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todas las categorasDestacadosNuevoPersonasAutoresEstudiantesInvestigadoresEditoresGobiern o y entidades sin fines de lucroComerciosMsicosArtistas y diseadoresProfesores+ todas las categorasLos ms buscadosPopularInscrbase Ingresar 1Primera pgina Pgina anterior Pgina siguiente / 29Secciones no disponibles Alejar Acercar Pantalla completa Salir de pantalla completa Seleccionar modo de vista Modo de vistaSlideshowScroll Readcast Agregar un comentario Incluir y compartir La lectura debe ser social! Publique un mensaje en sus redes sociales para que los dems sepan lo que est leyendo. Seleccione los siguientes sitios y empiece a compartir.Readcast este documento Iniciar sesin para agregar un comentario Compartir e incluirAgregar a Colecciones Descargar gratis este documentoAuto-hide: off EL TALENTO TOYOTASon las personas las que hacen que valga la pena vivir la vida, y quienes hacen ladiferencia entre las grandes empresas y las mediocres, xito Toyota: gentefenomenal, apoyada por un sistema que exige la necesidad de dicho talento. Es elconocimiento y la capacidad de la gente lo que distingue a una empresa de otra.Las bases del enfoque central de Toyota para la capacitacin dentro de laindustria (TWI) y dentro de CDI est un mtodo de capacitacin denominado elmtodo de capacitacin instruccin del trabajo.CAP 1Qu podemos aprender de Toyota sobre desarrollar el talento?Los lderes de Toyota verdaderamente creen que la nica fuente de diferenciacincompetitiva de la empresa es la gente excepcional que ellos desarrollan.La filosofa para desarrollar a las personas es tan fundamental para Toyota queseis de los 14 principios esbozados en The Toyota Way estn relacionadas conella:Principio 1. Decisiones de la direccin sobre una filosofa a largo plazo; auna costa de las metas financieras a corto plazo.Principio 6. Los procesos estandarizados son la base para la mejoracontinua.Principio 9. Desarrolle lderes que entienden completamente el trabajo yque vivan la filosofa y la enseen a otros.Principio 10. Desarrolle gente y equipo excepcionales que sigan la filosofade su empresa.Principio 11. Respete a sus proveedores desafindolos y ayudndolo amejorar.Principio 14. Convirtase en una organizacin de aprendizaje a travs dereflexin incesante y mejora continua. La desafortunada realidadLa gente es nuestro recurso ms valioso. Cuando visitamos las empresas yconversamos con los empleados encontramos una realidad diferente.Encontramos gente que est mal equipada para realizar su trabajo.Lean est en desarrollar a las personas que pueden solicitar o solucionar problemas y hacer las mejoras diarias.Al que falta en muchas empresas es un mtodo efectivo para capacitar a la gente.La gente ha aprendido sus trabajos a lo largo del tiempo de una formarelativamente desorganizada y los cursos de capacitacin son interesantes perocon frecuencia no tienen una relacin directa con el trabajo cotidiano.El ciclo de lucha y extincin de

incendiosLo que vemos en la mayora de las organizaciones es una lucha entre problemas,extincin de incendios, algn alivio efmero y de nuevo ms problemas. Este cicloempieza con un proceso de capacitacin ineficaz, que lleve a resultados varios eineficaces y que es seguido por la extincin de incendios. Romper el ciclo de la derrota para crear un ciclo de xito.Creemos que hay 3 factores que llevan a una deficiencia en compartir y ensear informacin que debe ser centrada con el fin de romper el ciclo.1. Definir el conocimiento critico2. Transferir el conocimiento critico3. SeguimientoCAP 2TOYOTA TRABAJA DURO PARA DESARROLLAR GENTE EXCEPCIONALTaiichi Ohno descubri la importancia de la gente altamente capaz, encontrando laherramienta en el mtodo de instruccin del trabajo.El talento ToyotaLa verdad es que a Toyota le gusta empezar con gente buena que posee lacapacidad de convertirse en empleados excepcionales. La gente que Toyotaselecciona debe tener la capacidad y el deseo de aprender.El sistema de produccin Toyota exige alta capacidadToyota trabaja continuamente para mejorar los mtodos de capacitacin. Cadapersona debe ser capacitada a un nivel alto para trabajar con precisin o toda operacin se derrumba como un castillo de naipes. La capacitacin debe lograrsemientras se mantiene el paso de la lnea de produccin. El punto clave del SPT, elsistema obliga a todos a estar en excelente forma en todos los aspectos,incluyendo la capacitacin. El SPT requiere gente altamente capaz y competente.Capacitacin estandarizada para satisfacer las necesidades globalesToyota est incrementando el nfasis en la capacitacin al abrir 3 centros decapacitacin regional llamados centros de produccin global: uno en Tailandiapara apoyar a extremo oriente, otro en Inglaterra para Europa y el tercero enKentucky para todas las plantas de Norteamrica.El modelo del Sistema Humano de ToyotaLa capacitacin y el desarrollo de los miembros del equipo en Toyota son parte delsistema Humano, el modelo del sistema Humano nos recuerda que aprender esms un sistema tcnico de hacer productos eficientemente. En la produccinLean evaluamos el producto para identificar y eliminar el desperdicio. El sistemahumano que Toyota persigue el compromiso activo del empleado. El sistemahumano est diseado para comprometer a gente que sea capaz y est dispuestaa solucionarlos.Los fundamentos de capacitacin son aplicables para desarrollar el talentodel empleado.Las habilidades para el trabajo son por supuesto, necesarias para que laspersonas puedan desempear con xito su trabajo.Enseando habilidades fundamentales en una manera estandarizada enToyotaUno de los principios fundamentales del mtodo de instruccin del trabajo, paradesglosar los elementos del trabajo en pequeas porciones de manera quepuedan ser fcilmente aprendidas. Un error que se comete comnmente por lostrabajadores que tienen asignada la responsabilidad de la capacitacin es suponer que debido a que algo es fcil para ellos debe tambin ser fcil para el estudiante.CAP 3TOYOTA Y LA CAPACITACION DENTRO DEL PROGRAMA DE LA INDUSTRIACapacitacin dentro de la industria. El marco de capacitacin dentro de la industria (CDI) tambin proporciona unmarco filosfico para capacitacin en trabajos no repetitivo aun cuando losmtodos no pueden estandarizarse en detalle.El objetivo del programa CDI era incrementar la capacidad de produccin de modoque la guerra pudiera acortarse.El programa CDI contena 4 mtodos principales. Los programas se orientabanhacia el desarrollo de preparadores y superiores internos:Instruccin del trabajo:diseado para ayudar a los supervisores a iniciar a losempleados nuevos o no calificados y se basa en dcadas de experiencia prctica.Mtodo de trabajo: tcnicas que intentaban ayudar a los supervisores y a losempleados a analizar metdicamente todos los aspectos de un trabajo.Relaciones de trabajo: dirigido a proveer a los supervisores de los mtodos paramanejar los problemas y para mejorar las relaciones de trabajo.Desarrollo del programa: planeado para las personas de cada una de las plantaspuedan identificar necesidades de capacitacin especficas.La instruccin del trabajo es la base para desarrollar el talentoPuede ser utilizado para ensear a cualquiera cualquier cosa. Todo el trabajopuede ser dividido en 2 categoras: la tarea fsica y el conocimiento. Loselementos de trabajo que definen qu se hace y luego identificar los aspectoscrticos de cmo se realizan los elementos de trabajo.Toyota y el mtodo

