Dirección
Estratégica
Tema 1.
Definición de estrategia
Introducción
Cuando los consejos de accionistas de las tres
grandes fabricantes de automóviles
estadounidenses (Ford, General Motors [GM] y
Chrysler) se aparecieron ante los líderes del
Congreso sin un plan estratégico para pedir dinero de
rescate, fueron enviados a casa con instrucciones
para desarrollar un plan estratégico para el futuro.
Austan Goolsbee, uno de los principales asesores
económicos del presidente Obama, dijo: “Venir a
pedir ayuda para el rescate sin un plan de negocios
convincente, fue una locura”. Goolsbee dijo: “Si los
tres directores ejecutivos de automóviles necesitan un
puente, éste tiene que ser un puente que los lleve hacia
algún lugar, no un puente que vaya a ninguna parte”.
El tema que a continuación se presenta proporciona
una visión general sobre la estrategia; desde su
definición hasta cómo su implementación se
relaciona con el éxito de la organización. Asimismo,
es notable destacar que las nuevas estrategias en
ocasiones causan “ruido” entre quienes forman
parte de la empresa; esto puede generar resistencia al
cambio, o cuando éstas son aceptadas es posible
incrementar la efectividad y la productividad, lo que lleva al
éxito de la misma. ¿Por qué es importante que una
empresa obtenga una ventaja competitiva en un mercado?
La estrategia en las organizaciones es un puente
que se estará construyendo a través de los objetivos
que se tracen y permitirá unir dos puntos, el primero
es el estado actual y el segundo es a dónde se
quiere llegar. Una empresa sin estrategia está
condenada al fracaso. La competitividad, y sobre
todo la ventaja competitiva entre los distintos
actores productivos, hace más demandantes las
acciones concretas y efectivas.
Algunas organizaciones están aprovechando, de
forma estratégica, el clima severo de negocios;
están prosperando al debilitar a sus rivales a través
de la definición de buenas estrategias. ¿Puedes
reconocer otro caso similar al que se presenta en
esta introducción, es decir, reconocer alguna
empresa que al establecer su estrategia ha definido
el rumbo de su negocio?
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Explicación
1.1 Conceptos de la estrategia
¿Qué significa la palabra estrategia? El rango de ¿Qué es la estrategia desde el punto de vista
respuestas es sorprendentemente variado. Para del gerente?
algunos, el término “estratégico” no es más que un
sinónimo de “importante”; para otros, puede ser un Los gerentes son los responsables de la salud de
plan de acción; y para un tercer grupo podría ser un sus empresas, tanto en el presente como en el
modelo para el éxito. futuro. La gestión estratégica es la parte de su
trabajo que se relaciona con el futuro; ellos tratan de
tomar medidas ahora para obtener beneficios en el
futuro, el cual regularmente es incierto.
Estas respuestas revelan los diferentes El objetivo de la gestión estratégica es preparar a la
matices del significado dentro de un empresa para futuros éxitos; por tanto, la perspectiva
amplio rango. Más comúnmente, la del gerente debe tener tres características:
estrategia trata de concebir y realizar una
meta en el futuro. Una estrategia es un Quitar la preocupación y la resistencia al
conjunto de compromisos y acciones, cambio de los administradores de la empresa,
integrados y coordinados, diseñados para en un momento particular.
explorar las competencias centrales y
Necesitan tener una idea de lo que será el futuro.
lograr una ventaja competitiva (Hitt,
Ireland y Hoskisson, 2015). Tienen que tomar acciones.
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A continuación los pasos de el proceso de gestión estratégica.
Formulación de la estrategia:
La formulación de la estrategia incluye el desarrollo de una visión y misión, la identificación de las
oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades, así como el análisis del ambiente externo e interno, el
establecimiento de objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares
que se deben perseguir.
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Declarar la misión y establecimiento de valores Establecer los objetivos
La misión es el propósito fundamental que Los objetivos son metas concretas que la organización
establece una empresa, aparte de otras empresas pretende alcanzar, por ejemplo, un objetivo de
de su tipo, e identifica el alcance de sus crecimiento de ganancias. Los objetivos deber ser
operaciones, en términos de productos y mercados. desafiantes, pero alcanzables. También deben ser
La misión encarna la filosofía de negocio de la medibles, para que la empresa pueda monitorear su
empresa, transmite la imagen de la misma, e indica progreso y hacer las correcciones necesarias.
los principales productos o servicios.
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En resumen, la declaración de la empresa en Analizar la situación
términos de producto, mercado y tecnología.
