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30 DE MARZO DE 2015
WILLY SHIH
SEN CHAI
Grupo LEGO: ¿Publicar o proteger?
El peor de los casos sería si concibiéramos una innovación y luego nuestros competidores la utilizaran, o
peor aún, que nos impidieran utilizarla.
— Per Høvsgaard, Director, Centro de Conceptos
Per Høvsgaard, el director del Centro de Conceptos del Grupo LEGO, el emblemático fabricante
de juguetes de Dinamarca, estaba reunido con Kathrine Petersen y Tina Poulsen. Petersen era su
directora de alto rango a cargo de la “fábrica de conceptos” del futuro del Grupo LEGO y Poulsen
era la directora de proyectos a cargo de un proyecto transfuncional estratégico que definiría la futura
plataforma de moldeo del Grupo LEGO. Ellos planeaban discutir la futura presentación ante el
consejo directivo del Grupo LEGO. Los ingenieros del Centro de Conceptos habían propuesto
significativas innovaciones que aumentaban la velocidad y precisión de sus procesos de manufactura,
pero Høvsgaard, Petersen y Poulsen no estaban seguros de si debían proteger estos nuevos inventos
o cómo hacerlo.
El Grupo LEGO era el tercer fabricante de juguetes más grande del mundo. Su producto básico,
que se introdujo en su actual forma en 1958, era un sistema de construcción que empleaba bloques
acoplables con un sistema de montaje de tacos y tubos (véase en el Anexo 1 un esquema de la patente
original de LEGO® presentada por Godfred Kirk Christiansen, hijo del fundador de LEGO Ole
Christensen). Un patrón regular de tacos en la superficie de los bloques encajaba en los tubos del
lado inferior de los bloques, lo que permitía un acoplamiento rígido y preciso. Al estandarizar las
dimensiones de la interfaz, los bloques LEGO® se convirtieron en bloques de construcción modular
para ensamblar una amplia gama de objetos. Durante los más de 50 años de vida de este significativo
producto, la empresa había fabricado más de 600.000 millones de estos bloques llamados como la
empresa fabricante, además de otros elementos en miles de variaciones. Las estrictas tolerancias
mecánicas que se requerían para que los bloques tuvieran una buena “capacidad de agarre” mecánico
al igual que los acabados sumamente pulidos de las superficies implicaban que se requería una gran
precisión en su proceso de moldeo por inyección de plástico. De este modo, el moldeo de precisión
de alto volumen era una aptitud básica y una ventaja crítica que la empresa estaba resuelta a
mantener.
Patentar los recientes inventos no daba una protección automática. El acto mismo de patentar
significaba que la empresa tendría que revelar detalles del invento en sus solicitudes. Puesto que los
competidores asiáticos operaban en regímenes de derechos de propiedad que se podían describir
óptimamente como mixtos, Petersen se cuestionaba cuánta protección brindarían realmente las
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El caso de LACC número 615-S15 es la versión en español del caso de HBS número 613-079. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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patentes. “Podríamos simplemente publicarlo”, señaló. Publicar el invento lo establecería en el
dominio público y al menos evitaría que otros patentaran un producto similar, garantizando así la
libertad de operación del Grupo LEGO. Por otro lado, la empresa podía decidir mantener la
tecnología como un secreto comercial.
Al acercarse la reunión del consejo directivo, Høvsgaard, Petersen y Poulsen se reunieron para
revisar las recomendaciones de un asesor jurídico externo y empezaron a preparar los esquemas de la
presentación ante el consejo directivo. “Me pregunto qué dirían los estudiantes de los derechos de
propiedad intelectual sobre nuestras circunstancias”, bromeó Poulsen al reunirse alrededor de una
pizarra blanca.
El Grupo LEGO y su “sistema de construcción”
El Grupo LEGO fue establecido por Ole Kirk Christiansen, un carpintero, en la aldea danesa de
Billund en 1932. Al igual que muchos artesanos, él utilizaba restos de madera para fabricar juguetes.
