento debe ser requerido por el deudor), existe un plazo que no debe exceder de 45
días contados desde la extinción total de la deuda, para que el proveedor realice el
trámite de alzamiento a su cargo y costo; en el caso de las prendas, aplica la misma regla.

 Cada vez que un bien es ofrecido en garantía, éste debe tasarse. Usted tiene derecho a
elegir al tasador de bienes de la lista de tasadores que presente la institución financiera.

 Tiene derecho a que la garantía del crédito sea específica, es decir que sólo garantice el
crédito que está solicitando y no todas las deudas que tenga, en caso contrario debe
solicitarlo expresamente.

2.1 Normativa SBIF, Sernac financiero.

La adecuada atención de los clientes, así como la calidad y transparencia de la información

que los bancos entregan a sus clientes, constituyen factores muy importantes que inciden
no sólo en la calificación de las empresas bancarias, sino que también en el prestigio de
estas y, por ende, del sistema bancario en su totalidad.

El cobro de comisiones por parte de las entidades supervisadas por esta Superintendencia,
es un tema que este órgano supervisor ha venido estudiando y trabajando durante el
último tiempo con el objeto de mejorar el marco regulatorio.

Producto de lo anterior, este organismo da a conocer los siguientes cambios normativos:

 ● La incorporación de un cuerpo normativo específico, cap. 18-14, "Transparencia
de la Información al Público", que establece el marco en el que se deberán
desarrollar los negocios bancarios, expresándose en dicho cuerpo, los requisitos
mínimos que deben cumplir los bancos para informar a los clientes.

Este nuevo cuerpo normativo persigue los siguientes objetivos:

● Reducir asimetrías de información, proporcionando una adecuada difusión de

aquella considerada suficiente para tomar decisiones fundadas.
● Fomentar el acceso del público a los servicios financieros.

En la práctica, esto se traducirá en la obligación para las entidades bancarias de:

● Remitir a sus clientes una vez al año la información sobre las comisiones
efectivamente cobradas.
● Envío de un mapa completo de las comisiones que rigen para el período siguiente,
en ambos casos, individualizadas por producto.
● En el caso de que el cobro de comisiones esté relacionado con ciertos promedios,
tales como, promedio de saldos mantenidos en cuenta corriente o compras con
tarjetas de crédito, éstos deben ser informados junto con la cartola mensual.

Modificación del capítulo 1-20 que establece los principios rectores en materia de cobro
de comisiones en productos tales como cuenta corriente y tarjetas de crédito. Se agrega
este apartado que incluye las disposiciones que se indican a continuación:

● La modificación de las comisiones deben ser comunicadas al cliente mediante aviso

con a lo menos dos meses de anticipación a la entrada en vigencia de las nuevas
tarifas o estructura de cobro, salvo que se trate de reducciones de precios en cuyo
caso, el cambio opera a partir de la fecha que el banco indique. Esto, con el fin de
que el cliente tenga la posibilidad de decidir en ese plazo, la renovación o
revocación del contrato.
 ● El plan de comisiones en cuenta corriente deberá tener una vigencia de al menos 6
meses.
● Sólo se podrá cobrar una Comisión de Administración Anual que incluya servicios
tales como: Ordenes de no pago, Protesto de cheques, Sobregiros no pactados,
Número de cheques presentados a cobro, entre otros.

Ajuste al Capítulo 1-13, sobre Clasificación de gestión y solvencia, secciones de riesgo de

crédito y de calidad de atención de público:

● Se pone mayor énfasis, para efectos de clasificar el banco según su gestión y

solvencia en: las Políticas y procedimientos formalmente establecidos de
transparencia de la información referida a los atributos de los productos y sus
tarifas, de modo que cumplan las condiciones necesarias para una adecuada toma
de decisiones por parte de los clientes. Lo anterior comprende la información
entregada tanto al inicio de la relación comercial con el cliente, como durante todo
el período que dure la relación contractual con este.

Todas estas medidas apuntan principalmente a facilitar la comprensión de los clientes y a

permitir la comparación de productos al interior de un mismo banco y entre bancos.

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De asistencia al cliente bancario

Calidad de Atención en la SBIF

La calidad de atención que los Bancos entregan a los clientes ha sido propósito y
consecuencia del actuar de la Superintendencia. Esta entiende que la calidad de atención
al cliente refleja un sistema sano y estable, lo que se encuentra comprendido en el
mandato legal que rige a esta institución.

Para ello, la SBIF ha generado proyectos y planes coordinados con la política institucional
definida previamente. Estas acciones se han enfocado en dos direcciones:
1. Hacia los Bancos:

a. Grupos de trabajo.

Existen dos Grupos de Trabajo: uno conformado por los Gerentes de Calidad de Servicio, y
el segundo por los Gerentes de Marketing.

En ambos, los principales objetivos son perfeccionar los mecanismos de información al

cliente, propiciar el establecimiento de mejores prácticas comerciales, y establecer sólidos
canales de comunicación con cada entidad.

b. Evaluación de gestión.

Se incorporó el tema calidad de atención al cliente dentro de la evaluación de gestión que

este organismo realiza, tema que tiene una ponderación importante en la calificación final
de los procesos de fiscalización de cada entidad.

c. Norma sobre Transparencia de la Información.

En marzo del año pasado se emitió un marco regulador general sobre los principios que
deben regir para una debida transparencia. Se propicia mayor homogeneidad y claridad
en la información que las entidades deben poner a disposición de los usuarios de los
servicios bancarios. Esta norma eleva los estándares de calidad de la información a
disposición de los clientes.

d. Fomento a la entrega de más y mejor información por parte de los bancos a los clientes.

2. Hacia los clientes y público en general:

La Superintendencia entiende que la calidad de atención al cliente refleja un sistema sano

y estable, de ahí la importancia de tener clientes mejor informados sobre sus derechos y
obligaciones.

El Departamento de Atención al Público y la Unidad de Transparencia enfocan su accionar

hacia el cliente haciendo que la industria sea más cercana a ellos.

a. Educación financiera y transparencia de la información.

La SBIF ha fomentado una relación más estrecha con los clientes del sistema,
entregándoles continuamente información clara y oportuna de carácter preventivo.

Esta labor la realiza a través de tres canales de comunicación:

 Charlas educativas a distintos grupos de interés.

El objetivo de estas charlas ha sido promover entre las personas, el conocimiento de los
productos y servicios financieros, sus beneficios, costos, obligaciones y riesgos. Bajo el
nombre “Promoviendo la cultura financiera” se ha reforzado el concepto de
endeudamiento responsable, entre la comunidad.

A esta fecha, se han dictado 52 charlas a entidades, tanto del sector público como privado,
abarcándose un total de 2.500 asistentes aproximadamente. Estos encuentros se han
desarrollado tanto en Santiago como en regiones (Viña del Mar, Iquique, Antofagasta,
Concepción).

 Cápsulas radiales

Emitidas desde abril del año 2008, los mensajes difundidos han desarrollado los conceptos
de “endeudamiento responsable” y “lee bien por tu bien”. En todos los casos, el objetivo
principal ha sido generar conocimiento en la población, tanto de los productos financieros
disponibles, así como de sus derechos y responsabilidades al hacer uso de ellos.

Considerando la actual emisión, ya se han realizado 5 campañas en total, todas con una
duración de 3 semanas y de cobertura nacional a través de la red Archi.

 Información en sitios Web

A través de los tres sitios Web que desarrolla la Sbif, continuamente se entrega
información de tarifas de los principales productos ofrecidos tanto por bancos,
cooperativas, como las principales casas comerciales.

Además, en estos sitios se han dispuesto herramientas de cálculo (simuladores y

calculadoras) que permiten a los clientes tomar conocimiento de los precios y condiciones
actuales del mercado.
www.sbif.cl

www.clientebancario.cl (pronto a su lanzamiento)

www.bancafacil.cl

b. Atención a los clientes de las entidades supervisadas.

 La SBIF, a través del Departamento de Atención de Público

Entrega apoyo a los clientes que han tenido problemas con alguna de las entidades que
supervisa. Esta atención la realiza por diferentes vías:

- presencial, en su oficina de atención de público.

- telefónica, a través de su Centro de Atención Telefónica.

- presentaciones por escrito.

