DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

DISEÑO DE
SISTEMAS
EMPRESARIALES:
Un Enfoque de Ingeniería

Elmer González Herrera

 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

Copyright © 2023 Elmer González Herrera

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DEDICATORIA

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CONTENIDO
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Contenido
Capítulo 1: Ingeniería empresarial ............................................................... 3
1.1 Definición de la Ingeniería Empresarial.............................................. 4
1.1.1 Los sistemas empresariales ........................................................ 5
1.1.2 El ciclo de vida de la empresa .................................................... 6
1.1.3 Método para el diseño empresarial ........................................... 7
1.1.4 Arquitectura empresarial ........................................................... 8
1.1.5 Proyectos de ingeniería empresarial .......................................... 9
1.2 Necesidad por la Ingeniería Empresarial............................................ 9
1.3 El Escenario Empresarial .................................................................. 10
1.4 Historia de la Ingeniería Empresarial ............................................... 14
1.5 Resumen ........................................................................................... 20
Capítulo 2: Teoría de Sistemas ................................................................... 21
2.1 Definición de Sistema ....................................................................... 22
2.1.1 Teoría de sistemas en la gestión empresarial .......................... 23
2.1.2 Propiedades de los sistemas empresariales............................. 25
2.2 Dinámica de Sistemas....................................................................... 31
2.2.1 Diagrama de bucles causales.................................................... 31
2.2.2 Diagramas de stock y flujo ....................................................... 36
2.3 Pensamiento Sistémico .................................................................... 41
2.4 Resumen ........................................................................................... 43
Capítulo 3: Conceptos de Modelado .......................................................... 44
3.1 Definición de modelo ....................................................................... 44
3.2 Características de los modelos ......................................................... 46
3.3 Tipos de modelos ............................................................................. 48
3.4 Modelo computacional de Petri net ................................................ 54
3.4.1 Definición formal de las redes Petri nets ................................. 56
3.4.2 Modelamiento con Petri nets................................................... 56
3.5 Verificación y validación de modelos ............................................... 61

v
 3.5.1 Procedimiento de verificación y validación .............................. 63
3.5.2 Obstáculos para la validación ................................................... 65
3.5.3 Reusabilidad de los modelos .................................................... 65
3.6 Resumen ........................................................................................... 66
Capítulo 4: Metodología de diseño empresarial...........Error! Bookmark not
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4.1 Teoría de diseño .................................. Error! Bookmark not defined.
4.1.1 El diseño como la solución a problemas ....Error! Bookmark not
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4.1.2 El problema de diseño ................. Error! Bookmark not defined.
4.1.3 El pensamiento de diseño ........... Error! Bookmark not defined.
4.1.4 Diseñar para el cambio ................ Error! Bookmark not defined.
4.2 Metodologías de diseño ...................... Error! Bookmark not defined.
4.2.1 Modelo de diseño cascada .......... Error! Bookmark not defined.
4.2.2 Modelo de diseño espiral ............ Error! Bookmark not defined.
4.2.3 Modelo de iteración controlada .. Error! Bookmark not defined.
4.2.4 Los métodos en la práctica .......... Error! Bookmark not defined.
4.3 Principios de la metodología (buenas prácticas) Error! Bookmark not
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4.4 CMMI: Capability Maturity Model Integration...Error! Bookmark not
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4.5 Resumen .............................................. Error! Bookmark not defined.
Capítulo 5: Arquitectura empresarial ............ Error! Bookmark not defined.
5.1 Estructuras de la arquitectura empresarial ........Error! Bookmark not
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5.1.1 La estructura de Zachman ........... Error! Bookmark not defined.
5.1.2 TOGAF .......................................... Error! Bookmark not defined.
5.2 Arquitectura de referencia empresarial .............Error! Bookmark not
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5.3 Resumen .............................................. Error! Bookmark not defined.
Capítulo 6: Análisis Empresarial y Metodología de Diseño Error! Bookmark
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6.1 Metodología de Diseño Empresarial ... Error! Bookmark not defined.

6.2 Actividades que cruzan el ciclo de vida de un proyecto ............ Error!
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6.2.1 La gestión del proyecto ............... Error! Bookmark not defined.
6.2.2 La gestión de requerimientos...... Error! Bookmark not defined.
6.2.3 Aseguramiento de la calidad ....... Error! Bookmark not defined.
6.2.4 Gestión y control de la configuración ........ Error! Bookmark not
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6.2.5 Gestión de riesgos ....................... Error! Bookmark not defined.
6.3 Iniciación de un proyecto .................... Error! Bookmark not defined.
6.3.1 Definición del proyecto ............... Error! Bookmark not defined.
6.3.2 Definición del alcance, programación y presupuesto ........ Error!
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6.3.3 Definición del alcance del proyecto ........... Error! Bookmark not
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6.3.4 Presupuesto del proyecto ........... Error! Bookmark not defined.
6.3.5 Programación del proyecto ......... Error! Bookmark not defined.
6.3.6 Aprobación del proyecto ............. Error! Bookmark not defined.
6.3.7 El Business Case........................... Error! Bookmark not defined.
6.4 Planificación del proyecto ................... Error! Bookmark not defined.
6.4.1 La Estructura de distribución del trabajo ... Error! Bookmark not
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6.4.2 Estimación ................................... Error! Bookmark not defined.
6.4.3 Programación .............................. Error! Bookmark not defined.
6.4.4 Presupuesto................................. Error! Bookmark not defined.
6.5 Análisis del Proyecto ........................... Error! Bookmark not defined.
6.6 Generación y evaluación de alternativas ........... Error! Bookmark not
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6.7 Diseño.................................................. Error! Bookmark not defined.
6.8 Construcción........................................ Error! Bookmark not defined.
6.9 Implementación .................................. Error! Bookmark not defined.

vii
 6.10 Herramientas de proyectos ................. Error! Bookmark not defined.
6.11 Resumen .............................................. Error! Bookmark not defined.
Capítulo 7: Estrategia ..................................... Error! Bookmark not defined.
7.1 Definición de estrategia....................... Error! Bookmark not defined.
7.2 Teoría de la estrategia ......................... Error! Bookmark not defined.
7.2.1 Teoría estratégica basada en el recurso .....Error! Bookmark not
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7.2.2 Teoría estratégica basada en el mercado...Error! Bookmark not
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7.3 Formulación estratégica ...................... Error! Bookmark not defined.
7.4 Resumen .............................................. Error! Bookmark not defined.
Capítulo 8: Formulación de Problemas y de Requerimientos .............. Error!
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8.1 Recopilación de datos.......................... Error! Bookmark not defined.
8.1.1 Recopilación y análisis de documentos ......Error! Bookmark not
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8.1.2 Observación ................................. Error! Bookmark not defined.
8.1.3 Entrevista a las partes interesadas o stakeholders ............ Error!
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8.1.4 Cuestionarios ............................... Error! Bookmark not defined.
8.1.5 Workshop (taller) de requerimientos .........Error! Bookmark not
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8.2 Análisis de temas y problemas ............ Error! Bookmark not defined.
8.2.1 Diagrama causa-efecto de Ishikawa ...........Error! Bookmark not
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8.2.2 Diagrama de bucles causales ....... Error! Bookmark not defined.
8.2.3 Documentación para el análisis del problema . Error! Bookmark
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8.2.4 Análisis de las partes interesadas o stakeholders .............. Error!
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8.3 Metas y objetivos ................................ Error! Bookmark not defined.
8.4 Ingeniería de requerimientos .............. Error! Bookmark not defined.

