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Gestión estratégica, factor clave para el éxito organizacional

Article · December 2021

DOI: 10.47666/summa.3.2.40

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Washington Marcelo Gallardo Medina

Universidad Técnica de Ambato (UTA)
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 GESTIÓN ESTRATÉGICA, FACTOR CLAVE PARA
EL ÉXITO ORGANIZACIONAL
(Strategic management, a key factor for organizational
success)
Washington Gallardo Medina
[Link]@[Link]
[Link]
Universidad Técnica de Ambato, Ecuador

RESUMEN. El presente trabajo tiene como propósito aborda la descripción de la gestión

estratégica como un factor clave para la gestión organizacional. Metodológicamente es de tipo
bibliográfica-documental con una ventana de observación de literatura de diez años (2011-2020) en
bases de datos iberoamericanas como REDID, SCIELO, DOAJ, CLASE y REDALYC. Los
planteamientos realizados llevan a la reflexión de que la planificación estratégica es una herramienta
de gestión que permite a los gerentes reconocer las prioridades de la empresa y determinar las
principales acciones necesarias para realizar la misión y los objetivos de la organización. Así, se
aprecia que los componentes que constituyen la gestión estratégica son la estructura organizacional, la
cultura de gestión, la implementación de la misión y visión, la implantación de la planificación
estratégica, y la dirección basada en estrategias. En la actualidad, el dinamismo en el entorno
empresarial hace de la gestión estratégica una herramienta primordial en la efectiva gestión de las
organizaciones y ese dinamismo requiere del conocimiento y comprensión del entorno para
establecer las barreras que la empresa enfrentaría y así determinar la misión y los objetivos de la
organización que permitan implementar estrategias, para lo cual la planificación estratégica y la
gestión estratégica son de gran valía.
Palabras clave: entorno empresarial, éxito organizacional, gestión estratégica.

ABSTRACT. The purpose of this paper is to address the description of strategic management as a
key factor for organizational management. Methodologically, it is of a bibliographical-documentary
type with a literature observation window of ten years (2011-2020) in Ibero-American databases such
as REDID, SCIELO, DOAJ, CLASE and REDALYC. The approaches made lead to the reflection
that strategic planning is a management tool that allows managers to recognize the priorities of the
company and determine the main actions necessary to carry out the mission and objectives of the
organization. Thus, it can be seen that the components that constitute strategic management are the
organizational structure, the management culture, the implementation of the mission and vision, the
implementation of strategic planning, and strategy-based management. Currently, the dynamism in
the business environment makes strategic management a primary tool in the effective management of
organizations and this dynamism requires knowledge and understanding of the environment to
establish the barriers that the company would face and thus determine the mission and objectives.
objectives of the organization that allow implementing strategies, for which strategic planning and
strategic management are of great value.
Keywords: business environment, organizational success, strategic management.

Recibido: 14/09/2021
Aceptado: 01/12/2021

Gallardo Medina, W. (2021). Gestión estratégica, factor clave para el éxito organizacional. SUMMA. Revista
disciplinaria en ciencias económicas y sociales, 3(2), 1-24. DOI: [Link]/10.47666/summa.3.2.40
 Año 3 Número 2 (1-24), 2021
Gestión estratégica, factor clave para el éxito organizacional
Gallardo Medina, W.

1. Introducción.
La gestión estratégica conjuga una visión interdisciplinaria de la
administración que ha demostrado ser inclusivo y receptivo de ideas,
teorías y paradigmas que tienen su origen en diferentes disciplinas de las
ciencias sociales y es que, en efecto, se entrelazan distintas áreas como la
economía, la sociología y la psicología aplicadas al marketing, las
finanzas, las operaciones y otras fuentes como la teoría de sistemas, la
teoría de la complejidad, los marcos de consultoría de gestión y
experiencias de profesionales, haciendo un marcado enfoque en la
importancia del desempeño organizacional y del rol de los gerentes en la
configuración del mismo (Escorcia y Barros, 2020).
La gestión estratégica surge como un elemento clave para definir
la misión y objetivos de la organización, que conlleva a la creación de
beneficios financieros y no financieros, así consecuentemente, aseguren
sus ventajas competitivas. A esto se puede añadir que existen diferentes
enfoques de la gestión estratégica, desde un modelo basado en la fase de
implementación hasta aquellos que incluyen el desarrollo de estrategias
de crecimiento y comportamiento en el ámbito externo, la publicidad del
producto, el desarrollo del personal y la búsqueda de competitividad
(Quiñonez, Castillo, Bruno y Oyarvide, 2020).
La gerencia de empresas juega un papel fundamental en la
coordinación de los esfuerzos de las personas involucradas en el logro de
metas y objetivos mediante el uso eficiente de los recursos humanos,
financieros y tecnológicos para lo cual se requiere que exista una
planificación, organización, dotación de personal, liderazgo y control
(Alencastro, Castañón, Quiñonez y Egas, 2020). La dotación de recursos
incluye la manipulación de recursos humanos, recursos financieros,
recursos tecnológicos y recursos naturales y, dado que estos son de
naturaleza limitada, se reconoce la estrategia como elemento vital en la
gestión.
Así, el pensamiento estratégico se ha convertido hoy en día en
un factor indispensable en el liderazgo y la gestión de las organizaciones
pues representa el punto de conexión entre el mundo empresarial y su
entorno, bajo una concepción dinámica. Está dirigido a mejorar las
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capacidades globales de una organización de manera que pueda competir

