Administración estratégica.
Teoría y casos
Thomson, A., Peteraf, M.,
Gamble, J., Strickland, A.J.
Thomson, A., Peteraf, M., Gamble, J., Strickland, A.J. (2012).
Capítulo 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una
estrategia. Administración estratégica. Teoría y casos. (Pp 4-9).
España; Mc Graw Hill.
4 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
¿QUÉ QUEREMOS DECIR CON ESTRATEGIA?
OA 1 Cuando una compañía avanza, los administradores de todo tipo de organizaciones —peque-
ños negocios de propiedad familiar, empresas en rápido crecimiento, organizaciones sin
Entender por qué toda fines lucrativos y las corporaciones multinacionales más importantes del mundo— enfren-
compañía necesita una
tan las mismas tres preguntas centrales:
estrategia sólida para
competir con buenos
• ¿Cuál es nuestra situación actual?
resultados, dirigir su
negocio y fortalecer sus • ¿Hacia dónde queremos ir?
perspectivas de éxito en • ¿Cómo vamos a llegar?
el largo plazo.
La primera pregunta, ¿Cuál es nuestra situación actual?, impulsa a los administradores a eva-
luar las condiciones de la industria, el desempeño financiero y la situación en curso del mer-
cado, de los recursos y capacidades de la empresa, sus fortalezas y debilidades competitivas,
así como los cambios en el ambiente de negocios que pudieran afectar a la compañía. La
respuesta a la pregunta ¿Hacia dónde queremos ir? se halla dentro de la visión que los admi-
nistradores tienen de la dirección futura de la compañía: qué nuevos grupos y necesidades de
consumidores surgen para buscar la forma de satisfacerlos, y qué nuevas capacidades hay que
construir o adquirir. La pregunta ¿Cómo vamos a llegar? obliga a los administradores a formu-
lar y ejecutar una estrategia que lleve a la compañía en la dirección deseada.
Encontrar respuestas claras a la pregunta ¿Cómo vamos a llegar? es la esencia de la
administración estratégica. En lugar de confiar en que el status quo puede servir como
proyecto y enfrentar las nuevas oportunidades o amenazas conforme se presenten, la
administración estratégica requiere la elaboración de todo un plan de juego que exprese las
acciones competitivas y los enfoques de negocios para competir con éxito, atraer y complacer
a los consumidores, conducir las operaciones, alcanzar las metas de desempeño y hacer crecer
la empresa. En otras palabras, la estrategia de una compañía se plantea:
• Cómo superar a los competidores.
• Cómo responder a las cambiantes condiciones económicas y de mercado, y aprovechar
las oportunidades de crecimiento.
• Cómo manejar cada parte funcional del negocios (p. ej., IyD, y las actividades de la
cadena de suministros, producción, ventas y marketing, distribución, finanzas y recursos
humanos).
• Cómo mejorar el desempeño financiero y de mercado de la compañía.
Los elementos específicos de la respuesta de la administración a la pregunta ¿Cómo
CONCEPTO BÁSICO vamos a llegar? definen la estrategia de negocios de una compañía. Así, la estrategia
de una compañía es el plan de acción que sigue la administración para competir con
La estrategia de una compa- éxito y obtener utilidades, a partir de un arsenal integrado de opciones.1 La formula-
ñía consiste en las medidas ción de la estrategia representa el compromiso de la administración de emprender un
competitivas y los plantea-
conjunto particular de acciones. Al elegir una estrategia, la administración expresa
mientos comerciales con que
los administradores compiten
en realidad lo siguiente: “entre las diversas formas de conducirnos y competir de
de manera fructífera, mejoran que disponíamos, nos inclinamos por esta combinación particular de planteamientos
el desempeño y hacen crecer el para llevar a la empresa en la dirección deseada, fortalecer su posición en el mercado
negocio. y su competitividad, y mejorar su desempeño”. Las opciones estratégicas de una
compañía rara vez son sencillas, y a menudo requieren cambios difíciles, pero esto no
es una excusa para abstenerse de tomar decisiones de un curso concreto de acción.2
1
Jan Rivkin, “An Alternative Approach to Making Strategic Choices”, Harvard Business School, 9-702-433, 2001.