 Se suscribe acuerdo con el SERNAC que permite recibir por su intermedio las
presentaciones escritas fuera de Santiago y que son competencia de este Organismo. Por
su parte, la SBIF capacita periódicamente a los funcionarios de Sernac Facilita, para que
puedan prestar una asistencia completa y direccionar correctamente la presentación. El
número de atenciones según tipo de canal, para el año 2018, fue el siguiente:

Número de atenciones 2018 SBIF

http://www.sbif.cl/sbifweb/internet/docs/Direccion_Asist_Cliente_Bancario_sep19.pdf

 Seminarios y charlas regionales.

Se imparten seminarios en regiones a funcionarios de bancos del área de Atención

Clientes, los que se orientan a mejorar tanto el esquema de atención a clientes, como a la
calidad de las respuestas entregadas frente a reclamos por escrito. Por otra parte, y con la
colaboración de la cámara de comercio local, se dictan charlas orientadas a que los
clientes cuenten con una mejor información acerca del sistema financiero y entidades que
supervisa.

En el marco de esas mismas visitas, la SBIF se reúne con representantes del Sernac y con
los medios de comunicación locales.

c. Reclamos

Es toda presentación por escrito que efectué un cliente ante las entidades financieras para
dar cuenta de una situación concreta que no ha sido resuelta por ella.

Principales tipos de reclamos asociados a productos o servicios bancarios:

 Queja por mala atención (lenta, desatenta, maleducada, parcial, extemporánea, falta de
información o información incompleta).

 Quejas por operaciones mal efectuadas.

 Quejas por cobros indebidos.

 Desacuerdo con lo realizado o resuelto por los representantes de la entidad financiera.

 Malestar por determinadas acciones no efectuadas por la entidad.

 Solicitud de información que clarifique, respalde o complemente la información

disponible.
La evolución que ha tenido el tema “Calidad en la Atención del Cliente” ha sido
importante. En efecto, en menos de una década se lograron consolidar las bases que hoy
permiten generar elementos cuyo propósito principal es garantizar el bienestar del cliente
bancario y las buenas prácticas de la industria local.

2.2 Figura del defensor del cliente (SBIF, ABIF).

La Asociación de Bancos e Instituciones Financieras (ABIF) Ha establecido un sistema de

resolución de conflictos mediante el cual los clientes de los Bancos adscritos cuentan con
una instancia independiente donde sus reclamos pueden ser resueltos, en el cual, puede
presentar un reclamo cualquier cliente de un banco o institución financiera que esté
adscrito al Sistema de Defensoría del Cliente de ABIF, sea persona natural o jurídica.

Este es un sistema totalmente gratuito para el cliente, lo que es muy importante sobre
todo para los sectores de menores ingresos.

Misión

Dar respuesta a todos los reclamos y requerimientos que tenga el cliente con un Banco
que este adscrito a la Defensoría del Cliente de ABIF.

Garantizar el acceso al reclamo de forma de que el cliente bancario obtenga una

resolución independiente de las partes en conflicto, por medio de arbitrajes autónomos.

Visión

Ser siempre una primera etapa de reclamo para el cliente, fuera de su banco.
Ser conocidos por nuestro compromiso inquebrantable en materia de resolución de
conflictos.

Objetivos

 Trabajar con efectividad para servir a todos los clientes Bancarios.

 Transparencia en todas las etapas del reclamo.

 Ofrecer al cliente una etapa de resolución de conflictos desde un punto de vista ajeno a
las partes en conflicto (Cliente y Banco).

¿Cuándo puedo acudir al “Sistema de Defensoría del Cliente”?

Cuando el cliente y su banco no hayan podido llegar a un acuerdo frente a una

determinada diferencia.

Cuando la resolución del banco ha rechazado un determinado reclamo del cliente.

Cuando el banco no haya dado respuesta a un reclamo del cliente en un plazo de 30 días
hábiles.

¿Qué debo hacer para presentar un reclamo?

Desde la página:

Presionar el botón “Reclamar”, que está en la parte superior de la página, y seguir las
instrucciones que aparecen en el formulario electrónico que se abre.

En sucursal:

Acercarse a una sucursal de su banco y solicitar un Formulario de Resolución de Conflictos

ABIF-SRC-FM-01.

¿Cómo puedo ver el estado de mi reclamo?

Presionando el botón “Revisar” que aparece en la parte superior de la página. Tenga

presente que para ver el estado del reclamo debe conocer el folio y el RUT del reclamante.
Al consultar el estado del reclamo aparece además el Defensor al que fue asignado y el
cliente tiene la opción, desde ese formulario, de solicitar su cambio.

¿Cómo es y cuánto dura el proceso?

El proceso y la duración dependen de los trámites que tengan lugar de acuerdo a las
características del reclamo. Estos aspectos están descritos en el REGLAMENTO DE
DEFENSORIA DEL CLIENTE PARA BANCOS E INSTITUCIONES FINANCIERAS.

¿Cuándo realizar una consulta?

Cuando no se ha realizado un reclamo formal ante el banco o no se tiene la certeza de que

la discrepancia amerite un reclamo.

A diferencia de los reclamos, que son atendidos por los Defensores, las consultas son
atendidas por los ejecutivos de Defensoría del Cliente. La respuesta a la consulta se puede
ver directamente en la página presionando el botón “Revisar” que aparece en la parte
superior.

Quedan excluidas las siguientes materias:

Las cuestiones que se encuentren en tramitación en sede judicial o arbitral y/u

Organismos Públicos (Como, por ejemplo: Superintendencia de Bancos, Sernac, etc.).

Los reclamos que no sean del giro bancario.

Los reclamos en que se persiguen indemnizaciones por lucro cesante, daño moral o
responsabilidad extracontractual.

Las cuestiones relacionadas al otorgamiento de un crédito de cualquier naturaleza.

Las cuestiones no susceptibles de ser cuantificadas en dinero.

El Servicio Nacional del Consumidor (SERNAC)

Es la agencia del Estado de Chile, encargada de velar por la protección de los derechos de
los consumidores, establecidos en la Ley N° 19.496.

El SERNAC intercede o media en los conflictos de consumo entre las empresas y los
consumidores. Cuando se reclama en el SERNAC, ellos se comunican con la empresa para
informarle la situación existente y solicitar una respuesta al caso.

Misión del SERNAC

Informar, educar y proteger a los consumidores ciudadanos, mediante un marco técnico

de eficacia, eficiencia y transparencia de la acción institucional y de los mercados, y del rol
responsable, activo y participativo de cada uno de sus actores.

Visión del SERNAC

Ser líderes en el servicio a la ciudadanía, y referentes a nivel nacional e internacional en la

protección, información y educación a los consumidores, fortaleciendo una cultura de
respeto a sus derechos, vigilando el comportamiento de las empresas en los mercados y
promoviendo una participación ciudadana activa en materias de consumo.

2.3 Definición de estándares de calidad internos y externos de

Scotiabank.

Los modelos de servicio al cliente considera que todo reclamo elevado por un cliente debe
ser atendido por el mismo canal donde se realizó. Solo aquellos casos donde no se
encuentran con las atribuciones necesarias para resolverlos, generalmente reclamos
asociados a reguladores como SBIF, SVS, SERNAC, Defensoría del Cliente, entre otros,
escalan al área de Reclamos del Banco para ser resueltos de forma óptima.

En 2017 se incorporó el Módulo de Requerimientos del Sistema de Atención a Clientes, el

cual permite automatizar la relación entre las áreas de Front y Back Office de tal forma de
acotar los tiempos de traspaso de información, logrando mejorar los acuerdos suscritos
entre las diferentes áreas.

Se observa en el ranking de reclamos emitido por el SERNAC, el banco en el primer

semestre del año 2019 está ubicado en la posición número cuatro con respecto al
mercado, en lo que se refiere al comportamiento ante los reclamos de los consumidores.
En el siguiente grafico se muestra el puntaje obtenido por cada banco, descendiendo del
mejor al peor.

https://www.sernac.cl/portal/604/w3-article-55980.html

Ranking de comportamiento

El ranking considera la cantidad de reclamos sobre productos de deuda, en función del

tamaño de cada Banco, y los niveles de respuestas desfavorables dadas por las empresas.

Bajo esta lógica, durante el año 2018, el mejor comportamiento lo obtuvo Banco BICE, con
un índice de 2,99; seguido de Banco Consorcio (3,87); en tercer lugar, Security (5,13); y en
cuarto lugar Scotiabank (5,82).
Por su parte, en el otro extremo, se ubicó Banco Itaú-Corpbanca, con un índice de 11,81;
seguido de Banco Santander (11,13); y Banco Ripley (10,91).