de instruccin del trabajoLa capacitacin de instruccin del trabajo presenta 3 tcnicas claves: primera, eldesglose de trabajo proporciona el mtodo de anlisis para determinar qu esimportante y cmo deben desempearse ciertos aspectos del trabajo. Segundo, elmtodo de 4 pasos. Los 4 pasos son preparar al estudiante, presentar laoperacin, probar el desempeo y seguimiento. Finalmente un plan decapacitacin evala las deficiencias en la capacidad del trabajador.CAP 4PREPARE LA ORGANIZACINEmpiece por el principioEl primer paso del proceso para la solucin de problemas es definir la situacinactual y explorar los antecedentes. 2 cosas por las cuales Toyota es famosa sonsu planeacin y preparaciones meticulosas. Vaya a la fuente por la informacinEntreviste a los empleados. Una encuesta escrita annima clarifica cualquier comentario. Una encuesta escrita annima clarifica cualquier comentario. Elpropsito es entender la situacin general y las deficiencias del sistema actual.Formule preguntas a los empleados relacionadas con la cantidad de tiempo quepasaran en presentarles al rea de trabajo antes de que realmente empezaran atrabajar.Establezca la estructura de la organizacinDespus debe determinar los recursos necesarios para lograr su objetivo.Depende del nmero de empleados. Para promover el proceso y ayudar con eldesarrollo de otros, utilizar a empleados que ofrezcan participar en lugar desolicitar que las personas participen como parte de las funciones de trabajo.El lder del grupo es el responsable de desarrollar un plan de capacitacin y loslderes de equipo le ayudan en la capacitacin. Los lderes que conocen todos lostrabajos de su rea pueden capacitar a todos los puestos.Talentos naturales necesarios para ser un preparador efectivoExisten varias habilidades intuitivas que vale la pena considerar cuandoseleccionamos preparadores.Dispuesto y capaz de aprender . Un preparador debe tener el deseo y lahabilidad para aprender y crecer continuamente y reinvertir su propio aprendizajeen ensear.Adaptable y flexible. Los preparadores expertos deben tener una capacidadcentral en el mtodo de capacitacin tambin deben adaptarse al momento.Inters y preocupacin genuinos por los otros. Los preparadores debeninteresarse en el estudiante.Paciencia.La capacitacin requiere de mucha paciencia.Persistencia.Debe perseverar con el proceso de aprendizaje hasta que se logrenlos resultados deseados.Responsabilizarse.La responsabilidad por un resultado exitoso recae sobre elpreparador.Confianza y liderazgo. Los preparadores deben tener confianza y estar segurosde ellos mismos. Naturaleza inquisitiva. Deben tener una actitud inquisitiva. Cuestionar elcontenido del trabajo.Habilidades y capacidades fundamentales que se pueden aprender Los preparadores deben tener: La habilidad para observar el mtodo de trabajo actual e identificar la parteespecifica que es esencial para el xito de ese trabajo.Capacidades de comunicacin efectivaDeben tener la habilidad para hablar duramente y de manera concisa. La habilidadpara escuchar de forma efectiva e interpretar las preguntas con exactitud es el otrolado de la ecuacin de comunicacin.Proceso de seleccinEl criterio de seleccin y las puntuaciones para cada caracterstica debe utilizarsecomo una gua y no como una toma de decisin definitiva. La gente que es atradaa la oportunidad por el deseo tiene una posibilidad mucho mayor de xito eirradiar entusiasmo a sus estudiantes.Cmo hacer planes de desarrollo para todos los empleadosTodos los lderes deben dedicar una parte importante de su tiempo para eldesarrollo de cada empleado. Un plan de desarrollo va ms all de la meraidentificacin de puestos y capacidades que usted desea que aprenda unempleado o de la mejora de reas dbiles en el rendimiento.Desarrollo para el logro personalEl lder debe tomar una decisin consciente para apoyar a las personas yayudarlas a lograr lo que desean. El lder necesita proporcionar la oportunidadpara que el empleado obtenga la capacitacin.El proceso de desarrollo del talento1. Identificar el conocimiento crtico. El proceso de capacitacin no se iniciacomo una actividad independiente.2.Transfiera el conocimiento utilizando el mtodo de instruccin de trabajo.3. Verifique el aprendizaje y el xito.Los 3 anteriores pasos tambin

requerirn de mucho ms trabajo y mucho tiempopara verdaderamente desarrollar gente excepcional.CAP 5 Empiece a un nivel alto para entender los requisitos de capacidad en eltrabajoCualquier proceso analtico debe comenzar con amplio entendimiento y moversehacia los detalles.Son los trabajos de servicio y tcnicos completamente diferentes al trabajode manufactura?Hay una variedad de distintos tipos de trabajo dentro de la manufactura. Evite lasobre generalizacin en lo que se refiere a las diferencias entre las industrias o lossectores.Cuando aprendemos una nueva capacidad es mejor empezar con lo esencial ymovernos hacia el dominio de las tcnicas ms complejas.Marco para clasificar los trabajosDiferentes capacidades que se requieren para realizar un trabajo.1. Variedad de tareas2. Nivel de anlisis de la tarea.Las tareas altamente analizables pueden definirse en un conjunto deprocedimientos explcitos.Basado en estas 2 simples variables se derivan 4 tipos genricos de trabajos cadauno con requisitos de capacitacin diferentes.1.Trabajo de rutina. Cuando usted combina los trabajos que son altos en elnivel de anlisis con la variedad de tarea baja, obtiene el trabajo de rutina.2.Trabajo de tcnica.Hace pruebas de un laboratorio de calidad.3.Trabajo artesanal. Las reglas y los estndares son guas para utilizarseselectivamente por el trabajador artesanal.4.Trabajo no rutinario. El experto lean que usted est tratando de desarrollar y a quien le est enseando las metas SPT est realizando trabajo norutinario.Desarrollando gente excepcional en diferentes tipos de trabajoDiferentes tipos de trabajo requieren diferentes enfoques sobre cmo desarrollar ala gente. Las implicaciones del desarrollo de la gente se enlistan a continuacin:1. Trabajo de rutina2. Trabajo tcnico3. Trabajo artesanal4. Trabajo no rutinario Muvase de clasificaciones amplias a requisitos especficos de capacidadesLos trabajos no necesariamente encajan a la perfeccin en slo una de lascategoras definidas.Las capacidades fundamentales se completan como parte del trabajo principal,pero deben combinarse con otras capacidades y con el saber acumulado con el finde hacer una tarea completa.Las capacidades fundamentales se aprenden primero fuera de la lnea, y luegodespus de que se logra la competencia bsica, son transferidos al lugar detrabajo real.La mayora de los trabajos actualmente en cualquier campo requieren una ciertacantidad de conocimientos de polticas y uso del criterio.Las capacidades deben ser repetidas varias veces antes que el mentor puedaestar seguro de que el estudiante es capaz de manejar las situaciones novedosasque enfrentar solo.Todo lo que est hecho por un ser humano en este mundo es potencialmenteposible de aprender por otro ser humano, talento especial.El conocimiento de procedimiento y el saber hacer acumulado pueden ser aprendidos en el entorno de un aula o con asesora de un mentor en el trabajo.Empiece con tareas simplesLas tareas ms fciles de analizar son las tareas repetitivas y repetibles. CAP 6TRABAJO ESTANDARIZADO Y EL MTODO DE INSTRUCCIN DELTRABAJOEstablezca las bases para la capacitacin efectivaPrimero determinamos que talentos deseamos que nuestros empleados tengan yluego establecemos un mtodo para darles el conocimiento y la capacidad quenecesitan para desarrollar esos talentos.El trabajo estandarizado es parte de un sistema integralEl trabajo estandarizado es el proceso utilizado por Toyota para desarrollar mtodos de trabajo. Describe un proceso integral que intenta producir resultadosespecficos relacionado con el trabajo.El trabajo estandarizado es aplicable a todas las empresasLa nica diferencia ms grande entre Toyota y otra organizacin sera la profundacomprensin entre los empleados de Toyota de su trabajo. El trmino estandarizado significa hacer lo mismo y ciertamente algunas empresas hanutilizado la estandarizacin como una manera de contratar y sofocar la creatividaddel empleado.Los empleados son libres de enfocas sus energas en actividades ms intuitivastales como problemas de identificacin y solucin de problemas.El trabajo estandarizado es un prerrequisito para la capacitacin y lainstruccin del trabajo es un prerrequisito para el trabajo estandarizadoEn la prctica el desglose detallado que hacemos con el fin de ensearlo es unaparte ms integral del trabajo estandarizado. En realidad, es necesario aprender autilizar ambas herramientas simultneamente. Utilice el mtodo IT para