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8.5 Vinculando el análisis de problemas y de requerimientos ........ Error!

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8.6 Documentación del análisis de problemas y de requerimientosError!
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8.7 Resumen .............................................. Error! Bookmark not defined.
Capítulo 9: Generación y Evaluación de Alternativas ... Error! Bookmark not
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9.1 Generación de alternativas ................. Error! Bookmark not defined.
9.1.1 Lluvia de ideas (BrainStorming)... Error! Bookmark not defined.
9.1.2 Método Delphi ............................ Error! Bookmark not defined.
9.1.3 Búsqueda de literatura ................ Error! Bookmark not defined.
9.1.4 Pedidos de propuestas a vendedores (RFP: Request For
Proposals) .................................................... Error! Bookmark not defined.
9.1.5 Benchmarking.............................. Error! Bookmark not defined.
9.1.6 Análisis morfológico .................... Error! Bookmark not defined.
9.2 Documentación de alternativas .......... Error! Bookmark not defined.
9.3 Evaluación de alternativas .................. Error! Bookmark not defined.
9.4 Selección de la mejor alternativa ........ Error! Bookmark not defined.
9.5 Resumen .............................................. Error! Bookmark not defined.
Capítulo 10: Modelado de Procesos ................ Error! Bookmark not defined.
10.1 Definición de proceso de negocio ....... Error! Bookmark not defined.
10.2 Modelado clásico de los procesos de negocio ... Error! Bookmark not
defined.
10.2.1 Descomposición de procesos ...... Error! Bookmark not defined.
10.2.2 Clasificación de los procesos de negocio ... Error! Bookmark not
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10.2.3 Modelo BPMN Bizagi (Business Process Management Notation)
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10.3 Modelado actual de los procesos de negocio .... Error! Bookmark not
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Capítulo 11: Teoría de Líneas de Espera .......... Error! Bookmark not defined.
Capítulo 12: Diseño de Procesos ..................... Error! Bookmark not defined.

ix
Capítulo 13: Modelado de Información ........... Error! Bookmark not defined.
Capítulo 14: Diseño de Información ................ Error! Bookmark not defined.
Capítulo 15: Diseño Organizacional ................. Error! Bookmark not defined.
Capítulo 16: Tecnología Empresarial ............... Error! Bookmark not defined.
Capítulo 17: Integración Empresarial............... Error! Bookmark not defined.

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AGRADECIMIENTOS

Introduzca aquí el texto de los agradecimientos. Introduzca aquí el texto de los

agradecimientos. Introduzca aquí el texto de los agradecimientos. Introduzca aquí el texto
de los agradecimientos. Introduzca aquí el texto de los agradecimientos. Introduzca aquí
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agradecimientos. Introduzca aquí el texto de los agradecimientos.

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Parte 1:

FUNDAMENTOS DE
INGENIERÍA EMPRESARIAL

1
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Capítulo 1: Ingeniería Empresarial

La Ingeniería Empresarial o también Enterprise Engineering, es una disciplina que
integra otros tipos de disciplinas con el fin de abordar de manera eficiente todos los
esfuerzos relacionados con una empresa u organización. En definitiva, este campo de
estudio engloba casi todos los elementos que intervienen en cualquier empresa. El
propósito de la Ingeniería Empresarial es supervisar constantemente las mejoras y el
progreso en uno o todos los elementos de una empresa.

El principio principal detrás de la Ingeniería Empresarial es que una empresa tiene

una estructura subyacente que se puede estudiar, desarmar y trabajar para mejorar su
diseño y función. De esta forma, las empresas son tratadas como un edificio o una
máquina, con todos sus componentes interrelacionados entre sí. Las empresas en
general no son las únicas que pueden beneficiarse de este tipo de Ingeniería de Sistemas
y de la Ingeniería Industrial, sino también todo tipo de establecimientos, como
departamentos gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro.

En general, la ingeniería empresarial utiliza un proceso cíclico para evaluar y realizar

mejoras en la estructura de una empresa. Este ciclo puede implicar muchos pasos, pero
se puede resumir en tres fases simples. La primera fase es la “planificación estratégica”,
en la que se analiza toda la información y datos existentes sobre la empresa. A partir de
toda la información, se formarán varias implicaciones sobre la empresa, incluido su
posicionamiento en el mercado, su status quo con respecto a las ganancias y la eficiencia
de los recursos humanos. En esta etapa de la planificación estratégica, denominada
fortaleza, debilidad, oportunidades, amenazas (FODA), también se incluye el análisis de
la empresa.

La segunda fase en el ciclo de Ingeniería Empresarial es la "mejora de procesos",

donde toda la información recopilada se utiliza para mejorar aún más la eficiencia del
sistema de la empresa. Esta etapa implica un esfuerzo de equipo en el que todos en la
3
empresa trabajan juntos para llegar a la meta. En muchos casos, el ingeniero empresarial
puede proporcionar un diagrama o modelo de sistemas que la empresa puede tratar de
seguir. A veces, esto implica un proceso de prueba y error, probando diferentes métodos
hasta que la empresa encuentra el que más le conviene. La mejora de procesos no solo
da importancia a los objetivos a corto plazo, sino también a los logros a largo plazo.

La última fase es la “medición del desempeño”, en la que la empresa evalúa su

progreso desde la primera fase de planificación estratégica. Esta fase de la ingeniería
empresarial asegura que la lista de objetivos se cumpla y que la empresa experimente
mejoras de manera constante. Los informes de evaluación y las encuestas suelen llevarse
a cabo para cuantificar y medir estas mejoras, lo que puede llevar a la Ingeniería
Empresarial a su primera fase. (Uy, 2023)

En este primer capítulo revisaremos el fundamento histórico, desarrollo intelectual,

y tendencias de la industria que han llevado a la necesidad de tener la disciplina
Ingeniería Empresarial, disciplina que ha evolucionado a partir de la Ingeniería de
Sistemas y en consecuencia de la Ingeniería Industrial.