Pulso al cliente

Este nuevo programa desarrollado durante el 2017, busca aumentar los indicadores de
recomendación de los clientes mediante una relación basada en la experiencia y omni-
canalidad, y comprende las siguientes prácticas:

1. Encuesta a clientes: se gestionan a través de los tres canales habilitados; sucursal,

centro de contacto y página web, al día siguiente de haber realizado una operación y solo
en el caso de que el cliente no haya sido contactado recientemente.

2. Llamada de seguimiento: una vez respondida la encuesta, el Gerente de sucursal,

supervisor del Centros de Contactos o alguna persona designada por parte del canal
digital, se comunica con el cliente para agradecer su tiempo y disposición. Se espera que,
con esta interacción, se profundice más la información entregada.

3. Momento del cliente: una vez a la semana el equipo se reúne para analizar los
resultados y a través de las respuestas entregadas por los clientes, ver opciones de
mejora.

4. Coaching: de forma personalizada, los líderes deben entregar una retroalimentación a

sus colaboradores sobre los resultados de la encuesta. Con esto, se busca reforzar los
puntos positivos y acortar significativamente las brechas de servicio.

5. Escalamiento: se creó un comité compuesto por integrantes del comité ejecutivo, cuyo
objetivo es definir las acciones que tomará el Banco con respecto a las respuestas
entregadas en la encuesta.
Analizados estos resultados, se ejecutaron las siguientes acciones con el objetivo de dar
una respuesta efectiva a las problemáticas señaladas por los clientes:

Queja formal: hubo una disminución en el número de días en que se da respuesta a una
problemática, disminuyendo de 10 a 8 días el tiempo máximo de resolución.

Contacto con el Banco: este sistema busca una comunicación más fluida entre el cliente y
el área de atención al público.

Medios de pago: implementación del botón de pago, el cual permite pagar los productos
en línea con cualquier cuenta que tenga el cliente.

Estudios de mercado

ServiTest: Desde hace 10 años, somos parte activa del estudio ServiTest realizado por
IPSOS, y que mide los avances del Banco en servicio al cliente. Para su realización, cada
sucursal entrega una lista de clientes quienes deben cumplir con ciertas características
como poseer una cuenta corriente, tener al menos un año de permanencia en la
institución y pertenecer a las regiones indicadas por IPSOS. La encuesta es presencial y
tiene una duración cercana a los 45 minutos, obteniendo una muestra promedio de 30
clientes por Banco.

Los resultados del 2017 fueron muy positivos para nosotros, alcanzando el primer lugar de
servicio al cliente en el segmento Premium, y un avance de tres posiciones para el
segmento Personas, siendo ésta la mejor posición obtenida en los 10 años de existencia
de este estudio.

2.4 Políticas de optimización de servicio de Scotiabank.

Banco Scotiabank ha venido desplegando durante los últimos años una serie de medidas
cuyo eje es ser el mejor banco para sus clientes.

Creación de valor para nuestros clientes

Estos esfuerzos sistémicos han implicado la puesta en marcha de acciones de gran
envergadura. En este contexto, la estrategia está orientada a consolidar parte importante
de procesos, productos y servicios ya operativos. Entre ellos destacan los cambios en el
modelo de atención comercial, una inédita propuesta de valor para el segmento de rentas
masivas y el creciente fortalecimiento de la banca digital. Todo esto con favorables
impactos en la experiencia de los clientes y en el desempeño del Banco, lo que le ha
permitido mantener su posición de liderazgo en la industria.

A través de estas nuevas propuestas, se está impulsando de manera responsable el

crecimiento, la rentabilidad y sostenibilidad del negocio, poniendo al alcance de los
clientes una oferta pertinente orientada a apoyarlos en su progreso y desarrollo.

Foco en calidad servicio

La satisfacción del cliente es uno de los pilares estratégicos de Banco Scotiabank. Por ello,
el Banco busca mejorar de manera transversal su experiencia, adelantarse en la solución
de sus necesidades y acompañarlo en esta interacción, situándolo siempre al centro del
negocio. Para recoger e interpretar la voz de los clientes, el Banco realiza diversos estudios
de lealtad, encuestas digitales y masivas a un porcentaje significativo de la cartera,
utilizando herramientas como inteligencia de negocios y modelos de gestión de lealtad
asociados a planes e iniciativas concretas focalizadas en el cliente.

Transformación digital

El cliente siempre al centro de la operación. Esa es la definición que guía la cultura de

innovación, la cual busca dar una solución integral a los requerimientos de los clientes a
través de servicios que estén disponibles todo el tiempo, y que cuenten con un alto nivel
de solidez y seguridad.
Por eso, trabajan en el desarrollo de soluciones financieras con una filosofía ágil basada en
que la innovación nace con los clientes y por lo mismo, se debe saber identificar las
problemáticas reales de estos; cuáles son comunes y cuáles causan fricción.

Para ello, cada semana en el área de Banca Digital, se realizan en promedio dos
entrevistas diarias a algún cliente, con el objetivo de conocer qué piensan sobre los
nuevos productos y servicios que se están desarrollando, y basados en sus opiniones, se
realizan ajustes y mejoras que logren darles la confianza necesaria para que usen las
herramientas digitales.

Paralela a estas acciones, a nivel global, se está invirtiendo US$2,5 billones en las cinco
fábricas digitales que tienen, y desde hace un año se tomó la decisión de crear un brazo
adicional al Banco que tiene su fondo propio y que cumple con solo un enfoque:
transformar el Banco al beneficio de los clientes.

Educación y conocimiento financiero

Las iniciativas en educación y conocimiento financiero que gestionan como Banco, buscan
ser un medio a través del cual los individuos puedan desarrollar habilidades y actitudes
necesarias para tomar decisiones conscientes e informadas en cuanto al manejo de sus
recursos financieros, permitiéndoles tener la confianza para utilizarlos de manera
responsable en las distintas etapas de su vida. Esto va de la mano de aspectos relativos a
los desafíos y tendencias del mundo actual, como el emprendimiento, la innovación, la
digitalización, la inclusión, la geopolítica, entre otros.

Por eso, buscan apoyar a sus clientes mejorando su conocimiento financiero, ofreciendo
productos y servicios diseñados de forma justa, entregando información clara, oportuna y
acorde a sus necesidades, y realizando diferentes actividades entre las que se destacan:

Charla a empresas: ofrecen charlas a los colaboradores sobre finanzas familiares a las
empresas que cuentan con algún tipo de convenio con el banco. En dicha actividad, se
entregan consejos prácticos y conceptos relevantes sobre el sobreendeudamiento,
presupuesto familiar y consumo responsable.

Contenidos en Medios Sociales: apalancándose a las plataformas de redes sociales,

realizan campañas y publicaciones que entregan información clara y oportuna sobre
diversos temas financieros para los distintos perfiles de clientes.

Seminario “La suma de todos los miedos”: a cargo del reconocido analista internacional,
presidente de Eurasia Group y creador del Índice de Riesgo Político y Global de Wall
Street, Ian Bremmer. Durante el evento, Ian entregó su opinión para facilitar la toma de
decisiones en negocios e inversión.

Curso “Alianza del Pacífico para Pymes”: esta alianza es prioritaria para el banco a nivel
Regional. En ese sentido, se desarrolla un curso a la medida dirigido a pequeñas y
medianas empresas sobre este protocolo comercial, generando un apoyo para el
crecimiento de sus negocios. De forma paralela, el curso también se dictó a los
colaboradores del Banco.

Creación de valor para nuestros colaboradores

Banco Scotiabank tiene por objetivo ser el mejor banco para trabajar, de manera de atraer
y comprometer a los mejores talentos que compartan la misión de contribuir al progreso
de las personas y de las empresas.

1-Contar con procesos más eficientes y simples

• Se mapearon, estructuraron y documentaron todos los procesos de esta área.

• Con estos resultados, se analizó si contribuían o no a lograr la misión y a mejorar la

excelencia operacional.

2-Potenciar el compromiso y la productividad

• Se rediseñó el modelo de liderazgo y se trabajó con los líderes, además de poner en
marcha la Academia Scotiabank.

• En 2018 se completó el diseño de la malla de cursos para proveer de conocimientos y

fomentar la movilidad interna.

• Se reformuló el modelo de gestión del talento, imprescindible para atraer y retener a

personas que logren demostrar comportamientos SPF, tengan un alto desempeño y
posean el potencial de seguir creciendo.

3-Colaborar con el negocio e impulsar la transformación cultural

• Contar con una estrategia que contribuya al logro de los objetivos del Banco y su
negocio.