identificar los elementos del trabajo y puntos necesarios para terminar exitosamente la tareay entonces incorporarlos en el trabajo estandarizado.El trabajo estandarizado como proceso y herramientaEl proceso del trabajo estandarizado incluye numerosas herramientas y hojas detrabajo. Existen muchas variaciones de los trminos utilizados para describir lasherramientas. La hoja de trabajo estandarizado se utiliza en cualquier trabajo conpasos repetibles.CAP 7ANALICE EL TRABAJO DE RUTINA Y LAS TAREAS AUXILIARESAnalice el trabajo de rutinaEl trabajo de manufactura de rutina. Existe una parte repetible y cclica del trabajoque denominamos el centro de la tarea. Separar la tarea total en 2 categorasprincipales: la parte principal de la tarea en la cual se realiza la actividad de valor agregado y todo el trabajo necesario para realizar la tarea de valor agregado.El trabajo puede parecer completamente aleatorio. Ver las tareas que ocurrenconsistentemente, siempre muvase desde la simplicidad hasta la complejidad.La hoja de trabajo estandarizado es utilizada principalmente para analizar elmovimiento del trabajo y definir y describir el movimiento ms eficiente deloperador conforme l o ella realizan los pasos del trabajo.Cmo enfrentar las tareas no rutinarias y auxiliaresPara el trabajo no rutinario el nivel de repeticin o patrones de trabajo no es tanimportante como lo es para el trabajo de rutina. Las agrupaciones de tareas norutinarias y auxiliares para este trabajo son los siguientes:1. Operacin de la maquina2. Tareas relacionadas con el cuidado de la maquina3. Tareas relacionadas con la calidad 4. Tareas miscelneas.Una de las tareas auxiliares ms bsicas de un operador de maquinas es enrealidad muy minuciosa.Analizando un trabajo complejo del campoUn fracaso en la instruccin de los detalles del trabajo, identificar los puntos denaturaleza critica, definir un mtodo especifico de realizar la tarea, ensear demanera diligente a todos al mtodo correcto y entonces dar un seguimientocontinuo para asegurarse de que el mtodo esta siendo utilizado por todos.Existe un elemento de variedad y contenido no clasificable que tambin estcompuesto por elementos definibles individualmente.Los pasos necesarios para completar la tarea y la organizacin de grupos:1. Principales tareas del grupo2. Tareas auxiliares3. Tareas de poltica y criterio.La tarea central debe ensearse primero porque es la parte ms crtica del valor agregado. Despus busque cualquier parte de la tarea que se repita pero no estincluida la tarea central por qu no se repite con la misma frecuencia.Consideramos el resto de las tareas que no se repiten.Desglosar cada tarea detallada para la instruccin del trabajo de modo quepodamos encontrar el mejor mtodo y estandarizarlo.Los pasos de las tareas son la base del proceso de estandarizacin y definen ques lo que se est haciendo.Determine qu puntos son crticos y asegrese de que se realicenimpecablementeTodos los pasos de trabajo son necesarios para la exitosa terminacin de la tarea,pero no todos son esenciales. Los lderes deben enfocar su atencin en las tareasms cruciales y enfatizarlas a los asociados.La mayor parte del trabajo de moldeado de parachoques es importante pero tieneun rango de tolerancia bastante amplio.El xito en los detallesEl desarrollo del trabajo estandarizado y mtodos definidos no sigue un caminodirecto. Existen muchas otras facetas del proceso de trabajo estandarizado que nohemos tocado. Las actividades de trabajo aleatorias y no estandarizadas puedende hecho hacerse ms estandarizadas al cambiar simplemente su posicinestratgica. Aprender a analizar minuciosamente el trabajo, desglosar cada elemento endetalle, identificar los aspectos crticos y ensear rigurosamente a los otros aseguir los pasos definidos.CAP 8DESGLOSE UN TRABAJO EN PIEZAS PARA SU ENSEANZADesglosar el trabajo para capacitacin es diferenteEl desarrollo trabajo estandarizado y el desglose del trabajo utilizado para lainstruccin del trabajo. Es difcil ensear un trabajo que no est estandarizado yque no tiene un mtodo definido para desempearse.Desglosar el trabajo en piezas de capacitacin manejables es necesario paraensear de manera efectiva a los otros.Rebane y trace la tarea en pequeos detallesLa idea es rebanar todo el

trabajo en tareas individuales agrupndolas de acuerdocon sus caractersticas. Luego cada tarea se corta en pasos que son cortadosnuevamente en elementos detallados adecuados para la capacitacin. Laevaluacin final no vendr hasta que presenta la operacin a un estudiante.Un trabajo requiere reflexin meticulosaUn problema que encontramos al desglosar un trabajo para definir la tarea ydeterminar cmo se hace es que la gente que est familiarizada con la tarea nopiensa en lo que hacen o cmo lo hacen. Es en extremo difcil capacitar a lagente sin primero tomarse el tiempo de desglosar el trabajo de manera que serecuerden los aspectos importantes.No presente ms de lo que pueda ser denominado a la vezEl mtodo de la instruccin del trabajo enfatiza que no se debe presentar alestudiante ms de lo que l o ella puedan dominar a la vez. Cada sesin decapacitacin debe durar aproximadamente 30 minutos.Determine como se presentar el trabajoLa mejor forma de ensear todo un trabajo es una parte a la vez en una secuenciadefinida.Desglose el trabajo: primera parteEl desglose del trabajo incluye 3 partes principales: los pasos del trabajo, lainformacin importante respecto a cmo realizar los pasos y las razones por lascuales estos puntos clave son importantes.Identificar los pasos principales Los pasos identificados para el trabajo estandarizado no son necesariamente losmismos pasos como se identifican en el desglose para la capacitacin. Los pasosprincipales, son importantes pero los puntos clave son fundamentales.La capacidad del estudiante y la disponibilidad de tiempo para la capacitacinvariaran y el preparador necesita adaptarse en consecuencia incluyendo modificar la cantidad de contenido de trabajo definido en cada paso importante.CAP 9IDENTIFIQUE LOS PUNTOS CLAVE Y LAS RAZONESDesglose el trabajo. Segunda parteLos pasos importantes definen qu se est haciendo mientras que los puntosclave describen cmo desempear los pasos importantes. Dominar la habilidadpara identificar y ensear los puntos clave mejorar mucho los resultados de lacapacitacin.Si es fundamental para el xito del trabajo: es un punto claveEn cierto sentido todo lo que se hace para terminar la tarea es necesario, peropocas cosas son fundamentales.Deje que la experiencia sea su guaLa mejor manera de identificar los puntos clave es utilizar su experiencia. Es por esto que el preparador debe tener un buen conocimiento del trabajo. Laexperiencia es una acumulacin