Una declaración de misión se asegura de que todos
los empleados trabajen por un objetivo común,
Una vez que la empresa ha especificado sus
permite a los empleados identificar mejor la
objetivos, comienza con su situación actual para
organización, y sirve para indicar -de manera
elaborar un plan estratégico, con el fin de alcanzar
explícita o implícita- las creencias, los valores y las
esos objetivos. La empresa también debe conocer
aspiraciones de la organización.
sus propias capacidades y limitaciones, con el fin de
seleccionar las oportunidades que puede seguir con
una mayor probabilidad de éxito. Por lo tanto, el
2 análisis de la situación implica un estudio del
Declarar la visión entorno externo e interno.
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La visión enuncia la naturaleza de la empresa y sus Formular la estrategia
intenciones para el futuro. Estas intenciones se
basan en la forma en que la dirección establezca el
medio ambiente donde se desarrollen, y lo que la Una vez que se tiene una imagen clara de la empresa y
empresa pueda y debe ser en el futuro. de su entorno, y están a la mano alternativas estratégicas
específicas, entonces se puede desarrollar la estrategia.
Una visión debe ser capaz de inspirar a la gente, Si bien, las empresas tienen diferentes alternativas para
haciendo una declaración de gran alcance en la selección de la estrategia en función de su situación,
términos sencillos, para que las personas de todos también existen estrategias genéricas, que se pueden
los niveles puedan relacionarse con ella. aplicar en una amplia gama de empresas.
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Implementación de la estrategia (llevarla a la acción)
La implementación de la estrategia requiere que la
empresa establezca los objetivos anuales, idear
políticas, motivar a los empleados y asignar
recursos (presupuestos) para que las estrategias
formuladas se puedan ejecutar.
Para la eficaz aplicación de la estrategia, es
necesario que se traduzca en políticas que se
puedan entender en el nivel funcional de la
organización. La estrategia debe traducirse en
políticas específicas para las áreas funcionales,
tales como:
Marketing
Investigación y desarrollo
Adquisición
Producción
Recursos humanos
Sistemas de información
Finanzas
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Evaluación de la estrategia
Se trata de evaluar la efectividad de la estrategia de la organización, en el logro de los objetivos
organizacionales, para determinar si es necesario implementar los sistemas de control.
Criterios de evaluación
para una estrategia
Factores cuantitativos Factores cualitativos
Ventajas Rendimiento durante un
periodo de tiempo
Rendimiento con los
Factibilidad
promedios de la industria
Consistencia Rendimiento con
el competidor
Los sistemas de control deben ser desarrollados e Una compañía goza de una ventaja competitiva
implementados para facilitar ese seguimiento. Los cuando implementa una estrategia que crea más
estándares de desempeño se establecen y se valor para sus clientes, y que, a su vez, sus
comparan con el rendimiento real, y se adoptan las competidores no pueden copiar o resulta muy
medidas oportunas para asegurar el éxito. costoso hacerlo. Una ventaja competitiva es
permanente (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2015).
¿Qué es una ventaja competitiva? Es el valor que la
organización le puede dar a sus clientes basándose
en un mejor precio de sus productos, una mayor
calidad del servicio, marcando un valor
diferenciador entre sus competidores.
Estrategia y ventaja competitiva
son dos conceptos íntimamente
relacionados (Garrido, S., 2006).
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1.2 Los cuatro elementos clave
de la estrategia
Una estrategia competitiva tiene que ver con ser Existen tres preguntas esenciales para crear una
diferente, por lo tanto, es necesario elegir un propuesta de valor:
conjunto de actividades dentro de la empresa que
tengan como resultado una mezcla de valor único
para la misma. Para esto, Michael Porter define los
1. ¿Qué clientes?
siguientes elementos de una estrategia competitiva
Esta pregunta se enfoca en conocer quiénes
exitosa:
son los clientes a los cuales darás un
servicio y para los cuales crearás valor, y
Una propuesta de valor única.
quiénes son los usuarios finales de tu
Una propuesta de valor define qué tipo de valor será
producto o servicio, además de responder
creado para los clientes dentro de una empresa.
la pregunta relacionada con cuál será el
Encontrar este valor se relaciona con una
canal de suministro por el que harás llegar
segmentación de mercado apropiada para la
tu producto o servicio a tus clientes.
empresa y pensada en expandir dicho mercado
Es posible tener varios segmentos de
para obtener un mayor número de clientes. Mientras
mercado y varios canales, en esta pregunta
que la cadena de valor se enfoca en los procesos de
es necesario desarrollar las características
operación internos de la compañía, la propuesta de
de cada uno de ellos.
valor está relacionada con lo que sus clientes
demandan de la empresa en cuanto a los productos
2. ¿Qué necesidades?
o servicios que ofrece.