con efectividad en un medio dinámico en el que las organizaciones
deben programar sus metas bajo un enfoque de cambios de paradigmas
(Báez y Puentes, 2018).
Se ha demostrado el impacto de la gestión estratégica sobre el
desempeño de diferentes tipos de empresas a nivel mundial. Estudios
que evalúan el impacto de este tipo de gestión en el desarrollo industrial
basado en un modelo de selección de decisiones en el cual se consideren
las posiciones estratégicas en las empresas, así como cambios
inesperados en el entorno empresarial, demostraron que su aplicación
debe tomar en cuenta estas características específicas sobre las
actividades de la organización, los intereses de los consumidores de
servicios, las condiciones competitivas existentes y los principios del
desarrollo sostenible (Moya, López y Artigas, 2018).
Así, es necesario identificar el modelo que sirve como soporte
para comprender las estrategias de crecimiento que deben implementar
las empresas con base a las respuestas organizacionales ante las
mutaciones del ambiente en que se desenvuelven.
Después de cierto tiempo de conformada la empresa se presenta
la primera crisis de liderazgo: si la organización crece requerirá ser
dirigida en forma adecuada y con una perspectiva diferente que contenga
principios de administración. En tal sentido, juega un papel importante
la gestión estratégica, ya que supone del empleo de estrategias
coordinadas que deben girar alrededor de tres ejes: el primero, tiene que
ver con la consolidación, supervivencia o estabilidad; el segundo, con la
rentabilidad; y el tercero, contempla el crecimiento de la empresa.
De hecho, este tipo de gestión debe crear las estrategias
adaptativas para sobrevivir a corto plazo, y las anticipativas para ser
competitivos a mediano y largo plazo; lo que le permite a la empresa
asumir una posición proactiva y no reactiva en el mercado en que
compite (Villalobos, Perozo de Jiménez y Silva, 2018).
De esta manera, se considera que los elementos clave de la
gestión estratégica empresarial son la excelencia, la innovación y la
anticipación. El primero le permite competir con visión de la calidad
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total que involucra calidad humana y calidad de procesos. El segundo le

concede asumirse como una organización líder. El último desarrolla su
sentido de pro actividad, ya que no espera que ocurran las cosas para
responder, sino que se adelanta a los acontecimientos o enfoca esfuerzo
en forzar situaciones para que lo que ocurra en el futuro le favorezca
(Muñóz, González y Acosta, 2020).
Por tal motivo, la formulación de estrategias consistirá en
relacionar a la empresa con las fuerzas influyentes de su entorno pues la
permanencia de éstas resultará de haber construido capacidades que les
permitan manejarse en el ambiente dinámico. Se hace indispensable, en
consecuencia, el manejo de tácticas, o dicho de otra forma, la aplicación
de la gestión estratégica para adaptarse, mantenerse y crecer como
organización. Entendiendo la importancia de este asunto, el presente
trabajo aborda la descripción de la gestión estratégica como un factor
clave para la gestión organizacional bajo una revisión de literatura.

2. Metodología.
En el presente trabajo se desarrolló una investigación
documental de tipo bibliográfica. Se fijó como variable de estudio la
gestión estratégica y con base en ello se hizo el levantamiento de una
base de datos de artículos publicados en revistas científicas que la
abordaran durante los últimos diez años (2011-2020). La consulta se hizo
en bases de datos y repositorios en idioma español, especialmente sobre
documentos generados en países de América latina que fueran capaces
de recoger la realidad del contexto, entre ellas se destacan: REDID,
SCIELO, DOAJ, CLASE y REDALYC.