de conocimiento y dominio de capacidad con eltiempo.Establezca los puntos clave en trminos positivosExplicar a la gente que es lo que desea que ellos hagan. Durante la explicacin delas razones, es importante dejar que la gente sepa qu estn evitando si esnecesario.Identifique los puntos clave de seguridadLos puntos clave de seguridad tienden a relacionarse con evitar lesiones o cosasespecficos hechos para reducir la probabilidad de lesiones de estrs repetitivas.Identifique los puntos clave de calidad Tiene el propsito de proporcionar las instrucciones especficas sobre cmodesempear una tarea sin cometer errores que ocasionen defectos. Observe quelos criterios de inspeccin no estn incluidos en los puntos clave para la tarea detrabajo.Identifique los puntos clave de productividadExplica ciertas tcnicas, que se utilizan para asegurar que el trabajo se realicedentro del principio del periodo de tiempo correcto.Identifique los puntos clave de tcnicas especialesLos puntos clave de las tcnicas especiales son los ms difciles de expresar enpalabras.Confirme las razones para los puntos claveUna manera de conocer si un punto es esencial ms que una preferencia espreguntar Cul es su propsito? En un sentido las razones para los puntosvienen antes de la identificacin de los mismos.Son la parte ms importante de la tarea del trabajo y las razones para ello debenproporcionar una base slida que estimule a la gente a querer utilizarlas.CAP 10EJEMPLOS DE DESGLOSE DE TRABAJOReuniendo todoCuando los trabajos se desglosan en pequeas piezas de capacitacin eststendrn un formato similar en la hoja de desglose de trabajo, sin importar qucategora de trabajo sea detallada.La hoja de desglose de trabajo para el moldeado de parachoquesCada tarea se convierte en un evento de capacitacin y los pasos detalladoscomponen las hojas de desglose de trabajo individuales. Las

descripciones notienen el propsito de ser instrucciones de trabajo completamente detalladas.Cada parte de la tarea central de rutina se desglosa individualmente en una hojade desglose de trabajo. Esta parte del trabajo es ms fundamental de manera quepara fines de capacitacin cada paso puede ser enseado por separado uno a lavez, con varias repeticiones de practica antes de que el estudiante aprenda elsiguiente paso.Ejemplos de desglose de trabajo para tareas centrales no repetitivasDebido a su naturaleza no repetitiva, estos trabajos tienden a ser difciles decapturar en un patrn estandarizado.Esta tarea puede fcilmente correlacionarse con una enfermera en un hospitalhaciendo rondas o atendiendo pacientes a la vez. Un reto de la capacitacin para este tipo de trabajo es sobre cuando realizar cadauna de las tareas individuales. Este conocimiento se gana con el tiempo a travsde la experiencia.Corrigiendo los errores comunes en el desglose de trabajoUna parte esencial del mtodo de IT y desarrollo de talento es la disposicin parareflexionar en cualquier situacin y aceptar asesora. Los preparadores debentrabajar de cerca con los estudiantes y tienen la responsabilidad de corregir cualquier error conforme ocurra. Eso tambin es aplicable al desarrollar preparadores en el mtodo IT.Desglosar efectivamente los trabajos es una parte fundamental del proceso dedesarrollo de talento. Es importante ser bastante estricto en el proceso, losdesgloses de trabajo con pasos y puntos clave mal difundidos arrojaran un malresultado.Las tareas no repetitivas y repetitivas no deben mezclarse en el mismo evento dela capacitacin.Desglose de trabajo el paso fundamentalAparte de la capacitacin misma, el desglose de trabajo podra decirse que es elpaso ms fundamental en el proceso de la instruccin de trabajo.Es cuando usted identifica el qu, cmo y porqu del trabajo. Est relacionado conla hoja de trabajo estandarizada, esta hoja nos dice los pasos a seguir as comocunto tiempo debe tomar cada paso y cmo se relaciona la tarea con el tiempo.Conforme desglosamos el trabajo aun mas e identifiquemos los puntos clave,estamos desarrollando un entendimiento ms detallado del enfoqueestandarizado, necesario para hacer el trabajo bien x seguridad.El desglose de trabajo puede tambin ser una referencia til para el supervisor que desea auditar el trabajo estandarizado. Esto ayudar a documentar la mejor forma actual de realizar el trabajo y en actualizar lo que se ensear al nuevoequipo de asociados.CAP 11PREPARESE PARA LA CAPACITACINEl mtodo de instruccin del trabajo requiere de una preparacin meticulosaUsted necesita seleccionar a los maestros, disear el plan de estudios, reunir losmateriales de capacitacin y las notas que se entregan a los asistentes, invitar alos estudiantes, arreglar la logstica y disear las evaluaciones del curso. lacapacitacin en el trabajo significa normalmente que empieza el trabajo y hacepreguntas cuando est luchando y al paso del tiempo usted encuentra algunamanera de hacer el trabajo. Si piensa primero en la preparacin que se requiere para un programa decapacitacin de primera en un saln de clases y lo traduce a capacitacin en eltrabajo, estar empezando con el pie derecho.El mtodo de instruccin del trabajo (IT) es un proceso altamente perfeccionadoque debe organizarse como cualquier programa de capacitacin de primera. Y loexcitante es que se trata de aprender haciendo.Como crear un plan de capacitacin para un trabajador multifuncinLa planeacin para el proceso de desarrollo no solamente aumenta la probabilidadde xito, tambin demuestra la importancia del desarrollo de los individuos delequipo y les hace saber que los lderes dan una gran importancia al desarrollo detalento.El desarrollo del plan de capacitacin para aprender el trabajo se basa en elprincipio de cunto, para cundo.Cuntas tareas debe aprender una persona y en qu periodo de tiempo? Toyotadescubri el valor de tener empleados capaces de desarrollar mltiples trabajos.Crear trabajadores multifuncionales no solo incrementa la flexibilidad y ayuda aapoyar el sistema sino que tambin permite a los miembros del equipo tener ciertavariedad en su trabajo, rotar trabajos para beneficio ergonmico y para prender ycrecer el talento y capacidad.Desarrollar una fuerza laboral multifuncional debe estar al principio de la lista deprioridades de cada lder.Toyota adopt el proceso de desarrollo del plan de capacitacin y cre lo quellama la Agenda de

capacitacin del trabajador multifuncin (TNI). Este plan estdiseado para mostrar los niveles de capacidades necesarios para apoyar el reade trabajo y el desarrollo de capacidades de cada trabajador.Conceptualmente es muy simple. Identifique las tareas en el rea de trabajo,enliste a la gente en el rea, evale la capacidad de cada persona para cadatrabajo, identifique las lagunas en los niveles de capacidad entre el nivel actual y elnivel deseado y establezca un poco de tiempo para desarrollar a la gentenecesaria para cerrar las lagunas.El ACTM tambin proporciona un indicador visual de la situacin del desarrollo decapacidades dentro del equipo o del grupo. Con un breve estudio todos puedenver la situacin de desarrollo de capacidades para todos los empleados.La administracin tiene la responsabilidad de asegurar que cada lder esthaciendo esfuerzos para desarrollar por completo el talento de todos los miembrosdel equipo.Recomendamos que tome en serio los niveles actuales de capacidad al llenar elACTM.Las siguientes instrucciones explican cmo llenar el ACTM:1. El supervisor completa esta seccin con su nombre, el grupo o rea y lafecha. Un plan de capacitacin es generalmente creado cada inicio delao. 