TIPOS DE PODER

Es muy frecuente que relacionemos el poder únicamente con factores de jerarquía

familiar, laboral, política o militar, sin embargo este poder va mucho más
allá. Se identifican ocho tipos de Poder:
1.       Poder Coercitivo/de Castigar
2.       Poder de Premiar/Gratificar
3.       Poder de la Información
4.       Poder Normativo
5.       Poder Experto
6.       Poder Carismático / Legítimo
7.       Poder de las Relaciones
8.       Poder Afectivo
 
Su aplicación se da en toda comunidad y ámbito: social, político, laboral: en el campo
de las relaciones internas y con los clientes en el servicio, las ventas, las cobranzas, en
la negociación.
 
1.  Poder Coercitivo/Poder de Castigar
Poder sobre la otra parte que le permite ser amenazador, punitivo, coercitivo, a
través de sanciones, reprimendas, multas, acciones legales, ruptura de relaciones,
entre otros factores similares. El poder basado en la fuerza.
 
2.  Poder de Premiar/ Poder de Gratificar
Contrario al poder de gratificar, éste se basa en recompensas de variada
índole: económico, incentivos, ventajas sociales, reconocimiento público,
promoción jerárquica, estatus. Plantea una relación de dependencia que busca la
gratificación y esta surtirá efecto si "el individuo gratificado" valora dicha
gratificación. Hay quienes se sentirán recompensados con un sincero gracias o una
mirada profunda, a otros les bastará una placa y otro grupo, quizás la mayoría,
sólo se sentirá gratificado con el dinero.
 
3.  Poder de la Información
La Información es poder. Quien la tiene, mantiene las bases para los cambios. El
tener las fuentes, a veces con conocimiento de causas o no, confiere el poder de la
información. "Un pequeño dato en el momento preciso, pueden generar un futuro
diferente, solo si sabemos qué hacer con la información".
 
4.  Poder Normativo
Es aquel que se acepta como norma, como una legalidad no escrita y aceptada,
usualmente influido por el micro-entorno.   Es el poder de la capacidad de generar
normas en determinados espacios.  El panadero en su panadería tiene el poder
normativo, el doctor en su consultorio, el tendero en la abacería, el facilitador en el
entrenamiento.  Debe distinguirse del poder experto, ya que una muy frágil línea
puede separarlos.
 
5.  Poder Experto
Quien sabe, sabe. Es el respeto de quien obedece al saber quién manda, ante la
premisa de quien tiene mayor experiencia y conocimientos tiene una gran
capacidad para influir y prescribir o actuar en calidad de experto. "Mis respetos".
 
6.  Poder Carismático/Poder Legítimo
El poder fundamentado en la capacidad de convicción que tienen determinadas
personas para persuadir a otras personas mediante sus argumentos, carisma,
 seducción y encanto. Una habilidad escasa, imposible de aprender, innata y
poderosa. Mueve multitudes.
 
7.  Poder de las Relaciones
Es un poder indirecto; no se basa en las habilidades y capacidades de quienes las
utilizan, sino en su conexión, en sus contactos. “No lo puedo, pero se quién lo
puede”. Se puede confundir con el poder de la información.
 
8.  Poder Afectivo/Poder Personal
Es el Poder por excelencia, fundamentado en la relación personal y emocional de
vinculación. Es la capacidad de compromiso con la persona por los vínculos
afectivos que puedan unir a las partes. El amor y el respeto juegan un papel
importante.
 
La aplicación de estos poderes puede darse individualmente o en combinación.
 
Para reflexionar:

"Todos lo buscan, pocos llegan a tenerlo,

muchos abusan de este y nadie quiere
dejarlo"
Ernesto Yturralde Tagle

LOS TIPOS DE PODER

Es cierto que tengo que terminar de contar mis experiencias de pasado congreso, pero
me parece más importar compartir algunas ideas prácticas de cómo en los procesos de
liderazgo se analiza el poder. Cuando me los tipos de poder hace años, se me
quedaron fijos en la mente, pero nunca me imaginé que en la práctica, personas que
de la propia teoría.
Como a mí más me gusta, explicaré las ideas con ejemplo sencillos, porque para serles
franco, siempre me cuesta entender las definiciones. La idea es poder analizar las
implicaciones que existen cuando alguien nos pide algo, es decir, nos da una orden.
Son siempre tres los vectores que se tiene en el poder, y merece la pena analizar cada
perspectiva por separado:
–          Poder experto: que se obtiene con el reconocimiento a la sabiduría de las
personas que nos dan la orden. Por ejemplo, si somos médicos, y un premio Nobel de
medicina nos pide algo, no dudaremos ni un instante de que sabe lo que nos está
pidiendo.
–          Poder carismático: que nos infunde el que nos causa buena armonía y que
habitualmente comparte nuestros valores e ideas. Muchas veces son personas
populares que admiramos y que nos generan mucha confianza, aunque apenas les
conozcamos.
–          Poder jerárquico: que viene representado por la el organigrama que tenga la
empresa u organización, y que simplemente puede ser nuestro jefe. Quizás no tenga ni
idea de lo que está pidiendo, pero como es nuestro jefe (o el presidente de un
gobierno), no nos queda más remedio que acatarlo. Muchas veces me han hablado del
poder de recompensa, como aquel que puede retribuir nuestra acción, ya sea con
dinero o intangibles, pero siempre prefiero considerarlo parte del jerárquico (suele ser
nuestro jefe quien tiene mano para subirnos el sueldo).
Hechas estas tres distinciones, viene el gran ejercicio. ¿Se han parado a pensar cuando
dos personas discuten una orden qué tipo de poder intentan ejercer? El análisis nos
puede dar una idea de cómo va a acabar la conversación. Encuentro muchos jefes
jerárquicos, que se hacen con el tiempo intransigente, y no les gusta que un empleado
 (muchas veces más experto) les discuta una orden. O como una persona carismática
se puede tirar horas conversando con alguien experto para intentar convencerle de que
está en lo cierto. También es bien divertido ver cómo una persona carismática acata
una orden de un jefe jerárquico, con una sonrisa falsa y una mirada flameante que
pronuncia...: “esta te la devuelvo”.
Como siempre, el término medio siempre nos aporta un valor fundamental, y lo mejor
es tener tratar con personas que puedan ejercer un poco de los tres vectores. A mi
juicio es fundamental que tenga algo de conocimiento de la materia para que sepa de
lo que habla, tenga un poco de carisma para comunicar las cosas con esmero, y por
supuesto, tenga una posición jerárquica para que se puedan llevar adelante todas las
iniciativas que surjan.
¿Lo peor? Cuando le otorgan a alguien poder jerárquico sin que tenga la menor idea de
nada, vamos, ni idea del poder experto. ¿Y saben lo más divertido?… que cada día
abundan más jefes así. Porque además… como está mal visto decir que no sabes algo…
¡la de tonterías que se inventan los incompetentes con poder!

