Planeamiento y Control de

Operaciones
Unidad 5: Administración de
Restricciones, Sistemas Esbeltos y
Sistemas Adaptativos a la Demanda
41. Demand Driven Material
Requirements Planning (DDMRP)
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante identifica y gestiona las restricciones del sistema
operativo para maximizar la meta de la empresa (generar utilidades), identifica la corriente
de valor, elimina los desperdicios y crea flujo continuo en los procesos de transformación
adaptándose a entornos VUCA y reconociendo el impacto de la variación natural de la
demanda y de los procesos (oferta).
Demand Driven Material
Requirements Planning (DDMRP)

• El Desafío de Fluir

• ¿Qué es DDMRP?

• Las Innovaciones del DDMRP

• Conciliación Táctica
Dos Puntos Universales del Inventario

Algo esta fundamentalmente “roto” hoy

La Oscilación y la Distribución Bimodal del MRP

El 90% de las empresas reportan este problema

Tres Efectos Finales para las Empresas

1. Escasez crónica

2. Inventario excesivo

3. Altos gastos y desperdicios rápidos

Pero el verdadero problema está en un nivel más grande!

 El Efecto Látigo
Un cambio extremo en la posición de suministro aguas arriba en una cadena de suministro generado por
un pequeño cambio en la demanda aguas abajo en la cadena de suministro. El inventario puede pasar
rápidamente de un pedido en espera a un exceso. Esto se debe a la naturaleza en serie de la comunicación
de pedidos en la cadena con los retrasos de transporte inherentes de mover el producto por la cadena

Señal Distorsionada de la Demanda

Cuantos más
eslabones en la
cadena peor será
el efecto!
¿Que se puede
hacer?
Proveedor Manufacturero Distribuidor Comerciante Cliente

Variabilidad Continua del Suministro

Demand Driven Material
Requirements Planning (DDMRP)

• El Desafío de Fluir

• ¿Qué es DDMRP?

• Las Innovaciones del DDMRP

• Conciliación Táctica
Demand Driven MRP (DDMRP)

Método para modelar, planificar y gestionar cadenas de suministro para proteger y promover el flujo
de información y materiales relevantes. DDMRP utiliza puntos de desacoplamiento estratégico para
impulsar la generación y gestión de pedidos de suministro a lo largo de una cadena de suministro.

Material Distribution Theory of

Requirements Requirements Lean Constraints Six Sigma Innovación
Planning (MRP) Planning (DRP) (TOC)

Posicionar, Proteger, Jalar (Pull)

 Los 5 Componentes de DDMRP

Posicionar Proteger Jalar (Pull)

1 2 3 4 5
Desacoplamiento Perfiles y Niveles de Buffer Ajustes Dinámicos Planeación Basada en la Ejecución Visible y
Estratégico: Demanda (Demand Driven Colaborativa
Posicionamiento Planning)
Estratégico del Inventario
 Los 5 Componentes de DDMRP

Posicionar Proteger Jalar (Pull)

1 2 3 4 5
Decidir donde desacoplar Decidir el tamaño del Permitir ajustes para los Plan diario de Priorización de la
buffer buffers reabastecimiento ejecución en tiempo real
 Posicionar: Desacoplamiento Estratégico
Ubicación estratégica de puntos de desacoplamiento de inventario
dentro de a estructura del producto y la cadena de suministro

Esto detiene la transferencia y

amplificación de la variabilidad en
AMBAS direcciones donde mas
importa.

Horizonte de planeación mas corto y

tiempos de entrega (Lead Times)
comprimidos.
 Criterios de Ubicación de Puntos de Desacoples
Criterio Detalle
Tiempo de tolerancia del cliente Tiempo típico que el clientes esta dispuesto a esperar antes de buscar
otras alternativas
Lead Time potencial del mercado Este tiempo de entrega permitirá un aumento del precio o la captura de
negocios adicionales a través de los canales de clientes existentes o
nuevos
Horizonte de visibilidad de los pedidos de El período de tiempo en el que normalmente nos enteramos de los
ventas pedidos de venta o la demanda dependiente real.
Variabilidad externa Variabilidad de la demanda: el potencial de cambios y picos en la
demanda que podrían abrumar los recursos (capacidad, stock, chas,
etc.)
Variabilidad de la oferta. El potencial y la gravedad de las
perturbaciones en las fuentes de suministro y proveedores específicos.
Apalancamiento del inventario y flexibilidad Los lugares en la estructura integrada de la lista de materiales (BOM) o
en la red de distribución que permiten a la Compañía tener las opciones
más disponibles, así como la mejor compresión del tiempo de entrega
para satisfacer las necesidades comerciales.
Protección de operaciones criticas Este tipo de operaciones incluyen áreas que tienen capacidad limitada
o donde la calidad puede verse comprometida por interrupciones o
donde la variabilidad tiende a acumularse y/o amplificarse.
 Posicionar: MRP Vs. DDMRP
Diferencia Crítica: MRP nunca fue diseñado para desacoplar. Hace que todo
sea dependiente forzando horizontes de planificación más largos y acumulación
de variabilidad.
Proteger: Perfiles y Niveles de Buffers
Proteger: Tipos de Buffers

Buffer de Tiempo Buffer de Inventario Buffer de Capacidad

Un buffer de tiempo Cantidad de inventario o La capacidad adicional
representa el Lead Time stock que están que permite tanto a los
adicional permitido, más diseñados para separar recursos-restricción
allá del tiempo requerido la demanda del como los recursos no-
para el cambio de suministro. Proporcionan restricción ponerse a día
referencia y el tiempo del disponibilidad a los
proceso, para que los consumidores y al mismo
materiales fluyan entre tiempo permiten la
do puntos específicos en agregación de las
el flujo de producto órdenes de la demanda
 Proteger: Ajuste Dinámico del Buffer

Diferencia Crítica: La mayoría de los Stocks de seguridad

convencionales y las posiciones de puntos de reorden son estáticos
NO dinámicos
Jalar (Pull): Planeamiento Demand Driven
Comienza con una señal de demanda más relevante…

Panificación Convencional MPS-MRP Generación de Ordenes de Suministros DDMRP

Los pedidos planificados crean los pedidos de Solo los pedidos de cliente acreditados dentro de
suministro en previsión de las necesidades en un horizonte de corto plazo se acreditan como
un horizonte de planificación más largo asignaciones de demanda

Diferencia Crítica: Una orden de

venta es muy precisa. Un pedido
planificado es muy inexacto

Continúa con una ecuación de generación de pedidos de suministro

más relevante
Jalar (Pull): Ejecución DDMRP

Diferencia Crítica:
MRP: Prioridad por Fecha de
Vencimiento
DDMRP: Prioridad por Estado del
Buffer
Demand Driven Material
Requirements Planning (DDMRP)

• El Desafío de Fluir

• ¿Qué es DDMRP?

• Las Innovaciones del DDMRP

• Conciliación Táctica
Innovación 1. Tiempo de Entrega Desacoplado

MRP comprende solo dos tipos de

tiempo de entrega:

• Tiempo de Entrega (Lead Time) de

Fabricación/Compras

• Tiempo de Entrega (Lead Time)

Acumulativo
Innovación 1. Tiempo de Entrega Desacoplado

• DDMRP posiciona puntos de

desacoplamiento en lugares
estratégicamente determinados

• Punto de desacoplamiento: las

ubicaciones en la estructura del producto
o la red de distribución donde se coloca
el inventario para crear independencia
entre procesos o entidades.

• La selección de puntos de
desacoplamiento es una decisión
estratégica que determina los plazos de
entrega del cliente y la inversión de
inventario
Innovación 1. Tiempo de Entrega Desacoplado
• La colocación de estos puntos de
desacoplamiento crea horizontes de tiempo
de entrega independientes mas cortos.

• El tiempo de entrega desacoplado se define

como la secuencia desprotegida más larga
en los tramos de estructura de producto de
nivel inferior del articulo.

• El tiempo de entrega desacoplado se utiliza

para:

1. Comprimir los plazos de entrega según los

requisitos del mercado
2. Determinar plazos de entrega mas realistas
cuando sea necesario
3. Dimensionar adecuadamente los buffers de
los puntos de desacoplamiento
4. Encontrar puntos de apalancamiento de
inventario de alto valor para desacoplamientos
adicionales
 Innovación 2: La Ecuación de Flujo Neto
4 Preguntas que a los planificadores les preocupa día a día

¿Qué esta viniendo? ¿Qué tengo? ¿Qué demanda necesito ¿Qué demanda futura
cumplir inmediatamente? es relevante?

El estado del buffer y la generación de ordenes de suministro ocurre a

través de la aplicación diaria del a “Ecuación de Flujo Neto”

Posición de Flujo Neto

Orden de suministro
Inventario Físico + Ordenes de Suministro + Demanda Calificada emitida hasta la parte
superior del buffer
 Innovación 2: La Ecuación de Flujo Neto

¿Qué es a Demanda Calificada?

Importes de pedidos de ventas:

1. Atrasado

2. Para hoy

3. Picos calificados

Orden Spike horizon: Tiempo en el futuro en el que se consideran los picos

Umbral de pico de orden: Cantidad de segmentos diarios que calificaría para la inclusión de la ecuación de flujo neto
Innovación 2: La Ecuación de Flujo Neto

Inventario Físico = 105

En Transito = 240

Demanda Calificada = 20

Posición de Flujo Neto = 325

Recomendación de Pedido = 130

Innovación 3: Exposición Desacoplada

Explosión de requerimientos: El proceso

de calcular la demanda de componentes de
los requerimientos de un articulo principal
por la cantidad de uso de componentes
especificada en la lista de materiales (BOM)
Innovación 3: Exposición Desacoplada

• Explosión Desacoplada: La explosión

comienza cuando la Posición de Flujo Neto de
una parte entra en la zona de reconstrucción

• La explosión se detiene en cada posición de

stock

• La explosión SOLO se reinicia cuando la

Posición de Flujo Neto del buffer lo requiere

• Explosión Desacoplada significa literalmente

“dependencia independiente”
MRP y DDMRP Similitudes de Explosión
• Entre los puntos de desacoplamiento, DDMRP explota exactamente de la misma manera que
MRP.

• DDMRP todavía busca neto a cero entre los puntos de desacoplamiento

Innovación 4: Prioridad Relativa (Planificación y Ejecución)

• Para la planificación y ejecución, DDMR se

enfoca en “Prioridad por estado del buffer”
en lugar de “Prioridad por fecha de
vencimiento”

• ¿Cual es la diferencia?
Innovación 4: Prioridad Relativa (Planificación y Ejecución)
• Prioridad relativa significa que para cada parte estratégica se obtiene una idea rápida de:

• Cuán crítica es la posición de la parte en relación con su propio nivel de buffer y …

• Cuán crítica es la posición de la parte en comparación con todos los demás elementos
estratégicos
 Diferencias Critica: MRP Vs. DDMRP
MRP DDMRP
Sin desacoplamiento: hace que todo sea dependiente Puntos de desacoplamientos determinados
forzando horizontes de planificación más largos y estratégicamente para comprimir los plazos de entrega y
acumulación de variabilidad absorber la variabilidad bidireccional

No está diseñado para administrar las posiciones de stock, Diseñado específicamente para gestionar posiciones de
fue diseñado para ser la calculadora perfecta para hacer stock estratégicas. NUNCA se conecta a cero en estos
pedidos, se conecta a CERO puntos

La mayoría de las posiciones convencionales de stock de Las Stock Buffers se ajustan dinámicamente en función del
seguridad y puntos de pedido son estáticas (configurar y consumo y los eventos futuros conocidos
olvidar)

MRP intenta mantener la seguridad total a toda costa Asume que la seguridad se usará con frecuencia (se
(inventario muerto y trámites innecesarios) considera normal)

La entrada de señal de demanda prevista (forecast) Generación de ordenes de suministro ligadas directamente
garantiza un nerviosismo constante y agiliza a la demanda real (sin PMS ni orenes planificadas)

Prioridad por fecha de vencimiento Prioridad por estado del buffer.

Diga Adiós a la Distribución Bimodal
Se ha demostrado que DDMRP permite a las compañías planificar y ejecutar en el rango óptimo en
puntos estratégicamente elegido. Esto significa que el flujo esta protegido
Demand Driven Material
Requirements Planning (DDMRP)

• El Desafío de Fluir

• ¿Qué es DDMRP?

• Las Innovaciones del DDMRP

• Conciliación Táctica
3. Conciliación Táctica
Conciliación Táctica
1. Revisión táctica (análisis de varianza basado en la
demanda)
2. Proyección táctica (proyectar el desempeño del modelo
bajo un rango táctico)
3. Configuración/conciliación táctica (ajustar el modelo
de acuerdo con la estrategia evolutiva del negocio)
4. Explotación táctica (ajustes de corto plazo para
promover al flujo cuando sea necesario)
5. Recomendaciones estratégicas (ideas para un mejor
desempeño del modelo que requieren aprobación de
nivel senior)
6. Proyección estratégica (proyección del desempeño del
modelo en el rango estratégico relevante)
 Revisión Táctica
Análisis de Variaciones Demand Driven Gráficos de Ejecución de Buffers
• Destaca la identificación y el análisis de valores atípicos Una vista analítica del DDMRP muestra las posiciones del buffer a
• Las colas de la distribución identifican los pocos puntos través del tiempo relativo a los niveles de las zonas del buffer. El grafico
críticos que definen la información relevante para de ejecución del buffer se puede mostrar tanto para la planificación (flujo
predecir y adaptar sistemas complejo no lineales neto) como para las vistas de ejecución (disponibles). El gráfico de
ejecución del buffer también puede representar los tamaños cambiantes
de las zonas de buffer a través del tiempo
Conclusiones
• Efecto Látigo: un cambio extremo en la posición de suministro aguas arriba en una
cadena de suministro generado por un pequeño cambio en la demanda aguas abajo
en la cadena de suministro.

• DDMRP: método para modelar, planificar y gestionar cadenas de suministro para

proteger y promover el flujo de información y materiales relevantes.

• DDMRP utiliza puntos de desacoplamiento estratégico para impulsar la generación y

gestión de pedidos de suministro a lo largo de una cadena de suministro
Próxima Clase
• Lectura Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP): Version 3 Third
Edition. Chapter 9 - Demand Driven Planning. (2019). Carol Ptak (Author), Chad Smith.
Pag, 149 - 206

• Referencias Complementarias
• Cohen O. (2010). Mejorar Siempre. Una Guía para Gerenciar
Operaciones al Estil TOC. Colombia: Ediciones Piénsalo Ltda.
• Ptak, C.; Smith C. (2019). Precisamente Equivocado. Porqué
la Planeación Convencional Falla y Cómo Corregirla.
Colombia: Ediciones Piénsalo Ltda.
• Ptak, C.; Smith C. (2011). Orlicky´s Material Requirements
Planning (3er Edition). New York: Mc Graw Hill
• Smith, D.; Smith C. (2014) Demand Driven Performance.
Using Smart Metrics. New York: Mc Graw Hill
Planeamiento y Control de
Operaciones
Unidad 5: Administración de
Restricciones, Sistemas Esbeltos y
Sistemas Adaptativos a la Demanda
40. Demand Driven Adaptive Enterprise
(DDAE)
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante identifica y gestiona las restricciones del sistema
operativo para maximizar la meta de la empresa (generar utilidades), identifica la corriente
de valor, elimina los desperdicios y crea flujo continuo en los procesos de transformación
adaptándose a entornos VUCA y reconociendo el impacto de la variación natural de la
demanda y de los procesos (oferta).
Demand Driven Adaptive
Enterprise (DDAE)

• El Mundo VUCA

• Enfoque en el Flujo

• Sistemas Adaptativos Complejos

• Modelo Demand Driven Adaptive

Enterprise (DDAE)
Vivimos en un Mundo VUCA
• Volátil
• Incierto
• Complejo
• Ambiguo
¿Qué es el Mundo VUCA?

Volátil: La frecuencia y severidad de las interrupciones esta aumentado.

La pregunta es “¿cuando?” no “¿Si”

Incierto: Se ha vuelto cada vez más difícil predecir lo que sucederá:

• Todo pronóstico comienza errado
• Cuanto mayor sea el rango de tiempo pronosticado, mayor será el error
• Cuanto más detallado sea el pronóstico, mayor será el error

Complejo: Ahora las cadenas de suministros tiene más conexiones e

interdependencia que conducen a:
• Elongación: Plazos de entrega acumulados extendidos (comercio global)
• Fragmentación: Muchos más nodos e entradas hacen que la gestión de
integración sea mas difícil
• Fragilidad: Incluso eventos iniciales pequeños pueden tener efectos
devastadores

Ambiguo: Cada vez es más difícil saber lo que esta sucediendo. Las
cadenas de suministros se están ahogando en los datos, pero carecen de
información relevante
La “Nueva Normalidad” para la Cadena de Suministro
VUCA es el “Nuevo Norma” para las Cadenas de Suminstro

Características de la Cadena de Suministro 1965 Hoy

Complejidad de la Cadena de Suministro Baja Alta

Ciclo de Vida del Producto Largo Corto

Tiempo de Tolerancia Cliente Largo Corto
Complejidad del Producto Baja Alta
Personalización del Producto Baja Alta

Variedad Producto Baja Alta

Partes con Lead Time Largos Pocas Muchas
Precisión del Forecast Alta Baja
Presión por Reducción de Inventarios Baja Alta

Fricción Transaccional / Tolerancia del Cliente Alta Baja

La Necesidad de Resiliencia

• Resiliencia: Capacidad de mantener o

restablecer el equilibrio del sistema a través o
después de grandes choques.

• Pero ¿cómo construir una Cadena de Suministro

resiliente?

• ¿Hay algo en lo que debamos concentrarnos?

• ¿Hay un plano (Blueprint)?

• Primero, una advertencia…

El Costo pone en Peligro la Resiliencia

• La estrategias de costos se basan en un volumen

predecible y constante para intentar maximizar las
ganancias

• Cuando el volumen no se logra de la manera prevista,

hay tres efectos de fondo:

1. Mucho del producto errado

2. Muy poco del correcto
3. Gastos adicionales para corregir la situación

• Los activos están fundamentalmente desalineados con

el mercado.

• Cuanto mayor es la disrupción, peor es la desalineación

• Cuanto mayor es la desalineación, menor es la

posibilidad de supervivencia
Demand Driven Adaptive
Enterprise (DDAE)

• El Mundo VUCA

• Enfoque en el Flujo

• Sistemas Adaptativos Complejos

• Modelo Demand Driven Adaptive

Enterprise (DDAE)
¿En que deberíamos Enfocarnos?
Todo se trata de Flujo
• El flujo es el determinante del éxito.

• Cuando hay flujo ocurre:

• El servicio es consistente y confiable

• Los ingresos son maximizados y
protegidos
• Los inventarios se minimizan
• Los gastos auxiliares y/o innecesarios se
minimizan
• El Flujo de Caja sigue la tasa de flujo de
producto de la demanda del mercado

Protección y Promoción del Flujo = Maximización del ROI

 El Flujo es el Objetivo Común en Muchas Disciplinas

MRP Lean TOC 6 Sigma

Objetivo: Objetivo: Objetivo: Objetivo:

Sincronizar Demanda y Reducir el Desperdicio Mejorar el Rendimiento del Reducir la Variabilidad
Oferta Sistema (Throughput)

¡Todos estos objetivos dependen del Flujo!

Ley de Plossl: Todos los beneficios son directamente proporcional con la velocidad del FLUJO
de materiales e información
 Flujo es la Palanca del ROI

∆Velocidad de Caja (Throughput)

Utilidad Neta
∆Flujo ∆ ∆ROI
Inversión
Contabilidad Gerencial:
El flujo es lo que se gestiona. El costo es el resultado de esa gestión
Flujo: velocidad a la que un sistema convierte
los materiales en productos requeridos por
Cuantificación del Flujo (Ley de Little): el cliente
WIP = Tasa de Producción x Lead Time
Velocidad de Caja (Throughput): Tasa de
Flujo y Costo generación neta de efectivo; dinero de venta
• Los cálculos de costos unitarios se basan en la actividad pasada menos costos verdaderamente variables
dentro de un periodo definido. Cuando las cosas fluyen bien a (también conocido como margen de
través de un periodo definido, los costos se controlan. contribución) menos Gastos Operativos del
• El costo NUNCA tuvo la intención de ser un impulsor de periodo.
decisiones, su creación fue garantizar informes transparentes y Utilidad Neta/Inversión: es la ecuación del
consistentes a los accionistas y las autoridades fiscales ROI

Utilidad Neta
∆Costo ∆Velocidad de Caja (Throughput) ∆ ∆ROI Parece tan obvio, pero…
Inversión
 Elementos Faltantes del Flujo: Relevancia Perdida

Utilidad Neta
∆Visibilidad ∆Variabilidad ∆Flujo ∆Velocidad de Caja (Throughput) ∆ ∆ROI
Inversión

La Variabilidad: Variabilidad Flujo

Se define como la suma de las diferencias entre
lo planeado y lo que realmente sucede Variabilidad Flujo

La Visibilidad: Visibilidad Variabilidad

Se define como la información relevante para
la toma de decisiones Visibilidad Variabilidad
La Pregunta Fundamental

¿Cómo obtenemos visibilidad de la

información relevante en el entorno
VUCA para lograr el mejor Flujo
Cuatro Prerrequisitos de la Información Relevante

1. Entender los Rangos Relevantes

2. Implementar un Modelo Operativo

basado en el Flujo

3. Conciliación Táctica (bidireccional)

entre Rangos Relevantes

4. Implementar Indicadores basados

en Flujo
1. Rangos Relevantes

• Rango Relevante: Marco temporal en

el que los supuestos son válidos.

• Los supuestos y la información que

son válidos y relevantes difieren
entre estos rangos.

• Ajustar a la fuerza supuestos

irrelevantes en el rango incorrecto
conducirá directamente a obtener
información direccionada.
Los Pronósticos son relevantes a largo plazo, no a
corto plazo. Los costos fijos son variables en el largo
• Los distintos rangos relevantes son plazo, no en el corto plazo.
típicamente utilizados por diferentes
personas El atraso de una orden de producción es relevante
en el corto plazo, no en el largo plazo. La falla de una
máquina es relevante en el corto plazo, no en el largo.
2. Modelo Operativo Basado en el Flujo

• Un modelo basado en flujo esta

soportado por:

• Economía
• Matemáticas
• Física
• Contabilidad Gerencial
• George Plossl (MRP)
• Eliyahu Goldratt (TOC)
• Taichi Ohno (Lean)
• Edward Deming (6 Sigma)

• Existen formas muy especificas de

diseñar un Modelo Operativo basado
en el Flujo
3. Conciliación Táctica
• Los supuestos y la información entre los
rangos relevantes difieren

• Es necesario conciliar las diferencias de

una manera bidireccional e iterativa
constante con el fin de orientar la
adaptación.

• La estrategia debe estar influenciada por la

capacidad operativa y por el desempeño,
así como por la forma en que el modelo
podría funcionar en condiciones planeadas.

• La capacidad operativa debe estar

influenciada por las condiciones planeadas
y/o por las expectativas estratégicas en
periodos de tiempo futuro
4. Indicadores Basados en Flujo

• Cualquier conjunto de indicadores basados

en flujo deben tener en cuenta los otros
tres requisitos previos:

• Los indicadores deben ajustarse al

rango

• Los indicadores deben ajustarse al

modelo operativo basado en el flujo

• Los indicadores deben ser conciliables

entre intervalos

• Los indicadores que no son basados en flujo

conducirán directamente a conflictos y
distorsiones en toda la organización:
esconderán lo que se relevante.
Demand Driven Adaptive
Enterprise (DDAE)

• El Mundo VUCA

• Enfoque en el Flujo

• Sistemas Adaptativos Complejos

• Modelo Demand Driven Adaptive

Enterprise (DDAE)
Sistemas Adaptativos Complejos

¿Por qué Complejo? ¿Por qué Adaptativo?

1. No Lineal: Interacciones dinámicas y altos Se refiere a la forma en que un sistema cambia

grados de interdependencia en una estructura o evoluciona a través de un proceso
multidimensional. Lo que significa..

1. Emergencia: Es una reconfiguración del

2. Sensibilidad Extrema: Muchos eventos sistema activada externa o internamente
iniciales pequeños que ocurren en un corto
periodo de tiempo pueden producir resultados no
lineales significativos que pueden convertirse en 2. Retroalimentación: Es un conjunto de
eventos extremos Lo que significa… señales y disparadores monitoreados por
agentes adaptativos
3. Causa y Efecto Desproporcionado: Un
articulo que cuesta centavos puede impedir el 3. Selección: Son decisiones, acciones y
ensamble de productos finales de varios millones aprendizaje en respuesta a señales y
o de un articulo de $ 10,000. disparadores
Sistemas Adaptativos Complejos
Atributo Clave: Características
Coherencia: El Comportamiento del
1. Limites: Los limites prácticos de los
Subsistema está alineado con el
subsistemas y del sistema general
objetivo general del sistema
2. Borde del Caos: La zona entre el equilibrio y
Factor de Éxito: el Caos (Colapso)
Resiliencia: La capacidad de mantener
o restaurar el equilibrio del sistema 3. Señales: El protocolo de comunicación dentro
frente a grandes choques del sistema

4. Intensidad de la Señal: La parte del protocolo

de comunicación que transmite prioridades

5. Lazos/Búcles de Retroalimentación:
Mecanismos para juzgar el desempeño del
sistema y de los subsistemas

6. Agentes Adaptativos: Aquellos que reciben,

interpretan, aprenden y reaccionan a las
señales
Demand Driven Adaptive
Enterprise (DDAE)

• El Mundo VUCA

• Enfoque en el Flujo

• Sistemas Adaptativos Complejos

• Modelo Demand Driven Adaptive

Enterprise (DDAE)
Modelo Demand Driven Adaptive Enterprise (DDAE)

Modelo de Empresa Adaptable Basado en la Demanda

1. Rangos Relevantes en el Modelo DDAE
1. Rangos Relevantes en el Modelo DDAE

S&OP Adaptativo

DDOM

Planeación Estratégica

DD & OP Plan de Negocio

Futuro
Pasado Presente Táctico Futuro Estratégico
1 año 2 - 3 años
 2. Modelo Operativo Basado en el Flujo

Combina elementos de MRP. DRP. Lean, TOC, Factory Physics y

Six Sigma

Alinea el ritmo de las Coloca estratégicamente Coloca estratégicamente Protege los puntos de
operaciones a la demanda real. puntos de desacoplamiento puntos de control para la desacoplamiento mediante
para la comprensión del tiempo sincronización del programa buffers de inventario,
de entrega y la mitigación de la tiempo y capacidad
variabilidad (efecto látigo)
2. Modelo Operativo Basado en el Flujo
3. Conciliación Táctica
 Conciliación del DDOM con S&OP
• El modelo DDOM permite que un solo número
pronosticado se convierta automáticamente a un rango
de capacidad (inventario y capacidad)
• Este rango de capacidad se puede comparar con el
rango del pronóstico para detectar si el rango de
capacidad es suficiente.
• Si la demanda es mayor, los buffers tienen seguridad
• Si la demanda es menor, la exposición del inventario es
limitada
• Si el rango es insuficiente, entonces se le pueden
considerar ajustes para el modelo
 Conciliación del DDOM con S&OP
La Conciliación Táctica Ayuda a Orientar la Adaptación
 4. Indicadores Basados en Flujo Generan Coherencia
Objetivos El Mensaje detrás del Objetivo

Ejecutar según el modelo, el plan. El

Confiablidad del Sistema programa y las expectativas del
Operativo

mercado

Estabilidad del Sistema Transmitir la menor variabilidad posible

Hacer el trabajo correcto lo más rápido

Rapidez/Velocidad del Sistema
posible
Mejoramiento del Sistema y Reducción Identificar y priorizar los
del Desperdicio (Oportunidad $) obstáculos/conflictos para el flujo
Táctico

Minimizar el gasto para capturar la

Control Local de Gastos Operativos
oportunidad en el mercado
Maximizar la rentabilidad del sistema de
Contribución Estratégica acuerdo con los factores relevantes del
modelo (volumen y tasa)
Impulsar la innovación (interna y
Margen de Contribución (Tasa de externa) y el crecimiento para aumentar
Generación de Efectivo) la capacidad de generación de efectivo
(Tasa)
Estratégico

Asegurar niveles adecuados de capital

Capital de Trabajo (Inventario, Efectivo
de trabajo para proteger y promover el
y Crédito)
flujo en el corto y largo plazo
Asegurar y hacer crecer una sólida
Base de Clientes (Cuota de Mercado,
base de negocios para la empresa
Ventas, Servicio y Calidad)
(Volumen)
El Modelo DDAE es un Sistema Adaptativo Complejo
Atributo Clave: Características
Coherencia: El Comportamiento del
1. Limites: Definidos principalmente por rangos
Subsistema está alineado con el
relevantes
objetivo general del sistema

Flujo 2. Borde del Caos: Zonas especificas e

Factor de Éxito: indicadores que se controlan cuidadosamente
Resiliencia: Buffers estratégicos combinados
con características bien definidas de los 3. Señales: Señales altamente intuitivas y
sistemas adaptativos complejos (CAS) crean visuales
una empresa resistente
4. Intensidad de la Señal: Señales que dan una
sensación inmediata de relativa prioridad

5. Lazos/Búcles de Retroalimentación:
Procesos y mecanismos de retroalimentación
tácticos y estratégicos definidos

6. Agentes Adaptativos: Los agentes

adaptativos definidos están presentes en todos
los rangos relevantes
¿Cómo Empezar?
Detectar, adaptar e innovar a través de la Cadena de Suministro
DDAE III (Clientes y Proveedores) para el mejoramiento continuo del
ROI. Modleo DDAE maduro

Aprovechar la capacidad del Modelo Operativo Demand Driven

DDAE II en toda la empresa y en el mercado. DDS&OP y S&O Adaptivo

Sincronización y aprovechamiento de la capacidad operativa

DDAE I para mejorar el desempeño de flujo, Ampliar la implementación
hacia un Modelo Operativo Demand Driven (DDOM)

Comenzar a enfatizar la eficiencia operacional basada en el flujo

Etapa 1 con la implementación preliminar de DDMRP

Enfocado en la eficiencia operacional basada en costos

Etapa 1 (reducción de costos y respuesta en conflicto)
Conclusiones
• Protección y Promoción del Flujo = Maximización del ROI; todos los beneficios son
directamente proporcional con la velocidad del FLUJO de materiales e información.

• La Variabilidad se define como la suma de las diferencias entre lo planeado y lo que

realmente sucede

• La Visibilidad se define como la información relevante para la toma de decisiones

• Los Pronósticos son relevantes a largo plazo, no a corto plazo. Los costos fijos son
variables en el largo plazo, no en el corto plazo.
Próxima Clase
• Lectura The Demand Driven Adaptive Enterprise: Surviving, Adapting, and Thriving in a
VUCA World First Edition. Chapter 3 - The Demand Driven Adaptative Enterprise.
(2018). Carol Ptak (Author), Chad Smith. Pag. 71 - 77
• Referencias Complementarias
• Cohen O. (2010). Mejorar Siempre. Una Guía para Gerenciar
Operaciones al Estil TOC. Colombia: Ediciones Piénsalo Ltda.
• Ptak, C.; Smith C. (2019). Precisamente Equivocado. Porqué
la Planeación Convencional Falla y Cómo Corregirla.
Colombia: Ediciones Piénsalo Ltda.
• Ptak, C.; Smith C. (2011). Orlicky´s Material Requirements
Planning (3er Edition). New York: Mc Graw Hill
• Smith, D.; Smith C. (2014) Demand Driven Performance.
Using Smart Metrics. New York: Mc Graw Hill
Planeamiento y Control de
Operaciones
Unidad 5: Administración de
Restricciones, Sistemas Esbeltos y
Sistemas Adaptativos a la Demanda
39. Sistemas Esbeltos – Parte 5
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante identifica y gestiona las restricciones del sistema
operativo para maximizar la meta de la empresa (generar utilidades), identifica la corriente
de valor, elimina los desperdicios y crea flujo continuo en los procesos de transformación
adaptándose a entornos VUCA y reconociendo el impacto de la variación natural de la
demanda y de los procesos (oferta).
Sistemas Esbeltos – Parte 5

• VSM: Value Stream Map

• La Casa Toyota

• Modelo de Implementación
VSM: Mapa de Flujo del Valor
Es una “herramienta grafica de lápiz y papel” que nos ayuda a ver y entender el
flujo de material e información de la manera cómo un producto o servicio se efectúa
a través del flujo del valor.

• VSM es una de las técnicas más utilizadas para

establecer planes de mejora siendo muy precisa debido
a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual
se obtienen los mejores resultados.

• Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de

botella (“bottlenecks”).

• Proporciona un lenguaje común.

• Herramienta de comunicación altamente efectiva.

• Base para el plan de implementación de mejoras.

VSM: Simbología
Flecha de Kanban de
Cliente/
Empuje/Push Señalización
Proveedor
Información
Buzón/Ubicación
Manual
de Kanban
Información
Control de Electrónica
Producción
Supermercado
Segmento de
Escala de
Tiempo
Proceso + Nro Kanban de
Escala de
de Operarios Producción
Tiempo Total

Kanban de
Existencias de Transporte
Proceso Seguridad/
Compartido Reguladoras
Kanban de
Producción enviados
Flecha en Lote
FIFO Canal FIFO Lane
de Envío Kanban de Transporte
enviados en Lote
Nro. De Operarios Ideas de Mejora/
Nro. Relevos Estallido Kaizen Flecha de Retirada 1
Tabla de
T. Ciclo
Datos del
T. Cambio
Proceso Flecha de Retirada 2
% Uptime
Retirada Física
...

Inventario Circulo de Flecha de Retirada 3

Retirada
Secuencial
Camión
Flecha de Retirada 4
de Envío OXOX Nivelación de Carga
Representación Simbólica de los Búcles Pull
Kanban de Producción Kanban de Producción

15 caja
PROCESO X PROCESO X PROCESO Y
máx.
Reposición Reposición
FIFO
Retirada Física Retirada Física

Supermercado Supermercado

• Retirada física de productos del supermercado sin • Retirada física de productos del supermercado sin
utilizar Kanban de Transporte utilizar Kanban de Transporte
• Envío de Kanban de producción • Envío de Kanban de producción al Proceso X
• Reposición del Supermercado • Reposición del Supermercado

Triangulo Kanban Kanban de Producción Kanban de Transporte

PROCESO X PROCESO X
Reposición Reposición

Retirada Física

Supermercado Supermercado

• Retirada física de productos del supermercado sin • Retirada física de productos del supermercado utilizando
utilizar Kanban de Trasporte Kanban de Transporte
• Envío del Triangulo Kanban • Envío de Kanban de producción
• Reposición del Supermercado • Reposición del Supermercado
VSM: Pasos de Implementación

Seleccionar la familia de productos a analizar Familia de Productos

Mapear la Situación Actual (VSM Actual) Mapa Estado Actual

Analizar la visión sobre como debería ser el

proceso futuro
Mapa Estado Futuro

Diseñar o plasmar el estado futuro (VSM Futuro)

Hacer un plan para alcanzar el estado futuro

Plan de Trabajo

Implementar las acciones

VSM Situación Actual: Ajuste del Mapa al Papel
VSM Actual de la Familia P1, P2, P3 y P4
CONTROL DE LA
PROVEEDOR PRODUCCIÓN
S.A. CLIENTE S.A.
(Tubos) FABRICA S.A.

Flujo de Valor

PRENSA EN TALADRO TORNO CN CENTRO CN MONTAJE PINTURA EXPEDICION

CALIENTE

Tabla de Datos

Escala de Tiempo
VSM Situación Actual: El Cliente
VSM Actual de la Familia P1, P2, P3 y P4
CONTROL DE LA
PROVEEDOR PRODUCCIÓN
S.A. CLIENTE S.A.
(Tubos) FABRICA S.A.
5 días/sem
P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
P3 = 50 u/día
P4 = 110 u/día
= 400 u/día
1 x semana
Viernes 18:00
P1+P2+P3+P4
~2,000 u

PRENSA EN TALADRO TORNO CN CENTRO CN MONTAJE PINTURA EXPEDICION

CALIENTE
VSM Situación Actual: Los Procesos
VSM Actual de la Familia P1, P2, P3 y P4
CONTROL DE LA
PROVEEDOR PRODUCCIÓN
S.A. CLIENTE S.A.
(Tubos) FABRICA S.A.
5 días/sem
P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
P3 = 50 u/día
P4 = 110 u/día
= 400 u/día
1 x semana
Viernes 18:00
P1+P2+P3+P4
~2,000 u

PRENSA EN TALADRO TORNO CN CENTRO CN MONTAJE PINTURA EXPEDICION

CALIENTE

1 1 1 1 1 2

2,100 u Nro. Relevos = 1 2,400 u Nro. Relevos = 1 1,800 u Nro. Relevos = 1 1,500 u Nro. Relevos = 1 1,000 u Nro. Relevos = 1 1,200 u Nro. Relevos = 1 3,500 u
T. Ciclo = 30 s T. Ciclo = 35 s T. Ciclo = 53 s T. Ciclo = 55 s T. Ciclo = 40 s T. Ciclo = 10 s
T. Cambio = 2 h TMS = 10 s TMS = 22 s TMS = 18 s T. Cambio = 0 min Lead Time = 1 h
Uptime = 90% TA = 25 s TA = 31 s TA = 37 s Uptime = 100% T. Cambio = 20 min
TMP = 4 s TMP = 0 s TMP =5 s Uptime = 95%
T. Cambio = 10 min T. Cambio = 50 min T. Cambio = 60 min
Uptime = 99% Uptime = 95% Uptime = 90%
VSM Situación Actual: El Proveedor
VSM Actual de la Familia P1, P2, P3 y P4
CONTROL DE LA
PROVEEDOR PRODUCCIÓN
S.A. CLIENTE S.A.
(Tubos) FABRICA S.A.
5 días/sem
P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
1 envío P3 = 50 u/día
cada 2
P4 = 110 u/día
semanas
= 400 u/día
1 x semana
Viernes 18:00
P1+P2+P3+P4
~2,000 u

PRENSA EN TALADRO TORNO CN CENTRO CN MONTAJE PINTURA EXPEDICION

CALIENTE

1 1 1 1 1 2

2,100 u Nro. Relevos = 1 2,400 u Nro. Relevos = 1 1,800 u Nro. Relevos = 1 1,500 u Nro. Relevos = 1 1,000 u Nro. Relevos = 1 1,200 u Nro. Relevos = 1 3,500 u
T. Ciclo = 30 s T. Ciclo = 35 s T. Ciclo = 53 s T. Ciclo = 55 s T. Ciclo = 40 s T. Ciclo = 10 s
T. Cambio = 2 h TMS = 10 s TMS = 22 s TMS = 18 s T. Cambio = 0 min Lead Time = 1 h
Uptime = 90% TA = 25 s TA = 31 s TA = 37 s Uptime = 100% T. Cambio = 20 min
TMP = 4 s TMP = 0 s TMP =5 s Uptime = 95%
T. Cambio = 10 min T. Cambio = 50 min T. Cambio = 60 min
Uptime = 99% Uptime = 95% Uptime = 90%
VSM Situación Actual: El Flujo de Información
VSM Actual de la Familia P1, P2, P3 y P4
Previsiones trimestrales CONTROL DE LA Previsiones trimestrales
PROVEEDOR PRODUCCIÓN
S.A. CLIENTE S.A.
(Tubos) FABRICA S.A.
Pedidos quincenales Semanal, lunes 8:00
Entregas, viernes 18:00 5 días/sem
P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
1 envío P3 = 50 u/día
cada 2
Lanzamiento P4 = 110 u/día
semanas Entregas
semanal de OF´s Priorización diaria de OF´s = 400 u/día
Viernes
OF 18:00 1 x semana
Ordenes de Viernes 18:00
Fabricación P1+P2+P3+P4
~2,000 u

PRENSA EN TALADRO TORNO CN CENTRO CN MONTAJE PINTURA EXPEDICION

CALIENTE

1 1 1 1 1 2

2,100 u Nro. Relevos = 1 2,400 u Nro. Relevos = 1 1,800 u Nro. Relevos = 1 1,500 u Nro. Relevos = 1 1,000 u Nro. Relevos = 1 1,200 u Nro. Relevos = 1 3,500 u
T. Ciclo = 30 s T. Ciclo = 35 s T. Ciclo = 53 s T. Ciclo = 55 s T. Ciclo = 40 s T. Ciclo = 10 s
T. Cambio = 2 h TMS = 10 s TMS = 22 s TMS = 18 s T. Cambio = 0 min Lead Time = 1 h
Uptime = 90% TA = 25 s TA = 31 s TA = 37 s Uptime = 100% T. Cambio = 20 min
TMP = 4 s TMP = 0 s TMP =5 s Uptime = 95%
T. Cambio = 10 min T. Cambio = 50 min T. Cambio = 60 min
Uptime = 99% Uptime = 95% Uptime = 90%
 VSM Situación Actual: La Escala de Tiempo
VSM Actual de la Familia P1, P2, P3 y P4
Previsiones trimestrales CONTROL DE LA Previsiones trimestrales
PROVEEDOR PRODUCCIÓN
S.A. CLIENTE S.A.
(Tubos) FABRICA S.A.
Pedidos quincenales Semanal, lunes 8:00
Entregas, viernes 18:00 5 días/sem
P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
1 envío P3 = 50 u/día
cada 2
Lanzamiento P4 = 110 u/día
semanas Entregas
semanal de OF´s Priorización diaria de OF´s = 400 u/día
Viernes
OF 18:00 1 x semana
Ordenes de Viernes 18:00
Fabricación P1+P2+P3+P4
~2,000 u

PRENSA EN TALADRO TORNO CN CENTRO CN MONTAJE PINTURA EXPEDICION

CALIENTE

1 1 1 1 1 2

2,100 u Nro. Relevos = 1 2,400 u Nro. Relevos = 1 1,800 u Nro. Relevos = 1 1,500 u Nro. Relevos = 1 1,000 u Nro. Relevos = 1 1,200 u Nro. Relevos = 1 3,500 u
T. Ciclo = 30 s T. Ciclo = 35 s T. Ciclo = 53 s T. Ciclo = 55 s T. Ciclo = 40 s T. Ciclo = 10 s
T. Cambio = 2 h TMS = 10 s TMS = 22 s TMS = 18 s T. Cambio = 0 min Lead Time = 1 h
Uptime = 90% TA = 25 s TA = 31 s TA = 37 s Uptime = 100% T. Cambio = 20 min
TMP = 4 s TMP = 0 s TMP =5 s Uptime = 95% Lead Time = 1 hr / 8 hr/día
T. Cambio = 10 min T. Cambio = 50 min T. Cambio = 60 min = 0.125 días
Uptime = 99% Uptime = 95% Uptime = 90%
Ley de Little 8.75 días LT = 33.9 días
5.25 días 6 días 4.5 días 3.75 días 2.5 días 3 días 0.125 días
30 s 35 s 53 s 55 s 40 s 10 s + 10 s T. Ciclo Operario
T Ciclo = 233 s
Lead Time = 1,500 u / 400 u/día = 3.75 días TCO = 2 operarios = 10 s + 10 s = 20 s
VSM Situación Actual Completo
VSM Actual de la Familia P1, P2, P3 y P4
Previsiones trimestrales CONTROL DE LA Previsiones trimestrales
PROVEEDOR PRODUCCIÓN
S.A. CLIENTE S.A.
(Tubos) FABRICA S.A.
Pedidos quincenales Semanal, lunes 8:00
Entregas, viernes 18:00 5 días/sem
P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
1 envío P3 = 50 u/día
cada 2
Lanzamiento P4 = 110 u/día
semanas Entregas
semanal de OF´s Priorización diaria de OF´s = 400 u/día
Viernes
OF 18:00 1 x semana
Ordenes de Viernes 18:00
Fabricación P1+P2+P3+P4
~2,000 u

PRENSA EN TALADRO TORNO CN CENTRO CN MONTAJE PINTURA EXPEDICION

CALIENTE

1 1 1 1 1 2

2,100 u Nro. Relevos = 1 2,400 u Nro. Relevos = 1 1,800 u Nro. Relevos = 1 1,500 u Nro. Relevos = 1 1,000 u Nro. Relevos = 1 1,200 u Nro. Relevos = 1 3,500 u
T. Ciclo = 30 s T. Ciclo = 35 s T. Ciclo = 53 s T. Ciclo = 55 s T. Ciclo = 40 s T. Ciclo = 10 s
T. Cambio = 2 h TMS = 10 s TMS = 22 s TMS = 18 s T. Cambio = 0 min Lead Time = 1 h
Uptime = 90% TA = 25 s TA = 31 s TA = 37 s Uptime = 100% T. Cambio = 20 min
TMP = 4 s TMP = 0 s TMP =5 s Uptime = 95%
T. Cambio = 10 min T. Cambio = 50 min T. Cambio = 60 min
Uptime = 99% Uptime = 95% Uptime = 90%

8.75 días LT = 33.9 días

5.25 días 6 días 4.5 días 3.75 días 2.5 días 3 días 0.125 días
30 s 35 s 53 s 55 s 40 s 10 s + 10 s T. Ciclo Operario
= 233 s
Ideas de Mejora

Reducción del Inventario/Lead Time Reducción del ∑TCO (Tiempo de Ciclo Operario)
• Crear flujo continuo mediante células en U • Analizar los procesos manuales:
• Cinco S para conseguir la estabilidad necesaria • Eliminar las actividades innecesarias del operario
• Reducir el EPEC: (NVAI),
• Reducir las actividades que no aporten valor pero
• Mejorar el Uptime (reducir las pérdidas por son necesarias (NVAN) y
averías) • Estandarizar
• Reducir los Tiempos de Cambio (Setups)
• Reducir las Pérdidas de Calidad • Crear flujo continuo entre maquinas semiautomáticas
• Reducir los Tiempos de Ciclo disponibles para eliminar las esperas de los operarios
• Conectar procesos mediante Sistemas Pull ocultas en la ∑TCO
• FIFO Lane
• Supermercados y Kanban • Automatizar los procesos hasta el nivel apropiado en
cada paso (Jidoka) y crear flujo continuo con otros
• Programar la producción en un solo punto: Pacemaker procesos para aprovechar la autonomía del operario
• Nivelar la Producción en el Pacemaker (Heijunka)
• Nivelar el Volumen
• Nivelar la Producción
• Mezclar
Paso 1: Definir el Valor Agregado
VSM Actual de la Familia P1, P2, P3 y P4
Previsiones trimestrales CONTROL DE LA Previsiones trimestrales
PROVEEDOR PRODUCCIÓN
S.A. CLIENTE S.A.
(Tubos) FABRICA S.A.
Pedidos quincenales Semanal, lunes 8:00
Entregas, viernes 18:00 5 días/sem
P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
1 envío P3 = 50 u/día
cada 2 1. Definir
Lanzamiento el valor agregado desde el punto de vista P4 = 110 u/día
semanas Entregas
semanal de OF´s del cliente: Creación
Priorización de Valor
diaria de OF´s Viernes
= 400 u/día
OF 18:00 1 x semana
Ordenes de Viernes 18:00
Fabricación P1+P2+P3+P4
~2,000 u