2. Relacione los nombres de todos los empleados dentro del equipo o grupode trabajo.3. Relacione los nombres de todos los trabajos o tareas de trabajo en el rea.4.El nmero ideal representa el nmero mnimo de gente que debe ser capacitada en cada trabajo con el fin de asegurar que el puesto siemprepuede cubrirse cuando ocurran las ausencias.El supervisor es responsable de determinar el nmero ideal de gente capacitadapara cada trabajo y utiliza los siguientes criterios como gua:a) Los trabajos o tareas que son ms difciles de dominar deben tener unnmero ms grande de gente capacitada para realizarlas.b) Si hay mltiples trabajos o tareas idnticas, el nmero ideal de trabajadorescapacitados debe aumentarse en consecuencia.c) Los cambios futuros del personal afectarn el nmero ideal deseado deempleados capacitados, si se anticipan dichos cambios, el nmero idealdebe ajustarse en consecuencia.5. El crculo con 4 cuadrantes se utiliza para describir visualmente cadacapacidad de la persona para un trabajo en particular. Las siguientesdescripciones deben utilizarse como gua para determinar el nivel decapacidad apropiado de cada individuo.a) El crculo vaco indica que no se ha iniciado capacitacin alguna.b) El cuarto del crculo sombreado indica a una persona que justo acaba deempezar el proceso de capacitacin.c) Medio circulo coloreado representa una persona que es capaz dedesempear la tarea sola por periodos breves de tiempo o con monitoreoestrecho y apoyo.d) Tres cuartos del crculo coloreados representa a un trabajador que es muycapaz de desempear el trabajo y necesita poca supervisin.e) El crculo completamente coloreado representa a una persona que estcompletamente capacitada y necesita poca o ninguna supervisin.El preparador certificado y el supervisor conjuntamente evalan el progreso y elnivel de capacidad de cada individuo. 6. El nmero total de crculos coloreados a cuando menos el nivel de trescuartos se totalizan para cada empleado y se colocan en la columna al finalde la lnea.7. El nmero de personas completamente capacitadas para cada trabajo setotaliza y registra al final de la hoja.8. Cualquiera de las necesidades de desarrollo se sealan en este espacio.Con mayor frecuencia, ests estn relacionadas con tcnicas especificasque no han sido dominadas.9. observe cualquier cambio futuro en la produccin en este espacio.10. cuando se identifica la necesidad de capacitacin con base en adeficiencia, en el nmero de trabajadores calificados o en una capacidadindividual, se hace un plan y las fechas meta se anotan a lpiz.Cuando se completa el ACTM se fija en el rea de trabajo en donde todos lostrabajadores y administradores pueden monitorear el progreso e identificar cualquier necesidad de desarrollo.Cmo desarrollar un plan de capacitacin para otros tipos de trabajo: ejemplofacilitador LEANToyota desarroll exposiciones graficas altamente visuales para todos losingenieros en desarrollo de producto con el fin de revisar la condicin de desarrollode capacidad.Desarrollamos un programa de capacitacin para los

facilitadores internos deLEAN desglosando el trabajo en capacidades fundamentales y utilizando algocomo la matriz de planes de capacitacin para mantener el seguimiento delprogreso.Empieza con una orientacin bsica en el saln de clases. Contina con mscapacitacin de aula, cubriendo una gran variedad de herramientas lean,incluyendo los ejercicios simulados y experimentando un taller KAIZEN de unasemana. Las herramientas individuales apropiadas para la empresa en particular tenan que dominarse de modo que el facilitador lean pudiera efectivamenteconducir talleres Kaizen para estas herramientas individuales.En las ltimas etapas de la capacitacin, participan e un sistema Kaizen para crear una corriente de valor lean utilizando un conjunto de herramientas y entoncesfinalmente conducir a un grupo de personas para que desarrollen e instrumentenun sistema Kaizen en un rea de operacin.Establezca expectativas de comportamiento desde el principio. Generalmente los empleados empiezan un trabajo nuevo con entusiasmo, senecesita de esfuerzo por nuestra parte para cambiar altas expectativas ensentimientos de apata, desesperacin frustracin, cinismo, disgusto o francarebelda.Usted demostrar el comportamiento que se espera con su propia actitud, antes,durante y despus de la capacitacin.Hay un viejo dicho que afirma que usted slo tiene una oportunidad para dar unaprimera impresin.Existen unos cuantos pasos claves que el lder y el preparador deben seguir antesde empezar los eventos de capacitacin.1.Renase con cada persona revise su experiencia previa y determinecualquier necesidad de desarrollo especfico.2. Cree un plan de desarrollo general y revselo con l o ella.3. Prepare el rea de trabajo para que refleje cuidado y atencin:4. Debe estar limpia y organizada.5. Tenga todas las herramientas y equipos.6. Asegrese de que estar disponible el tiempo adecuado para terminar lacapacitacin deseada sin interrupcin.7. Prepare el desglose de trabajo y entienda los puntos crticos del trabajo.Durante la capacitacin hay unas cuantas cosas que el preparador debe hacer para transmitir la actitud apropiada:1. Sea entusiasta acerca del trabajo y de su importancia.2. Transmita al aprendiz la importancia de su trabajo para el cliente.3. Demuestre paciencia y contine apoyando a los estudiantes hasta que seancapaces de realizar el trabajo con xito.4. Estimlelos. Reconozca un buen desempeo y sugiera oportunidades paramejorarlos5.Irradie confianza en su habilidad como un preparador entendido y en sucreencia de que el estudiante se convertir en un extraordinario empleado. 6. Asuma la responsabilidad por el resultado y continu hasta que elestudiante solo sea capaz de desempearse impecablemente.7.El preparador es siempre responsable de la seguridad y de la calidaddurante la capacitacin y debe hacer sentir seguro al estudiante.Despus de la capacitacin hay tambin algunas cosas que deben hacerse paraasegurar que las malas actitudes no se desarrollen despus de que se hayacompletado la capacitacin:1. Cuando tenga la confianza de que el estudiante est listo para desempear el trabajo, asgnele una tarea.2. Proporcione una retroalimentacin positiva cuando el estudiante sedesempee bien y contine trabajando.3. Recuerde prestar atencin a la retroalimentacin oral y no oral respecto desu mtodo de capacitacin.Desarrolle capacidades relacionadas con el trabajo para ampliar lasaptitudesLas capacidades relacionadas con el trabajo no son siempre requeridas a losempleados, pero ayudarn a maximizar las aportaciones de los trabajadores ascomo produciendo nuevos desafos y oportunidades para expandir sus horizontes.El primer paso puede ser que los trabajadores asistan a una sesin formal decapacitacin. La habilidad se desarrolla y domina a travs de esfuerzo extra por parte del lder y con frecuencia el lder lo percibe como menos importante que sutrabajo actual se espera que todos los administradores de Toyota sean maestros.Prepara el rea de trabajoCDI sugiere que el rea de trabajo est limpia y ordenada justo como ustedesperara que se mantenga. Si la primera exposicin de un recin contratado esel rea de trabajo, muestra un lugar desordenado y desorganizado, l o ella seacostumbraran y se sentirn inclinados a mantenerla as.Nuestro mejor consejo es que busque a la gente con