3. Sobre la gestión estratégica.

Hablar de gestión es hacerlo sobre la coordinación de esfuerzos
para alcanzar metas y objetivos basándose en planificación, presupuesto,
ejecución, organización y dirección que conlleven al uso eficiente y
efectivo de los recursos humanos, financieros, tecnológicos y naturales.
De esta forma, el uso de estrategias resulta primordial para la efectividad;

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por tal motivo es necesario ahondar sobre los orígenes de la gestión

estratégica (Sarell, 2020).

3.1. Historia y evolución de la gestión estratégica.

Las teorías clásicas de la gestión surgieron a principios del siglo
XX. Entre estas se encontraba la gestión científica y la gestión
administrativa: la primera enfocada en la maximización de la eficiencia a
través de la combinación entre recurso humano y tareas, y la segunda se
centra en identificar los principios que conducen a la creación del
sistema de organización.
Posteriormente surgen las teorías de gestión del
comportamiento que se centran en cómo los gerentes deben liderar y
controlar su fuerza labor para aumentar el desempeño, para lo cual, la
teoría de la ciencia administrativa desarrolló técnicas analíticas y
cuantitativas rigurosas para ayudar a los gerentes a medir y controlar el
desempeño organizacional (Ganga, Pérez y Mansilla, 2018). Finalmente,
surge la teoría del entorno organizacional desarrollada para ayudar a
explicar la influencia del entorno sobre la forma en que operan las
organizaciones y los gerentes En la figura 1 se aprecia la evolución de la
gestión estratégica a lo largo de los años.

1890 1912 1945

Teoría de la Teoría de la Teoría del
Gestión Gestión del Entorno
Científica Comportamiento Organizacional

1895 1940
Teoría de la Teoría de la
Gestión Ciencia de la
Administrativa Gestión

Figura 1. Evolución de la teoría de la gestión.

Fuente: elaboración propia (2021).

La importancia del estudio del entorno externo de la

organización adquirió mayor relevancia con el desarrollo de la teoría de
sistemas abiertos y la teoría de contingencia durante la década de 1960, a
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partir de las cuales se enfoca en la búsqueda de métodos que ayuden a

los gerentes a mejorar la forma en que utilizan los recursos de la
organización y compitan con éxito en el entorno cambiante actual
(Shariy, 2018). Por ello se considera que la gestión estratégica y la gestión
de la calidad total son dos importantes enfoques que apuntan a anticipar
y a la adaptabilidad ante la vertiginosidad del mundo de hoy.

3.2. Elementos que constituyen la gestión estratégica.

Diversos autores distinguen tres elementos claves de la gestión
estratégica en las organizaciones: excelencia, innovación y anticipación.
Excelencia: es la base mínima de partida para competir como
fundamento básico de las organizaciones para el siglo XXI. Cualquiera
que quiera competir en una economía global tiene que estar, por lo
menos, al nivel general y de ahí en adelante solo queda el camino de
superar esos elementos para lo cual debe manejar la gerencia de la
excelencia con visión de la calidad total que involucra calidad humana y
la reingeniería del pensamiento en los individuos, no el mero acto de
estadístico (Faría, Angarita, Pérez y Ochoa, 2017).
Innovación: para que una organización sea líder, todos los
miembros de ella deben ejercer de alguna manera el liderazgo. Es
necesario tener arraigado este sentimiento y ejercerlo en los niveles,
social, político, religioso, profesional, gremial, etc. En otras palabras, se
debe crear un patrón cultural compartido por la mayoría de los
miembros de la organización (Delgado, Vargas, Rodríguez y Montes,
2018).
Anticipación: la organización proactiva es la que no espera que
ocurran las cosas para responder sino que permanentemente está
identificando los elementos que la van a llevar a ser competitiva en el
futuro, adelantándose a los acontecimientos o forzando situaciones para
que lo que ocurra en el futuro le favorezca (Portillo y Conteras, 2014).
En este último aspecto es importante agregar que cuando se habla de
anticipar implica ejercer acciones a priori para acelerar o impedir la
posibilidad de que ocurran eventos que consideramos probables, es
decir, la anticipación no es un proceso pasivo. De hecho, los
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requerimientos informacionales son diagramados en la Figura 2 para

exponer los elementos que constituyen la gestión estratégica.