• Habilitar a la organización y sus líderes para los nuevos desafíos globales/digitales.

• Asentar la cultura Scotiabank en la organización y sus líderes.

3. Gestión de atención al cliente.

La gestión de la atención al cliente consiste simplemente en eso: en 'gestionar' la forma de

atender al cliente. Desde siempre, el negocio se ha identificado con la competición. Se
trata de competir por los mercados, por los territorios, por los lugares en los que se
desarrolla la venta al por menor y, sobre todo, por los clientes.

La gestión de clientes es la piedra angular sobre la cual se debe sostener el desarrollo y

crecimiento de toda empresa.

La implementación de nuevas tecnologías conduce a una competencia cada vez más dura,
pero que permite mejores resultados para quienes salen victoriosos. La importancia de
introducir innovaciones tecnológicas orientadas a la gestión del cliente radica en que las
empresas ahora tienen la posibilidad de conocer mejor a su clientela y, así, determinar sus
necesidades y eventualmente anticipar sus decisiones de compra. Esto conduce a la
empresa a tomar decisiones que tienen por objeto la satisfacción de las necesidades
detectadas para lograr la fidelización de los clientes.

Las tácticas que tienen como objetivo generar el bienestar y la satisfacción del consumidor
se denomina Customer Relationship Management (CRM), que significa Gestión de
Relaciones con el Cliente. La principal función del CRM es proveer de soluciones
tecnológicas a la organización para fortalecer su comunicación con el cliente, en un
proceso equivalente al feedback. Este proceso es importante porque a través de él se
pueden crean puentes destinados a acortar las distancias entre la imagen positiva de la
empresa y el consumidor final.

La gestión del cliente permite también monitorear, clasificar y medir el comportamiento

de los consumidores y, en consecuencia, profundizar el conocimiento de los mismos al
punto que se les pueda atender en forma segmentada e incluso personalizada.

Otro factor que destaca la importancia de la gestión del cliente es que mediante una
adecuada estrategia es posible capturar un valor que se traduce en mayores ventas o en el
incremento de la cuota de mercado de la compañía. Y estos resultados se alcanzan
invirtiendo en los medios que llevan a incrementar el tiempo de relación con los
consumidores.

Asimismo, la gestión del cliente permite convertir a los compradores en personas

"enamoradas" de la marca y en sus principales "evangelistas". En ese sentido, la
fidelización desempeña un rol clave en este proceso. Un cliente fiel aporta un importante
valor intangible para la empresa en la medida en que se convierte en prescriptor de la
misma, logrando un vínculo a largo plazo.

En términos de procesos internos, la gestión del cliente mediante herramientas

tecnológicas como el CRM permite compartir información en forma inmediata. Todo el
personal de la compañía sabrá dónde podrá encontrar la información que busca sin
perder tiempo en buscarla. Esto, obviamente, reduce costos operativos, aumenta la
productividad y hace más eficiente el trabajo. Asimismo, se puede atender mejor los
canales de venta y se propende a mejorar la gestión del negocio disponiendo de datos
para la toma de decisiones.

3.1 Identificación de los Servicios de Post Venta.

Libre acceso a la plataforma web donde se puede encontrar:

 Emergencias bancarias:

- Extravío o hurto de C.I

- Perdida de tarjeta Debito Visa (Redcompra)

- Perdida de talonario de cheques

- Bloqueo de tarjeta de Débito Visa, etc.

 Preguntas frecuentes:

- ¿Qué debo hacer para utilizar Scotiaweb?

- ¿Qué tramites puedo hacer en la plataforma?

- ¿Cómo se usa Redcompra?

- ¿Qué medidas de seguridad debo tomar en cajeros automáticos?

- ¿Qué debo hacer si olvide mi clave de cajero automático?

 Sucursales:

Aquí se podrá encontrar todas las sucursales a los largo del país, pudiendo filtrar de
acuerdo a la región, comuna y cliente.
 Cajeros automáticos:

También se realiza la búsqueda del cajero automático más cercano, escogiendo

primeramente la región, comuna y el tipo de cliente.

 Evita fraudes:

- Enlace dedicado exclusivamente al incentivo hacia la seguridad por parte de los clientes
de Scotiabank.

- Aquí existen recomendaciones acerca de las claves de seguridad, medidas de protección

de estas, como ser un cliente más precavido, etc.

- Acciones que ayudan a mitigar los fraudes, tales como digitar manualmente la URL de
banco para conectarse, descargar programas como Rapport en cada computador
utilizado, utilizar antivirus, etc.

- Consejos de seguridad básicos, algunos de estos son:

- Evitar dar contraseña a conocidos, fijarse en el cajero automático antes de utilizar y

verificar que este no cuente con objetos anómalos, además de utilizar claves únicas y
personales.

 Reclamos:

En este enlace se direcciona directamente al envío de un reclamo a través de la

plataforma, como se puede observar a continuación:
https://www.scotiabankchile.cl/Asistencia-al-Cliente/Simuladores-y-Solicitudes/Formularios/
reclamos

Además del call center

Consulta y servicios al cliente: lunes a viernes de 8:00 a 20:00 horas al 600 6700 500 o al
(56 2) 27686219 desde el extranjero.

 Entrega de documentos físicos:

Entrega de tarjetas.

Entrega de chequeras.

Entrega de clave de transferencia.

Solicitud de información.

Retiro de documentos.
3.2 Protocolos y procedimientos en el servicio de atención al cliente.

Scotiabank vela por la correcta integración de los criterios éticos, sociales y ambientales
en el desarrollo de su actividad.

Para ello, cuenta con diversas políticas, códigos y normativa interna, que se inspiran en las
mejores prácticas y protocolos internacionales, códigos de conducta y guías
internacionales aplicables en cada materia.

El contenido de estas políticas constituye un proceso de mejora continua. Anualmente

Scotiabank lleva a cabo una revisión de sus políticas corporativas de sostenibilidad, de
aplicación a todo el Banco. Estas políticas son aprobadas por el consejo de administración
del mismo, indicando en la política la fecha de la última actualización.

Iniciación: Inicia con una bienvenida y un saludo que permita la acogida al cliente, de tal
forma que este se sienta significativo y reconocido como persona, digna de respeto,
confianza, el cual deberá ser atendido y contestado por los empleados, quienes brindaran
orientación al servicio que solicite.

Análisis y comprensión: Es el momento de verdad en el cual el objetivo es escuchar,

percibir y recibir la expresión de las necesidades de la solicitud o petición comunicadas por
el cliente. Es necesario que en esta etapa de contacto no se involucre con las opiniones
pronunciadas por el Consumidor Financiero.

Intervención y solución: Es necesario conocer el rol posición o función de las personas

involucradas en los momentos de intervenir en la comunicación, con el ánimo de
promover la resolución de las inquietudes, buscando la satisfacción del cliente.

Protocolo de atención:

⮚ Entrada: Llegada del cliente.

⮚ Saludo: Es indispensable y debe ir acompañado de una cara amable con actitud de
servicio: “Buenos días/tardes” mi nombre es… ¿Qué puedo hacer por usted?”

⮚ Registro: Adicional a registrar el servicio o gestión solicitado por el cliente, es

importante llevar el registro en el sistema de las personas atendidas.

⮚ Espera: pertenece al tiempo de espera del cliente.

⮚ Revisión de requisitos: se revisan y validan requisitos y documentos.

⮚ Procesamiento de la solicitud: se procesa el servicio o trámite requerido por el

cliente.

⮚ Entrega de la solución: se entrega o comunica el Consumidor Financiero el

resultado o paso a seguir en el trámite o servicio solicitado.

⮚ Despedida: reviste igual importancia que el saludo: “Muchas gracias por preferir a
banco Santander, fue un gusto atenderlo”.

⮚ Salida: salida del cliente.

❖ Uso de un lenguaje claro y sencillo: evitar al máximo la utilización de lenguajes

técnicos y/o términos legales. De ser necesario citar información de este tipo debe
hacerse como información de soporte, pero siempre dando prioridad a la
información explícita.

❖ Cordialidad en la comunicación: durante todo el tiempo de contacto con el Cliente

deben mantenerse las normas básicas de cortesía.

❖ Retroalimentar el comportamiento del cliente: ofrecer solución al cliente y

apoyarse en ayudas como volantes informativos, plegables, impresiones del
sistema, etc., ante las dudas e inquietudes por Él presentadas.