PRENSA EN TALADRO TORNO CN CENTRO CN MONTAJE PINTURA EXPEDICION

CALIENTE

1 1 1 1 1 2

2,100 u Nro. Relevos = 1 2,400 u Nro. Relevos = 1 1,800 u Nro. Relevos = 1 1,500 u Nro. Relevos = 1 1,000 u Nro. Relevos = 1 1,200 u Nro. Relevos = 1 3,500 u
T. Ciclo = 30 s T. Ciclo = 35 s T. Ciclo = 53 s T. Ciclo = 55 s T. Ciclo = 40 s T. Ciclo = 10 s
T. Cambio = 2 h TMS = 10 s TMS = 22 s TMS = 18 s T. Cambio = 0 min Lead Time = 1 h
Uptime = 90% TA = 25 s TA = 31 s TA = 37 s Uptime = 100% T. Cambio = 20 min
TMP = 4 s TMP = 0 s TMP =5 s Uptime = 95%
T. Cambio = 10 min T. Cambio = 50 min T. Cambio = 60 min
Uptime = 99% Uptime = 95% Uptime = 90%

8.75 días LT = 33.9 días

5.25 días 6 días 4.5 días 3.75 días 2.5 días 3 días 0.125 días
30 s 35 s 53 s 55 s 40 s 10 s + 10 s T. Ciclo Operario
= 233 s
Paso 2: Eliminar Mudas
VSM Actual de la Familia P1, P2, P3 y P4
Previsiones trimestrales CONTROL DE LA Previsiones trimestrales
PROVEEDOR PRODUCCIÓN
S.A. CLIENTE S.A.
(Tubos) FABRICA S.A.
Pedidos quincenales Semanal, lunes 8:00
Entregas, viernes 18:00 5 días/sem
P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
1 envío P3 = 50 u/día
cada 2
Lanzamiento 2. Identificar como fluye el valor agregado: P4 = 110 u/día
semanas Entregas
semanal de OF´s Eliminación dedeMudas
Priorización diaria OF´s Viernes
= 400 u/día
OF 18:00 1 x semana
Ordenes de Viernes 18:00
Fabricación P1+P2+P3+P4
~2,000 u

PRENSA EN TALADRO TORNO CN CENTRO CN MONTAJE PINTURA EXPEDICION

CALIENTE

1 1 1 1 1 2

2,100 u Nro. Relevos = 1 2,400 u Nro. Relevos = 1 1,800 u Nro. Relevos = 1 1,500 u Nro. Relevos = 1 1,000 u Nro. Relevos = 1 1,200 u Nro. Relevos = 1 3,500 u
T. Ciclo = 30 s T. Ciclo = 35 s T. Ciclo = 53 s T. Ciclo = 55 s T. Ciclo = 40 s T. Ciclo = 10 s
T. Cambio = 2 h TMS = 10 s TMS = 22 s TMS = 18 s T. Cambio = 0 min Lead Time = 1 h
Uptime = 90% TA = 25 s TA = 31 s TA = 37 s Uptime = 100% T. Cambio = 20 min
TMP = 4 s • Eliminar las actividades innecesarias del operario (NVAI),
TMP = 0 s TMP =5 s Uptime = 95%
T. Cambio = 10 min T. Cambio = 50 min
• Reducir las actividades que noT. aporten
Cambio = 60 min
valor pero son necesarias (NVAN)
Uptime = 99% Uptime = 95% Uptime = 90%
• Estandarizar
8.75 días LT = 33.9 días
5.25 días 6 días 4.5 días 3.75 días 2.5 días 3 días 0.125 días
30 s 35 s 53 s 55 s 40 s 10 s + 10 s T. Ciclo Operario
= 233 s
Paso 3: Flujo Continuo
VSM Actual de la Familia P1, P2, P3 y P4
Previsiones trimestrales CONTROL DE LA Previsiones trimestrales
PROVEEDOR PRODUCCIÓN
S.A. CLIENTE S.A.
(Tubos) FABRICA S.A.
Pedidos quincenales Semanal, lunes 8:00
Entregas, viernes 18:00 5 días/sem
P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
1 envío P3 = 50 u/día
cada 2
Lanzamiento3. Hacer que el valor agregado fluya: Crear Flujo P4 = 110 u/día
semanas Entregas
semanal de OF´s Continuo
Priorización diaria de OF´s Viernes
= 400 u/día
OF 18:00 1 x semana
Ordenes de Viernes 18:00
Fabricación EPEC = 5 días P1+P2+P3+P4
Supermercado ~2,000 u

Supermercado Flujo continuo FIFO lane Supermercado

PRENSA EN TALADRO TORNO CN CENTRO CN MONTAJE PINTURA EXPEDICION

CALIENTE

1 1 1 1 1 2

2,100 u Nro. Relevos = 1 2,400 u Nro. Relevos = 1 X

1,800 u Nro. Relevos = 1 X
1,500 u Nro. Relevos = 1 X
1,000 u Nro. Relevos = 1 1,200 u Nro. Relevos = 1 3,500 u
T. Ciclo = 30 s T. Ciclo = 35 s T. Ciclo = 53 s T. Ciclo = 55 s T. Ciclo = 40 s T. Ciclo = 10 s
T. Cambio = 2 h TMS = 10 s TMS = 22 s TMS = 18 s T. Cambio = 0 min Lead Time = 1 h
Uptime = 90% TA = 25 s TA = 31 s TA = 37 s Uptime = 100% T. Cambio = 20 min
TMP = 4 s TMP = 0 s TMP =5 s Uptime = 95%
T. Cambio = 10 min T. Cambio = 50 min T. Cambio = 60 min
Uptime = 99% Uptime = 95% Uptime = 90%

8.75 días LT = 33.9 días

5.25 días 6 días 4.5 días 3.75 días 2.5 días 3 días 0.125 días
30 s 35 s 53 s 55 s 40 s 10 s + 10 s T. Ciclo Operario
= 233 s
Paso 3: Flujo Continuo
VSM Actual de la Familia P1, P2, P3 y P4
Previsiones trimestrales CONTROL DE LA Previsiones trimestrales
PROVEEDOR PRODUCCIÓN
S.A. CLIENTE S.A.
(Tubos) FABRICA S.A.
Pedidos quincenales Semanal, lunes 8:00
Entregas, viernes 18:00 5 días/sem
Ventana Pedido-Envío = 5 días P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
1 envío P3 = 50 u/día
cada 2 P4 = 110 u/día
semanas Entregas = 400 u/día
Viernes
18:00 1 x semana
Viernes 18:00
P1+P2+P3+P4
~2,000 u

Pacemaker

PRENSA EN MECANIZADO + 1 día máx PINTURA EXPEDICION

400 u máx.
CALIENTE MONTAJE
FIFO
Tubos 1 2

Nro. Relevos = 1 Nro. Relevos = 1 Nro. Relevos = 1

T. Ciclo = 30 s TAKT =68 s T. Ciclo = 10 s
T. Cambio = 1 h Av. = 5% Camb. = 6% Lead Time = 1 h
Stock Seg. = 1 día Stock Seg. = 1 día T. Cambio = 20 min Stock Seg. = 1 día
Inv. Max. = Uptime = 90% Inv. Max. = TCP = 60 s Inv. Max. =
EPEC = 7 días T. Cambio = 45 min Uptime = 95%
400 x (5+1) = 2,400 400 x (7+1) = 3,200 400 x (5+1) = 2,400
Inv. Medio = Inv. Medio = EPEC = 5 días Inv. Medio =
400 x (½ x 5+1) = 1,400 400 x (½ x 7+1) = 1,800 CTT = 107 s 400 x (½ x 5+1) = 1,400

1,400/400 = 1,800/400 = 1,400/400 =

1 día 0.125 días 3.5 días LT = 12.6 días
3.5 días 4.5 días
30 s 2 x TCP = 120 s 10 s + 10 s T. Ciclo Operario
= 170 s
Paso 4: Crear Pull
VSM Actual de la Familia P1, P2, P3 y P4
Previsiones trimestrales CONTROL DE LA Previsiones trimestrales
PROVEEDOR PRODUCCIÓN
S.A. CLIENTE S.A.
(Tubos) FABRICA S.A.
Pedidos quincenales Semanal, lunes 8:00
Entregas, viernes 18:00 5 días/sem
Ventana Pedido-Envío = 5 días P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
1 envío
cada 2 4. Dejar que el cliente “jale” el valor (pull): Velocidad P3 = 50 u/día
P4 = 110 u/día
semanas Entregas
del Cliente + Pull Viernes
= 400 u/día
18:00 1 x semana
Viernes 18:00
P1+P2+P3+P4
~2,000 u
Heijunka
Pacemaker
Pacemaker
OXOX
PRENSA EN MECANIZADO + 1 día máx PINTURA EXPEDICION
400 u máx.
CALIENTE MONTAJE
FIFO
Tubos 1 2

Nro. Relevos = 1 Nro. Relevos = 1 Nro. Relevos = 1

T. Ciclo = 30 s TAKT =68 s T. Ciclo = 10 s
T. Cambio = 1 h Av. = 5% Camb. = 6% Lead Time = 1 h
Stock Seg. = 1 día Stock Seg. = 1 día T. Cambio = 20 min Stock Seg. = 1 día
Inv. Max. = Uptime = 90% Inv. Max. = TCP = 60 s Inv. Max. =
EPEC = 7 días T. Cambio = 45 min Uptime = 95%
400 x (5+1) = 2,400 400 x (7+1) = 3,200 400 x (5+1) = 2,400
Inv. Medio = Inv. Medio = EPEC = 5 días Inv. Medio =
400 x (½ x 5+1) = 1,400 400 x (½ x 7+1) = 1,800 CTT = 107 s 400 x (½ x 5+1) = 1,400

1,400/400 = 1,800/400 = 1,400/400 =

1 día 0.125 días 3.5 días LT = 12.6 días
3.5 días 4.5 días
30 s 2 x TCP = 120 s 10 s + 10 s T. Ciclo Operario
= 170 s
Paso 5: Buscar la Perfección
VSM Actual de la Familia P1, P2, P3 y P4
Previsiones trimestrales CONTROL DE LA Previsiones trimestrales
PROVEEDOR PRODUCCIÓN
S.A. CLIENTE S.A.
(Tubos) FABRICA S.A.
Pedidos quincenales Semanal, lunes 8:00
Entregas, viernes 18:00 5 días/sem
Ventana Pedido-Envío = 5 días P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
1 envío P3 = 50 u/día
cada 2 5. Buscar la perfección en forma permanente: Mejora P4 = 110 u/día
semanas Entregas
Continua y Perfección Viernes
= 400 u/día
18:00 1 x semana
Viernes 18:00
P1+P2+P3+P4
~2,000 u

Pacemaker
OXOX
PRENSA EN MECANIZADO + 1 día máx PINTURA EXPEDICION
400 u máx.
CALIENTE MONTAJE
FIFO
Tubos 1 2

Nro. Relevos = 1 Nro. Relevos = 1 Nro. Relevos = 1

T. Ciclo = 30 s TAKT =68 s T. Ciclo = 10 s
T. Cambio = 1 h Av. = 5% Camb. = 6% Lead Time = 1 h
Stock Seg. = 1 día Stock Seg. = 1 día T. Cambio = 20 min Stock Seg. = 1 día
Inv. Max. = Uptime = 90% Inv. Max. = TCP = 60 s Inv. Max. =
EPEC = 7 días T. Cambio = 45 min Uptime = 95%
400 x (5+1) = 2,400 400 x (7+1) = 3,200 400 x (5+1) = 2,400
Inv. Medio = Inv. Medio = EPEC = 5 días Inv. Medio =
400 x (½ x 5+1) = 1,400 400 x (½ x 7+1) = 1,800 CTT = 107 s 400 x (½ x 5+1) = 1,400

1,400/400 = 1,800/400 = 1,400/400 =

1 día 0.125 días 3.5 días LT = 12.6 días
3.5 días 4.5 días
30 s 2 x TCP = 120 s 10 s + 10 s T. Ciclo Operario
= 170 s
VSM Situación Futura
VSM Actual de la Familia P1, P2, P3 y P4
Previsiones trimestrales CONTROL DE LA Previsiones trimestrales
PROVEEDOR PRODUCCIÓN
S.A. CLIENTE S.A.
(Tubos) FABRICA S.A.
Pedidos quincenales Semanal, lunes 8:00
Entregas, viernes 18:00 5 días/sem
Ventana Pedido-Envío = 5 días P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
1 envío P3 = 50 u/día
cada 2 P4 = 110 u/día
semanas Entregas = 400 u/día
Viernes
18:00 1 x semana
Viernes 18:00
P1+P2+P3+P4
~2,000 u

Pacemaker
OXOX
PRENSA EN MECANIZADO + 1 día máx PINTURA EXPEDICION
400 u máx.
CALIENTE MONTAJE
FIFO
Tubos 1 2

Nro. Relevos = 1 Nro. Relevos = 1 Nro. Relevos = 1

T. Ciclo = 30 s TAKT =68 s T. Ciclo = 10 s
T. Cambio = 1 h Av. = 5% Camb. = 6% Lead Time = 1 h
Stock Seg. = 1 día Stock Seg. = 1 día T. Cambio = 20 min Stock Seg. = 1 día
Inv. Max. = Uptime = 90% Inv. Max. = TCP = 60 s Inv. Max. =
EPEC = 7 días T. Cambio = 45 min Uptime = 95%
400 x (5+1) = 2,400 400 x (7+1) = 3,200 400 x (5+1) = 2,400
Inv. Medio = Inv. Medio = EPEC = 5 días Inv. Medio =
400 x (½ x 5+1) = 1,400 400 x (½ x 7+1) = 1,800 CTT = 107 s 400 x (½ x 5+1) = 1,400

1,400/400 = 1,800/400 = 1,400/400 =

1 día 0.125 días 3.5 días LT = 12.6 días
3.5 días 4.5 días
30 s 2 x TCP = 120 s 10 s + 10 s T. Ciclo Operario
= 170 s
Comparación: VSM Actual vs VSM Futuro
Criterio VSM Actual VSM Futuro % Variación
Lead Time 33.9 días 12.6 días -62%
• La reducción del Lead Time en la situación futura es la consecuencia de la reducción del inventario obtenida
con Célula en U y la conexión de procesos mediante supermercados y FIFO Lane
• Esta reducción tangible de Inventario/Lead Time (-62%) lleva aparejada la reducción de considerables efectos
secundarios (más despilfarro) intangibles, difíciles de valorar pero reales

∑TCO 233 s 170 s -27%

• La reducción del ∑TCO en la situación futura se debe exclusivamente a que tres de los cuatro procesos
(Taladro, Torno CN y Centro CN) integrados en la Célula en U son procesos semiautomáticos.
• La creación de flujo permite eliminar las esperas que suelen producirse cuando un operario trabaja con una
sola máquina semiautomática. SI los procesos que forman célula fueran 100% manuales, la creación de flujo
continuo no reduciría el ∑TCO
• Representa una reducción tangible (-27%) en los recursos de MOD necesarios para fabricar la familia de
productos
VSM Situación Futura: Bucles Pull e Ideas de Mejora
VSM Actual de la Familia P1, P2, P3 y P4
Previsiones trimestrales CONTROL DE LA Previsiones trimestrales
PROVEEDOR PRODUCCIÓN
S.A. CLIENTE S.A.
(Tubos) FABRICA S.A.
Pedidos quincenales Semanal, lunes 8:00
Entregas, viernes 18:00 5 días/sem
Ventana Pedido-Envío = 5 días P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
1 envío P3 = 50 u/día
cada 2 EPEC = 5 días
P4 = 110 u/día
semanas Entregas = 400 u/día
Viernes
Flujo continuo 18:00 1 x semana
Viernes 18:00
P1+P2+P3+P4
~2,000 u

Pacemaker

Supermercado
PRENSA EN Supermercado MECANIZADO + 1 día máx PINTURA EXPEDICION
Supermercado 400 u máx.
CALIENTE MONTAJE
FIFO
Tubos 1 2

Nro. Relevos = 1 Nro. Relevos = 1 Nro. Relevos = 1

FIFO lane
T. Ciclo = 30 s TAKT =68 s T. Ciclo = 10 s
T. Cambio = 1 h Av. = 5% Camb. = 6% Lead Time = 1 h
Stock Seg. = 1 día Stock Seg. = 1 día T. Cambio = 20 min Stock Seg. = 1 día
Inv. Max. = Uptime = 90% Inv. Max. = TCP = 60 s Inv. Max. =
EPEC = 7 días T. Cambio = 45 min Uptime = 95%
400 x (5+1) = 2,400 400 x (7+1) = 3,200 400 x (5+1) = 2,400
Inv. Medio = Inv. Medio = EPEC = 5 días Inv. Medio =
400 x (½ x 5+1) = 1,400 400 x (½ x 7+1) = 1,800 CTT = 107 s 400 x (½ x 5+1) = 1,400

1,400/400 = 1,800/400 = 1,400/400 =

1 día 0.125 días 3.5 días LT = 12.6 días
3.5 días 4.5 días
30 s 2 x TCP = 120 s 10 s + 10 s T. Ciclo Operario
= 170 s
VSM Situación Futura: Desarrollo de Proyectos
VSM Actual de la Familia P1, P2, P3 y P4
Fase 1 Previsiones trimestrales CONTROL DE LA Previsiones trimestrales
PROVEEDOR PRODUCCIÓN
S.A. CLIENTE S.A.
(Tubos) FABRICA S.A.
Pedidos quincenales Semanal, lunes 8:00
Entregas, viernes 18:00 5 días/sem
Ventana Pedido-Envío = 5 días P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
1 envío P3 = 50 u/día
cada 2 P4 = 110 u/día
semanas Entregas = 400 u/día
Viernes
18:00 1 x semana
Viernes 18:00
P1+P2+P3+P4
~2,000 u
Fase 2 Fase 3
Pacemaker

PRENSA EN MECANIZADO + 1 día máx PINTURA EXPEDICION

400 u máx.
CALIENTE MONTAJE
FIFO
Tubos 1 2

Nro. Relevos = 1 Nro. Relevos = 1 Nro. Relevos = 1

T. Ciclo = 30 s TAKT =68 s T. Ciclo = 10 s
T. Cambio = 1 h Av. = 5% Camb. = 6% Lead Time = 1 h
Stock Seg. = 1 día Stock Seg. = 1 día T. Cambio = 20 min Stock Seg. = 1 día
Inv. Max. = Uptime = 90% Inv. Max. = TCP = 60 s Inv. Max. =
EPEC = 7 días T. Cambio = 45 min Uptime = 95%
400 x (5+1) = 2,400 400 x (7+1) = 3,200 400 x (5+1) = 2,400
Inv. Medio = Inv. Medio = EPEC = 5 días Inv. Medio =
400 x (½ x 5+1) = 1,400 400 x (½ x 7+1) = 1,800 CTT = 107 s 400 x (½ x 5+1) = 1,400

1,400/400 = 1,800/400 = 1,400/400 =

1 día 0.125 días 3.5 días LT = 12.6 días
3.5 días 4.5 días
30 s 2 x TCP = 120 s 10 s + 10 s T. Ciclo Operario
= 170 s
Mejora Continua Hacia la Situación Futura

VSM Situación Futura

AP
CD

LT = 33.9 días AP LT = 12.6 días

CD
∑ T. Ciclo Operativo = ∑ T. Ciclo Operativo =
233 s AP Supermercado 170 s
PT
CD
VSM Situación Actual
AP FIFO Lane
CD

AP EPEC = 5
CD días

Flujo
Continuo
 Principios Lean y VSM
Principios Lean: Sistemas Esbeltos Lean-JIT
VSM: Value Stream Map
1. Definir el valor agregado desde el punto de vista del cliente:
• Identificar Actividades que agregan Valor Seleccionar la familia de productos a
Familia de Productos
• Identificar Actividades que No agregan Valor analizar

2. Identificar como fluye el valor agregado

• Identificar Cadenas de Valor y seleccionar una Cadena Mapear la Situación Actual (VSM Actual) Mapa Estado Actual
de Valor (Familia de Productos)
• Mapear Procesos: DAP
• Identificar y eliminar Desperdicios( Mudas) Analizar la visión sobre como debería ser
el proceso futuro
3. Hacer que el valor agregado fluya: crear flujo continuto: JIT
• Crear Flujo Continuo mediante Células en U (1ra. Mapa Estado Futuro
Opción) Diseñar o plasmar el estado futuro (VSM
• Reducir los Tiempos de Cambio (SMED). Conectar Futuro)
Procesos mediante un Sistema Pull de FIFO Lane
(2da. Opción)
Hacer un plan para alcanzar el estado
• Conectar Procesos mediante un Sistema Pull de
futuro
Supermercados y Kanban (3ra. Opción)
Plan de Trabajo
4. Dejar que el cliente “jale” el valor (pull)
• Implementar Pacemaker y nivelación Heijunka Implementar las acciones

5. Buscar la perfección en forma permanente (mejora continua)

• Implementar Jidoka, Andon y Poka Yoke
Sistemas Esbeltos – Parte 5

• VSM: Value Stream Map

• La Casa Toyota

• Modelo de Implementación
Las 4 P´s del Modelo Toyota

Principio 14. Convertirse en una organización que aprende mediante la reflexión constante (HANSEI)
y la mejora continua (KAIZEN)
Resolución de Problemas Principio 13: Tomar decisiones lentamente, por consenso y considerando todas las opciones
Mejora Continua y Aprendizaje Principio 12: Ir y mirar para entender la situación (GENCHI GENBUTSU)
(Problem Solving)
Principio 11: Respeta tu red de proveedores, rétalos y ayúdalos a mejorar
Gente y Socios
Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la compañía
Respeto, Retos y Continua Evolución
Principio 9: Sembrar líderes que entiendan el trabajo, vivan la filosofía de la empresa y eduquen
(Persons and Partners) a otros

Principio 8: Usar solamente tecnología que sea confiada y probada para que le sirva a la
Proceso – Procesos Correctos van a gente y a los procesos
Producir Resultados Correctos - Principio 7: Usar controles visuales para que nos los problemas no se escondan
Eliminación de Desperdicios Principio 6: Estandarizar tareas para crear la mejorar continua y dar Empowerment a los
Empleados
(Process)
Principio 5. Crear una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr
una buena calidad a la primera
Principio 4. Nivelar la carga de trabajo (HEIJUNKA)
Principio 3: Usar los sistemas “Pull” para evitar sobre-producción
Principio 2: Crear un flujo continuo para sacar los problemas a la superficie

Filosofía – Pensamiento de Largo Plazo Principio 1: Basar las decisiones administrativas en una filosofía de largo
plazo sin importar las metas financieras a corto plazo
(Philosophy)
La Casa Toyota
Excelencia Operacional
Costos, Calidad, Entregas, Implicación de operarios, Meta: Enfoque al Cliente
Hoshin, Modelo Cano, A3
La mejor calidad al menor Lead Time y al menor Costo mediante la eliminación de Desperdicios

JIDOKA - Prevención del Error

Eliminación Sistemática de Defectos
Eliminación Sistemática del Desperdicio

Jidoka
Justo a Tiempo
• Calidad en la
• Takt Time Fuente
• Manufactura Celular • Poka - Yoke
• Andon
JIT - Velocidad

• Sapagetti Flow
• Balance de Cargas • Paro automático
• EPEC
• SMED
• Sistema Pull
Mejora Continua (Kaizen)
• FIFO lane
• Supermercados
• VSM
• Kanban
• PDCA
• Pacemarker
• AMFE
• Pitch
• Solución de problemas: MSP
• Flujo unitario. OPF
• 5 Porqués
• 7 Herramientas de Calidad

Nivelación (Heijunka)

Estandarización (Hoja de Trabajo Estándar)

Estabilidad (5 S´s, TPM: OEE, Planta Visual)

Liderazgo, Respeto, Confianza y Cooperación (Involucramiento: Trabajo en Equipo, Sistema de Sugerencias)

Sistemas Esbeltos – Parte 5

• VSM: Value Stream Map

• La Casa Toyota

• Modelo de Implementación
Pasos Generales de Implementación del Sistema Lean
Herramientas

Flujo Continuo
Kaizen
Poka Yoke 9 Mejora Continua

Heijunka
8 Jidoka: Prevención
del Error

Kanban 7 Nivelación

6
Balanceo de Líneas

JIT: Justo a Tiempo

SMED 5
Especialización: Materiales Necesarios
Trabajo
Estandarizado 4

3 Estandarización Fundamental: Proceso Optimizado

TPM

5S 2

1 Estabilidad

Básico: Máquinas Fiables

Liderazgo, Respeto, Confianza y Cooperación (Involucramiento: Trabajo en Equipo, Sistema de Sugerencias)

 Nivel, Principios y Herramientas
Nivel Principios y Conceptos Herramientas y Técnicas
Demanda Valor Los 7 +1 desperdicios

Cadena de Valor VSM: Value Stream Map

• Mapa de la Cadena de Valor Actual y Futuro
• Búsqueda de desperdicios
Flujo Continuo 5S – Housekeeping
• Cero defectos TPM – OEE
• Flexibilidad y Reactividad Trabajo al Takt Time (TT)
Flujo Continuo • Trabajo “pieza a pieza” Fuljo Unitario: OPF (One Piece Flow)
• Fabrica visual Manufactura Celular
• Implicación del personal Equilibrado: Balance de Cargas
• Estandarización Layout estándar orientado a flujo
• Orden y limpieza SMED (Single-Minute Exchange of Die)
EPEC (Every Product Every Cycle)
Spaguettti Flow
Gestión visual – Indicadores
Equipos autónomos/Calidad integrada/Polivalencia
Autonomation (Jidoka)
Poka Yoke – Sistemas anti error
Flujo Pull Kanban
• Flujo “tirado” por el cliente Supermercados, FIFO, ConWip (CONstant Work iIn Process), POLCA (Paired-cell
• Reducción de tamaño de lotes (fabricación y transferencia) Overlapping Loops of Cards with Authorization)
• Nivelado Retiro Constate: Paced Widhrawal
Nivelación Secuenciación – Heijunka / Runner
Integración de proveedores – Milk run
Perfección Mejora continua (kaizen)
• Mejora continua PDCA
• Repetitividad de los procesos sin errores AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos)
6 Sigma (DMAIC)
El Camino de la Maduración Lean

1 – 3 meses 4 - 6 meses 1 – 2 años permanente

Camino de
Preparación Piloto Cadenas de Valor Empresa Lean Maduración Lean

• Diagnóstico • Aplicar 5S • Organigrama • Compromiso

• Hoshin Kanri • Capacitación equipo piloto • Aplicación en todas • Conocimiento
• Plan • VSM y Layout actual y futuro las áreas • Cultura
• Promoción • Análisis de desperdicios • Lean Accounting • Motivación
• Familias • Plan de trabajo • Lean Logistics • El mejor lugar para trabajar
• Lean Management • Kaizen
• Preparación 5S • Inicio de Lean Accounting
• Inicio de Lean Logistics
Fases de Implementación

Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7

Identificar Flujo Diseño de Implementar Búsqueda de la

Adoptar Lean Preparar Definir Valor Implementar Pull
de Valor Sistemas Flujo Perfección

Identificar Takt,
Definir necesidades Mapeo de Flujo del Mapeo de Flujo del Implementar nuevos
establecer Kanban,
del cliente Proceso Actual Proceso Futuro procesos, establecer Pull
estandarizar trabajo

1. Definir el Valor Agregado 2. Identificar como fluye 3. Hacer que el valor 4. Dejar que el cliente 5. Buscar la perfección
desde el Cliente el Valor agregado agregado fluya “jale” el valor (pull) en forma permanente

Principios Lean

• Crear Visión • Integrar a todos • Definir • Mapeo del flujo • Mapeo del flujo • Identificar Takt • Implementar
• Establecer la los niveles de la requerimientos de valor del de valor estado • Establecer nuevos procesos
necesidad empresa del cliente proceso actual futuro del Kanbans • Establecer pull
• Perseguir el • Establecer proceso • Estandarizar
aprendizaje equipos de trabajo
Lean implementación
• Compromiso • Estrategia de
• Adopción de la Implementación
• Desarrollo de plan
Gerencia
de cambio de
personal
• Dirección de • Desarrollo de Equipo • Institución de eventos • Evaluación métricos
aspectos • Mejorar calidad Kaizen objetivos
culturales
• Instrucción de 5Ss • Remoción de barreras • Evaluar progreso
• Entrenamiento de
personal clave • Expansión TPM utilizando matrices de
• Establecer maduración Lean
objetivos
(métricas)
Beneficios de la Implantación de Lean

Reducción de inventarios

Reducción de retrabajos

Reducción de pérdidas de calidad

Reducción de tiempos de entrega

Reducción de costos

Mayor flexibilidad

Mejora de conocimiento de los procesos

Aumento de productividad
Conclusiones
• VSM es una “herramienta grafica de lápiz y papel” que nos ayuda a ver y entender el
flujo de material e información de la manera cómo un producto o servicio se efectúa a
través del flujo del valor.

• VSM ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de botella (“bottlenecks”),

proporciona un lenguaje común y es la base para el plan de implementación de
mejoras.
Próxima Clase
• Lectura Administración de Operaciones: Procesos y Cadena de Suministro. Décima
edición. Capítulo 8 - Sistemas Esbeltos (2013). Lee Krajewski, Larry P. Ritzman, Manoj
K. Malhotra. Pag. 284-305
• Desarrollar y presentar:
• Caso Troqueladora ACME
Planeamiento y Control de
Operaciones
Unidad 5: Administración de
Restricciones, Sistemas Esbeltos y
Sistemas Adaptativos a la Demanda
38. Sistemas Esbeltos – Parte 4
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante identifica y gestiona las restricciones del sistema
operativo para maximizar la meta de la empresa (generar utilidades), identifica la corriente
de valor, elimina los desperdicios y crea flujo continuo en los procesos de transformación
adaptándose a entornos VUCA y reconociendo el impacto de la variación natural de la
demanda y de los procesos (oferta).
Sistemas Esbeltos – Parte 4

• Supermercados y Kanban

• Pacemaker

• Nivelación Heijunka

• Jidoka, Andon y Poka Yoke

7. Pull: Supermercados y Kanban
Cuando no es posible conectar dos procesos mediante FIFO lane, entonces debemos
considerar la opción pull de Supermercado y Kanban que permite controlar armónicamente por
métodos visuales el flujo y producción de artículos en las cantidades y momento necesario.

• Facilita el control visual y evita la acumulación de inventarios.

• Facilita la localización de problemas y regula el nivel de inventarios.
• No es obligatorio utilizarlo en todos los procesos.
• Simplifica las tareas administrativas mediante tarjetas
7. Pull: Supermercados y Kanban

Kanban es un tarjeta que indica lo

que debe de hacerse, en cuanto
tiempo y en qué cantidades
Características del Supermercado
• Debe haber en todo momento existencias de todos
los productos que consume el proceso cliente al que
sirve.

• Los productos se presentan en cajas estándar o en

dispositivos específicos en función de las
características físicas del producto.

• Varios procesos clientes pueden consumir productos

de un mismo supermercado.

• El inventario de cada producto está limitado.

• El supermercado pertenece al proceso proveedor, y

puede estar situado junto a éste o junto al proceso
cliente.

• El proceso cliente retira del supermercado los productos

que necesita justo en el momento en que los necesita.

• La retirada de una caja del supermercado genera una

señal Kanban que autoriza al proceso proveedor la
reposición del producto consumido.
Sistema Kanban con Tarjeta Única de Producción

Numero de Kanban de Producción Dimensionamiento de Supermercado

Proceso proveedor: P1-P2
Referencia del producto: 770445 BZ
Denominación: Eje Principal
Proceso cliente: C
Demanda media de 770445 BZ (d): 240 unidades/día
Número de unidades por caja (k): 40 unidades
EPEC del proceso P1: 3 días
Capacidad del FIFO Lane (F): 1 día producción de P1
Inventario Medio del Supermercado
Stock de seguridad (SS): 1 día
Suponiendo que el lote de transferencia de P1 al FIFO Lane,
y de P2 al supermercado es igual a una caja (1 kanban).
Sistema Kanban con Tarjeta Única de Producción
Evolución del Inventario en el Supermercado
Kanban con Tarjetas de Producción y Transporte

Numero de Kanban de Transporte

Proceso Cliente: C2
Referencia del producto: 646031 AR
Denominación: Eje Secundario
Demanda media de 646031 AR (d): 20 unidades/h
Número de unidades por caja (k): 40 unidades
Frecuencia del operario de transporte (f): Cada 4 horas
Stock de seguridad (SS): 1h
Tablero Kanban
La siguiente referencia a reponer sería aquella que, situada
delante de C en la secuencia de cambios, tuviera la
cobertura mas baja.

Secuencia Total Kanbans Vacios Cobertura

A 15 12 0.80
C 12 11 0.92 Actual
B 13 7 0.54
E 8 2 0.25 Menor Cobertura
D 6 3 0.50
F 11 7 0.64
G 8 6 0.75

→ Secuencia de Cambio →
Proceso P
A C B E D F G
a. Demanda media diaria (unidades/dia) 225 175 200 120 90 160 110
b. Nro. de unidades por caja 100 100 100 100 100 100 100
c. EPEC del Proceso P (dias) 5
d. Stock de Seguridad (dias) 1.5
e. Nro. Kanban de Produccion = a x (c+d) / b 14.6 11.4 13.0 7.8 5.9 10.4 7.2
f. Nro. Kanban de Produccion (redondeo + 1 caja) 15 12 13 8 6 11 8
g. Nro. Kanban Zona Roja = 1 día x a / b 1 día 2.3 1.8 2.0 1.2 0.9 1.6 1.1
h. Nro. Kanban Zona Roja (redondeo + 1 caja) 3 2 2 2 1 2 2
i. Nro. Kanban Zona Amarila = 1.5 día x a / b 1.5 día 3.4 2.6 3.0 1.8 1.4 2.4 1.7
j. Nro. Kanban Zona Amarilla (redondeo + 1 caja) 4 3 3 2 2 3 2
k. Nro. Kanban Zona Verde = f - h - j 8 7 8 4 3 6 4
Sistemas Esbeltos – Parte 4

• Supermercados y Kanban

• Pacemaker

• Nivelación Heijunka

• Jidoka, Andon y Poka Yoke

8. El Pacemaker (Marcapasos)
Una vez que se haya creado flujo continuo y se hayan conectado los procesos mediante sistemas
pull de FIFO lane y Supermercados, programaremos la demanda del cliente en un único proceso
de la corriente de valor, en el Pacemaker (marcapasos).
Marcapaso

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4

Cliente

pull pull pull

Flujo Continuo
Marcapaso

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4

FIFO FIFO Cliente

pull
Flujo Continuo

Flujo continuo, no hay supermercados, ni sistemas pull solo flujo continuo

El marcapasos es un único punto a lo largo de la cadena de valor que “jala” (pull) los materiales desde “aguas
arriba” y los transfiere “aguas abajo” hasta los productos terminado. La idea es programar el proceso de
marcapasos lo mas cercano al Takt Time.
8. El Pacemaker (Marcapasos)
• Proceso que esté situado lo más próximo posible al cliente. No tiene que ser necesariamente el último.
• Único proceso que recibe la información de los pedidos y/o lo consumido por el cliente y marca el ritmo
de producción a la corriente de valor de la familia de productos.
• Entre el Pacemaker y las expediciones no debe haber ningún supermercado, exceptuando, si fuera
necesario, el de productos terminados.
• Dependiendo de su EPEC y de la ventana de tiempo entre el pedido y el envío, producirá contra pedido
(MTO, Make To Order), contra stock (MTS, Make To Stock) o simultáneamente de ambas formas.

Make to Order MTO Make to Stock MTS

EPEC del Marcapasos = 2 días EPEC del Marcapasos = 10 días

Ventana de envíos = 5 días Ventana de envíos = 1 día
Sistemas Esbeltos – Parte 4

• Supermercados y Kanban

• Pacemaker

• Nivelación Heijunka

• Jidoka, Andon y Poka Yoke

Heijunka: Nivelado de la Producción
Herramienta visual de planificación de la producción, empleado para alcanzar un flujo de
producción nivelado y lineal, “limando” los picos de producción a través del uso del kanban
y de conceptos “pull” de planificación de la producción.

• En los sistemas push la variación se propaga «aguas abajo» de la corriente de valor, sin embargo, en los
sistemas pull la variación también puede propagarse «aguas arriba».
• El propósito de nivelar la producción (heijunka) del pacemaker, es minimizar la propagación de la
variación de la demanda del cliente «aguas arriba» de los procesos de la corriente de valor. la cual se
traduce en lead time e inventario.
Heijunka: Nivelado de la Producción

Pasos para Nivelar la Producción

1. Nivelar el Volumen

2. Nivelar la Proporción

3. Mezclar

Demanda del Cliente

 1. Heijunka: Nivelar el Volumen
• EPEC del pacemaker mayor que la ventana de tiempo entre la información de
las cantidades a suministrar y la salida del transporte, no se puede fabricar
contra pedido (MTO) y se tiene que fabricar contra stock (MTS).

• Para ello, intercalaremos un supermercado entre el cliente y el pacemaker. El

supermercado permitirá nivelar el volumen de la producción del pacemaker y
amortiguar la propagación «aguas arriba» de la variación de la demanda del
cliente.

Los periodos de nivelación son de tres meses y nos

encontramos al final del primer trimestre. De acuerdo
con las previsiones del cliente, nivelaremos el volumen
del pacemaker durante el siguiente trimestre a un ritmo
medio de:

(3,600 unidades/semana)/(5 días/semana) = 720 unidades/día.

• De acuerdo con los pedidos recibidos los lunes a las 8.00, las cantidades de los envíos semanales de
P1+P2+P3 variarán, por ejemplo: 3.280, 3.740, 3.420, 3.860...; sin embargo, el pacemaker producirá de forma
constante alrededor de 3.600 unidades/semana.

• El supermercado deberá estar dimensionado para absorber la variación de la demanda del cliente.
2. Heijunka: Nivelar la Proporción

Según la previsión de cliente para el 2do trimestre, las

demandas medias será:
d1 = 1,800 unidades/semana = 360 unidades/día
d2 = 1,200 unidades/semana = 240 unidades/día
d3 = 600 unidades/semana = 120 unidades/día
dtotal= 3,600 unidades/semana = 720 unidades/día

EPEC = 20 días Producción Media Diaria Pacemaker = 720 u/día

Producto Cantidad de Pi = EPEC Tiempo de Proceso de Pi ≈ Cantidad de

(días) x di (unidades/día) Pi / Producción Media Diaria Pacemaker
P1 20 x 360 = 7,200 unidades 7,200 / 720 = 10 días
P2 20 x 240 = 4,800 unidades 4,800 / 720 = 6.66 días
P3 20 x 120 = 2,400 unidades 2,400 / 720 = 3.33 días
2. Heijunka: Nivelado de la Proporción

• La reducción del EPEC y la nivelación de proporción contribuyen

tanto a la reducción del inventario del pacemaker como a la
reducción de los inventarios de los supermercados de los procesos
«aguas arriba».

• Una vez que el EPEC es igual a la ventana de tiempo entre

envíos, el inventario medio del supermercado del pacemaker
ya no disminuirá por más que continuemos reduciendo su EPEC
y nivelando la proporción por debajo de 5 días.

Producción Media Diaria Pacemaker = 720 u/día

EPEC = 20 días EPEC = 10 días EPEC = 5 días
Prod
Tiempo de Tiempo de Tiempo de
Cantidad de Pi Cantidad de Pi Cantidad de Pi
Proceso de Pi Proceso de Pi Proceso de Pi

20 x 360 = 7,200 / 720 = 10 x 360 = 3,600 / 720 = 5 5 x 360 = 1,800 1,800 / 720 =
P1
7,200 u 10 días 3,600 u días u 2.5 días

20 x 240 = 4,800 / 720 = 10 x 240 = 2,400 / 720 = 5 x 240 = 1,200 1,200 / 720
P2
4,800 u 6.66 días 2,400 u 3.33 días u =1.66 días

20 x 120 = 2,400 / 720 = 10 x 120 = 1,200 / 720 = 5 x 120 = 600 / 720 =

P3
2,400 u 3.33 días 1,200 u 1.66 días 600 u 0.83 días
3. Heijunka: Mezclar
Mezclar 3 Cambios/5 días Mezclar 6 Cambios/5 días
P3 (600) – P2 (1200) – P1 (1800) P3 (600) - P1 (600) - P2 (600) - P1 (600) - P2 (600) - P1 (600)

• Una vez estabilizada la nivelación de la proporción para un EPEC igual a 5 días, supondremos que reducimos de
nuevo los tiempos de cambio, averías y pérdidas de calidad en el pacemaker hasta que éste sea capaz de hacer 6
cambios de referencia por semana.
• En el último paso de la nivelación, igualaremos las cantidades y mezclaremos la producción de acuerdo al siguiente
patrón de cambios:
P3 (600) - P1 (600) - P2 (600) - P1 (600) - P2 (600) - P1 (600)
Heijunka: Tablero de Nivelación

• Cada lunes, colocaremos en el tablero de

nivelación los 180 kanban correspondientes
al envío del viernes anterior (3.600 unidades),
de acuerdo con la secuencia de nivelación.

• El pacemaker repondrá el supermercado a un

ritmo constante de 720 unidades/día (36
kanban/día) siguiendo la secuencia indicada
en el tablero de nivelación.

Si dividiéramos cada columna del tablero de nivelación (1 día) en intervalos de tiempo más pequeños (30 min, 1
h…) y distribuyéramos los kanban en las nuevas divisiones (reservando tiempo para los cambios de referencia),
podríamos utilizar el tablero de nivelación para controlar con más precisión el grado de avance o retraso de la
producción del pacemaker.
 Lean: Sistema Pull - JIT
Sistema Inicial - Push
• La fabrica tradicional empuja (push) las
ordenes de fabricación a través de los Proceso P Proceso Q Proceso R Proceso S Proceso T
procesos de la corriente de valor.
• La introducción de trabajo en el sistema
no está condicionada por la cantidad
de inventario entre procesos.
• Los sistemas push dejan flotar el
inventario entre procesos
Proceso R

Proceso P R Proceso T
1. Crear Flujo Continuo: Células en U Q S

Proceso R

Proceso P R Proceso T
2. Crear Flujo entre dos Q S FIFO

Procesos mediante FIFO Lane

Sistema JIT Consolidado:
Flujo Continuo

Proceso R
3. Crear Flujo entre dos Procesos
Proceso P R Proceso T
mediante Supermercado y Kanban
FIFO
Q S
Sistemas Esbeltos – Parte 4

• Supermercados y Kanban

• Pacemaker

• Nivelación Heijunka

• Jidoka, Andon y Poka Yoke

Jidoka: Automatización con un Toque Humano
Técnicas para detectar y corregir defectos de la producción utilizando mecanismos (sensores)
y procedimientos que avisan de cualquier anomalía en el funcionamiento y evitar que
cualquier pieza o producto defectuoso avance en un proceso productivo.

• Tipo Aviso Andón: Señales luminosas para indicar el lugar de la anomalía en la línea.

• Tipo Control: Elementos de parada, cuerdas de parada en plantas de ensamblaje.

Jidoka
Jidoka
Cómo sustituir el trabajo manual por el trabajo de máquinas autónomas.
El JIT reduce el Lead Time y el Jidoka disminuye el Contendió Total de Trabajo CTT

Automatización Máquina Autónoma

Sustitución parcial o total del trabajo manual por el trabajo de una máquina
Capaz de detectar situaciones anómalas, parar automáticamente y avisar, con el
(separación de la persona de la máquina). Una máquina automática realiza
fin de evitar la fabricación de productos defectuosos y su envío al proceso
un proceso sin la intervención de la persona, sin embargo, necesita vigilancia
siguiente y/o evitar daños en la propia máquina y en el utillaje. No requiere la
para detectar cualquier situación anómala. El operario no añade valor
vigilancia permanente de la persona
mientras vigila la máquina

El JIT y la Reducción de Inventario/Lead Time Maquina M3 Manual

El Jidoka y la Disminución del CTT
El Jidoka estudia la separación de la persona de la
máquina de forma progresiva:

1er. Paso
Automatización de la operación
que añade valor a la pieza (VA).

2do. Paso
Automatización de la descarga de la pieza de M3

3er. Paso
Dotar a la máquina M3 de autonomía, es decir, de la
capacidad de detectar situaciones anómalas (la
posición incorrecta de la pieza en el utillaje, la rotura
de la herramienta…)

4to. Paso
Automatizar la carga de la máquina M3.
Andon
Dispositivo que incorpora elementos visuales, auditivos y textuales que sirven para
notificar generalmente problemas de calidad o paros. Proporciona información en
tiempo real y retroalimentación del estado de un proceso.

El Andon tiene la característica

de emitir luz y por tanto
resaltar un texto, diseño,
imagen…
Poka Yoke
Mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que
sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.

• No poner agua al radiador • Sobrecalentamiento del motor

Error Defecto
• No colocar empaque en manguera • Fuga de agua
• No colocar todos los tornillos (Causa) (Efecto) • Vibración

Los errores Humanos usualmente lo son por

inadvertencia. Los mecanismos Poka-Yoke nos
ayudan a evitar los defectos aunque inadvertidamente
se cometan errores.

Predicción (Cuando un defecto va a ocurrir) Detección (Cuando un defecto ya ocurrió)

• Detiene la operación • Detiene la operación
• Evita errores (aún los intencionales) • Evita el paso de unidades
• Avisa que un defecto va a ocurrir defectuosas
• Avisa que hay unidades defectuosas
Conclusiones
• El Supermercado y Kanban permite controlar armónicamente por métodos visuales el
flujo y producción de artículos en las cantidades y momento necesario

• El Pacemaker es un único punto en la cadena de valor que “jala” (pull) los materiales
desde “aguas arriba” y los transfiere “aguas abajo” hasta los productos terminado.

