3 CASO PRÁCTICO: FACOSA
La Factoría objeto del estudio, FACOSA, inició su funcionamiento en 1978, está
integrada, y es propiedad, de un grupo multinacional del sector de fabricación de
automóviles. Su trabajo ha consistido en la fabricación de varios vehículos en
simultáneo hasta Octubre de 1997, cuando se tomó la decisión de lanzar un único
vehículo por factoría del Grupo. La superficie construida es de 266.372 metros
cuadrados, con una capacidad de producción de 1.250 vehículos / día y con 3.812
efectivos en plantilla. Las horas de formación aproximadas son 400.000 horas por
año y se realizan una media de siete sugerencias por persona y año.
El Benchmarking ha sido una de las herramientas utilizadas por la Dirección de esta
Factoría para mantener una posición competitiva ventajosa, a cuyo respecto se han
emprendido diversas acciones.
Desde el primer momento en FACOSA se ha sabido diferenciar entre las acciones
que constituyen Benchmarking interno y aquellas que relacionan a las Empresas del
grupo con otras ajenas a él. Las acciones que se llevan a cabo en el seno de la
organización son las siguientes:
ACTIVIDADES DE BENCHMARKING
• La Factoría de FACOSA ha comenzado un proyecto de
Benchmarking junto a otra empresa de su mismo
Benchmarking externo
sector. El tema que se va a tratar está relacionado con
sistemas de calidad.
• En la Factoría se realiza un Benchmarking entre los tres
diferentes turnos de trabajo, con el que se persigue la
consecución de mejoras en el desarrollo de los diversos
procesos, a través de la comparación entre los niveles
de eficiencia de los distintos turnos
• Entre los talleres se realiza un intercambio de
experiencias que resulta de gran utilidad, ya que entre
Benchmarking interno
ellos existen procesos que se pueden considerar
comunes y que por tanto pueden ser objeto de
Benchmarking.
• Entre las diferentes fábricas que integran el Grupo, al
que pertenece FACOSA, también se llevan a cabo
acciones dirigidas a descubrir y generalizar las mejores
prácticas.
Un principio básico que se tiene en cuenta en la Empresa a la hora de llevar a cabo
la actividad de Benchmarking es que ninguna de las acciones emprendidas debe ir
en detrimento de las condiciones de trabajo del personal. Se persigue la mejora
desde el punto de vista industrial, técnico y, fundamentalmente, humano, ya que el
trabajador es considerado como el activo más importante para la Empresa. En cada
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acción de Benchmarking tanto interno como externo, se persigue que el operario se
vea beneficiado en su forma de trabajar, de modo que exista una apertura que
permita capitalizar las mejores prácticas en distintos turnos, talleres, Empresas del
grupo, etc.
Para la Dirección de FACOSA, el Benchmarking debe tener repercusiones
económicas, es decir, su objetivo general es económico. Al principio de cada
ejercicio se fijan una serie de líneas que determinan los beneficios o repercusiones
económicas que se esperan obtener.
La idea general para la realización de un proceso de Benchmarking externo viene
dada por la Dirección de Benchmarking del Grupo, quien establece el siguiente
esquema:
1. Identificación de las mejores prácticas.
2. Determinación del método óptimo de recopilación de datos.
3. Determinación de las diferencias que hay entre los dos procesos.
4. Proyección de los diferentes niveles de futura actuación, intentando
huir de lo utópico.
5. Desarrollo de los planes de acción funcionales que lleven a la
consecución del objetivo.
6. Implantación de las acciones específicas.
7. Control de los resultados.
8. Evaluación del Benchmarking.
9. Evaluación de la posición de liderazgo conseguida y del proceso
plenamente integrado.
En toda acción de Benchmarking se sigue el ciclo PDCA, herramienta que se
recomienda utilizar de forma estricta a las PYMEs.
El equipo de Benchmarking interno al nivel de la factoría está compuesto por el
Director Adjunto de FACOSA, que actúa como piloto de la experiencia y por un
responsable de cada uno de los Departamentos. Los componentes de este equipo
se reúnen cada dos meses para llevar a cabo una revisión de las fichas a través de
las cuales se estructuran las actividades. Cada una de las fichas recoge una idea
para una acción de mejora, su procedencia y su evaluación, así como una fecha de
aplicación.
Este tipo de experiencias se está extendiendo a otras fábricas del Grupo e incluso a
la red comercial. Esto último se considera algo muy importante, sobre todo en el
ámbito del servicio posventa y de reparaciones, obteniendo logros en la reducción
de costes.
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En 1998 se celebró la “Primera Convención de Capitalización de Experiencias” en el
seno de la factoría palentina, en la cual se han dado a conocer, a nivel interno, las
acciones realizadas en materia de Benchmarking dentro de la fábrica. En un futuro
próximo se pretenden llevar a cabo dos acciones especiales de este tipo por año,
con el fin de ir creando esta cultura en la Empresa.
Para vencer la resistencia ante este tipo de actividades, que muchas veces son
vistas por el personal como un incremento de su carga de trabajo, se hizo ver a los
componentes del grupo la necesidad de estas acciones para mejorar los resultados
económicos o de gestión de la Empresa. El papel del animador fue fundamental en
este sentido.
La implicación y el apoyo de la Dirección son absolutamente necesarios para lograr
los objetivos planteados, aunque en ocasiones se precisa que exista una persona a
un nivel más bajo que tenga una visión clara y persistente, es decir, un líder. El
papel de directivo debe estar enfocado hacia el exterior, pero sin dejar de prestar
atención a lo que ocurre dentro de la empresa.
La cultura orientada hacia el trabajo, con objetivos claros y con participación de las
personas que la integran, facilita la consecución de buenos resultados y esos
resultados, así como el trabajo de la persona, constituyen las más importantes
fuentes de poder en el seno de la Empresa.
Dentro de la factoría de FACOSA se establece el Plan de Progreso, que permite
llevar un seguimiento de todos los proyectos de la Empresa, incluido el de
capitalización de experiencias como una línea más del plan estratégico de Empresa.
FAP establece, para las PYMEs, las siguientes recomendaciones:
Planificar la acción, intentando aprovechar al máximo todas las buenas
ideas en el trabajo.
Apropiarse de las experiencias que se han aplicado con éxito en otro
lugar y que la Empresa puede aplicar sin elevados costes y con
rentabilidad importante en un periodo corto de tiempo.
Buscar información dentro de la propia Empresa, en otras factorías del
grupo, en reuniones y convenciones de empresarios del gremio, visitas a
otras empresas aunque sean de distinto sector, salones y ferias,
seminarios y cursos de formación y sistemas de sugerencias.
Buscar a las personas creativas dentro de la Empresa.
Estructurar el método a través de algún instrumento, por ejemplo
utilizando fichas de capitalización de experiencias.
Se debe evitar dar marcha atrás, intentando ir consolidando las ideas poco a poco,
asentarlas con firmeza de forma que el proceso sea lento pero seguro, así como
asegurar las metas conseguidas.
Como barreras más importantes cabe destacar las siguientes:
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El desánimo que surge cuando las cosas no salen exactamente como se
esperaba o cuando existen circunstancias del contexto exterior de crisis o
adversas.
Las acciones transversales, como son las relativas a Benchmarking
chocan en ocasiones con la línea jerárquica.
La falta de un líder.
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