El nombre LEGO® era una contracción de las palabras en danés “leg godt,” que significaban “jugar
bien”. Por coincidencia, también significaban “yo armo” en latín. Los juguetes LEGO® se fabricaron
a base de madera por varias décadas y la empresa usó materiales plásticos por primera alrededor de
1949. Pero no fue sino hasta 1963 que empezó a utilizar acrilonitrilo butadieno estireno (ABS), un
plástico con excelente dureza y resistencia a los impactos. Fue en este momento que los bloques
LEGO® adquirieron su forma moderna (véase en el Anexo 2 una cronología de la historia del Grupo
LEGO).
El “sistema de juego” de LEGO® “fue el resultado del nuevo sistema de acoplamiento. Los
bloques modulares (véase el Anexo 3) se podían ensamblar en una amplia serie de combinaciones:
seis bloques de ocho tacos del mismo color podían combinarse en 915.103.765 formas diferentes y la
buena resistencia mecánica de los acoplamientos significaba que los niños podían construir objetos
mucho más grandes tales como casas, automóviles o aviones. El sistema inicial de juego ofrecía 28
conjuntos y ocho vehículos, junto con elementos complementarios para agregar toques de detalle1.
Todos los bloques poseían la interfaz estándar y por tanto eran intercambiables, de manera que los
niños podían combinar conjuntos y diseñar y construir sus propias creaciones.
A medida que el Grupo LEGO incrementó sus capacidades de moldeo, expandió la variedad de
componentes a fin de incluir objetos como engranajes, juntas universales, motores, flores, personas,
banderas y una amplia variedad de otros bloques de construcción para hacer estructuras más
complicadas. En su apogeo en 2004, la empresa produjo 12.400 piezas distintas, todas las cuales se
apegaban a las reglas de diseño de la interfaz y podían conectarse. En 2011, la empresa produjo 300
millones de llantas, lo que la convirtió en uno de los fabricantes de llantas más grandes del mundo, y
en 2012 produjo 340 millones de figuras en miniatura que colocadas una junta a la otra formarían una
línea desde Billund, Dinamarca hasta Dallas, Texas. Los conjuntos venían empacados con detalladas
instrucciones gráficas pero sin palabras; utilizaban solamente imágenes y se podían enviar a
cualquier parte del mundo gracias a su universalidad. (El Anexo 4 muestra un ejemplo, extractos del
manual de instrucciones para el Excavador Motorizado Modelo 8043 ensamblado por los escritores
del caso).
El juego de construcción era la actividad básica para los niños, aunque la empresa experimentó un
cambio hacia juegos con más palabras y simulaciones a mediados de la década de 1990. Una crisis
financiera en 2004 hizo que la empresa volviera a enfocarse en sus raíces de juego de construcción
básico, al reconocer que el producto consistía en construir algo, ya fuera un tren, un automóvil o una
casa. “El viaje, y no el destino, es el propósito”2.
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Grupo LEGO: ¿Publicar o proteger? 615-S15
Esta re-enfatización del producto tradicional de la empresa de construcción mediante bloques
significaba que no solo era crucial mantener una ventaja competitiva a través de ingeniosos diseños
modulares e introducciones de productos, como la sumamente exitosa línea LEGO® Friends, sino
también a través de innovación en manufactura que reduciría los costos y mejoraría los tiempos de
ciclo a la vez que mantenía las altas normas de calidad del Grupo LEGO.
Fabricación de bloques LEGO®
El ABS es un termoplástico, lo que significa que puede formarse cuando se calienta por encima de
su temperatura de transición vítrea y al enfriarse regresa a un estado sólido rígido. Normalmente se
usa para fabricar productos mediante moldeo por inyección. Se introducen cuentas plásticas (véase
el Anexo 5) en un barril de alimentación calentado, se mezclan y luego se introducen a presión en la
cavidad de un molde entre 230 °C.y 310 °C con presiones de entre 25 toneladas y 150 toneladas (véase
el Anexo 5) dependiendo de cuál elemento se esté produciendo. Una vez en el molde, el ABS se
enfría y se endurece siguiendo la forma de la cavidad.