un talento natural para laorganizacin y la limpieza y los comprometa en su esfuerzo para poner el lugar detrabajo en orden. La fortuna favorece a los preparadosLa preparacin es la clave para la capacitacin exitosa. Hay momentos en los queestamos con tal prisa para movernos que tomamos atajos y evitamos la fase depreparacin.El problema es que acortar esta fase puede producir problemas continuos en elfuturo. Nuestra falta de preparacin para la capacitacin enva un mensaje a losempleados de que su apata, desarrollo y xito no son importantes para nosotros.La buena preparacin proporciona un modelo positivo de los empleados. La mejor utilizacin del tiempo es cuando el tiempo gastado al da de hoy produce muchoms en el futuro.CAP 12PRESENTE LA OPERACIN LA SESION DE CAPACITACINLa verdad es que el buen desempeo durante cada paso en el proceso esnecesario para el xito, pero el desglose de trabajo es esencial, y la enseanza esimportante. El estilo Toyota distingue entre la orientacin del proceso y losresultados del proceso, la influencia correcta mal transmitida producir un mejor resultado que la informacin equivocada transmitida perfectamente.Es importante antes de emprender la capacitacin averiguar algo sobre elestudiante y asegurarnos de que est en el estado de nimo correcto para recibir la informacin. La CDI desarrollo el mtodo de 4 pasos para la verdadera faseenseanza del proceso.1. Preparacin necesaria2. La operacin3. Probar el desempeo4. Seguimiento necesario para asegurarse el aprendizaje exitoso.Prepare al estudianteDespus de que el plan de capacitacin se ha desarrollado y el trabajo se haanalizado y desglosado en los pasos importantes usted est casi listo paraempezar la verdadera capacitacin.Primero asegrese de que tiene el tiempo para dedicarse a la sesin decapacitacin.Segundo, el rea de trabajo debe prepararse antes de reunirse con el estudiante.Incluye asegurarse que el rea de trabajo est limpia y ordenada. Finalmente djele saber a la gente que le rodea que estar conduciendo lacapacitacin e instryalos sobre cualquier cambio que ellos necesitaran hacer ensus trabajos durante ese tiempo.El paso 1 del mtodo de 4 pasos es Prepare al estudiante. Este paso es uncalentamiento y la evaluacin real, el instructor debe afrontar la presentacin conbase en las aptitudes del estudiante.El preparador no tiene experiencia previa con el estudiante, el preparador debeproceder lentamente mientras evala la situacin.Tranquilice al estudianteLos recin contratados pueden estar preocupados por si podrn realizar el trabajoy si lo perdern.La sesin de capacitacin debe empezar con las instrucciones y una charlageneral para dar al estudiante tiempo para relajarse.El preparador debe explicar lo que ocurrir durante la sesin de capacitacin yasegurar al estudiante que su xito en el trabajo es la prioridad.Diga al estudiante el nombre del trabajoPuede parecer obvio, pero es importante decirle al estudiante el nombre deltrabajo.Averige que sabe el estudiante sobre el trabajoEste paso tiene el propsito de ayudar al preparador a evaluar cualquier vaciopotencial y posiblemente acelerar el proceso de capacitacin s el estudiante hatenido experiencia previa con un trabajo similar.Si el estudiante tiene experiencia previa es posible acelerar la sesin decapacitacin.Haga que el estudiante se interese en el trabajoProporcionar trabajo significativo es por supuesto diferente de expresar apreciacin por el trabajo realizado por los empleados.Como preparadores queremos expresar ambas a nuestros estudiantes, por que eltrabajo es importante y el hecho de que nosotros valoramos el hacerlo.Primero, considere el trabajo realizado desde la perspectiva del cliente. La mejor forma de hacer que otros se interesen en algo es esta, interesado usted mismo. Sino le da el estudiante un verdadero sentido de que a usted le importa.Coloque al estudiante en la posicin correctaHay unos cuantos problemas que queremos evitar. Una condicin que conocemoscomo reflejo esto ocurre cuando el estudiante est observando la capacitacin del lado opuesto del preparador, enfrente del preparador. El problema con estaposicin es que el segundo, el estudiante necesita ser capaz de ver

losmovimientos de la mano del preparador.Presente la operacin: diga, muestre y demuestre el trabajoPresente los pasos importantesLos pasos importantes se presentan en 3 etapas. Declare el paso importante,realice el paso y haga una pausa y seale con un dedo hacia el lugar en donde sehizo el trabajo para reafirmarlo, y replantee nuevamente el paso importante.Explique claramente los pasos claveLa presentacin de los puntos clave es el aspecto ms crucial del proceso decapacitacin. De su mejor esfuerzo durante la presentacin de los puntos estepaso del proceso tendr mayor relevancia en sus resultados totales.Repita el trabajo de nuevo mientras explica las razones para los puntos claveEl trabajo se repite de la misma forma: exponga los pasos importantes, enfaticelos puntos clave, esta vez por completo, explique la razn de cada uno de lospuntos. Las razones para los puntos clave proporcionan una base para que elestudiante pueda entender por completo por que el trabajo debe realizarse comose describe.Los puntos clave son puntos necesarios para la terminacin exitosa del trabajo, yla razn dada para ellos soporta su importancia.Haga lo mejor que puedaLos lderes en Toyota les recuerdan continuamente a todos los miembros delequipo que hagan su mejor esfuerzo.CAP 13UNA OPORTUNIDAD PARA LA REFLEXIONEsta es una etapa fundamental para el preparador es el momento en el que recibela realimentacin que le indica que tan efectivos fueron la preparacin y lapresentacin de la operacin al estudiante.Se requiere de una observacin agudaEl preparador debe presentar particular atencin a la ejecucin de todos lospuntos clave y asegurarse de que no se omitan detalles del trabajo.Realimentacin instantneaEsto permite la o el reconocimiento instantneo con respecto a cualquier rea delproceso de capacitacin que necesita mejora. El estudiante realiza la tarea sin expresar verbalmente informacin algunaDurante esta etapa, el aprendiz realizar la tarea fsica sin explicar verbalmente eltrabajo. Si el aprendiz puede realizar la tarea con esfuerzo menor, el preparador sabe que la comprensin de las tareas del trabajo fue transmitida con xito.El estudiante realiza la tarea mientras repite los pasos principalesEsto requerir que el estudiante utilice tanto sus capacidades visuales como lasorales, algunos errores en la parte oral se consideran normales.El estudiante realiza la tarea mientras repite los pasos importantes y lospuntos claveAhora que el estudiante tiene el reto de recordad y repetir algunos detalles deltrabajo. Exponer los puntos clave, sin embargo, requiere una comprensin msprofunda del trabajo y estos deben expresarse en detalle. Es extremadamentedifcil repetir exactamente lo que se expuso, inclusive si son solamente unascuantas oraciones.Verificar la comprensin de las razones para los puntos claveUna modificacin que Toyota hizo al mtodo de instruccin del trabajo fue lainclusin de las razones para los puntos clave. Las razones juegan un papelimportante por que obligan al preparador a probar la validez de lo que esfundamental para terminar la tarea adecuadamente.Corrija los errores inmediatamenteEs por ello que la observacin aguda, provee apoyo y corrige cualquier error inmediatamente, de ah su importancia. El preparador debe ser rpido paraactuar.Evale la capacidadA travs de la etapa de pruebas el preparador est evaluando continuamente lacapacidad y considerando la habilidad del estudiante para trabajar con seguridad,sin errores y al paso adecuado. Debe decidir cuando el estudiante est listo paratrabajar por s solo.De la responsabilidad a los estudiantes pero mantngalos vigiladosCon el tiempo cada estudiante ser colocado en el trabajo y se esperar quetrabaje sin supervisin directa. CAP 14COMO MANEJAR SITUACIONES DESAFIANTES DE CAPACITACINLa capacitacin dentro de la industria se refiere a ellos como problemasespeciales de instruccin y brevemente discute como manejarlos en la clase deinstruccin del trabajo. Creemos que los que la CDI llama problemas especialesson ms la norma que la excepcin y, por lo tanto, merecen un comentarioadicional.Capacitacin a la velocidad de lneaCapacitar a la velocidad de lnea es el desafo en prcticamente cada lugar detrabajo. Se refiere al hecho de que la mayora de las tareas tienen un ritmodeseado o un tiempo lmite, el ritmo de trabajo no se