• Heijunka permite alcanzar un flujo de producción nivelado y lineal, “limando” los

picos de producción a través del uso del kanban y el concepto “pull”

• Jidoka permite detectar y corregir defectos de la producción utilizando mecanismos

(sensores) y procedimientos que avisan de cualquier anomalía.
Próxima Clase
• Lectura Administración de Operaciones: Procesos y Cadena de Suministro. Décima
edición. Capítulo 8 - Sistemas Esbeltos (2013). Lee Krajewski, Larry P. Ritzman, Manoj
K. Malhotra. Pag. 284-305

• Referencias Complementarias
• Cuatrecasas, L. (2010). Lean Management. La gestión
competitiva por excelencia. España: Profit Editorial.
• Jones, D.; Womack J. (2005). Lean Thinking. Cómo utilizar el
pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor
en la empresa. España: Grupo 2000.
• Madariaga, F. (2013) Lean Manufacturing: Exposición
Adaptada a la Fabricación repetitiva de Familia de Productos
mediante procesos Discretos. Bubok Publishing
• Socconini, L. (2008). Lean Manufacturing Paso a Paso.
México: Grupo Editorial Norma S.A.
Planeamiento y Control de
Operaciones
Unidad 5: Administración de
Restricciones, Sistemas Esbeltos y
Sistemas Adaptativos a la Demanda
37. Sistemas Esbeltos – Parte 3
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante identifica y gestiona las restricciones del sistema
operativo para maximizar la meta de la empresa (generar utilidades), identifica la corriente
de valor, elimina los desperdicios y crea flujo continuo en los procesos de transformación
adaptándose a entornos VUCA y reconociendo el impacto de la variación natural de la
demanda y de los procesos (oferta).
Sistemas Esbeltos – Parte 3

• Flexibilidad de las Células en U

• EPEC

• SMED

• FIFO Lane
 Célula en U: Flexibilidad-Variaciones de la Demanda

Tabla Auxiliar para Equilibrar

Demanda Diaria = 215 unidades
Tabla Auxiliar para Equilibrar
Célula Referencia Proceso Unid. Día Turnos H-turno Takt Aver. y Cambios TCP Realizado por Fecha
C-F1 Familia F1 (P2, P4 y P5) ADEJGMKLOQ 215 2 7.33 245.5 10% 221 F.M. 19/09/2017
Contenido Trabajo Equilibrado
Máquina TMP
Nro. Descripción del Proceso TMS Tiempo Observaciones
Puesto Andar Tiempo Operario Operario Operario Operario Operario
Tiempo Manual Frecuencial por
(s) Manual Paralelo 1 2 3 …. ….
Serie (s) Pieza (s)
(s)
1 Máquina A Proceso A 2 8 10 1 21
2 Máquina D Proceso D 2 0 17 2 21
3 Máquina E Proceso E 2 12 10 1 25
4 Máquina J Proceso J 2 0 8 0 10
5 Máquina G Proceso G 2 12 11 2 27
6 Máquina M Proceso M 2 0 8 2 12
7 Máquina K Proceso K 2 0 13 0 15
8 Máquina L Proceso L 2 6 12 2 22
9 Máquina O Proceso O 2 0 29 0 31
10 Máquina Q Proceso Q 2 0 34 0 36
Totales 20 38 152 221
210 11

Contenido Total de Trabajo (CTT) = 221 221

Nro. Operarios = CCT/TCP = 1.0 1
 Célula en U: Flexibilidad-Variaciones de la Demanda

Célula C-F1 con 1 operario/relevo

Demanda Diaria = 215 unidades

Andar – con pieza

D E Andar – sin pieza

A
J Andar – iniciar ciclo

Rampa para transferir

G la pieza al puesto
siguiente
1

Q K
O
L
MP = Materia Prima
PT = Producto Terminado
 Célula en U: Flexibilidad-Variaciones de la Demanda

Resultado del Equilibrado (Sin Frecuenciales)

Demanda Diaria = 215 unidades
Resultado del Equilibrado (Sin Frecuenciales)

Célula Referencia Proceso Unid. Día Turnos H-turno Takt Aver. y Cambios TCP Realizado por Fecha

C-F1 Familia F1 (P2, P4 y P5) ADEJGMKLOQ 215 2 7.33 245.5 10% 221 F.M. 19/09/2017

Contenido Trabajo Equilibrado

Máquina TMP
Nro. Descripción del Proceso TMS Tiempo TCO TCO TCO TCO TCO Observaciones
Puesto Andar Tiempo
Tiempo Manual Frecuencial por Operario Operario Operario Operario Operario
(s) Manual Paralelo
Serie (s) Pieza (s) 1 …. …. …. ….
(s)
1 Máquina A Proceso A 2 8 10 ….. 20
2 Máquina D Proceso D 2 0 17 ….. 19
3 Máquina E Proceso E 2 12 10 ….. 24
4 Máquina J Proceso J 2 0 8 ….. 10
5 Máquina G Proceso G 2 12 11 ….. 25
6 Máquina M Proceso M 2 0 8 ….. 10
7 Máquina K Proceso K 2 0 13 ….. 15
8 Máquina L Proceso L 2 6 12 ….. 20
9 Máquina O Proceso O 2 0 29 ….. 31
10 Máquina Q Proceso Q 2 0 34 ….. 36
Totales 20 38 152 210 210
210 Espera 0

Tiempo de Ciclo Celula (TCC) = 210

 Célula en U: Flexibilidad-Variaciones de la Demanda

Tabla Auxiliar para Equilibrar

Demanda Diaria = 430 unidades
Tabla Auxiliar para Equilibrar
Célula Referencia Proceso Unid. Día Turnos H-turno Takt Aver. y Cambios TCP Realizado por Fecha
C-F1 Familia F1 (P2, P4 y P5) ADEJGMKLOQ 430 2 7.33 122.7 10% 110.5 F.M. 19/09/2017
Contenido Trabajo Equilibrado
Máquina TMP
Nro. Descripción del Proceso TMS Tiempo Observaciones
Puesto Andar Tiempo Operario Operario Operario Operario Operario
Tiempo Manual Frecuencial
(s) Manual Paralelo 1 2 3 …. ….
Serie (s) por Pieza (s)
(s)
1 Máquina A Proceso A 2 8 10 1 21
2 Máquina D Proceso D 2 0 17 2 21
3 Máquina E Proceso E 2 12 10 1 25
4 Máquina J Proceso J 2 0 8 0 10
5 Máquina G Proceso G 2 12 11 2 27
6 Máquina M Proceso M 2 0 8 2 12
7 Máquina K Proceso K 2 0 13 0 15
8 Máquina L Proceso L 2 6 12 2 22
9 Máquina O Proceso O 2 0 29 0 31
10 Máquina Q Proceso Q 2 0 34 0 36
Totales 20 38 152 110 111
210 11

Contenido Total de Trabajo (CTT) = 221 221

Nro. Operarios = CCT/TCP = 2.0 2
 Célula en U: Flexibilidad-Variaciones de la Demanda

Célula C-F1 con 2 operarios/relevo

Demanda Diaria = 430 unidades

Andar – con pieza

D E Andar – sin pieza

A
J Andar – iniciar ciclo

Rampa para transferir

G la pieza al puesto
siguiente
1

Q K
O
L
MP = Materia Prima
PT = Producto Terminado
 Célula en U: Flexibilidad-Variaciones de la Demanda

Resultado del Equilibrado (Sin Frecuenciales)

Demanda Diaria = 430 unidades
Resultado del Equilibrado (Sin Frecuenciales)

Célula Referencia Proceso Unid. Día Turnos H-turno Takt Aver. y Cambios TCP Realizado por Fecha

C-F1 Familia F1 (P2, P4 y P5) ADEJGMKLOQ 430 2 7.33 122.7 10% 110.5 F.M. 19/09/2017

Contenido Trabajo Equilibrado

Máquina TMP
Nro. Descripción del Proceso TMS Tiempo TCO TCO TCO TCO TCO Observaciones
Puesto Andar Tiempo
Tiempo Manual Frecuencial Operario Operario Operario Operario Operario
(s) Manual Paralelo
Serie (s) por Pieza (s) 1 2 …. …. ….
(s)
1 Máquina A Proceso A 2 8 10 ….. 20
2 Máquina D Proceso D 2 0 17 ….. 19
3 Máquina E Proceso E 2 12 10 ….. 24
4 Máquina J Proceso J 2 0 8 ….. 10
5 Máquina G Proceso G 2 12 11 ….. 25
6 Máquina M Proceso M 2 0 8 ….. 10
7 Máquina K Proceso K 2 0 13 ….. 15
8 Máquina L Proceso L 2 6 12 ….. 20
9 Máquina O Proceso O 2 0 29 ….. 31
10 Máquina Q Proceso Q 2 0 34 ….. 36
Totales 20 38 152 106 104 210
210 Espera 0 2

Tiempo de Ciclo Celula (TCC) = 106

 Célula en U: Flexibilidad-Variaciones de la Demanda

Tabla Auxiliar para Equilibrar

Demanda Diaria = 825 unidades
Tabla Auxiliar para Equilibrar
Célula Referencia Proceso Unid. Día Turnos H-turno Takt Aver. y Cambios TCP Realizado por Fecha
C-F1 Familia F1 (P2, P4 y P5) ADEJGMKLOQ 825 2 7.33 64.0 10% 57.6 F.M. 19/09/2017
Contenido Trabajo Equilibrado
Máquina TMP
Nro. Descripción del Proceso TMS Tiempo Observaciones
Puesto Andar Tiempo Operario Operario Operario Operario Operario
Tiempo Manual Frecuencial
(s) Manual Paralelo 1 2 3 4 ….
Serie (s) por Pieza (s)
(s)
1 Máquina A Proceso A 2 8 10 1 21
2 Máquina D Proceso D 2 0 17 2 21
3 Máquina E Proceso E 2 12 10 1 25
4 Máquina J Proceso J 2 0 8 0 10
5 Máquina G Proceso G 2 12 11 2 27
6 Máquina M Proceso M 2 0 8 2 12
7 Máquina K Proceso K 2 0 13 0 15
8 Máquina L Proceso L 2 6 12 2 22
9 Máquina O Proceso O 2 0 29 0 31
10 Máquina Q Proceso Q 2 0 34 0 36
Totales 20 38 152 57 57 54 53
210 11

Contenido Total de Trabajo (CTT) = 221 221

Nro. Operarios = CCT/TCP = 3.8 4
 Célula en U: Flexibilidad-Variaciones de la Demanda

Célula C-F1 con 4 operarios/relevo

Demanda Diaria = 825 unidades

Andar – con pieza

D E Andar – sin pieza

A
J Andar – iniciar ciclo

Rampa para transferir

2 G la pieza al puesto
siguiente
1

Q K
O
L
MP = Materia Prima
PT = Producto Terminado
 Célula en U: Flexibilidad-Variaciones de la Demanda

Resultado del Equilibrado (Sin Frecuenciales)

Demanda Diaria = 825 unidades
Resultado del Equilibrado (Sin Frecuenciales)

Célula Referencia Proceso Unid. Día Turnos H-turno Takt Aver. y Cambios TCP Realizado por Fecha

C-F1 Familia F1 (P2, P4 y P5) ADEJGMKLOQ 825 2 7.33 64.0 10% 57.6 F.M. 19/09/2017

Contenido Trabajo Equilibrado

Máquina TMP
Nro. Descripción del Proceso TMS Tiempo TCO TCO TCO TCO TCO Observaciones
Puesto Andar Tiempo
Tiempo Manual Frecuencial Operario Operario Operario Operario Operario
(s) Manual Paralelo
Serie (s) por Pieza (s) 1 2 3 4 ….
(s)
1 Máquina A Proceso A 2 8 10 ….. 20
2 Máquina D Proceso D 2 0 17 ….. 19
3 Máquina E Proceso E 2 12 10 ….. 24
4 Máquina J Proceso J 2 0 8 ….. 10
5 Máquina G Proceso G 2 12 11 ….. 25
6 Máquina M Proceso M 2 0 8 ….. 10
7 Máquina K Proceso K 2 0 13 ….. 15
8 Máquina L Proceso L 2 6 12 ….. 20
9 Máquina O Proceso O 2 0 29 ….. 31
10 Máquina Q Proceso Q 2 0 34 ….. 36
Totales 20 38 152 56 53 50 51 210
210 Espera 0 3 6 5

Tiempo de Ciclo Celula (TCC) = 56

 Célula en U: Flexibilidad-Variaciones de la Demanda

Tabla Auxiliar para Equilibrar

Demanda Diaria = 907 unidades
Tabla Auxiliar para Equilibrar
Célula Referencia Proceso Unid. Día Turnos H-turno Takt Aver. y Cambios TCP Realizado por Fecha
C-F1 Familia F1 (P2, P4 y P5) ADEJGMKLOQ 907 2 7.33 58.2 10% 52.4 F.M. 19/09/2017
Contenido Trabajo Equilibrado
Máquina TMP
Nro. Descripción del Proceso TMS Tiempo Observaciones
Puesto Andar Tiempo Operario Operario Operario Operario Operario
Tiempo Manual Frecuencial
(s) Manual Paralelo 1 2 3 4 5
Serie (s) por Pieza (s)
(s)
1 Máquina A Proceso A 2 8 10 1 21
2 Máquina D Proceso D 2 0 17 2 21
3 Máquina E Proceso E 2 12 10 1 25
4 Máquina J Proceso J 2 0 8 0 10
5 Máquina G Proceso G 2 12 11 2 27
6 Máquina M Proceso M 2 0 8 2 12
7 Máquina K Proceso K 3 0 13 0 16
8 Máquina L Proceso L 2 6 12 2 22 T Base + T Frec. = 52.4 s
9 Máquina O Proceso O 3 0 29 0 32
10 Máquina Q Proceso Q 0 0 34 0 34
Totales 20 38 152 43 48 49 48 34
210 11

Contenido Total de Trabajo (CTT) = 221 221

Nro. Operarios = CCT/TCP = 4.2 5
 Célula en U: Flexibilidad-Variaciones de la Demanda

Célula C-F1 con 5 operarios/relevo

Demanda Diaria = 907 unidades

Andar – con pieza

D E Andar – sin pieza

A
J Andar – iniciar ciclo

Rampa para transferir

G la pieza al puesto
siguiente

MP = Materia Prima
M PT = Producto Terminado

Q K
O
L
T Base = 50 s
T Frec. = 2.4 s
 Célula en U: Flexibilidad-Variaciones de la Demanda

Resultado del Equilibrado (Sin Frecuenciales)

Demanda Diaria = 907 unidades
Resultado del Equilibrado (Sin Frecuenciales)

Célula Referencia Proceso Unid. Día Turnos H-turno Takt Aver. y Cambios TCP Realizado por Fecha

C-F1 Familia F1 (P2, P4 y P5) ADEJGMKLOQ 907 2 7.33 58.2 10% 52.4 F.M. 19/09/2017

Contenido Trabajo Equilibrado

Máquina TMP
Nro. Descripción del Proceso TMS Tiempo TCO TCO TCO TCO TCO Observaciones
Puesto Andar Tiempo
Tiempo Manual Frecuencial Operario Operario Operario Operario Operario
(s) Manual Paralelo
Serie (s) por Pieza (s) 1 2 3 4 5
(s)
1 Máquina A Proceso A 2 8 10 ….. 20
2 Máquina D Proceso D 2 0 17 ….. 19
3 Máquina E Proceso E 2 12 10 ….. 24
4 Máquina J Proceso J 2 0 8 ….. 10
5 Máquina G Proceso G 2 12 11 ….. 25
6 Máquina M Proceso M 2 0 8 ….. 10
7 Máquina K Proceso K 3 0 13 ….. 16
8 Máquina L Proceso L 2 6 12 ….. 20 T Base = 50 s
9 Máquina O Proceso O 3 0 29 ….. 32
10 Máquina Q Proceso Q 0 0 34 ….. 34
Totales 20 38 152 39 44 45 48 34 210
210 Espera 11 6 5 2 16

Tiempo de Ciclo Celula (TCC) = 50

 Célula en U: Flexibilidad-Variaciones de la Demanda
Demanda diaria (unidades) 215 430 600 825 907
Turnos 2 2 2 2 2
Horas planificadas-turno (h) 7.33 7.33 7.33 7.33 7.33
Nro. Operarios/relevo 1 2 3 4 5
Pzas/h-operario 14.7 14.7 13.6 14.1 12.4

Eficiencia Celula C-F1 Célula C-F1 con 1 operario/relevo, Demanda 215 u/día Célula C-F1 con 2 operarios/relevos, Demanda 430 u/día
14.7 14.7
13.6 14.1
15
Piezas/h-operario

12.4
13

11

5
215 430 600 825 907
unidades/dia

Célula C-F1 con 3 operarios/relevos, Demanda 600 u/día Célula C-F1 con 4 operarios/relevos, Demanda 825 u/día Célula C-F1 con 5 operarios/relevos, Demanda 907 u/día
Sistemas Esbeltos – Parte 3

• Flexibilidad de las Células en U

• EPEC

• SMED

• FIFO Lane
 4. EPEC (Every Product Every Cycle)
Mínimo intervalo de tiempo en que una célula o un proceso es capaz de producir todas las
referencias de productos que tiene asignadas sin dejar de satisfacer la demanda del cliente.

K = 60
Tiempo de % Perdidas Tiempo de
Referencias Demanda Run Time
Ciclo Cambio
(unidades/día) Calidad (minutos/día)
(minutos) (minutos)

a 180 2 1.0% 50 364 = 180 x (1 + 0.010) x 2

Proceso P Proceso Q R S
b 120 2.25 1.5% 60 274 = 120 x (1 + 0.015) x 2.25
y a R
c 60 2.75 2.0% 75 168 = 60 x (1 + 0.020) x 2.75 x

S
Total 360 185 806 b
T. Planificado/Turno = 450 min da = 180 unidades/día
Nro. Turnos = 2
c db = 120 unidades/día
Cálculo del EPEC (Every Product Every Cycle)
Uptime = 94% dc = 60 unidades/día
Tiempo Planificado por turno (minuto/turno) 450 EPEC = 5 días

Nro de turnos/día 2 SS = Stock Seguridad (días)

Tiempo Planificado (minutos/día) 900 = 450 x 2

Averias % 6%
Uptime % 94% 846 = 900 x 0.94 (minutos/dia)
El EPEC es un indicador de la flexibilidad
Run Time (minutos/día) 806
de la célula o del proceso. Cuanto menor
sea el EPEC, mayor es la flexibilidad.
Tiempo disponible para cambios (minutos/día) 40 = 846 - 806
Tiempo de cambio de una secuencia (minutos) 185
EPEC (dias) 5 = 4.6 = 185/40 (3 cambios máx/5 días)
 4. EPEC (Every Product Every Cycle)
Cálculo del Takt Time
Célula C-F1
EPEC = 10 días
Referencia Familia F1 (P2, P4 y P5)
Proceso ADEGJKLMOQ
Cambio: Cambio: Cambio:
Demanda anual (unidades) 132,000 0.2 días 0.2 días 0.2 días
Días laborables – año 220
4.7 días 3.5 días 1.2 días
Demanda diaria (unidades) 600 132,000/220
Nro. Turnos 2
PO2: 3,000 u PO4: 2,250 u PO5: 750 u
Horas de Calendario - turno (h) 8
Paradas Planificadas - turno (h) 0.67 Descansos, 5S, Mto. Autonomo.. días
Tiempo Planificado - turno (h) 7.33 8 - 0.67
Tiempo Planificado diario (s) 52,800 2 x 7.33 x 3,600
Takt Time: TT (s) 88 52,800/600
A B C=AxB D E=BxD F = E/3 G=B-E GxC/T
Paradas No Planificadas (%) 10% Demanda
Demanda EPEC Lote Cambios Cambios Producción
% averías 4% Familia Productos Diaria
Anual (días) u % (días) (días)
% Cambios de Referencia 6% Parámetro de Gestión (u/día)
PO2 66,000 300 3,000 0.2 4.7
Tiempo de Ciclo Planificado: TCP (s) 79.2 88 x (1 - 0.04 - 0.06)
F1 PO4 49,500 225 10 2,250 6% 0.6 0.2 9.4 3.5
Cálculo del EPEC
PO5 16,500 75 750 0.2 1.2
Tiempo diario para cambios (min/día) 53 52,800 x 0.06/60
Total 132,000 600 T= 6,000
Tiempo de Cambio de la célula (min) 175
Nro. Referencias F1 3 P2, P4 y P5
Tiempo Cambio Secuencia (min) 525 175 min/cambio x 3 cambios
EPEC (días) 9.94 525/53
4. EPEC (Every Product Every Cycle)
EPEC = 1 mes = 20 días laborables Almacén Camión Diario

A = 2 u/día EPEC del proveedor

5 días 5 días 5 días 5 días B = 2 u/día
C = 2 u/día
igual a 20 días
A B C D D= 2 u/día
40 u 40 u 40 u 40 u
4 días
Cambio: 1 día

Inventario de A
40 u
32 u

Tiempo
EPEC = 10 días Almacén Camión Diario
EPEC del proveedor
A = 2 u/día
2.5 días B = 2 u/día igual a 10 días
C = 2 u/día
A B C D A B C D D= 2 u/día
20 u 20 u 20 u 20 u 20 u 20 u 20 u 20 u

2 días El EPEC es un indicador de la

Cambio: 0.5 días flexibilidad de la célula o del
Producción de A proceso. Cuanto menor sea el
10 u/día Inventario de A EPEC, mayor es la flexibilidad.
20 u
16 u

Tiempo
Sistemas Esbeltos – Parte 3

• Flexibilidad de las Células en U

• EPEC

• SMED

• FIFO Lane
5. SMED (Single Minute Exchange of Dies)
Práctica que se realiza con un equipo multidisciplinario de personas para reducir
notablemente los tiempos de cambio de producto con el fin de producir mayor
variedad de productos en el menor tiempo y con menos recursos.

Aplicando SMED también se mejora la productividad, ya que

se aprovechan más los recursos productivos.
 5. SMED
Máquina parada = 140

1 Máquina en marcha Ref. 1 Máquina en marcha Ref. 2

Máquina en marcha Ref. 1 E I E I E I I E I E I E I Máquina en marcha Ref. 2

Externas: Operaciones que pueden realizarse
con la máquina en marcha.
2 95
Separar Externas
Internas: Operaciones que deben realizarse
Máquina en marcha Ref. 1 Internas Máquina en marcha Ref. 2 con la máquina parada
Preparación Separar Externas
del cambio en Convertir Internas
paralelo 45 en Externas
60 Modificaciones en el diseño del utillaje,
herramientas, medios físicos (pre-calentar, pre-
3 Máquina en marcha Ref. 1 Internas Máquina en marcha Ref. 2
posicionar, pre-reglar…)
Convertir en Separar Externas
Preparación Externas
del cambio en Reducir Internas
35 45
Actuar sobre los ajustes, elementos de fijación,
paralelo 40
desplazamientos del operario y trabajo en
4 Máquina en marcha Ref. 1 Internas Máquina en marcha Ref. 2 paralelo (eliminar ajustes: estandarizar ceros,
alturas, forma dimensiones..)
Preparación Externas
del cambio en
paralelo 80 40
Reducir Externas Reducir el tiempo que el operario dedica a la
preparación externa (eliminar búsquedas,
5 Máquina en marcha Ref. 1 Internas Máquina en marcha Ref. 2
minimizar desplazamientos, eliminar
Preparación Externas
del cambio en
tiempos de espera)
paralelo 50
Sistemas Esbeltos – Parte 3

• Flexibilidad de las Células en U

• EPEC

• SMED

• FIFO Lane
6. Pull: FIFO Lane
Dependiendo de las características de los productos, un FIFO lane
puede adoptar físicamente diferentes formas: un carril definido por
dos rayas pintadas en el suelo, un camino de rodillos, una
cadena con ganchos en los cuales se suspenden los productos, etc.
 6. Pull: FIFO Lane

Cálculo del WIP máximo en el FIFO lane Cálculo del WIP máximo en el FIFO lane

Caso 1 : La máquina P sufre averías crónicas que no es posible Caso 2 : La máquina P, es voluminosa, el operario trabaja un
predecir y su tiempo de reparación es considerable. Debido a metro por encima del nivel del suelo, tiene un tiempo de cambio
estas razones, en la situación actual, no es viable crear flujo elevado y un tiempo de ciclo corto comparado con el takt time de
continuo e integrar la máquina P en la célula C. La siguiente la célula C. Debido a estas razones no es viable integrarla en la
opción para conectar ambos procesos es mediante un FIFO lane: célula C. La siguiente opción para conectar ambos procesos es
mediante un FIFO lane:
• Takt time de la célula C: 2 min
• MTTR (Mean Time To Repair) de la máquina P: 480 min • Takt time de la célula C: 2 min
• Factor de seguridad (FS): 25 % • Tiempo de cambio de la máquina P (TCambio): 300 min
• Factor de seguridad (FS): 20 %
Conclusiones
• El EPEC es un indicador de la flexibilidad de la célula o del proceso. Cuanto menor
sea el EPEC, mayor es la flexibilidad.

• SMED es una práctica para reducir notablemente los tiempos de cambio de

producto con el fin de producir mayor variedad de productos en el menor tiempo y
con menos recursos.

• Un FIFO lane puede adoptar físicamente diferentes formas: un carril definido por dos
rayas pintadas en el suelo, un camino de rodillos, una cadena con ganchos en los
cuales se suspenden los productos, etc.
Próxima Clase
• Lectura Administración de Operaciones: Procesos y Cadena de Suministro. Décima
edición. Capítulo 8 - Sistemas Esbeltos (2013). Lee Krajewski, Larry P. Ritzman, Manoj
K. Malhotra. Pag. 284-305

• Referencias Complementarias
• Cuatrecasas, L. (2010). Lean Management. La gestión
competitiva por excelencia. España: Profit Editorial.
• Jones, D.; Womack J. (2005). Lean Thinking. Cómo utilizar el
pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor
en la empresa. España: Grupo 2000.
• Madariaga, F. (2013) Lean Manufacturing: Exposición
Adaptada a la Fabricación repetitiva de Familia de Productos
mediante procesos Discretos. Bubok Publishing
• Socconini, L. (2008). Lean Manufacturing Paso a Paso.
México: Grupo Editorial Norma S.A.
Planeamiento y Control de
Operaciones
Unidad 5: Administración de
Restricciones, Sistemas Esbeltos y
Sistemas Adaptativos a la Demanda
35. Sistemas Esbeltos – Parte 2
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante identifica y gestiona las restricciones del sistema
operativo para maximizar la meta de la empresa (generar utilidades), identifica la corriente
de valor, elimina los desperdicios y crea flujo continuo en los procesos de transformación
adaptándose a entornos VUCA y reconociendo el impacto de la variación natural de la
demanda y de los procesos (oferta).
Sistemas Esbeltos – Parte 2

• Estandarización

• Sistemas JIT

• Takt Time y TCP

• Células en U
 Procesos Discretos
Estandarización: Menos personalización y mayor volume - Diseño del producto
- +
- +
(1) (2) (3) (4)
Características Productos de bajo Múltiples productos, Pocos productos Productos básicos de
de los Procesos volumen, hechos con volumen principales, volumen alto alto volumen y alto
Menor complejidad, menor divergencia y más flujos lineales

Bajo pedido del cliente bajo a moderado grado de estandarización

(1)
Proceso centralizado, con
Proyectos •
Variedad de Producción (volumen)

secuencia de tareas flexibles y Máquinas Semiautomáticas

únicas. Máquinas de Propósito • Estandarización

Variedad de Productos (MIx)

General y M.O. especializada • Flexibilidad Restringida
• M.O. semi calificada
Taller
(2) • Estrategia ATO y Mixta
Lotes pequeños
Flujos lineales desconectados, MTO-Pull y MTS-Push
trabajo moderadamente
complejo. Maquinas tipo
Semiautomáticas Linea
Discontinua
(3) Lotes grandes
Flujos lineales conectados,
trabajo muy repetitive. Línea
Máquinas semiautomáticas
de Ensamble
MTO-Pull ATO (Montaje) MTS-Push
(4)
Flujos continuos
Maquinas de Proposito Linea
Especial: Automatización y M.O. Continua
no especializada

+ -
+ -
Influencia del Cliente
Trabajo Estándar

• El trabajo estándar es la base para la mejora

continua, ya que es muy difícil mejorar una
operación si no esta estandarizada.

• La estandarización persigue la eliminación

del despilfarro y la reducción de la
variación.

• Establece: Qué, cómo y a qué velocidad lo

tengo que hacer

• Estandarizar un proceso consiste en

establecer estándares y trabajar de acuerdo
a los mismos.
Tiempo de Ciclo

T/C Tiempo de Ciclo (T/C)

Cada cuanto un componente o producto es completado por el
proceso o actividad (o el tiempo necesario por un operador para
volver a repetir la operación). Tiempo que transcurre entre la
obtención de dos piezas consecutivas a la salida de un proceso.

Tiempo VA

Tiempo de Valor Añadido (VA)

Tiempo en el cual se transforma un producto o bien. Se ejecutan
operaciones por los cuales el cliente esta dispuesto a pagar.

Lead Time

Tiempo de Entrega de Producción (Lead Time)

Tiempo en moverse a lo largo de todo el Value Stream desde el
inicio al final (se puede marcar un componente desde el principio
al final para hacer seguimiento)
Tiempos en una Maquina Semiautomática
Ciclo de Trabajo con una Máquina Semiautomática
TB
Tiempo Base
TMS TA
T Manual Serie Tiempo Máquina Automática

Elementos de TMP
Trabajo: T Manual Paralelo Espera
• Descargar
• Cargar
• Accionar ON
Tiempo de ciclo (TC): es el tiempo que
Elementos de Trabajo: transcurre entre la obtención de dos piezas
• Rebabar pieza descargada consecutivas a la salida de un proceso.
• Inspeccionar
• Depositar en caja…

TB = T Manual Serie + T Máquina Automática = TMS + TA

 Tabla de Observación de Tiempos
Tabla de Observación de Tiempos con Taladro Manual
Tabla de Observación de Tiempos (s)
Proceso Maquina Referencia Realizado por Fecha
Taladrar ɸ interior carcaza Taladro avance manual Carcasa F.M. 19/09/2017
Operario
Nro. Observación Menor que se repite Tiempo
VA Tiempo Tiempo Maquina
Observaciones
Nro. Elementos de Trabajo NVAN Manual Manual Automatica
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NVAI Espera (TA)
Serie Paralelo
(TMS) (TMP)
1 Cargar carcaza 5 5 5 4 5 6 5 5 5 6 5 5 NVAN 5
2 Taladrar ɸ interior carcaza 40 41 40 41 39 40 40 41 40 40 42 40 VA 40 Valor añadido por el operario
3 Descarga carcaza 5 6 5 5 5 6 5 5 5 6 5 5 NVAN 5
4 Rebabar ɸ salida 6 6 6 7 5 6 6 6 7 6 6 6 NVAN 6
5 Depositar en caja 2 2 2 3 2 2 2 3 5 2 2 3 NVAN 2
Total 58 0 0

Tabla de Observación de Tiempos con Taladro Semiautomático

Tabla de Observación de Tiempos (s)
Proceso Maquina Referencia Realizado por Fecha
Taladrar ɸ interior carcaza Taladro avance automatico Carcasa F.M. 19/09/2017
Operario
Nro. Observación Menor que se repite Tiempo
VA Tiempo Tiempo Maquina
Observaciones
Nro. Elementos de Trabajo NVAN Manual Manual Automatica
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NVAI Espera (TA)
Serie Paralelo
(TMS) (TMP)
1 Descargar/cargar/iniciar ciclo taladro 11 10 10 10 8 10 10 11 10 10 10 10 NVAN 10 40 Valor añadido por la maquina
2 Rebabar ɸ salida 6 6 6 7 5 6 6 6 7 6 6 6 NVAN 6
3 Depositar en caja 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 NVAN 2
4 Esperar 32 Espera = TA - TMP
Nota: Si la máquina tiene ciclo automático, comenzar por la “descarga” de la pieza Total 10 8 32
 Tabla de Observación de Tiempos

Tabla de Observación de Tiempos del Escariado

Tabla de Observación de Tiempos (s)
Proceso Maquina Referencia Realizado por Fecha
Escariar ɸ interior carcaza Escariador avance manual Carcasa F.M. 19/09/2017
Operario
Nro. Observación Menor que se repite Tiempo
VA Tiempo Tiempo Maquina
Observaciones
Nro. Elementos de Trabajo NVAN Manual Manual Automatica
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NVAI Espera (TA)
Serie Paralelo
(TMS) (TMP)
1 Cargar carcaza 5 5 4 5 5 6 5 5 6 5 5 5 NVAN 5
2 Escariar ɸ interior carcaza 15 16 15 15 16 17 15 15 15 14 15 16 VA 15 Valor añadido por el operario
3 Descarga carcaza 5 5 5 4 5 5 5 6 5 5 5 5 NVAN 5
4 Limpiar 6 6 7 5 6 6 6 7 6 6 6 7 NVAN 6
5 Inspeccionar 5 6 5 5 5 5 6 5 4 5 5 5 NVAN 5
6 Depositar en caja 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 NVAN 2
Nota: Si la máquina tiene ciclo automático, comenzar por la “descarga” de la pieza Total 38 0 0
 Hoja de Trabajo Estándar
Tabla de Observación de Tiempos con Taladro Tabla de Observación de Tiempos del Escariado
Proceso
Semiautomático
Taladrar ɸ interior carcaza
Tabla de Oservación de Tiempos
Maquina
Taladro avance automatico
Referencia
Carcasa
Realizado por
F.M.
Fecha
19/09/2017
Proceso
Escariar ɸ interior carcaza
Tabla de Oservación de Tiempos
Maquina
Escariador avance manual
Referencia
Carcasa
Realizado por
F.M.
Fecha
19/09/2017
Operario Operario
Nro. Observación Menor que se repite Tiempo Nro. Observación Menor que se repite Tiempo
VA Tiempo Tiempo Maquina VA Tiempo Tiempo Maquina
Observaciones Observaciones
Nro. Elementos de Trabajo NVAN Manual Manual Automatica Nro. Elementos de Trabajo NVAN Manual Manual Automatica
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NVAI Espera (TA) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NVAI Espera (TA)
Serie Paralelo Serie Paralelo
(TMS) (TMP) (TMS) (TMP)
1 Descargar/cargar/iniciar ciclo taladro 11 10 10 10 8 10 10 11 10 10 10 10 NVAN 10 40 Valor añadido por la maquina 1 Cargar carcaza 5 5 4 5 5 6 5 5 6 5 5 5 NVAN 5
2 Rebabar ɸ salida 6 6 6 7 5 6 6 6 7 6 6 6 NVAN 6 2 Escariar ɸ interior carcaza 15 16 15 15 16 17 15 15 15 14 15 16 VA 15 Valor añadido por el operario
3 Depositar en caja 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 NVAN 2 3 Descarga carcaza 5 5 5 4 5 5 5 6 5 5 5 5 NVAN 5
4 Esperar 32 Espera = TA - TMP 4 Limpiar 6 6 7 5 6 6 6 7 6 6 6 7 NVAN 6
Total 10 8 32 5 Inspeccionar 5 6 5 5 5 5 6 5 4 5 5 5 NVAN 5
6 Depositar en caja 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 NVAN 2
Total 38 0 0

Hoja de Trabajo Estándar Taladrar y Escariar

Hoja de Trabajo Estándar
Proceso Maquina Referencia Operario Takt TCP Realizado por Fecha

Taladrar y Escariar ɸ interior carcaza Taladro + Escariador Carcasa 1 de 1 F.M. 19/09/2017

Tiempo Tiempo
Tiempo Maquina
Manual Manual
Nro. Elementos de Trabajo Andar Espera Automatica
Serie Paralelo
(TA)
(TMS) (TMP)
1 Descargar/cargar/iniciar ciclo taladro 10 40 Taladro
2 Rebabar ɸ salida 6
3 Ir al escariador (llevando carcasa) 2 1

4 Cargar carcaza 5 1 2
5 Escariar ɸ interior carcaza 15 MP 4
6 Descarga carcaza 5 5
7 Limpiar 6 6
10
7
Escariador
8 Inspeccionar 5
8
9 Depositar en caja 2
9
10 Volver al taladro (sin carcasa) 2
11
PT
12
13
14 = Seguridad = Inspección 1 = WIP estándar
15
48 6 4 0
Tiempo de Ciclo del Operario (TCO) = 58
 Diagrama de Trabajo Estándar

Diagrama de Trabajo Estándar Taladrar y Escariar

Operario Takt TCP Realizado por Fecha
Diagrama de Trabajo Estándar
1 de 1 F. M. 19/09/2017
Proceso Maquina Referencia T. Manual (TMS o TMP) Andar Espera T. Maquina Automatica (TA) 1 División
Taladrar y Escariar ɸ interior carcaza Taladro + Escariador Carcasa 0.5 s
Tiempo Tiempo Tiempo
Manual Manual Maquina

12.5

17.5

22.5

27.5

32.5

37.5

42.5

47.5

52.5

57.5

62.5
2.5

7.5
10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65
Nro. Elementos de Trabajo Andar Espera

5
Serie Paralelo Automatica
(TMS) (TMP) (TA)
1 Descargar/cargar/iniciar ciclo taladro 10 40
2 Rebabar ɸ salida 6
3 Ir al escariador (llevando carcasa) 2
4 Cargar carcaza 5
5 Escariar ɸ interior carcaza 15
6 Descarga carcaza 5
7 Limpiar 6
8 Inspeccionar 5
9 Depositar en caja 2
10 Volver al taladro (sin carcasa) 2
11
12
13
14
15
48 6 4 0
Tiempo de Ciclo del Operario (TCO) = 58
Sistemas Esbeltos – Parte 2

• Estandarización

• Sistemas JIT

• Takt Time y TCP

• Células en U
Sistemas Justo a Tiempo: JIT
JIT Hacer sólo lo que se necesita, en la
Creación de Flujo en la Corriente de Valor cantidad que se necesita y con la
calidad requerida.
1ra Opción
Crear Flujo Continuo Conectar Procesos mediante
mediante Células en U un Sistema Pull

Supermercados y 3ra Opción

2da Opción FIFO Lane
Kanban

El JIT conecta mediante sistemas pull (tirar) aquellos procesos con los cuales no ha sido posible crear flujo
continuo, por ejemplo:
• Monumentos: equipos pesados y voluminosos cuyo cambio de ubicación no resulta viable.
• Equipos poco fiables, con pérdidas crónicas significativas y bajos uptime.
• Máquinas con tiempos de cambio largos.
• Máquinas caras, compartidas con otras familias de productos, cuya duplicación no resulta factible para
dedicarlas en exclusiva a la familia de productos seleccionado para crear flujo.
• Procesos que por razones tecnológicas no se pueden integrar en una célula
• etc…
Pasos para la Implementación del JIT

1. Seleccionar una Familia de Productos.

2. Calcular el Takt Time (TT) y el Tiempo de Ciclo Planificado (TCP)

3. Crear Flujo Continuo mediante Células en U (1ra. Opción)

4. Calcular y Reducir el EPEC

5. Reducir los Tiempos de Cambio (SMED).

6. Conectar Procesos mediante un Sistema Pull de FIFO Lane (2da.

Opción)

7. Conectar Procesos mediante un Sistema Pull de Supermercados y

Kanban (3ra. Opción)

8. Programar la demanda del cliente en el Pacemaker

Estructura de Cadena de Valor (Value Stream)
Participan todas las personas de la
empresa, organizándose en 3 niveles:
Director
Gerencia y Nivel 3: Gerente y
Dirección Dirección
Equipo
Gerencial

Value Stream 1: Familia de Productos 1 Nivel 2: Gerente de la

Cadena de Valor,
F1
P1 P2 P3 P4 P5 P6 Ingenieros, Planeador,

Cadenas de Value Stream 2: Familia de Productos 2

Valor
F2
P4 P5 P7 P8 P3 P9 Nivel 1: Operadores,
Materialistas, Técnicos y
Líderes
Value Stream 3: Familia de Productos 3
F3
P1 P2 P7 P8 P9 P4

RRHH Finanzas Sistemas Calidad Mantenimiento Negocios

Áreas de Soporte Nivel 2: Áreas de Soporte

 1. Familia de Productos

Paso 1: Tabla Productos/Máquinas/Cantidades/Secuencia Paso 2: Asignación de una Letra a cada Máquina

Maquinas (modelos diferentes)

Mont 102
Mont 103
Maquinas (modelos diferentes)

Broc 160
Cantidad

Rct 201
Cn 100
Cn 120
Cn 125
Cn 130

Ros 50
Ros 65
Tor 10
Tor 20
Productos Cantidad
Ta 20
Ta 30
Sr 10

Fr 25
Fr 35
Anual Productos A B C D E F G H I J K L M N O P Q
Anual
P01 26,400 1 2 4 3 5 6 P01 26,400 1 2 4 3 5 6
P02 66,000 1 2 3 5 4 7 8 6 9 10 P02 66,000 1 2 3 5 4 7 8 6 9 10
P03 19,800 1 2 4 3 5 6 P03 19,800 1 2 4 3 5 6
P04 49,500 1 2 3 5 4 7 8 6 9 10 P04 49,500 1 2 3 5 4 7 8 6 9 10
P05 16,500 1 2 3 5 4 7 8 6 9 10 P05 16,500 1 2 3 5 4 7 8 6 9 10
P06 9,900 1 2 4 3 5 6 P06 9,900 1 2 4 3 5 6
P07 4,620 1 2 4 3 5 6 P07 4,620 1 2 4 3 5 6
P08 7,920 1 2 4 3 5 6 P08 7,920 1 2 4 3 5 6
P09 3,300 1 2 4 3 5 6 P09 3,300 1 2 4 3 5 6
P10 16,500 1 2 4 3 5 6 P10 16,500 1 2 4 3 5 6
P11 5,280 1 2 4 3 5 6 P11 5,280 1 2 4 3 5 6
P12 6,600 1 2 4 3 5 6 P12 6,600 1 2 4 3 5 6
P13 1,980 1 2 4 3 5 6 P13 1,980 1 2 4 3 5 6
P14 7,920 1 2 4 3 5 6 P14 7,920 1 2 4 3 5 6
1. Familia de Productos

Paso 3: Creación de la Etiqueta

Maquinas (modelos diferentes)

Cantidad
Productos A B C D E F G H I J K L M N O P Q Etiqueta
Anual
P01 26,400 B E H I N P BEHINP
P02 66,000 A D E G J K L M O Q ADEGJKLMOQ
P03 19,800 B E H I N P BEHINP
P04 49,500 A D E G J K L M O Q ADEGJKLMOQ
P05 16,500 A D E G J K L M O Q ADEGJKLMOQ
P06 9,900 C D E F I Q CDEFIQ
P07 4,620 C D E F I Q CDEFIQ
P08 7,920 C D E F I Q CDEFIQ
P09 3,300 C D E F I Q CDEFIQ
P10 16,500 B E H I N P BEHINP
P11 5,280 C D E F I Q CDEFIQ
P12 6,600 C D E F I Q CDEFIQ
P13 1,980 C D E F I Q CDEFIQ
P14 7,920 B E H I N P BEHINP
1. Familia de Productos

Paso 4: Posibles Familias

Maquinas (modelos diferentes)

Cantidad Cantidad
Productos A B C D E F G H I J K L M N O P Q Etiqueta
Anual Anual
P02 66,000 A D E G J K L M O Q ADEGJKLMOQ
P04 49,500 A D E G J K L M O Q ADEGJKLMOQ 132,000
P05 16,500 A D E G J K L M O Q ADEGJKLMOQ
P01 26,400 B E H I N P BEHINP
P03 19,800 B E H I N P BEHINP
70,620
P10 16,500 B E H I N P BEHINP
P14 7,920 B E H I N P BEHINP
P06 9,900 C D E F I Q CDEFIQ
P08 7,920 C D E F I Q CDEFIQ
P12 6,600 C D E F I Q CDEFIQ
P11 5,280 C D E F I Q CDEFIQ 39,600
P07 4,620 C D E F I Q CDEFIQ
P09 3,300 C D E F I Q CDEFIQ
P13 1,980 C D E F I Q CDEFIQ
1. Familia de Productos

Paso 5: Familias de Productos

Maquinas (modelos diferentes)
Nro. de máquinas x modelo → 1 1 1 2 4 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2
Cantidad Cantidad
Familia Productos A B C D E F G H I J K L M N O P Q Etiqueta
Anual Anual
P02 66,000 1 2 3 5 4 7 8 6 9 10 ADEGJKLMOQ
F1 P04 49,500 1 2 3 5 4 7 8 6 9 10 ADEGJKLMOQ 132,000
P05 16,500 1 2 3 5 4 7 8 6 9 10 ADEGJKLMOQ
P01 26,400 1 2 4 3 5 6 BEHINP
P03 19,800 1 2 4 3 5 6 BEHINP
F2 70,620
P10 16,500 1 2 4 3 5 6 BEHINP
P14 7,920 1 2 4 3 5 6 BEHINP
P06 9,900 1 2 4 3 5 6 CDEFIQ
P08 7,920 1 2 4 3 5 6 CDEFIQ
P12 6,600 1 2 4 3 5 6 CDEFIQ
F3 P11 5,280 1 2 4 3 5 6 CDEFIQ 39,600
P07 4,620 1 2 4 3 5 6 CDEFIQ
P09 3,300 1 2 4 3 5 6 CDEFIQ
P13 1,980 1 2 4 3 5 6 CDEFIQ
Sistemas Esbeltos – Parte 2

• Estandarización

• Sistemas JIT

• Takt Time y TCP

• Células en U
 2. Takt Time (TT) y Tiempo de Ciclo Planificado (TCP)
Tiempo Planificado (s/día)
Takt Time = TCP = Takt Time x ( 100% - % Averías - % Cambios) / 100
Demanda Diaria del Cliente (u/día)