Las grandes cantidades de bloques requerían un sistema de manufactura sumamente productivo.
Los gránulos de ABS se almacenaban en grandes silos con capacidad de 33 toneladas cada uno y eran
alimentados por tuberías a salones de manufactura con grandes líneas de máquinas (véase el Anexo
6). Tan pronto como se enfriaban las piezas el molde de tres partes separaba los bloques terminados
de los desechos y los bloques se dejaban caer sobre una banda transportadora que los llevaba a
recipientes colocados junto a un pasillo. Vehículos guiados automáticamente recogían los recipientes
con códigos de barras y los transportaban a una bodega de estantes elevados.
El crecimiento del volumen del Grupo LEGO y la amplia variedad de elementos que producía
planteaban singulares desafíos de manufactura y en forma acorde con la mentalidad modular de la
empresa se habían organizado en un sistema único. Los volúmenes más altos se concentraban en un
pequeño porcentaje de elementos en una cartera de aproximadamente 7000. Su huella de
manufactura reflejaba un cuidadoso equilibrio en donde se mantenía cerca de sus mercados
principales a la vez que utilizaba instalaciones de producción de bajo costo para operaciones que
requerían mucha mano de obra, tales como pintar las figuras en miniatura. LEGO atendía al mercado
estadounidense desde una fábrica en México y a la Unión Europea desde Hungría y su casa matriz en
Billund. Para la futura expansión de manufactura se había elegido la manufactura en Asia y la
empresa preveía una gran oportunidad de crecimiento ahí. El empaque complejo, tal como el de su
línea Technic de juegos técnicamente más complejos que contenían elementos como engranajes y
motores, así como técnicas de construcción que utilizaban vigas y pernos, se realizaba exclusivamente
en Billund.
La configuración actual de moldeo de alto volumen databa de 25 años y presentaba un sistema
modular de moldes con inserciones de cavidad de tamaño estándar. A lo largo de los años la
empresa había mejorado constantemente sus procesos y había realizado mejoras incrementales tales
como agregar color en el punto de uso o bien reducir o mejorar la reutilización de desechos de
plástico. El Grupo LEGO utilizaba máquinas estándar de moldeo por inyección suministradas por
empresas como Engel Austria GmbH, Arburg de Lossberg, Alemania y Wittman/Battenfeld GmbH,
tres empresas europeas con largas tradiciones en manufactura de máquinas hidráulicas de moldeo
por inyección.
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615-S15 Grupo LEGO: ¿Publicar o proteger?
Plataforma de moldeo de la siguiente generación
Tenemos que estar en el asiento del conductor. Debemos utilizar el tiempo ahora para definir la
configuración de producción de la próxima generación.
— Per Høvsgaard
Per Høvsgaard y su equipo vieron numerosos desafíos cuando lanzaron su proyecto de
“Plataforma Futura de Moldeo”. El principal de estos era que enfrentaban las continuas demandas
resultantes de un fuerte crecimiento del volumen. En las navidades de 2012, la empresa se había
esforzado por mantenerse al ritmo de la demanda de su línea LEGO® Friends, donde los
agotamientos de existencias antes de Navidad dejaron desilusionados a demasiados niños… y
padres. Tenían una buena comprensión de algunos problemas de complejidad y habían logrado
reducir la variación a unos 7.000 elementos diferentes con una lista de “elementos principales” que
Katherine Petersen mostraba orgullosamente en una pizarra en una de las salas de conferencias.