1.1 Definición de la Ingeniería Empresarial

La Ingeniería Empresarial, es definida como el cuerpo de conocimientos,
principios y prácticas para diseñar a una empresa; siendo la empresa, un sistema técnico-
social complejo que comprende recursos interdependientes de personas, información y
tecnología los cuales en un ambiente deben interactuar entre ellos en apoyo a una
misión común. Considero que la Ingeniería Empresarial es una subdisciplina de la
Ingeniería de Sistemas y en consecuencia de la Ingeniería Industrial dado que las
ingenierías en general provienen de una evolución que es marcado por la necesidad de
la sociedad y de la mejora de su calidad de vida.

La clave de la definición de la Ingeniería Empresarial es el diseño, lo cual es la

principal característica que define la actividad de la ingeniería, ver Figura 1.1Figura 1.1
Ingenieros mecánico, eléctrico y civil trabajando con el artefacto que diseñan. Es
conocido que cada disciplina de la ingeniería está fuertemente asociada con el artefacto
que diseña. En ingeniería mecánica, eléctrica y civil, el artefacto es un sistema físico y
tecnológico.

Esto no es así para los ingenieros que diseñan sistemas empresariales. Error!
Reference source not [Link] que distingue al diseño de los sistemas empresariales,
ver Figura 1.2 de otros diseños de sistemas es su característica dual:

• Primero, el artefacto de diseño – el sistema empresarial – no es tangible.

• Segundo, los sistemas empresariales incluyen a los seres humanos como parte de los
artefactos; no como usuarios de los artefactos

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Figura 1.1 Ingenieros mecánico, eléctrico y civil trabajando con el artefacto que diseñan.

1.1.1 Los sistemas empresariales

El término “sistema empresarial” adquirió, en su uso muy temprano, un
significado restringido u orientado solo al sistema de información que utiliza una
organización. Sin embargo; la experiencia en investigación y en proyectos afines nos
enseñó que, para diseñar un buen sistema empresarial, necesitamos adoptar una
comprensión más amplia de los sistemas de información de las empresas.

Una visión más amplia de los sistemas empresariales, ver Figura 1.2, incluye:

Figura 1.2 Sistema empresarial.

• Los procesos que admite el sistema,

• Las personas que trabajan en el sistema y
• El contenido de la información del sistema.

5
 De aquí en adelante, usaremos el término sistema empresarial para referirnos
no solo al sistema de información, sino a la propia empresa como tal. A una empresa no
se le diseña para una sola vez; a una empresa en diversos grados, se rediseña durante su
ciclo de vida muchas veces hasta su retiro eventual.

La Ingeniería Empresarial considera a la empresa como un producto; entonces,

debe tener un diseñador de ese producto y, en consecuencia, para desarrollar un
proyecto de diseño empresarial, se forma un equipo de diseño integrado por
especialistas de diferentes disciplinas quienes laboran durante todas las fases del
proyecto de diseño, ver Figura 1.3.

Figura 1.3 Metodología de diseño empresarial.

Ahora que ya establecimos que el diseño de una empresa es realizado

primariamente en los proyectos, necesitamos identificar a los profesionales
interdisciplinarios quienes podrían integrar el equipo de diseño empresarial, estos son:
analista de sistemas de negocio, arquitectos empresariales, arquitectos de sistemas,
gerentes de proyectos, diseñadores de sistemas, gerentes de cambios, ingenieros
industriales, ingenieros de sistemas, desarrolladores de aplicaciones.

1.1.2 El ciclo de vida de la empresa

El concepto de un ciclo de vida es básico para la ingeniería de sistemas. El ciclo
de vida de la empresa describe la historia de la empresa desde la conceptualización inicial
de un negocio en la mente de un empresario, a través de una serie de fases durante el
crecimiento de la empresa hasta que termine la aventura empresarial.

El ciclo de vida de la empresa consiste en tres etapas generales, ver Figura 1.4:

1. El desarrollo que abarca las fases de ingeniería para crear un sistema empresarial.
2. El despliegue que es el proceso de gestión de cambios para implementar o poner
en marcha el sistema empresarial.
3. La operación que es la gestión del sistema empresarial y sus continuos
mejoramientos

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Figura 1.4 Ciclo de vida de una empresa.

1.1.3 Método para el diseño empresarial

Diseñar una empresa es un compromiso complejo que involucra a un gran grupo
de personas en un periodo largo. Para lograr un diseño exitoso, veremos al diseño de
una empresa como un problema, definiéndolo como sigue:

“Dado el desarrollo de un proyecto como meta, determine el alcance del

problema y los problemas; analícelos y genere requerimientos; genere alternativas,
evalúelas, y seleccione la mejor alternativa; diseñe el sistema empresarial; implemente
el diseño; y dé mantenimiento al diseño con actualizaciones periódicas para mejorar la
empresa”

Para aquellos problemas complejos los ingenieros usamos metodologías. Una

metodología es un conjunto de etapas centrados en el enfoque Problema-Solución:

1. Alcance del problema

2. Diseño de la solución
3. Prueba de la solución
4. ¿Es satisfactorio? – si no lo es, repetir.

En nuestros días, existe un principio muy importante para diseñar empresas:

“Debemos diseñar para el mañana sin basarnos en procesos operacionales utilizados aún
en la actualidad. Tenemos que diseñar para el mañana utilizando nuevas actividades y
procesos compatibles para el escenario de Internet – lo cual representa nuestro presente

7
y nuestro futuro – (ver Figura 1.5), de tal forma que las empresas puedan responder en
tiempo real, no en segundos, ni en minutos ni en días o semanas.”

Figura 1.5 Internet de eventos.

1.1.4 Arquitectura empresarial

El diseño completo de una empresa raramente se realiza con un simple proyecto.
Lo más probable es que existan muchos proyectos pequeños que diseñan uno o más
partes de toda la empresa. Es por esta razón, decimos que el diseño de una empresa
nunca realmente acaba. Las empresas necesitan evolucionar y cambiar sobre su ciclo de
vida.

El problema emerge cuando uno se pregunta ¿cómo se asegura que todos los
proyectos de diseño separados estén guiados hacia la visión deseada de la empresa? Una
arquitectura empresarial responde la cuestión, dado que una arquitectura empresarial
necesita proporcionar un diseño de la empresa completa para guiar a todos los otros
proyectos.