Cálculo del Takt Time Cálculo del Takt Time

Célula C-F1 Célula C-F1
Referencia Familia F1 (P2, P4 y P5) Referencia Familia F1 (P2, P4 y P5)
Proceso ADEGJKLMOQ Proceso ADEGJKLMOQ
Demanda anual (unidades) 132,000 Demanda anual (unidades) 132,000
Días laborables – año 220 Días laborables – año 220
Demanda diaria (unidades) 600 132,000/220 Demanda diaria (unidades) 600 132,000/220
Nro. Turnos 2 Nro. Turnos 3
Horas de Calendario - turno (h) 8 Horas de Calendario - turno (h) 8
Paradas Planificadas - turno (h) 0.67 Descansos, 5S, Mto. Autonomo.. Paradas Planificadas - turno (h) 0.67 Descansos, 5S, Mto. Autonomo..
Tiempo Planificado - turno (h) 7.33 8 - 0.67 Tiempo Planificado - turno (h) 7.33 8 - 0.67
Tiempo Planificado diario (s) 52,800 2 x 7.33 x 3,600 Tiempo Planificado diario (s) 79,200 3 x 7.33 x 3,600
Takt Time: TT (s) 88 52,800/600 Takt Time: TT (s) 132 52,800/600
Paradas No Planificadas (%) 10% Paradas No Planificadas (%) 10%
% averías 4% % averías 4%
% Cambios de Referencia 6% Parámetro de Gestión % Cambios de Referencia 6% Parámetro de Gestión
Tiempo de Ciclo Planificado: TCP (s) 79.2 88 x (1 - 0.04 - 0.06) Tiempo de Ciclo Planificado: TCP (s) 118.8 88 x (1 - 0.04 - 0.06)

2 turnos 3 turnos
Sistemas Esbeltos – Parte 2

• Estandarización

• Sistemas JIT

• Takt Time y TCP

• Células en U
3. Flujo Continuo mediante Células en U
Célula en U para la Familia F1 Una Célula en U con tres operarios
Secuencia trabajando en Split
A→D→E→J→G→M→K→L→O→Q

A D E A D E Rampa para transferir

J J la pieza al puesto
siguiente
G G Andar – con pieza
2 3
1
Andar – sin pieza
M M
Andar – iniciar ciclo
Q O K Q O K
L L
MP = Materia Prima MP = Materia Prima
PT = Producto Terminado PT = Producto Terminado

Una Célula con dos operarios

trabajando en Nagare Un operario trabajando en Flujo
Inverso

A D E
J
a d
G b c
2

M Q O L Puesto de
Q K descanso
O L
MP = Materia Prima
PT = Producto Terminado
 Tabla de Capacidad de Proceso
Tabla de Capacidad del Proceso
Célula Referencia Proceso Unid. Día Turnos H-turno Takt Aver. y Cambios TCP Realizado por Fecha
C-F1 Familia F1 (P2, P4 y P5) ADEJGMKLOQ 600 2 7.33 88 10% 79.2 F.M. 19/09/2017
Tiempo Base (TB = TMS + TA) Cambio de Herramientas
TMP Capacidad
Máquina Descripción del Andar Tiempo TMS TA TB Tiempo
Nro. Tiempo Máq. Tiempo Diaria Observaciones
Puesto Proceso (s) Manual Paralelo Tiempo Manual Serie Tiempo Base Nro. Piezas Frecuencial
(s) (s)
Automático
(s)
(min) (unidades)
(s) por Pieza (s)
1 Máquina A Proceso A 2 8 10 15 25 5 250 1.2 1813
2 Máquina D Proceso D 2 0 17 14 31 5 125 2.4 1422
3 Máquina E Proceso E 2 12 10 14 24 4 200 1.2 1885
4 Máquina J Proceso J 2 0 8 10 18 0 0 0.0 2639
5 Máquina G Proceso G 2 12 11 19 30 5 150 2.0 1484
6 Máquina M Proceso M 2 0 8 10 18 5 175 1.7 2409
7 Máquina K Proceso K 2 0 13 13 26 0 0 0.0 1827
8 Máquina L Proceso L 2 6 12 38 50 8 200 2.4 906 Limitacion de la Celula
9 Máquina O Proceso O 2 0 29 0 29 0 0 0.0 1638
10 Máquina Q Proceso Q 2 0 34 0 34 0 0 0.0 1397
11
12
Totales 20 38 152
210 11

A D E
J Contenido Total de Trabajo (CTT) = 221
Nro. Operarios = CTT/TCP = 2.8 La maquina L es semiautomática.
G Durante los 32 s (TA - TMP) el operario
añade valor a otra familia de productos.
CCT = ∑ Andar + ∑ TMP + ∑ TMS + ∑ T. Frecuencial Este tiempo no figura como espera en la
M Tabla de Observación de tiempos de L.
Q O K CCT
L Nro. Operariosrelevo =
TCP
Equilibrado de la Célula

TCC: Tiempo Ciclo Célula

Operario 2
Operario 1
TCC = CTT/Nro Operarios
Operario 1

Operario 2

Operario 3
Takt

Takt
TCP

TCP
TCC = 221/3 = 73.6 s

Operario 3
Desperdicio = 3 Op.– 2.8 Op.
Desperdicio = 0.2 Op.
Incorrecto Correcto

• La Tabla de Capacidad del Proceso nos indica que son necesarios 2.8 operarios. Esto es 3 operarios.
• Se reparte y equilibra el Contenido Total del Trabajo (CTT= 221 s) entre los 3 operarios de acuerdo a:
• No es correcto repartir por igual el CTT (221 s) entre los 3 operarios. Si así fuera, el Tiempo de Ciclo de la
Célula TCC sería 221/3 = 73.6 s y se sobre produciría (mayor que el TCP = 79.2 s).
• Con el fin de hacer visible el despilfarro (3 - 2.8 = 0.2 operario) en uno de los operarios, se trata de asignar a
cada uno de los otros dos operarios procesos cuya suma de CT (contenido de Trabajo) se aproxime al TCP.
• De ser posible, seria conveniente asignar a un mismo operario el primer y ultimo proceso de la célula
• Después de simular distintas opciones de equilibrado con la ayuda de a Tabla Auxiliar de Equilibrado, se
elige la mejor opción
 Equilibrado de la Célula: Tabla Auxiliar

Tabla Auxiliar para Equilibrar

Célula Referencia Proceso Unid. Día Turnos H-turno Takt Aver. y Cambios TCP Realizado por Fecha
C-F1 Familia F1 (P2, P4 y P5) ADEJGMKLOQ 600 2 7.33 88 10% 79.2 F.M. 19/09/2017
Contenido Trabajo Equilibrado
Máquina Descripción del TMP TMS Tiempo
Nro. Andar Operario Operario Operario Operario Operario Observaciones
Puesto Proceso Tiempo Tiempo Manual Serie Frecuencial por
(s) Manual Paralelo (s) (s)
1 2 3 …. ….
Pieza (s)
1 Máquina A Proceso A 2 8 10 1.2 21
2 Máquina D Proceso D 2 0 17 2.4 21
3 Máquina E Proceso E 2 12 10 1.2 25
4 Máquina J Proceso J 2 0 8 0.0 10
5 Máquina G Proceso G 2 12 11 2.0 27
6 Máquina M Proceso M 2 0 8 1.7 12
7 Máquina K Proceso K 2 0 13 0.0 15
8 Máquina L Proceso L 2 6 12 2.4 22
9 Máquina O Proceso O 2 0 29 0.0 31
10 Máquina Q Proceso Q 2 0 34 0.0 36
11
12
13
14
15
Totales 20 38 152 79 79 64
210 11

Contenido Total de Trabajo (CTT) = 221 221

Nro. Operarios = CTT/TCP = 2.8 3
 Resultado del Equilibrado (Sin Frecuenciales)

Tabla Auxiliar para Equilibrar

Célula Referencia Proceso Unid. Día Turnos H-turno Takt Aver. y Cambios TCP Realizado por Fecha
C-F1 Familia F1 (P2, P4 y P5) ADEJGMKLOQ 600 2 7.33 88 10% 79.2 F.M. 19/09/2017
Contenido Trabajo Equilibrado
Máquina Descripción del TMP TMS Tiempo TCO TCO TCO TCO TCO
Nro. Andar Observaciones
Puesto Proceso Tiempo Tiempo Manual Serie Frecuencial por Operario Operario Operario Operario Operario
(s) Manual Paralelo (s) (s) Pieza (s) 1 2 3 …. ….
1 Máquina A Proceso A 2 8 10 ….. 20
2 Máquina D Proceso D 2 0 17 ….. 19
3 Máquina E Proceso E 2 12 10 ….. 24
4 Máquina J Proceso J 2 0 8 ….. 10
5 Máquina G Proceso G 2 12 11 ….. 25
6 Máquina M Proceso M 2 0 8 ….. 10
7 Máquina K Proceso K 2 0 13 ….. 15
8 Máquina L Proceso L 2 6 12 ….. 20
9 Máquina O Proceso O 2 0 29 ….. 31
10 Máquina Q Proceso Q 2 0 34 ….. 36
11
12
13
14
15
Totales 20 38 152 75 75 60 210
210 Espera 0 0 15

Tiempo de Ciclo Célula (TCC) = 75

 Equilibrado de la Célula
A D E Rampa para transferir
J la pieza al puesto
siguiente
Célula C-F1, G Andar – con pieza
Equilibrada con 3 1
Operarios M Andar – sin pieza

Andar – iniciar ciclo

Q O K
L
MP = Materia Prima
PT = Producto Terminado

Gráfico de Equilibrado de Operarios Resumen Fábrica Tradicional vs Célula C-F1

100 TMS+TMP Andar Esperar
Célula en U
90 Proceso A 18 0 7
80
Proceso D 17 0 14
Tiempo (s) sin Frecuenciales

Proceso E 22 0 2

Fabrica Tradicional
TMS+TMP Andar Esperar Takt TCP 6 6
70
15 Proceso J 8 0 10
60 Proceso G 23 0 7
8
50 Proceso M 8 0 10
Proceso K 13 0 13
40 Tradicional
69 69
Proceso L 18 0 0
30 Proceso O 29 0 0
7 52
14 2 Proceso Q 34 0 0
20 7 13
34
10 23 10 29 Total 190 0 63 253
10 18 22 18
17 13
8 8
0 Operario 1 69 6 0

Celula C-F1
Proceso A

Proceso D

Proceso E

Proceso J

Proceso G

Proceso M

Proceso K

Proceso L

Proceso O

Proceso Q

Operario 1

Operario 2

Operario 3

Operario 2 69 6 0
Operario 3 52 8 15
Total 190 20 15 225
 Estandarización: Ciclo de Trabajo de los Operadores

Diagrama de Trabajo Estándar - Operario 1

Operario Takt TCP Realizado por Fecha
Diagrama de Trabajo Estándar
1 de 3 88 79.2 F. M. 19/09/2017
Proceso Celula Referencia T. Manual (TMS o TMP) Andar Espera T. Manual (TMS o TMP) 1 División
ADEJGMKLOQ C-F1 Familia F1 (P2, P4 y P5) 1s
Tiempo Tiempo
Tiempo Maquina
Manual Manual

100

105

110

115

120

125

130
55

95
10

15

20

25

30

35

40

45

50

60

65

70

75

80

85

90
Nro. Elementos de Trabajo Andar Espera Automatica

5
Serie Paralelo
(TA)
(TMS) (TMP)
1 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. A 10 15
2 Trabajo manual en paralelo 8
3 Desplazarse a la Maquina D 2
4 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. D 17 14
5 Desplazarse a la Maquina Q 2
6 Cargar Maquina Q 5
7 Trabajo manual + depositar en caja PT 29
8 Desplazarse a la Maquina A 2
9
10
11
12
13
14
15
61 8 6 0
Tiempo de Ciclo del Operario (TCO) = 75
 Estandarización: Ciclo de Trabajo de los Operadores

Hoja de Trabajo Estándar - Operario 1

Hoja de Trabajo Estándar

Proceso Maquina Referencia Operario Takt TCP Realizado por Fecha

ADEJGMKLOQ C-F1 Familia F1 (P2, P4 y P5) 1 de 3 88 79.2 F.M. 19/09/2017

Tiempo Andar – con pieza Rampa para transferir la
Tiempo Tiempo Maquina
Manual Andar – sin pieza pieza al puesto siguiente
Nro. Elementos de Trabajo Manual Serie Andar Espera Automatica
Paralelo
(TMS) (TA) Andar – iniciar ciclo
(TMP)
1 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. A 10 15
2 Trabajo manual en paralelo 8
A D E
3 Desplazarse a la Maquina D 2
1 1 1 1
J
4 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. D 17 14
1
1 2 4
5 Desplazarse a la Maquina Q 2 3 1 1 G
6 Cargar Maquina Q 5 8 1 5
1
7 Trabajo manual + depositar en caja PT 29
7 6
1 1
M
8 Desplazarse a la Maquina A 2
1 1
9 Q O K
10 L
11 MP = Materia Prima
PT = Producto Terminado
12
13 Operario 1
14
= Seguridad = Inspección 1 = WIP estándar = Máq. Con ciclo automático
15
61 8 6 0
Tiempo de Ciclo del Operario (TCO) = 75
 Estandarización: Ciclo de Trabajo de los Operadores

Diagrama de Trabajo Estándar - Operario 2

Operario Takt TCP Realizado por Fecha
Diagrama de Trabajo Estándar
2 de 3 88 79.2 F. M. 19/09/2017
Proceso Celula Referencia T. Manual (TMS o TMP) Andar Espera T. Manual (TMS o TMP) 1 División
ADEJGMKLOQ C-F1 Familia F1 (P2, P4 y P5) 1s
Tiempo Tiempo
Tiempo Maquina
Manual Manual

100

105

110

115

120

125

130
35
10

15

20

25

30

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

90

95
Nro. Elementos de Trabajo Andar Espera Automatica

5
Serie Paralelo
(TA)
(TMS) (TMP)
1 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. E 10 14
2 Trabajo manual en paralelo 12
3 Desplazarse a la Maquina L 2
4 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. L 12 38
5 Trabajo manual en paralelo 6
6 Desplazarse a la Maquina O 2
7 Cargar Maquina O 5
8 Trabajo manual + depositar en rampa 24
9 Desplazarse a la Maquina E 2
10
11
12
13
14
15
51 18 6 0
Tiempo de Ciclo del Operario (TCO) = 75
 Estandarización: Ciclo de Trabajo de los Operadores

Hoja de Trabajo Estándar - Operario 2

Hoja de Trabajo Estándar

Proceso Maquina Referencia Operario Takt TCP Realizado por Fecha

ADEJGMKLOQ C-F1 Familia F1 (P2, P4 y P5) 2 de 3 88 79.2 F.M. 19/09/2017

Tiempo Andar – con pieza Rampa para transferir la
Tiempo Tiempo Maquina pieza al puesto siguiente
Manual Andar – sin pieza
Nro. Elementos de Trabajo Manual Serie Andar Espera Automatica
Paralelo Andar – iniciar ciclo
(TMS) (TA)
(TMP)
1 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. E 10 14
2 Trabajo manual en paralelo 12
A D E
3 Desplazarse a la Maquina L 2
1 1 1 1
J
4 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. L 12 38 1
1 2
5 Trabajo manual en paralelo 6
9
1 1 G
6 Desplazarse a la Maquina O 2 3
1
7 Cargar Maquina O 5 6
1
8 7 5 4
1
M
8 Trabajo manual + depositar en rampa 24
1 1
9 Desplazarse a la Maquina E 2 Q O K
10 L
11 MP = Materia Prima
PT = Producto Terminado
12
13 Operario 2
14
= Seguridad = Inspección 1 = WIP estándar = Máq. Con ciclo automático
15
51 18 6 0
Tiempo de Ciclo del Operario (TCO) = 75
 Estandarización: Ciclo de Trabajo de los Operadores

Diagrama de Trabajo Estándar - Operario 3

Operario Takt TCP Realizado por Fecha
Diagrama de Trabajo Estandar
3 de 3 88 79.2 F. M. 19/09/2017
Proceso Celula Referencia T. Manual (TMS o TMP) Andar Espera T. Manual (TMS o TMP) 1 División
ADEJGMKLOQ C-F1 Familia F1 (P2, P4 y P5) 1s
Tiempo Tiempo
Tiempo Maquina
Manual Manual

130
100

105

110

115

120

125
10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

90

95
Nro. Elementos de Trabajo Andar Espera Automatica

5
Serie Paralelo
(TA)
(TMS) (TMP)
1 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. J 8 10
2 Desplazarse a la Maquina G 2
3 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. G 11 19
4 Trabajo manual en paralelo 12
5 Desplazarse a la Maquina M 2
6 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. M 8 10
7 Desplazarse a la Maquina K 2
8 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. K 13 13
9 Desplazarse a la Maquina J 2
10 Esperar 15
11
12
13
14
15
40 12 8 15
Tiempo de Ciclo del Operario (TCO) = 75
 Estandarización: Ciclo de Trabajo de los Operadores

Hoja de Trabajo Estándar - Operario 3

Hoja de Trabajo Estandar

Proceso Maquina Referencia Operario Takt TCP Realizado por Fecha

ADEJGMKLOQ C-F1 Familia F1 (P2, P4 y P5) 3 de 3 88 79.2 F.M. 19/09/2017

Tiempo Andar – con pieza Rampa para transferir la
Tiempo Tiempo Maquina pieza al puesto siguiente
Manual Andar – sin pieza
Nro. Elementos de Trabajo Manual Serie Andar Espera Automatica
Paralelo Andar – iniciar ciclo
(TMS) (TA)
(TMP)
1 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. J 8 10
2 Desplazarse a la Maquina G 2
A D E
3 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. G 11 19
1 1 1 1
J
4 Trabajo manual en paralelo 12 1
1
3
5 Desplazarse a la Maquina M 2 1 1 10 2
4
G
6 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. M 8 10 3 5
9 1
7 Desplazarse a la Maquina K 2 7
1 1
8
6 M
8 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. K 13 13
1 1
9 Desplazarse a la Maquina J 2 Q O K
10 Esperar 15 L
11 MP = Materia Prima
PT = Producto Terminado
12
13 Operario 3
14
= Seguridad = Inspección 1 = WIP estándar = Máq. Con ciclo automático
15
40 12 8 15
Tiempo de Ciclo del Operario (TCO) = 75
Campo de Aplicación de Células en U

Células en U
Manuales

Grupos
1 hr Funcionales
Homogéneos
Takt Time

6 min

36 s

Células
3.6 s Robotizadas
Líneas Automatizadas
Máquinas Transfer

Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

Nro. de Referencias
Conclusiones
• La estandarización persigue la eliminación del despilfarro y la reducción de la
variación.

• El JIT conecta mediante sistemas pull (FIFO lane, Supermercados y Kanban)

aquellos procesos con los cuales no ha sido posible crear flujo continuo (Células
en U)
Próxima Clase
• Lectura Administración de Operaciones: Procesos y Cadena de Suministro. Décima
edición. Capítulo 6 - Planeación de la Capacidad (2013). Lee Krajewski, Larry P.
Ritzman, Manoj K. Malhotra. Pag. 201-211
• Referencias Complementarias
• Cuatrecasas, L. (2010). Lean Management. La gestión
competitiva por excelencia. España: Profit Editorial.
• Jones, D.; Womack J. (2005). Lean Thinking. Cómo utilizar el
pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor
en la empresa. España: Grupo 2000.
• Madariaga, F. (2013) Lean Manufacturing: Exposición
Adaptada a la Fabricación repetitiva de Familia de Productos
mediante procesos Discretos. Bubok Publishing
• Socconini, L. (2008). Lean Manufacturing Paso a Paso.
México: Grupo Editorial Norma S.A.
Planeamiento y Control de
Operaciones
Unidad 5: Administración de
Restricciones, Sistemas Esbeltos y
Sistemas Adaptativos a la Demanda
34. Sistemas Esbeltos – Parte 1
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante identifica y gestiona las restricciones del sistema
operativo para maximizar la meta de la empresa (generar utilidades), identifica la corriente
de valor, elimina los desperdicios y crea flujo continuo en los procesos de transformación
adaptándose a entornos VUCA y reconociendo el impacto de la variación natural de la
demanda y de los procesos (oferta).
Sistemas Esbeltos – Parte 1

• Filosofía Lean

• Enfoque Lean

• Principios Lean
Primer Acercamiento a la Filosofía Lean

Encuentre las diferencias:

• Velocidad de entrega (Lead Time)

• Valor Inventario si $ 10/pza.
• Tiempo para cambiar a Azul
• Espacio requerido
Objetivo: Reducir el Tiempo de Entrega

Tiempo de Entrega
Desarrollo de Cuentas
Producto Plan Producción Distribución
Por Cobrar

Desarr. Plan
Producción Distr. C/C
de Prod.

Tiempo de Entrega
Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta)

Mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio

(acciones que no agregan valor al producto y por las cuales el cliente no
está dispuesto a pagar).
Flujo de Valor…..

“Lo único que estamos haciendo es observar el ciclo de caja, desde el momento
en que el cliente nos hace un pedido hasta el momento en que recogemos el
dinero en efectivo. Y estamos reduciendo este periodo de tiempo eliminando las
pérdidas que no suponen valor añadido”
(Taichi Ohno)
Filosofía Lean

• Lean es hacer más y más con menos y menos (menos esfuerzo humano, menos
equipamiento, menos tiempo y menos espacio)

• Lean es un sistema integrado de principios y métodos, una filosofía de gestión de la

empresa, que lleva a la perfección de todo el sistema.

Grasa = Stocks

Lean, Ágil, sin cargas

Sistemas Esbeltos – Parte 1

• Filosofía Lean

• Enfoque Lean

• Principios Lean
Enfoque Lean

1. Valor

2. Desperdicios

3. Flujo
Sistemas Esbeltos – Parte 1

• Filosofía Lean

• Enfoque Lean

• Principios Lean
Principios de Lean Thinking

Creación de Valor

1. Definir el valor agregado desde el punto de vista

del cliente
Eliminación de Muda

2. Identificar como fluye el valor agregado

Crear Flujo Continuo

3. Hacer que el valor agregado fluya

Velocidad del Cliente + Pull

4. Dejar que el cliente “jale” el valor (pull)

Mejora Continua-Perfección

5. Buscar la perfección en forma permanente

1. Definir el Valor Agregado
La mayoría de los clientes quieren comprar una solución,
no un producto o servicio.
• Hacer aquello por lo que el cliente va a pagar
• El valor lo crea el productor en forma de productos y/o servicios
• Se puede tener productos muy buenos, pero si no es lo que desea el cliente no servirán de nada.

Trabajo = Valor Agregado + Pérdidas (Sin Valor Agregado Innecesario y Necesario)

Actividades con
Actividades Sin Valor Valor Agregado
Incrementa los plazos, los costos y
Agregado Innecesario (VA)
(NVAI Desperdicio)
reduce la calidad

Aquella parte del trabajo por la que el

cliente esta dispuesto a pagar.

Eliminar
Reducir
“Todo el tiempo que se esta trabajando con el
producto se añade a su costo, pero no necesariamente
a su valor”
Actividades Sin Valor Agregado Henry Royce, Cofundador de Rolls Royce
Necesario (NVAN Necesarias)
1. Definir el Valor Agregado

Representan solamente una pequeña parte del proceso de trabajo

TIPOS DE ACTIVIDADES

TRABAJOS PRODUCTIVOS
Actividades Con
Valor Agregado (VA)
• Actividades de
transformación que
modifican al producto.

• El trabajo que el cliente

(externo/interno) está
dispuesto a pagar.

Aumentar
1. Definir el Valor Agregado

Otras formas de desperdicios son ocultos…

TIPOS DE ACTIVIDADES

TRABAJOS CONTRIBUTORIOS

• No agregan valor al
producto/servicio, pero
son necesarias para la
ejecución

DEBEN SER REDUCIDAS

Ejemplos: Set-up, tiempos de
transportes, desplazamientos,
Actividades Sin Valor Agregado búsqueda de material, etc.
Necesario (NVAN Necesarias)
Son actividades contributorias o Esencial: Reducir
Desperdicios Ocultos
1. Definir el Valor Agregado

Representan una parte significativa del proceso de trabajo

TIPOS DE ACTIVIDADES

Actividades Sin Valor Agregado TRABAJOS NO

CONTRIBUTORIOS
Innecesario (NVAI Desperdicio)
Son actividades no contributorias
o Desperdicio Evidente • Todo lo que claramente
no agrega valor al
producto/servicio

DEBER SER ELIMINADAS

Ejemplos: Descartes/defectos,
retrabajos, inventario, tiempos
de espera, etc.

No esencial: Eliminar
X (desperdicio puro)
1. Definir el Valor Agregado
Actividades Con Valor Agregado (VA)
• Orientadas a satisfacer lo que el cliente desea Aumentar
• Transforman materiales e información en productos o servicios
• Se hacen bien desde la primera vez
Actividades Sin Valor Agregado Innecesario (NVAI Desperdicio) No esencial: Eliminar
• Consumen recursos
• No aportan directamente al producto o servicio
X (desperdicio puro)

Actividades Sin Valor Agregado Necesario (NVAN Necesarias)

• Consumen recursos Esencial: Reducir
• No aportan directamente al producto o servicio
• Actualmente son necesarias y nos dan “garantías” (inspección, compras anticipadas, requisitos legales,
cumplimiento de normas, etc.).

Movimientos de un Operario en un Proceso Manual (Taller Mecánico)

Sin Valor Agregado (NVA)

VA NVAN NVAI
• Atornillar • Posicionar la pieza en el utillaje. • Andar varios pasos para coger un componente
• Soldar • Amarrar la pieza en el utillaje. • Buscar una herramienta
• Taladrar • Coger la herramienta.
• Limar • Dejar la herramienta.
• Remachar • Soltar la pieza del utillaje.
• Montar
2. Identificar Flujo de Valor y Eliminar Muda
Identificar el flujo de valor y eliminar desperdicios
encontrando pasos que no agregan valor (Mudas:
Desperdicios), algunos son inevitables y otros son
eliminados inmediatamente
7+1 Tipos de Desperdicios

Tiempo sin
valor añadido
Desperdicios

• Sobreproducción Sobreproducción

• Esperas
• Transporte
• Exceso de Inventario
• Defectos
• Exceso de movimientos
• Sobreprocesamiento
• RR.HH. mal utilizados (Otros
Procesos que no añaden Valor)

Tiempo con
valor añadido
Muda: Sobreproducción

• Hacer MÁS de lo requerido por el siguiente proceso.

• Hacer ANTES de lo requerido por el siguiente

proceso

• Hacer MÁS RÁPIDO de lo que requiere el siguiente

proceso

Personal extra
Manipulación extra
Inventario extra

Producción Espacio extra

en exceso

Documentos extra Equipo extra

Mas gastos
Muda: Espera

Esperar no es una actividad que

añade valor y debe eliminarse o
reducirse al máximo.

• Operarios o máquinas esperando material atrasado.

• Material esperando para ser procesado
• Línea parada, esperando reparación o ajuste de
máquina
• Operario esperando que la máquina termine su ciclo.

Tiempo perdido mientras se espera por el próximo paso en el proceso. Aquellas

operaciones, labor y/o equipos que permanecen en modo de espera por problemas
de falta de material ó flujo.
Muda: Transporte

Las materiales, suministros o

herramientas que se guardan lejos
del lugar de trabajo, partes usadas
normalmente repetidamente y que
no han sido pre-ensambladas.

Movimiento innecesario de productos o materia prima, como: trasladar materiales

por distancias mayores a lo estrictamente necesario (normalmente por error de layout)
o por crecimiento no planificado de la empresa o mover material que no se requiere o
se “justifica” para producir “Justo a Tiempo ”.
Muda: Sobreprocesamiento

Planificación y programación de la
producción o el servicio, son las claves
para eliminar los desperdicios de
proceso.

Realizar más operaciones que las necesarias para el producto (normalmente por
error del proyecto del equipo o proceso) o realizar esfuerzos adicionales que no
agrega valor al producto o servicio desde el punto de vista de cliente (interno o
externo), como calidad más alta de la que el cliente requiere.
Muda: Exceso de Inventario

“ Cuando existe mucho inventario,

siempre te hará falta la parte que no te
permite producir ”.
T. Ohno

Stock excesivo de materia prima, material en proceso o producto acabado.

Material en almacenes en espera de ser utilizado. Material en línea sin estar siendo
procesado. El costo de este inventario frecuentemente es ignorado por las
empresas.
Exceso de Inventario = Desperdicio
Muda: Exceso de Movimientos

• Esfuerzo excesivo
(estirándose, agachándose,
curvándose, ....)
• Buscar herramientas, piezas,
documentos y órdenes de
trabajo que no están
disponibles.

Cualquier movimiento innecesario realizado por el personal para ejecutar una

operación que no agrega valor al producto.
Muda: Defectos

Inspección

¿Cuántas veces realizamos el trabajo necesario

antes de entregarlo correctamente?.
Re-trabajo

Desperdicio

Información, productos o servicios incorrectos o incompletos. Producir material

defectuoso, lo que a su vez genera: Inspección, Pruebas, Retrabajos, Rechazos,
Reparación, Pérdida de productividad.
Muda: Recursos Humanos Mal Utilizados

No aprovechar la creatividad, inteligencia, conocimiento, competencias, potencial

y creatividad de los colaboradores, para eliminar desperdicios, mejorar la
productividad, resolver los problemas de calidad e innovar.

Principales Causas:
• Una cultura y política de empresa
anticuada que subestima a los operadores.
• Insuficiente entrenamiento o formación a
los trabajadores.
• Salarios bajos que no motiven a los
trabajadores.
• Un desajuste entre el plan estratégico de
la empresa y la comunicación del mismo al
personal.
Diagrama de Análisis de Procesos (DAP)
Operaciones 3
Transporte 2
D.A.P. FLUJO DE PROCESO
Inspección 5
FABRICACIÓN DE UN REPUESTO Espera 0
Almacenamiento 2

Distancia en metros
Recursos Humanos

Tiempo en minutos
Actual

Almacenamiento
X

Transporte
Propuesto

Inspección
Operación

Espera
Descripción
1. Recepción e inspección

2. Almacenamiento de materia prima

Agrega Valor 3. Evaluación del plano de fabricación

4. A torneado

5. Torneado

6. Control de calidad
Típicamente el 95% 7. A fresado
del total del tiempo
No Agrega Valor
8. Fresado
empleado para
producir no agrega 9. Control de calidad

valor 10. Embalaje

11. Almacenamiento producto terminado

12. Despacho
3. Crear Flujo Continuo

Todo el proceso fluye suave y directamente de un paso

que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el
consumidor

Con el valor especificado, el flujo de valor definido y la muda eliminada,

hay que hacer que fluyan las etapas creadoras del valor.

Gestionar el Flujo: Para aumentar el flujo, a veces hay que reducir el tráfico
Enfoque en el Flujo: La Ley de Little
Diseñar, planificar y ejecutar exactamente aquello que el cliente/usuario quiere, en el
momento que lo quiere y en el lugar donde lo quiere
WIP
Tasa de Entrega = Rendimiento = Throughput =
Ley de Little Lead Time
Sistema

Tasa de Entrega
WIP (Mat. Prima + Prod. en Proceso + Prod. Terminado) = 28 unidades Flujo de Producción
Rendimiento
En Throughput
Tasa de Entrada En
Proceso
Proceso
Materia Producto
Prima Terminado

Input Output
4 unidades/semana 4 unidades/semana

Lead Time = 7 semanas

WIP (Inventario) = Rendimiento x Lead Time

28 unidades = 4 unidades/sem x 7 semanas
Enfoque en el Flujo: La Ley de Little

• WIP = 16 tareas • WIP = 8 tareas (Se Redujo el WIP)

• Throughput = 2 tareas/día • Throughput = 2 tareas/día

16 tareas 8 tareas
=8 días = 4 días
2 tareas/día 2 tareas/día

WIP
Lead Time =
Tasa de Entrega
Flujo Continuo
Proceso por Lote y Empuje (Batch y Push)

Proceso Proceso Proceso El proceso en

A B C lotes oculta la
muda

10 minutos 10 minutos 10 minutos

Lead Time = 30 ++ minutos

Flujo Continuo (Pull)

El producto debe ir adquiriendo valor sin que
pare a lo largo de la cadena (sin lotes
Proceso Proceso Proceso almacenados y con mucha más flexibilidad)
A B C

Lo difícil será conseguir flujo continuo con productos

diferentes y en lotes pequeños
Lead Time = 30 minutos
4. Dejar Que el Cliente “Jale” el Valor (Pull)

Una vez hecho el flujo, producir por ordenes de los

clientes en vez de producir basado en pronósticos de
ventas a largo plazo

• Sincronizar todos los procesos con el

cliente, sólo fabricar cuando el cliente haga
el pedido.

• Este principio se encuentra con dificultades

tecnológicas, pues las máquinas en
muchas ocasiones no están pensadas para
trabajar pull.
5. Buscar la Perfección

Una vez que se consigue los primeros cuatro pasos, se

vuelve claro para aquellos que están involucrados, que
añadir eficiencia siempre es posible

La esencia del KAIZEN es “cuanto más simple mejor”.

Cambiar para mejorar:

• Si algo no funciona, cambiarlo
• Si algo puede funcionar mejor, mejorarlo
Conclusiones
• Lean es hacer más y más con menos y menos (menos esfuerzo humano, menos
equipamiento, menos tiempo y menos espacio)

• Valor es cambiar la forma o función del material para cumplir los requisitos del
cliente, es hacer aquello por lo que el cliente va a pagar

• Los desperdicios son actividades sin valor agregado e innecesarias (NVAI

Desperdicio) que consumen recursos y no aportan directamente al producto o servicio

• Crear Flujo Continuo implica diseñar, planificar y ejecutar exactamente aquello que el
cliente/usuario quiere, en el momento que lo quiere y en el lugar donde lo quiere
Próxima Clase
• Lectura Administración de Operaciones: Procesos y Cadena de Suministro. Décima
edición. Capítulo 6 - Planeación de la Capacidad (2013). Lee Krajewski, Larry P.
Ritzman, Manoj K. Malhotra. Pag. 201-211
• Desarrollar y presentar:
• Caso: El Valor en un Viaje Aéreo Tradicional…
Planeamiento y Control de
Operaciones
Unidad 5: Administración de
Restricciones, Sistemas Esbeltos y
Sistemas Adaptativos a la Demanda
33. Administración de Restricciones –
Parte 5
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante identifica y gestiona las restricciones del sistema
operativo para maximizar la meta de la empresa (generar utilidades), identifica la corriente
de valor, elimina los desperdicios y crea flujo continuo en los procesos de transformación
adaptándose a entornos VUCA y reconociendo el impacto de la variación natural de la
demanda y de los procesos (oferta).
Administración de Restricciones –
Parte 5

• Capacidad de Largo Plazo

• Economías y Deseconomias de Escala

• Oportunidad y Tamaño de Capacidad

• Método Sistemático de Decisiones de

Capacidad de Largo Plazo
Introducción

¿Si los valores mostrados en la figura son costos unitarios de producción que cree que
esta pasando?

¿En una empresa con procedimientos formales y establecidos puede incrementarse el

costo unitario de un producto sin que algún factor externo impulse este incremento ?
Administración de las Restricciones en la Organización
Existen dos formas (considerando el tiempo) de administrar
las restricciones en una organización

Corto Plazo
1.Teoría de las Restricciones-TOC
2.Identificación y administración de los cuellos de botella
3.Decisiones sobre la mezcla de productos utilizando cuellos de botella

Largo Plazo
1.Economías y desecomías de escala.
2.Estrategias de oportunidades y capacidades de la producción.
3.Métodos sistemáticos para tomar decisiones sobre capacidad
Planeación Estratégica de la Capacidad a Largo Plazo

Cuando se va a planear la capacidad de producción en el largo plazo se deben de

considerar los siguientes puntos:
i. ¿Cuánto debería producir una planta?
ii. ¿A cuántos clientes debería atender una instalación de servicio?
iii. ¿Qué tipos de problemas surgen cuando el sistema de producción se expande?
Planeamiento de Capacidad de Largo Plazo

El planeamiento de la capacidad a largo plazo involucra:

• Inversiones en nueva planta y equipos.
• Demanda de productos o servicios a través del tiempo.
• Capacidades técnicas del personal
• Desarrollo de mercados
• Etc.

* Los planes cubren

mínimo dos años a futuro.
Reflexiona un momento

Usted cree que una empresa debe de invertir en

una línea de producción considerando la
demanda actual a fin de evitarse problemas de
dimensionamiento futuro.

O es posible invertir en una línea de producción

proyectando solo la demanda que se espera en
el futuro y no considerar ni la demanda actual ni
la demanda a mediano plazo.

* Sustente considerando un par de ejemplos para

su respuesta.
La Estrategia de Coca Cola
Administración de Restricciones –
Parte 5

• Capacidad de Largo Plazo

• Economías y Deseconomias de Escala

• Oportunidad y Tamaño de Capacidad

• Método Sistemático de Decisiones de

Capacidad de Largo Plazo
Economías y Deseconomías de Escala

Hospital de Hospital de
250 camas 750 camas
promedio (dólares por
Hospital de
500 camas
Costo untario

paciente)

Economìas de Deseconomìas de
escala escala
Ratio de output (pacientes por semana)

Economías de Escala: permiten: Deseconomías de Escala

• Reducir los costos fijos de producción por unidad. Se presentan cuando el costo promedio por unidad
• Lograr descuentos por cantidad en la compra de se eleva a medida que se incrementa el tamaño de
materiales y otros insumos. la instalación. La razón de esto es que el tamaño
• Reducción de los costos de construcción excesivo puede traer consigo complejidad,
• Ventajas en los procesos. pérdida de enfoque e ineficiencias que elevan el
costo unitario promedio de un producto o servicio.
Administración de Restricciones –
Parte 5

• Capacidad de Largo Plazo

• Economías y Deseconomias de Escala

• Oportunidad y Tamaño de Capacidad

• Método Sistemático de Decisiones de

Capacidad de Largo Plazo
Determinar la Oportunidad y Tamaño de la Capacidad
Se deben de considerar tres dimensiones para determinar la oportunidad y tamaño de la
capacidad.

1 El tamaño de los colchones de la capacidad

2 La oportunidad y la magnitud de la expansión

La vinculación de la capacidad de los procesos con otras

3 decisiones de operación
Determinar la Oportunidad y Tamaño de la Capacidad

Colchón de capacidad: Cantidad de capacidad de reserva que una

1 empresa tiene disponible.

Colchón de Capacidad = 100% − Utilización (%)

El valor del colchón de capacidad depende de:

• La incertidumbre y/o la variabilidad de la demanda
• El costo de ventas perdidas
• El costo de la capacidad ociosa
Determinar la Oportunidad y Tamaño de la Capacidad

2 La Oportunidad y el Tamaño de la Expansión

Estrategia Expansionista Estrategia “Esperar y Ver que Pasa”

Permaneciendo adelante de la demanda Persiguiendo a la demanda
Pronóstico de la Uso planeado de Pronóstico de capacidad
Capacidad
Capacidad opciones a corto plazo requerida
planeada no
usada requerida

Capacidad
Capacidad

Incremento de
Incremento de capacidad
capacidad
Tiempo entre
Tiempo entre incrementos
incrementos

Tiempo Tiempo
Determinar la Oportunidad y Tamaño de la Capacidad

La vinculación de la Capacidad de los Procesos con otras

3 decisiones de operación.

1. Prioridades Competitivas (costo, calidad, tiempo y flexibiliad)

2. Diseño de Procesos
a. Estructura de los procesos (complejidad, divergencia, flujos flexibles)
b. Estrategia de producción e inventario (EOQ, EOT, con utilización o retraso, con variación de
precios, con rotura de stock, etc.)

3. Planeamiento Agregado (cantidad y el tiempo (momento) de las operaciones

productivas en el mediano plazo (hasta 12 meses))
Administración de Restricciones –
Parte 5

• Capacidad de Largo Plazo

• Economías y Deseconomias de Escala

• Oportunidad y Tamaño de Capacidad

• Método Sistemático de Decisiones de

Capacidad de Largo Plazo
Método de Decisiones de Capacidad de Largo Plazo
El método sistemático se basa en:

Estimar los requerimientos de Capacidad (medida del

1 Output)

Identificar brechas comparando los requerimientos

2 con la capacidad disponible

3 Desarrollar planes alternativos para llenar las brechas

4 Evaluar cada alternativa y tomar decisión final

Estimar Requerimientos de Capacidad (Medida Output)

1
Realizar
pronóstico de
demanda

Demanda en el tiempo

Requerimiento de Capacidad es Horizonte de planeamiento es un set

determinado sobre algún período futuro de períodos de tiempo consecutivos
basado en la demanda y el colchón futuros con propósitos de
de capacidad deseado planeamiento.
Estimar Requerimientos de Capacidad (Medida Output)

Medidas de Output (manera simple de expresar capacidad):

1 Productos producidos o clientes servidos por unidad de tiempo

Ejemplo:
La capacidad actual de aprobación de creditos hipotecarios de un banco es de 50 por
día, la demanda se espera que se duplique en cinco años. La gerencia usa un colchón
de capacidad de 20%.

Calcule la Capacidad.

Capacidad (M) en 5 años debe ser:

M = (2 x 50) / (1 - 0.2) = 100 / 0.8 = 125 clientes

Identificar Brechas

2 Comparando los Requerimientos con la Capacidad Disponible

• Una Brecha de Capacidad es una diferencia positiva o negativa entre el

pronóstico de la demanda y la actual capacidad.

• Las alternativas puede ser cualquiera que no sea no hacer nada; se puede tomar una
medida de corto plazo, largo plazo, o una combinación.

• La evaluación de cada alternativa es importante y repercute en la satisfacción del

cliente.
Identificar Brechas
Capacidad Actual (Medidas de Input)
están típicamente basadas en disponibilidad de
Comparando los Requerimientos con la
2 Capacidad Disponible
recursos.
• Disponibilidad de trabajadores,
• Máquinas,
• Estaciones de trabajo,
• Sitios, etc.

Demanda

Tiempo
Brecha

Capacidad

Brecha
Planes Alternativos para llenar las Brechas

3
Demanda

Tiempo
Brecha

Capacidad

Brecha

Disminuir personal, alquilar Contratar personal, ampliar Renovar la línea de

Planes instalaciones, manufacturar una línea de producción, producción subcontratar
otros productos, etc. subcontratar servicios, etc. servicios, ampliar planta,
etc.
Evaluar Alternativas y Tomar Decisión Final

4
Demanda

Tiempo
Brecha

Capacidad

Brecha

Disminuir personal, alquilar Contratar personal, ampliar Renovar la línea de

Planes instalaciones, manufacturar una línea de producción, producción subcontratar
otros productos, etc. subcontratar servicios, etc. servicios, ampliar planta,
etc.
Evaluar Alternativas y Tomar Decisión Final

4 • Preocupaciones Cualitativas
• La adecuación entre alternativas y estrategia

• Incertidumbre de la demanda

• Reacción de la competencia

• Cambios tecnológicos

• Preocupaciones Cuantitativas
• Flujos de caja
• La diferencia entre los flujos de fondos entrantes y los salientes de la organizaciòn en
el tiempo, incluyendo ingresos, costos, y modificaciones en activos y pasivos.
Herramientas para Planear Capacidad

Modelos de líneas de espera (colas)

Simulación

Árboles de Decisión
Ejercicio: Grupo El Comercio
El Grupo el Comercio quiere desarrollar el plan de capacidad para el cuello de botella de su operación de
impresión. La capacidad es medida como el número de máquinas. Actualmente tiene cuatro productos (Impresión
de cuadrenos, libros, manuales y folletos) los cuales son producidos en su planta Amauta. El tiempo estándar,
tamaños de lotes, y pronóstico de la demanda son dados en la tabla siguiente. Se trabaja con tres turnos de 8
horas cada uno operando 6 días por semana, 52 semanas por año. La experiencia muestra que el colchón de
capacidad de 2 %es suficiente.

Tiempo Estandar
Proceso Setup Lote Demanda
Producto hr/producto hr/lote productos/lote productos/año
Cuadernos 0.05 0.60 250.00 355,000
Libros 0.10 0.80 300.00 525,000
Manuales 0.02 0.70 290.00 425,000
Folletos 0.02 0.30 325.00 2,180,000

a. ¿Cuántas máquinas de impresión son necesarias?

b. Si la operación actual tiene cuatro máquinas ¿Cuál es la brecha de capacidad?
c. En el contexto actual del mercado cual sería su recomendación para cubrir la Brecha de Capacidad
 Ejercicio: Grupo El Comercio
Tiempo Estandar
Proceso Setup Lote Demanda
Producto hr/producto hr/lote productos/lote productos/año
Cuadernos 0.05 0.60 250.00 355,000
Libros 0.10 0.80 300.00 525,000
Manuales 0.02 0.70 290.00 425,000
Folletos 0.02 0.30 325.00 2,180,000

Capacidad Requerida Capacidad Instalada

Proceso Lote Setup Base 1 maquina

Producto hr/año lote/año hr/año Turnos x día 3 turnos/día
Cuadernos 17,750 1,420 852.00 Horas x turno 8 hr/turno
Libros 52,500 1,750 1,400.00 Dias x semana 6 días/semana
Manuales 8,500 1,466 1,025.86 Semanas x año 52 semanas/año
Folletos 43,600 6,708 2,012.31
Total 122,350 5,290.17 127,640.17 hr/año Capacidad Máxima 7,488.00 hr/año-maquina

Colchón de Seguridad 2%
Cantidad de Máquinas Necesarias
Capacidad Efectiva 7,338.24 hr/año-maquina
Máquinas Actuales = 4.00 máquinas

Nro. Máquinas Necesarias = Capacidad Requeridad / Capacidad Instalada = 17.39 máquinas Capacidad máxima = (3 turnos/día) (8 horas/turno) (6 días/semana) (52
semanas/año-maq) = 7,488 h/año-maq

Capacidad efectiva (98%) = (0.98) (7,488 h/año-maq) = 7,338.24 h/año-maq

Máq. Necesarias = 18.00 máquinas

Brecha de Capacidad

Brecha de Capaicdad de Máquinas = Máquinas Necesarias - Máquinas Actuales = 14.00 máquinas

Conclusiones
• Las economías de escala representan la disminución del costo unitario de una
unidad al incrementar los niveles de producción, mientras que las deseconomías de
escala operan en forma inversa.

• El colchón de capacidad permite absorber fluctuaciones en la demanda no

contempladas, o ineficiencias en los tiempos de producción. Entre mayor sea el
colchón de capacidad, los beneficios para una organización disminuyen.