EL PODER

CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DEL PODER.

Definiciones enciclopédicas de poder:
 Estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer lo que se expresa.
 Facultad para hacer algo.
 Dominio o influencia que uno tiene sobre alguna cosa.
 Posesión actual o tenencia de una cosa.
 Fuerza, capacidad, eficacia.
 Capacidad de provocar ciertos efectos.
 Autorización para hacer algo dada por una autoridad competente para darla.

El poder, organizacional que es el que nos interesa, es la capacidad de influir en las

personas y los sucesos.
Es la base del líder: el poder. Es la manera que tienen los lideres par extender su
influencia en los demás.
El poder es diferente a autoridad. La autoridad es la delegada por la gerencia de un
nivel superior.
El poder se gana y lo obtienen los líderes con base en sus respectivas personalidades,
actividades y situaciones en las que operan.

Hay diferentes definiciones según los siguientes autores:

Según Weber: " el poder es la probabilidad de que un actor dentro de un sistema

social este en posición de realizar su propio deseo, a pesar de las resistencias".

El concepto de poder para Tawney, se centra en la imposición de la propia voluntad

sobre otras personas. Literalmente " el poder se puede definir como la capacidad de
un individuo o grupo de individuos para modificar la conducta de otros individuos
o grupos en la forma deseada y de impedir que la propia conducta sea modificada en la
forma en que no se desea".

En un sentido amplio, el poder se refiere a todos los tipos de influencia entre personas
o grupos, incluyendo los que se ejercen en las transacciones de intercambio.
Convendría ampliar la definición de poder hasta decir que el poder es la capacidad de
las personas o grupos para imponer su voluntad sobre otros, a pesar de la resistencia,
 utilizando el recurso del miedo, retirándole las recompensas regularmente ofrecidas o
bien en la forma de castigo. En la medida en que tanto lo primero como lo segundo
constituye, realmente, una sanción negativa.

Según Parsons, el concepto de "poder se usa para referirse a la capacidad de

una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros".
En segundo lugar, la amenaza de castigo a la resistencia, siempre que sea severa,
hace del poder una fuerza de apremio, sin embargo, hay un elemento de voluntarismo
en el poder (el castigo se puede preferir a la obediencia, lo cual sucede a veces) que lo
distingue del caso límite de la coacción física.
Por último, se conceptúa el poder como algo inherentemente asimétrico que descansa
en la capacidad neta de una persona para retirar recompensas y aplicar castigos a
otros. Su fuente es la dependencia unilateral.
La interdependencia y la influencia mutua de igual fuerza indican carencia de poder.
El poder lo podemos definir como una relación entre dos o más actores, en la que
la acción de uno es determinada por la de otro u otros individuo. Se trata de la
habilidad para influir sobre la conducta de otros, para cambiar las probabilidades de
que otras personas respondan de determinadas maneras ante ciertos estímulos.

Según Dahl (1957) "A tiene el poder sobre B en cuanto pueda lograr que B haga algo
que B no haría de otra manera”.

Y Wrong (1968) y (1967) han distinguido entre poder potencial que sería la

posibilidad se ser y poder real. Es la distinción entre tener poder y ejercerlo.

Si un individuo no ejerce el poder, solo se podrá decir que lo tiene si otros lo perciben
como poderoso. El poder solo puede existir dentro de las relaciones sociales a través
de un proceso de interacción.
El poder es un aspecto potencial en toda relación social y se caracteriza por su
condición de asimetría: el sujeto que posee poder ejercer mayor control sobre la
conducta del sujeto que la sufre que la inversa.

Las dimensiones del poder son las siguientes:

La intensidad del poder: que es el grado de influencia que A ejerce sobre B con el fin
de cambiar sus respuestas. Cuando la intensidad es máxima no solo hay poder sino
control.
El dominio del poder: es la extensión del poder, es decir, el número de personas o
grupos sobre los que se ejerce.
El rango del poder: es el grado de respuesta de B sobre el que A ejerce poder.
Podemos establecer las siguientes bases de poder:
 Recursos.
 la dependencia.
 las alternativas.