Figura 2. Gestión estratégica (requerimientos de información).

Fuente: elaboración propia (2021).

Sobre estos elementos que atesora la gestión estratégica se

desarrollan tres estados: pasado, presente y futuro. En cuanto al pasado,
los elementos de la gestión estratégica son la reacción y la
retroinformación en donde la misma permite a la organización
reaccionar adecuadamente; de allí la importancia de la retroalimentación
y evaluación constante, anticiparse a determinadas situaciones externas
solo es posible en la medida que se desarrollen mecanismos para tal fin
(Mejía, 2019). Para ello se requiere mecanismos como el feedback, que
permiten ver cómo van funcionando las cosas y a medida que vemos que
ocurre, vamos ajustando permanentemente nuestra gestión.
Al plantear el ajuste de la gestión en el tiempo presente, se hace
referencia a las acciones y decisiones que debe tomar oportunamente la
organización y se introduce un elemento vital para la gestión estratégica:
la Información para la acción. Esto se trata de no permitir que las cosas
pasen por delante sin hacer nada, sino que la organización debe
considerar cada uno de los elementos necesarios para tomar decisiones
adecuadas (García, Valle y Céspedes, 2020).
Al hablar del futuro, se hace alusión a la anticipación como parte
del pronóstico que busca la proyección del futuro a través de modelos,
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entre los que indica los de planificación por escenarios, como una forma
de obtener mejores resultados con mayor efectividad para pronosticar.
Una anticipación estratégica como base fundamental para la gestión
estratégica requiere del manejo del concepto información, la cual se
define como un conjunto de datos organizados que agregan valor a
quien lo recibe (De La Hoz, Mendoza y González, 2020). Así, la
información es un conjunto de datos con un significado que reduce la
incertidumbre o aumenta el conocimiento de algo. Es un mensaje con
significado en un determinado contexto, disponible para uso inmediato,
que proporciona orientación a las acciones por el hecho de reducir el
margen de incertidumbre, con respecto a nuestras decisiones (Quintero,
2020).
La información se traduce en la agregación de valor que
proviene de que ésta suministre elementos útiles bien sea para
incrementar el conocimiento, para resolver algo o para brindarle algunos
elementos previamente desconocidos al cliente, generando cambios de
actitud. Por otra parte, también se habla de pre-información para
referirse al conjunto de datos organizados que pudieran agregar valor a la
organización en el futuro y que son proporcionados por el conocimiento
del negocio, conocimiento del entorno, background del gerente, intuición
del gerente o experiencia de la organización (Rodríguez y Rodríguez,
2019).
La anticipación estratégica sugiere ejercer acciones a priori, ya
que el proceso de anticipar no es pasivo, se actúa para acelerar lo
deseable o impedir lo indeseable. La pre-información es el único
elemento que se puede utilizar para generar acciones anticipadas,
independientemente que sucedan o no, esto para estar delante de la
competencia.
Para manejar la pre-información es necesario evaluar aspecto
como los costos de oportunidad y/o los costos mantenimiento y
operación de obtener la misma Dichos costos se producen a nivel de
gerencia y de la primera línea que requiere poseer sistemas de
información gerencial y sistemas de soporte de decisiones, que
mantengan ciertos datos que a lo mejor nunca va a utilizar. La gestión
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estratégica implica además interdependencia en las decisiones; estas no

son aisladas, por el contrario, están interconectadas, es decir, coherencia
en el equipo gerencial, siguiendo el principio de que se puede hacer cosas
para acelerar los eventos deseables y frenar los indeseables, sin embargo,
se debe estar preparado por igual para su ocurrencia o no. La gestión
estratégica requiere la generación de acción, la planificación y el control
de acciones (Nava, Alvarado y Pirela, 2020).
Todo esto permite conducir un negocio con el fin de sobrevivir
a corto plazo y mantenerse competitivos a largo plazo (Villasmil y
Romero, 2020). A través de la gestión estratégica las organizaciones
logran posicionarse en los mercados en forma competitiva, con gran
solidez corporativa, con motivación y educación del personal, con
mejoras en el desempeño y en los procesos productivos y reduciendo sus
costos.
Adicionalmente, la ventaja competitiva es otro concepto
relacionado con la gestión estratégica pues entre los principales objetivos
de las organizaciones está el mejorar su desempeño en relación con sus
competidores (González, Prieto y Alvarado, 2020). Esta competitividad y
sostenibilidad solo es posible mediante el establecimiento de una
estrategia adecuada y bien diseñada como resultado de una serie de
factores que incluye eficiencia operativa, tipos y niveles de
diversificación, estructura organizativa, composición del equipo de alta
gerencia, gestión de recursos humanos, manipulación de las influencias
políticas y/o sociales que invaden el mercado, actividades internacionales
o transculturales de expansión y adaptación, y varios otros fenómenos a
nivel organizacional y/o industrial.