• La brecha de capacidad es la diferencia entre el pronóstico de la demanda y la

actual capacidad. Disminuir esta diferencia involucra a toda la organización.
Próxima Clase
• Lectura Administración de Operaciones: Procesos y Cadena de Suministro. Décima
edición. Capítulo 6 - Planeación de la Capacidad (2013). Lee Krajewski, Larry P.
Ritzman, Manoj K. Malhotra. Pag. 201-211
• Desarrollar y presentar:
• Caso Corporación Minera Chungay
Planeamiento y Control de
Operaciones
Unidad 5: Administración de
Restricciones, Sistemas Esbeltos y
Sistemas Adaptativos a la Demanda
32. Administración de Restricciones –
Parte 4
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante identifica y gestiona las restricciones del sistema
operativo para maximizar la meta de la empresa (generar utilidades), identifica la corriente
de valor, elimina los desperdicios y crea flujo continuo en los procesos de transformación
adaptándose a entornos VUCA y reconociendo el impacto de la variación natural de la
demanda y de los procesos (oferta).
Administración de Restricciones –
Parte 4

• DBR: Drum, Buffer, Tope

• Buffer Management
El Conflicto en Operaciones
Supuesto: Porque… Un recurso que está ocioso es un desperdicio mayor

Luchar
Usar la eficiencia
constantemente
como el principal
para reducir los
medidor
desperdicios

Administrar bien

Luchar
No usar la eficiencia
constantemente
como el principal
para incrementar el
medidor
flujo

Solución común: Arreglos a Medias

Solución TOC: Evaporar la Nube (eliminación del conflicto).
Caso Genérico de Operaciones
• Operaciones: Productos o servicios
• Recursos dependientes
• Flujo Genérico pero no simplista (la complejidad esta oculta)

Flujo del material

Caso Genérico de Operaciones
¿Que hacer si queremos que un solo recurso este operando el 100 % en la realidad, por ejemplo
el recurso X?

Recurso X debe
operar al 100 %

X
Flujo del material

Realidad = Existe Murphy (Incertidumbre)

• Algunos recursos se van a descomponer, el flujo se detiene y el recurso X no puede
producir.
Caso Genérico de Operaciones
Si queremos asegurar que el recurso X opere al 100%, entonces se debe mantener un “banco de
trabajo” frente a este recurso.

Flujo del material

Caso Genérico de Operaciones
• Los recursos que no son X (“aguas arriba”) deben tener mayor capacidad que X tanto para
suministrar a X como para reponer el banco de trabajo cuando se utilice.
• Si estos recursos con mayor capacidad trabajan todo el tiempo al 100 % se incrementa el
inventario descomunalmente llevando al fracaso a la organización.

Recursos con mayor capacidad que X

X
Banco de Trabajo

Flujo del material

Caso Genérico de Operaciones
Entonces, en el mundo real (donde existe Murphy) lo máximo que se puede usar al 100 % es un
solo recurso y si se quiere ganar dinero, todos los demás recursos deben tener mayor capacidad y
en un momento dado pueden y deben estar ociosos.

Recursos con mayor capacidad que X ¿Cuál es el

recurso que se

X debe usar al
100% en el
mundo real?

Banco de Trabajo

Flujo del material

El Conflicto en Operaciones

X
Supuesto: Porque… Un recurso que está ocioso es un desperdicio mayor

X
Luchar
Usar la eficiencia
constantemente
como el principal
para reducir los
medidor
desperdicios

Administrar bien

Luchar
No usar la eficiencia
constantemente
como el principal
para incrementar el
medidor
flujo

El Problema es: La existencia de este conflicto, esto es, utilizar la eficiencia como el principal indicador
o nuestra creencia del supuesto que un recurso que está ocioso es un desperdicio mayor.
¿Cuál es la Solución al Problema de Operaciones?
• Creemos que para minimizar el costo las tareas deben ser hechas por el recurso más
eficiente…pero esto es falso…
• ¿Qué sucede cuando descargamos el trabajo de X hacia el recurso Y mientras éste último
recurso no se convierta en cuello de botella? ¿Cuál es el impacto sobre el costo total de la
organización?.

Y X
Recurso Recurso mas
menos eficiente
eficiente que X

• El impacto es una reducción del costo y un incremento de la capacidad de producir mas para
ventas.
• Cuantas veces tratamos de minimizar costos y no descargamos el trabajo del cuello de botella
(ejm. cambios de turno, tiempo de refrigerio, etc.)
Setups y Lotes en los No Cuellos de Botella
¿Cuál es el daño de tener un tiempo adicional para preparaciones (setups) en un No
cuello de botella, con tal de que el número de preparaciones no se “coma” toda la
capacidad de la protección?.

¿Cuál es el beneficio de usar grandes lotes, que exigen acumular grandes inventarios
en un No cuello de botella?

• Destrucción de los costos

• Destrucción de los flujos y la cantidad total de

productos que se puede entregar

• Destrucción del tiempo de entrega y la habilidad

de reabastecer.
La Ética Laboral
• Actual: Poner cara de ocupado (ética simple y sencilla).
• Se tiene que cambiar a una nueva ética laboral, sencilla, fácil de entender y que no sea
sofisticada.
• Hay que implantar un procedimiento de cómo planear y operar que permita tener una sola regla
laboral en toda la compañía: Esto es, el DBR.

X
Si trabajamos de acuerdo a la regla del Regla del Correcaminos: Modo
correcaminos mientras haya materia de operación: moverse rápido o
prima los bancos de inventario se estar quieto.
incrementarán descontroladamente.
Local Vs Global

Lo que cuenta no es el impacto local de las acciones o decisiones lo que cuenta es

solamente el impacto sobre el desempeño de la organización como un todo.

El impacto local no tiene nada que ver, ni siquiera es un indicador de cual es el impacto
real sobre el desempeño de la organización completa.
DBR: Proceso de Mejora Continua en Operaciones
1. Pedido X
2. Pedido Y
3. Pedido Z

X
Flujo del material
El Sistema Drum-Buffer-Rope
1. Throughput ↑
2. Inventario ↓
3. Gastos Operativos ↓

1. IDENTIFICAR la restricción del sistema

2. Decida como EXPLOTAR la restricción del sistema
• Drum (Tambor): El Programa de tareas en la restricción.
• Reducir Setups, Gestión de la Calidad, Mantenimiento Predictivo-Proactivo
DBR: Proceso de Mejora Continua en Operaciones
1. Pedido X
2. Pedido Y
3. Pedido Z

X
Flujo del material
El Sistema Drum-Buffer-Rope
1. Throughput ↑
2. Inventario ↓
3. Gastos Operativos ↓

3. SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior:

• Rope (Cuerda): limitando el lanzamiento de trabajo para que esté alineado con las
restricción.
• Buffer (amortiguador): protegiendo a la restricción contra Murphy.
• La Regla del Correcaminos: Cuando hay material trabajar lo más rápido posible, si no hay
material, no trabajar.
DBR: Proceso de Mejora Continua en Operaciones
1. Pedido X
2. Pedido Y
3. Pedido Z

X
Flujo del material
El Sistema Drum-Buffer-Rope
1. Throughput ↑
2. Inventario ↓
3. Gastos Operativos ↓

Buffer de la Restricción
Fecha programada
en la restricción
DBR: Proceso de Mejora Continua en Operaciones
Programa de Liberación Programa de
1. M. Prima A de Materiales 1. Pedido A Liberación de la 1. Pedido A
2. M. Prima B Fecha de embarque 2. Pedido B Restricción 2. Pedido B
3. M. Prima C Cuerda de embarque 3. Pedido C Fecha de embarque 3. Pedido C
Cuerda de restricción Cuerda de embarque
4. Pedido D
Programa de

X Embarques

Flujo del material

El Sistema Drum-Buffer-Rope
1. Throughput ↑
2. Inventario ↓
3. Gastos Operativos ↓
DBR: Proceso de Mejora Continua en Operaciones
Programa de Liberación Programa de
1. M. Prima A de Materiales 1. Pedido A Liberación de la 1. Pedido A
2. M. Prima B Fecha de embarque 2. Pedido B Restricción 2. Pedido B
3. M. Prima C Cuerda de embarque 3. Pedido C Fecha de embarque 3. Pedido C
Cuerda de restricción Cuerda de embarque
4. Pedido D
Programa de

X Embarques

Flujo del material

El Sistema Drum-Buffer-Rope
1. Throughput ↑
2. Inventario ↓
3. Gastos Operativos ↓

Fecha de
Buffer de la Restricción Buffer de Embarque embarque
Fecha
programada en
la restricción
DBR: Proceso de Mejora Continua en Operaciones
Programa de Liberación Programa de
1. M. Prima A de Materiales 1. Pedido A Liberación de la 1. Pedido A
2. M. Prima B Fecha de embarque 2. Pedido B Restricción 2. Pedido B
3. M. Prima C Cuerda de embarque 3. Pedido C Fecha de embarque 3. Pedido C
Cuerda de restricción Cuerda de embarque
4. Pedido D
Programa de

X Embarques

Flujo del material

El Sistema Drum-Buffer-Rope
1. Throughput ↑
2. Inventario ↓
US$
3. Gastos Operativos ↓

4. ELEVAR la restricción del sistema

• Aumentar capacidad a la Restricción con Inversión.
Administración de Restricciones –
Parte 4

• DBR: Drum, Buffer, Tope

• Buffer Management
 Dimensionamiento del Buffer de la Restricción
Estable
Drum (Tambor)
Estable
Inicio Intermedio Final
Cerca del final

Buffer (Amortiguador) Estable

Zona 3 Zona 2 Zona 1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … Línea de tiempo

Material Release Date Drum Due Date

(Fecha de liberación de material) (Fecha de vencimiento del tambor)

• Asumiendo que el tiempo de espera (lead time) para el trabajo desde el inicio del proceso hasta el comienzo de
la restricción es de 18 días antes de la implementación.
• Primera regla de oro: reducir a la mitad el tiempo de espera existente. Por lo tanto el nuevo tiempo de espera
(buffer) se convierte en 9 días.
• Segunda regla de oro: dividir el buffer en zonas de un tercio cada uno.
• Se espera que la mayoría del trabajo se completará en los primeros 2/3 (6 días) y el último 1/3 (3 días) estará
esperando delante de la restricción (tambor).
La Zona 1 No es el Buffer de la Restricción
Estable
Drum (Tambor)
Estable
Inicio Intermedio Final
Cerca del final

Buffer (Amortiguador) Estable

Zona 3 Zona 2 Incorrecto
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … Línea de tiempo

Material Release Date Drum Due Date

(Fecha de liberación de material) (Fecha de vencimiento del tambor)

• La zona 1 no es el Buffer de la Restricción. En parte, el problema radica en la forma en que tratamos de

dibujar el tiempo como espacio en nuestras simples representaciones esquemáticas.
• La única manera de dibujar el tiempo es dibujar una secuencia de diagramas.
Un Viaje a Través del Tiempo: Día 0
Día cero
Drum (Tambor)

Inicio Intermedio Final

Cerca del final

Estamos aquí

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … Línea de tiempo

Material Release Date Drum Due Date

(Fecha de liberación de material) (Fecha de vencimiento del tambor)

• Seguiremos un tramo de trabajo a través del proceso hasta el tambor.

• Utilizaremos un amortiguador de 9 días, así que el tramo de trabajo es el trabajo diario del tambor durante los
10 días previos de la fecha de procesamiento programada.
• Hay 5 productos (unidades, trabajos, lotes, o lo que sea) en este tramo de trabajo. Los productos son “Lila",
“Rojo”, “Verde”, “Azul” y “Naranja”.
• Los intervalos de tiempo, en aras de la claridad en este ejemplo, son “días “en lugar de divisiones más finas
como horas o menos que podríamos encontrar en la realidad.
Un Viaje a Través del Tiempo: Día 1
Día Uno
Drum (Tambor)

Inicio Intermedio Final

Cerca del final

Estamos aquí

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … Línea de tiempo

Drum Due Date

(Fecha de vencimiento del tambor)

• El producto “Lila” puede ser un lote pequeño o un proceso simple que se completa rápidamente, se mueve
adelante (y quizás más rápidamente) que el resto.
Un Viaje a Través del Tiempo: Día 2
Día dos
Drum (Tambor)

Inicio Intermedio Final

Cerca del final

Estamos aquí

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … Línea de tiempo

Drum Due Date

(Fecha de vencimiento del tambor)

• Después de otro día, estamos en el día 2 y todavía dentro de la zona de amortiguación 3.

• Podemos ver que el “rojo” se ha movido muy rápidamente en relación con los otros y el “azul” y “Naranja”
no se han movido en absoluto.
• Diferentes trabajos viajan a través de diferentes rutas, y tienen diferentes tiempos de espera (debido a otros
trabajos delante de ellos) y diferentes tiempos de procesamiento (ya sea debido a diferentes tamaños de lote o
diferentes trabajos).
• Y por supuesto, a veces las cosas no siempre se dan según lo planeado; se tiene paradas por averías, la
gente está ausente, entre otras cosas.
Un Viaje a Través del Tiempo: Día 4
Día cuatro
Drum (Tambor)

Inicio Intermedio Final

Cerca del final

Estamos aquí

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … Línea de tiempo

Drum Due Date

(Fecha de vencimiento del tambor)

• Al día 4, un día en la zona de amortiguamiento 2, vemos que el trabajo ha evolucionado de la siguiente

manera.
• El “azul” todavía no se ha movido, sin embargo, los otros están progresando bien.
Un Viaje a Través del Tiempo: Día 5
Día cinco
Drum (Tambor)

Inicio Intermedio Final

Cerca del final

Estamos aquí

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … Línea de tiempo

Drum Due Date

(Fecha de vencimiento del tambor)

• Al día siguiente, día 5 (zona de amortiguación 2), el trabajo se ve así.

• Los trabajos “verdes” y “rojos” están completos, los trabajos “lila” y “naranja” están progresando bien y el
“azul” está avanzando por fin.
Un Viaje a Través del Tiempo: Día 6
Día seis
Drum (Tambor)

Inicio Intermedio Final

Cerca del final

Estamos aquí

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … Línea de tiempo

Drum Due Date

(Fecha de vencimiento del tambor)

• Al final del día 6, el último día de la zona de amortiguación 2, vemos lo siguiente.

• Tres de los cinco trabajos se completan al final de la zona de amortiguación 2, y dos se quedan atrás.
• Debido a que el final del día 6 es el inicio del día 7 y el primer día de la zona 1 (la zona roja) tenemos una
penetración en el amortiguador.
• Dos trabajos que deben ser terminados por ahora no se han terminado. Deben ser localizados y evaluados
para asegurar que alcancen a la restricción en el tiempo restante.
Un Viaje a Través del Tiempo: Día 7
Día siete
Drum (Tambor)

Inicio Intermedio Final

Cerca del final

Estamos aquí

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … Línea de tiempo

Drum Due Date

(Fecha de vencimiento del tambor)

• Al final del día 7, vemos lo siguiente: ahora se han completado 4 trabajos.

• El trabajo de lila se completó en algún momento el día 7.
• El trabajo “azul” se habrá localizado y comprobado para ver que cumplirá con el calendario y estará disponible
en el tambor al final del día 9 (el último día de la zona 1) o preferiblemente antes.
• Hubiéramos preferido que la mayoría de los trabajos se completaran al final del día 6, pero a veces "cosas
pasan" y no todos los trabajos están completos en ese momento.
• El trabajo “azul” puede requerir alguna "ayuda" para asegurar su finalización.
Un Viaje a Través del Tiempo: Día 8
Día ocho
Drum (Tambor)

Inicio Intermedio Final

Cerca del final

Estamos aquí

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … Línea de tiempo

Drum Due Date

(Fecha de vencimiento del tambor)

• Nos encontramos al final del día 8 (con sólo un día de sobra), todos los trabajos están terminados y esperando
a ser procesados ​en la restricción de acuerdo con el programa del día 10.
• La zona 1 (zona roja del buffer) fue penetrada hasta en 2 días, por el trabajo del “azul” y hasta 1 día por el
trabajo del “lila”.
• Sin embargo, el tambor ahora está totalmente protegido y la programación del tambor no estará comprometida,
la estrategia de explotación está totalmente protegida por la subordinación adecuada de los otros recursos.
Control Local: Buffer Status

Zona 3 Zona 2 Zona 1

1/3 x 9 = 3 días 1/3 x 9 = 3 días 1/3 x 9 = 3 días

1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
3 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
4 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
6 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
Hoy

Aquí tenemos el uso del Buffer para 6 lotes de trabajo en los próximos 5 días.
 Control Local: Buffer Status
Buffer Status = (Duración del Buffer – Duración Remanente) / Duración del Buffer
Zona 3 Zona 2 Zona 1
1/3 x 9 = 3 días 1/3 x 9 = 3 días 1/3 x 9 = 3 días

1 0 1 2 3 4 Completado
5 6 7 8 9 … Buffer Status = ( 9 – 2 ) / 9 = 78% (Tarea Completada)

2 0 1 2 3 4 5 En6proceso
7 8 9 … Buffer Status = ( 9 – 1 ) / 9 = 89% (Tarea en Proceso)

Buffer Status
3 0 1 Completado
2 3 4 5 6 7 8 9 … Buffer Status = ( 9 – 5 ) / 9 = 44% (Tarea Completada)

Zona Verde: Hasta 33% 4 0 1 2 3 En4proceso

5 6 7 8 9 … Buffer Status = ( 9 – 3 ) / 9 = 66% (Tarea en Proceso)
(Zona 3: de 0 a 3 días)
Zona Amarilla: Hasta 66% 5 0 1 2 Completado
3 4 5 6 7 8 9 … Buffer Status = ( 9 – 4 ) / 9 = 56% (Tarea Completada)
(Zona 2: más de 3 hasta 6 días)
Zona Roja: De 66% a más 6 0 1 En2proceso
3 4 5 6 7 8 9 … Buffer Status = ( 9 – 5 ) / 9 = 44% (Tarea en Proceso)
(Zona 1: mas de 6 hasta 9 días)
Hoy

• Los trabajos 1, 3 y 5 están completados a la fecha actual.

• En los trabajos 3 y 5 que fueron completados a su debido tiempo, el Buffer Status fue menos de 66%.
• El trabajo 1, aunque ahora está completo, debe haber sido problemático hace un día o más, ya que el Buffer
Status había alcanzado el 78%, sin embargo, ahora se ha completado y ya no es un problema.
 Control Local: Cuerdas Cortas y Largas
Buffer Status = (Duración del Buffer – Duración Remanente) / Duración del Buffer

1 0 Completado
1 2 3 4 5 6 … Buffer Status = ( 6 – 3 ) / 6 = 50% (Tarea Completada)

2 0 1 2 3 4 5 En6 proceso
7 8 9 … Buffer Status = ( 9 – 1 ) / 9 = 89% (Tarea en Proceso)

3 En proceso
0 1 2 3 … Buffer Status = ( 3 – 1 ) / 3 = 66% (Tarea en Proceso)

Buffer Status 4 0 1
Completo 2 3 … Buffer Status = ( 3 – 2 ) / 3 = 33% (Tarea Completada)
Zona Verde: Hasta 33%
Zona Amarilla: Hasta 66%
5 0 Completado
1 2 3 4 5 6 … Buffer Status = ( 6 – 3 ) / 6 = 50% (Tarea Completada)

Zona Roja: De 66% a más 6 0 1 2 En3 proceso

4 5 6 7 8 9 … Buffer Status = ( 9 – 4 ) / 9 = 56% (Tarea en Proceso)

Hoy

• El Buffer Status permite la comparación directa de las órdenes de trabajo que tienen diferentes longitudes de
amortiguamiento dentro del mismo proceso.
• Tenemos trabajos en el sistema que tienen 3 longitudes diferentes de la cuerda : 9, 6, y 3 días. Los trabajos
más cortos generalmente pasan por mucho menos procesos que los trabajos más largos.
Global Feedbak: Buffer Holes (Penetración Zona 1)
Penetración en la Zona 1 del Buffer
• Un Buffer Status que supera el 66% ha consumido más de 2/3 partes de su
capacidad de amortiguamiento, y se dice que ha penetrado en la zona 1.
• Una vez que la orden está completa y el grado de penetración se sabe,
se llama a este grado de penetración: Buffer Holes (huecos de
amortiguadores).
• Los Buffer Holes son la medida de la estabilidad del sistema. Son
globales, agregados e históricas y la tendencia de su comportamiento
alertan sobre los cambios en la dinámica del sistema.

¿Cuál es entonces una frecuencia aceptable para la ocurrencia los Buffers

Holes ?
• En un sentido relativo, los Buffers Holes, no deberían ser demasiado
frecuentes ni ser demasiado raros. Una sugerencia más concreta es algo
menos del 10% .
• Evidentemente, el Buffer Hole de la zona 1 funciona sólo en un número limitado
de casos. Es un buen ejemplo de notificación de excepciones. Después de
todo queremos un sistema robusto, no uno que debe ser “atendido” cada hora
del día.
Global Feedbak: Buffer Holes Subordinación
• ¿Cómo saber si el tamaño del buffer es • Programa del Tambor
demasiado grande o demasiado corto? • Programa de Despachos
• ¿Cuándo la capacidad protectora esta siendo • Tamaño inicial del Buffer
erosionada? (Potenciales Cuellos de botella)
Configuración • Programa de Liberación de
• ¿Qué prioridad debe tener un trabajo Material
individual en comparación de otros?
Drum Buffer Rope
Tambor-Amortiguador-Cuerda Programa Visible del
(Expeditar) Tambor
• ¿Donde enfocar las iniciativas locales de Tarea Día Hora
mejoras? Planificación Local
#### #### ####
Drum Schedule #### #### ####
Global Feed Back (Programa del tambor)
Time Buffer Resizing Feed Back Feed Forward
(Redimensionamiento del
amortiguador de tiempo) Control Local
Time Buffer Status
(Estado del Amortiguador de Tiempo)

Buffer Management
Gestión de Amortiguadores

Monitoreo
Zona 3 Verde Zona 2 Amarillo Zona 1 Rojo
60% 30% < 10%
• Tendencia del % de penetración de los buffers holes
• Reporte de buffers holes
• Análisis Pareto de buffers holes

Recién Liberado En la Restricción

Conclusiones
• Lo que cuenta no es el impacto local de las acciones o decisiones lo que cuenta es
solamente el impacto sobre el desempeño de la organización como un todo.

• El impacto local no tiene nada que ver, ni siquiera es un indicador de cual es el

impacto real sobre el desempeño de la organización completa.

• DBR es la solución TOC para Operaciones, en la cual se logra optimizar y

sincronizar el flujo del proceso (Motor de Operaciones)

• La Gestión de Amortiguadores guía la manera en que sintonizamos el motor

para obtener el máximo rendimiento.
Próxima Clase
• Lectura Administración de Operaciones: Procesos y Cadena de Suministro. Décima
edición. Capítulo 7 - Administración de Restricciones (2013). Lee Krajewski, Larry P.
Ritzman, Manoj K. Malhotra. Pag. 243-272
• Desarrollar y presentar:
• Caso Fundición Atlas
Planeamiento y Control de
Operaciones
Unidad 5: Administración de
Restricciones, Sistemas Esbeltos y
Sistemas Adaptativos a la Demanda
31. Administración de Restricciones –
Parte 3
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante identifica y gestiona las restricciones del sistema
operativo para maximizar la meta de la empresa (generar utilidades), identifica la corriente
de valor, elimina los desperdicios y crea flujo continuo en los procesos de transformación
adaptándose a entornos VUCA y reconociendo el impacto de la variación natural de la
demanda y de los procesos (oferta).
Administración de Restricciones –
Parte 3

• Throughput Accounting

• Análisis de Decisiones

• Toma de Decisiones
Throughput Accounting: La Contabilidad Sistémica
• Se tiene que fabricar productos para ganar dinero para esto debemos utilizar un enfoque
sistémico para contabilizar los beneficios como tal.

• Cualquier otra cosa, como veremos, estará muy lejos del verdadero potencial del sistema.

• Este enfoque se conoce como Throughput Accounting.

Administración de Restricciones –
Parte 3

• Throughput Accounting

• Análisis de Decisiones

• Toma de Decisiones
Generación de Throughput / Unidad de Tiempo
Producto Cantidad T ($) Total ($) Hrs Total (Hrs) T($)/Hr

Verde 6 250 1,500 1 6 250 2do.

Naranja 2 300 600 2 4 150 4to.
Azul 12 350 4,200 1 12 350 1ro.
Amarillo 4 400 1,600 2 8 200 3ro.
Totales 7,900 30

= 1 hr
= $ 250 = $ 300 = $ 350 = $ 400
= 2 hrs

• El análisis de decisión debe ser en términos de generación de Throughput por unidad de tiempo
en la restricción.
Dos Maneras…

= 1 hr
= $ 250 = $ 300 = $ 350 = $ 400
= 2 hrs

• Solo hay dos maneras para enriquecer o explotar sistemas restringidos…

• ... podemos aumentar los ingresos ofreciendo algo que aporta un valor considerablemente
mayor al cliente y por el que están dispuestos a pagar...

• ... o podemos disminuir el tiempo consumido en la restricción

Atender el Gasto Operativo (GO)

= 1 hr
= $ 250 = $ 300 = $ 350 = $ 400
= 2 hrs

• Sin embargo sólo hemos abordado realmente la mitad del tema: Los ingresos (Throughput).
• Tenemos que hacer frente a la otra mitad, esto es: El Gasto Operativo.
El Beneficio Neto (NP)

Beneficio Neto (NP) = Throughput (T) - Gasto Operativo (GO)

= 1 hr
= $ 250 = $ 300 = $ 350 = $ 400
= 2 hrs

• Throughput (T) y Gastos Operativos (GO) son dos facetas del Beneficio Neto (NP) y están
relacionados entre sí en la Contabilidad del Throughput (TA) por una fórmula muy simple.
El Gasto Operativo (GO)
NP = T - GO

= 1 hr
= $ 250 = $ 300 = $ 350 = $ 400
= 2 hrs

• El Gasto Operativo está aquí, en todo lo llamado mano de obra directa.

• Y también esta aquí, en todos los llamados mano de obra indirecta y gastos indirectos (
ventas, finanzas, personal, diseño e ingeniería, etc.)

• Es la totalidad de los gastos que no son totalmente variables y que el sistema todo el tiempo
incurre (sueldos, salarios, renta, servicios, y consumibles no variables con la producción).
Toma de Decisiones Globales
NP = T - GO

= 1 hr
= $ 250 = $ 300 = $ 350 = $ 400
= 2 hrs

• La Contabilidad del Throughput es un enfoque sistémico contable.

• Sólo necesitamos conocer el efecto de cualquier decisión local sobre el cambio en el
Throughput (ΔT) y el cambio en los Gastos Operativos (ΔGO).
Administración de Restricciones –
Parte 3

• Throughput Accounting

• Análisis de Decisiones

• Toma de Decisiones
Ideas Preliminares
• Vamos a usar algunos formatos básicos y aplicarlos a la toma de decisiones en
diversas situaciones practicas de negocio.
• Los análisis de TA son más sencillos (pues no hay que hacer distribución de costos),
más rápidos, más flexibles y proveen información de mejor calidad que los análisis
tradicionales de la Contabilidad de Costos.
• Algunas aplicaciones del Análisis de TA:
• Fijación de precios
• Análisis de sugerencias de mejora en proceso y productos
• Estrategias de mercado
• Compra de nuevo equipo
• Expansión de planta
• Hacer en la planta o comprar a terceros
• Nota: El análisis TA no es suficiente para la toma final de decisiones, pero no se
recomienda tomar decisiones sin hacerlo….
Gasto Operacional (GO) e Inversión (I)

Gasto Operacional (GO) Inversión (I)

Item US$ Item US$
Salarios Terrenos, Edificios,
Energía Equipos, Muebles,
Vehículos, Maquinas,
Alquiler Hardware, Inventario
Depreciación de Materia Prima,
Teléfono Inventario de
Productos en
Publicidad Proceso, Inventario
Transporte de Productos
Terminados
Otros
Total Total

GO: Todo gasto que no es total y I: Todo el dinero que el sistema invierte
absolutamente variable con la cantidad de (inversiones e inventarios) con el propósito
producción de generar ventas.
Base de Datos de Productos
RCR: Recurso de Capacidad Restringida (“cuello de botella” potencial o real)

A B C D=B-C E F = D/E
Producto Precio CTV Tu tRCR Tu/tRCR
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min)
Mayor

Menor

Si hay diferentes precios para el mismo producto en el mismo cliente, usar Las filas son
un promedio ponderado por las cantidades. ordenadas de mayor
Si hay diferentes precios para el mismo producto en diferentes clientes, Tu/tRCR a menor
usar una fila para cada caso (identificando el respectivo cliente)

Si la restricción está en el mercado (es decir, hay capacidad ociosa), no es necesario usar
el indicador Tu/tRCR, pues en este caso no tenemos que decidir sobre cuál producto vender
 Análisis Financiero TA
Capacidad de Recurso Restringido: RCR (min) Requerimiento de la Demanda Total de RCR / Capacidad de RCR =
A B C D=B-C E F = D/E H I J K L M N

Producto Precio CTV Tu tRCR Tu/tRCR Demanda Mix (u) Uso Acum. de RCR (%) T Total por Producto ($)
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min) Dato (u) Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas

Throughput Total (T)

Base Propuesta ∆ Variación Gasto Operacional (GO)
Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas Utilidad Neta (UN)
Throughput Total (T) ∆UN: UNVentas – UNMáx T
Gasto Operacional (GO) Inversión (I)
Inversión (I) ROI (anual)
Utilidad Neta (UN)
ROI (anual)
 Análisis Financiero TA
Capacidad de Recurso Restringido: RCR (min) a Requerimiento de la Demanda Total de RCR / Capacidad de RCR =
A B C D=B-C E F = D/E H I J K L M N

Producto Precio CTV Tu tRCR Tu/tRCR Demanda Mix (u) Uso Acum. de RCR (%) T Total por Producto ($)
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min) Dato (u) Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas

Capacidad del RCR (min): Tiempo total

disponible del RCR para procesar los
productos (quitando el tiempo de
mantenimiento, intervalos, etc.)

Throughput Total (T)

Base Propuesta ∆ Variación Gasto Operacional (GO)
Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas Utilidad Neta (UN)
Throughput Total (T) ∆UN: UNVentas – UNMáx T
Gasto Operacional (GO) Inversión (I)
Inversión (I) ROI (anual)
Utilidad Neta (UN)
ROI (anual)
 Análisis Financiero TA
Capacidad de Recurso Restringido: RCR (min) a Requerimiento de la Demanda Total de RCR / Capacidad de RCR = b
A B C D=B-C E F = D/E H I J K L M N

Producto Precio CTV Tu tRCR Tu/tRCR Demanda Mix (u) Uso Acum. de RCR (%) T Total por Producto ($)
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min) Dato (u) Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas

E1 H1
E2 H2 Demanda/capacidad de RCR (%): Dividir la
. . Demanda (en total de minutos requeridos por
. . producción) por el tiempo total disponible del RCR.
. . Si es mas del 100%, significa que no hay
. . suficiente capacidad para cumplir la demanda
. .
. . b = (E1*H1+ E2*H2+…+En*Hn)/a
.
En Hn
Throughput Total (T)
Base Propuesta ∆ Variación Gasto Operacional (GO)
Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas Utilidad Neta (UN)
Throughput Total (T) ∆UN: UNVentas – UNMáx T
Gasto Operacional (GO) Inversión (I)
Inversión (I) ROI (anual)
Utilidad Neta (UN)
ROI (anual)
 Análisis Financiero TA
Capacidad de Recurso Restringido: RCR (min) a Requerimiento de la Demanda Total de RCR / Capacidad de RCR = b
A B C D=B-C E F = D/E H I J K L M N

Producto Precio CTV Tu tRCR Tu/tRCR Demanda Mix (u) Uso Acum. de RCR (%) T Total por Producto ($)
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min) Dato (u) Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas

E1 I1 K1
E2 I2 K2
. . .
. . .
. .
. . . = (Ei*Ii)/a + Ki-1 ≤ b
. . .
. . .
. .
En In Kn
Throughput Total (T)
Mix de Máx. T: Base Propuesta ∆ Variación Gasto Operacional (GO)
Esta columna da el mix (perfil de cantidades de cada producto) que maximiza
Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas Utilidad Neta (UN)
el T en el periodo analizado.
Throughput Total (T) ∆UN: UNVentas – UNMáx T
Si el RCR no es la restricción (restricción en el mercado) esta columna será
Gasto Operacional
igual a la columna(GO) de la demanda. Inversión (I)

Si el RCR
Inversión (I) es la restricción, esta columna será igual a la columna de demanda ROI (anual)
hasta
Utilidad que la columna “Uso Acum. de RCR” llegue a 100% y será cero para
Neta (UN)
los productos debajo de este punto
ROI (anual)
 Análisis Financiero TA
Capacidad de Recurso Restringido: RCR (min) a Requerimiento de la Demanda Total de RCR / Capacidad de RCR = b
A B C D=B-C E F = D/E H I J K L M N

Producto Precio CTV Tu tRCR Tu/tRCR Demanda Mix (u) Uso Acum. de RCR (%) T Total por Producto ($)
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min) Dato (u) Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas

E1 J1 L1
E2 J2 L2
. . .
. . .
. . . = (Ei*Ji)/a + Li-1 ≤ b
. . .
. . .
. . .
. .
En Jn Ln
Throughput Total (T)

Mix de Ventas: Base Propuesta ∆ Variación Gasto Operacional (GO)

En la mayoría de los casos Máxno
T conviene que la empresa
Ventas Máx T imponga
Ventas el mixMáx
al Tmercado, pues
Ventas Utilidad Neta (UN)
es necesario
Throughput Totalsatisfacer
(T) a los clientes que compran productos menos rentables y así ∆UN: UNVentas – UNMáx T
asegurar el futuro
Gasto Operacional (GO)de la empresa. Inversión (I)
Esta columna contiene las cantidades que la empresa decidió producir en el periodo.
Inversión (I) ROI (anual)
Si el RCR está ocioso, esta columna será igual a las de “Demanda” y “Max. T”
Utilidad Neta (UN)
ROI (anual)
 Análisis Financiero TA
Capacidad de Recurso Restringido: RCR (min) Requerimiento de la Demanda Total de RCR / Capacidad de RCR =
A B C D=B-C E F = D/E H I J K L M N

Producto Precio CTV Tu tRCR Tu/tRCR Demanda Mix (u) Uso Acum. de RCR (%) T Total por Producto ($)
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min) Dato (u) Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas

D1 I1 M1
D2 I2 M2
. . .
. . .
. . = Di*Ii .
. . .
. . .
. . .
. . .
Dn In Mn
Throughput Total (T) T=∑Mi
Base Propuesta ∆ Variación Gasto Operacional (GO)
Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas Utilidad Neta (UN) T-GO
Throughput Total (T) ∆UN: UNVentas – UNMáx T
Gasto Operacional (GO) Inversión (I)
Inversión (I) ROI (anual) NP/I
Utilidad Neta (UN)
ROI (anual)
 Análisis Financiero TA
Capacidad de Recurso Restringido: RCR (min) Requerimiento de la Demanda Total de RCR / Capacidad de RCR =
A B C D=B-C E F = D/E H I J K L M N

Producto Precio CTV Tu tRCR Tu/tRCR Demanda Mix (u) Uso Acum. de RCR (%) T Total por Producto ($)
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min) Dato (u) Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas

D1 J1 N1
D2 J2 N2
. . .
. .. .
. . = Di*Ji .
. . .
. . .
. . .
. . .
Dn Jn Nn
Throughput Total (T) T=∑Ni
Base Propuesta ∆ Variación Gasto Operacional (GO)
Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas Utilidad Neta (UN) T-GO
Throughput Total (T) ∆UN: UNVentas – UNMáx T
Gasto Operacional (GO) Inversión (I)
Inversión (I) ROI (anual) NP/I
Utilidad Neta (UN)
ROI (anual)
 Análisis Financiero TA
Capacidad de Recurso Restringido: RCR (min) Requerimiento de la Demanda Total de RCR / Capacidad de RCR =
A B C D=B-C E F = D/E H I J K L M N

Producto Precio CTV Tu tRCR Tu/tRCR Demanda Mix (u) Uso Acum. de RCR (%) T Total por Producto ($)
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min) Dato (u) Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas

Throughput Total (T)

Base Propuesta ∆ Variación Gasto Operacional (GO)
Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas Utilidad Neta (UN)
Throughput Total (T) ∆UN: UNVentas – UNMáx T
Gasto Operacional (GO) Inversión (I)
Inversión (I) ROI (anual)
Utilidad Neta (UN)
ROI (anual)
 Análisis Financiero TA
Capacidad de Recurso Restringido: RCR (min) Requerimiento de la Demanda Total de RCR / Capacidad de RCR =
A B C D=B-C E F = D/E H I J K L M N

Producto Precio CTV Tu tRCR Tu/tRCR Demanda Mix (u) Uso Acum. de RCR (%) T Total por Producto ($)
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min) Dato (u) Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas

Throughput Total (T)

Base Propuesta ∆ Variación Gasto Operacional (GO)
Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas Utilidad Neta (UN)
Throughput Total (T) ∆UN: UNVentas – UNMáx T
Gasto Operacional (GO) Inversión (I)
Inversión (I) ROI (anual)
Utilidad Neta (UN)
ROI (anual)
 Análisis Financiero TA
Capacidad de Recurso Restringido: RCR (min) Requerimiento de la Demanda Total de RCR / Capacidad de RCR =
A B C D=B-C E F = D/E H I J K L M N

Producto Precio CTV Tu tRCR Tu/tRCR Demanda Mix (u) Uso Acum. de RCR (%) T Total por Producto ($)
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min) Dato (u) Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas

Throughput Total (T)

Base Propuesta ∆ Variación Gasto Operacional (GO)
Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas Utilidad Neta (UN)
Throughput Total (T) ∆UN: UNVentas – UNMáx T
Gasto Operacional (GO) Inversión (I)
Inversión (I) ROI (anual)
Utilidad Neta (UN)
ROI (anual)
 Ejemplo Inicial: Right-Time
• Caso hipotético de un fabricante de relojes. Gasto Operacional (GO) Mensual
Item US$/mes
• Right-Time tiene un portafolio de 7 productos. Salarios 68,523.03
Energía 2,345.75
• Vamos a analizar 2 escenarios: Alquiler 8,935.67

• Caso 1: Restricción Interna Depreciación 7,851.32

Teléfono 2,978.73
• Caso 2: Restricción Externa Publicidad 6,464.26
Transporte 4,766.68
A B C D=B-C E F = D/E Otros 10,469.56
Producto Precio CTV Tu tRCR Tu/tRCR Total 112,335.00
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min)
Lady 68.00 42.00 26.00 0.00 26.00** Inversión (I)
Classic 120.00 35.00 85.00 5.00 17.00 Item US$
Goldstar 343.00 134.00 209.00 15.00 13.93 Terrenos, Edificios, Equipos, 2,100,000
Muebles, Vehículos,
Sportsman 254.00 71.00 183.00 15.00 12.20 Maquinas, Hardware,
Yacht 147.00 56.00 91.00 8.00 11.38 Inventario de Materia Prima,
Inventario de Productos en
Kids 35.00 4.00 31.00 3.00 10.33 Proceso, Inventario de
Champion 97.00 42.00 55.00 7.00 7.86 Productos Terminados
Total 2,100,000
** Como no consume tiempo RCR se considera que todo el Tu se gana
Caso 1 - Base: Restricción Interna

Base Inicial: RCR disponible 8 horas por día, 22 días por mes, con el 95 % de eficiencia.

• Tiempo disponible Total (min/mes) = 8 hr/día x 60 min/hr x 22 días/mes = 10,560 min/mes

• Tiempo disponible con Eficiencia = 10,560 min/mes x 0.95 = 10,032 min/mes

• Para simplificar, vamos asumir que el GO no varía con el mix (caso contrario, habría que
incluir el ∆ GO en el análisis).

• Por ejemplo: si un aumento de la cantidad producida de un ítem requiere contratar

servicio externo, hay un ∆ GO por el cambio en el mix.
 Caso 1 - Base: Restricción Interna
Right Time – Caso 1: Escenario Base Restricción Interna (Previsión Rentabilidad - Próximo Mes)
Capacidad de Recurso Restringido: RCR (min) 10,032 Requerimiento de la Demanda Total de RCR / Capacidad de RCR = 111.5%
A B C D=B-C E F = D/E H I J K L M N

Producto Precio CTV Tu tRCR Tu/tRCR Demanda Mix (u) Uso Acum. de RCR (%) T Total por Producto ($)
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min) Dato (u) Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas

Lady 68.00 42.00 26.00 0.00 26.00** 660 660 660 0.0% 0.0% 17,160.00 17,160.00
Classic 120.00 35.00 85.00 5.00 17.00 420 420 420 20.9% 20.9% 35,700.00 35,700.00
Goldstar 343.00 134.00 209.00 15.00 13.93 110 110 110 37.4% 37.4% 22,990.00 22,990.00
Sportsman 254.00 71.00 183.00 15.00 12.20 250 250 250 74.8% 74.8% 45,750.00 45,750.00
Yacht 147.00 56.00 91.00 8.00 11.38 200 200 149 90.7% 86.6% 18,200.00 13,559.00
Kids 35.00 4.00 31.00 3.00 10.33 300 300 50 99.7% 88.1% 9,300.00 1,550.00
Champion 97.00 42.00 55.00 7.00 7.86 170 4 170 100.0% 100.0% 220.00 9,350.00

Throughput Total (T) 149,320 146,059

Base Inicial Propuesta ∆ Variación Gasto Operacional (GO) 112,335 112,335
Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas Utilidad Neta (UN) 36,985 33,724
Throughput Total (T) 149,320 146,059 ∆UN: UNVentas – UNMáx T - 3,261
Gasto Operacional (GO) 112,335 Inversión (I) 2,100,000 2,100,00
Inversión (I) 2,100,000 ROI (anual) 21.1% 19.3%
Utilidad Neta (UN) 36,985 33,724
ROI (anual) 21.1% 19.3%
Caso 1 - Propuesta 1: Restricción Interna
Aumentar la capacidad del RCR, con un aumento en el GO:

• El supervisor de producción sugiere contratar un auxiliar para el operador del RCR (aumento
de 600 $ por mes en GO).

• Esto permitirá reducir el tiempo de setup, aumentando la eficiencia de 95 % para 97.5%, lo

que significa 264 min/mes más del RCR por mes.

• El t_disp(RCR) pasa de 10,032 min/mes a 10,296 min/mes.

• Tiempo disponible Total (min/mes) = 8 hr/día x 60 min/hr x 22 días/mes = 10,560 min/mes

• Tiempo disponible con nueva Eficiencia = 10,560 min/mes x 0.975 = 10,296 min/mes

Otra forma:
• Incremento de Eficiencia = 97.5% - 95% = 2.5%
• Minutos adicionales = 2.5% x 10,560 min/mes = 264 min/mes
Caso 1 - Propuesta 1: Restricción Interna

Esta propuesta sería ciertamente rechazada bajo el punto de vista de la contabilidad de

costos, pues:

• El auxiliar solo estaría ocupado durante los tiempos de setup de la máquina.

• Sería, por lo tanto, un trabajador de baja eficiencia: la relación “costo de mano de obra
por tiempo de trabajo efectivo” sería muy alta…
 Caso 1 - Propuesta 1: Restricción Interna
Right Time – Caso 1: Propuesta 1 (Aumento de RCR y aumento de GO)
Capacidad de Recurso Restringido: RCR (min) 10,296 Requerimiento de la Demanda Total de RCR / Capacidad de RCR = 108.7%
A B C D=B-C E F = D/E H I J K L M N

Producto Precio CTV Tu tRCR Tu/tRCR Demanda Mix (u) Uso Acum. de RCR (%) T Total por Producto ($)
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min) Dato (u) Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas

Lady 68.00 42.00 26.00 0.00 26.00** 660 660 660 0.0% 0.0% 17,160.00 17,160.00
Classic 120.00 35.00 85.00 5.00 17.00 420 420 420 20.4% 20.4% 35,700.00 35,700.00
Goldstar 343.00 134.00 209.00 15.00 13.93 110 110 110 36.4% 36.4% 22,990.00 22,990.00
Sportsman 254.00 71.00 183.00 15.00 12.20 250 250 250 72.8% 72.8% 45,750.00 45,750.00
Yacht 147.00 56.00 91.00 8.00 11.38 200 200 182 88.4% 87.0% 18,200.00 16,562.00
Kids 35.00 4.00 31.00 3.00 10.33 300 300 50 97.1% 88.4% 9,300.00 1,550.00
Champion 97.00 42.00 55.00 7.00 7.86 170 42 170 100.0% 100.0% 2,310.00 9,350.00

Throughput Total (T) 151,410 149,062

Base Inicial Propuesta ∆ Variación Gasto Operacional (GO) 112,935 112,935
Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas Utilidad Neta (UN) 38,475 36,127
Throughput Total (T) 149,320 146,059 151,410 149,062 2,090 3,003 ∆UN: UNVentas – UNMáx T - 2,348
Gasto Operacional (GO) 112,335 112,935 600 Inversión (I) 2,100,000 2,100,000
Inversión (I) 2,100,000 2,100,000 0 ROI (anual) 22% 20.6%
Utilidad Neta (UN) 36,985 33,724 38,475 36,127 1,490 2,403
Aumento de la UN = 2,403 (Si Conviene)
ROI (anual) 21.1% 19.3% 22% 20.6% 0.9% 1.4%
Aumento del ROI de 19.3% a 20.6%
Caso 1 - Propuesta 2: Restricción Interna
Reducir el precio para un cliente a cambio del aumento de volumen de ventas

• Un cliente grande (red de tiendas) requiere un descuento del 20% en el modelo Yacth,
asegurando a cambio un aumento del 35 % en las ventas.

• Si Right-Time no acepta la propuesta, el cliente comprará de otro proveedor. Y

actualmente este cliente es el único comprador de Yacht.