La Plataforma Futura de Moldeo tenía varias metas amplias: aumentar el volumen global y la
producción por metro cuadrado de superficie de fábrica, a la vez que se aumentaba la sostenibilidad
mediante un menor consumo de energía, menos desechos y un mejor ambiente de trabajo. Petersen
consideraba que una forma importante de lograr esto era una mayor estandarización y
modularización del moldeo. Con siete tamaños estándar de moldeo que utilizaban múltiples
inserciones, el método más fácil para aumentar la productividad era incrementar el número de
inserciones por moldeo. Sin embargo, los moldes más grandes también implicaban mayores
exigencias al diseño del moldeo para garantizar enfriamiento y temperaturas uniformes de moldeo
en el mayor número de cavidades, pero Petersen se sentía satisfecha con los resultados iniciales que
demostraron un aumento cuádruple en la producción por ciclo de 10 segundos.
Los buenos talleres de moldeo también realizaban un cuidadoso mantenimiento a sus
herramientas, ya que esto extendía la vida de los moldes. La Society of the Plastics Industry (SPI)
tenía un sistema de clasificación de moldeo por inyección que servía como pauta para proyectar la
vida útil de los moldes. Un molde de Clase 101 tenía una vida útil proyectada de más de un millón
de ciclos, y exigía superficies rígidas de moldeo (un grado de rigidez de 48 en la escala Rockwell C),
eyección guiada, placas de desgaste para las piezas corredizas y un tratamiento para la resistencia a la
corrosión para los canales de enfriamiento. El equipo de Petersen trabajaba cuidadosamente para
extender la vida útil de las herramientas mucho más allá de la norma de Clase 101 y ella consideraba
que esta era una enorme ventaja que se reflejaba en menores costos amortizados de las herramientas.
Los ingenieros de LEGO también trabajaban arduamente para incorporar la facilidad de
mantenimiento, que en gran parte implicaba limpieza, pulido y eliminación de corrosión o
contaminación. Petersen también vio un importante énfasis en pasar más del control de la calidad al
aseguramiento de la calidad, lo que significaba un mayor énfasis en el control de procesos.
El control de procesos siempre había sido importante en el moldeo por inyección, pero varios
cambios tecnológicos presagiaban oportunidades y desafíos:
• Los productores asiáticos de plásticos moldeados por inyección se habían cambiado en gran
medida a las máquinas impulsadas por energía eléctrica y habían abandonado las máquinas
impulsadas por energía hidráulica. Los proveedores tradicionales del Grupo LEGO, que eran
predominantemente alemanes y austriacos, se habían mantenido con las máquinas
impulsadas por energía hidráulica y habían continuado innovando ampliamente en equipo
complementario como sistemas de manejo de materiales y robótica. Si bien el Grupo LEGO
había incorporado algunas máquinas eléctricas, el principal beneficio que veían era la
reducción del consumo de energía, que definitivamente fomentaba la meta de sostenibilidad.
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Grupo LEGO: ¿Publicar o proteger? 615-S15
Petersen y Poulsen habían iniciado un análisis para ver si la energía eléctrica tenía
implicaciones para un mejor control del proceso de moldeo (véanse en los Anexos 8 y 9 una
discusión del uso de energía eléctrica en el moldeo por inyección).