3.3. Estrategias.
La estrategia se remonta al siglo VI antes de Cristo, el término
estrategia viene del griego strategos que significa “un general”. A su vez,
esta palabra proviene de raíces que significan “ejército” y “acaudillar”. El
verbo griego, stratego significa “planificar la destrucción de los enemigos
en razón del uso eficaz de los recursos”. Así, el concepto estrategia
sugiere un contexto militar y político. Los primeros estudiosos modernos
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que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von

Neumann y Morgenstern al plantear la teoría del juego donde definieron
la estrategia empresarial como la serie de actos que ejecuta una empresa,
los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta
(Romero y Martínez, 2016).
Se reconoce como la primera definición moderna de estrategia
empresarial la definida por Chandler en el año 1962 quién la consideró la
determinación de los objetivos y metas a largo plazo, de carácter básico
para una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y la
asignación de recursos para alcanzar aquellos objetivos.
Posteriormente, clásicos como Schendel y Hatten en 1972 la
consideraron el conjunto de fines y objetivos básicos de la organización,
los principales programas de acción escogidos para alcanzarlos, y los
sistemas más importantes de asignación de recursos usados para
relacionar a la organización con su entorno. En época reciente, se
considera la estrategia como un concepto actual que ha reemplazado
actividades de gestión anteriores como la “administración” o la
“planificación”; es una técnica de gestión referida a toma de acciones
holísticas que conllevan a la adaptabilidad de la organización al entorno
cambiante (Paredes y Garrido, 2020).

3.4. Pasos para la gestión estratégica.

Según Hincapié, Barrios y Hernández (2020), para conocer los
factores que inciden directa e indirecta en la gestión de una organización
se debe llevar a cabo un análisis importante conocido como análisis
estratégico que valore tanto factores externos como internos; en efecto
el proceso de la gestión estratégica lo confirma como uno de las
primeras pasos que se divide en cuatro etapas: a) determinación de la
visión, la misión, los valores y los objetivos estratégicos; b) análisis
estratégico; c) construcción, implementación y monitorización de la
estrategia; y d) control estratégico (Ver detalles en la Figura 3).

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Figura 3. Proceso de gestión estratégica.

Fuente: elaboración propia (2021).

En la Figura 3 se representan gráficamente las etapas del

proceso de gestión estratégica. Este diagrama permite a las
organizaciones conocer los acontecimientos del macro y micro entorno
así como su funcionamiento, observar valores de los miembros de la
organización y potencialidades necesarias para poder cumplir la misión,
lograr la visión y, en relación a ello, establecer los valores necesarios para
enfrentar eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de
creencias y valores básicos de los integrantes de la organización (García,
Pinto y Mujica, 2017).
La gestión estratégica parte inicialmente desde el pensamiento
estratégico que debe tomar en cuenta dos dimensiones: la estratégica y la
táctica, tal como se divisa en la Figura 4. Es a través de las principales
apreciaciones sobre las consecuencias de los impactos, que la empresa
procede a crear la visión estratégica general de la organización.

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Figura 4. Pensamiento estratégico.

Fuente: elaboración propia (2021).