Una arquitectura empresarial es un diseño a alto nivel de la empresa que

especifica una vista empresarial amplia de sus: procesos, información, y de la
organización y cómo éstos están integrados. Cada vez que se emprende un pequeño
proyecto empresarial, los entregables del proyecto deben ajustarse a la arquitectura
empresarial. De esta manera, la empresa puede asegurarse que todos estos proyectos
contribuyan hacia el mejoramiento de toda la empresa y el logro de sus metas.

En la actualidad, el mundo está cambiando muy rápidamente y las empresas que

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puedan cambiar ellas mismas (rediseñarse) para adaptarse a los cambios imprevistos
tienen más probabilidad de éxito.

1.1.5 Proyectos de ingeniería empresarial

Es obvio que la Ingeniería Empresarial pueda ser aplicada a las nuevas empresas.
La creación de un negocio pequeño requiere un diseño completo de sus sistemas. Menos
claro es como aplicar la Ingeniería Empresarial a las empresas existentes. Las empresas
existentes están siendo cambiadas continuamente ya sea por proyectos o programas de
mejoramiento continuos. Ante esta situación, los proyectos más comunes donde el
ingeniero empresarial se ve involucrado es el rediseño de subsistemas empresariales.
Los típicos proyectos de diseño empresarial son:

• Proyecto Iniciado por Cambio de Estrategia. Este tipo de proyecto se deriva de los
planes estratégicos de la organización
• Diseño de subsistemas. A medida que la empresa crece, se contrae o cambia existe
la necesidad para diseñar o rediseñar los subsistemas empresariales. Estos incluyen
subsistemas:
o Subsistemas definidos por Vistas
o Subsistemas definidos por Procesos
o Subsistemas definidos por Unidades Organizacionales
• Reingeniería u otros proyectos de transformación a gran escala. La Reingeniería de
Procesos de Negocio, o llamado a veces sólo Reingeniería, describe un proyecto para
esencialmente reemplazar un sistema empresarial existente con un nuevo sistema
empresarial.
• Sistemas de Información Empresarial. Un sistema de información empresarial es un
gran sistema de información de toda la empresa para automatizar parcialmente una
o más funciones del negocio. Esto no es sólo un proyecto tecnológico sino más bien,
un proyecto de Ingeniería Empresarial incluye: sistemas de Planificación de Recursos
Empresariales (ERP), sistemas de Gestión de la Cadena de Suministro (SCM),
Almacén de Datos (Data Warehouses), Gestión de Relación con el Cliente (CRM),
Sistemas e-commerce.
• Mejoramiento Continuo. La mayoría de las empresas instituyen algún tipo de
programas de mejoramiento continuo (6 sigma, gestión de la calidad total (TQM), o
Kaizen).
• Proyecto de Cadena de Suministro. Una Cadena de Suministro describe las relaciones
entre empresas que comercian entre sí.

1.2 Necesidad por la Ingeniería Empresarial

Las empresas han sido estudiadas desde hace mucho tiempo por investigadores
en ciencias de la administración, ingeniería, ciencias sociales, y ciencias de la
información. Típicamente, cada disciplina debería estudiar un simple subsistema de la
empresa o debería estudiar a la empresa desde una simple perspectiva. Por ejemplo, los
ingenieros industriales tradicionalmente consideraban sólo a los subsistemas de
9
producción. Esto es, ellos predominantemente se centraban en hacer cada vez más
eficientes las operaciones de los subsistemas de producción. Los científicos
organizacionales mayormente investigan la estructura de la organización. Los científicos
del comportamiento estudian la toma de decisiones en la empresa o como la interacción
entre trabajadores, políticas de gestión, y el ambiente de trabajo afectan la
productividad. Sin embargo; lo que ahora perciben muchos investigadores y líderes de
la industria es la falta de una visión completa, una composición corporativa de la
totalidad empresarial. Estos autores reconocen la necesidad para una transición a partir
de una situación en el cual las empresas han evolucionado de una manera ad- hoc hacia
un enfoque sistemático de ingeniería. Por esta razón, muchos líderes industriales,
investigadores, y políticos hicieron la invocación para desarrollar la Ingeniería
Empresarial como una disciplina. Otros autores argumentaron que el término “Ingeniería
Empresarial” debió ser “Ingeniería de Sistemas de Negocios”, o también Ingeniería de
Procesos de Negocios”, o “Ingeniería Industrial Extendida”.

Fuera de la disciplina de la ingeniería, existieron otros llamados por la necesidad de

la Ingeniería Empresarial, estos llamados describieron la necesidad de contar con
ingenieros quienes analicen y diseñen procesos de negocios y conozcan cómo aplicar la
tecnología de Información (TI) para el mejoramiento de las empresas. En consecuencia,
la Ingeniería Empresarial es necesaria como disciplina para que estudie el panorama
general de la empresa bajo múltiples perspectivas o vistas de las empresas.

Todos los argumentos de los autores antes mencionados reconocen la necesidad de

pasar de una situación en la que las empresas evolucionan de manera ad hoc a un
enfoque sistemático de ingeniería para el diseño de empresas Para lograr esto, la
disciplina de la Ingeniería Empresarial necesita tres fundamentos:

1. Conocimiento de integración empresarial

2. Arquitectura empresarial
3. Metodología empresarial.

1.3 El Escenario Empresarial

Es esencial entender el escenario (contexto) empresarial con el propósito de
comprender a la empresa como sistema. Este escenario se caracteriza por su dinamismo
– cambios continuos, rapidez, y a menudo de cambios impredecibles. Mientras es difícil
apreciar completamente como nuestro mundo está cambiando, esto está ocurriendo y
los temas principales como: desarrollo tecnológico, globalización, y crecimiento
poblacional continúan desenvolviéndose. En esta parte es momento de explorar las
tendencias globales y cómo esto afecta la operación y diseño de empresas.

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 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

Por miles de años las personas se especializaron en aprender y dominar un oficio

específico, como carpintero, peluquero, herrero, sastre o zapatero, ver Figura 1.6. Cada
persona practicó su oficio con el propósito de ganar para vivir y sustentar a su familia.
En el origen de lo que hoy conocemos como empresa, las personas afines a un oficio e
integrantes de una familia se agruparon formando originales unidades de producción.
Éstas “empresas” han existido por
milenios y en gran medida la empresa
vista de esa manera era imposible
diseñársele como un sistema, porque
su diseño fue local, Ad-hoc, y de
corto-plazo. Hoy en día, el estudio de
Ernst & Young encontraron que
muchas compañías tienen procesos
que fueron diseñados muchísimo
tiempo antes de la llegada de la
tecnología de información. Figura 1.6 Negocio familiar chino de una barberia.