detendr necesariamentepara que se lleve a cabo la capacitacin. El trabajo necesita terminarse mientras elestudiante aprende y se vuelve experto.La capacitacin puede conducirse ya sea antes o despus del turno. Esto permiteal estudiante el tiempo necesario para dominar la capacidad sin la presin de losrequisitos inmediatos de produccin.Despus de que las capacidades bsicas se dominan fuera de la lnea, elestudiante y el preparador trabajaran en conjunto con el operador regular. Estemtodo es tambin retador por que el preparador debe ensear una parte deltrabajo y el estudiante la realizar de modo que el preparador debe compensar laprdida de tiempo del trabajo restante.Como ensear trabajos ms largos o complejosUn punto clave del mtodo de la instruccin del trabajo es que el maestro no debepresentar ms de lo que el estudiante pueda dominar durante cualquier sesin decapacitacin. Un trabajo largo o complejo requiere de tiempo ms largo. Durante lacapacitacin el estudiante se est concentrando en escuchar, observar lo que seest haciendo y luego enfocarse en hacer lo que se vio y escuch.Como capacitar cuando el tiempo es limitadoUna manera de ser efectivo con una cantidad limitada de tiempo es identificar por adelantado el trabajo simple de nivel de ingreso que pueda ser aprendidorpidamente. Es especialmente importante, cuando el tiempo es limitado, extraer los puntos ms importantes del trabajo. Si se da a un miembro del equipo unacapacitacin limitada el preparador asume la responsabilidad del resultado.Trabajos que requieren de capacidades y tcnicas especialesEl material de la CDI originalmente se refera a las capacidades y tcnicasespeciales como maas o trampas del oficio. Adems de los trucos, existenmovimientos que son difciles de aprender. Las tcnicas especiales sonprcticamente que pueden aprenderse y ser vistas. Como capacitar cuando la comunicacin oral es limitadaEn estas situaciones el preparador debe aprender a comunicar la informacinfundamental sin hablar. La comunicacin de los pasos del trabajo es bastante fcil.El estudiante podr ver que es lo que se est haciendo y puede imitar esaactividad.Como ensear tareas visualesLas tareas de inspeccin son nicas en el sentido de que son en gran partevisuales: los ojos ms que las manos estn haciendo los movimientos. Lainspeccin visual requiere el movimiento de los ojos sobre un patrn especfico. Elpatrn debe ser definido con base en los siguientes criterios:1. El patrn debe incluir cualquier ubicacin en donde ocurrirn los defectos.2. El patrn se basa en anchura focal de la visin.Solo es necesario detectar alguna variacin en la superficie mientras se borrevisualmente sobre la trayectoria de la inspeccin.Como desarrollar la habilidad de juicio y el conocimiento en el trabajoPrcticamente cada trabajo que los trabajadores deben realizar en los tiemposmodernos requerir del desarrollo de la habilidad de juicio y de Know Howacumulado que se aprende en el trabajo con el tiempo. El juicio es respecto alnivel de aceptacin de los defectos encontrados. El desarrollo del conocimiento yde la habilidad de juicio puede extenderse por varias razones o meses.Como ensear las tareas que se realizan con poca frecuenciaMuchas actividades pueden ocurrir mensual o semestralmente con menosfrecuencia. Dado que la tarea es muy poco frecuente, no es necesario tener avarias personas que sepan cmo realizar la tarea y la necesidad de capacitacinsera mnima. Por la naturaleza poco frecuente de estas tareas , son generalmenteterminadas ya sea por el lder del equipo o por el lder del grupo o por otro recursofuera de lnea.Como utilizar auxiliares de capacitacinLos auxiliares de capacitacin pueden utilizarse para ayudar a clarificar la tarea ola velocidad del proceso de aprendizaje. Los auxiliares de capacitacin acortan eltiempo de aprendizaje y permiten la prctica sin la preocupacin de crear efectos.Los auxiliares pueden ser hojas limpias u otros artculos visuales que ayudan lacomprensin.CAP 15 SEGUIMIENTO PARA VERIFICAR EL APRENDIZAJE Y GARANTIZAR ELXITOLleve al estudiante hacia la independenciaEste paso debe hacerse como una transicin gradual. El estudiante nunca debeser lanzado directamente al fuego. No es necesario para el estudiante ser cien por ciento capaz de desempear el trabajo, antes de hacerlo independientemente. Elpreparador debe revisar el progreso del

estudiante con frecuencia al principio yreducir gradualmente el seguimiento conforme se desarrolla la confianza.El preparador es siempre responsableLos preparadores no pueden delegar la responsabilidad en el estudiante. Inclusivesi le pide a alguien que mantenga vigilado al estudiante, todava son losresponsables. Para garantizar el xito el preparador debe mantener la vigilanciaen el estudiante y monitorear el progreso.Siempre apoye al estudianteEl estudiante debe sentirse seguro y cuidado y el preparador debe estar seguro desu capacidad. Asigne una tarea al trabajador. El preparador est obligado a fijar una expectativa clara y especifica: diga a los alumnos lo que necesitan hacer.Fomente que se hagan preguntasLa preparadora puede tener que dar seguimiento a algunas preguntas sagacesespecficas relacionadas con puntos clave.Reduzca gradualmente la asesora y el seguimientoA estas alturas el miembro del equipo es capaz de desempear el trabajo con unapoyo mnimo, pero el preparador debe continuar monitoreando el progreso hastaque este seguro de que el estudiante es totalmente capaz.Utilice el mtodo de auditora en cascada para asegurarse el xito delprocesoEl mtodo de basa en la analoga del flujo del agua y de los peces migrandocorriente arriba. El proceso deseado permite que la informacin fluya libremente atodos los miembros y que cualquier problema o idea salga a la superficie y seaatendido. El objetivo no es identificar a quien culpar por un problema, es averiguar en dnde fall el sistema.El mtodo de auditora en cascada, es la mejor forma de averiguar el rendimientoreal en el lugar de trabajo es evaluar la situacin un nivel abajo del lder especifico.La auditora no trata de encontrar la culpa. Trata de encontrar la debilidad en elsistema y entonces trabajar para mejorar el proceso para conducir la auditora los lderes, revisaran minuciosamente las medidas de desempeo de rea de trabajopara ver si hay algn problema extenso est afectando los resultados generales.Esta evaluacin tiene 2 beneficios:1. El administrador de nivel superior debe ir en realidad a la fuente paraconfirmar los resultados.2. Con el fin de conformar la capacidad del miembro del equipo tener esteconocimiento del trabajo permite a los administradores el seguimiento eidentificar la debilidad en las capacidades de los lderes y los preparadores.El mtodo de auditora no tiene el propsito de determinar la culpa sino encontrar reas que necesiten mejora.Aprender sistemas no es autosustentableUn trmino con frecuencia utilizado por las empresas que introducen losprogramas Lean es la sustentabilidad.Los humanos no son como mquinas. No pueden ser programados para hacer lamisma tarea repetitiva una y otra vez con un mnimo mantenimiento preventivo.Requieren de mucho