• Tomando como referencia el escenario base de Righ-Time y usando los formatos de

Análisis de TA:

1. Evaluar el impacto financiero de decir no al cliente (perderlo).

• Ventas de Yacth = 0 u/mes

2. Evalué el impacto financiero de aceptar la propuesta del cliente.

• Nuevo Precio de Yacth = 147 $/u x 0.80 = 117.6 $/u
• Aumento de Ventas Esperado = 200 u/mes x (1.35) = 270 u/mes
 Caso 1 - Propuesta 2: No Aceptar
Right Time – Caso 1: Propuesta 2 (Reducir Precio x Aumento de Ventas – Opción NO ACEPTAR)
Capacidad de Recurso Restringido: RCR (min) 10,032 Requerimiento de la Demanda Total de RCR / Capacidad de RCR = 95.6%
A B C D=B-C E F = D/E H I J K L M N

Producto Precio CTV Tu tRCR Tu/tRCR Demanda Mix (u) Uso Acum. de RCR (%) T Total por Producto ($)
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min) Dato (u) Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas

Lady 68.00 42.00 26.00 0.00 26.00** 660 660 660 0.0% 0.0% 17,160.00 17,160.00
Classic 120.00 35.00 85.00 5.00 17.00 420 420 420 20.9% 20.9% 35,700.00 35,700.00
Goldstar 343.00 134.00 209.00 15.00 13.93 110 110 110 37.4% 37.4% 22,990.00 22,990.00
Sportsman 254.00 71.00 183.00 15.00 12.20 250 250 250 74.8% 74.8% 45,750.00 45,750.00
Yacht 147.00 56.00 91.00 8.00 11.38 0 0 0 74.8% 74.8% 0 0
Kids 35.00 4.00 31.00 3.00 10.33 300 300 300 83.7% 83.7% 9,300.00 9,300.00
Champion 97.00 42.00 55.00 7.00 7.86 170 170 170 95.6% 95.6% 9,350.00 9,350.00

Throughput Total (T) 140,250 140,250

Base Inicial Propuesta ∆ Variación Gasto Operacional (GO) 112,335 112,335
Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas Utilidad Neta (UN) 27,915 27,915
Throughput Total (T) 149,320 146,059 140,250 140,250 - 9,070 - 5,809 ∆UN: UNVentas – UNMáx T 0
Gasto Operacional (GO) 112,335 112,335 0 Inversión (I) 2,100,000 2,100,000
Inversión (I) 2,100,000 2,100,000 0 ROI (anual) 16% 16%
Utilidad Neta (UN) 36,985 33,724 27,915 27,915 - 9,070 - 5,809
Reducción de la UN = 5,809 (No Conviene)
ROI (anual) 21.1% 19.3% 16% 16% - 5.2% - 3.3%
Reducción del ROI de 19.3% a 16%
 Caso 1 - Propuesta 2: Si Aceptar
Right Time – Caso 1: Propuesta 2 (Reducir Precio x Aumento de Ventas – Opción SI ACEPTAR)
Capacidad de Recurso Restringido: RCR (min) 10,032 Requerimiento de la Demanda Total de RCR / Capacidad de RCR = 117.1%
A B C D=B-C E F = D/E H I J K L M N

Producto Precio CTV Tu tRCR Tu/tRCR Demanda Mix (u) Uso Acum. de RCR (%) T Total por Producto ($)
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min) Dato (u) Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas

Lady 68.00 42.00 26.00 0.00 26.00** 660 660 660 0.0% 0.0% 17,160.00 17,160.00
Classic 120.00 35.00 85.00 5.00 17.00 420 420 420 20.9% 20.9% 35,700.00 35,700.00
Goldstar 343.00 134.00 209.00 15.00 13.93 110 110 110 37.4% 37.4% 22,990.00 22,990.00
Sportsman 254.00 71.00 183.00 15.00 12.20 250 250 185 74.8% 65.0% 45,750.00 33,855.00
Kids 35.00 4.00 31.00 3.00 10.33 300 300 51 83.7% 66.6% 9,300.00 1,581.00
Champion 97.00 42.00 55.00 7.00 7.86 170 170 170 95.6% 78.4% 9,350.00 9,350.00
Yacht 117.6 56.00 62.00 8.00 7.75 270 55 270 100.0% 100% 3,410.00 16,740.00

Debido al cambio del Precio de Yacht el Tu cambia y se tiene que

reordenar los productos de mayor a menor Tu/tRCR
Throughput Total (T) 143,660 137,376
Base (Opción No Aceptar) Propuesta (Op. Si Aceptar) ∆ Variación Gasto Operacional (GO) 112,335 112,335
Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas Utilidad Neta (UN) 31,325 25,041
Throughput Total (T) 140,250 140,250 143,660 137,376 3,410 - 2,874 ∆UN: UNVentas – UNMáx T - 6,284
Gasto Operacional (GO) 112,335 112,335 0 Inversión (I) 2,100,000 2,100,000
Inversión (I) 2,100,000 2,100,000 0 ROI (anual) 17.9% 14.3%
Utilidad Neta (UN) 27,915 27,915 31,325 25,041 3,410 - 2,874
Reducción de la UN = 2,874 (No conviene)
ROI (anual) 16% 16% 17.9% 14.3% 1.9% - 1.63%
Reducción del ROI de 16% a 14.3%
(En comparación de la opción de No aceptar)
Conclusiones
• Se tiene que fabricar productos para ganar dinero para esto debemos utilizar un
enfoque sistémico para contabilizar los beneficios como tal.
• La Contabilidad del Throughput es un enfoque sistémico contable qu etoma en
cuenta el efecto de cualquier decisión local sobre el cambio en el Throughput
(ΔT) y el cambio en los Gastos Operativos (ΔGO).
Próxima Clase
• Lectura Administración de Operaciones: Procesos y Cadena de Suministro. Décima
edición. Capítulo 7 - Administración de Restricciones (2013). Lee Krajewski, Larry P.
Ritzman, Manoj K. Malhotra. Pag. 243-272
• Desarrollar y presentar:
• Caso Aceros Latinos
Planeamiento y Control de
Operaciones
Unidad 5: Administración de
Restricciones, Sistemas Esbeltos y
Sistemas Adaptativos a la Demanda
29. Administración de Restricciones –
Parte 2
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante identifica y gestiona las restricciones del sistema
operativo para maximizar la meta de la empresa (generar utilidades), identifica la corriente
de valor, elimina los desperdicios y crea flujo continuo en los procesos de transformación
adaptándose a entornos VUCA y reconociendo el impacto de la variación natural de la
demanda y de los procesos (oferta).
Administración de Restricciones –
Parte 2

• El Caso P-Q

• Mezcla de Productos
La Fábrica Ideal
Layout A B C D
Físico

Flujo del Proceso Recursos A=1 B=1

Parte Disponibles C=1 D=1
comprada
Costo Fijo = 6,000 $/sem 5 $/u Disponibilidad por Recurso
5 días/sem, 8 horas/dia = 2,400 min/sem

MP 1 A C D
20 $/u 15 min/u 10 min/u 15 min/u
P
Fabrica Ideal
Precio : 90 $/u • No hay retrasos por ningún
Demanda: 100 u/sem motivo
• El personal trabaja 8 horas
CTV : 45 $/u
MP 2 B C efectivas (no come, no
20 $/u 15 min/u 5 min/u descansa….etc.)
• Los recursos nunca fallan
• Se dispone de materia prima
e insumos suficientes
• Nunca ocurren siniestros,
MP 3 A B D
20 $/u 10 min/u 15 min/u 5 min/u
Q etc., etc….

Precio : 100 $/u

Demanda: 50 u/sem
CTV : 40 $/u
 Utilidad Máxima que Genera la Fábrica Ideal

P Q

Precio de Venta (Veu) + 90 100 $/u

Costo de Materia Prima (CTVu) _ 45 40 $/u

Throughput Parcial Unitario (Tu) = 45 60 $/u

Unidades Vendidas (Demanda) x 100 50 u/sem

Contribución al T x Producto = 4,500 + 3,000 $/sem

Throughput Total (T) = 7,500 $/sem

Gasto Operacional (GO) _ 6,000 $/sem

Utilidad/Beneficio Neto (UN) = 1,500 $/sem Respuesta Convencional

¿Es correcto?
¿Podemos Hacer Todo de P y Todo de Q?
• ¿Existe un cuello de botella interno?
• Hacer P requiere: A = 15 min, B = 15 min, C = 15 min y D = 15 min: Total = 60 min/u

Parte
comprada
5 $/u

MP 1 A C D Precio : 90 $/u
20 $/u 15 min/u 10 min/u 15 min/u
P Demanda: 100 u/sem

MP 2 B C Disponibilidad por Recurso

20 $/u 15 min/u 5 min/u 5 días/sem x 8 horas/día = 2,400 min/sem

MP 3 A B D Precio : 100 $/u

20 $/u 10 min/u 15 min/u 5 min/u
Q Demanda: 50 u/sem
¿Podemos Hacer Todo de P y Todo de Q?
• ¿Existe un cuello de botella interno?
• Hacer P requiere: A = 15 min, B = 15 min, C = 15 min y D = 15 min: Total = 60 min/u
• Hacer Q requiere: A = 10 min, B = 30 min, C = 5 min y D = 5 min: Total = 50 min/u

Parte
comprada
5 $/u

MP 1 A C D Precio : 90 $/u
20 $/u 15 min/u 10 min/u 15 min/u
P Demanda: 100 u/sem

MP 2 B C Disponibilidad por Recurso

20 $/u 15 min/u 5 min/u 5 días/sem x 8 horas/día = 2,400 min/sem

MP 3 A B D Precio : 100 $/u

20 $/u 10 min/u 15 min/u 5 min/u
Q Demanda: 50 u/sem
¿Podemos Hacer Todo de P y Todo de Q?
¿Existe un cuello de botella interno?
• Hacer P requiere: A = 15 min, B = 15 min, C = 15 min y D = 15 min: Total = 60 min/u
• Hacer Q requiere: A = 10 min, B = 30 min, C = 5 min y D = 5 min: Total = 50 min/u

Parte
El recurso B es la Restricción
comprada No podemos hacer todo de P y todo de Q,
5 $/u
tenemos que decidir cual será el “mix” de ventas

MP 1 A C D Precio : 90 $/u
20 $/u 15 min/u 10 min/u 15 min/u
P Demanda: 100 u/sem

MP 2 B C Disponibilidad por Recurso

20 $/u 15 min/u 5 min/u 5 días/sem x 8 horas/día = 2,400 min/sem

MP 3 A B D Precio : 100 $/u

20 $/u 10 min/u 15 min/u 5 min/u
Q Demanda: 50 u/sem

En el recurso B tenemos:
• 100 P = 100 u/sem x 15 min/u = 1,500 min/sem y 50 Q = 50 u/sem x 30 min/u = 1,500 min/sem
• Total tiempo para todo P y Q = 3,000 min/sem vs tiempo disponible = 2,400 min/sem
¿Qué Fabricar?
P Q

Marketing (Precios): Hagamos Q, ya que su precio de venta es mayor 90 $/u 100 $/u 

Compras (M.P): Hagamos Q, ya que el costo de adquisición es menor 45 $/u 40 $/u 

Finanzas (Margen): Hagamos Q, ya que la contribución marginal es mayor 45 $/u 60 $/u 

Producción (Tiempo): Hagamos Q, ya que tiene menos trabajo (tiempo) 60 min/u 50 min/u 

Contabilidad (Costo): Hagamos Q, ya que tiene menor costo unitario por producto 85 $/u 80 $/u 

Gasto Operacional (GO) : 6,000 $/sem

Un “simple” Demanda Total (100 P y 50 Q) : 150 u/sem
Conclusión : El mejor
cálculo para Distribución (Asignación) del Costo Fijo : 40 $/u
producto es Q
ayudar a decidir
P Q
Costo Materia Prima (CTV) : 45 $/u 40 $/u
Contabilidad de Costos
Costo Fijo Distribuido Unitario : 40 $/u 40 $/u
¿Gran invento humano
Costo del Producto Unitario : 85 $/u 80 $/u
para este tiempo?
Precio de Venta : 90 $/u 100 $/u

Margen Bruto Unitario : 5 $/u 20 $/u

 Manos a la Obra!!!
Hacer Todo de “Q” y lo Que se Pueda de “P” Qué Pasa Si Hacemos Todo lo Contrario…
P Q P Q

Tiempo de RCR*/u 15 30 min/u Tiempo de RCR*/u 15 30 min/u

Demanda 100 50 u/sem Demanda 100 50 u/sem

Tiempo Req. de los 2,400 min disp. 900 1,500 min/sem Tiempo Req. de los 2,400 min disp. 1,500 900 min/sem

Mix de Productos 60 50 u/sem Mix de Productos 100 30 u/sem

Throughput Parcial Unitario (Tu) X 45 60 $/u Throughput Parcial Unitario (Tu) X 45 60 $/u

Contribución al T x Producto = 2,700 + 3,000 $/sem Contribución al T x Producto = 4,500 + 1,800 $/sem

Throughput Total (T) = 5,700 $/sem Throughput Total (T) = 6,300 $/sem

Gasto Operacional (GO) _ 6,000 $/sem Gasto Operacional (GO) _ 6,000 $/sem

Utilidad/Beneficio Neto (UN) = - 300 $/sem Utilidad/Beneficio Neto (UN) = + 300 $/sem

¿…Pero “Q” es ¡La mejor solución ha sido justo lo opuesto de lo

*RCR: Recurso de Capacidad Restringida: B realmente el mejor? indicado por la Contabilidad de Costos!
 La Solución: Juicio Producto/Servicio
Paso 1 : Identificar la Restricción
¿Hasta que punto nuestra capacidad esta cargada?

Balance de Cargas Tiempo Total Requerido de Recurso por Producto

Producto Demanda A B C D

15 min/u 15 min/u 15 min/u 15 min/u

P 100 u
1,500 min 1,500 min 1,500 min 1,500 min
El recurso B es la
10 min/u 30 min/u 5 min/u 5 min/u Restricción
Q 50 u
500 min 1,500 min 250 min 250 min

Tiempo Total Requerido 2,000 min 3,000 min 1,750 min 1,750 min
No podemos hacer todo
de P y todo de Q, tenemos
que decidir cual será el
Recursos Disponibles 1 1 1 1
“mix” de ventas

Tiempo Disponible por Recurso 2,400 min 2,400 min 2,400 min 2,400 min

Carga Teórica 83% 125% 73% 73%

 La Solución: Juicio Producto/Servicio
Paso 2 : Explotar la Restricción
Mundo del Costo: Hacer Todo de “Q” y lo Mundo del Throughput: Hacer Todo de “P”
Que se Pueda de “P” T/min de RCR y lo Que se Pueda de “Q”

P Q P Q P Q

Tiempo de RCR*/u 15 30 min/u Precio de Venta (VEu) + 90 100 $/u Tiempo de RCR*/u 15 30 min/u

Demanda 100 50 u Costo Mat. Prima (CTVu) _ 45 40 $/u Demanda 100 50 u

Tiempo Req. de los 2,400 min disp. 900 1,500 min T parcial unitario (Tu) = 45 60 $/u Tiempo Req. de los 2,400 min disp. 1,500 900 min

Mix de Productos 60 50 u Tiempo Req. de RCR 15 30 min/u Mix de Productos 100 30 u

Throughput Parcial Unitario (Tu) X 45 60 $/u T/min de RCR = 3 2 $/min Throughput Parcial Unitario (Tu) X 45 60 $/u

Contribución al T x Producto = 2,700 + 3,000 $ Contribución al T x Producto = 4,500 + 1,800 $

Throughput Total (T) = 5,700 $ No solo ver la generación de T parcial unitario, se Throughput Total (T) = 6,300 $
tiene que evaluar la explotación de la Restricción,
Gasto Operacional (GO) _ 6,000 $ esto es para generar T necesitamos saber cuantas Gasto Operacional (GO) _ 6,000 $
unidades de la restricción tenemos que invertir o
Utilidad/Beneficio Neto (UN) = - 300 $ usar. “P” genera mayor T/tiempo de RCR Utilidad/Beneficio Neto (UN) = + 300 $
Esto no tiene absolutamente nada que ver con el
¿…Pero “Q” es Costo. Si aumentaríamos el sueldo a todos los ¡La mejor solución ha sido justo lo opuesto de lo
*RCR: Recurso de Capacidad
Restringida realmente el mejor? trabajadores un 10% no sucede nada con el ratio indicado por la Contabilidad de Costos!
T/tiempo RCR, sigue siendo igual
 La Solución: Juicio Producto/Servicio
Paso 3 : Subordinar todo lo demás a la Restricción
Ventas debe impulsar el producto correcto “P” (mayor $/min en la restricción)
Un Cliente europeo (exportación) quiere 100 “P” y 50 “Q”, además del pedido nacional de “P” y “Q” que ya
estábamos intentando completar. Pero el Cliente quiere un descuento de 15 % en el precio para cubrir los gastos
de flete… ¿Se acepta o no?

Mundo de los Costos Mundo del Throughput

PExp QExp PExp QExp

Precio de Venta (dscto. 15 %) (VEu) + 76.5 85 $/u Precio de Venta (dscto. 15%) (VEu) + 76.5 85 $/u

Costo Total Distribuidos (Fijos + Var.) _ 85 80 $/u Costo Mat. Prima (CTVu) _ 45 40 $/u

Margen Bruto = -8,50 5 $/u T parcial unitario (Tu) = 31.5 45 $/u

¿Una empresa que decide con base en costos iría aceptar Tiempo Req. de RCR 15 30 min/u
o rechazar el pedido del cliente europeo?
T/min de RCR = 2.1 1.5 $/u

PNac QNac PExp QExp

T/min de RCR 3 2 2.1 1.5 $/min Una empresa que decide con base en TOC
se enfoca en maximizar el Throughput
1ro 3ro 2do 4to
Atenuación Exponencial Ajustada a la Tendencia (Holt)
Paso 3 : Subordinar todo lo demás a la Restricción
Ventas debe impulsar el producto correcto “PNac” y “PExp” (mayor $/min en la restricción)
Nacional Exportación

PNac QNac PExp QExp

Tiempo de RCR*/u 15 30 min/u Tiempo de RCR*/u 15 30 min/u

Demanda 100 50 u Demanda 100 50 u

Tiempo Req. de los 2,400 min disp. 1,500 0 min Tiempo Req. de los 2,400 min disp. 900 0 min

Mix de Productos 100 0 u Mix de Productos 60 0 u

Throughput Parcial Unitario (Tu) X 45 60 $/u Throughput Parcial Unitario (Tu) X 31.5 45 $/u

Contribución al T x Producto = 4,500 + 0 $ Contribución al T x Producto = 1,890 + 0 $

Throughput Total (T) = 4,500 $ Throughput Total (T) = 1,890 $

Throughput Total Nacional y Extranjero (T) = 6,390 $ Se debe aceptar producir “P”
_ para el extranjero y no producir
Gasto Operacional (GO) 6,000 $
“Q” porque aumenta el
Throughput
Utilidad/Beneficio Neto (UN) = 390 $
La Solución: Juicio Producto/Servicio

Paso 4 : Elevar la restricción

• Ya EXPLOTAMOS todo lo que podíamos del recurso “B”.

• Todo lo que podemos hacer ahora es ELEVAR nuestra capacidad…

• … y eso CUESTA MAS!.

• Opción para aumentar (elevar) la capacidad:

• Aumentar turnos a $ 400 por semana por máquina.
 Carga de Recursos P-Q Nacional y Exportación
Balance de Cargas Tiempo Total Requerido de Recurso por Producto

Producto Demanda A B C D Adicionar 5 turnos más

15 min/u 15 min/u 15 min/u 15 min/u
(sobre los actuales 4)
PNac 100 u elimina la restricción
1,500 min 1,500 min 1,500 min 1,500 min
interna del sistema.
10 min/u 30 min/u 5 min/u 5 min/u
QNac 50 u Podemos hacer todos los
500 min 1,500 min 250 min 250 min
productos Nacionales y
15 min/u 15 min/u 15 min/u 15 min/u Extranjeros
PExp 100 u
1,500 min 1,500 min 1,500 min 1,500 min Ahora la restricción es
10 min/u 30 min/u 5 min/u 5 min/u
Externa (Falta de
QExp 50 u Demanda)
500 min 1,500 min 250 min 250 min

Tiempo Total Requerido 4,000 min 6,000 min 3,500 min 3,500 min

Recursos Disponibles 2 ( +1 ) 3 ( +2 ) 2 ( +1 ) 2 ( +1 ) Total = ( +5 Turnos )

Tiempo Disponible por Recurso 4,800 min 7,200 min 4,800 min 4,800 min

Carga Teórica 83% 83% 73% 73%

 La Solución: Juicio Producto/Servicio
Nacional Exportación

PNac QNac PExt QExt

Tiempo de RCR*/u 15 30 min/u Tiempo de RCR*/u 15 30 min/u

Demanda 100 50 u Demanda 100 50 u

Tiempo Req. de los 7,200 min disp. 1,500 1,500 min Tiempo Req. de los 7,200 min disp. 1,500 1,500 min

Mix de Productos 100 50 u Mix de Productos 100 50 u

Throughput Parcial Unitario (Tu) X 45 60 $/u Throughput Parcial Unitario (Tu) X 31.5 45 $/u

Contribución al T x Producto = 4,500 + 3,000 $ Contribución al T x Producto = 3,150 + 2,250 $

Throughput Total (T) = 7,500 $ Throughput Total (T) = 5,400 $

Throughput Total Nacional y Extranjero (T) = 12,900 $ Resultado final de la decisión

_ Mundo del Costo Mundo del Througphut

Gasto Operacional Semanal Inicial (GOInicial) 6,000 $
Pedido RECHAZADO Pedido ACEPTADO
Gasto Adicional: 5 Turnos a 400 $/sem c/u (GOadicional)
_ 2,000 $ BN = 300 $/sem (Producir P y Q) BN = 4,900 $/sem (Nac. y Exp.)
Vs. Aumento de turnos a $ 400 Tasa de Aumento de la Utilidad
Utilidad/Beneficio Neto (UN) = 4,900 $ por semana por máquina 4,900/300 = 16.3 %
Caso “P-Q” Lecciones Aprendidas
• Throughput es la medida clave del éxito en el avance rumbo a la meta del sistema y
puede ser usada para evaluar decisiones “locales”.

• No se puede prever la utilidad máxima sin saber donde está la restricción del sistema.

• Tomar decisiones con base en Throughput puede ofrecer una gran ventaja
competitiva sobre empresas que no tienen tal práctica.
Administración de Restricciones –
Parte 2

• El Caso P-Q

• Mezcla de Productos
Cuello de Botella en Proceso de Manufactura

Diablo Electronics
Diablo Electronics fabrica 4 productos únicos, (A,B,C,D) con demandas y precios de venta diferentes.
Los tiempos de preparación de los lotes son insignificantes. Tiene 5 trabajadores (1 para cada uno
de los centros de trabajo V, W, X, Y, Z) a un costo de $18/hora. Los costos generales son de
$8500/semana.

La planta trabaja en un turno por día o 40 horas/semana.

Se pide determinar:

1. ¿Cuál de las cinco estaciones de trabajo V, W, X, Y, o Z tiene la carga total más alta, y así sirve
como el cuello de botella para Diablo Electronics?

2. ¿Cuál es el producto más rentable que fabrica?

3. Dado el enfoque del cuello de botella ¿cuál es la mejor mezcla de productos?

 Diablo Electronics: Flujo de Producción
Producto A
Paso 1 en Estación Paso 2 en Estación Fin con Paso 3 en Producto: A
$5 V Y Estación X Precio: $75/und
(30 min) (10 min) (10 min) Demanda: 60 und/sem
Materias
Primas
$5 Parte comprada
Producto B

Paso 1 en Estación Fin con Paso 2 en Producto: B

$3 Y Estación X Precio: $72/und
(10 min) (20 min) Demanda: 80 und/sem
Materias
Primas $2 Parte comprada
Producto C

Paso 1 en Estación Paso 2 en Estación Paso 3 en Estación Fin con Paso 4 en Producto: C
$2 W Z X Estación Y Precio: $45/und
(5 min) (5 min) (5 min) (5 min) Demanda: 80 und/sem
Materias Primas
$3 Parte comprada
Producto D

Paso 1 en Estación Paso 2 en Estación Fin con Paso 3 en Producto: D

$4 W Z Estación Y Precio: $38/und
(15 min) (10 min) (5 min) Demanda: 100 und/sem
Materias Primas
$6 Parte comprada
Identificando el Cuello de Botella.
Balance de Cargas Tiempo total requerido de recurso por producto

Producto Demanda V W X Y Z

30 min/u 0 min/u 10 min/u 10 min/u 0 min/u

A 60 u 1,800 min 0 min 600 min 600 min 0 min

0 min/u 0 min/u 20 min/u 10 min/u 0 min/u

B 80 u 0 min 0 min 1,600 min 800 min 0 min

0 min/u 5 min/u 5 min/u 5 min/u 5 min/u

C 80 u 0 min 400 min 400 min 400 min 400 min

0 min/u 15 min/u 0 min/u 5 min/u 10 min/u

D 100 u 0 min 1,500 min 0 min 500 min 1,000 min

Tiempo total requerido 1,800 min 1,900 min 2,600 min 2,300 min 1,400 min

Recurso disponibile 1 1 1 1 1

Tiempo disponible x recurso 2,400 min 2,400 min 2,400 min 2,400 min 2,400 min

Carga Teórica 75% 79% 108% 96% 58%

 Determinando la Mezcla de Productos
Regla de Decisión 1 - Método Tradicional
Seleccionar la mejor mezcla de producción de acuerdo al margen general de utilidad más alto de cada
producto.

Paso 1: Calcular el margen de utilidad por unidad de cada producto

Concepto Unidad A B C D

(+) Precio $/u 75.00 72.00 45.00 38.00

(-) Materia Prima y Partes $/u 10.00 5.00 5.00 10.00

(-) Mano de Obra $/u 15.00 9.00 6.00 9.00

(=) Margen de Ganancia $/u 50.00 58.00 34.00 19.00

Cuando ordenamos desde el más alto al más bajo de acuerdo al margen de utilidad por unidad el orden de los
productos es B, A, C, D

Cálculo MO: En A (18$/h * 30 min/u * 1 h/60min) + (18$/h * 10 min/u * 1 h/60min) + (18$/h * 10 min/u * 1 h/60min) = 15 $/u
Determinando la Mezcla de Productos
Regla de Decisión 1 - Método Tradicional
Paso 2: Asigne los recursos V, W, X, Y, y Z a los productos en el orden decidido en el paso 1.
Satisfaga cada demanda hasta agotar la estación cuello de botella (estación X). Reste los minutos de
los 2,400 minutos (40h/sem * 60min/h) disponibles para cada semana en cada estación.

Prioridad Demanda Mezcla Final Minutos Minutos

Todavía se
B 80 80 Estación Minutos al sobrantes sobrantes Solo se puede
puede hacer
de Trabajo Inicio después de después de hacer 40 C
A 60 60 100 D
hacer 80 B hacer 60 A
C 80 40
V 2,400 2,400.00 600.00 600.00 600.00
D 100 100
W 2,400 2,400.00 2,400.00 2,200.00 700.00
X 2,400 800.00 200.00 0.00 0.00
Y 2,400 1,600.00 1,000.00 800.00 300.00
Z 2,400 2,400.00 2,400.00 2,200.00 1,200.00

La mejor mezcla de productos de acuerdo a este método tradicional es entonces:

60 A, 80 B, 40 C y 100 D
Determinando la Mezcla de Productos
Regla de Decisión 1 - Método Tradicional
Paso 3: Calcule la utilidad para la mezcla de producción.

Ingresos (60 x $75) + (80 x $72) + (40 x $45) + (100 x $38) = $15,860
Materiales (60 x $10) + (80 x $5) + (40 x $5) + (100 x $10) = – $2,200
Mano de obra (5 operarios) x (8 hrs/dia) x (5 dias/sem) x ($18/hr) = – $3,600
Gastos generales = – $8,500
Utilidad = $1,560

Observe que en ausencia de tiempo extra, el costo de mano de obra es fijo y es $3,600 por
semana sin importar la mezcla de producción seleccionada.

La producción de una mezcla de 60 A, 80 B, 40 C y 100 D producirá una utilidad de $1,560

por semana.
Determinando la Mezcla de Productos
Regla de Decisión 2 - Método Basado en el Cuello de Botella
La solución puede ser mejorada usando el recurso cuello de botella. Calcule el márgen de utilidad por
minuto en el cuello de botella (BN: Bottle Neck).

Paso 1: Cálculo del Margen de Utilidad /minuto en el Cuello de Botella X

Concepto Unidad A B C D

(+) Precio $/u 75.00 72.00 45.00 38.00

(-) Materia Prima y Partes $/u 10.00 5.00 5.00 10.00

(=) Throughput (T) $/u 65 67 40 28

( ) Tiempo en X (RCR) min 10 20 5 0

(=) T/min $/min 6.5 3.35 8 No Definido

Asignar los recursos en orden D, C, A, B, el contrario del método tradicional. La nueva rentabilidad
es calculada con las nuevas cantidades a producir:

RCR: Recurso con Capacidad Restringida o Cuello de Botella

Determinando la Mezcla de Productos
Regla de Decisión 2 - Método Basado en el Cuello de Botella
Paso 2: Asigne los recursos V, W, X, Y y Z a los productos en el orden decidido en el paso 1.
Satisfaga cada demanda hasta agotar la estación cuello de botella (estación X). Reste los minutos de
los 2,400 minutos (40h/sem * 60min/h) disponibles para cada semana en cada estación.

Prioridad Demanda Mezcla Final Minutos Minutos Minutos

D 100 100 Estación Minutos al sobrantes sobrantes sobrantes Solo se puede
de Trabajo Inicio después de después de después de hacer 70 B
C 80 80
hacer 100 D hacer 80 C hacer 60 A
A 60 60
V 2,400 2,400.00 2,400.00 600.00 600.00
B 80 70
W 2,400 900.00 500.00 500.00 500.00
X 2,400 2,400.00 2,000.00 1,400.00 0.00
Y 2,400 1,900.00 1,500.00 900.00 200.00
Z 2,400 1,400.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00

La mejor mezcla de productos de acuerdo al método basado en el cuello de botella es:

60 A, 70 B, 80 C y 100 D
Determinando la Mezcla de Productos
Regla de Decisión 2 - Método Basado en el Cuello de Botella
Paso 3: Calcule la utilidad para la mezcla de producción.

Ingresos (60 x $75) + (70 x $72) + (80 x $45) + (100 x $38) = $16,940
Materiales (60 x $10) + (70 x $5) + (80 x $5) + (100 x $10) = – $2,350
Mano de obra (5 operarios) x (8 hrs/dia) x (5 dias/sem) x ($18/hr) = – $3,600
Gastos generales = – $8,500
Utilidad = $2,490

Produciendo una mezcla de producción de 60 A, 70 B, 80 C y 100 D se producirá una

utilidad de $2,490 por semana.
 Ejercicio 1 Considerando los datos de Diablo Electronics calcule la mejor mezcla
de producción considerando el siguiente flujo productivo.
Producto A
Paso 1 en Estación Paso 2 en Estación Fin con Paso 3 en Producto: A
$5 V Y Estación X Precio: $65/und
(30 min) (10 min) (10 min) Demanda: 120 und/quincena
Materias
Primas
$5 Parte comprada
Producto B

Paso 1 en Estación Fin con Paso 2 en Producto: B

$3 Y Estación X Precio: $70/und
(10 min) (20 min) Demanda: 320 und/sem
Materias
Primas $2 Parte comprada
Producto C

Paso 1 en Estación Paso 2 en Estación Paso 3 en Estación Fin con Paso 4 en Producto: C
$2 W Z X Estación Y Precio: $54/und
(5 min) (5 min) (5 min) (5 min) Demanda: 150 und/quincena
Materias Primas
$3 Parte comprada
Producto D

Paso 1 en Estación Paso 2 en Estación Fin con Paso 3 en Producto: D

$4 W Z Estación Y Precio: $54/und
(15 min) (10 min) (5 min) Demanda: 100 und/sem
Materias
Primas
$6 Parte comprada
Ejercicio 2 Considerando los datos de Diablo Electronics calcule la mejor mezcla
de producción considerando el siguiente flujo productivo.
Producto A
Paso 1 en Estación Paso 2 en Estación Fin con Paso 3 en Producto: A
$5 V Y Estación X Precio: $65/und
(30 min) (10 min) (10 min) Demanda: 120 und/sem
Materias
Primas
$5 Parte comprada
Producto B

Paso 1 en Estación Fin con Paso 2 en Producto: B

$3 Y Estación X Precio: $70/und
(10 min) (20 min) Demanda: 320 und/sem
Materias
Primas $2 Parte comprada
Producto C

Paso 1 en Estación Paso 2 en Estación Paso 3 en Estación Fin con Paso 4 en Producto: C
$2 W Z X Estación Y Precio: $54/und
(5 min) (5 min) (5 min) (5 min) Demanda: 150 und/sem
Materias Primas
$3 Parte comprada
Producto D

Paso 1 en Estación Paso 2 en Estación Fin con Paso 3 en Producto: D

$4 W Z Estación Y Precio: $54/und
(15 min) (10 min) (5 min) Demanda: 100 und/sem
Materias
Primas
$6 Parte comprada
Conclusiones
• Throughput es la medida clave del éxito en el avance rumbo a la meta del
sistema y puede ser usada para evaluar decisiones “locales”.

• No se puede prever la utilidad máxima sin saber donde está la restricción del
sistema.

• Tomar decisiones con base en Throughput puede ofrecer una gran ventaja
competitiva sobre empresas que no tienen tal práctica.
Próxima Clase
• Lectura Administración de Operaciones: Procesos y Cadena de Suministro. Décima
edición. Capítulo 7 - Administración de Restricciones (2013). Lee Krajewski, Larry P.
Ritzman, Manoj K. Malhotra. Pag. 243-272
• Desarrollar y presentar:
• Ejercicios 1 y 2 (Diablo Electronics)
Planeamiento y Control de
Operaciones
Unidad 5: Administración de
Restricciones, Sistemas Esbeltos y
Sistemas Adaptativos a la Demanda
28. Administración de Restricciones –
Parte 1
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante identifica y gestiona las restricciones del sistema
operativo para maximizar la meta de la empresa (generar utilidades), identifica la corriente
de valor, elimina los desperdicios y crea flujo continuo en los procesos de transformación
adaptándose a entornos VUCA y reconociendo el impacto de la variación natural de la
demanda y de los procesos (oferta).
Administración de Restricciones –
Parte 1

• El Proceso de Mejora Continua

• TOC: Teoría de las Restricciones

• El Proceso de Focalización

• Indicadores Globales de Desempeño

Administración de las Restricciones en la Organización
Existen dos formas (considerando el tiempo) de administrar
las restricciones en una organización

Corto Plazo
1.Teoría de las Restricciones-TOC
2.Identificación y administración de los cuellos de botella
3.Decisiones sobre la mezcla de productos utilizando cuellos de botella

Largo Plazo
1.Economías y desecomías de escala.
2.Estrategias de oportunidades y capacidades de la producción.
3.Métodos sistemáticos para tomar decisiones sobre capacidad
La Empresa como Sistema
La organizaciones funcionan como Cambiar una parte del sistema puede tener
sistemas, y no como un conglomerado implicancias significativas (positivas o
de departamentos y procesos. negativas) en las otras partes del sistema.

Muchas mejoras locales no Hay infinitos lugares que puede

mejoran el rendimiento de la mejorarse pero las actividades de
empresa como un TODO. mejora requieren recursos que
son limitados (tiempo, dinero,
personas…)

Debemos identificar las partes del sistema en los que los

esfuerzos de mejora se deben enfocar. Tal identificación
requiere una comprensión sistémica/holística.
El Proceso de Mejora Continua

“Todo aquello que nos acerca a nuestra META”

En Empresas con fines de lucro

Ganar Dinero hoy y en el

Futuro

Para lo cual la empresa necesita :

Asegurar un satisfactorio
Proveer satisfacción al
medio ambiente para
mercado, socios y
empleados hoy y en el
sociedad hoy y en el futuro
futuro
Administración de Restricciones –
Parte 1

• El Proceso de Mejora Continua

• TOC: Teoría de las Restricciones

• El Proceso de Focalización

• Indicadores Globales de Desempeño

¿Qué es TOC (Theory of Constrains)?
Metodología sistémica de gestión y mejora que se basa en las siguientes ideas:

• Lo que impide que se alcance la meta de cualquier empresa son sus restricciones.

• Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas

restricciones que le impiden alcanzar la meta.

• Las restricciones, son en general criterios de decisión erróneos.

¿Cómo Lograr la Meta?
• La única manera de mejorar es identificar y gestionar
las restricciones de forma sistemática. TOC propone
un proceso de focalización para gestionar una
empresa y enfocar los esfuerzos de mejora.

• Como la Meta es ganar dinero en empresas

lucrativas, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es:

"¿Cómo podemos hacer mucho más, y mejor, con

los recursos que tenemos?”

En lugar de :

"¿Cómo podemos hacer con menos recursos lo

mismo que estamos haciendo ahora?”.
 Principio Básico de TOC
El caudal se puede definir como la utilidad generada en Entre más rápido pasan los productos o servicios a
un tiempo determinado o Throughput: velocidad través del sistema de una empresa hasta llegar a los
con la que se gana dinero. clientes y convertirse en ventas, mayores son las
utilidades generadas por la misma.
RESTRICCIONES COMO LIMITANTES DE CAUDAL
Caudal

Recurso

Proveedores Empresa Mercado La Meta de la

Empresa con
R1 R2 R3
fines de lucro es
Ventas
perdidas
Ganar dinero:
“Maximizar el
Restricción Throughput”

Caudal Máximo = =

Las restricciones existentes limitan el caudal de un sistema. Puesto que

reducen el potencial de utilidades.
 La Meta Ideal
La meta ideal es lograr un flujo equilibrado desde los La prioridad mas importante es aumentar el flujo a
proveedores hasta el mercado a través de los sistemas de través del sistema hasta alcanzar el punto de máxima
operaciones (producto-servicio) y distribución, utilizando utilidad.
los recursos de forma optima.
FLUJO SINCRÓNICO O IDEAL
Máximo Caudal

Proveedores Empresa Mercado

¿Se puede
Alcanzar la
Perfección?

R1 R2 R3

100% 100% 100%

Suministro de Utilización de Satisfacción de
materia prima recursos la demanda

Para conseguirlo las restricciones deben gestionarse hasta obtener un grado

máximo de sincronización del caudal.
Tipos de Restricciones
• Mercado
• Competencia
Externas
• Proveedores
• Financiación
• Leyes y normas
• Economía
• Condiciones ambientales
• Equipos
Restricciones • Infraestructura
• Personal
Causa • Recursos
mayor
Internas

Políticas Físicas

• Objetivos y metas
• Normas y procedimientos
• Poder y celos
Restricciones: Cuellos de Botella

Cuello de Botella Administrativos

Cuello de Botella en Producción

Administración de Restricciones –
Parte 1

• El Proceso de Mejora Continua

• TOC: Teoría de las Restricciones

• El Proceso de Focalización

• Indicadores Globales de Desempeño

 TOC: Proceso de Focalización

Encontrar el “eslabón más débil”

Cuidado con la Inercia,
¿Porqué la restricción limita el logro de
revisar los procedimientos adoptados en los 1. IDENTIFICAR
pasos 3 y 4, pues ellos han sido establecidos las restricciones
la meta…?.
en función de la anterior restricción.
Sacar el máximo provecho de la
5. VOLVER restricción (sin inversión).
2. EXPLOTAR (No
al paso 1 y no dejar que
Desperdiciar)
Un minuto perdido en la
la inercia se convierta restricción es un minuto perdido
en una restricción
las restricciones
en todo el sistema
Pensamiento
Sistémico

Hacer lo necesario para explotar la

Identificar formas de obtener más 3. SUBORDINAR restricción en todas partes (aumenta
Throughput (con inversión) y 4. ELEVAR todo lo demás a la
las restricciones el throughput) y NO haga nada más
seleccionar la mejor alternativa. decisión anterior (aumenta el costo).
• Transferir parte de la carga de
la restricción a otros elementos. Desviaciones al Plan de Explotación
• Aumentar la capacidad de la
restricción con inversión. • No hacer lo que se suponía había que hacer.
• Hacer lo que se suponía no había que hacer.
Paso 1: Identificar la Restricción

Identificar la restricción
1
activa del sistema.

Proveedores Empresa Clientes

Sistema
Paso 1: Identificar la Restricción
1 Asensor disponible
Salón

40 / 4 = 10 viajes
10 viajes x 3 min. = 30 min. bajada
40 personas Utilización
4 personas 35 min. almuerzo
Tiempo de Refrigerio
previsto = 60 min 10 viajes x 3 min. = 30 min. subida
95 min.
1.5 min.
subida Tiempo previsto = 60 min.
Retraso = 35 min.
1.5 min.
bajada

Mesas del Comedor

Paso 2: Explotar la Restricción
¡ Un minuto perdido
en una restricción es
Decidir la forma
un minuto perdido 2
para todo el sistema ! de explotación óptima.

Proveedores Empresa Clientes

Sistema
Paso 2: Explotar la Restricción

Decidir la forma
2
de explotación óptima.

Proveedores Empresa Clientes

Sistema
Paso 2: Explotar la Restricción
1 Asensor disponible
Salón

40 / 4 = 10 viajes
10 viajes x 3 min. = 30 min. bajada
40 personas Utilización
4 personas 35 min. almuerzo
Tiempo de Refrigerio
previsto = 60 min 10 viajes x 3 min. = 30 min. subida
95 min.
1.5 min.
subida Tiempo previsto = 60 min.
Retraso = 35 min.
1.5 min.
bajada

Mesas del Comedor

Subutilización
de la restricción
Paso 2: Explotar la Restricción
1 Asensor disponible
Salón

40 / 6 = 7 viajes
7 viajes x 3 min. = 21 min. bajada
40 personas Utilización
de toda la 35 min. almuerzo
Tiempo de Refrigerio capacidad: 6
previsto = 60 min personas 7 viajes x 3 min. = 21 min. subida
77 min.
1.5 min.
subida Tiempo previsto = 60 min.
Retraso = 17 min.
1.5 min.
bajada

Mesas del Comedor

Paso 3: Subordinar las No Restricciones

Subordinar las no-

3
restricciones a la restricción.

Proveedores Empresa Clientes

Sistema
Paso 3: Subordinar las No Restricciones

Subordinar las no-

3
restricciones a la restricción.

Proveedores Empresa Clientes

Sistema
Paso 3: Subordinar las No Restricciones
1 Asensor disponible
Salón
Grupo Salida Mesa Almuerzo Regreso Salón
1 1:00 1:03 35 min 3 min 1:41
2 1:03 1:06 35 min 3 min 1:44
40 personas Utilización
de toda la 3 1:06 1:09 35 min 3 min 1:47
Tiempo de Refrigerio capacidad: 6 4 1:09 1:12 35 min 3 min 1:50
previsto = 60 min personas
5 1:12 1:15 35 min 3 min 1:53
1.5 min. 6 1:15 1:18 35 min 3 min 1:56
subida
7 1:18 1:21 35 min 3 min 1:59
Tiempo utilizado = 59 min
Tiempo previsto = 60 min
1.5 min.
bajada Reserva de Puntualidad = + 1 min

Mesas del Comedor

Paso 4: Elevar o Eliminar la Restricción

Elevar o eliminar
4
la restricción.

Proveedores Empresa Clientes

Sistema
Paso 4: Elevar o Eliminar la Restricción
¡ Solo utilizar este paso
cuando con los pasos 2 y 3
no se ha logrado Elevar o eliminar
solucionar la restricción 4
la restricción.
satisfactoriamente !

Proveedores Empresa Clientes

Sistema
Paso 4: Elevar o Eliminar la Restricción
1 Asensor disponible
Salón
Grupo Salida Mesa Almuerzo Regreso Salón
1 1:00 1:03 35 min 3 min 1:41
2 1:03 1:06 35 min 3 min 1:44
40 personas Utilización
de toda la 3 1:06 1:09 35 min 3 min 1:47
capacidad: 6 4 1:09 1:12 35 min 3 min 1:50
personas
5-7 1:00 1:06 35 min 8 min 1:49

8 min. 1.5 min.

subida
subida
Tiempo utilizado = 50 min
Tiempo previsto = 60 min
1.5 min.
bajada Reserva de Puntualidad = + 10 min
6 min.
bajada Mesas del Comedor

16 utilizan
escalera
Paso 5: Regresar al Paso 1

Aparición de una
5
nueva restricción.

Proveedores Empresa Clientes

Sistema
Paso 5: Regresar al Paso 1

¡ No dejar que la
inercia se convierta en Aparición de una
5
la nueva restricción ! nueva restricción.

Proveedores Empresa Clientes

Sistema
Proceso de Mejoramiento Continuo

Mejoramiento
continuo.

Proveedores Empresa Clientes

Sistema
Administración de Restricciones –
Parte 1

• El Proceso de Mejora Continua

• TOC: Teoría de las Restricciones

• El Proceso de Focalización

• Indicadores Globales de Desempeño

Indicadores Globales de Desempeño
La rentabilidad es simplemente vital para TOC sostiene que se puede evaluar el impacto
cualquier negocio con fines de lucro. Hay tres de cualquier decisión sobre el logro de la meta
preguntas que tenemos que responder: de la empresa, solo a través de estos tres
indicadores globales de desempeño:

¿Con qué rapidez la empresa genera

T : Throughput
dinero?

¿Cuánto hay de dinero retenido en la

I : Inversión
empresa?

¿Cuánto tenemos que gastar para hacer

GO : Gasto Operacional
que la empresa funcione?
Throughput (T)
• T puede ser medido y evaluado en términos de unidad
del producto y de la empresa como un todo. T = VE - CTV
• CTV es el dinero pagado por unidad de producto a T = Tasa de generación de “unidades de
entidades externas, es decir: los costos que varían en meta”. Para empresas con fines de lucro: la tasa
proporción directa con el volumen de unidades vendidas. de generación de dinero a través de las ventas.
VE : Ingreso de Ventas
Ejemplos:
CTV : Costo Totalmente Variable
• Monto pagado o por pagar a proveedores (materia prima,
insumos, embalaje, servicios, etc.).
• Comisiones de venta.
• Impuestos, tasa de aduana.
• Desechos, …

• T solo es generado cuando se concreta una venta (ni

un minuto antes).

• Producto parado en stock no cuenta.

Inversión (I)

• I = Todo el dinero que el sistema invierte (inversiones e inventarios) con el propósito

de generar ventas.

• Es el dinero retenido en el sistema (edificios, equipos, inventario de materia prima, en

proceso y terminados).
Gasto Operacional (GO)
• GO: Todo el dinero que la empresa gasta para convertir I en T

• GO abarca todos los gastos que no son CTV. Ejemplos:

• Sueldos (del Presidente al Obrero)

• Alquiler
• Energía
• Transporte
• Publicidad
• Intereses Bancarios
• Depreciación
• Seguridad
• Capacitación
• Servicios… etc., etc.