El escenario empresarial cambiante ha hecho que las empresas sean sistemas

abiertos lo cual significa que las empresas interactúan con su entorno y que se les debe
entender en el contexto de su entorno, o sea: competitivo, dinámico, y en un ambiente
globalizado. Actualmente, los productos compiten globalmente. La globalización es la
eliminación de barreras al flujo mundial de materiales, información, personas, y
conocimiento. Los productos y servicios ya no más se limitan por su geografía o la cultura,
ver Figura 1.7. Telecom & Internet han hecho posible externalizar los servicios también.

Figura 1.7 Franquicias norteamericanas en el extranjero

11
 La población mundial ha crecido tremendamente en la reciente historia de la
humanidad. Aún si hubiera una tasa de crecimiento decreciente, la población total
continuará creciendo en la siguiente
generación, ver Figura 1.8 y Figura 1.9.
Se pronostica que el crecimiento de la
población mundial tendrá su
incremento más alto el año 2100 y
mientras tanto en un mundo de
recursos limitados (metales, tierras,
agua, combustible) habrá escasez y
altos precios dado que al crecer la
demanda también crece los precios.
Habiendo mayor consumo de carne, y
Figura 1.8 El metro de Tokyo.
uso de biocombustibles se exagerará el
aumento de la demanda principalmente de alimentos, ver Figura 1.10.

Figura 1.9 Crecimiento de la población mundial por regiones.

Lo que se necesita es controlar en gran medida a la población mundial y una mejor

utilización de los recursos. Estos desafíos afectarán a las empresas en muchas maneras.
Por ejemplo, el alto costo en el combustible ha hecho que algunos fabricantes
norteamericanos volteen la mirada hacia los proveedores locales de sus partes con el fin
de evitar los altos costos de transportar bienes desde las localizaciones en el Asia.

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 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

Figura 1.10 Incremento de precios en la alimentación.

Los cambios en los precios de las materias primas están haciendo que las empresas
consideren sustitutos de varios materiales, reconsideren cómo utilizar los recursos, y
presten mayor atención a la sostenabilidad.

Finalmente, el escenario empresarial cambiante ha evolucionado rápidamente

desde la primera revolución industrial hasta nuestros días. Muchas personas que laboran
en procesos industriales han escuchado el término Industry 4.0 (Industria 4.0). Pero ¿qué
significa realmente eso? ¿Por qué deberíamos estar interesados en ese término? Se ha
confirmado que Industry 4.0 es la cuarta revolución de la industria de fabricación. En
realidad, el ser humano ha visto ya tres mayores revoluciones en la fabricación industrial
(ver Figura 1.11):

1° Fue cuando la mecanización y la potencia del vapor cambió el concepto total de

fabricación
2° Revolución sucedió cuando las líneas de ensamble para la producción en masa y la
energía eléctrica tuvo lugar y habilitó un paso gigante en la eficiencia de la producción
3° Revolución trajo la automatización, los computadores, y los robots a la producción.

Es fácil imaginar cómo esta evolución cambió el panorama competitivo de muchos

procesos industriales. En esta evolución, la Industria 4.0 o también llamada cuarta
revolución industrial requiere una combinación de talento y experiencia para
beneficiarse de las nuevas tecnologías de detección sensible, big data, computación en

13
la nube, inteligencia artificial, robots adaptativos, válvulas inteligentes y de aplicaciones
de control inteligente autónomo para brindar el máximo valor agregado en los procesos
inteligentes de la próxima generación.

Figura 1.11 Las revoluciones industriales hasta nuestros dias.

1.4 Historia de la Ingeniería Empresarial

La difusión de los estudios, dirigidos hacia los elementos físicos de
manufacturación, de Adam Smith fue la base de las empresas industriales a finales del
siglo XVIII e inicios del siglo XIX. Smith notó que separando los trabajos simultáneamente
en discretos trabajos pequeños hace que el trabajo
sea más simple, habilita la especialización, y permite
a los trabajadores a ser altamente hábiles y eficientes
en el trabajo que se les asigne.

La Administración Científica desarrollada por el

ingeniero Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ver
Figura 1.12, es la aplicación del método científico en
la administración. la meta primaria es la eficiencia de
los recursos El trabajo es sistemáticamente analizado
(Estudio de Tiempos) y separado en operaciones
minúsculas, cada operación es asignado a un Figura 1.12 Frederick W. Taylor.
trabajador aparte, y un conjunto elaborado de
procedimientos es generado para regular cada operación.

A Taylor se le da el crédito de ser el padre de la Ingeniería Industrial y el padre de la

Administración Científica siendo sus cuatro principios de administración los siguientes:

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 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

1. Capacite a los gerentes sobre cómo analizar el trabajo contenido en una tarea
2. Cuidadosamente evalúe el trabajo que es hecho en cada tarea
3. Proporcione instrucciones detalladas para “una mejor manera” de hacer la tarea
4. Tengan gerentes selectos, contrate y entrene personas en cómo hacer la tarea
usando “una mejor manera.”

La Escuela de Administración Humanista es un movimiento centrado en que los

procesos son hechos por las personas – Una reacción a la Administración Científica que
ve al hombre mecánicamente (como una máquina). La Escuela Humanista argumenta
que si se mejora el trabajo y se promueve la satisfacción del trabajador entonces los
beneficios organizacionales vendrán por añadidura.

La Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Abraham Maslow (1943), ver Figura

1.13, propone que existe una estructura jerárquica de las necesidades humanas, y
defendió que conforme se satisfacen las necesidades más básicas los seres humanos
desarrollamos necesidades y deseos más elevados. Maslow argumentó que las
necesidades de más bajo nivel deben ser satisfechas antes de las necesidades más altas.

Figura 1.13 Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.

La Teoría General de los Sistemas. El enfoque de la Administración Científica separa

el proceso de producción en simples tareas y por lo tanto mejora la eficiencia de cada
tarea. Lo anterior es llamado enfoque reduccionista, y aún está ampliamente extendido
15
en la práctica de la ingeniería. Un enfoque diferente es el enfoque de sistemas que
estudia los sistemas holísticamente.

Ludwig von Bertalanffy, ver Figura 1.14, y otros contribuyeron a la Teoría General
de los Sistemas (TGS) que dice: “El todo es mayor que la suma de sus partes.” TGS
argumenta que todos los sistemas comparten propiedades comunes. No se puede
separar al sistema dentro
de sus partes
constituyentes, estudiar las
partes, y luego entender el
comportamiento del
sistema. La característica
de un sistema emerge
debido a la interacción de
sus partes. Esto lleva a
Bertalanffy a proponer la
existencia de leyes
generales de los sistemas Figura 1.14 Ludwig von Bertalanffy.
que se aplican a cualquier
sistema independientemente del sistema particular, sus propiedades, o de los elementos
involucrados.