• La manufactura aditiva prometía una revolución en el proceso de fabricación de herramientas,
al producir herramientas de moldeo. La manufactura tradicional de herramientas implicaba
tallar los patrones de los moldes mediante métodos de sustracción, utilizando procedimientos
tales como el maquinado mediante descarga eléctrica (EDM), el esmerilado o el fresado de alta
velocidad. Estos métodos extremos eran necesarios porque el acero de herramientas del cual
se hacían los moldes era sumamente difícil de cortar, era del mismo material del que estaban
hechas las herramientas de corte. Esto limitaba el diseño de los moldes a diseños en los cuales
las rutas de fresado físico eran accesibles. Debido a que requerían una gran cantidad de mano
de obra, la manufactura de muchas herramientas de moldeo por inyección había emigrado a
China donde, después del esmerilado y fresado, pequeños ejércitos de operarios se sentaban y
pulían las herramientas a mano. Entre los nuevos métodos aditivos utilizados [había] un
proceso llamado sinterización mediante láser selectivo, en el cual se utilizaba un láser de alta
potencia para fusionar acero martensíticoa de herramienta termoestable, finamente molido, en
las formas tridimensionales deseadas. Las piezas terminadas debían ser termotratadas en un
horno y pulidas, pero el proceso aditivo no solo significaba tiempos de ciclo más rápidos para
la producción de herramientas sino también que los moldes podían incorporar diseños
radicalmente nuevos que en el pasado no era posible fabricar. Esto era particularmente
importante en el diseño de canales conformados de enfriamiento y para fabricar piezas
pequeñas. Un mejor enfriamiento podía producir menores tiempos de ciclo y una mejor
calidad. El equipo de la Plataforma Futura de Moldeo también estaba evaluando una serie de
otras nuevas tecnologías que agilizarían el tiempo de ciclo y aumentarían la productividad o
la calidad.
Petersen pensó en la situación dinámica de la industria. Para algo que se suponía que era tan
maduro como el moldeo por inyección de plástico, el cambio parecía estar teniendo lugar a un ritmo
acelerado. El ritmo de las innovaciones internas también había aumentado. Ella le comentó a
Poulsen y a Høvsgaard:
En los últimos cinco años, hemos experimentado un crecimiento de volumen del 15 al 20%
cada año. Nuestra Plataforma Futura de Moldeo tiene como objetivo ayudarnos a aumentar
nuestra producción y productividad. A medida que trabajamos en esto, estamos generando
algunas de nuestras propias innovaciones que consideramos que pueden mejorar
drásticamente los resultados. Ahora la pregunta es si deberíamos compartir esos inventos.
¿Publicar o patentar?
Somos excelentes para proteger nuestros productos y novedades con patentes. La pregunta es si deberíamos
proteger también nuestras tecnologías de producción.
— Tina Poulsen
Las dos grandes iniciativas tecnológicas de la industria presentaban desafíos particulares.
Petersen y Poulsen sabían que la propulsión eléctrica significaba una mayor sostenibilidad, pero no
estaban seguras de las implicaciones para otros atributos de desempeño del moldeo. Los informes de
la literatura sugerían que la propulsión eléctrica brindaba una manera mucho más simple de
a“Martensítico” se refiere a la estructura cristalina del acero.
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615-S15 Grupo LEGO: ¿Publicar o proteger?
introducirse en el ciclo de control de las máquinas de moldeo, pero las pistas indicaban que la mayor
parte de los usuarios asiáticos de propulsión eléctrica estaban principalmente interesados en los
menores costos que brindaban las plataformas. De manera independiente, los ingenieros de LEGO
habían perfeccionado algunos inventos que brindaban la posibilidad de mejorar drásticamente la
vida y el desempeño de las herramientas. Los inventos implicaban controlar el comportamiento de la
herramienta mientras estaba en uso. Los inventos no dependían de si la empresa utilizaba la
propulsión hidráulica o la eléctrica, aunque la propulsión hidráulica se beneficiaría más debido a la
dificultad para introducirse en el ciclo de control.
Las circunstancias en el campo de la manufactura aditiva eran bastante diferentes. La
manufactura tridimensional había atraído tanto interés que estaba por convertirse en un campo
minado de patentes. Tantas empresas y organizaciones, tales como institutos y universidades de
investigación, reconocieron su importancia que llegó a producirse una fuerte actividad de obtención
de patentes. El Grupo LEGO había seleccionado a un proveedor particular de herramientas porque
parecía tener la posición de patentes más importante y formidable en cuanto a métodos. Puesto que
los fabricantes de herramientas protegían nominalmente a sus clientes de los riesgos de patentes,
Høvsgaard consideraba que este proveedor ofrecía la perspectiva de la mayor libertad de práctica.