Al realizar esta pregunta, el administrador se
enfoca en cuáles serán las necesidades de
los clientes potenciales que la compañía
cubrirá. Para esto es necesario definir los
productos o servicios que cubrirán dichas
necesidades y qué características tendrán
esos productos o servicios.
3. ¿Cuál será el precio relativo?
En esta última pregunta es importante
definir qué tipo de producto o servicio
estaremos ofreciendo y cuál será su valor
relativo, ¿será un producto premium o de
descuento? Por ello, las primeras dos
preguntas son importantes para definir a
qué clientes o segmento de mercado nos
enfocaremos y qué necesidades cubriremos
con nuestra propuesta de valor. El mercado
y la demanda definirán entonces el precio
relativo de nuestro producto o servicio.
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Una cadena de valor que se distinga de las demás. Integración de actividades a través de la cadena
La mayoría de los administradores dedicados a la de valor.
gestión estratégica piensan en ella en términos de La estrategia también se relaciona con la creación
cómo satisfacer las necesidades de sus clientes. de la integración de todas las actividades definidas
Sin embargo, muchas veces no se enfocan en cómo en la cadena de valor. La integración es una parte
van a satisfacer dichas necesidades. Una propuesta importante en el proceso de gestión estratégica, ya
de valor única no podrá ser llevada a una estrategia que involucra analizar cómo las actividades dentro
exitosa si no existen las actividades dentro de la de una empresa interactúan y se fortalecen entre sí.
empresa que soporten dicha propuesta, las cuales La integración fortalece tanto la ventaja competitiva
deben ser diferentes a las llevadas a cabo por los como la sustentabilidad de la estrategia, si las
competidores; de otra manera, cualquiera podría actividades están integradas de manera eficiente
cumplir con las necesidades de los clientes. entre sí, será mucho más difícil que la competencia
pueda imitarlas.
La esencia de la estrategia y una ventaja
competitiva está en las actividades, y cómo la Continuidad en la dirección estratégica.
empresa las lleva a cabo de diferente manera con El proceso de gestión estratégica consiste
respecto a sus competidores. Una cadena de valor principalmente en tomar decisiones relacionadas
se define como las actividades que son llevadas a con la empresa. El mayor reto de las organizaciones
cabo en una organización y que generan valor para es mantener las promesas o decisiones tomadas a
la empresa, ya sea ofreciendo un producto o un través del tiempo. Mantener una continuidad de la
servicio. La cadena de valor tiene tres estrategia en una organización involucra las
características: siguientes actividades:
Actividades.
Toda cadena de valor está conformada por La estrategia elegida debe ser entendida en
actividades que involucran generar un valor todos los niveles de la organización.
a los clientes.
Desarrollar habilidades y competencias
Ventaja competitiva. únicas relacionadas con la estrategia elegida.
Estas actividades y la cadena de valor, en
general, son las unidades básicas de una Establecer una identidad clara con los
ventaja competitiva. clientes, los canales de distribución elegidos y
el departamento de ventas o comercial.
Decisiones dentro de la cadena de valor.
La estrategia dentro de la cadena de valor
se ve reflejada en el conjunto de decisiones Esto no significa que se mantendrá la organización y
tomadas por los administradores acerca de la estrategia de la misma manera. La innovación y el
cómo las actividades en la cadena de valor crecimiento siguen siendo una parte importante del
son llevadas a cabo y están relacionadas éxito de una empresa, sin embargo, la propuesta de
unas con otras. En el próximo tema podrás valor de la organización será la misma. El trabajo de
ver un poco más acerca de la metodología los administradores es identificar cómo puede
de Porter y cuáles son las actividades que mejorar la organización y cuáles son los medios
se toman en cuenta dentro de una cadena para lograrlo.
de valor.