Bertalanffy fue motivado, en parte, por la tendencia hacia aún mayor reduccionismo
y especialización en la ciencia. Contra el reduccionismo él dijo: “Es necesario estudiar no
solo partes y procesos de forma aislada, sino que también hay que resolver los problemas
decisivos encontrados cuando se tenga que unificar y ordenar la organización, estos
problemas hallados resultan de la interacción dinámica de las partes al tener ellas
diferentes comportamientos, esto es, por habérselas estudiado de forma aislada o dentro
de un completo...”. Y en contra de la especialización dijo, “La ciencia moderna está
caracterizada por su creciente especialización, necesaria por la enorme cantidad de
datos, la complejidad de técnicas y estructuras teóricas dentro de cada campo. Por lo
tanto, la ciencia está siendo separada en innumerables disciplinas y continuamente
generando nuevas sub-disciplinas. En consecuencia, los físicos, los biólogos, los
psicólogos y los científicos sociales están, se podría decir, encapsulados en sus universos
privados, y es difícil conseguir palabras desde una cápsula a otra…”.

la Ingeniería de la Información tuvo su origen en Australia entre 1976 y 1980,

aparece primero en la literatura en una de las series de seis artículos InDepth y con el
mismo nombre fue publicado por la revista US Computer World en mayo de 1981. La
Ingeniería de la Información en sus inicios proporcionó técnicas de análisis de datos y
16
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

diseño de bases de datos que podrían ser usadas por los administradores de bases de
datos y por los analistas de sistemas y posteriormente en la década de los 80’s y
principios de los 90’s se centró en la aplicación de un conjunto interconectado de
técnicas formales para la planificación, análisis, diseño y construcción de sistemas de
información para la totalidad de la empresa como sistema o para un sector importante
de la misma, ver Figura 1.15. La Ingeniería de la Información tiene dos objetivos básicos:

1. Desarrollar sistemas integrados los cuales apoyen las necesidades reales de la

empresa definidas por sus metas, objetivos y estrategias.
2. Entregar Sistemas de Información los cuales satisfagan las necesidades de la
empresa al momento de la entrega, pero en un framework (marco estructural) el
cual permita flexibilidad para un cambio futuro.

Figura 1.15 Cuatro fases de la Ingeniería de Información.

En realidad, a mediados de los 70´s, surgieron tres enfoques para aplicar los
conceptos del Modelo Relacional de Edgard Codd (basado en la Teoría Matemática de
Conjuntos) a los métodos que fueron usados para diseñar una base de datos. El primer
enfoque fue del Reino Unido (Inglaterra) y Europa, el segundo fue desde los Estados
Unidos (USA) y el tercero fue impulsado para las empresas en su totalidad (business-
driven) y emergió independientemente en Australia y Nueva Zelanda.

La línea de Clive Finkelstein (padre de la Ingeniería de Información), ver Figura 1.16,

evolucionó a partir de 1976 como la variante de la ingeniería de información llamado
business-driven. La línea de James Martin, ver Figura 1.16, evolucionó dentro de la
variante de la ingeniería de información llamado DP-driven (Data Processing-driven) y
17
fue él quien lo popularizó en los 80´s. Desde 1983 hasta 1986 la ingeniería de información
evolucionó más fuerte dentro de business-driven, lo cual fue intencional para hacer
frente a un rápido y cambiante entorno de los negocios. Cada uno de los enfoques
direccionó el desarrollo de métodos de modelamiento de datos, usando la Normalización
para eliminar los datos redundantes y por lo tanto tener estructuras más simples de los
datos.

la Ingeniería de Información vs. Ingeniería de Sistemas. Comparando la Ingeniería

Figura 1.16 Clive Finkelstein, padre de la Ingeniería de Información y James Martin, difusor
internacional de la Ingeniería de Información.

de la Información con el proceso de la Ingeniería de Sistemas ésta empieza con una

“Visión del Mundo”. Esto es, toda la empresa o dominio del negocio es examinada
completamente para asegurar establecer al negocio o al contexto tecnológico. La visión
del mundo es refinada para centrarse más completamente en el dominio específico de
interés. Dentro de un dominio específico de interés, la necesidad por elementos del
sistema específico (e.g., datos, software, hardware, personas) es analizado. Finalmente,
se da inicio al análisis, diseño, y construcción de un elemento del sistema específico, ver
Figura 1.17 y Figura 1.18.

Concluyendo que, en la parte superior de la jerarquía, se establece un contexto muy

amplio y, en la parte inferior se llevan a cabo, actividades técnicas detalladas, ejecutadas
por la disciplina de ingeniería pertinente (e.g., hardware o software engineering). Dicho
de una manera un poco más formal, la “visión del mundo” (world view o WV) está
compuesta de un conjunto de dominios (Di), el cual puede cada uno ser un sistema o
sistema de sistemas en su propio derecho:

WV = {D1, D2, D3, . . . , Dn}

Cada dominio está compuesto de elementos específicos (Ej) cada uno de los cuales
cumple algún papel en el cumplimiento del objetivo y de las metas del dominio o

18
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

componente:

Di = {E1, E2, E3, . . ., Em}

Figura 1.17 Ingeniería de Sistemas.

Finalmente, cada elemento se implementa mediante la especificación de los

componentes técnicos (Ck) que logran la función necesaria para un elemento:

Ej = {C1, C2, C3, . . ., Ck}

En el contexto de software, un componente podría ser un programa computarizado,

un componente reutilizable de un programa, un módulo, una clase o un objeto, o incluso
una definición en un lenguaje de programación.

En conclusión, la Ingeniería Empresarial como una disciplina moderna es la

evolución natural de lo planteado a finales de los 70´s como Ingeniería de Información y
continuó hacia fines de los 80’s bajo la tecnología de información existente en esos años,
por Clive Finkelstein y James Martin, padre y difusor respectivamente de la Ingeniería de
la Información.

19
 Figura 1.18 Ingeniería de Infomación.
1.5 Resumen
Finalmente, la Ingeniería Empresarial es una disciplina moderna que ve a la
empresa como un producto para ser diseñado a propósito. Una premisa básica de este
libro es que la ingeniería empresarial es un esfuerzo científico. La ingeniería empresarial
tiene una base teórica establecida con conocimientos específicos del dominio de cada
tema. Estos conocimientos incluyen:

• Una empresa es un sistema abierto

• Una empresa tiene un ciclo de vida que describe su evolución desde la concepción
hasta su retiro
• El método para diseñar una empresa y el método de resolver problemas complejos
• Cómo conducir proyectos empresariales
• Entender como una empresa interactúa con el entorno.