❖ Divulgar el uso de los puntos de contacto existentes: es importante incentivar al

cliente al uso de los puntos de contacto no presenciales (Portal Web, correo
 electrónico, etc.) informándoles los beneficios y comodidad que presenta su
utilización.

Protocolo asistente comercial

Llamado: “adelante, por favor”

Saludo: “Buenos días/Buenas tardes, bienvenido a Scotiabank, mi nombre es

******* (Nombre y apellido), me permite su turno, por favor (se verifica que el número
corresponda al que se debe atender), gracias.”

Atención: “¿En qué puedo servirle?, con mucho gusto.”

Despedida: “Un gusto poder servirle, que tenga un buen día/ buenas tardes.”

Protocolo atención telefónica

Saludo: (área), Scotiabank, buenas tardes, habla con ****** (nombre y apellido)

Atención: ¿con quién tengo el gusto, en que le puedo ayudar el día de hoy (sr. O

Sra.)?

Despedida: Buen día / buenas tardes, ha sido un gusto atenderle, recuerde que habló con
(nombre de telefonista).
3.3 Identificación y Manejo de reclamos asociados al producto y
servicio en la etapa de post-venta.

¿Qué es un reclamo y cómo se hace?

Reclamo es toda presentación por escrito que efectúe un cliente para dar cuenta de una
situación concreta que no ha sido resuelta por la entidad con la que se dirige la
presentación.

Los principales tipos de reclamos asociados a productos o servicios bancarios son los
siguientes:

● Quejas por mala atención (lenta, desatenta, maleducada, parcial, extemporánea).

● Quejas por operaciones mal efectuadas.
● Quejas por cobros indebidos.
● Desacuerdo con lo obrado o resuelto por los representantes del banco.
● Malestar por determinadas acciones no efectuadas por el banco.
● Solicitud de información que clarifique, respalde o complemente la información
disponible.

Se recomienda que el cliente recurra primero a la entidad en la que se realizó la operación

que originó el reclamo, ya que es la única que cuenta con todos los antecedentes
relacionados con éste. Por ello es la instancia natural de solución de las dudas,
desacuerdos o problemas que se susciten en el transcurso del tiempo y debería ser el
camino más rápido para llegar a una solución.

Considere que para los bancos los clientes son la base de su negocio. La calidad de los
servicios que les prestan y cómo resuelven los problemas planteados por ellos son
preocupaciones fundamentales para los ejecutivos de estas entidades. Además, la
atención brindada a los clientes es un componente que la Comisión para el Mercado
Financiero de Chile considera dentro de sus revisiones periódicas a los bancos e incide en
la evaluación que hace de su gestión.

Procedimiento de reclamo

No obstante, si lo anterior no genera los resultados que el cliente espera, en resultados o

plazos, se recomienda seguir los siguientes pasos:

● Siempre trate de resolver el problema directamente con la entidad financiera.

● Revise la documentación puesta a su disposición, en especial la que esté firmada
por usted.
● Reúna toda la información relativa a la operación y todas las comunicaciones
sostenidas con la entidad en orden a presentar e intentar resolver el problema
planteado.
● Si no encuentra respuesta, puede formular un reclamo a CMF. Para obtener más
información acerca de este procedimiento, le sugerimos revisar la información
ofrecida en el sitio web CMF +Cerca de la CMF.

Es importante considerar que la actuación de la Comisión busca asegurar que el cliente

reciba una explicación satisfactoria a su reclamo, que no existan transgresiones, así como
acercar posiciones en las situaciones planteadas.

Las respuestas que otorga este organismo no son una sentencia o dictamen que resuelva
un conflicto en favor de una parte u otra; no necesariamente va a existir un
pronunciamiento a favor de una parte ni derivará en una sanción pública.

Tenga presente que si la situación que motiva la presentación a la CMF se refiere a

diferencias o controversias con una entidad fiscalizada respecto a la interpretación,
aplicación y cumplimiento de las estipulaciones o condiciones de los contratos, o de la
determinación y cuantificación económica de eventuales daños o perjuicios, su
conocimiento y resolución corresponderá a los tribunales competentes.

Se observa las siguientes quejas respecto al crédito de consumo:

 Cobro de seguros no contratados.

 Falta de información de los productos.

 Servicio lento.

 Acoso telefónico sobre el crédito de consumo

Esto se produce debido a que el ejecutivo con tal de vender un crédito no explica bien los
seguros que van implementados o no le dan la opción al cliente de eliminar esos seguros
creándose una confusión y produciendo una insatisfacción al cliente, a causa de esto el
cliente está más de lo debido con el ejecutivo retrasando a los demás clientes y
produciendo una atención lenta y deficiente.

Para poder saber la satisfacción del cliente el banco ha implementado el sistema NPS (Net
Promoter Scores) el cual, después de su experiencia con Scotiabank, los clientes reciben
por correo electrónico una breve encuesta de cuatro preguntas. Cuando recibe las
respuestas, el Banco actúa rápidamente. En un plazo de 2 a 5 días, los líderes de todos los
niveles de Scotiabank (desde gerentes de sucursal hasta altos ejecutivos) revisan los
comentarios y llaman por teléfono a un grupo de participantes, de modo que puedan
saber qué les pareció el desempeño del Banco, en sus propias palabras. Después de
realizar las llamadas, el Banco se esfuerza por poner los aprendizajes en práctica mediante
el coaching, reuniones de empleados y trabajos de equipo. Con el sistema NPS, todos los
líderes, desde gerentes hasta ejecutivos, deben realizar las llamadas a los clientes cada
semana.
 Productos bancarios más reclamados
durante el segundo semestre de 2018

Cuentas corrientes
Tarjetas de crédito y avance en
efectivo en tarjeta
Créditos de consumo y crédito
automotriz tradicional

https://www.sernac.cl/portal/604/w3-article-54823.html

Qué reclaman los consumidores

Cobros indebidos, comisiones

excesivas o seguros no con-
tratados
Clonació n y o suplantació n
Cobranzas extrajudiciales que
no corresponden

https://www.sernac.cl/portal/604/w3-article-54823.html
3.4 Identificación y Manejo de objeciones asociados al producto y
servicio en la etapa de post-venta.

El manejo de objeciones es una etapa del proceso de ventas en donde, luego de haber
presentado un producto a un cliente potencial, se hace frente a las posibles objeciones
que éste pueda realizar.

El manejo de objeciones también se define como la capacidad que tiene un vendedor para
hacer frente a las objeciones que puede presentar un cliente potencial al momento de
tratar de venderle un producto.

Un ejemplo de una objeción puede ser cuando un cliente potencial nos dice que el
producto que le estamos ofreciendo lo ha visto en la competencia a un menor precio, o
que éste no cuenta con una determinada característica que a él le gustaría que tuviera.

Toda vez que intentemos vender nuestro producto, siempre existirán objeciones pues no
existe el producto perfecto ante los ojos del consumidor.

Puede haber objeciones:

-al precio: cuando el cliente no reúne las exigencias de orden económico.

-al producto: cuando el cliente se resiste a cambiar el producto o la marca que usualmente
compra, el producto no está dentro de sus prioridades de compra, o el cliente no
encuentra razones suficientes para realizar la comprar.

-al Banco: cuando el cliente no confía en el negocio o empresa al cual representamos.

-al respaldo y soporte del producto: cuando no está conforme con los servicios de post
venta que le ofrecemos.

-al ejecutivo: cuando el cliente no confía en la persona que le ofrece el producto.

Todas estas objeciones son manejables, menos las referidas al vendedor, en donde lo
único que nos queda es sustituir al vendedor en dicha relación.
Dentro de las objeciones podemos definir dos tipos:

-Dudas: se dan cuando el cliente da objeciones, pero aún así, está interesado en el
producto o servicio.

-Excusas: se dan como pretexto para no realizar la compra, en ese caso debemos poner
punto final a la presentación o entrevista de venta pues, en caso contrario, estaríamos
perdiendo el tiempo.