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1.3 Metodología de Michael Porter
Michael Porter es considerado el padre de la
estrategia competitiva. A continuación se exponen
sus tres aportaciones más relevantes al tema de b Presiones ejercidas o fortaleza de
“análisis estratégico”. negociación de los clientes:
Modelo de las cinco fuerzas competitivas para el Cuando en la economía se generan nuevas
análisis de los sectores: empresas en un mismo sector, se genera la
competencia y el consumidor podrá tener
1 una disminución en el precio de los
Modelo de las cinco fuerzas competitivas para el productos.
análisis de los sectores:
c Rivalidad entre las empresas en
competencia en el sector:
Esta metodología permite conocer los diferentes
sectores, considerando algunos factores: límite del Esta rivalidad puede definir la rentabilidad
mercado, proveedores y clientes, canales de de un sector, ya que cuando no hay
distribución, los diferentes efectos en los costos, competencia, es más rentable y sucede lo
índice de crecimiento en el mercado, así como los contrario.
cambios tecnológicos.
Con estos factores te puedes dar cuenta de las d Amenaza de nuevos competidores:
variables competitivas que puedes analizar:
cómo puede influir el precio, innovación, calidad En este punto se verán las diferencias de
en el producto, servicio, así como la tipos de empresas; por ejemplo, en el
cooperación de proveedores y clientes. Se verá establecimiento de plazas con locales para
esto un poco más detallado: comida, ropa o algún otro producto sería
una amenaza rentar los diferentes locales;
en cambio, si se instala una empresa
fundidora de aluminio, es baja la amenaza
a Presiones ejercidas o fortaleza de de la entrada de nuevos competidores.
negociación de los proveedores:
El poder de la negociación con los e Amenaza de llegada de productos
proveedores o vendedores puede ser un substitutos:
beneficio o una amenaza por parte de estos,
dependiendo del grado de concentración, o Cuando se tienen mercados en los que ya
por la especialización de los insumos que hay muchos productos iguales o similares,
proveen; por ejemplo, las empresas la rentabilidad va a la baja. En caso
farmacéuticas con la patente de un contrario, las patentes tecnológicas
medicamento operan en un sector muy permiten fijar los precios que ellos decidan,
rentable, ya que tienen un alto poder de y así tener una buena rentabilidad.
negociación.
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Rivalidad entre los 2
competidores existentes Modelo de la cadena de valor
Poder de Amenaza de Porter desarrolló uno de los métodos de análisis
negociaciones productos y estratégico que ayudó a descomponer las diferentes
de los clientes servicios substitutos operaciones o actividades que se realizan por una
empresa. La finalidad es conocer cada etapa de la
acción desarrollada por la empresa, e identificar en
Amenaza de Poder de dónde se añade valor al producto o servicio;
los nuevos negociación de también permite comprender los costos para
competidores los provedores reducirlos.
Se puede decir que valor es la cantidad de dinero
que los clientes están dispuestos a pagar por un
producto o servicio. Así, se requiere identificar y
eliminar el desperdicio dentro de las empresas.
Componentes de la cadena de valor
Según Porter, las actividades principales de una
empresa pueden ser las siguientes:
Diseño
Logística
Operaciones (producción)
Comercialización, marketing y ventas
Servicio
Actividades de apoyo:
Recursos humanos
Contabilidad
Abastecimiento, almacén
Mantenimiento
Desarrollo de tecnología
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Margen de ganancia
Infraestructura de la empresa
(administración general, contabilidad, finanzas,
planificación estratégica)
Gestión de Recursos Humanos
(reclutamiento, formación y desarrollo)
Actividades
de soporte
Desarrollo de tecnología
(Investigación y desarrollo del producto y la mejora Margen
de procesos) de ganancia
Suministro
(compra de materias primas, maquinaria, suministro)
Logística Operaciones Logística Mercadeo Servicio
de entrada (maquinaria, de salida y ventas (instalación,
(materia prima ensamble, (almacenamiento (publicidad, reparación,
manejo y pruebas) y distribución promoción, partes)
almacenamiento) de producto fijación de precios,
terminado) canal de
relaciones)
Actividades primarias
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Para Porter hay cinco actividades principales: Siempre es importante buscar formas de reducir los
logística de entrada, operaciones, logística de costos, la reducción de costos no debe ser a
salida, marketing y ventas, y servicio. En este expensas de la pérdida de calidad en las áreas que
diagrama se ilustra cómo la cadena se mueve de son importantes para los clientes y consumidores.
izquierda a derecha, y representan las actividades Igualmente, los costos se pueden agregar con razón
de creación física del producto o servicio y su si agregan cualidades que el cliente valora y está
transferencia al comprador, así como cualquier dispuesto a pagar. La diferencia entre los costos
servicio necesario de postventa. Estas cinco totales y el precio de venta es el margen. El margen
actividades principales están vinculadas a cuatro se incrementa mediante la ampliación de la brecha
actividades de apoyo: compras, desarrollo de entre los costos y los precios.
tecnología, la gestión de los recursos humanos y la
infraestructura de la empresa.