En vista de que a menudo ellos trataban de expandir los límites del diseño de las herramientas en el
uso de sistemas avanzados de herramientas, el proveedor también generaba numerosas innovaciones
durante sus actividades de desarrollo. Por lo tanto, aquí la pregunta era cuánto compartir con su
proveedor de herramientas. Durante el transcurso normal de la colaboración con el proveedor,
Høvsgaard fue testigo de un importante flujo de ideas principalmente en la dirección del fabricante
de herramientas. Høvsgaard señaló: “Si bien nuestra cultura es abierta y no se trata de negociar en
esta área, sería muy frustrante que finalmente algún competidor evitara que utilizáramos nuestros
propios inventos”.
Pese a las diferentes circunstancias en torno a estas dos corrientes de cambio tecnológico en las
que el Grupo LEGO estaba invirtiendo, la necesidad de proteger estos inventos se estaba volviendo
urgente. John Hansen, vicepresidente de alto rango de ingeniería y calidad, comentó: “Quiero una
protección que no permita a nuestros competidores copiar y repetir lo que estamos haciendo. Y no
queremos enseñarles a nuestros competidores a hacer lo que hacemos en lugares donde reducimos de
manera constante los costos”.
La pregunta era compleja, según lo expresó Høvsgaard: “¿Cómo deberíamos impulsar nuestra
plataforma de moldeo y protegerla?”. Existían varias alternativas, pero la opción estaba lejos de ser
obvia. La empresa podía expandir su práctica de patentar los novedosos bloques de construcción
para patentar las invenciones derivadas de sus procesos de manufactura. También podía tratar de
mantener estos inventos como secretos comerciales o, en el otro extremo, podría simplemente
publicarlos. Al ponderar los factores en contra y a favor de cada alternativa, se dieron cuenta de que
era crucial entender primero por qué estos inventos necesitaban protección y de quién deberían
protegerse ellos mismos. Por un lado, Poulsen señaló: “Nuestra pregunta clave es averiguar dónde
están nuestros puntos de control”. Por otro lado, necesitaban libertad para practicar en el campo.
¿Qué sucedería si otros terminaban con patentes que le impediría al Grupo LEGO utilizar una nueva
tecnología crítica de manufactura? Poulsen reflexionó sobre el instinto natural de los ingenieros de la
empresa: “Si construimos algo fantástico, nos gustaría ser los dueños de eso”.
Uno de los métodos más comunes que utilizaban las empresas para proteger su propiedad
intelectual (PI) eran las patentes. Las patentes son otorgadas por los gobiernos y conceden el derecho
de excluir a otros de la fabricación, uso, venta, oferta de venta o importación de un invento protegido.
En ausencia de una recompensa, se creía que la mayor parte de los inventores mantendrían sus
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Grupo LEGO: ¿Publicar o proteger? 615-S15
inventos en secreto. Las concesiones de patentes daban a los inventores un período exclusivo de
beneficio (20 años en Estados Unidos) a cambio de la divulgación del invento. Por ejemplo, las
solicitudes de patente en Estados Unidos se publicaban 18 meses después de la fecha de presentación
prioritaria más temprana, de manera que se volvían del dominio público en ese momento. La idea
era que otros pudieran aprovechar los conocimientos incorporados en la patente, ya fuera con una
compensación apropiada (en forma de licencias) o tras la expiración del período de exclusividad de la
patente.
Al presentar solicitud de muchas patentes, el Grupo LEGO podía también tener alguna certeza de
libertad de práctica al contar con propiedad intelectual que intercambiar con otros dueños de
patentes (en forma de una licencia cruzada) en caso de que requiriera acceso en el futuro a
tecnologías de vanguardia desarrolladas por otros. Esto es lo que los economistas llaman una
verdadera opción; sin embargo, este enfoque tenía algunas desventajas. Además del costo de
presentar y mantener una patente (los países cobraban cuotas anuales de mantenimiento de
patentes), la divulgación pública del invento podía estimular a los competidores a copiar o imitar
haciendo cambios menores o pequeños inventos incrementales. Defender las patentes a través de
litigios era un proceso costoso y con resultados inciertos. También algunas veces era difícil demostrar
la violación de inventos de manufactura basados en procesos porque su uso era difícil o imposible de
detectar. La cultura de la división de manufactura del Grupo LEGO no favorecía esta dirección.