mantenimiento. El seguimiento de es una parte del proceso.CAP 16SEGUIMIENTO ORGANIZACIONALCada estudiante tiene diferentes capacidades y estilo de aprendizaje. Cada trabajopresentar desafos especiales. El preparador debe hacer cambios menores a sumtodo conforme se desarrolla la capacitacin. Pero cuanto ms practique losfundamentos se volver ms afortunado en tener xito cuando los inevitablesdesafos ocurren.Usted necesita a alguien que lo observe y lo ayude a seguir mejorando.Recomendamos el uso de un preparador maestro externo que le apoye a travsde los pasos iniciales del proceso.El enfoque del preparador maestros externo debe ser ayudarle a desarrollar losrecursos internos y asegurarse de que usted es capaz de tomar la responsabilidadde capacitar a otros y ayudarlos a mejorar. La idea de desarrollar la profundidadde capacidad en un proceso y despus difundirlo en la organizacin. Nosreferimos a esto como profundizar y luego extenderse.Es necesario desarrollar una profundidad de capacidad antes de intentar difundir el proceso a travs de la organizacin antes de desarrollar la fortaleza necesaria,probablemente el resultado ser diluido.Estructura para la instrumentacin Cualquier estructura que sugerimos para desarrollar un programa de capacitacinintegral encajar mejor en algunas organizaciones que en otras.Desarrollando sobre el tema de ir en profundidad primero, aprender de esto

ydespus difundir el aprendizaje extensamente, vamos a empezar con un reainicial, para comenzar a desarrollar nuestro talento de capacitacin interno.Paso 1: rea central de desarrollo inicialUsted necesita empezar a desarrollar sus recursos de capacitacin enfocando lacapacitacin en un rea de la planta. Selecciones de rea central de desarrolloinicial.Paso 2: segunda ola de desarrolloAhora usted tendr una oportunidad para mejorar lo que hizo en la primera rea.Seleccionamos un rea de trabajo adicional y repita el proceso (el paso 2 secompleta con ayuda de un preparador maestro externo.)Paso 3: desarrolle instructores IT interno y preparadores maestrosEnsee a los candidatos a instructores IT certificados y a los preparadoresmaestros a impartir el curso de capacitacin de la IT.Paso 4: desarrolle ms los recursos de preparador interno en paralelo con lasreas de utilizacin. Expenda la aplicacin a dos reas de trabajo adicionales.Paso 5: contine desarrollando preparadores y lderes del lugar de trabajo Repita el proceso hasta que los preparadores y lderes del lugar de trabajo hayansido capacitados en el mtodo de la instruccin de trabajo.Cmo enfocar el desarrollo de talento para trabajos no rutinarios un ejemplode ingenieraPara los trabajos no rutinarios se requiere de una mirada holstica al trabajo y unabuena cantidad de asesora OST. En Toyota una parte crtica de la cadena devalor es la ingeniera de nuevos vehculos. Toyota tiene un proceso intensivo devalor de ingeniera para reducir el costo que con frecuencia requieren integrar laspartes separadas en una de modo que el ingeniero debe entender todas las partesrelacionadas.El ingeniero es asignado a una divisin tcnica que es la especialidad funcionaldel ingeniero. La mayora de lo que nosotros denominados como capacidadesauxiliares se describen como tcnicos de negocios y propiedad intelectual en lamatriz de Toyota.Puede tener xito la capacitacin IT en una organizacin no Lean?Sabemos de muchas empresas que son serias en la capacitacin IT antes deemprender una serie de transformacin a los mtodos lean. La capacitacin IT esun ingrediente necesario para desarrollar gente excepcional. Y tambin hemosexplicado como la capacitacin IT se forja en el trabajo estandarizado. Si no hay trabajo estandarizado, entonces no tiene manera de saber para qu actividadcapacitar. IT no se le debe dejar solo si no debe ser apoyado y enseado nuevascapacidades.Utilizar auditores en capas para confirmar la efectividadLos auditores pueden ayudar a ubicar con exactitud a un individuo con unproblema de rendimiento o a un preparador que pasa por alto los puntos clavecuando desglosa el trabajo. La idea de las auditorias en capas es tener cada capaen la organizacin verificando la efectividad del siguiente nivel hacia abajo.Como difundir el procesoUsted debe determinar que es esencial y qu debe ser dominado antes dedifundirlo a otras reas. Usted debe ser capaz de evaluar su nivel de preparacin.Debe ser capaz de determinar cunto apoyo y seguimiento ser necesario. Sinosotros fijamos una expectativa por usted, probablemente se esforzar enalcanzar ese nivel y no uno mejor. El objetivo debe ser ms que solo llegar a lalnea de meta: lograr que se haga. Este ciclo de aprendizaje y enseanzacontinua proporcionar la prosperidad mencionada en el proverbio chino. Lainversin en el desarrollo de su capital humano le producir un rendimiento muchoms grande que el costo de la inversin. EL TALENTO TOYOTADescargar gratis este documentoImprimirMvilColeccionesDenunciar documentoQuiere denunciar este documento?Por favor, indique los motivos por los que est denunciando este documento Spam o correo basura Contenido para adultos con pornografa Detestable u ofensivoIf you are the copyright owner of this document and want to report it, please follow these directions to submit a copyright infringement notice.Denunciar Cancelar Este es un documento privado. Informacin y clasificacinLecturas:152Subido:12/13/2010Categora:Sin categorizar.Clasificacin:Derechos de autor:Funciones no comercialesSganosVigo

C. AyalaCompartir e incluirDocumentos relacionadosAnteriorSiguiente p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p.Ms material de este usuarioAnteriorSiguiente7 p.9 p.2 p.29 p.Agregar un comentarioEnviarCaracteres: 400Imprimir este documentoAlta calidadOpen the downloaded document, and select print from the file menu (PDF reader required).Descargar e imprimir You Must be Logged in to Download a DocumentUtilice su nombre de usuario de Facebook y vea lo que sus amigos leen y comparten.Otras opciones de nombre de usuarioLogin with FacebookInscripcinNo tengo una cuenta de FacebookDireccin de correo electrnico (obligatoria) Crear nombre de usuario (obligatorio) Contrasea (obligatoria) Enviarme el boletn informativo de Scribd y las notificaciones ocasionales relacionadas con mi cuenta Inscrbase Poltica de privacidad Recibir notificaciones por correo electrnico con respecto a la actividad de su cuenta. Puede administrar estas notificaciones en la configuracin de su cuenta. Nos comprometemos a respetar su privacidad. Por qu inscribirse?Para descubrir y conectarse con personas que comparten intereses similares. Publique sus documentos de una manera rpida y fcil. Comparta su inters por la lectura en Scribd y sitios sociales. Ya tiene una cuenta en Scribd?Direccin de correo electrnico o nombre de usuario Contrasea Ingresar Problemas para ingresar? Inicio de sesin correctoAhora, volviendo a usted... Volver a inicio de sesinRestablecer su contraseaPor favor, ingrese su direccin de correo electrnico a continuacin para restablecer la contrasea. Le enviaremos un correo electrnico con instrucciones sobre cmo continuar.Direccin de correo electrnico: Tambin es necesario que proporcione un nombre de usuario para esta cuenta. Nombre de usuario: Enviar Subir un documento Buscar Documentos Sganos!scribd.com/scribdtwitter.com/scribdfacebook.com/scribdA cerca de PrensaBlogSociosScribd 101Material de la webTienda ScribdAsistencia tcnicaPreguntas ms frecuentesDesarrolladores / APIPuestos de trabajoCondicionesDerecho de autorPrivacidadCopyright 2011 Scribd Inc.Idioma:EspaolElija el idioma en el que desea experimentar Scribd:EnglishEspaolPortugus (Brasil)