2
Costas Markides, “What is Strategy and How Do You Know if You Have One?”, Business Strategy Review 15,
núm. 2 (verano de 2004), pp. 5-6. Véase también David J. Collis y Michael F. Rukstad, “Can You Say What Your
Strategy Is?”, Harvard Business Review 86, núm. 4 (abril de 2008), pp. 82-90.
Capítulo 1 ¿Qué es una estrategia y por qué es tan importante? 5
En la mayoría de las industrias hay muchas formas de superar a la competencia
e impulsar el desempeño de la compañía, lo que concede a los administradores libertad
considerable para elegir sus estrategias.3 Así, algunos competidores se esfuerzan en mejorar
su desempeño y posición en el mercado con costos más bajos que los demás, mientras otros
consolidan la superioridad de su producto, la personalización del servicio al cliente o las
dimensiones de calidad que sus rivales no puedan igualar. Algunas empresas optan por
ofrecer una amplia línea de productos, mientras otras dirigen sus energías a una línea de
productos más estrecha. Algunos se posicionan en sólo una parte de la cadena de la industria
de la producción o distribución (prefiriendo estar sólo en la manufactura o distribución al
mayoreo o menudeo) mientras que otros están parcial o completamente integrados, cuentan
con operaciones que van desde componentes de la producción a la manufactura y el
ensamble al mayoreo o menudeo. Algunos competidores se ubican deliberadamente sólo en
mercados regionales o locales; otros optan por competir en toda la nación, en el extranjero
(en varios países) o de forma global (todos o casi todos los principales mercados
nacionales del mundo). Muchas compañías deciden operar sólo en una industria,
en tanto otras se diversifican mucho o poco en industrias relacionadas o no. La estrategia tiene que ver con
No faltan las oportunidades de delinear una estrategia que se ajuste bien a la competir de manera diferente:
hacer lo que los competidores
situación particular de una empresa y al mismo tiempo sea visiblemente distinta
no hacen o, mejor, hacer lo que
de las estrategias de sus competidores. De hecho, el éxito en el mercado requiere
no pueden hacer. Toda estra-
que los administradores de una compañía tomen decisiones estratégicas para que tegia necesita un elemento
los pilares de su estrategia sean diferentes de las elecciones de sus competidores; no distintivo que atraiga a los
totalmente diferentes, pero sí en los aspectos importantes. Una estrategia ofrece clientes y genere una ventaja
mejores perspectivas cuando se basa en acciones, planteamientos comerciales competitiva.
y medidas competitivas pensadas para atraer a los compradores en formas que
distingan a la compañía de sus competidores. Pocas veces funciona la mera imitación
de las estrategias de las compañías que tienen éxito en la industria. En cambio, la
estrategia de cada compañía necesita un elemento distintivo que capte la atención de los
clientes y genere una faceta competitiva. La estrategia, en esencia, se refiere a competir en
forma distinta: hacer lo que los rivales no hacen o no pueden hacer.4
La estrategia de una empresa proporciona dirección y guía no sólo en términos de lo que
debe hacer, sino de lo que no debe hacer. Desde un punto de vista estratégico, saber lo que no
se debe hacer es tan importante como saber lo que se debe hacer. En el mejor de los casos,
emprender acciones estratégicas erróneas generará distracción y desperdicio de recursos; en el
peor, provocará consecuencias indeseables de largo plazo que pongan en riesgo la supervivencia
misma de la empresa.
La figura 1.1 ilustra los amplios tipos de acciones y enfoques que suelen
caracterizar la estrategia de una compañía en una industria o giro de negocios
CONCEPTO BÁSICO
particular. Se aprecia un ejemplo más concreto de las acciones específicas que
constituyen la estrategia de una empresa en la cápsula ilustrativa 1.1, que describe
Una empresa obtiene una
la estrategia de McDonald’s en la industria de la comida rápida. ventaja competitiva sus-
tentable cuando satisface las
Estrategia y búsqueda de ventajas competitivas necesidades de los consumido-
res con mayor eficiencia o efi-
El núcleo de toda estrategia consta de las acciones y los movimientos en el mercado cacia que sus rivales, y cuando
que efectúan los administradores para mejorar su posición competitiva respecto de la base para ello es duradera
sus competidores. Una estrategia creativa y distinta que aleje a una empresa de sus a pesar de los esfuerzos de
rivales y genere una ventaja competitiva es el “boleto” más confiable para obtener sus competidores por igualar o
ganancias superiores al promedio. Competir en el mercado con una ventaja tiende a sobrepasar esta ventaja.
ser más rentable que competir sin alguna ventaja. Y es casi seguro que una empresa
3
Hay un análisis de las formas como las empresas se ubican en el mercado en Michael E. Porter, “What Is Stra-
tegy?”, Harvard Business Review 74, núm. 6 (noviembre-diciembre de 1996), pp. 65-67.