Cómo lidiar con las objeciones

Ahora veamos algunos consejos y estrategias para hacer frente las posibles objeciones
que pudieran surgir:

● antes que nada debemos prepararnos bien, antes de presentar nuestro producto o
entrevistarnos con el cliente, debemos conocer bien a nuestro producto, conocer
sus puntos fuertes y débiles, tratar de prever las posibles objeciones que nos
puedan hacer, y tener listas de antemano las posibles respuestas que podríamos
brindar.
● ante una objeción, debemos controlarnos y mantener la calma, nunca debemos
polemizar ni discutir con el cliente, debemos recordar que una objeción no es una
invitación a polemizar, sino que puede ser un reclamo vedado del cliente para que
le brindemos más información.
● ante una objeción, mantener siempre una actitud tranquila y de diálogo, sin perder
la disposición de brindar mayor información, siempre procurando que el cliente
gane confianza, para lograr ello, debemos sustituir el afán de vender por el deseo
de servir al cliente.
● ante una objeción, asentir la objeción, darle la razón al cliente, y luego revertir el
comentario, buscando rápidamente una ventaja que pueda contrarrestar su
argumento; o, en todo caso, asentir la objeción, y luego brindarle información
sobre un nuevo aspecto, procurando que el cliente acepte la nueva propuesta.
● hecha la objeción, podemos optar por pedirle al cliente más explicaciones,
interrogarlo sobre el particular, procurando conocer sus razones; de ese modo, no
 sólo obtenemos información que nos permita adaptar la presentación o entrevista
al cliente, sino que también, humanizamos la relación, pues demostramos interés
por sus opiniones.
● una estrategia ante una objeción puede ser demorar la respuesta, hay clientes que
objetan desde el inicio del contacto sin contar con toda la información, en esos
casos, podemos hacer un comentario como el siguiente: «su objeción es
interesante, pero permítame explicarle algo que aún no le he comentado…».
● otra estrategia puede ser ignorar la objeción, aunque esta estrategia solo es válida
cuando el cliente pretende ponernos en una situación ridícula para lucirse frente a
sus compañeros, o cuando muestra una conducta y comentarios a todas luces
groseros; en ese caso, debemos interrumpirles, y luego continuar con la
presentación o explicación como si no hubiera tenido lugar su comentario.
● y, por último, debemos ser amable por encima de las circunstancias, si se tuviera
que negar algún comentario equivocado u ofensivo, debemos hacerlo
cortésmente, y decirle al cliente que su opinión es respetable, pero quizá no
compartida por otros clientes.

Las objeciones pueden presentarse en cualquier momento durante la presentación. El

ejecutivo debe estar preparado para ellas, las más comunes se refieren al:

 Precio

 Satisfacción con el banco actual

 Renuncia a tomar una decisión por el momento

 No hay necesidad inmediata para el producto o servicio

 Sentimientos negativos hacia la forma del ejecutivo

 La insistencia sobre tratos y ofertas especiales inaceptables.

El ejecutivo debe anticipar tales objeciones y hacer planes sobre la forma de refutarlas.
Algunas objeciones son sólo respuestas automáticas o simplemente actitudes que los
clientes han sido condicionados o programados para decir a los ejecutivos tales como:
 El proceso de entrega es muy largo

 La competencia me ofrece…

 No necesito lo que me ofreces

 Necesito hablarlo primero con mi esposa (o)

 No puedo tomar ninguna decisión hasta que…

Hay múltiples factores que pueden provocar que un cliente tenga dudas, y necesite más
tiempo como por ejemplo:

 Una pobre interpretación de las necesidades de un cliente

 Un abordaje demasiado rápido.

 Una sensación de presión.

 Un nivel bajo de empatía en la comunicación, etc.

Situaciones o dudas que el cliente teme por pudor comunicar.

 Dudas del cliente

Para poder solucionar estos factores se tomaran las siguientes medidas

 Necesitan brindar a los clientes suficiente información relevante; sólo la suficiente y

precisa.

 Deben enfocarse en la información sustancial que apunta a las necesidades y deseos del
cliente.

 Deben expresarse en la forma en que el cliente se comunica.

 Venderle, de forma eficiente y amable.

 Ofrecer ventajas que construyen el valor de la oferta, de manera que los beneficios de
tener el producto o servicio superen ampliamente la inversión necesaria para tenerlo.

 La objeción más común es costo total del crédito

 La Resistencia al precio es algo normal.

En la mente del prospecto existe una balanza entre el precio y los beneficios que recibirá a
cambio de su dinero. Si el valor de los beneficios no es superior al precio que se tiene que
pagar por el producto, el prospecto se resistirá y no comprará.

Esta objeción es muy común y por lo general representa dos cosas en la mente del
prospecto:

1. Poder conseguir un mejor precio en algún otro lugar.

2. Poder conseguir que el ejecutivo pueda bajar el precio.

El primer caso se dará cuando en la presentación de ventas no se ha realizado una

comparación de los beneficios del producto sobre los beneficios de la competencia, o bien
el cliente no ha comprendido aún la diferencia de porque el producto es el mejor del
mercado.

En el segundo caso el prospecto quiere negociar y está buscando la forma de obtener un

mejor precio, sabe que el precio inicial rara vez es el precio final que pueden ofrecer y que
está haciendo la primera propuesta del negociador inteligente: pedir más de lo que
esperas obtener.

3.5 Consulta el grado de satisfacción del cliente a través de

encuestas o entrevistas personales.

Se realiza una encuesta vía redes sociales (Instagram, Whatsapp y Facebook) a los clientes
del banco Scotiabank, en el sondeo realizado a 25 personas se les hacen las siguientes
preguntas:

1. ¿Qué tan satisfecho está usted con su banco?

 ¿Qué tan satisfecho está usted con su
banco?

muy satisfecho
satisfecho
aceptable
insatisfecho

Los clientes actualmente se encuentran muy satisfechos en su mayoría en lo que respecta

al banco Scotiabank en general.

2. ¿Ha tenido algún problema con el servicio entregado por su banco?

¿Ha tenido algún problema con el ser-

vicio entregado por su banco?

muy satisfecho
satisfecho
aceptable
insatisfecho
Los clientes señalan que la existencia de problemas con el banco es casi inexistente y en
los casos de ocurrencia, son atendidos de debida manera.

3. ¿Cómo Calificaría la atención de la Banca On-Line (Página Web)?

¿Cómo Calificaría la atención de la Banca

On-Line (Página Web)?

muy satisfecho
satisfecho
aceptable
insatisfecho

Los clientes de Scotiabank informaron que la página web es muy buena, y en su mayoría
no han tenido problemas y se encuentran totalmente satisfechos.
4. ¿Cómo Calificaría su experiencia con los canales de atención automatizados: Call
Center, Cajeros automáticos, dispensadores de saldos, u otros similares?

¿Cómo Calificaría su experiencia con

los canales de atención automatiza-
dos: Call Center, Cajeros automáticos,
dispensadores de saldos, u otros simi-
muy satisfecho
lares? satisfecho
aceptable
insatisfecho

Con respecto a los canales de atención, tales como el call center, cajeros automáticos, etc.
Los clientes en su mayoría se encuentran totalmente satisfechos.

5. ¿Cómo calificaría la atención del personal de la oficina?

 ¿Cómo calificaría la atención del
personal de la oficina?

muy satisfecho
satisfecho
aceptable
insatisfecho

Los clientes se encuentran en general muy satisfechos con la atención del personal de su
oficina.

3.6 Recomendaciones y sugerencias al problema principal.

Aunque los resultados de esta encuesta son satisfactorios, ya que, la gran parte de los
clientes se encuentra muy satisfecho en todo aspecto con Banco Scotiabank, siempre es
importante la mejora contínua por lo que se recomiendan las siguientes acciones:
1. Capacitar al personal de forma constante.

2. Efectuar evaluaciones constantes y/o estudios de percepción de servicio.

3. Realizar el “cliente incógnito” para generar control y motivación al mismo tiempo.

4. Evitar el “no se puede”; buscar respuestas creativas.

5. Explotar las fortalezas del cliente interno tales como: ¿Es esforzado?

¿Conoce bastante sobre el producto que vende? ¿Sus habilidades son las relaciones
públicas?