Los recursos son aquellos objetos o eventos que resultan útiles o valiosos para un

determinado sujeto o grupo.
La dependencia: si existe una dependencia entre los recursos y el sujeto que quiere
conseguirlos y no tiene otras alternativas disponibles, el valor del poder de los recursos
garantizados.
Las alternativas: la existencia de soluciones alternativas disminuirá la dependencia de
los recursos controlados.

Tipos de poder
 Según (el poder en las organizaciones): hay 4 tipos principales de poder en las
organizaciones con sus fuentes:
 Poder personal: carisma, personalidad, magnetismo personal. Surge de forma
individual en cada líder.
Es la capacidad que tienen aquellos para conseguir seguidores a partir de su
personalidad. Tienen fe en los objetivos que atrae y retiene a dichos seguidores.
Consiguen que haya personas que deseen seguirle.
El líder percibe las necesidades de las personas y promete éxito para ellas. Ejemplo:
Jesucristo.
 Poder legítimo: poder de posición, poder oficial.
Es el que se le adjudica por una autoridad superior.
Culturalmente, las autoridades delegan el poder legítimo a otros para que les controlen
los recursos, compensen o castiguen a los demás en su nombre. Este poder es
deseado por casi todas las personas, cuya finalidad debe ser el orden de la sociedad.
Ejemplo: el juez no dicta sentencias por sus cualidades personales sino como
miembros del poder judicial que tienen la autoridad legitimada por un superior.
 Poder experto: autoridad del conocimiento.
Proviene del aprendizaje especializado, de los estudios académicos o formativos. Nos
lo inculcan, los conocimientos y la información que tenga ese líder sobre una situación
compleja. También, influyen la educación, la capacitación, la experiencia. Es un poder
muy importante en esta época de tecnologías nuevas. Ejemplo: el poder que tiene un
médico dentro de un hospital.
 Poder político: apoyo de un grupo.
Es muy importante la habilidad que tenga ese líder para trabajar en equipo, con otras
personas y dentro de sistemas sociales cuya finalidad sea la de conseguir sus apoyos.
Este poder surge dentro de los medios técnicos y organizaciones inciertos. Se da
frecuentemente en aquellas situaciones de apoyos recíprocos. Ejemplo: el político que
pide votos a cambio de mejoras laborales.

Los poderes de recompensa, coercitivo, experto, referente y legítimo han demostrado

unos efectos diferentes sobre el rendimiento y la satisfacción.

En relación al redimiendo los resultados más relevantes son los siguientes:

 El poder del experto es la base más fuere y consistentemente relacionada con
un desempeño eficaz.
 El poder referente tiende a estar positivamente relacionado con la eficacia de grupo.
 El poder legítimo no parece estar relacionado con la diferencias en el desempeño y no
logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.
 El empleo del poder coercitivo tiene una relación inversa significativa con el
desempeño.
 Los poderes de referente, legítimo y de experto, produce un estancamiento externo e
interno por parte de los subordinados, mientras que el poder basado en las
recompensas o en los castigos solo producen acatamiento externo.

En relación con la satisfacción:

 El poder el experto esta fuerte y consistentemente relacionado con el nivel de
satisfacción de los subordinados.
 El empleo del poder coercitivo esta inversamente relacionado con la satisfacción
individual.

Para P. Hersey (1985) la clave está en considerar que el poder es "percepción". Lo

que dinamiza la conducta de los seguidores no es necesariamente la cantidad de poder
que detentan los líderes sino cuanto poder perciben los subalternos que el jefe está
dispuesto a usar y puede hacerlo. Cuando los seguidores saben que el líder tiene la
confianza de sus superiores dentro de la organización, así como otros poderes tanto de
recompensas o de sanciones, es entonces cuando los seguidores tienden a darle a su
líder más poder personal.

Mintzberg establece otra clasificación de tipos de poder:

 Autoridad. Es el poder que se desprende de la posesión de determinado cargo u

oposición.
Este poder que originariamente está en manos de los propietarios, se delega al
máximo en el director ejecutivo quien crea una estructura de trabajos coordinados,
agrupados en unidades que tienen por objeto cumplir la misión de la organización.
Este esqueleto lo acompaña de un sistema de remuneraciones que sirven como
recompensa para los empleados que cumplen con los deseos de la organización y
también penalizan a aquellos que no lo hacen.
 Control personal. Es un sistema basado en dar órdenes, establecer criterios, revisar
decisiones tomadas por los subordinados y asignar recursos.
 Control burocrático. Es un sistema basado en la creación de pautas impersonales
que guiaran el comportamiento de los empleados en el momento de actuar.
 Ideología. Es la cultura o estilo de la organización. Su poder es muy importante, de
forma que cuando el sistema de ideología es fuerte, los sistemas de autoridad,
habilidad y política tienden a ser débiles.
 Habilidad. Se necesita para estandarizar y controlar el trabajo. Es un poder que
crece conforme los poderes de autoridad e ideología sirven menos para conseguir los
objetivos de la misión.
 Política. Cualquier empleado tiene unos objetivos personales que no siempre son
satisfechos por la distribución de tareas o por la asignación de estos poderes, entonces
para lograr su satisfacción estos suelen desarrollar comportamientos para su
consecución.

ESTRATEGIAS DE PODER E INFLUENCIA.

Para que las estrategias de poder se conviertan en resultados debemos de tener en
cuenta una serie de tácticas, como las siguientes:
 El contexto.
 El efecto contraste.
 El proceso de compromiso.
 El principio de carestía.
 El factor tiempo.
 Las políticas de información y análisis.
 Cambios de las estructuras organizativas para consolidar el poder.