“Nuestra base son las figuras en miniatura y los bloques. Nuestra cultura no consiste en
intercambiar”, comentó Høvsgaard.
Una manera de evitar la divulgación pública de inventos así como los costos asociados con ella era
mantener los inventos como secretos comerciales. Mientras los inventos se mantuvieran dentro de las
paredes de la empresa las patentes quizás no serían necesarias, aunque esta era una estrategia
riesgosa. Los empleados que dejaban una empresa se llevaban consigo conocimientos, por lo que
representaban un riesgo de filtración de información, especialmente en mercados emergentes o
regiones donde la lealtad a una empresa era baja y donde múltiples empresas establecían plantas de
manufactura dentro de un radio geográfico reducido. El intercambio de puestos en estos entornos
era un problema importante, puesto que los empleados, al buscar una mejor compensación y
beneficios, se llevaban consigo conocimientos tácitos adonde los competidores.
En el área de herramientas, los incentivos no estaban alineados entre el Grupo LEGO y sus
proveedores de herramientas. El Grupo LEGO quería mantener en privado sus innovaciones e
inventos de herramientas, pero eran un importante usuario de sus proveedores, los cuales preferían
poner las innovaciones recién desarrolladas a disposición de todos sus clientes a la mayor brevedad
posible. En el peor de los casos, existía el riesgo de que el Grupo LEGO perdiera su libertad de
operar si los competidores imitadores lograban apropiarse los inventos de la empresa y patentarlos.
Una tercera ruta posible era simplemente publicar los inventos. Como alternativa más barata que
patentar, publicar los inventos los establecía en el dominio público como una técnica previa, lo que
significaba que nadie más podía patentarlos. Esto daba cierta libertad para operar, aunque si un
competidor desarrollaba una cartera de patentes a la que el Grupo LEGO tenía que acceder, no
tendría tanto en su cartera para negociar. El Grupo LEGO esencialmente estaría regalando los frutos
de su investigación y desarrollo sin recuperar ningún ingreso potencial de licencias para compensar
los costos.
A medida que Petersen, Høvsgaard y Poulsen continuaban bosquejando los puntos sobre la
pizarra, el sentimiento de inquietud parecía estar empeorando.
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Material de uso estrictamente académico
615-S15 Grupo LEGO: ¿Publicar o proteger?
Anexo 1 Sistema de acople de taco y tubo de LEGO® de la patente de Estados Unidos 3.005.282
Fuente: Patente de Estados Unidos número 3.005.282.
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Anexo 2 Cronología histórica del Grupo LEGO
El Grupo LEGO fue fundado en 1932 por Ole Kirk
Kristiansen y se inició en un pequeño taller de carpintería.
La empresa fue pasada de padre a hijo y ahora es propiedad
de Kjeld Kirk Kristiansen, nieto del fundador. Actualmente
es una empresa con una huella global y con ventas que la han
convertido en el tercer fabricante de juguetes más grande del
mundo. En 2013, todavía con sede en Billund, Dinamarca, el
Grupo LEGO tenía aproximadamente 10.000 empleados,
contaba con manufactura y ensamblaje en Dinamarca,
Hungría, la República Checa, México y China y atendía
mercados en más de 130 países.
El bloque LEGO® en su forma actual fue lanzado en 1958.
Es el producto más importante y fundamental de la
compañía y ha sido nombrado dos veces “Juguete del siglo”.