20
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

Capítulo 2: Teoría de Sistemas

La Teoría General de Sistemas (TGS) o Teoría de Sistemas afirma que las
propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de
sus elementos separados. La comprensión de los sistemas sólo ocurre cuando se
estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.

La Teoría de Sistemas es una forma de ver el mundo y ha influido en la ciencia, la

ingeniería, la gestión y otros campos de investigación. La Teoría de Sistemas que
usaremos en este libro tiene como paradigma explicar cómo los sistemas
empresariales funcionan, y prescribir diseños sobre cómo debieran funcionar, ver
Figura 2.1.

“Si no cambiamos nuestros

patrones de pensamiento, no
seremos capaces de resolver
problemas que creamos con el
mismo pensamiento que usamos
cuando los creamos.”

Figura 2.1 Mensaje legado por Albert Einstein.

Este capítulo intenta cambiar el patrón de pensamiento del lector. Asimismo,

explicar con mayor profundidad qué significa decir que una empresa es un sistema. El
capítulo también presenta los principios de la teoría de sistemas y cómo se aplican a
los sistemas empresariales. Luego se contrastará el pensamiento reduccionista

21
tradicional con el pensamiento sistémico. Se estará describiendo en este capítulo la
dinámica de sistemas, que proporciona herramientas para ayudar a aplicar los
principios del pensamiento sistémico. Usando un enfoque de sistemas, pretendemos
influir en cómo entendemos la empresa y cómo mejorar la forma en que hacemos el
análisis y el diseño de los sistemas empresariales.

Acerca de la Dinámica de Sistemas es muy importante hacer notar su participación

en la mas reciente pandemia COVID-19 (acrónimo para COrona Virus Desease-2019)
donde los organismos internacionales de salud tuvieron que estructurar el problema
de sanidad para enfrentarlo con mayor éxito. (Ibarra Vega, 2020) p.2-5.

2.1 Definición de Sistema

Un buen método para empezar a definir un sistema es escribir un problema en
el centro de una hoja en blanco, añadir a su alrededor los aspectos relacionados
directamente con el problema, y alrededor de éstos últimos los otros aspectos
influenciados con ellos, y por lo tanto que se relacionan indirectamente con el
problema. Ese será el sistema que vamos a estudiar para conseguir estructurar el
problema y plantear soluciones subjetivas al problema, ver Figura 2.2.

Figura 2.2 Definición de un sistema en un entorno empresarial.

Para definir un sistema, primero se tiene que identificar un problema como el

que se describe, en la Figura 2.2, con la flecha de influencia de color rojo “empleados
disponibles para trabajar influyen en la productividad”, siendo esto una realidad
sacada de una realidad problemática de la empresa “disminución progresiva de la
productividad”, realidad incluida en el sistema empresarial As-Is (sistema operacional
real). En segundo lugar, se tiene que estructurar el problema, lo cual no es una única
22
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

solución al problema, esta estructuración tiene que ver con el modelo mental legado
desde cuando fuimos pequeños donde nos enseñaron a fragmentar el mundo con el
método de aprehender la realidad separándolo en parcialidades cada vez más
pequeñas, perdiendo cada vez la imagen general y sin poder ver cómo se relacionaban
aquellas partes y de esta manera nuestras acciones llegan a ser ejercidas
separadamente sobre parcialidades. Estamos ahora dispuestos a cambiar nuestros
patrones de pensamiento y mirar la realidad como sistemas, esto es, “un sistema es
una entidad cuya existencia y funciones se mantienen como un todo por la interacción
de sus partes componentes”, en esta dirección, cada persona es un sistema que vive
en un mundo de sistemas (personas, familias, ciudades, países …) y cada sistema puede
tener subsistemas como por ejemplo el cuerpo humano que está integrado por:
sistema digestivo, nervioso, esquelético, respiratorio, etc., ver Figura 2.3.

Figura 2.3 Sistemas en el cuerpo humano.

2.1.1 Teoría de sistemas en la gestión empresarial

En los 70´s, investigadores en Estudios de las Organizaciones importaron la
metáfora de sistemas del Organismo Biológico Vivo y los términos puntuales que
conllevan a un mejor entendimiento de cómo trabajan las organizaciones. Al principio,
el enfoque de sistemas fue considerado como una perspectiva alterna a la
administración clásica que concibe a la organización en función de las máquinas.

La Administración Clásica mira a la organización como máquinas teniendo las

siguientes metas:
Meta: se busca, eficiencia, productividad, control.
Meta: un camino recto

Enfoque de sistemas mira a la organización como un organismo completo (un

todo) e integra las siguientes metas:

23
 Meta: describe y explica cómo trabajan las organizaciones.
Meta: caminos múltiples para conseguir varias metas.

Los fundamentos que una empresa es un sistema se explican basado en los

principios de la Teoría de Sistemas y su aplicación práctica en los sistemas
empresariales. Veamos algunas características de la empresa desde la perspectiva
sistémica. (de aquí en adelante llamaremos de manera semejante la perspectiva
sistémica y el enfoque sistémico):

• Mantienen una integridad.

• En su interior se producen sinergias.
• Están compuestas por subsistemas.
• Presentan el fenómeno de entropía, ver Figura 2.4.

Figura 2.4 Fenómeno de entropía.

Con el enfoque sistémico se consigue influenciar como entender a la

empresa, y como mejorar la manera de hacer análisis y diseño de sistemas
empresariales. Esto nos lleva a analizar los problemas bajo el pensamiento
sistémico; estando esto en contra posición al pensamiento lineal.

El Pensamiento Lineal es cuando nuestra mente tiende generalmente a

seguir una secuencia lógica frente a un problema como se describe a
continuación:

Problema → Acción → Solución → Resultados Deseados

En esta secuencia lógica emerge las cuestiones, ¿Qué pasa con los
Resultados no Deseados? Acaso ¿no es necesario tenerlo en cuenta? Las
respuestas lo veremos a continuación.
24
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

El Pensamiento Sistémico es un método para identificar algunas reglas,

algunas series de patrones y sucesos para prepararnos a enfrentar el futuro e
influir sobre él en alguna medida. El pensamiento sistémico nos ayuda a
comprender las interrelaciones que se dan entre los componentes del sistema en
análisis, ver Figura 2.5.

Figura 2.5 Pensamiento sistémico.

Esto significa que, enfrentados a un problema, debemos dar respuesta a las

preguntas planteadas por el Pensamiento Lineal y que debemos tener la
capacidad para “ver el bosque y los árboles”. En el Pensamiento Sistémico al
cambiar una de las partes el efecto se propaga a todas las demás, que a su vez
cambian y terminan afectando a la parte original.