6. Resolver los problemas inmediatamente y no dejarlos para después

7. Ofrecer una experiencia, no el producto mismo (aunque sea un servicio).

8. Estudiar al cliente (costumbres, hábitos, cultura en general).

9. Aprender a ceder: quién no lo hace, no es negociador.

10. Paciencia (hoy significa sumar inteligencia emocional).

11. Analizar resultados.

12. Tener un buen manejo de objeciones.

4. Programas de mejoramiento continuo y capacitación al personal:

Banco Scotiabank dispone de un programa de capacitación extenso dirigido al

mejoramiento de los conocimientos y competencias de sus colaboradores. Cada año,
realiza 60.000 horas de capacitación. Internamente, proporcionan programas de
formación individual en el empleo y capacitación metódica, así como acceso a una
plataforma de e-learning que se conforma en su Portal de Conocimiento. De esta manera,
están utilizando un sistema de aprendizaje en línea que apoya la gestión.
https://www.scotiabank.com/content/dam/scotiabank/corporate/Documents/
2018_Sustainable_Business_Report_SPANISH.pdf

Al consolidar el banco de talento y garantizar que todos los empleados tengan igual
acceso a las oportunidades de desarrollo, apuntan a crear un equipo de alto desempeño y
a ser reconocidos como líder en desempeño comercial. Para preparar futuros líderes,
ofrecen a los empleados de Scotiabank la oportunidad de beneficiarse con miles de
actividades de aprendizaje a través del portal en línea, me@scotiabank. El portal está
disponible en inglés, español y francés e incluye actividades como aprendizaje en salón de
clases, e-learning y cursos con un instructor virtual. En 2018, los empleados de Scotiabank
participaron en más de 2.7 millones de cursos. ILEAD, su programa global de desarrollo de
liderazgo y gestión, les ofrece a los empleados respaldo personalizado durante todas las
etapas de su carrera profesional. En 2018, los empleados de Scotiabank participaron en
más de 40,000 cursos de liderazgo. Asimismo, el proceso de planificación de recursos de
liderazgo identifica y prepara, de forma activa, a futuros líderes para garantizar que las
personas correctas estén listas para ocupar los puestos de liderazgo claves.
https://www.scotiabank.com/content/dam/scotiabank/corporate/Documents/
2018_Sustainable_Business_Report_SPANISH.pdf

El gran aumento en las horas de capacitación en 2018, comparado con 2017, se debe a un
incremento en la capacitación orientada hacia la incorporación, el liderazgo y el cliente.

https://www.scotiabank.com/content/dam/scotiabank/corporate/Documents/
2018_Sustainable_Business_Report_SPANISH.pdf

Evaluación de desempeño
La Gestión del Desempeño es una herramienta clave para lograr el desarrollo, crecimiento
y éxito individual. Este proceso implica el establecimiento de objetivos, la evaluación del
desempeño, el intercambio periódico y constante de información y la planificación del
desarrollo profesional.

El programa enlaza las metas individuales con las de la organización. Los planes de
desarrollo y capacitación se coordinan con los objetivos de desempeño para ayudar a las
personas a tener éxito y los resultados se introducen en las evaluaciones anuales y los
planes de desarrollo futuro.

Reconocimiento

Scotiabank posee programas de reconocimiento que operan tanto en Chile como a nivel
internacional. Scotia Applause, nuestro programa de reconocimiento, se ejecuta a través
de un sistema de comunicación en línea que reconoce y permite alcanzar premios a
quienes lo reciben.

El programa Scotia Applause invita a todos los colaboradores a reconocer a los colegas
que hayan demostrado alguno de los cinco valores esenciales.

Desarrollo de liderazgo

Por medio del aprendizaje basado en la experiencia, del aprendizaje formal y de la

formación individual en el empleo, Scotiabank está convirtiendo el liderazgo en una
ventaja competitiva, generando un impacto positivo en los resultados y al mismo tiempo
asegurando nuestro éxito en los próximos años.

A fin de asegurar la continuidad en la dirección de las actividades comerciales y de la

Corporación a escala mundial, disponemos de un programa dirigido a identificar
profesionales competentes y desarrollar sus cualidades de liderazgo. Esto nos permite,
como Banco a nivel internacional, ofrecer oportunidades de desarrollo para ocupar
posiciones clave de liderazgo en distintos países.

Por cuarto año consecutivo, Scotiabank ha sido calificada entre las primeras 125
Organizaciones de Capacitación del Mundo por la revista Training Magazine.
4.1 Clima y cultura organizacional.

La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos,

creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro de cada grupo y entre los
grupos existentes en todas las organizaciones.

La cultura organizacional de una empresa, es lo que la distingue de otra. No existe

organización sin una cultura inherente, que la identifique, que la distinga de las demás y
que oriente su accionar.

Responsabilidad social corporativa de Scotiabank Un mejor futuro para estar mejor.

De manera de cumplir con sus compromisos, revisan y monitorean continuamente sus

indicadores a través de un sistema de gestión interno realizado por el área de
Sustentabilidad. Los resultados correspondientes a los lineamientos estratégicos se
revisan de forma semestral y son enviados a la casa Matriz con el objetivo de estar
alineados como organización y de esta forma, avanzar juntos hacia una estrategia de
negocio sustentable.
https://www.scotiabank.com/content/dam/scotiabank/corporate/Documents/
2018_Sustainable_Business_Report_SPANISH.pdf

En Scotiabank, el respeto por los Derechos Humanos es un aspecto fundamental en su

forma de operar y forma parte de los valores esenciales que los guían día a día en su
actuar, comprometiéndose en primer lugar, a cumplir con las leyes nacionales aplicables
en todos los lugares donde operan.
Por consiguiente, respetan los Derechos Humanos de toda su fuerza laboral valorando los
talentos, las ideas, la diversidad y el compromiso de todos sus colaboradores, socios de
negocios y otras partes interesadas externas. Para promoverlos, capacitan a todos sus
colaboradores a través de diferentes programas en donde se enseñan los principios de los
Derechos Humanos, y otras materias relacionadas como ética o integridad, entre otros.

De esta manera, durante el 2018 sumaron 60.000 horas en capacitación orientada a estas
materias.

1. Media de horas de formación de empleados: 43

2. Media de horas de formación por mujer: 41

3. Media de horas de formación hombres: 44

Las categorías laborales con horas de formación corresponden a: Técnicos

Administrativos, Profesionales, Mandos Medios y Ejecutivos.

Alineados al respeto por los Derechos Humanos, sus valores corporativos fueron
redefinidos a nivel mundial el 2016 en conjunto con sus colaboradores, y expresan
quiénes son como organización y la forma en que se comunican a diario entre el banco y
los clientes, proveedores y comunidad:

 Respeto: valora cada voz. Valoran la diversidad de origen y experiencias, tratando a

todos con dignidad

 Responsabilidad: lógralo. Son responsables de su trabajo, compromisos y acciones ante

sus clientes y colegas.

 Pasión: da lo mejor de ti. Brindan servicio a sus clientes con entusiasmo y orgullo, con el
valor de escuchar, aprender, innovar y ganar.

 Integridad: actúa con honor. Actúan con integridad para merecerse la confianza de sus
clientes y colegas.
4.2 Estructura y Funciones del Mesón de atención a clientes.

El Banco adoptará las medidas necesarias para brindar de la mejor forma a sus clientes los
productos y/o servicios ofrecidos. Para ello procurarán:

1.- Dar una atención clara, cordial y positiva.

2.- Prestar orientación e información frente a las consultas de los clientes.

3.- Establecer procesos eficientes, con el objeto de poner a disposición de los clientes
productos y/o servicios de calidad.

4.- Cumplir con los plazos ofrecidos y/o prometidos.

5.- Medir y controlar regularmente la calidad de servicio y atención a clientes y su grado

de satisfacción, a fin de implementar las correcciones o modificaciones que fuere
necesario para mantener altos estándares en esta materia.

6.- Otorgar un servicio de atención que permita al cliente acceder y formular sus consultas
en forma expedita.

Funciones:

-Atención la post-venta de todos los productos y servicios del Banco.

-Realizar las funciones de aperturas y cierres de cajeros automáticos y otros dispositivos.

-Registro y control de operaciones contabilizadas en los sistemas.

-Realizar labores administrativas y de control.

- Ejecutar y revisar todo tipo de operaciones bancarias, en los ambientes de mesón de
atención, procesos internos y cajas.
- Atender directamente a cliente y no clientes en mesones de atención y cajas de acuerdo
a los estándares de calidad establecidos.

- Responsable de la custodia y manejo de documentos valorados que se encuentres a su

cargo, y del correcto registro de cada transacción efectuada en el ambiente de cajas,
mesón y procesos. 

- Efectuar todas aquellas actividades asociadas a la venta de productos y servicios.

-Atender a los clientes en relación a servicios de solicitudes varias.- Emitir los documentos
de "vales vista", "depósitos judiciales", etc.

- Realizar el bloqueo y desbloqueos de cuentas corrientes, tarjetas de crédito, etc.-

-Recibir y procesar las solicitudes de nuevos servicios de los clientes.- Entre otras.