El principio de acople con sus tubos lo convierte en un
producto único, estandarizado y modular y ofrece
posibilidades ilimitadas de construcción. Estos diseños
Fuente: Adaptado del sitio web de la empresa.
básicos de bloques de construcción eran el fundamento de las
35 líneas de productos del Grupo LEGO en 2013, dirigidas a
una amplia gama de grupos etarios e intereses.
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Anexo 3 Bloques LEGO® estándar de 4 y 8 tacos
Fuente: Foto de la empresa.
Anexo 4 Páginas selectas del manual de instrucciones de LEGO® para la excavadora hidráulica
motorizada modelo 8043 de
Fuente: Manual de instrucciones publicado por la empresa.
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Anexo 5 Materia prima de ABS
Fuente: Foto de la empresa.
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Anexo 6 ”Herramienta” de moldeo por inyección
Fuente: Fotos de la empresa.
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Anexo 7 Sala de procesamiento
Fuente: Foto de la empresa.
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Anexo 8 Sistemas de propulsión hidráulica en el moldeo por inyección
Las máquinas de moldeo por inyección de
plástico han utilizado tradicionalmente la
propulsión hidráulica. La propulsión
hidráulica utiliza un fluido de trabajo
presurizado, por lo general aceite hidráulico,
para producir grandes fuerzas mecánicas. La
ley de Pascal establece que la presión en
cualquier lugar de un fluido incompresible
confinado se transmite igualmente en todas
las direcciones, por lo tanto, de modo que la
fuerza en un pistón es proporcional a la
(Presión) x (Área), una pequeña fuerza en el
pistón pequeño puede convertirse en una
gran fuerza en el pistón grande.
En una máquina de moldeo por inyección
de plástico, una bomba sustituye el pistón
pequeño y la bomba se puede acelerar
mecánicamente para controlar el movimiento
del pistón que impulsa el plástico fundido
hacia el molde.
Un cilindro hidráulico impulsa por lo
general un ariete que introduce a presión el
plástico fundido en el molde desde un lado, y
un cilindro sujetador separado impulsa una
platina móvil desde la dirección opuesta
(véase el gráfico que aparece debajo).
Fuente: Lidingo / CC-BY-SA-3.0,
[Link] Top – Sumitomo SHI Demag
Plastics Machinery, [Link]
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Anexo 9 Sistemas de propulsión eléctrica en moldeo por inyección
Sistema de inyector eléctrico de Milacron Plastics Technologies Roboshot S2000i-B All-Electric Injection Molding Machine
Los sistemas de propulsión eléctrica reemplazan a los sistemas de propulsión hidráulica con servomotores
eléctricos para controlar la presión de la propulsión. Son más eficientes y ofrecen varias otras ventajas:
• Los sistemas de propulsión eléctrica muestran menos variabilidad de proceso a lo largo del tiempo
porque no existen mangueras hidráulicas que expandir ni fluido hidráulico que deba expandirse y
calentarse.
• Los sistemas de propulsión eléctrica se controlan de manera digital, de forma que los procesos pueden
ser más predecibles y repetibles. Los fabricantes de máquinas de moldeo por inyección con propulsión
eléctrica afirman que sus máquinas brindan mayor exactitud, capacidad de repetición y compatibilidad.
• Mayores velocidades de inyección y menores tiempos globales de ciclo.
• Los sistemas de propulsión eléctrica también son mucho más eficientes y utilizan un 30% - 70% menos
de energía.
Fuente: [Link] consultado el 9 de
febrero de 2013. Reproducido con permiso de Milacron.
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El Grupo LEGO: ¿Publicar o proteger? 615-S15
Notas finales
1Maaike Lauwaert, “Playing outside the box – on LEGO toys and the changing world of construction play,”
History and Technology, Vol. 24, No. 3 (septiembre de 2008): pp. 221-237.
2Per Mollerup, Collapsible: The Genius of Space-Saving Design, San Francisco: Chronicle Books (2001) citado en
Lauwaert op cit.
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