Así, las acciones a seguir que toda gestión estratégica debe

desarrollar se establecen consecutivamente de la siguiente manera: a)
análisis, b) formulación, c) implantación y d) control y evaluación. A
continuación se explican cada una de ellas:
a) Análisis estratégico: Se refiere al estudio previo para
desarrollar cualquier estrategia. Se centra en el FODA, que surge de
factores internos y externos en la institución, logrando así identificar
estos elementos y optimizando los efectos negativos de acuerdo a tres
niveles, el macro entorno o entorno global, el micro entorno, y el
diagnóstico interno (Martínez y Padilla, 2020). A través del FODA se
puede tener una visión de las amenazas, oportunidades, fortalezas y
debilidades y por ello se ha generalizado el empleo de matrices donde se
aprecian qué variables, procedimientos y estrategias hay que seguir para
cumplir con los objetivos de manera segura.
En cuanto al diagnóstico del macro entorno, este es importante
para llevar una dirección estratégica segura ante las amenazas, las
condiciones del medio, aprovechando las oportunidades y las
potencialidades de la organización. Por lo tanto, se debe valorar lo que
está aconteciendo en el presente para que después en el futuro se pueda
acudir a los pronósticos y los escenarios más oportunos. Algunos
elementos que permiten tener en el futuro una estrategia eficaz son los
factores políticos, económicos, tecnológicos, sociales, entre otros. Estos,
de naturaleza externa, pueden llegar a ejercer una influencia mayor en el

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desempeño de la empresa que los propios asuntos funcionales internos

(Martínez, 2018).
Por otro lado, el diagnóstico del micro entorno es parte de la
estructura de una organización y a la vez está unida con el marketing,
que son piezas clave para tener un resultado positivo dentro de la misma.
Los elementos que lo integran fueron conceptualizados por Michael
Porter, quedando identificados de la siguiente manera: amenaza de la
entrada de nuevos competidores, rivalidad entre competidores
existentes, amenaza de productos o servicios sustitutos, poder de
negociación de los clientes, y poder de negociación de los proveedores
(Semprún y Martínez, 2021).
Finalmente, el diagnóstico interno tiene como objetivo
determinar y evaluar las capacidades propias de la organización, es decir,
sus potencialidades y debilidades como elementos que inciden en el
desempeño de la meta a alcanzar. Para la ejecución del análisis interno es
importante valorar tanto los recursos de la organización como los
recursos humanos, recursos organizacionales, recursos físicos y capital
intelectual, lo cual es parte de la ventaja competitiva sostenida de las
mismas dentro de las gestiones estratégicas (Martínez, 2016).
b) Formulación de la estrategia: Esta parte de la gestión tiene
como finalidad ayudar a la elección de medidas, métodos y tácticas para
realizar la toma de decisión. Se proponen tres pasos: la generación de
opciones, la evaluación de las opciones y la selección de la estrategia.
Para esto la empresa debe contar con indicadores que determinen su
capacidad directiva, financiera y de competencia que pueda sortear y
formular la estrategia correspondiente (Irausquín, Colina, moreno y
Marín, 2017).
Con respecto a la capacidad directiva, las funciones van
íntimamente ligadas con los roles que debe desempeñar un gerente y de
acuerdo con las situaciones que enfrenta en el ejercicio de su función
directiva (Chacín, 2010). Así, los individuos que ejercen puestos
directivos deben ser capaces de manejar los siguientes roles:
- Interpersonales: jefe, líder, mediador.

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- De decisión: el empresario, el cuestionador, asignar recursos, el

negociador.
- De información: monitorear, diseminar, autoridad.
Y para ejercer estas funciones el gerente debe poseer las
competencias (López de Castro, 2013):
- Interpersonales: sensibilidad, capacidad de convencimiento, empatía.
- Conceptuales: razonamiento lógico, buen juicio, capacidad de análisis.
- Técnicas: conocimiento especializado, incluyendo cuándo y cómo usar
las competencias y habilidades.
Ahora bien, la formulación de estrategias no es una tarea
exclusiva de los altos ejecutivos. Los gerentes de niveles básicos e
intermedios también deben participar en el proceso de planificación
estratégica, en la medida de lo posible (Gallardo, Silvestri, Hernández y
Romero, 2010). Como se ilustra en la figura 5, en las empresas grandes
suelen presentarse cuatro niveles de estrategias, mientras que en las
pequeñas por lo general hay tres.

Figura 5. Niveles de estrategia.

Fuente: elaboración propia (2021).

c) Implementación de la estrategia: Esta es la etapa de acción en

la gestión estratégica y es considerada como la más difícil porque es aquí
donde lo planeado pasa a ser realizado. Por ello, se debe asegurar las