4.3 Necesidades dinámicas de los clientes internos y externos.

Cliente interno

El cliente interno es el elemento dentro del banco, que toma el resultado o producto de
un proceso como recurso para realizar su propio proceso. Después, entregará su resultado
a otro trabajador del banco para continuar con el proceso hasta acabarlo y ponerlo a
venta, y lo adquiera el cliente externo. Por lo que, cada trabajador es cliente y a su vez
proveedor dentro de la banco.

Son los empleados del Banco, y para él su deber es mantener una relación apropiada con
ellos y ofrecerles programas de formación constantemente, otorgando un lugar seguro y
atractivo para trabajar, crecer y progresar con equilibrio entre lo laboral, familiar y
personal. No basta solo con recompensar su esfuerzo con mejoras económicas, sino que
procurar que se sientan felices de pertenecer a Scotiabank.
Existen tres tipos de clientes internos:

● Ejecutivos. Tienen una relación más cercana con los clientes externos. Ellos dicen
cuál es el producto o servicio a ofrecer y a qué mercado va dirigido.

● Comercial. Tienen una relación directa con diferentes grupos de trabajadores, lo

que hace que tengan una visión clara de la calidad.

● Operativo. Se encargan de la elaboración de los productos.

El cliente interno debe tener información para entender el trabajo que debe llevar a cabo
desde su punto de vista, del banco y del cliente. Además, el cliente interno debe ver la
formación como una oportunidad personal y también propia del banco ya que se supone
es algo positivo para él.

El cliente interno debe proporcionar información importante que surja de su trato con el
cliente externo como de los productos, con el fin de mejorar su trabajo. También, debe
poseer una visión global del banco por lo que debe conocer el funcionamiento de todas
las áreas.

El banco debe instalar medidas para manejar conflictos entre los departamentos y evitar
un daño a su imagen corporativa. También fomentar la importancia que tiene el cliente
interno y recompensar su esfuerzo y no basta con lo económico, debe procurar la felicidad
de ellos. No debe olvidar motivarlos y hacerlos sentirse orgullosos de su producto que
permitirá establecer una conexión emocional con los clientes externos.
https://www.gestiopolis.com/cliente-interno-y-externo-en-una-organizacion/

Canales de comunicación colaboradores

• En línea con la plataforma de red social interna Workplace, correo electrónico e intranet

• Foros y reuniones de equipo

• Encuesta anual de compromiso

• Evaluación para determinar los beneficios más valorados

• Evaluaciones comparativas de remuneraciones

Beneficios de una buena comunicación con nuestros colaboradores:

-Lograr una mejor gestión de los riesgos y las oportunidades.

-Una mayor comprensión del contexto social, económico y ambiental.

-Impulsar la innovación: nuevos procesos, productos y/o servicios.

-Incrementar la reputación y la confianza en la empresa.

Cliente externo

El cliente externo es la persona que no pertenece al banco y solicita satisfacer una

necesidad (bien o servicio).

Estos se pueden clasificar en tipos de Clientes

 Clientes leales: son la base del banco ya que generan hasta un 50% de los ingresos.

 Clientes especializados en descuentos: son compradores regulares de acuerdo al grado

de descuento que el banco ofrece.

 Clientes impulsivos: se guían por sus impulsos, no se van del banco sin dejar de comprar
algo.

 Clientes basados en las necesidades: tienen una necesidad y buscan un producto porque
lo necesitan.

 Clientes errantes: no tienen alguna necesidad cuando entran al banco, lo hacen de

manera esporádica.
https://www.gestiopolis.com/cliente-interno-y-externo-en-una-organizacion/

Canales de comunicación clientes

Con el objetivo de mantener un diálogo permanente y abierto, Scotiabank ha creado

múltiples canales para estar al tanto de las expectativas e intereses de sus clientes y poder
asegurar el éxito de las actividades a lo largo de toda la cadena de valor:

• Compromiso público

• Compromiso del gobierno y el ente regulador

• El Pulso (NPS), retroalimentación continua de los clientes

• Oficina del Ombudsman; proceso de resolución de quejas

• Medios sociales

• Centro de Contacto

• Asistencia a conferencias y presentaciones

Diferencias entre cliente interno y externo

Existen diferencias entre los clientes internos y clientes externos en los siguientes
aspectos:

 Las necesidades que satisfacen:

El cliente externo acude al banco a satisfacer una necesidad como un crédito, seguros,
etc.; a diferencia del cliente interno que busca satisfacer necesidades de afiliación,
seguridad, autoestima, autorrealización, etc.

Ambos clientes al recibir un producto satisfacen un conjunto de necesidades. Por su parte

el cliente externo, la magnitud del conjunto es más amplia y conocida (estatus,
satisfacción, autorrealización, etc.). En cambio el cliente interno, para la mayoría de las
personas su único fin es la obtención del dinero y no toman en cuenta otras necesidades.

● Las formas en que retribuyen la satisfacción de sus necesidades.

La manera en que el cliente externo retribuye la satisfacción de una necesidad es el

dinero, sin saber que es a través del esfuerzo físico y mental que realiza el cliente interno
que se satisface la necesidad del primero.

Piensan que le hacen un favor al cliente interno por dejarlo trabajar y que el cliente
externo les hace un favor por satisfacerlo. Pero no saben que si el cliente interno no
tuviera la necesidad de satisfacer sus propias necesidades mediante su trabajo, los
clientes externos no lograrían su satisfacción ni recuperación de su dinero pagado.

● El poder de elección del cliente.

Debido a que existen muchos proveedores de un mismo producto o servicio y cada vez es
mayor la competencia entre ellos, tratan de exaltar la importancia del cliente externo a
través de la personalización del producto, ya que saben que si el cliente externo no está
satisfecho lo abandonará y buscara otro. Tienen toda la razón ya que depende de ellos
obtener una ganancia.
Pero caso contrario sucede con el cliente interno ya que en el mercado hay escasos
empleadores (empresas) y están dispuestos a hacer lo que sea por tener un trabajo y
satisfacer sus necesidades; hacen lo posible por mantenerlo ya que encontrar otro es
difícil, salvo los que tenga cualidades que los hagan sobresalir, en ese caso, la empresa
hace lo posible por conservarlo.

● La duración del proceso de satisfacción de las necesidades.

El tiempo del ciclo del servicio en la cual el cliente externo satisface su necesidad es muy
corta comparada con la del cliente interno.

Los clientes externos solo van y satisfacen su necesidad (producto o servicio) ya sea de
manera esporádica o diaria pero aun así el intervalo de tiempo es mínimo. En cambio, el
cliente interno lleva un total de horas al día (mínimo 8 horas). El cliente interno debe
esperar más tiempo para satisfacer su necesidad.

Comparando clientes internos y externos.

Los clientes externos han sido inherentes al negocio desde que la gente comenzó a
fabricar y vender productos. La idea de un cliente interno, sin embargo, es más moderna.

Por ejemplo, Six Sigma promueve la identificación de clientes internos como una forma de

crear un entorno de trabajo más positivo.; el entorno laboral debe satisfacer a las
personas que trabajan en él, más allá de la nómina. La idea es: cuanto mayor sea la moral
de los empleados, más trabajarán con integridad y productividad.

Algunas escuelas de pensamiento afirman que si los clientes internos trabajan felices
conseguirán clientes externos felices.

Sin embargo, más allá de la psicología de sentirse bien, usar el término “clientes internos”
puede tener algunos beneficios tangibles. Para los equipos que manejan el trabajo con
clientes tanto internos como externos, (que es la mayoría o todos los equipos), los
términos pueden ayudar a delinear la organización, desde la priorización de problemas y
los plazos, hasta la mejora de la comunicación entre departamentos. Tratar a todos como
clientes también puede alentar a los empleados a tomarse unos a otros tan seriamente
como lo harían con una recomendación o queja de un empleado externo.

El efecto de los clientes internos negativos en clientes externos

¿Los clientes internos descontentos se convierten en clientes externos infelices? No

necesariamente.

De hecho, algunos estudios indican que incluso si los empleados son infelices, o se sienten
frustrados, en conflicto o simplemente les molesta su trabajo, es poco probable que
dañen su propio trabajo o la experiencia del cliente externo.

Los clientes internos descontentos también pueden encontrar validación en sus clientes
externos. Por ejemplo, si un empleado frustrado se siente ignorado o no reconocido por
su gerente, puede encontrar sentimientos positivos en las interacciones de sus
clientes. Además, la mayoría de las personas tienen un sentido del profesionalismo mayor
que el crédito que les da ser “clientes internos”, de hecho, para algunas personas, la
nómina puede ser suficiente para desempeñar su trabajo.