A) EL CONTEXTO:
El contexto y el marco nos lleva a comprender por qué ocurren los hechos, así "Según
miremos las cosas así aparecerán a nuestra vista".
Así en el terreno organizacional dependiendo del contexto, una cosa puede ser
aceptada o rechazada dependiendo de cómo aparezca encuadrada según los hechos
que haya precedido y según el lenguaje utilizado para presentarla.
Por ello debemos de tener en cuenta los siguientes puntos:
B) EL EFECTO DE CONTRASTE: el efecto de contrate consiste en que vemos y
vivimos los hechos influidos por lo que haya acabado de ocurrir. Simplificando
nuestra memoria teniendo primordialmente a reaccionar según aquello que hemos
experimentado de modo más reciente. Así lo que es bueno o malo, caro o barato,
razonable o irrazonable, esta mediatizado por lo que acabamos de vivir. El efecto
 contrate se usa corrientemente en las operaciones de venta. Así una persona entra en
una tienda para comprar un traje y un jersey, lo más probable es que el dependiente
le venda primero el traje Después de comprar la prenda más costosa, el cliente vera el
jersey (aun siendo caro) comparativamente menos caro que el traje.
C) EL PROCESO DE COMPROMISO: los acontecimientos y las acciones previas no
solo establecen el marco de referencia por el que juzgamos las posibilidades actuales,
sino que también reduce nuestra libertad psicológica para tomar derroteros distintos.
El principio de compromiso psicológico nos indica que estamos más o menos sujetos a
los siguientes tipos de acciones:
 Aquellos que voluntariamente escogemos con poca o ninguna expresión exterior.
 Las visibles y publicas hasta el punto que no podemos negar que somos responsables
de ellas.
 Las irrevocables, o sea, las que no podemos cambiar con facilidad.
 Las que son explicitas en cuanto a sus implicaciones sobre nuestra actitud, valores y
conducta subsiguiente.

El proceso de compromiso hace que una persona se encuentre atada a una

determinada opción o conducta, puede surgir de distintas formas y por un número de
razones. Un mecanismo que nos supedita a nuestra conducta anterior es lo que se
llama proceso de auto percepción, el cual hace que tomemos nuestras acciones
pasadas como pautas para nuestras actitudes y creencias.
Si optamos por un puesto que nos proporciona un sueldo más bajo que el que
podríamos conseguir en otro, es indudable que nos hemos inclinado por él porque nos
gusta. Si el puesto nos gusta lo vamos a desempeñar con más diligencia. Este proceso
de auto percepción en virtud del cual sabemos lo que queremos a través de nuestra
propia conducta, nos indica que las cosas difíciles de conseguir son a las que les damos
un mayor valor.
El compromiso puede asimismo producirse por la acción de normás sociales comunes
que hablan en favor de la seguridad y la constancia. A la gente inconstante o dudosa
se la puede tachar de indecisa, mientras que la persistencia suele ser considerada
como una cualidad propia del liderazgo. Una persona con autoridad puede preservar en
un determinado curso de acción simplemente para dar la sensación de que es un líder
coherente y firme.
A medida que se asciende en la escala jerárquica va desarrollando una teoría de
liderazgo en la que la coherencia y la persistencia son cualidades que se valoran. Tales
expectativas sociales nos explican por qué muchos líderes de empresas se esfuerzan
por ser coherentes en su ejecutoria.
La coherencia también sirve para hacer economía de esfuerzo cognitivo. Una vez que
nos hemos hecho una idea y nos hemos embarcado en un curso de acción, si somos
coherentes y consecuentes no tendremos que reconsiderar el nuevo asunto.
Si revisamos continuamente todas las opciones que tomamos será difícil que nosotros
o nuestra organización lleve a cabo alguna cosa. Disponemos de un tiempo para la
reflexión y la toma de decisiones y otro para llevarla a la práctica. Por otro lado la
consideración que damos a la coherencia nos evita la tentación de volver a considerar
decisiones ya tomadas y por consiguiente enfrentarnos de nuevo a cosas que no
salieron tan bien como se plantearon. Revisar decisiones mal tomadas en muchos
casos ni siquiera sirve de ayuda ya que no es factible alterar los resultados.

La coherencia es por tanto una pauta de conducta que:

 Es apreciada por mucha gente especialmente como un atributo típico de directivos o
líderes.
 Es utilizada para simplificar el procedimiento de la información y la toma de decisiones.
 Esta producida por un mecanismo de auto percepción que nos vincula a acciones y
conductas precedentes desde el momento que tales acciones y conductas proyectan
algo de nosotros mismo.
 Es utilizada como escudo para no enfrentarnos a fallos y problemas derivados de
pasadas actividades.

D) PRINCIPIO DE CARESTÍA: el principio de carestía es un principio de influencia se