4
Ibid.
6 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
Figura 1.1 Identificar la estrategia de una compañía: qué buscar
Acciones para obtener ventas y participación de
mercado con mejores características de
desempeño, diseños más atractivos, mejor calidad
o servicio al cliente, mayor variedad u otras
acciones semejantes.
Acciones para fortalecer la Acciones para obtener ventas y
posición negociadora de la participación de mercado con
empresa con sus proveedores, precios muy bajos basados en
distribuidores y otros. costos aún más bajos.
Acciones para escalar, Acciones para ingresar
construir o adquirir a nuevos mercados
recursos y geográficos o de
capacidades Patrón de acciones y productos, o para salir
importantes en la enfoques de negocios de mercados
competencia. que define la estrategia existentes.
de una compañía
Acciones y
Acciones para aprovechar
planteamientos aplicados
oportunidades de mercado
en la administración de
emergentes y defenderse
IyD, producción, ventas y
contra amenazas externas
marketing, finanzas y
para las perspectivas
otras actividades
comerciales de la empresa.
básicas.
Acciones para fortalecer la
competitividad por medio de Acciones para fortalecer la posición en
alianzas estratégicas y el mercado al adquirir otras compañías
sociedades colaboradoras. o fusionarse con ellas.
obtenga mucho más ganancias cuando goza de una ventaja competitiva en comparación con
una situación en que se vea limitada por desventajas competitivas.
OA 2 La ventaja competitiva proviene de la capacidad para satisfacer las necesidades de los
consumidores con más eficacia, con productos o servicios que los consumidores aprecien
Adquirir conciencia mucho, o con más eficiencia, a un menor costo. Satisfacer con mayor eficacia las necesidades
de los cuatro enfo-
de los consumidores se puede traducir en la capacidad de pedir un precio más elevado (p.
ques estratégicos más
importantes para dis- ej., chocolates Godiva), lo que puede elevar las utilidades al generar mayores ingresos. La
tinguir a una compañía satisfacción de las necesidades de los clientes con costos más eficientes se puede traducir en
de sus rivales y obtener cobrar precios más bajos y alcanzar mayores volúmenes de ventas (p. ej., Walmart), con lo
una ventaja competi- que se incrementan las utilidades por el lado de los ingresos y por el de los costos. Además, si
tiva sustentable.
la ventaja competitiva de una empresa parece sustentable (en contraste con sólo temporal),
tanto mejor para la estrategia y para la futura rentabilidad de la compañía. Lo que hace
que una ventaja competitiva sea sustentable (o duradera), en oposición a temporal, son los
elementos de la estrategia que ofrecen a los compradores razones duraderas para preferir
los productos o servicios de una compañía sobre los de sus competidores, razones que los
competidores sean incapaces de anular o superar por más que lo intenten.