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actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con

efectividad y controlar la eficacia de la estrategia para que se compruebe
si los resultados son los que se habían planeado inicialmente y se realizan
las correcciones necesarias. La función de dirección de control consiste
en la medida y corrección de la actividad empresarial con el fin de
asegurar que los objetivos de la empresa y los planes ideados se realicen
(Hernández y López, 2012).
Para una correcta implementación estratégica es importante que
se den las condiciones adecuadas: una estructura organizativa apropiada,
una política de participación, liderazgo y un sistema adecuado de
comportamiento. La implementación de la estrategia requiere que la
empresa establezca objetivos anuales, genere políticas, motive a los
empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan
ejecutarse.
Esto implica desarrollar una cultura que apoye la estrategia, crear
una estructura organizacional efectiva y vincular la remuneración de los
empleados al desempeño organizacional (González, Salazar, Ortíz y
Verdugo, 2019). Esto sugiere seguir tres actividades secuenciales:
subdividir las tareas en puestos de trabajo (especialización laboral),
combinar puestos para formar departamentos (departamentalización) y
delegar autoridad.
La estructura organizacional dicta cómo se asignan los recursos
y cómo se establecen los objetivos en una empresa. Asignar recursos y
establecer objetivos por área geográfica, por ejemplo, es muy diferente a
hacerlo por producto o cliente. Los cambios en la estrategia suelen
requerir cambios en la estructura de una organización, ya que determina
en gran medida la forma en que se establecerán los objetivos y las
políticas y, a su vez, determina cómo se asignarán los recursos (Chávez e
Ibarra, 2016). Existe diversos tipos de estructuras organizacionales, los
más comunes son:
- Funcional: Agrupa las tareas y las actividades por función de negocios.
- Divisional o descentralizada: Refiere a una forma de estructura
divisional para motivar a los empleados, controlar las operaciones y
competir con éxito en varias ubicaciones; se puede subdividir por área
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geográfica, por producto o servicio, por cliente o por proceso. Con una
estructura divisional, las actividades funcionales se realizan tanto de
manera central como en cada una de las divisiones.
- UEN: Agrupa divisiones similares en unidades estratégicas de negocios
y delega la autoridad y responsabilidad de cada unidad a un ejecutivo
senior quien le reporta directamente al CEO.
- Matricial: Depende de los flujos verticales y horizontales de autoridad y
comunicación, a diferencia de las estructuras divisionales y funcionales
que dependen principalmente de flujos verticales de autoridad.
En este orden de ideas resulta pertinente hablar de los objetivos
anuales, los cuales son esenciales ya que representan la base para la
asignación de recursos y permiten establecer las prioridades
organizacionales, divisionales y departamentales.
Por este motivo, es menester garantizar que los objetivos anuales
estén bien concebidos, sean congruentes con los objetivos a largo plazo
y respalden las estrategias a implementarse ya que se constituyen en los
lineamientos generales para la acción al dirigir y canalizar los esfuerzos y
actividades de los miembros de una organización (Ramírez, Royero y El
Kadi, 2019). De esta forma, los objetivos anuales deben ser medibles,
consistentes, claros y comunicados a través de toda la organización,
caracterizados por una dimensión de tiempo adecuada y estar
acompañados de recompensas y sanciones proporcionales.
Otro aspecto importante dentro de este punto son las políticas;
estas facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la
implementación de una estrategia. En términos generales, la política se
refiere a los lineamientos, métodos, procedimientos, reglas, formas y
prácticas administrativas establecidas para respaldar y fomentar el trabajo
hacia el logro de metas conocidas (García, Socorro y Fernández, 2014).
Por último dentro de este punto está la asignación de recursos.
Es una actividad central para la administración y es la que hace posible
que la estrategia se aplique. En organizaciones que no cuentan con un
enfoque basado en la administración estratégica para su toma de
decisiones la asignación de recursos suele depender de factores
personales o políticos (Rojas, Sanabria, Pedraza, Quevedo y Rojas, 2014).
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Así, la administración estratégica permite que los recursos se asignen de

acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos anuales.
d) Evaluación de la estrategia. Es un proceso que consiste en
comparar las metas de las actividades que se van obteniendo con las
metas de las actividades que se planificaron. Alude a que se debe tener
muy claro los objetivos, las metas, los estándares e indicadores de
productividad, tiempo, calidad, costos e insumos, los formatos de
recopilación de datos e información, y capacitar al personal e instruirlos
en el uso de los formatos, las herramientas, los puntos y momentos del
control a priori, concurrente y posterior (Gascón y Angulo, 2012).
Un sistema de control de gestión permite registrar los objetivos,
indicadores y metas que cubran todos los niveles de la organización. Este
sistema facilita el monitoreo del desempeño y la emisión de los informes
respectivos; a tales efectos, plantean la generación de indicadores como
fase final de la planificación estratégica (Gómez, Aristizabal y Fuentes,
2017). Diversos autores coinciden en una tipología de indicadores
apropiados para este control, los cuales se indican en la en la Figura 6.