basa en el hecho de que la apariencia que tomen las cosas ante nuestros ojos depende
de lo escasas que sean. Casi siempre encontramos dificultades para valorar algo con
objetividad. Pero si vemos que muchos otros desean lo mismo que nosotros, entonces
pensamos que probablemente tiene más valor.
El principio de carestía, al igual que otros de índole interpersonal, contribuye a
simplificar el tratamiento de la información pues se usan como indicadores del valor o
aceptación de una determinada cosa.
La carestía descansa en la teoría de la reactancia psicológica que se basa en el hecho
de que cuando se incrementa la escasez y por tanto hay una interferencia en el acceso
que tengamos a un determinado artículo, reaccionamos contra la interferencia
deseando y tratando de conseguirlo con más ganas que antes.
A nivel organizacional este principio se puede emplear como estrategia de poder
haciendo ver a los demás que nuestras aptitudes gerenciales que ofrecemos son
cualidades escasas.
E) FACTOR TIEMPO: al utilizar las estrategias y las tácticas de poder e influencia no
solo hay que determinar lo que hay que hacer, sino el momento de hacerlo. Unas
acciones bien programadas son de esperar que sean efectivas. Pero esas mismas
acciones tomadas en momentos menos oportunos, puede que no tenga la mínima
oportunidad de éxito.
Adelantarnos a la acción antes que los demás:
 Nos expone a hacernos visibles y destacables por ello un blanco potencial para el resto
de individuos de la organización.
 Delimita posiciones al tomar una difícil de anular, podemos obligar a los que vienen
detrás a que sigan nuestra pauta. Una vez que un proyecto ha comenzado hay mucha
dificultada en pararlo, Así nuestras acciones sirven de base para posteriores
negociaciones y establecer un marco e acción futura.
 Ser los primeros también da la ventaja de la sorpresa y coger a nuestros oponentes sin
preparación. Cuando nos cogen de improviso reaccionamos más emocionalmente que
estratégicamente.

Si utilizamos la demora como táctica:

 Tenemos más oportunidad de enterarnos mejor de los puntos de vista de los demás y
utilizar este conocimiento para formular tácticas con más posibilidades de éxito.
 Ante una controversia nos permite ganar tiempo y saber qué hacer en un determinado
situación.
 Si la decisión va asociada a unos plazos, con la demora podemos conseguir que el
proyecto sea rechazado o que se comiencen nuevas negociaciones no cumpliendo
estos plazos. En estos casos tenemos que hacer que la demora parezca accidental.
 Pero la demora también la podemos utilizar de forma abierta y deliberada cuando en
una reunión hacemos esperar a los demás. Este hecho es una táctica de poder pues
podemos proyectar atención sobre nosotros y este fenómeno puede generar influencia.

El cumplimiento de los plazos:

Los plazos provocan situaciones opuestas a la demora y favorecen a la parte que lleva
la iniciativa o que tiene ventaja. Esta táctica conlleva un sentido de urgencia,
importancia y contrarresta cualquier estrategia de demora indefinida.
Las propuestas que se hacen en fechas cercanas a la expiración del plazo, tienen más
posibilidades de aprobación que aquellas que se presentan en fechas más lejanas.
Porque no recibirán tanta atención y escrutinio, debido a el factor de la urgencia de
cumplir el plazo.
Otro factor estratégico es el orden de consideración que puede ser usado para
influir en las decisiones. Este factor que puede influir en las decisiones y en la
percepción que tenemos de las cosas, por ejemplo, si en una entrevista para una
vacante. Encontramos un buen candidato al principio de la selección lo más probable
es que no lo contratemos aunque este perfectamente cualificado, porque pensaremos
que puede haber gente mejor. Pues no tenemos una noción incompleta de la valida del
resto de aspirantes.
La agenda además puede producir unos compromisos conductuales que podrían
afectar a la toma de decisiones venideras. La agenda puede utilizarse para crear
compromisos dentro de un curso de acción. Debido a los efectos de compromiso y de
vinculación de las opciones secuénciales, el orden de presentación constituye una
importante decisión táctica. Por ejemplo si tenemos dos propuestas sobre un mismo
tema y si pretendemos que las dos sean aceptadas.
Como estrategia debamos presentar en primer lugar aquella propuesta que sea más
débil. Esta producirá un largo debate sobre su aprobación. Si es rechazada esta
decisión tendrá poco influencia sobre la segunda. Pues como la segunda es diferente la
gente no sentirá que su decisión de rechazar la primera, le obligue también a echar a
tras la segunda.
Y después de haber tenido una larga y laboriosa discusión con la primera, tenderán a
estar más predispuestos, a ser más blandos con la segunda. En este caso está
actuando el principio de comparación.
También el tiempo se ira agotando. Las ideas de juego son limpias, harán que piensen
que debemos de recibir algo de la reunión. Por consiguiente, es más que al menos la
segunda sea aceptada y si en la primera se vio algo positivo es posible que ambas
sean aprobadas.
Si por el contrario presentamos en primer lugar la propuesta más viable esta será
inspeccionada hasta mínimo detalle y si esta falla seguro que no aprobarán la más
débil. Así que presentando primero la propuesta más débil nos aseguramos que la más
fuerte sea mejor acogida.
F) POLÍTICAS DE FORMACIÓN Y ANÁLISIS:
Las organizaciones se esfuerzan en tomar una apariencia de racionalidad por lo que
tenemos que utilizar información y analizarla para justificar nuestras decisiones.
El control de los hechos y el análisis nos proporcionan información para ejercer
influencia que constituye una fuente de poder. Presentación de los hechos y análisis
son los elementos críticos de una estrategia encaminada a ejercer poder. Pues
justifican nuestras decisiones y apoyan nuestro posicionamiento dentro de le empresa.
Aspectos importantes de la información y el análisis que debemos de tener en
cuenta como táctica política son:
Podemos acudir a expertos para que nuestras decisiones tomen apariencia de legitimas
e idóneas. Si encomendamos a una empresa externa el proceso de análisis, la cual se
supone que no tiene ningún aparente interés político en lo resultados, las
recomendaciones serán tomadas con objetividad e imparcialidad. Pero todos sabemos
que los expertos externos utilizaran una información y análisis selectivo, pues tenderán
a recopilar todo aquello que nos ayude a favorecer nuestro proyecto. Por tanto, si
nosotros mismos contratamos a una consultora que por regla general ira a nuestros
favor pues nosotros somos sus clientes. Deberemos contratar a especialistas con gran
credibilidad y reputación.
En decisiones complejas y multidimensionales como las que toman los directivos de
alto nivel, es muy poco probable que los procesos de análisis resuelvan con claridad la
cuestión de lo que hay que hacer. Por lo que podemos utilizar la información de forma
selectiva para favorecer nuestro posicionamiento.
Cuando se manipula la información y el análisis a favor de sus propios intereses
políticos se debe de tener cuidado pues puede ocurrir que los resultados de las
decisiones no sean los esperados.
Debemos de encontrar apoyo a nuestras posturas por ello debemos tener alianzas y
vínculos sociales.
Témenos que intentar que nuestra información y análisis que sea o al menos tenga
una apariencia de imparcialidad, objetividad y credibilidad.
"La apariencia de una racionalidad burocrática" es muy importante, para hacer que las
organizaciones parezcan legitimas. Esta apariencia de legitimidad es crucial para
conseguir apoyos y recursos. Pues las decisiones tomadas sin información o por
mandato del superior, no tienen la legitimidad o no produce el mismo nivel de
conformidad que aquellas que se tomen de acuerdo con los cánones. Así muchas veces
el proceso de información y análisis se realiza de forma selectiva con la intención de
que encontremos apoyo a nuestras decisiones.
Aunque el análisis y la información son fundamental no debemos de olvidar que en la
vida gerencial, el sentido común y el propio criterio son fundamentales y
frecuentemente más importantes que los hechos y los análisis. Pues la información y el
análisis realmente no pueden ayudarnos a determinar la importancia de las opciones
alternativas.
Existe una inclinación por hacer procesos de decisión racionalizados. Pero cuando los
procesos de decisión son de naturaleza ambiguos, algunos tratan criterios de forma
selectiva y así fortalecer sus propios intereses.
Todas las decisiones implican elegir entre las distintas alternativas y seleccionar el
criterio apropiado. Dado que las organizaciones se enfrentan a multitud y disputados
objetivos, la apreciación de los efectos de las determinaciones gerenciales es de por si
ambigua e incierta. Como contamos con multitud de bases para tomar cualquier
decisión un uso estratégico del poder podría ser recomendar el empleo de estándares
que favorezcan nuestra propia posición.
La utilización selectiva de los datos se debe a un comportamiento basado en el propio
interés. Pero el uso selectivo de los datos no solo se debe a nuestro propio interés y
punto de vista sino a un compromiso que lleva a los individuos a creer en lo que
hacen.
De este modo, bajo condiciones de incertidumbre los individuos prefieren el manejo de
datos y proceso de toma de decisiones con los que se sienten cómodos, es decir,
hacemos lo que sabemos hacer y hacemos nuestras elecciones de acuerdo con el
criterio que nos es más familiar.
En muchas ocasiones, el análisis no es utilizar para saber la acción que emprender,
sino para convencer a los demás de la validez de sus ideas. Por ello debemos de
utilizar una argumentación convincente en un entorno determinado. Saber formular de
forma adecuada utilizando el análisis que en ese contexto sea el más adecuado.
G) CAMBIO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA COSILIDAR EL PODER:
El agrupamiento de los puestos y la asignación de responsabilidades
del diseño organizativo influyen en la eficacia y en la eficiencia de las organizaciones
empresariales, Pero además las estructuras organizativas se conforman y se utilizan
para producir e imprimir el poder político.
La estructura organizativa puede ser una fuente de poder. Nuestro puesto en la
organización puede proporcionarnos acceso a una cierta información y esto nos da
poder.
Debido a la correspondencia que existe entre estructura y poder, se puede llevar a
cabo cambios estructurales como estrategia para el ejercicio del poder. Incluso puede
ser utilizado para consolidar nuestro propio poder, al colocarnos a nosotros mismos y a
nuestros partidarios en puestos donde podamos ejercer un mayor control de los
recursos y de la información.

DISTINTOS TIPOS DE PODER EN LAS EMPRESAS

El término “poder” es considerado por el diccionario de la Real Academia Española

como el dominio, imperio, facultad y jurisdicción que alguien tiene para mandar o
ejecutar algo.  Así, este poder incluiría la habilidad o capacidad de forzar a alguien
para que se comporte de una determinada manera (Mulder, DeJong, Koppelaar y
Verhage, 1986), o, como se dice comúnmente, salirse con la suya en una situación
social.

French y Bell (1996), tras una revisión de las distintas definiciones de poder que se
pueden encontrar en la literatura sobre Psicología del Trabajo, identifican una serie de
elementos comunes a todas ellas. Así el poder implica:

1. obtener un efecto (salirse con la suya)

2. se da durante una interacción social (dos o más personas)

3. supone la capacidad de influir en los otros

4. los resultados favorecen a alguna de las partes.

Poder positivo y poder negativo

Una primera clasificación del poder dentro de las empresas, sería aquélla que distingue
entre el poder positivo y el poder negativo.

Por un lado, en la organización, el término poder se puede asociar a actividades tales

como guiar, influir, persuadir o vender, e incluso el poder puede llegar a ser
constructivo (Emans, Munduate, Klaver y Van de Vliert, 2003).