Las actividades de apoyo se dibujan lateralmente,
ya que pueden afectar a una o más de las
actividades primarias, a pesar de que la
infraestructura en general de la empresa apoya la
cadena de valor. Cada una de las actividades
principales de apoyo incurre en costos, y debe
agregar valor al producto o servicio.
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3
Estrategias genéricas c Estrategia de enfoque o segmentación
Consiste en concentrar la atención en un
segmento específico o especialización en el
mercado. Al enfocarse en una empresa que
El objetivo de este conjunto de estrategias
se especialice en un determinado grupo, se
competitivas es el progreso general de una empresa.
puede lograr ser más eficiente.
A continuación se muestran estas estrategias genéricas.
Por segmentos se pueden mencionar:
bebés, niños, niñas, deportistas, personas
a Estrategia de liderazgo en costos que les interese la ecología, etc.
Esta estrategia se fundamenta en vender los
productos a precios muy bajos. Esto se puede Por ejemplo, en nuestros días, se han generado
lograr cuando se tiene una producción en casas de cuidado para adultos mayores, pero
grandes volúmenes, fabricar productos muy pocas con la debida atención de un
estándar, uso de nuevas tecnologías e médico con especialidad geriátrica.
identificar los desperdicios, para poder tener
un mejor control de gastos y costos. La conclusión de Porter es que una empresa
no tiene más remedio que elegir una de las
Se puede utilizar esta estrategia en el tres estrategias genéricas, o arriesgarse a
mercado masivo, cuando los consumidores quedarse "atrapado en el medio”. Por
están sensibles a los precios y no están muy deducción lógica, esto no es deseable
apegados a las marcas. Un ejemplo es porque inevitablemente habrá un
cuando Nokia le ganó el mercado a Motorola, competidor que es más barato, o bien que
al ofrecer celulares de muy bajo costo, ya que se diferencia mejor que la empresa.
había logrado estandarizar los productos y
reducir el costo de su tecnología.
b Estrategia de diferenciación
Esta estrategia requiere producir o vender
un producto que sea único y original, para
que se pueda distinguir de la competencia,
y que no lo puedan copiar o imitar. Con esto,
la empresa busca la preferencia de los
consumidores.
Esta estrategia es preferible cuando el
mercado está compuesto por consumidores
que no les importa el precio del producto o
servicio.
La desventaja de esta estrategia es que los
competidores pueden llegar a desarrollar o
copiar esta diferenciación. Por ejemplo, la
fibra Kevlar (poliamida), que desarrolló DuPont
en 1960, tiene diferentes usos: para los
chalecos antibalas, ropa resistente al fuego,
etc. Otro ejemplo puede ser Apple con Ipad.
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Cierre
Así como el caso del inicio de este tema, establecer
una estrategia eficaz es un puente que conducirá a
un mejor lugar a la empresa. Para aplicar una nueva
estrategia es probable que el cambio sea necesario
en los procesos de negocio, la cultura, la estructura
de la empresa y la capacidad de adaptación; éstas
contendrán la suma de las posibilidades de éxito en
el futuro en un mundo impredecible. Estos cuatro
elementos de la administración estratégica se
relacionan estrechamente entre sí.
El contexto es el escenario en el que se plantean los
temas por resolver, y se limita el estilo del proceso
de la estrategia. La calidad del proceso de formula-
ción de la estrategia y su idoneidad para el contexto
tenderá a determinar la calidad del contenido de la
misma; los resultados del contenido de la estrategia
serán de poco valor, a menos que se hayan conside-
rado todas las cuestiones, como el análisis FODA,
los procesos de negocio, la cultura, la estructura y la
capacidad de adaptación de la empresa. Es posible
que se conduzca a un proceso eficaz convirtiendo
las ideas en realidades.
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Referencias
bibliográficas
Institute for Strategy and Competitiveness.
(2019). Strategy Explained. Recuperado de
[Link]
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Administración Estratégica: Teoría y Casos. Un
enfoque Integral (11a ed.). Ciudad de México:
Cengage Learning Editores.
ISBN eBook: 9786075220826
Hitt, M., Ireland, R., y Hoskisson, R. (2015).
Administración Estratégica. Competitividad y
globalización: conceptos y casos (11a ed).México:
Cengage Learning.
ISBN eBook: 9786075195353
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