Cuatro de los planteamientos estratégicos más socorridos y confiables para distinguir a
una empresa de sus competidores, forjar una lealtad sólida en el cliente y ganar una ventaja
competitiva sustentable son los siguientes:
1. Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria, con lo cual se pretende obte-
ner una ventaja competitiva de costos sobre los competidores. Walmart y Southwest Airli-
nes ganaron posiciones sólidas de mercado por las ventajas de bajo costo que lograron
sobre sus competidores y su consecuente capacidad de ofrecer precios más bajos. Estas
CÁPSULA ILUSTRATIVA 1.1
La estrategia de McDonald’s en la industria de
restaurantes de comida rápida
En 2010, McDonald’s obtuvo nuevos récords de ventas a
pesar de la contracción económica global y una reduc-
ción de la confianza de los consumidores en Estados
Unidos. Cada día, más de 60 millones de clientes visi-
taron uno de los 32 000 restaurantes de McDonald’s
en 117 países, lo que permitió que la compañía regis-
trara ingresos y ganancias en 2009 de más de $22.7 mil
millones y $6.8 mil millones de dólares estadouniden-
ses, respectivamente. Por su desempeño, McDonald’s
fue una de las dos compañías enlistadas en el Dow
Jones Industrial Average (la otra fue Walmart Sto-
res, Inc.) que vio subir el valor de sus acciones pese
a la turbulencia económica. Las ventas de la compa-
ñía se sostuvieron bien durante la incierta situación
económica de principios de 2010, cuando sus ventas
globales, medidas en dinero constante, se incremen-
taron más de 4% en el primer trimestre. Su margen
operativo combinado subió casi 30%. El éxito de la
compañía fue consecuencia de una bien concebida y
ejecutada estrategia Plan-to-Win, enfocada en “ser
mejores, no sólo mayores”. Entre las iniciativas bási- cientes cuando el precio de la gasolina se elevó
cas de la estrategia Plan-to-Win se encontraban las de manera drástica en Estados Unidos durante
siguientes: 2008. Sin embargo, McDonald’s decidió no sacrifi-
• Mejorar las operaciones de los restaurantes. Las car la calidad de su producto con el fin de ofrecer
mejoras en las operaciones globales de los restau- precios más bajos. La compañía aplicó extensos
rantes McDonald’s incluyeron programas de capa- programas de supervisión de proveedores para
citación de los empleados, desde capacitación verificar que no alterasen las especificaciones de
en el puesto para nuevos miembros del personal su producto en aras de la reducción de costos. Por
hasta cursos de administración de nivel universi- ejemplo, de manera rutinaria se verificaba el peso
tario en la Hamburguer University de la compañía. de las pechugas de pollo cuando llegaban de las
Asimismo, McDonald’s envió a casi 200 empleados instalaciones de los proveedores. El amplio enfo-
de alto potencial a su Leadership Institute para que de la compañía de reducir los gastos que no
que adquiriesen las habilidades de liderazgo nece- agregaban valor le permitió ofrecer más artículos
sarias para la siguiente generación de altos admi- en su Dollar Menu en Estados Unidos, su menú Ein
nistradores. El compromiso de McDonald’s con el Mal Eins en Alemania y su menú 100 Yen en Japón.
desarrollo de sus empleados le ganó un lugar en la • Amplia variedad de bebidas y alimentos en el menú.
lista de las 25 máximas compañías globales para McDonald’s amplió su menú: además de sus popu-
líderes de Fortune en 2010. La compañía también lares Big Mac y Cuarto de Libra, incluyó cosas
capacitó a sus gerentes de restaurantes para que nuevas y saludables, como ensaladas de pollo a
vigilen con cuidado los costos laborales, de comi- la parrilla, bocadillos y supersándwiches de pollo
das y de servicios. en Estados Unidos, hamburguesas de camarón al
• Precios accesibles. Además de abordar los cos- limón en Alemania y camarones capeados Ebi en
tos de operación en todos sus restaurantes, Japón. La compañía agregó también una extensa
McDonald’s mantuvo sus precios bajos mediante línea de cafés de alta calidad, con expresos, capu-
la revisión estricta de costos administrativos y chinos y lattes en sus sitios McCafé en Estados Uni-
otros gastos corporativos. McDonald’s vio en la dos, Europa y la región Asia/Pacífico. En diciembre
difícil situación económica de Estados Unidos de 2008, los redactores especializados en gastro-
una oportunidad para renegociar sus contratos de nomía y banquetes de Chicago Tribune considera-
publicidad con periódicos y redes de televisión a ron el latte de McDonald’s “igual de bueno o mejor
principios de 2009. La compañía también comenzó que los de Starbucks o Dunkin’ Donuts”.
a reemplazar sus vehículos con modelos más efi- (continúa)
7
(continuación)
• Comodidad y ampliación de oportunidades para o de la noche. En muchos sitios de alto tráfico en
comer. La adición de los McCafés permitió a Estados Unidos, se agregó una segunda fila para
McDonald’s incrementar las ventas por estableci- atender con mayor rapidez a los automovilistas.
miento al ampliar las horas normales de comida.