Pero el poder también puede asociarse a términos como forzar, oprimir o coercer. Así
pues, en este escenario el poder es ambivalente si bien la cara positiva o poder
colectivo como lo denominó Roberts (1986) es la que prevalece en las empresas como
han demostrado diversos estudios frente a la cara más negativa o poder competitivo
(Roberts, 1986; Patchen, 1984).  Así por ejemplo, las tácticas de resolución de
problemas y búsqueda de consenso son mucho más populares en las empresas que las
tácticas coercitivas.

Poder formal e informal

Otra clasificación de los distintos tipos de poder deriva de la teoría Bifactorial del Poder
Social propuesta por Meliá (Meliá y Peiró, 1984; Peiró y Melia, 2003). Aquí se
distinguen dos tipos de poder fundamentales: el poder formal y el poder informal.

El poder formal está referido al control que una determinada persona tiene sobre el
intercambio de recursos dentro de la organización y está vinculado con la posición
jerárquica que ésta ocupa dentro de dicha organización. Este tipo de poder se basa en
la capacidad de intercambiar recursos escasos y es un tipo de poder vertical,
descendente y también asimétrico, de forma que, cuanto más poder tenga una
determinada persona X sobre Y, menos poder tendrá Y sobre X.

Frente a esto, el poder informal no está ligado necesariamente a la estructura formal

de la empresa y sí deriva más de las fuentes propias de la persona; puede propagarse
tanto vertical como horizontalmente y resulta de gran interés dado que se basa en el
aspecto positivo de las relaciones dentro de la empresa teniendo efectos beneficiosos
para ésta. Así por ejemplo, se anticipan relaciones positivas entre el poder informal y
la comunicación y contacto entre los trabajadores y relaciones negativas con los
conflictos, ya que, a mayor comunicación, la cual viene facilitada por este tipo de
poder informal, menor número de conflictos y mayor facilidad en la resolución de los
conflictos existentes. Precisamente, un área de estudio fundamental dentro de la
Psicología Industrial es la relacionada con la gestión de los conflictos dentro de la
organización. Puesto que los conflictos, en mayor o menor medida, siempre van a
estar ahí, un interés primordial es evitar que se conviertan  en elementos perjudiciales
para la organización y aprender a resolverlos de forma productiva (Robbins, 1974).

Poder personal y de posición

Whetten y Cameron (1991), identifican dos fuentes de poder dentro de las

organizaciones que son: a) el poder personal y b) el poder de la posición.

El primero, estaría relacionado con la experiencia de la persona, su atractivo personal,

el esfuerzo y la legitimidad.
Por otra parte, el poder de la posición tendría cinco orígenes diferenciados que son: 1)
la posición que tiene la persona dentro de una red de información y comunicación; 2)
la importancia que tiene el trabajo que realiza esa persona; 3) su grado de discreción
en el trabajo; 4) la visibilidad que el trabajo que realiza esa persona tiene de cara a
personas influyentes y d) el grado de importancia que tiene la tarea respecto a los
objetivos de la empresa.

Cómo conseguir poder

Por otra parte, Mintzberg (1985) distingue cinco posibles fuentes de poder dentro de
las organizaciones que son: la posibilidad de controlar un determinado recurso, el
control de una determinada habilidad técnica, los conocimientos de un área específica,
las prerrogativas legales y por último, la capacidad del trabajador de acceder a las
personas que tienen poder en alguna de las primeras cuatro bases.

Así pues, no sólo resulta interesante tener poder sino también tener la capacidad de
acceder a personas que tienen poder, esto es, la capacidad de relacionarse con
personas que ejercen poder en alguna de las bases citadas.

No obstante, cuando se trata de identificar las bases de poder, es la propuesta de

French y Raven (1959) la que mayor popularidad ha alcanzado. A pesar del paso del
tiempo, estos tipos de poder social siguen siendo actores principales en cualquier
manual de Psicología Industrial, y, también hoy en día, siguen siendo elementos a
partir de los cuales desarrollar estrategias de Desarrollo Organizacional.
Concretamente estos autores distinguen cinco tipos de poder:

1. Poder de recompensa. Basado en la capacidad que dentro de la organización tiene

una persona para administrar incentivos positivos con el objetivo de conseguir
determinados resultados o conductas entre los empleados.

2. Poder coercitivo. Basado en la capacidad que tiene una persona para administrar
sanciones y castigos.  Esto es, capacidad de una persona para dar algo que una
segunda persona valora de manera negativa.

3. Poder legítimo. Basado en la creencia de que quien posee el poder tiene un

derecho legítimo a ejercerlo y quien recibe las consecuencias de este poder tienen
una obligación legítima de aceptarlo. Este tipo de poder está respaldado por las
normas de la organización, las cuales acatan los trabajadores.

4. Poder referente. Está basado en la posesión de determinados rasgos que resultan

valiosos para otras personas.  Así, la persona que recibe las consecuencias del
poder siente una atracción o sentimiento de unidad respecto a la persona que está
ejerciendo el poder.
5. Poder de experto. Basado en los conocimientos, experiencia o habilidades que
posee la persona con poder y que desean los demás miembros de la organización.

6. Otra forma de poder propuesta por estos autores, se sitúa dentro del poder de
experto y es el denominado poder informacional. Éste tipo de poder se basa en la
posesión de información, la capacidad de obtenerla y de administrarla. Este tipo
de poder es muy importante en las organizaciones puesto que la información es la
materia prima que se emplea en los procesos de toma de decisiones y tiene un
gran peso sobre los procesos de influencia.