• Para visualizar mejor el GO, considere los pagos que tenemos que hacer, aún
no produzcamos nada en un determinado mes.
Relación entre T, I y GO
T = VE - CTV
Throughput (Tasa de generación de “unidades de meta”)

Empresa
CTV Inventario
I VE
Gastos total y absolutamente Ingreso de Ventas
Variables
(Incorporado en el producto ya vendido)
UN = T - GO

T - GO
GO ROI =
I
Gastos de Operación
T
P=
GO
• Para empresas con fines de lucro T se mide en unidades T
monetarias. IT =
I
• En los demás casos se mide en “unidades de meta”. T = ∑Tu = ∑ (VE – CTV)u
Conclusiones
• La Meta de la Empresa con fines de lucro es Ganar dinero: “Maximizar el
Throughput”

• Lo que impide que se alcance la meta de cualquier empresa son sus

restricciones.

• Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas

restricciones que le impiden alcanzar la meta.
Próxima Clase
• Lectura Administración de Operaciones: Procesos y Cadena de Suministro. Décima
edición. Capítulo 7 - Administración de Restricciones (2013). Lee Krajewski, Larry P.
Ritzman, Manoj K. Malhotra. Pag. 243-272
• Referencias Complementarias
• Corbett, T. (1998). Throughput Accounting. North River Press.
• Goldratt, E., Cox, J. (2008). La Meta. Un proceso de mejora
continua. (3ra ed.). Argentina: Ediciones Granítica S.A.
• Goldratt, E. (2009). El Síndrome del Pajar. Como encontrar
información en un mar de datos. Argentina: Ediciones
Granítica. S.A.
• Schragenheim, E., Dettmer, H. W., (2000). Manufacturing at
warp speed: Optimizing supply chain performance. USA: CRC
Press.
Planeamiento y Control de
Operaciones
Unidad 4: Gestión de Inventarios y
Programación de la Producción
27. Programación y Secuenciamiento de
Operaciones – Parte 2
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante diseña la política de inventarios para una organización,
considerando las restricciones de las mismas y resuelve problemas que suceden con la
programación de las operaciones mediante la técnica y componentes del MRP teniendo en
cuenta las debilidades y fortalezas de esta. Asimismo, modela la programación de las
operaciones a corto plazo
Programación y Secuenciamiento
de Operaciones – Parte 2

• Algoritmo de Johnson “n” Trabajos, Dos

Centros

• Algoritmo de Johnson “n” Trabajos, Tres

Centros

• Algoritmo de Johnson “n” Trabajos, “m”

Centros

• Programación de Carga de Capacidad

Restringida y del Personal
Reglas de Johnson: n Trabajos, Dos Centros de Trabajo
Se utiliza para ordenar una serie de trabajos en dos centros de actividad adyacentes. Minimiza el
tiempo total que se necesita para procesar la serie completa de ordenes de producción.

• El tiempo necesario para completar cada trabajo en cada centro de trabajo debe conocerse, y
ser constante e independiente de la secuencia de trabajo.
• Todos los trabajos deben seguir la misma secuencia de trabajo de dos pasos.
• Todos los trabajos tienen la misma prioridad.
Reglas de Johnson: n Trabajos, Dos Centros de Trabajo
Procedimiento

• Paso 1.
Se selecciona el tiempo de operación más corto de
la lista de envío. Si se produce un empate se elige uno
de los trabajos.

• Paso 2.
Si el trabajo con el tiempo más corto está en el
primer centro de trabajo, debe programarse
primero; si está en el segundo centro de trabajo,
se debe programar en la última posición
disponible.

• Paso 3.
Eliminar el trabajo asignado de la lista de envío.
Regresar al paso 1 si quedan ordenes por asignar.
Ejemplo
Un taller de pintura tiene dos centros de actividad: el centro 1 pintura y el centro 2
acabados y decorado, tiene pendiente 7 ordenes de producción pendientes, como se
muestra a continuación. Se requiere elaborar un programa de producción que permita
ejecutar las ordenes pendientes.

Tiempo de procesos (hrs)

Trabajo Centro 1 Centro 2
A1 6 2
A2 2 1
A3 5 7
A4 9 6
A5 4 4
A6 5 3
A7 8 4
Reglas de Johnson: n Trabajos, Dos Centros de Trabajo
• De acuerdo con el algoritmo, se elige la orden con el tiempo mas corto, ésta es la
orden A2 y por ser del Centro 2 se asigna en el último lugar.

1 2 3 4 5 6 7
A2

• Se elimina la orden A2, y se busca la siguiente menor y ésta es la orden A1,

igualmente del centro 2, y se asignará en el último lugar disponible; es decir,
en el lugar 6.

1 2 3 4 5 6 7
A1 A2

• Se elimina la orden A1, y se continua con el algoritmo:

Reglas de Johnson: n Trabajos, Dos Centros de Trabajo
1 2 3 4 5 6 7
A6 A1 A2

1 2 3 4 5 6 7
A5 A6 A1 A2

1 2 3 4 5 6 7
A5 A7 A6 A1 A2

1 2 3 4 5 6 7
A5 A3 A7 A6 A1 A2

• Al terminar la ejecución del algoritmo se tendrá el siguiente programa de ejecución:

1 2 3 4 5 6 7
A5 A3 A4 A7 A6 A1 A2
Reglas de Johnson: n Trabajos, Dos Centros de Trabajo
Hrs Centro 1 Centro 2
1
Tiempo de procesos (hrs) 2
A5
3
Trabajo Centro 1 Centro 2 4
5
A1 6 2 6
A5
7 A3
A2 2 1 8
9
A3 5 7 10
11
A4 9 6 12
13 A3
A5 4 4 14 A4
15
A6 5 3 16
17
A7 8 4 18
19
20
Programa de Ejecución 21
22
A4
A7
23
1 2 3 4 5 6 7
24
A5 A3 A4 A7 A6 A1 A2 25
26
27
28
A7
𝐻𝑟𝑠. 𝑂𝑐𝑖𝑜𝑠𝑎𝑠 29
30
A6

%𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜 = × 100 31
𝐻𝑟𝑠. 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 32
33 A6
34
A1
35
14 36
37
%𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜 = × 100 = 17.5% 38
80 39
A2 A1
40 A2
Programación y Secuenciamiento
de Operaciones – Parte 2

• Algoritmo de Johnson “n” Trabajos, Dos

Centros

• Algoritmo de Johnson “n” Trabajos, Tres

Centros

• Algoritmo de Johnson “n” Trabajos, “m”

Centros

• Programación de Carga de Capacidad

Restringida y del Personal
Reglas de Johnson: n Trabajos, Tres Centros de Trabajo
Se usa para programar una serie de trabajos en tres centros de trabajo, si se cumple una
o las dos condiciones siguientes:

• La permanencia más corta del trabajo en la máquina 1 es al menos tan larga como la
permanencia mayor en la máquina 2.
• La permanencia más corta del trabajo en la máquina 3 es al menos tan larga como la
permanencia mayor en la máquina 2.
Reglas de Johnson: n Trabajos, Tres Centros de Trabajo

Procedimiento:

• Paso 1. Convertir el problema en un problema de

dos centros de trabajo al combinar el tiempo
que se requiere en los centros de trabajo 1 y 2 para
cada trabajo y combinar el tiempo requerido en los
centros de trabajo 2 y 3 para cada trabajo.

• Paso 2. Ordenar uno a uno los trabajos mediante

el procedimiento de tres pasos para el problema de
dos centros de trabajo.
Ejemplo:

Tiempo de procesos (hrs)

Trabajo Centro 1 Centro 2 Centro 3
B1 8 1 3
B2 3 3 6
B3 4 2 5
B4 7 2 4
B5 6 3 6
B6 5 1 7

Un taller de confecciones tiene tres centros de actividad, y tiene pendiente 6 órdenes de

producción, las que se muestran a continuación, con sus respectivos tiempos de proceso.
Programe la ejecución de las órdenes.
Ejemplo: Solución
De acuerdo con el algoritmo, debemos convertir al problema de tres centros en uno de
dos y verificamos que se cumplen las dos condiciones. Y procedemos a convertirlo,
como se muestra a continuación:

Tiempo de procesos (hrs) Tiempo de procesos (hrs)

Trabajo Centro 1 Centro 2 Centro 3 Trabajo Centro 1 Centro 2

B1 8 1 3 B1 8 +1 = 9 1 +3 = 4

B2 3 3 6 B2 3+3=6 3+6=9

B3 4 2 5 B3 4+2=6 2+5=7

B4 7 2 4 B4 7+2=9 2+4=6

B5 6 3 6 B5 6+3=9 3+6=9

B6 5 1 7 B6 5+1=6 1+7=8

Condiciones: Paso 1. Convertir el problema en un problema de dos

La permanencia más corta del trabajo en la máquina 1 es al centros de trabajo al combinar el tiempo que se
menos tan larga como la permanencia mayor en la máquina 2. requiere en los centros de trabajo 1 y 2 para cada trabajo
y combinar el tiempo requerido en los centros de trabajo
La permanencia más corta del trabajo en la máquina 3 es al
menos tan larga como la permanencia mayor en la máquina 2. 2 y 3 para cada trabajo.
Ejemplo: Solución
• Y, a continuación se aplica la regla de Johnson para dos centros, y se tendrá el siguiente
programa:

1 2 3 4 5 6
B3 B6 B2 B5 B4 B1

• De acuerdo con la programación, se construye un gráfico de Gantt, para los tres centros
y se puede observar que los tiempos muertos en cada uno son: 4, 25 y 6 horas para
cada centro respectivamente, lo que hace un total de 35 horas perdidas.
• El tiempo de total de ejecución será de 37 horas, es decir 111 horas total de
manufactura.
• De todo estos datos se puede calcular que el porcentaje de tiempo ocioso es:

35
%𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜 = × 100 = 31.5%
111
Ejemplo: Solución
Hrs Centro 1 Centro 2 Centro 3
1
2
• Lo que es un porcentaje alto de perdidas
B3
3
4
que afectará significativamente a los 5
6
B3

costos de operación. 7
8
B6

9 B3
10 B6
11 B2
• Asimismo, es fácil verificar que el centro 12
13
de actividad 2 es el que mayor pérdida 14
15
B2
B6
B5
de tiempo acumula, casi el 68% del 16
17
tiempo asignado, lo desperdicia. 18
19
20 B5
21
B2
22 B4

• Se podrían asignar nuevas tareas para 23

24

aprovechar el tiempo, o revisar las 25

26
B4
normas de operación para mejorar la 27
28
B5

ejecución de las tareas redistribuyendo o 29

30
B1

reasignando las operaciones necesarias. 31

32
B4
33
34 B1
35
36 B1
37
Programación y Secuenciamiento
de Operaciones – Parte 2

• Algoritmo de Johnson “n” Trabajos, Dos

Centros

• Algoritmo de Johnson “n” Trabajos, Tres

Centros

• Algoritmo de Johnson “n” Trabajos, “m”

Centros

• Programación de Carga de Capacidad

Restringida y del Personal
n Trabajos, m Centros de Trabajo
• Algoritmo heurístico, combina sistemáticamente
centros de trabajo y aplica la ley de Johnson.
• Aplica algunos criterios para la asignación de los
tiempos a los centros.
• Criterio I.
• Tomar sólo el primer y último centro de
trabajo y aplicar Johnson.
• Criterio II
• Crear dos seudos centros de trabajo usando

t i, seudo centro 1  t i,1  t i, 2

t i, seudo centro 2  t i, m -1  t i, m

y aplicar Johnson
n Trabajos, m Centros de Trabajo
• Criterio III • Criterio IV
Crear dos seudos centros de trabajo usando Crear dos seudos centros de trabajo usando

3 m -1
t i, seudo centro 1   t i, j t i, seudo centro1  t i, j
j1 j1
m m
t i, seudo centro 2  t
j m  2
i, j t i, seudo centro 2  t
j 2
i, j

y aplicar Johnson y aplicar Johnson

Programación y Secuenciamiento
de Operaciones – Parte 2

• Algoritmo de Johnson “n” Trabajos, Dos

Centros

• Algoritmo de Johnson “n” Trabajos, Tres

Centros

• Algoritmo de Johnson “n” Trabajos, “m”

Centros

• Programación de Carga de Capacidad

Restringida y del Personal
Programación de Carga de Capacidad Restringida

• Fija una serie de tiempos de comienzo y

terminación para cada operación en cada
centro de trabajo.

• Los trabajos se programan uno por uno

de acuerdo a su prioridad.

• Todas las operaciones que requiere un

trabajo se programan considerando las
restricciones de recursos y
requerimientos de los otros trabajos a
programarse.
Programación de Personal
• Suponga que le interesa desarrollar un programa de trabajo para los empleados de una
compañía que opera los siete días de la semana y dar a cada empleado dos días
libres consecutivos.

• El objetivo es identificar los dos días libres consecutivos para cada empleado que
minimicen la cantidad de capacidad de holgura total, maximizando así la utilización
de la fuerza de trabajo

• Suponga que tiene el siguiente requerimiento de personal:

Día Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

Número Empleados
7 5 6 7 8 8 9
Requeridos

• Se requiere asignar el personal adecuado a cada día de la semana para minimizar el

recurso humano
Programación de Fuerza de Trabajo
Procedimiento
Paso 1.
• Calcular los requerimientos mínimos combinados de
dos días consecutivos. Elegir el más bajo.
• De haber empate:
• Elegir el par con el requerimiento mas bajo en un día
adyacente.
• De persistir el empate:
• Seleccionar la primera de las parejas

Paso 2.
• El par elegido se convierte en el “fin de semana” del
trabajador. Programar para al empleado para que
trabaje en los días restantes.
Paso 3.
• Actualizar el requerimiento. Si hay más empleados
volver al paso 1.
Ejemplo:

Requerimiento
Día Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Número Empleados
7 5 6 7 8 8 9
Requeridos

• Paso 1
Calcular el requerimiento combinado por pares:
• Lun – mar 12
• Mar – mie 11
• Mier – jue 13
• Jue – vie 15
• Vie – sab 16
• Sab – dom 17
Ejemplo

Requerimiento
Empleado Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
7 5 6 7 8 8 9
X X
1
6 5 6 6 7 7 8

• Paso 2
Asignar descanso y programar días laborables

• Paso 3
Recalcular requerimiento

• Ir al Paso 1
Ejemplo

Requerimiento
Empleado Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
6 5 6 6 7 7 8
X X
2
6 5 5 5 6 6 7

• Calcular el requerimiento combinado • Requerimiento mínimo adyacente:

por pares: • Lun – mar Dom (8) y mie (6)
• Lun – mar 11 • Mar – mie Lun (6) y jue (6)
• Mar – mie 11
• Mier – jue 12 • Subsiste el empate, elegir primer par
• Jue – vie 13
• Vie – sab 14
• Sab – dom 15
Ejemplo
Requerimiento
Empleado Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado Domingo
7 5 6 7 8 8 9
X X
1
6 5 6 6 7 7 8
X X
2
6 5 5 5 6 6 7
X X
3
5 5 5 4 5 5 6
X X
4
4 4 5 4 4 4 5
X X
5
3 3 4 4 4 3 4
X X
6
3 3 3 3 3 2 3
X X
7
2 2 2 2 3 2 2
X X
8
2 2 1 1 2 1 1
X X
9
1 1 1 1 1 0 0
X X
10
0 0 0 0 0 0 0
Ejemplo
Interpretando la tabla final, la programación quedaría de la siguiente manera:

Empleado Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

1 1 X X 1 1 1 1
2 X X 1 1 1 1 1
3 1 X X 1 1 1 1
4 1 1 X X 1 1 1
5 1 1 1 X X 1 1
6 X X 1 1 1 1 1
7 1 1 1 1 X X 1
8 X X 1 1 1 1 1
9 1 1 X X 1 1 1
10 1 1 1 1 1 X X
# Empleados
7 5 6 7 8 8 9
Programados

1 → Trabaja X → Descansa
Conclusiones
• Las Reglas de Johnson se utilizan para ordenar una serie de trabajos en dos o
mas centros de actividad adyacentes. Minimiza el tiempo total que se necesita
para procesar la serie completa de ordenes de producción.
Próxima Clase
• Lectura Administración de Operaciones: Procesos y Cadena de Suministro. Décima
edición. Capítulo 15 - Planeación y Programación de Operaciones (2013). Lee Krajewski,
Larry P. Ritzman, Manoj K. Malhotra. Pag. 521-541
• Referencias Complementarias
• Chapman, Stephen (2006), Planificación y Control de la
Producción, primera edición, Editorial Pearson Educación.
• Chase, Jacobs y Aquilano (2005), Administración de la
Producción y Operaciones para una ventaja competitiva,
décima edición, Editorial McGraw-Hill.
• Heizer, J & Render, B, (2014.) Principios de Administración de
Operaciones, novena edición, Editorial Pearson Educación
Planeamiento y Control de
Operaciones
Unidad 4: Gestión de Inventarios y
Programación de la Producción
26. Programación y Secuenciamiento de
Operaciones – Parte 1
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante diseña la política de inventarios para una organización,
considerando las restricciones de las mismas y resuelve problemas que suceden con la
programación de las operaciones mediante la técnica y componentes del MRP teniendo en
cuenta las debilidades y fortalezas de esta. Asimismo, modela la programación de las
operaciones a corto plazo
Programación y Secuenciamiento
de Operaciones – Parte 1

• Objetivos de la Programación

• Carga y Secuencia

• Técnicas de Programación

• Criterios para Evaluar Reglas de

Programación
Motivación

¿Qué harías para atender varios pedidos en simultáneo sin

tener sobre costos?
Objetivos de la Programación

• Planificar, ejecutar y hacer un seguimiento

pormenorizados, a corto plazo, de las
actividades necesarias para completar el plan de
producción.

• Preparar las actividades diarias de producción,

qué y cuándo producir, programando el uso de la
mano de obra, asignando máquinas y
programando el mantenimiento preventivo de
los equipos y planta.

• Hacer seguimiento, también llamado monitoreo,

se valida la información, estándares o normas de
operación.
Programación y Secuenciamiento
de Operaciones – Parte 1

• Objetivos de la Programación

• Carga y Secuencia

• Técnicas de Programación

• Criterios para Evaluar Reglas de

Programación
Carga y Secuencia
• Carga:
• Es el trabajo o cantidad de trabajo asignada a un centro de actividad, pudiendo
ser este una máquina o un trabajador.
• Secuencia:
• Es el orden que un centro de actividad procesará la carga asignada.
Carga y Secuencia
La solución de cualquier problema de programación,
debe darnos como respuesta: la carga que todo
centro debe procesar y la secuencia en que la debe
ejecutar, debiendo tenerse en cuenta que:

• Las restricciones físicas y tecnológicas de los

equipos y/o centros de actividad.

• La carga de trabajo de cada centro debe ser

racional de acuerdo a su capacidad.

• Debe reducirse el nivel de existencias en

proceso.

• Los pedidos deben estar ejecutados a tiempo,

ni antes ni después de la fecha requerida.
Carga y Secuencia
• El trabajo se ejecuta a través de las ordenes de producción (O/P) o de trabajo (O/T).
Una orden de producción es un documento que autoriza la fabricación de una
cantidad de artículos, incluye la ruta de fabricación.

• La ruta describe las operaciones que van a desarrollarse en un centro de actividad

específico, la secuencia como deben desarrollarse y los tiempos de arranque (set up)
y proceso.
Programación y Secuenciamiento
de Operaciones – Parte 1

• Objetivos de la Programación

• Carga y Secuencia

• Técnicas de Programación

• Criterios para Evaluar Reglas de

Programación
Técnicas de Programación
Todas las reglas tienen sus ventajas y desventajas, para
evaluar la eficiencia de cada una de ellas, se puede
recurrir a cualquiera de los siguientes criterios:

• Tiempo promedio de flujo.

Cantidad promedio de tiempo en que los trabajos

permanecen en la planta.

• Cantidad promedio de trabajos en el sistema.

Número diario promedio de trabajos en la planta.

• Retraso promedio en los trabajos.

Cantidad promedio de tiempo en que cada fecha de

terminación real del trabajo excede la fecha de
vencimiento prometida al cliente.
Técnicas de Programación
Reglas de prioridad local: n trabajos, un centro de
trabajo

• Primero en llegar, primero en ser atendido (PLPA).

Procesar los trabajos en el mismo orden como

llegaron al centro de trabajo (FIFO: Fisrt In First Out)

• Tiempo menor de procesamiento (TMP).

Procesar los trabajos en el orden del tiempo de

procesamiento para este centro, primero el más corto.

• Fecha de vencimiento más temprana (FVT).

Procesar los trabajos en orden de fecha de

vencimiento de los clientes, primero la más temprana.
Holgura Mínima de Pedido (HMP)

Holgura mínima de pedido (HMP): Secuencia de los trabajos

en orden de holgura, primero la menor. La holgura en el trabajo
puede calcularse mediante la ecuación

Hi = ATi − TRPi

Donde:
Hi = tiempo de holgura para el trabajo k
Ati = tiempo disponible para completar el trabajo k (entre la fechaa
normal y la fecha de vencimiento del cliente) en la planta
TRPi = tiempo que se requiere para completar el trabajo k (incluidos la
instalación, el procesamiento, el desplazamiento y el tiempo de
espera en todos los centros de trabajo que aún tienen que
procesar el trabajo k) en la planta
Holgura Mínima de Pedido (HMP)

Si el valor de holgura es:

• Negativo: el trabajo no se terminará a tiempo

en la programación normal;

• Cero: se terminará justo a tiempo;

• Positivo: el trabajo se terminará antes de la

fecha de vencimiento para entregarlo al
cliente.
Ejemplo: Secuencia Heurística
Reglas de Prioridad Local: n trabajos, un centro de trabajo

Ordenes de Producción – Semana 14/02 al 20/02

Inyectora REED PRENTICE TG 2000

Fecha de Tiempo Fechas de Vencimiento

Número de O/P
emisión Requerido Producción Cliente
23-Ene 142 35.83 15-Feb 15-Feb
25-Ene 145 17.45 16-Feb 17-Feb
25-Ene 146 8.75 16-Feb 17-Feb
27-Ene 156 6.45 16-Feb 17-Feb
27-Ene 157 7.15 17-Feb 18-Feb
31-Ene 162 12.35 17-Feb 18-Feb
31-Ene 163 35.78 18-Feb 19-Feb
02-Feb 175 32.24 20-Feb 21-Feb
 Ejemplo: Secuencia Heurística
PLPA TMP
Fecha de Tiempo Fechas de Vencimiento Fecha de Tiempo Fechas de Vencimiento
Número de O/P Número de O/P
emisión Proceso Producción Cliente emisión Proceso Producción Cliente
23-Ene 142 38.53 15-Feb 15-Feb 27-Ene 156 6.45 16-Feb 17-Feb
25-Ene 145 17.45 16-Feb 17-Feb 27-Ene 157 7.15 17-Feb 18-Feb
25-Ene 146 8.75 16-Feb 17-Feb 25-Ene 146 8.75 16-Feb 17-Feb
27-Ene 156 6.45 16-Feb 17-Feb 31-Ene 162 12.45 17-Feb 18-Feb
27-Ene 157 7.15 17-Feb 18-Feb 25-Ene 145 17.45 16-Feb 17-Feb
31-Ene 162 12.45 17-Feb 18-Feb 2-Feb 175 32.24 20-Feb 21-Feb
31-Ene 163 35.78 18-Feb 19-Feb 31-Ene 163 35.78 18-Feb 19-Feb
2-Feb 175 32.24 20-Feb 21-Feb 23-Ene 142 38.53 15-Feb 15-Feb

Primero en llegar, primero en ser atendido (PLPA) Tiempo menor de procesamiento (TMP)
142 – 145 – 146 – 156 – 157 – 162 – 163 - 175 156 – 157 – 146 – 162 – 145 – 175 – 163 - 142

FVT
Fecha de Fechas de Vencimiento
Número de O/P Tiempo Proceso
emisión Producción Cliente
23-Ene 142 38.53 15-Feb 15-Feb
25-Ene 145 17.45 16-Feb 17-Feb
25-Ene 146 8.75 16-Feb 17-Feb
27-Ene 156 6.45 16-Feb 17-Feb
27-Ene 157 7.15 17-Feb 18-Feb
31-Ene 162 12.45 17-Feb 18-Feb
31-Ene 163 35.78 18-Feb 19-Feb
2-Feb 175 32.24 20-Feb 21-Feb

Fecha de vencimiento más temprana (FVT)

142 – 145 – 146 – 156 – 157 – 162 – 163 - 175
Ejemplo: Solución
• Primero en llegar, primero en ser atendido (PLPA).

142 – 145 – 146 – 156 – 157 – 162 – 163 - 175

• Tiempo menor de procesamiento (TMP).

156 – 157 – 146 – 162 – 145 – 175 – 163 - 142

• Fecha de vencimiento más temprana (FVT).

142 – 145 – 146 – 156 – 157 – 162 – 163 - 175

Ejemplo: Holgura Mínima de Pedido (HMP)
Ordenes de Producción – Semana 14/02 al 20/02
Inyectora REED PRENTICE TG 2000

Fecha de Número de Tiempo Fechas de Vencimiento Tiempo

Holgura
emisión O/P Requerido Producción Cliente Disponible

23-Ene 142 35.83 15-Feb 15-Feb 24.00 -11.83

25-Ene 145 17.45 16-Feb 17-Feb 48.00 30.55
25-Ene 146 8.75 16-Feb 17-Feb 48.00 39.25
27-Ene 156 6.45 16-Feb 17-Feb 48.00 41.55
27-Ene 157 7.15 17-Feb 18-Feb 72.00 59.65
31-Ene 162 12.35 17-Feb 18-Feb 96.00 60.22
31-Ene 163 35.78 18-Feb 19-Feb 72.00 64.85
02-Feb 175 32.24 20-Feb 21-Feb 144.00 111.76

Holgura mínima de pedido (HMP).

142 – 145 – 146 – 156 – 162 – 163 – 157 - 175
Razón Critica (RC)
Razón Critica (RC): Secuencia de los trabajos en orden de la
Razón Critica, primero la menor RC.

At i
RCi =
TRPi

Donde:

RCi = Razón Crítica para el trabajo k

Ati = tiempo disponible para completar el trabajo k (entre la fecha

normal y la fecha de vencimiento del cliente) en la planta

TRPi = tiempo que se requiere para completar el trabajo k (incluidos la

instalación, el procesamiento, el desplazamiento y el tiempo de
espera en todos los centros de trabajo que aún tienen que
procesar el trabajo k) en la planta
Ejemplo: Razón crítica (RC)
Ordenes de Producción – Semana 14/02 al 20/02
Inyectora REED PRENTICE TG 2000

Fecha de Número de Tiempo Fechas de Vencimiento Tiempo

Ruta Crítica
emisión O/P Requerido Producción Cliente Disponible

23-Ene 142 35.83 15-Feb 15-Feb 24.00 0.67

27-Ene 163 35.78 18-Feb 17-Feb 96.00 2.68
31-Ene 145 17.45 16-Feb 19-Feb 48.00 2.75
27-Ene 175 32.24 20-Feb 18-Feb 144.00 4.47
25-Ene 146 8.75 16-Feb 17-Feb 48.00 5.49
31-Ene 162 12.35 17-Feb 18-Feb 72.00 5.83
2-Feb 156 6.45 16-Feb 21-Feb 48.00 7.44
25-Ene 157 7.15 17-Feb 17-Feb 72.00 10.07

Razón Crítica (RC).

142 – 163 – 145 – 175 – 146 – 162– 156– 157
Programación y Secuenciamiento
de Operaciones – Parte 1

• Objetivos de la Programación

• Carga y Secuencia

• Técnicas de Programación

• Criterios para Evaluar Reglas de

Programación
Criterios para Evaluar Reglas de Programación
Todas las reglas tienen sus ventajas y desventajas, para
evaluar la eficiencia de cada una de ellas, se puede
recurrir a cualquiera de los siguientes criterios:

• Tiempo promedio de flujo.

• Cantidad promedio de tiempo en que los trabajos

permanecen en la planta.

• Cantidad promedio de trabajos en el sistema.

• Número diario promedio de trabajos en la planta.

• Retraso promedio en los trabajos.

• Cantidad promedio de tiempo en que cada fecha de

terminación real del trabajo excede la fecha de
vencimiento prometida al cliente.
Ejercicio
Tiempo Fecha de Recibo en
Trabajo Fecha de Entrega
Requerido Planta

1 13 101 155
2 5 103 120
3 8 105 121
4 7 107 123
5 9 110 140

Estamos en el día 111.

1. Ordenar los trabajos utilizando el tiempo menor de procesamientos y la fecha de vencimiento
más temprana.
2. Determine para cada solución:
1. El promedio de tiempo de terminación
2. Número de trabajos en el sistema
3. Promedio de demoras de los trabajos
Ejercicios: Solución
Tiempo menor de procesamiento

Tiempo de Flujo Fecha de Recibo Fecha de Días para la Días de Atraso

Trabajo Tiempo Requerido
(a) en Planta Entrega Entrega (b) (a - b)

2 5 5 103 120 9 -4
4 7 12 107 123 12 0
3 8 20 105 121 10 10
5 9 29 110 140 29 0
1 13 42 101 155 44 -2
42 108 10

108 𝑑í𝑎𝑠 𝑑í𝑎𝑠

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = = 21.6
5 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛

10 𝑑í𝑎𝑠 𝑑í𝑎𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 = =2
5 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛

108 𝑑í𝑎𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 = = 2.57 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠
42 𝑑í𝑎𝑠
Ejercicios: Solución
Fecha de vencimiento más temprana

Tiempo de Flujo Fecha de Recibo Fecha de Días para la Días de Atraso

Trabajo Tiempo Requerido
(a) en Planta Entrega Entrega (b) (a - b)

2 5 5 103 120 9 -4
3 8 13 105 121 10 3
4 7 20 107 123 12 8
5 9 29 110 140 29 0
1 13 42 101 155 44 -2
42 109 11

109 𝑑í𝑎𝑠 𝑑í𝑎𝑠

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = = 21.8
5 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛

11 𝑑í𝑎𝑠 𝑑í𝑎𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 = = 2.2
5 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛

109 𝑑í𝑎𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 = = 2.6 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠
42 𝑑í𝑎𝑠
Conclusiones
• La Programación y Secuenciamiento de las Operaciones permite Planificar,
ejecutar y hacer un seguimiento pormenorizados, a corto plazo, de las
actividades necesarias para completar el plan de producción.

• Carga: es el trabajo o cantidad de trabajo asignada a un centro de actividad,

pudiendo ser este una máquina o un trabajador.

• Secuencia: Es el orden que un centro de actividad procesará la carga

asignada.
Próxima Clase
• Lectura Administración de Operaciones: Procesos y Cadena de Suministro. Décima
edición. Capítulo 15 - Planeación y Programación de Operaciones (2013). Lee Krajewski,
Larry P. Ritzman, Manoj K. Malhotra. Pag. 521-541
• Referencias Complementarias
• Chapman, Stephen (2006), Planificación y Control de la
Producción, primera edición, Editorial Pearson Educación.
• Chase, Jacobs y Aquilano (2005), Administración de la
Producción y Operaciones para una ventaja competitiva,
décima edición, Editorial McGraw-Hill.
• Heizer, J & Render, B, (2014.) Principios de Administración de
Operaciones, novena edición, Editorial Pearson Educación
Planeamiento y Control de
Operaciones
Unidad 4: Gestión de Inventarios y
Programación de la Producción
25. Gestión de Inventarios: Demanda
Dependiente – Parte 4
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante diseña la política de inventarios para una organización,
considerando las restricciones de las mismas y resuelve problemas que suceden con la
programación de las operaciones mediante la técnica y componentes del MRP teniendo en
cuenta las debilidades y fortalezas de esta. Asimismo, modela la programación de las
operaciones a corto plazo
Gestión de Inventarios: Demanda
Dependiente – Parte 4

• Planificación de los Requerimientos de

Capacidad (CRP)

• Planificación de Recursos para Servicios

• Planificación de Recursos para

Manufactura (MRPII)

• MRP, JIT y ERP

Planificación de Requerimientos de Capacidad (CRP)

• Propósito:
• Acoplar el plan de requerimiento de
materiales con la capacidad de
producción.
• Registros necesarios:
• Pedidos planeados.
• Pedidos en el sector.
• Hoja de ruta.
• Tiempos de preparación y proceso por
centro
 Planificación de Requerimientos de Capacidad (CRP)
CRP - Planeamiento de la Capacidad: Balanceo de Uso de Capacidad

Item TA Criterio Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Total
Demanda Bruta 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 244,650
Setup 4 hr/inyección Setup 4 4 4 4 4 4
Plato para Top 0.0058 hr/inyección Top 67.958 67.958 67.958 67.958 67.958 67.958 67.958
Helados Requerido Neto (hr) 71.958 71.958 71.958 71.958 71.958 67.958 71.958 499.706

Demanda Bruta 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 524,250
Setup 2.45 hr/inyección Setup 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45
Cuchara Top 0.005 hr/inyección Top 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425
para
Helados Requerido Neto (hr) 54.875 54.875 52.425 54.875 52.425 54.875 52.425 54.875 52.425 54.875 538.950

Demanda Bruta 7,250 8,750 29,573 8,750 7,985 30,338 7,985 4,214 26,211 131,055
Setup 5 hr/inyección Setup 5 0 5 0 5 0 5 0 5 5
Top 0.0033 hr/inyección Top 24.167 29.167 98.575 29.167 26.617 101.125 26.617 14.045 87.370
Heladera
Requerido Neto (hr) 29.167 29.167 103.575 29.167 31.617 101.125 31.617 14.045 92.370 461.850

Total Hrs Requeridas 156 156 156 156 156 156 156 137 145 127 1,501
Uso de Capacidad 156 0 0 0 0 0 0 0 19 11 29 59
% Utilización 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 88% 93% 81%

Horas sobrantes: 59
 Planificación de Requerimientos de Capacidad (CRP)
Uso de Capacidad

Item Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10
Capacidad 156 156 156 156 156 156 156 156 156 156
Plato para Helados 71.958 71.958 0.000 71.958 71.958 0.000 71.958 67.958 0.000 71.958
Cuchara para Helados 54.875 54.875 52.425 54.875 52.425 54.875 52.425 54.875 52.425 54.875
Heladera 29.167 29.167 103.575 29.167 31.617 101.125 31.617 14.045 92.370 0.000

Secuencia Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10
1 P H C H C H C H C C
2 C P H P P C P P H P
3 H C C H H C

Uso de Capacidad
180.000

160.000

140.000

120.000

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

0.000
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10

Plato para Helados Cuchara para Helados Heladera Capacidad

Control Insumo Producto
• Es un informe donde se comparan el insumo planeado con el real y el producto
planeado con el real.
• Indica si las estaciones de trabajo han producido de acuerdo al rendimiento esperado y
ayudan a establecer la causa de las desviaciones cuando éstas se producen.
• La producción real puede quedar debajo de lo planeado por:
• Insumos insuficientes.
• Por operaciones anteriores.
• Por falta de entregas de proveedores.
• Capacidad insuficiente.
• Ausentismo.
• Fallas.
• Inexperiencia.
Gestión de Inventarios: Demanda
Dependiente – Parte 4

• Planificación de los Requerimientos de

Capacidad (CRP)

• Planificación de Recursos para Servicios

• Planificación de Recursos para

Manufactura (MRPII)

• MRP, JIT y ERP

Planificación de Recursos para Servicios

• Se aplica el concepto de: lista de recursos (BOR) bill of resources.

• Es un registro de:

• Materiales.

• Tiempos.

• Personal.

• Otros recursos.

• Para proveer el servicio.

Planificación de Recursos para Servicios

Nivel 1
Alta Nivel 6
Cuidado preoperatorio
Nivel 2 Angiografía
Cuidado
Intermedio

Nivel 3
Postoperatorio
Normal Enfermeras Médicos Terapia Cama Lab Cocina Farmacia

Nivel 4 (6 h) (1 h) (1 h) (24 h) (3 análisis) (1 comedor) (10 me.

Postoperatorio
Intensivo

Nivel 5
Cirugía

Nivel 6
angiografía

Nivel 7
Análisis
Gestión de Inventarios: Demanda
Dependiente – Parte 4

• Planificación de los Requerimientos de

Capacidad (CRP)

• Planificación de Recursos para Servicios

• Planificación de Recursos para

Manufactura (MRPII)

• MRP, JIT y ERP

Planificación de los Recursos de Manufactura (MRP II)
• Permite administrar los recursos de la empresa a partir
del Programa de Producción.

• Permite ensayar con escenarios “qué pasaría si”.

• Permite la proyección de los valores económicos de

las transacciones.

• Puede convertirse en un flujo de caja.

• Se visualizan las inversiones en inventario.

• Es elemento de control del cumplimiento del Plan del

Negocio.

• Evolucionó hacia la Planificación de Recursos de la

Empresa (ERP) Enterprise Resource Planning por la
influencia de la administración de la cadena de
suministro, el comercio electrónico y la globalización.
 Planificación de los Recursos de Manufactura (MRP II)
MRP - Planeamiento de Requerimiento de Materiales
Item Loteo TA SF SS OO Criterio Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Total
Setup (hr): Demanda Bruta (unid) 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950 244,650
4 Pendiente de Recepción

Plato para
Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LxL Top 0 0 0
Helados (hr/inyección):
Requerible Neto 0 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950
0.0058 Recepción Planeada 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950
Emisión de Orden 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950
Setup (hr): Demanda Bruta (unid) 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 524,250
2.45 Pendiente de Recepción
Cuchara Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
para LxL Top 0 0 0
Requerible Neto 0 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425
Helados (hr/inyección):
0.0050 Recepción Planeada 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425
Emisión de Orden 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425
Setup (hr): Demanda Bruta (unid) 7,250 8,750 29,573 8,750 7,985 30,338 7,985 4,214 26,211 0 131,055
5 Pendiente de Recepción
Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Heladera LxL Top 0 0 0
(hr/inyección):
Requerible Neto 0 7,250 8,750 29,573 8,750 7,985 30,338 7,985 4,214 26,211 0
0.0033 Recepción Planeada 7,250 8,750 29,573 8,750 7,985 30,338 7,985 4,214 26,211 0
Emisión de Orden 7,250 8,750 29,573 8,750 7,985 30,338 7,985 4,214 26,211 0
2 Demanda Bruta (Kg) 4,328.1 4,463.1 4,181.9 4,463.1 4,394.2 4,250.7 4,394.2 4,054.8 3,879.3 3,675.6 0.0 37,757
semanas Pendiente de Recepción 15,000
PP Disponible 19,775 15,447 10,984 6,802 17,339 12,945 8,694 4,300 245 8,366 4,690
FOQ:
(Bolsas de 25,475 5,700 0
12,000 Kg Requerible Neto -15,446.916 -10,984 -6,802 -17,339 -12,945 -8,694 -4,300 -245 3,634 -4,690 -4,690
25 Kg)
Recepción Planeada 12,000
Emisión de Orden 12,000
1 Demanda Bruta (Kg) 4.3281 4.4631 4.1819 4.4631 4.3942 4.2507 4.3942 4.0548 3.8793 3.6756 0.0 38
semanas Pendiente de Recepción 50
Colorante Disponible 37.00 32.67 28.21 24.03 19.56 65.17 60.92 56.52 52.47 48.59 44.92
Mínimo:
(Bolsas de 5 37 0 0
5 Kg Requerible Neto -32.67 -28.21 -24.03 -19.56 -65.17 -60.92 -56.52 -52.47 -48.59 -44.92 -44.92
Kg)
Recepción Planeada
Emisión de Orden
0 Demanda Bruta (Kg) 4.3281 4.4631 4.1819 4.4631 4.3942 4.2507 4.3942 4.0548 3.8793 3.6756 0.0 38
semanas Pendiente de Recepción
Aditivos Disponible 15 10.67 6.21 2.03 0.56 0.17 0.92 0.52 0.47 0.59 0.92
(Bolsas de 1 15 0 0
Requerible Neto -10.67 -6.21 -2.03 2.44 3.83 4.08 3.48 3.53 3.41 3.08 -0.92
Kg)
Recepción Planeada 3 4 5 4 4 4 4
Emisión de Orden 3 4 5 4 4 4 4
 Planificación de los Recursos de Manufactura (MRP II)
MRPII - Costos
Item Criterio Costos Unidades Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Total
Demanda Bruta (unid) 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950 244,650
PP 1.25 US$/Kg Kg 2,155.25 2,155.25 0 2,155.25 2,155.25 0 2,155.25 2,155.25 0 2,155.25
US$ 2,694.06 2,694.06 0 2,694.06 2,694.06 0 2,694.06 2,694.06 0 2,694.06 18,858.4
Colorantes 12.25 US$/Kg Kg 2.16 2.16 0 2.16 2.16 0 2.16 2.16 0 2.16
US$ 26.40 26.40 0 26.40 26.40 0 26.40 26.40 0 26.40 184.81
Plato para Aditivos 25 US$/Kg Kg 2.16 2.16 0 2.16 2.16 0 2.16 2.16 0 2.16
Helados US$ 53.88 53.88 0 53.88 53.88 0 53.88 53.88 0 53.88 377.17
Hrs-Maq 15.52 US$/Hr Hr 71.96 71.96 0 71.96 71.96 0 71.96 67.96 0 71.96
US$ 1,116.79 1,116.79 0 1,116.79 1,116.79 0 1,116.79 1,054.71 0 1,116.79 7,755.44
Hrs-Hmb 2.35 US$/Hr Hr 71.96 71.96 0 71.96 71.96 0 71.96 67.96 0 71.96
US$ 169.10 169.10 0 169.10 169.10 0 169.10 159.70 0 169.10
US$ 4,060 4,060 0 4,060 4,060 0 4,060 3,989 0 4,060 28,350.17
SubTotal
US$/unid 0.12 0.12 0 0.12 0.12 0 0.12 0.11 0 0.12
Demanda Bruta (unid) 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 524,250
PP 1.25 US$/Kg Kg 1,520.33 1,520.33 1,520.33 1,520.33 1,520.33 1,520.33 1,520.33 1,520.33 1,520.33 1,520.33
US$ 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 19,004
Colorantes 12.25 US$/Kg Kg 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52
US$ 18.62 18.62 18.62 18.62 18.62 18.62 18.62 18.62 18.62 18.62 186.24
Cuchara para Aditivos 25 US$/Kg Kg 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52
Helados US$ 38.01 38.01 38.01 38.01 38.01 38.01 38.01 38.01 38.01 38.01 380.08
Hrs-Maq 15.52 US$/Hr Hr 55 55 52 55 52 55 52 55 52 55
US$ 851.66 851.66 813.64 851.66 813.64 851.66 813.64 851.66 813.64 851.66 8,364.50
Hrs-Hmb 2.35 US$/Hr Hr 55 55 52 55 52 55 52 55 52 55
US$ 128.96 128.96 123.20 128.96 123.20 128.96 123.20 128.96 123.20 128.96 1,266.53
US$ 2,938 2,938 2,894 2,938 2,894 2,938 2,894 2,938 2,894 2,938 29,201.42
SubTotal
US$/unid 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06
Demanda Bruta (unid) 7,250 8,750 29,573 8,750 7,985 30,338 7,985 4,214 26,211 0 131,055
PP 1.25 US$/Kg Kg 652.51 787.51 2,661.53 787.51 718.66 2,730.38 718.66 379.22 2,358.99 0.00
US$ 816 984 3,327 984 898 3,413 898 474 2,949 0 14,743.69
Colorantes 12.25 US$/Kg Kg 0.65 0.79 2.66 0.79 0.72 2.73 0.72 0.38 2.36 0.00
US$ 7.99 9.65 32.60 9.65 8.80 33.45 8.80 4.65 28.90 0.00 144.49
Aditivos 25 US$/Kg Kg 0.65 0.79 2.66 0.79 0.72 2.73 0.72 0.38 2.36 0.00
Heladera US$ 16.31 19.69 66.54 19.69 17.97 68.26 17.97 9.48 58.97 0.00 294.87
Hrs-Maq 15.52 US$/Hr Hr 29 29 104 29 32 101 32 14 92 0
US$ 452.67 452.67 1,607.48 452.67 490.70 1,569.46 490.70 217.98 1,433.58 0.00 7,167.91
Hrs-Hmb 2.35 US$/Hr Hr 29 29 104 29 32 101 32 14 92 0
US$ 68.54 68.54 243.40 68.54 74.30 237.64 74.30 33.01 217.07 0.00 1,085.35
US$ 1,361 1,535 5,277 1,535 1,490 5,322 1,490 739 4,687 0 23,436.31
SubTotal
US$/unid 0.19 0.18 0.18 0.18 0.19 0.18 0.19 0.18 0.18 0
Total Base PP Kg 4,328.08 4,463.08 4,181.85 4,463.08 4,394.23 4,250.70 4,394.23 4,054.79 3,879.32 3,675.58 42,085
Total US$ US$ 8,359.05 8,532.82 8,170.81 8,532.82 8,444.20 8,259.43 8,444.20 7,665.54 7,581.13 6,997.89 80,988
Costo Unitario (Base PP) US/Kg 1.931 1.912 1.954 1.912 1.922 1.943 1.922 1.890 1.954 1.904 1.924
Gestión de Inventarios: Demanda
Dependiente – Parte 4

• Planificación de los Requerimientos de

Capacidad (CRP)

• Planificación de Recursos para Servicios

• Planificación de Recursos para

Manufactura (MRPII)

• MRP, JIT y ERP

Puesta en Marcha de MRP II - ERP

• Soporte de computadoras

• Software adecuado

• Datos de entrada precisos y realistas

• Ambientes favorables:
• Número de niveles en la BOM

• Tamaños de lote importantes

• Proyecciones realistas

• Eficiencia

• Confiabilidad
Planificación de Recursos Empresariales (ERP)
Debilidades del MRP
• Los sistemas MRP se recomiendan para utilizarse en ambientes productivos de fabricación y
ensamble.
• Entre las principales debilidades se encuentran:
• Supone recursos de capacidad ilimitada.
• Se suponen tiempos de entrega constantes.
• Cambios de rutas de proceso son imposibles.
• La priorización de la secuenciación de órdenes es por fecha solamente.
MRP y JIT
El MRP es una excelente herramienta para gestionar
recursos, aplicable a un amplio espectro de empresas y
actividades; su redescubrimiento se debe a la facilidad con
que se puede integrar al JIT:

• Paso 1: Reducir las fracciones del MRP de semanas a

días.

• Paso 2: Las recepciones planificadas se usan para

secuenciar la producción.

• Paso 3: El inventario se desplaza a través de la fabrica

siguiendo el sistema Pull cambiando la política de SS
igual cero.

• Paso 4: Producto acabado pasa al almacén de

producto terminado para su despacho.

• Paso 5: Usar el sistema back flush, para reducir el

volumen de los inventarios.
Conclusiones
• El Plan de Requerimiento de Capacidad (CRP) permite acoplar el plan de
requerimiento de materiales con la capacidad de producción.