Figura 6. Indicadores para evaluación.

Fuente: elaboración propia (2021).

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En este sentido, la evaluación consiste en analizar los resultados

obtenidos con las metas planificadas, de esa manera se evaluará en qué
medida se ha logrado cumplir con las metas y esta situación permitirá
explicar cuáles fueron las razones por las cuales no se pudieron cumplir
con las metas planificadas para poder replantearlas y aplicar las medidas
correctivas (Zambrano y Almeida, 2018). De esta manera la evaluación
puede ser entendida como:
- Una actividad programada de reflexión sobre la acción cuya realización
puede proponerse para antes, durante o después de la implementación
de una política, programa o proyecto.
- Se lleva a cabo mediante procedimientos sistemáticos de recolección,
análisis e interpretación de información y a través de comparaciones
respecto a parámetros definidos.
- Emitir juicios valorativos fundamentados y comunicables sobre las
actividades y los resultados.
La evaluación de estrategias se basa en criterios cuantitativos y
cualitativos. Seleccionar el conjunto exacto de criterios para evaluar las
estrategias depende del tamaño, la industria, las estrategias y la filosofía
gerencial de cada organización (Gamboa y Jiménez, 2016). Así, por
ejemplo, una organización que busca una estrategia de recorte de gastos
podría tener un conjunto de criterios de evaluación completamente
diferente al de una organización que busca una estrategia de desarrollo
de mercado.
Los criterios cuantitativos que más suelen utilizarse para evaluar
estrategias son los indicadores financieros. Los estrategas los emplean
para hacer tres comparaciones críticas: comparar el desempeño de la
empresa en diferentes periodos de tiempo, comparar el desempeño de la
empresa contra el de los competidores, y comparar el desempeño de la
empresa contra los promedios de la industria. Los indicadores de corte
financiero más utilizados para la evaluación de estrategias son:
rendimiento sobre la inversión (ROI), rendimiento sobre el capital
(ROE), margen de utilidades, participación de mercado, razón entre
capital y deuda, utilidades por acción (EPS), crecimiento de ventas, y
crecimiento de activos (Cujiño y Uribe, 2016).
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4. Reflexiones finales.
A través del presente trabajo se determina que la gestión
estratégica consiste en la acción y efecto, por parte de la gerencia, de
crear las estrategias adaptativas que requiere el negocio para sobrevivir a
corto plazo y las estrategias anticipativas para ser competitivos a
mediano y largo plazo. Es el arte y la ciencia de anticipar y gerenciar
participativamente el cambio con el propósito de crear
permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del
negocio.
Tiene un enfoque objetivo y sistemático que permite a la
empresa asumir una posición proactiva y no reactiva en el mercado en
que compite para no solo conformarse con responder a los problemas
sino influir y anticiparse a ellos. En la actualidad, el dinamismo en el
entorno empresarial hace de la gestión estratégica una herramienta
primordial en la efectiva gestión de las organizaciones y ese dinamismo
requiere del conocimiento y comprensión del entorno para establecer las
barreras que la empresa enfrentaría y así determinar la misión y los
objetivos de la organización que permitan implementar estrategias, para
lo cual la planificación estratégica y la gestión estratégica son de gran
valía.
Permite la formulación, ejecución y evaluación en la toma de
decisiones de diferentes áreas que permite lograr sus objetivos dentro de
la organización, encaminada a un plazo largo y centrada en los factores y
las circunstancias que sobresaltan dentro de la compañía o institución y
que proceden tanto de su exterior como de su interior. En el proceso de
evaluación de estos factores externos e internos se planifica el modelo de
negocio para mantener o mejorar la ventaja competitiva mediante la
construcción de una estructura organizacional apropiada, el desarrollo de
una cultura de gestión, el control de procesos estratégicos y la dirección
de la organización a través del gobierno corporativo.
De esta manera la planificación estratégica es una herramienta
de gestión que permite a los gerentes reconocer las prioridades de la
empresa y determinar las principales acciones necesarias para realizar la
misión y los objetivos de la organización. Así, se aprecia que los
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componentes que constituyen la gestión estratégica son la estructura

organizacional, la cultura de gestión, la implementación de la misión y
visión, la implantación de la planificación estratégica, y la dirección
basada en estrategias.

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