La clientela que deseaba un café a media mañana • Inversión continua en restaurantes y expansión in-
o un bocadillo a media tarde contribuyó a mante- ternacional. Con más de 14 000 restaurantes en
ner un tráfico pesado en las tiendas después de Estados Unidos, McDonald’s amplió sus unidades
que McDonald’s había vendido su último McMuf- concentrándose en mercados emergentes de rápido
fin, McGriddle o bísquets de pollo, y antes de que crecimiento, como Rusia y China. La compañía abrió
llegara la multitud a almorzar Big Macs, Cuartos 125 nuevos restaurantes en China y 40 en Rusia en
de Libra, sándwiches de pollo o ensaladas. La com- 2008. La compañía también rehabilitó unos 10 000
pañía también amplió su horario de atención a los sitios en Estados Unidos entre 2004 y 2008 como
automovilistas a 24 horas en más de 25 000 sitios parte de su programa McCafé de modo que fueran
en ciudades alrededor del mundo en que los con- sitios agradables tanto para que los clientes fueran
sumidores tendían a comer a cualquier hora del día a comer como para que sus empleados trabajaran.
Fuentes: Janet Adamy, “McDonald’s Seeks Way to Keep Sizzling”, Wall Street Journal Online, 10 de marzo de 2009; varios infor-
mes anuales; diversos boletines de prensa de la compañía.
ventajas en la satisfacción de las necesidades de los clientes de manera eficiente se tradu-
jeron en ventajas de volumen, donde Walmart es el mayor minorista de descuento del
mundo y Southwest es el mayor transportista aéreo en Estados Unidos con base en la
cantidad de pasajeros estadounidenses.5
2. Superar a la competencia con características distintivas como mayor calidad, selección más
amplia de productos, mejor desempeño, servicios de valor agregado, modelos más atractivos
y superioridad tecnológica. Entre los estrategas exitosos de diferenciación se encuentran
Apple (con productos innovadores), Johnson & Johnson en productos para bebé (con-
fiabilidad del producto), Rolex (gran prestigio) y Mercedes Benz (diseño de ingeniería).
Estas compañías obtuvieron una ventaja competitiva por su capacidad de satisfacer las
necesidades del consumidor con más eficacia que sus rivales, lo que acrecienta la dispo-
sición del cliente a pagar mayores precios. Una forma de sostener este tipo de ventaja
competitiva es ser lo bastante innovador para anular los esfuerzos de los rivales listos
para copiar o imitar la oferta de sus productos.
3. Centrarse en un nicho pequeño de mercado y ganar una ventaja competitiva al satisfacer
las necesidades y gustos especiales de los compradores que conforman ese nicho de mejor
manera que los competidores. Las empresas con una estrategia enfocada obtienen una
ventaja mediante una mayor eficiencia al servir al nicho, o una mayor eficacia al satisfa-
cer necesidades especiales. Entre las compañías prominentes que tienen éxito competi-
tivo en nichos especializados de mercado se encuentran eBay, en subastas por internet;
Jiffy Lube International, en cambios rápidos de aceite; McAfee, en software de protec-
ción de virus; y The Weather Channel, en televisión por cable.
4. Procurar los precios más bajos (mejores) por bienes diferenciados que al menos igualen las
características y desempeño de las marcas rivales de mayor precio. Esto se conoce como
estrategia de proveedor de mejores costos, y reside en la capacidad de ser el proveedor
más efectivo en costos de un producto o servicio de nivel superior. Esta opción es una
estrategia híbrida que combina elementos de los acercamientos anteriores. Target es un
ejemplo de una compañía conocida por tener productos con diseño de moda (reputa-
ción que basó al contar con diseñadores baratos pero elegantes, como Isaac Mizrahi),
así como un ambiente de compras más atractivo que otras tiendas de descuento, como
Walmart y Kmart. Es una ilustración perfecta de una estrategia de proveedor de mejo-
res costos.