• La Planificación de los Recursos de Manufactura (MRP II) permite administrar los

recursos de la empresa a partir del Programa de Producción, ensayar con
escenarios “qué pasaría si” y proyectar valores económicos de las
transacciones.

• La Planificación de Recursos de la Empresa (ERP) es una evolución del MRPII

por la influencia de la administración de la cadena de suministro, el comercio
electrónico y la globalización.
Próxima Clase
• Lectura Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva.
México, D.F.: McGraw-Hill. 10ma Edición. Capítulo 15 - Planeación de Requerimientos
de Materiales. (2005) Chase, Richard B. Pág. 648-711.
• Desarrollar y presentar:
• Caso Plastic Home - Biberones
Planeamiento y Control de
Operaciones
Unidad 4: Gestión de Inventarios y
Programación de la Producción
24. Gestión de Inventarios: Demanda
Dependiente – Parte 3
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante diseña la política de inventarios para una organización,
considerando las restricciones de las mismas y resuelve problemas que suceden con la
programación de las operaciones mediante la técnica y componentes del MRP teniendo en
cuenta las debilidades y fortalezas de esta. Asimismo, modela la programación de las
operaciones a corto plazo
Gestión de Inventarios: Demanda
Dependiente – Parte 3

• Determinación del Tamaño de Lote

• MRP y la Planificación de la Capacidad

• MRP de Lazo Cerrado (Closed Loop)

Lote Óptimo de Producción

• Cantidad de Pedido Fija (FOQ) – Fixed Order

Quantity
• Para producción por lotes o carga (ej. hornos, crisol de
fundición, botales de curtimiento, etc.)
• El tamaño queda limitado por la capacidad física o
tecnológica del equipo.

• Cantidad Óptima de Pedido (EOQ) – Economic

Order Quantity
• Para compras a mínimo costo.

• Lote Óptimo de Producción (ELS) – Economic

Production Lot Size
• Variante entre FOQ y EOQ
Tamaño de Lote: Modelos
Cantidad de Pedido Periódica (POQ) – Periodic Order Quantity: Permite solicitar cantidades
diferentes en cada orden, pero ésta cantidad cubre los requerimientos brutos correspondientes al
tiempo de previsión (P) y una cantidad adicional para evitar el desabastecimiento.

Tamaño de lote POQ que llegará en la semana “t”

=
Total de requerimientos brutos para “P” semanas incluida la semana “t”

Disponible al final de la semana “t-1”
POQ (P=4)
Periodo de previsión 4
TA 2
1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos Brutos (RB) 200 150 200 250
Pendiente de Recepción 300
Disponible (D) 50 150 150 200 200 200 250 250
Requerido Neto -150 -150 0 -200 -200 0 -250 0
Recepciones Planeadas (RP)
Emisión Planeada de Pedidos 200 250
Tamaño de Lote: Modelos
Cantidad de Pedido Periódica (POQ) – Periodic Order Quantity: Permite solicitar cantidades
diferentes en cada orden, pero ésta cantidad cubre los requerimientos brutos correspondientes al
tiempo de previsión (P) y una cantidad adicional para evitar el desabastecimiento.

Tamaño de lote POQ que llegará en la semana “t”

=
Total de requerimientos brutos para “P” semanas incluida la semana “t”

Disponible al final de la semana “t-1”
POQ (P=4)
Periodo de previsión 4 RP3=RB3+ RB4+ RB5+ RB6- D3
TA 2
1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos Brutos (RB) 200 150 200 250
Pendiente de Recepción 300
Disponible (D) 50 150 150 200 200 200 250 250
Requerido Neto -150 -150 0 -200 -200 0 -250 0
Recepciones Planeadas (RP) 200
Emisión Planeada de Pedidos 200 250
Tamaño de Lote: Modelos
Cantidad de Pedido Periódica (POQ) – Periodic Order Quantity: Permite solicitar cantidades
diferentes en cada orden, pero ésta cantidad cubre los requerimientos brutos correspondientes al
tiempo de previsión (P) y una cantidad adicional para evitar el desabastecimiento.

Tamaño de lote POQ que llegará en la semana “t”

=
Total de requerimientos brutos para “P” semanas incluida la semana “t”

Disponible al final de la semana “t-1”
POQ (P=4)
Periodo de previsión 4
TA 2
1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos Brutos (RB) 200 150 200 250
Pendiente de Recepción 300
Disponible (D) 50 150 150 200 200 200 250 250
Requerido Neto -150 -150 0 -200 -200 0 -250 0
Recepciones Planeadas (RP) 200 250
Emisión Planeada de Pedidos 200 250
Tamaño de Lote: Modelos
Pedido Lote por Lote (L x L): Variante de POQ, sólo atiende una semana, es decir P = 1

Tamaño del lote L x L que llegará en la semana “t”

=
Total de requerimientos brutos para la semana “t”

Disponible al final de la semana “t-1”

LxL
Periodo de previsión 1
TA 2
1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos Brutos (RB) 200 150 200 250
Pendiente de Recepción 300
Disponible (D) 50 150 150 0 0 0 0 0
Requerido Neto -150 -150 0 0 0 200 0 250
Recepciones Planeadas (RP)
Emisión Planeada de Pedidos 200 250
Tamaño de Lote: Modelos
Pedido Lote por Lote (L x L): Variante de POQ, sólo atiende una semana, es decir P = 1

Tamaño del lote L x L que llegará en la semana “t”

=
Total de requerimientos brutos para la semana “t”

Disponible al final de la semana “t-1”

LxL
Periodo de previsión 1 RP6 = RB6 - D6
TA 2
1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos Brutos (RB) 200 150 200 250
Pendiente de Recepción 300
Disponible (D) 50 150 150 0 0 0 0 0
Requerido Neto -150 -150 0 0 0 200 0 250
Recepciones Planeadas (RP) 200
Emisión Planeada de Pedidos 200 250
Tamaño de Lote: Modelos
Pedido Lote por Lote (L x L): Variante de POQ, sólo atiende una semana, es decir P = 1

Tamaño del lote L x L que llegará en la semana “t”

=
Total de requerimientos brutos para la semana “t”

Disponible al final de la semana “t-1”

LxL
Periodo de previsión 1
TA 2
1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos Brutos (RB) 200 150 200 250
Pendiente de Recepción 300
Disponible (D) 50 150 150 0 0 0 0 0
Requerido Neto -150 -150 0 0 0 200 0 250
Recepciones Planeadas (RP) 0 200 250
Emisión Planeada de Pedidos 200 250
Tamaño de Lote: Modelos
Período Económico Parcial (PEP)
• El MRP divide el costo de una orden de compra entre el costo unitario de tener una unidad almacenada durante
un año en el almacén.
• Encuentra una cantidad que equilibra ambos costos: el de Corden y el Cmanto No es un valor óptimo es un
valor que busca el equilibrio).
• Entonces cada vez que se requiera pedir se debe solicitar una cantidad que se aproxime a dicho valor.

Corden 80 soles
Cmanto 0.25 soles/unidad-año

PEP 320
Periodo Demanda Bruta Periodo agrupado Tamaño de Lote
1 0 4 80
C o rd en
PEP 
2 0 4,5 180
3 0 4,5,6 300
4
5
80
100
4,5,6,7 410
C m a n to
6 120 7 110
7 110 7,8 260
8 150 7,8,9 370
9 110 7,8,9,10 450
10 80
Problema 5
Elemento:405 – X Tamaño de Lote
Descripción: Conjunto de cubierta del mes Tiempo de entrega: 2 semanas
Semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Requerimientos brutos 90 85 80 45 90

Recepciones planeadas

Inventario proyectado a la mano 40

Requerido Neto

Recepciones planeadas

Emisión planeada de pedidos

Complete para:
a. FOQ de 110 unidades
b. L x L
c. POQ con P = 2
Problema 6
1 1
A B

2 1 2 1
C D E D

2 1 1 2 1
F E F F E

1 1
F F

MPS Categorías de datos C D E F

Prod. Sem. Cant. Regla tamaño de lote FOQ = 220 LxL FOQ = 300 POQ = (P=2)
3 85 Tiempo de entrega 2 sem 2 sem 3 sem 2 sem
A
6 100 Recepciones Programadas 280 (sem 1) 0 200 (sem3) 0
B 5 180 Inventario inicial 25 0 150 600
Gestión de Inventarios: Demanda
Dependiente – Parte 3

• Determinación del Tamaño de Lote

• MRP y la Planificación de la Capacidad

• MRP de Lazo Cerrado (Closed Loop)

MRP y Planeación de la Capacidad
• Una empresa de plásticos esta preparando la campaña de verano para la empresa Funny Ice
Cream, tiene un pedido por 3 artículos:
• Plato para helados 244,650 unid
• Cuchara para helados 524,250 unid
• Heladera 131,055 unid
• Tiene 10 semanas para atender los suministros de la campaña.
• La empresa trabaja 24 horas los 7 días de la semana, el día domingo trabaja sólo 12 horas, las
horas restantes las asigna a mantenimiento.
MRP y Planeación de la Capacidad
1
Item Tsetup
+Top x Q

grms 0.001 grm 0.001 grm

PP colorante Aditivos
2 1 0

Todos los artículos tienen idéntica lista de materiales; el PP, colorante y aditivo se
mezclan en un molino y luego se alimenta a la inyectora.
Cada máquina tiene un trabajador asignado que trabaja un turno de 8 hrs. No hay
opción a horas extras.
MRP y Planeación de la Capacidad

Estado del Almacén:

Ítem TA (sem) SF SS OO Pedido Pendiente

PP 2 25475 5700 0 12000 bolsas 25Kg 15000 Sem 3
Colorantes 1 37 0 0 mínimo 5 Kg 50 Sem 4
Aditivos 0 15 0 0 1 Kg

Costos Unitarios:

Ítem Precio Unidad

PP 1.25 US$/Kg
Colorantes 12.25 US$/Kg
Aditivos 25 US$/Kg
Hrs.Maq. 15.52 US$/Hr
Hrs.Homb 2.35 US$/Hr
MRP y Planeación de la Capacidad
Plato para helados:
Setup 4 hrs
Top 0.0058 hrs
Inyección 3 und/inyección
45 grs/und
185 grs/inyección
3%pd

Cuchara para helados:

Setup 2.45 hrs
Top 0.0050 hrs
Inyección 5 und/inyección
22 grs/und
145 grs/inyección
3% pd

Heladera:
Setup 5hrs
Top 0.0033 hrs
Inyección 1 und/inyección
65 grs/und
90 grs/inyección
3% pd
MRP y Planeación de la Capacidad
CU 1
Item
TA Tsetup + Top x Q sem

CU 1 gr CU 0.001 gr CU 0.001 gr
PP Colorantes Aditivos
TA 2 sem TA 1 sem TA 0 sem

MRP y Planeación de la Capacidad

Empresa de Plásticos
Cliente Funny Ice Cream

Campaña de Verano
Articulo
Plato para Helados 244,650unid
Cuchara para Helados 524,250unid
Heladera 131,055unid

Tiempo de Atención de Suministros 10sem

Horas 24hr/día
Días 7días/sem
Domingos 12hr/día
Mantenimiento días Domingos 8hr/día Capacidad 156hr/sem
MRP y Planeación de la Capacidad
Estado del Almacén
Item TA (sem) SF SS OO Pedido Pendiente
PP 2 25,475 5,700 0 12,000 25 Kg/bolsas 15,000 Sem 3
Colorantes 1 37 0 0 minimo 5 Kg 50 Sem 4
Aditivos 0 15 0 0 1 Kg

Costos Unitarios
Item Precio Unidad
PP 1.25 US$/Kg
Colorantes 12.25 US$/Kg
Aditivos 25 US$/Kg
Hrs-Maq 15.52 US$/Hr
Hrs-Hmb 2.35 US$/Hr

Item Plato para Helados Cuchara para Helados Heladera

Setup hr/inyección 4 2.45 5
Top hr/inyección 0.0058 0.005 0.0033
unid/inyección 3 5 1
gr/unid 45 22 65
Inyección
gr/inyección 185 145 90
%pd 3% 3% 3%
 MRP y Planeación de la Capacidad
Horas Requeridas

Item TA Criterio Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Total
Demanda Bruta 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 244,650
Setup 4 hr/inyección Setup 4 4 4 4 4 4 4
Plato para Top 0.0058 hr/inyección Top 67.958 67.958 67.958 67.958 67.958 67.958 67.958
Helados Requerido Neto (hr) 71.958 71.958 71.958 71.958 71.958 71.958 71.958 503.706

Demanda Bruta 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 524,250
Setup 2.45 hr/inyección Setup 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45
Cuchara Top 0.005 hr/inyección Top 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425
para
Helados Requerido Neto (hr) 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 548.750

Demanda Bruta 26,211 26,211 26,211 26,211 26,211 131,055

Setup 5 hr/inyección Setup 5 5 5 5 5 5
Top 0.0033 hr/inyección Top 87.370 87.370 87.370 87.370 87.370
Heladera
Requerido Neto (hr) 92.370 92.370 92.370 92.370 92.370 461.850

Total Hrs Requeridas 219 127 147 127 219 55 219 127 147 127 1,514
Uso de Capacidad 156 -63 29 9 29 -63 101 -63 29 9 29 46
% Utilización 141% 81% 94% 81% 141% 35% 141% 81% 94% 81%
MRP y Planeación de la Capacidad
Uso de Capacidad

Item Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10
Capacidad 156 156 156 156 156 156 156 156 156 156
Plato para Helados 71.958 71.958 0.000 71.958 71.958 0.000 71.958 71.958 0.000 71.958

Cuchara para Helados 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875
Heladera 92.370 0.000 92.370 0.000 92.370 0.000 92.370 0.000 92.370 0.000

Uso de Capacidad
250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

0.000
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10

Plato para Helados Cuchara para Helados Heladera Capacidad

Tácticas para Equilibrar la Carga de Trabajo
Las tácticas para equilibrar la carga de trabajo y minimizar el efecto de los cambios en el
tiempo de entrega incluyen lo siguiente:

1. Superposición, lo cual reduce el tiempo de entrega, para

enviar piezas a la segunda operación antes de completar el
lote en la primera operación.

2. División de las operaciones para enviar el lote a dos

máquinas distintas con el fin de realizar la misma operación.
Esto implica una preparación adicional, pero da como
resultado tiempos más cortos de producción porque sólo
parte del lote se procesa en cada máquina.

3. División del lote o de la orden, lo cual implica fragmentar la

orden y comenzar parte de su producción antes de lo que
indica el programa.
Tácticas para Equilibrar la Carga de Trabajo
Ejemplo
Kevin Watson, el planificador de producción de Wiz Products, necesita desarrollar un plan
de capacidad para la célula de trabajo de control numérico directo (CND). Kevin tiene las
órdenes de producción que se muestran a continuación para los próximos 5 días y 440
minutos disponibles en el centro de trabajo cada día.
La producción de cada parte requiere 20 minutos:

Día 1 2 3 4 5

Órdenes 20 24 23 20 24

Calcule el tiempo disponible en el centro de trabajo y el tiempo necesario para completar

los requerimientos de producción.
 Datos
Día 1 2 3 4 5

Órdenes 20 24 23 20 24

La producción de cada parte requiere 20 minutos.

Minutos disponibles en el centro de trabajo: 440 minutos

Capacidad Capacidad Sobreutilización/

Unidades Nuevo programa
Día requerida disponible Subutilización Acción del planificador
Ordenadas de producción
(minutos) (minutos) (minutos)

1 20 400

2 24

3 23

4 20

5 24
 Datos
Día 1 2 3 4 5

Órdenes 20 24 23 20 24

La producción de cada parte requiere 20 minutos.

Minutos disponibles en el centro de trabajo: 440 minutos

Capacidad Capacidad Sobreutilización/

Unidades Nuevo programa
Día requerida disponible Subutilización Acción del planificador
Ordenadas de producción
(minutos) (minutos) (minutos)

1 20 400

2 24 480

3 23

4 20

5 24
 Datos
Día 1 2 3 4 5

Órdenes 20 24 23 20 24

La producción de cada parte requiere 20 minutos.

Minutos disponibles en el centro de trabajo: 440 minutos

Capacidad Capacidad Sobreutilización/

Unidades Nuevo programa
Día requerida disponible Subutilización Acción del planificador
Ordenadas de producción
(minutos) (minutos) (minutos)

1 20 400

2 24 480

3 23 460

4 20 400

5 24 480
 Datos
Día 1 2 3 4 5

Órdenes 20 24 23 20 24

La producción de cada parte requiere 20 minutos.

Minutos disponibles en el centro de trabajo: 440 minutos

Capacidad Capacidad Sobreutilización/

Unidades Nuevo programa
Día requerida disponible Subutilización Acción del planificador
Ordenadas de producción
(minutos) (minutos) (minutos)

1 20 400 440 + 40

2 24 480 440

3 23 460 440

4 20 400 440

5 24 480 440
 Datos
Día 1 2 3 4 5

Órdenes 20 24 23 20 24

La producción de cada parte requiere 20 minutos.

Minutos disponibles en el centro de trabajo: 440 minutos

Capacidad Capacidad Sobreutilización/

Unidades Nuevo programa
Día requerida disponible Subutilización Acción del planificador
Ordenadas de producción
(minutos) (minutos) (minutos)

1 20 400 440 + 40

2 24 480 440 - 40

3 23 460 440

4 20 400 440

5 24 480 440
 Datos
Día 1 2 3 4 5

Órdenes 20 24 23 20 24

La producción de cada parte requiere 20 minutos.

Minutos disponibles en el centro de trabajo: 440 minutos

Capacidad Capacidad Sobreutilización/

Unidades Nuevo programa
Día requerida disponible Subutilización Acción del planificador
Ordenadas de producción
(minutos) (minutos) (minutos)

1 20 400 440 + 40

2 24 480 440 - 40

3 23 460 440 - 20

4 20 400 440 + 40

5 24 480 440 - 40
 Datos
Día 1 2 3 4 5

Órdenes 20 24 23 20 24

La producción de cada parte requiere 20 minutos.

Minutos disponibles en el centro de trabajo: 440 minutos

Capacidad Capacidad Sobreutilización/

Unidades Nuevo programa
Día requerida disponible Subutilización Acción del planificador
Ordenadas de producción
(minutos) (minutos) (minutos)

1 20 400 440 + 40 22

2 24 480 440 - 40 Dividir orden: mover 2 unidades al día 1 22

3 23 460 440 - 20

4 20 400 440 + 40

5 24 480 440 - 40
 Datos
Día 1 2 3 4 5

Órdenes 20 24 23 20 24

La producción de cada parte requiere 20 minutos.

Minutos disponibles en el centro de trabajo: 440 minutos

Capacidad Capacidad Sobreutilización/

Unidades Nuevo programa
Día requerida disponible Subutilización Acción del planificador
Ordenadas de producción
(minutos) (minutos) (minutos)

1 20 400 440 + 40 22

2 24 480 440 - 40 Dividir orden: mover 2 unidades al día 1 22

3 23 460 440 - 20 Dividir orden: mover 1 unidad al día 4 22

4 20 400 440 + 40

5 24 480 440 - 40
 Datos
Día 1 2 3 4 5

Órdenes 20 24 23 20 24

La producción de cada parte requiere 20 minutos.

Minutos disponibles en el centro de trabajo: 440 minutos

Capacidad Capacidad Sobreutilización/

Unidades Nuevo programa
Día requerida disponible Subutilización Acción del planificador
Ordenadas de producción
(minutos) (minutos) (minutos)

1 20 400 440 + 40 22

2 24 480 440 - 40 Dividir orden: mover 2 unidades al día 1 22

3 23 460 440 - 20 Dividir orden: mover 1 unidad al día 4 22

4 20 400 440 + 40 22

Dividir orden: mover 1 unidad al día 4 y

5 24 480 440 - 40 22
una unidad al día 6 o solicitar tiempo extra

Razonamiento: Al dividir la orden, el planificador de producción puede utilizar la capacidad de manera más efectiva al
mismo tiempo que cumple con los requerimientos del pedido.
Gestión de Inventarios: Demanda
Dependiente – Parte 3

• Determinación del Tamaño de Lote

• MRP y la Planificación de la Capacidad

• MRP de Lazo Cerrado (Closed Loop)

Sistema MRP Cerrado (Closed Loop)
• El sistema MRP original con un alcance limitado de proporcionar un plan de órdenes y
warnings de programas no factibles se amplió posteriormente hacia el MRP Cerrado.
• Este incorpora:
• El Plan Agregado de producción.
• La planeación de los requerimientos de capacidad de los recursos.
• Realimentación de planta y proveedores.
Sistema MRP de Lazo Cerrado (Closed Loop)

Se llama MRP de ciclo cerrado cuando el sistema de planeación de requerimiento de

materiales tiene información de retroalimentación de sus módulos de salida.

Planeación Programa Planeación de Si

Planeación de Ejecución de Ejecución de
de maestro de necesidades necesidades Es
planes de planes de
producción producción de capacidad realista?
de material capacidad materiales

No
Conclusiones
• Cantidad de Pedido Periódica (POQ) – Periodic Order Quantity: Permite
solicitar cantidades diferentes en cada orden, pero ésta cantidad cubre los
requerimientos brutos correspondientes al tiempo de previsión (P) y una cantidad
adicional para evitar el desabastecimiento.
• Pedido Lote por Lote (L x L): Variante de POQ, sólo atiende una semana, es decir
P = 1.
• Período Económico Parcial (PEP): Encuentra una cantidad que equilibra ambos
costos: el de Corden y el Cmanto No es un valor óptimo es un valor que busca el
equilibrio).
Próxima Clase
• Lectura Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva.
México, D.F.: McGraw-Hill. 10ma Edición. Capítulo 15 - Planeación de Requerimientos
de Materiales. (2005) Chase, Richard B. Pág. 648-711.
• Desarrollar y presentar:
• Caso PeruPhone SRLtda
Planeamiento y Control de
Operaciones
Unidad 4: Gestión de Inventarios y
Programación de la Producción
23. Gestión de Inventarios: Demanda
Dependiente – Parte 2
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante diseña la política de inventarios para una organización,
considerando las restricciones de las mismas y resuelve problemas que suceden con la
programación de las operaciones mediante la técnica y componentes del MRP teniendo en
cuenta las debilidades y fortalezas de esta. Asimismo, modela la programación de las
operaciones a corto plazo
Gestión de Inventarios: Demanda
Dependiente – Parte 2

• Algoritmo MRP

• Programa de Abastecimiento

• Casos y Problemas
 Motivación

http://elcomercio.pe/supleme
ntos/comercial/panorama-
supply/gestion-cadena-
suministros-3-experiencias-
exito-1002231
Caso MRP: Fabricación de Sellos - BOM

1
Sello
Acabado 2d

1 1 1 Clavo 1
Cabezal Base Jebe
4d 4d 6d 3/16
1d
Caso MRP: Fabricación de Sellos - BOM

Lote de
Stock Físico Stock de Seguridad Asignado a Otras Ordenes Pendientes Fecha de
Item Compra
SF (unid) SS (unid) Ordenes - OO (unid) de Recepción (unid) Entrega (día)
(unid)

Sello Acabado 25 0

Cabezal 5 30 40 15 20

Base 16 30 15 40 15 20

Jebe 0 0 Min 12

Clavo 3/16" 250 0 150

Pedido de Sellos : 80 unid

Fecha de Entrega: día 12
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)

MRP Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)

Programa Emisión Orden

Demanda Bruta

de P/T a Pendiente de Recepción

Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
MP Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden Disponible = SF – SS – OO (unid)
Demanda Bruta Disponible = 25 – 0 – 0 = 25
Pendiente de Recepción Disponible = Inventario en Mano = On Hand
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) SF = Stock Físico
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
OO = Comprometido en Otras Órdenes
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
SS = Stock de Seguridad
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden Disponiblet = RPt-1 – RNt-1 (unid)
Demanda Bruta
Disponible5 = RP4 – RN4
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Disponible6 = RP5 – RN5
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) RP = Recepción Plan
Recepción Plan (RP) RN = Requerido Neto
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Requerido Neto (RN) = Demanda Bruta –
Pendiente de Recepción Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) RN4 = 0 – 0 – 25 = -25
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) RN12 = 80 – 0 – 25 = 55
Recepción Plan (RP) Demanda Bruta = Requerimiento Bruto (PMP o
Emisión Orden
Pronósticos u Ordenes Comprometidas)
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Pendiente de Recepción = Órdenes emitidas
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) pendientes de recepción
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Recepción Plan: 55 unid para cubrir el Requerido
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) Neto (= 55 unid). No hay lotes
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Emisión de Orden: Es la fecha en que se debe
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
emitir la orden para garantizar tener en cantidad y
Emisión Orden en fecha lo señalado en la recepción planeada.
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Cabezal 20 4 5 30 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Cabezal 20 4 5 30 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Cabezal 20 4 5 30 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -25
Cabezal 20 4 5 30 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Disponible = SF – SS – OO (unid)
Pendiente de Recepción Disponible = 5 – 30 – 0 = -25
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) Disponible = Inventario en Mano = On Hand
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) SF = Stock Físico
Recepción Plan (RP)
OO = Comprometido en Otras Órdenes
Emisión Orden
SS = Stock de Seguridad
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -25
Cabezal 20 4 5 30 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta Disponiblet = RPt-1 – RNt-1 (unid)
Pendiente de Recepción
Disponible5 = RP4 – RN4
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Disponible6 = RP5 – RN5
Recepción Plan (RP) RP = Recepción Plan
Emisión Orden RN = Requerido Neto
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25
Cabezal 20 4 5 30 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 25 25 25 25 25 25 40
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Requerido Neto (RN) = Demanda Bruta –
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) RN4 = 0 – 0 – (-25) = 25
Recepción Plan (RP) RN10 = 55 – 40 – (-25) = 40
Emisión Orden Demanda Bruta = Requerimiento Bruto (PMP o
Demanda Bruta
Pronósticos u Ordenes Comprometidas)
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Pendiente de Recepción = Órdenes emitidas
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) pendientes de recepción
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25
Cabezal 20 4 5 30 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 25 25 25 25 25 25 40
Recepción Plan (RP) 40
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan: 2 lotes de 20 unid/lote (= 40 unid)
Recepción Plan (RP) para cubrir el Requerido Neto (= 40 unid)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25
Cabezal 20 4 5 30 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 25 25 25 25 25 25 40
Recepción Plan (RP) 40
Emisión Orden 40
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Emisión de Orden: Es la fecha en que se debe
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
emitir la orden para garantizar tener en cantidad y
Demanda Bruta en fecha lo señalado en la recepción planeada.
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25
Cabezal 20 4 5 30 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 25 25 25 25 25 25 40
Recepción Plan (RP) 40
Emisión Orden 40
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Base 20 4 16 30 15
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25
Cabezal 20 4 5 30 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 25 25 25 25 25 25 40
Recepción Plan (RP) 40
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Base 20 4 16 30 15
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25
Cabezal 20 4 5 30 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 25 25 25 25 25 25 40
Recepción Plan (RP) 40
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Base 20 4 16 30 15
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25
Cabezal 20 4 5 30 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 25 25 25 25 25 25 40
Recepción Plan (RP) 40
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -29
Base 20 4 16 30 15
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Disponible = SF – SS – OO (unid)
Pendiente de Recepción Disponible = 16 – 30 – 15 = -29
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) Disponible = Inventario en Mano = On Hand
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) SF = Stock Físico
Recepción Plan (RP)
OO = Comprometido en Otras Órdenes
Emisión Orden
Demanda Bruta
SS = Stock de Seguridad
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25
Cabezal 20 4 5 30 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 25 25 25 25 25 25 40
Recepción Plan (RP) 40
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -29
Base 20 4 16 30 15
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta Disponiblet = RPt-1 – RNt-1 (unid)
Pendiente de Recepción
Disponible5 = RP4 – RN4
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Disponible6 = RP5 – RN5
Recepción Plan (RP) RP = Recepción Plan
Emisión Orden RN = Requerido Neto
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25
Cabezal 20 4 5 30 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 25 25 25 25 25 25 40
Recepción Plan (RP) 40
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -29 -29 -29 -29 -29 -29 -29
Base 20 4 16 30 15
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 29 29 29 29 29 29 44
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Requerido Neto (RN) = Demanda Bruta –
Pendiente de Recepción Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) RN4 = 0 – 0 – (-29) = 29
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) RN10 = 55 – 40 – (-29) = 44
Recepción Plan (RP) Demanda Bruta = Requerimiento Bruto (PMP o
Emisión Orden
Pronósticos u Ordenes Comprometidas)
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Pendiente de Recepción = Órdenes emitidas
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) pendientes de recepción
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25
Cabezal 20 4 5 30 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 25 25 25 25 25 25 40
Recepción Plan (RP) 40
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -29 -29 -29 -29 -29 -29 -29
Base 20 4 16 30 15
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 29 29 29 29 29 29 44
Recepción Plan (RP) 60
Emisión Orden
Demanda Bruta
Recepción Plan: 3 lotes de 20 unid/lote (= 60 unid)
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) para cubrir el Requerido Neto (= 44 unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25
Cabezal 20 4 5 30 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 25 25 25 25 25 25 40
Recepción Plan (RP) 40
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -29 -29 -29 -29 -29 -29 -29
Base 20 4 16 30 15
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 29 29 29 29 29 29 44
Recepción Plan (RP) 60
Emisión Orden 60
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Emisión de Orden: Es la fecha en que se debe
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
emitir la orden para garantizar tener en cantidad y
Demanda Bruta en fecha lo señalado en la recepción planeada.
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25 0
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 0
Cabezal 20 4 5 30 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 25 25 25 25 25 25 40
Recepción Plan (RP) 40
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -29 -29 -29 -29 -29 -29 -29 16
Base 20 4 16 30 15
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 29 29 29 29 29 29 44
Recepción Plan (RP) 60
Emisión Orden 60
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 0 0 0 0 0 0 0 0
Jebe 6 0 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 0 0 0 0 0 0 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25 0
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 0
Cabezal 20 4 5 30 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 25 25 25 25 25 25 40
Recepción Plan (RP) 40
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -29 -29 -29 -29 -29 -29 -29 16
Base 20 4 16 30 15
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 29 29 29 29 29 29 44
Recepción Plan (RP) 60
Emisión Orden 60
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 0 0 0 0 0 0 0 0
Jebe 6 0 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 0 0 0 0 0 0 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 100 100 100 100 100 100 100 45
Clavo 3/16" 1 250 0 150
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -100 -100 -100 -100 -100 -100 -45
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
 MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25 0
Sello Acabado 2 25 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 0
Cabezal 20 4 5 30 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 25 25 25 25 25 25 40
Recepción Plan (RP) 40
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40

Base 20 4 16 El 30MRP
15 lee del presente al futuro, las Órdenes planeadas
-29 -29 -29 -29 -29 -29
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
29 29 29 29 29 29
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
-29
44
16

Recepción Plan (RP) 60

Emisión Orden 60
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 0 0 0 0 0 0 0 0
Jebe 6 0 0 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 0 0 0 0 0 0 55
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 100 100 100 100 100 100 100 45
Clavo 3/16" 1 250 0 150
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -100 -100 -100 -100 -100 -100 -45
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Gestión de Inventarios: Demanda
Dependiente – Parte 2

• Algoritmo MRP

• Programa de Abastecimiento

• Casos y Problemas
Programa de Abastecimiento

Fecha Emisión Actividad Acción Item Cantidad Fecha Entrega

Adelantar Pedido Pendiente para el día 10 Cabezal 40 10

0
Adelantar Pedido Pendiente para el día 10 Base 40 10
Programa de Abastecimiento

Fecha Emisión Actividad Acción Item Cantidad Fecha Entrega

Adelantar Pedido Pendiente para el día 10 Cabezal 40 10

0
Adelantar Pedido Pendiente para el día 10 Base 40 10

4 Comprar O/C Jebe 55 10

Programa de Abastecimiento

Fecha Emisión Actividad Acción Item Cantidad Fecha Entrega

Adelantar Pedido Pendiente para el día 10 Cabezal 40 10

0
Adelantar Pedido Pendiente para el día 10 Base 40 10

4 Comprar O/C Jebe 55 10

Comprar O/C Cabezal 40 10

6
Comprar O/C Base 60 10
Programa de Abastecimiento

Fecha Emisión Actividad Acción Item Cantidad Fecha Entrega

Adelantar Pedido Pendiente para el día 10 Cabezal 40 10

0
Adelantar Pedido Pendiente para el día 10 Base 40 10

4 Comprar O/C Jebe 55 10

Comprar O/C Cabezal 40 10

6
Comprar O/C Base 60 10

10 Ensamblar O/P Sellos 55 12

Programa de Abastecimiento

Fecha Emisión Actividad Acción Item Cantidad Fecha Entrega

Adelantar Pedido Pendiente para el día 10 Cabezal 40 10

0
Adelantar Pedido Pendiente para el día 10 Base 40 10

4 Comprar O/C Jebe 55 10

Comprar O/C Cabezal 40 10

6
Comprar O/C Base 60 10

10 Ensamblar O/P Sellos 55 12

12 Despachar O/D Sellos 80 12

Programa de Abastecimiento
Actividad Inicio Duración Fin
Jebe 1/12/2015 6 7/12/2015
Cabezal 3/12/2015 4 7/12/2015
Base 3/12/2015 4 7/12/2015
Clavo 3/12/2015 1 4/12/2015
Sello Acabado 7/12/2015 2 9/12/2015

Ciclo Total (días) 8

01/12 02/12 03/12 04/12 05/12 06/12 07/12 08/12 09/12 10/12

Jebe

Cabezal

Base

Clavo

Sello Acabado
Gestión de Inventarios: Demanda
Dependiente – Parte 2

• Algoritmo MRP

• Programa de Abastecimiento

• Casos y Problemas
Problema 1
1
A
2

1 2 1
B C D
1 3 2

1 2 1 1 1 2
E F E G H J
4 3 4 5 3 2

2 2 1
I I K
2 2 1

1. ¿Con cuánta anticipación, con respecto a la fecha de entrega, asumiendo que la línea de
producción está vacía, deberá iniciarse el proceso de producción?
2. Para un pedido de 500 unidades, ¿Cuál será el requerimiento de partes?
Problema 2

El producto X está conformado por tres unidades de W y dos unidades de Y. La demanda

anual de X se mantiene constante en 48 unidades semanales durante un año de 50
semanas. Organizar la producción cuesta US$40. El producto X cuesta US$24 por unidad
y el costo de transporte de inventario equivale al 30% del costo directo del producto.

a. Determinar el tamaño del lote de la cantidad económica del pedido para x.

b. Si se supone que el tiempo de entrega de X es una semana, dos semanas el de W
y tres semanas el de Y, establecer un programa completo de MRP para los tres
artículos durante un periodo de ocho semanas. No existen inventarios disponibles.
Problema 3
El elemento A está constituido por los componentes B y C. A su vez, el elemento B se elabora a partir
de D y E. El elemento C también es un elemento intermedio, que se elabora a partir de F y H.
Finalmente, el elemento intermedio E se fabrica a partir de H y G. Observe que el elemento H tiene
dos padres. La tabla siguiente muestra los tiempos de entrega para los distintos elementos.

Elemento A B C D E F G H

TA (sem.) 1 2 2 6 5 6 4 3

a. ¿Qué tiempo de entrega se requiere para atender el pedido del cliente, suponiendo que no exista
ningún inventario?
b. ¿Cuál es el tiempo de respuesta, si se tienen todos los elementos comprados?
c. Si se pudiera mantener sólo un elemento adquirido, ¿Cuál debería ser?
Problema 4
Student Audio services acaba de diseñar el sistema de CD más avanzado y obtuvo un gran contrato
con Combined University Bookstores. Se espera que la demanda anual sean 52,000 unidades, que
puede ampliarse eventualmente. El sistema consta de una caja plástica, una banda transportadora y
una caja de cartón en donde se empaca la unidad. Dentro de la caja plástica viene una fuente de
suministro de energía, dos altavoces y la unidad de control. La unidad de control consta de un
conmutador, el control de volumen, la cabeza láser de reproducción y el ensamblaje del tablero de
circuito impreso, que también sirve de base de montaje a los componentes del control de unidad.

a. Desarrollar un programa maestro de producción en un horizonte de planeación de diez semanas.

b. Especificar el árbol de estructura del producto.
c. Dado un tiempo de entrega de dos semanas para las fuentes de suministro de energía y tres
semanas para los demás componentes, desarrollar un plan de MRP para la producción. Si no hay
inventarios disponibles, ¿cuándo podrían despacharse las primeras unidades?
d. Si se necesitan cinco minutos para ensamblar la unidad de control, tres minutos para ensamblar
el tocadiscos en la caja plástica, 30 segundos para empacar los artículos, 15 segundos para
introducir la caja en el empaque y 25 segundos para recibir, verificar y poner cada componente
comprado en los estantes, ¿cuántas personas se necesitan para cumplir el programa de entrega?
Se supone que no se requiere entrenamiento.
Conclusiones
• El MRP ó Planificación de Requerimiento de Materiales, es un sistema de gestión
de materiales y de gestión de stocks diseñado para regular el flujo del
inventario de materia prima y producto en proceso necesario para satisfacer las
necesidades de producto terminado.

• La Explosión de Materiales (BOM) identifica las relaciones que existen entre cada
una de la partes, componentes y materiales que conforman el producto y servicio y
determina las unidades de consumo de cada elemento para cada componente y
el tiempo de aprovisionamiento de cada elemento.
Próxima Clase
• Lectura Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva.
México, D.F.: McGraw-Hill. 10ma Edición. Capítulo 15 - Planeación de Requerimientos
de Materiales. (2005) Chase, Richard B. Pág. 648-711.
• Desarrollar y presentar:
• Caso Kit Escolar MRP
Planeamiento y Control de
Operaciones
Unidad 4: Gestión de Inventarios y
Programación de la Producción
22. Gestión de Inventarios: Demanda
Dependiente – Parte 1
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante diseña la política de inventarios para una organización,
considerando las restricciones de las mismas y resuelve problemas que suceden con la
programación de las operaciones mediante la técnica y componentes del MRP teniendo en
cuenta las debilidades y fortalezas de esta. Asimismo, modela la programación de las
operaciones a corto plazo
Gestión de Inventarios: Demanda
Dependiente – Parte 1

• Planificación de Requerimientos de
Materiales (MRP)

• Lógica del MRP

• Relación del MRP con Estrategias de

Producción (Bienes)

• Elementos del MRP

Motivación

¿Qué observamos?
 Posibles Sistemas de Planificación

Sistemas Planificación

MRP / MRPII DBR

Planificación de Requerimiento Sistemas Esbeltos DDMRP
Drum, Buffer, Rope
Materiales / Planificación de Recursos
(Tambor, Amortiguador, y Cuerda)
JIT, TPS, Lean MRP+TOC+Lean+6 Sigma
de Manufactura

• Productos con muchos • La capacidad se aprovecha • Uso del sistema como • Sistema Adaptativo a la
niveles de componentes y para controlar los cuellos de catalizador del mejoramiento Demanda
más personalización. botella y el flujo de todo el continuo. • Focalizado en la mejora del
• Demanda irregular, a sistema. • Lotes de tamaño pequeño, Flujo
menudo con lotes de tamaño • Estructuras de productos calidad uniforme, • Considera la variación de
grande. más sencillas y productos proveedores confiables y demanda y de oferta
• Estrategias de fabricación más estandarizados. fuerza de trabajo flexible. • Apropiado para entornos
MTO, ATO y MTS. • Estrategias de fabricación • Estrategias de fabricación altamente VUCA
• Volúmenes bajos e ATO y MTS. ATO y MTS. • Integra MRP, Lean, TOC y 6
intermedios, con flujos • Volúmenes relativamente • Volúmenes altos y flujos Sigma
flexibles. altos, con flujos flexibles en lineales bien balanceados
transición para convertirse en
flujos lineales.
Planificación de Requerimientos de Material (MRP)

• El MRP ó Planificación de Requerimiento

de Materiales, es un sistema de gestión de
materiales y de gestión de stocks que
responde a las preguntas:

• ¿Qué?
• ¿Cuánto?
• ¿Cuándo?

• Se debe fabricar y/o aprovisionar para

cumplir con el programa maestro de
producción.
Propósito Fundamental del MRP
• Planear y controlar los requerimientos e inventarios de los artículos de demanda
dependiente.

• Se diseñó para minimizar inventarios mediante la obtención de lo que se requiere

solamente para tenerlo disponible cuando se necesita.
Propósito Fundamental del MRP

Está diseñado para:

• Determinar órdenes de compra y producción

para regular el flujo del inventario de
materia prima y producto en proceso
necesario para satisfacer las necesidades de
producto terminado.

• Asegurar la disponibilidad de materiales,

componentes y productos para la
producción y envío al consumidor planeados.

• Mantener niveles mínimos de inventario de

artículos de demanda dependiente.
Gestión de Inventarios: Demanda
Dependiente – Parte 1

• Planificación de Requerimientos de
Materiales (MRP)

• Lógica del MRP

• Relación del MRP con Estrategias de

Producción (Bienes)

• Elementos del MRP

Lógica del MRP

Materia Prima Partes Sub Ensamble Ensamble

Día: 5 Día: 12 Día: 17 Día: 21

Día: 7 TA = 7 días Tp = 5 días Tp = 4 días Tp = 4 días Pedido: 500

carpetas
MP Disponible Partes Día 25
Disponible Sub Ensambles
Disponible
P/T
Diferencia de 2 días Disponible
¿Negociar con
proveedor o con
cliente?

O/C x MP O/P x Partes O/P x Sub O/P x O/D x PT

Ensambles Ensambles

Todo proceso Todo proceso

comienza con termina con
una O/C una O/D
El MRP y la Organización

Mercado Política Resultado de

Empresarial Gestión
Gerencia
Pronóstico de
Ventas
Necesidades de
Dinero
Plan de Plan de
Ventas Compras
Ventas Logística Finanzas

Programa de
Necesidades

Plan de
Plan de Ventas Producción
Operaciones
Plan de Ventas
Gestión de Inventarios: Demanda
Dependiente – Parte 1

• Planificación de Requerimientos de
Materiales (MRP)

• Lógica del MRP

• Relación del MRP con Estrategias de

Producción (Bienes)

• Elementos del MRP

 Relación del MRP con Estrategias de Producción (Bienes)
Estandarización: Menos personalización y mayor volume - Diseño del producto
- +
- +
P/T Plan de Producción
Plan de Inventarios
Menor complejidad, menor divergencia y más flujos lineales

Proyectos de productos
terminados
Proceso de trabajo

P/T
Variedad de Producción (volumen)

Taller Programa de
atención de

Variedad de Productos (MIx)

Lotes pequeñospedidos Programa de
O/C
Pronóstico
P/T Programa Inventarios de
de O/S Productos
Linea en productos en proceso
Programa de O/T Procesos
Discontinua
o Proyectos
Lotes grandes Programa de
O/C y O/P Insumos

Línea
de Ensamble
Programa de (Montaje)
O/C y O/P Insumos

Linea
Continua

Insumos
MTO-Pull ATO MTS-Push

+ -
+ -
Influencia del Cliente
Gestión de Inventarios: Demanda
Dependiente – Parte 1

• Planificación de Requerimientos de
Materiales (MRP)

• Lógica del MRP

• Relación del MRP con Estrategias de

Producción (Bienes)

• Elementos del MRP

Elementos del MRP

Demanda

Estado del Explosión de

Programación
Almacén Materiales

Emisión de Anulación Programación de

Recalendarización
Nuevas de Nuevas Ordenes
de Ordenes
Ordenes Ordenes Futuras
Demanda
• Se debe partir de un pronóstico de ventas confiable; o, de un conjunto de ordenes
de trabajo (pedidos) confirmados.

• Debe expresarse en unidades de operación que generen demanda dependiente.

Estado del Almacén
• Se debe identificar el nivel de existencias de
las partes, componentes y materiales necesarios
para atender los planes de operaciones.

• Identificar Proveedores y Ordenes de Compra

pendientes de atención.

• Identificar productos complementarios y

sustitutos.

• Políticas de abastecimiento y de protección.

Programación del Tiempo de Entrega
• Artículos comprados
• TA:
• Será el tiempo que se requiere atender
una orden de compra, desde su emisión
hasta la disposición del artículo.
• Considerar tiempos adicionales para
preparación, si fuese requerido.

• Artículos producidos:
• TA:
• Tiempo de preparación de equipo,
máquina o cambio de línea.
• Tiempo de procesamiento.
• Tiempo de manipuleo o acarreo.
• Tiempo de espera o tiempos muertos.
Explosión de Materiales (BOM)
• Se debe definir la integración del producto o servicio.

• Definir las relaciones que existen entre cada una de la partes, componentes y
materiales que conforman el producto y servicio.

• Determinar las unidades de consumo de cada elemento para cada componente y el

tiempo de aprovisionamiento de cada elemento.
Explosión y Lista de Materiales (BOM)

CU
Producto Partes Padre
Terminado TA

Sub Hijos
Ensambles

Partes Padre

Materias Hijo
Primas
 Explosión y Lista de Materiales (BOM)
Nivel 0

1
Silla
TA

Nivel 1

Armazón 1 1 1
de las Asiento Respaldo
Patas TA TA TA

Nivel 2

4 4 1 3
Barandillas Patas Tabla Barrotes
TA TA TA TA
Conclusiones
• El MRP ó Planificación de Requerimiento de Materiales, es un sistema de gestión
de materiales y de gestión de stocks diseñado para regular el flujo del
inventario de materia prima y producto en proceso necesario para satisfacer las
necesidades de producto terminado.

• La Explosión de Materiales (BOM) identifica las relaciones que existen entre cada
una de la partes, componentes y materiales que conforman el producto y servicio y
determina las unidades de consumo de cada elemento para cada componente y
el tiempo de aprovisionamiento de cada elemento.
Próxima Clase
• Lectura Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva.
México, D.F.: McGraw-Hill. 10ma Edición. Capítulo 15 - Planeación de Requerimientos
de Materiales. (2005) Chase, Richard B. Pág. 648-711.
• Referencias Complementarias
• Chapman, Stephen (2006), Planificación y Control de la
Producción, primera edición, Editorial Pearson Educación.
• Chase, Jacobs y Aquilano (2005), Administración de la
Producción y Operaciones para una ventaja competitiva,
décima edición, Editorial McGraw-Hill.
• Heizer, J & Render, B, (2014.) Principios de Administración de
Operaciones, novena edición, Editorial Pearson Educación