Tabla I. Evaluación de los distintos tipos de poder propuestos por 

French y Raven (escala reducida a partir del inventario RLPI)

Respecto a mi jefe….
1. Si realizo bien mi labor, puede darme oportunidades de promoción
Poder de 2. Si hago un esfuerzo extra, puede considerarme para recibir un
recompensa incentivo
3. No puede conseguirme un aumento incluso si hago mi trabajo muy
bien

Respecto a mi jefe…
1. Puede despedirme si no rindo adecuadamente en mi trabajo
Poder coercitivo 2. Pude penalizarme si habitualmente llego tarde al trabajo
3. Puede tomar acciones disciplinarias contra mí por insubordinación y
desobediencia

Respecto a mi jefe…
1. Es razonable que mi superior decida lo que debo hacer
Poder legítimo 2. Debo hacer lo que él dice porque es mi superior
3. La posición que ocupa le da derecho a espera que yo apoye sus
medidas

Respecto a mi jefe…
1. Me gustan las cualidades personales de mi superior
Poder referente
2. Admiro a mi jefe porque trata a todos de una manera justa
3. No es el tipo de persona con el que disfruto trabajando

Respecto a mi jefe…
1. Tiene una formación especializada en esta área de trabajo
Poder de experto 2. Prefiero hacer lo que él dice porque tiene amplios conocimientos
profesionales
3. Tiene suficiente experiencia como para ayudarme a hacer mi trabajo
Las 9 técnicas de Influencia para ganar Poder

En este artículo analizamos la importancia que la influencia, como habilidad prioritaria, 

tiene para cualquier jefe de proyecto que quiere llegar a ser un líder.

Es importante resaltar que la influencia es la esencia del liderazgo. Un  líder tiene que
ser capaz de vender sus ideas, ganar la aceptación de sus planes, políticas y motivar a
otros para apoyar e implementar sus decisiones. Y ¿Por qué? Tan sencillo que el poder
no es suficiente para explicar la efectividad de un líder en la influencia sobre las
personas.

Dentro del mundo laboral y profesional, definiremos que el poder es la capacidad de

ejercer influencia.

Por tanto, para obtener compromiso, o la complacencia de los demás es necesario usar
otras tácticas de influencia.

Las nueve técnicas Influencia para ganar poder dentro de la empresa donde trabajas
son:

1º Técnica – Persuasión Racional.

2º Técnica –  Apelación inspiracional.
3º Técnica – Consulta.
4º Técnica – Comportamientos amistosos.
5º Técnica – Apelaciones personales.
6º Técnica – Intercambio a través de la Negociación.
7º Técnica – Coalición.
8º Técnica – Tácticas de legitimización.
9º Técnica – Presiones.

1º Técnica – Persuasión Racional.

Utilizar argumentos lógicos y evidencias de datos, para persuadir de que lo que se le
solicita es viable y proporcionará el cumplimiento exitoso de sus objetivos.

Es una táctica más apropiada cuando la otra parte comparte los mismos objetivos y
tareas que su jefe, pero no tiene claro, o no reconoce, mejores formas de proceder y
hay que tratar de convencerlo.

2º Técnica –  Apelación inspiracional.

En contraste con la táctica anterior, que apela a la lógica de los argumentos y datos,
esta apela a componentes emocionales. El agente hace un requerimiento que estimula
el entusiasmo de la persona a quién estamos apelando a sus valores, ideas,
necesidades e intereses.

Algunas bases de estas apelaciones parten de que muchas personas desean sentirse
importantes, útiles, usar y desarrollar sus habilidades, hacer algo de cierta
trascendencia, ser miembro de un equipo reconocido, participar de un esfuerzo
excitante para hacer mejor las cosas.

3º Técnica –  Consulta.
Es un proceso de influencia en el cual la motivación de una persona para implementar
una decisión se incrementa con su participación en el análisis y preparación de la
misma. Este proceso ilustra la paradoja de que, usted puede ganar más influencia
otorgando más autoridad en otros, es decir, compartiendo el poder que usted tiene
para decidir.

4º Técnica – Comportamientos amistosos.

El agente utiliza expresiones de elogio, halago, comportamientos amistosos para
obtener una actitud favorable. Incluye también hacer favores no solicitados, un trato
deferente y respetuoso. Cuando estos comportamientos son percibidos como sinceros
tienden a fortalecer las actitudes positivas, ante los requerimientos que se le plantean.

Pero, muchas veces son percibidos como manipuladores, cuando sólo se utilizan en el
momento en que se plantean los requerimientos. Son preferibles como estrategia a
largo plazo, para el mejoramiento de las relaciones interpersonales.

5º Técnica – Apelaciones personales.

Apela a los sentimientos, lealtad y actitudes de la persona a influir, para lograr
comprensión y aceptación.

6º Técnica – Intercambio a través de la Negociación.

Ofrecer intercambio de favores, indicando intenciones de reciprocidad posterior, o
promesas de dar participación en beneficios, siempre que ayude al cumplimiento de la
tarea. Es una táctica de la negociación colaborativa.

7º Técnica – Coalición.
Obtener el apoyo de otros para persuadir a la persona a influir para que haga algo, o
utilizar el apoyo de otros como razón legitima de lo que se le pide. Una especie de
alianza estratégica temporal con elementos más cercanos, o tienen mayor influencia
sobre el objeto.
8º Técnica – Tácticas de legitimización.
Utilizar el apoyo que tiene la solicitud por parte de los niveles superiores, su
consistencia con las políticas organizacionales, prácticas o tradiciones de departamento
y organización.

9º Técnica – Presiones.
Utilización de demandas, amenazas, chequeos frecuentes, o recordatorios persistentes,
para influir.

Temas completos: 2.05 Política Organizacional

2.06 Creación de redes
2.07 Negociación
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