5
8 Walmartsotres.com/download/2230.pdf; Southwest Airlines Fact Sheet, 16 de julio de 2009.
Capítulo 1 ¿Qué es una estrategia y por qué es tan importante? 9
Ganar una ventaja competitiva sustentable sobre los rivales con cualquiera de las cuatro
estrategias mencionadas se suele basar tanto en la construcción de pericias y capacidades
valiosas desde el punto de vista competitivo y que los rivales no igualen con facilidad como
en tener una oferta distintiva de productos. Los rivales más sagaces casi siempre pueden
copiar los atributos de un producto o servicio popular, pero que los rivales igualen la
experiencia, conocimiento y capacidades especializadas que una compañía desarrolló y
perfeccionó durante un largo tiempo es mucho más difícil y tardado. Por ejemplo, FedEx
tiene mejores capacidades para entregar en un día paquetes pequeños. Walt Disney tiene
capacidades difíciles de superar para administrar parques de diversión y entretenimiento
familiar. En años recientes, Apple demostró capacidades sorprendentes de innovación
de productos en los reproductores digitales de música, teléfonos inteligentes y lectores
electrónicos. Hyundai se convirtió en el fabricante de autos de más rápido crecimiento del
mundo gracias a sus avanzados procesos de manufactura y sistemas de control de calidad
sin paralelo. Ritz-Carlton y Four Seasons tienen capacidades singularmente sólidas para
ofrecer a sus huéspedes una amplia variedad de servicios personalizados. Cada una de estas
capacidades resultó de difícil imitación o superación por los competidores.
La estrecha conexión entre ventaja competitiva y rentabilidad significa que la búsqueda
de una ventaja competitiva permanente siempre tiene un papel preponderante en la planeación
de la estrategia. La clave de una estrategia fructífera es emplear uno o más elementos
estratégicos distintivos que actúen como imanes para atraer clientes y generen una ventaja OA 3
competitiva duradera. De hecho, lo que separa a una estrategia poderosa de una común
Aprender que la estra-
o infructuosa es la capacidad de la dirección para forjar una serie de movimientos, tanto tegia de una compañía
en el mercado como en su interior, que aleje a la empresa de sus rivales, que incline la tiende a evolucionar al
balanza en su favor con razones a los clientes para que prefieran sus productos o servicios, paso del tiempo como
y produzca una ventaja competitiva sustentable sobre sus rivales. Mientras más duradera y efecto de cambios en
las circunstancias y de
mayor sea la ventaja competitiva, mejores serán las perspectivas de ganar y posicionarse
los continuos esfuerzos
en el mercado, y obtener más ganancias de largo plazo en relación con sus competidores. de la dirección para
Sin una estrategia que genere una ventaja competitiva, la empresa se arriesga a quedar mejorar su estrategia.
fuera de la competencia a manos de rivales más fuertes y a permanecer con un desempeño
financiero deficiente.
Por qué la estrategia de una compañía
evoluciona con el tiempo
El atractivo de una estrategia que rinde una ventaja competitiva sustentable es
el potencial para que la ventaja sobre los rivales sea duradera. Sin embargo, los Los cambios en las circunstan-
cias y los esfuerzos constantes
administradores de cualquier compañía deben estar dispuestos y listos a modi-
de la administración para mejo-
ficar la estrategia en respuesta a los cambios en las condiciones del mercado, los
rar la estrategia provocan que
avances en la tecnología, los nuevos movimientos de los competidores, las modi- la estrategia de una compañía
ficaciones en las necesidades de los clientes y el surgimiento de nuevas opor- evolucione con el tiempo, por
tunidades y nuevas ideas para mejorar la estrategia. En algunas industrias, las lo que la tarea de formular la
condiciones cambian con un ritmo muy lento, lo cual permite que los componen- estrategia es una tarea en pro-
tes principales de una buena estrategia permanezcan estables durante periodos ceso, no un suceso que ocurre
largos. Pero en industrias cuyas condiciones varían con frecuencia y en ocasio- una sola vez.
nes de forma drástica, el ciclo de vida de una estrategia particular es breve. Los
ambientes industriales caracterizados por cambios muy rápidos requieren que las
empresas adapten sus estrategias una y otra vez.6 Por ejemplo, las empresas de industrias
con avances súbitos de tecnología —como equipo médico, electrónica y aparatos inalám-
bricos— a menudo reconocen que es esencial ajustar uno o más elementos básicos de sus
6
Para abundar en los desafíos estratégicos que plantean los cambios veloces, véase Shona L. Brown y Kathleen
M. Eisenhardt, Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos, Boston, Massachusetts, Harvard Business
School Press, 1998, cap. 1.