Para aplicar los principios del Pensamiento Sistémico en la gestión

empresarial se usa el Modelamiento Dinámico lo cual es una consecuencia de la
metodología de la Dinámica de Sistemas que veremos más adelante.

En el párrafo previo han emergido nuevas terminologías las cuales la

identificaremos y ubicaremos dentro del Enfoque de Sistémico, ver Error!
Reference source not found. y Figura 2.7.

2.1.2 Propiedades de los sistemas empresariales

La Teoría de Sistemas, aplicada a la gestión de la organización, pone adelante
la premisa de que todas las organizaciones son sistemas, y todos los sistemas son parte
de sistemas más grandes. Con el propósito de entender que significa para una empresa
ser un sistema, exploremos las propiedades de los sistemas empresariales:

• Límites en una empresa: Un límite del sistema delimita lo que es parte del
sistema y lo que no lo es. El límite de una empresa es algo arbitrario porque
depende de las intenciones y objetivos del observador, convencionalmente,

25
 Figura 2.6 Enfoque sistémico.

Figura 2.7 Metodologías del enfoque sistémico.

26
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

los límites son definidos donde el control de la empresa sobre sus recursos
termina. Sin embargo; las empresas modernas cuestionan esta definición
propietaria debido a:
✓ ¿Incluye la empresa sus proveedores parcialmente controlados?
✓ ¿Incluye la empresa sus trabajadores a medio tiempo?
✓ ¿Incluye la empresa sus Call Centers tercerizados o outsourced?
Diseñar los límites basado sobre el derecho de propiedad puede no tener
sentido desde el punto de vista de un sistema. En general, la definición de los
límites de una empresa es contextual, y puede ser diferente para cada
proyecto.

• Subsistemas en una empresa: El cómo un subsistema se ajusta a las

necesidades de un sistema más grande, en última instancia determina si aquel
subsistema prospera o se le deja “morir.”
En la Teoría de Sistemas, un sistema es definido en dos maneras:
✓ Externamente, por su propósito. Cada sistema tiene un rol que desempeña
en los sistemas de niveles más altos en el cual existe. Como ejemplo se
puede decir que una empresa de automóviles es un sistema cuya función
es proporcionar automóviles para el próximo sistema del más alto nivel, el
mercado de automóviles. El mercado de automóviles a su vez tiene sus
múltiples roles que desempeña en el próximo sistema del más alto nivel
en transporte y en la economía nacional y así sucesivamente.
✓ Internamente, por sus subsistemas y funciones internas. Cada sistema está
constituido por componentes y subsistemas que se interrelacionan y
contribuyen al objetivo general del sistema matriz. En la empresa de autos
esos componentes podrían estar constituidos por ingeniería, producción,
marketing, finanzas, recursos humanos y ventas todos los cuales deberán
apoyar el propósito del sistema al proporcionar automóviles al sistema
superior, esto es el mercado de automóviles. Los subsistemas son sistemas
por propio derecho, pero también son parte del sistema total de la
empresa.
La identificación de los subsistemas depende del punto de vista del
observador.
• Subsistemas dado un punto de vista funcional: Marketing, Ventas,
Manufacturación
• Subsistemas dado un punto de vista geográfico: Operaciones
nacionales, Operaciones internacionales.
• Holismo: Lo holístico en una empresa es cuando internaliza la frase que el
“todo es más que la suma de sus partes” lo cual es una frase comúnmente

27
 escuchada en el pensamiento sistémico. Lo que esta frase significa es que: “el
sistema completo muestra propiedades emergentes que son significativas sólo
cuando ellas son atribuidas al sistema completo, y no a cualquiera de las partes
individuales del sistema.” Peter Checkland considera que las propiedades
emergentes no pueden ser deducidas a partir de las propiedades de las partes.
La existencia de propiedades emergentes anula los intentos de un enfoque
reduccionista tradicional porque si usted descompone el sistema en sus partes
constituyentes, y luego analiza cada parte individualmente, usted perderá las
propiedades emergentes. Una propiedad emergente es un nuevo
comportamiento o fenómeno el cual es encontrado en los más altos niveles de
una organización como resultado de las interacciones a un nivel inferior. El
tráfico es un ejemplo familiar de comportamiento emergente — esto es una
propiedad de una colección de vehículos, pero no de un vehículo individual.
Finalmente, lo holístico se percibe en las empresas en sus capacidades de ser
innovadoras, de desarrollo de nuevos productos y servicios, o en el
rendimiento financiero observado (ingresos, costos, y ganancias) que no
pueden ser atribuidos a las partes de la empresa (e.g., Marketing, Ventas,
Manufactura etc.)
Para el líder de una organización, el primer paso en el desarrollo de una visión
holística en su organización es definir el sistema del más alto nivel en el que
existe/opera, y su rol/propósito en aquel sistema de más alto nivel ¿Dónde
encaja? ¿Qué tipo de rol juega y que valor trae para el propósito del sistema
del más alto nivel?
Si la empresa no tiene un rol para jugar en el sistema de más alto nivel,
entonces no pertenece a aquel sistema; y si no encuentra un rol en cualquier
sistema de más alto nivel, es en consecuencia redundante y finalmente
perecerá. Adicionalmente, y es más común, si una empresa no puede definir
con precisión cuál es su rol en el sistema de más alto nivel, incluso si no tiene
algo relevante que ofrecer, será tratada como si no tuviera ningún rol en
absoluto. Si un sistema de más alto nivel no puede percibir valor mediante la
inclusión de un subsistema particular, ignorará aquel subsistema típicamente,
esto significa el fin de la participación de aquel subsistema en el sistema de
más nivel.
• Sistema abierto vs Sistema cerrado: Los sistemas empresariales afectan y son
afectados por, su entorno. Ellos intercambian materiales, información, y
personas con su entorno. Un sistema con estas características es llamado un
sistema abierto. Lo opuesto de un sistema abierto es un sistema cerrado el
cual no tiene ninguna interacción con su entorno.
Una línea de producción podría ser un ejemplo de un sistema cerrado dentro
de una organización. El trabajo diario que se lleva a cabo en las líneas de
28
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

producción o de ensamble pueden estar aisladas de los factores externos tales

como:
✓ las reuniones diarias entre los ejecutivos de alto nivel,
✓ la información de otras líneas similares,
✓ Y la competencia entre ellas.
En lugar de interesarse en los factores externos, los trabajadores de una línea
de ensamble sólo se responsabilizan en completar sus tareas en la línea.
Los sistemas abiertos requieren ciertas condiciones del entorno con el
propósito de ejecutar su función definida. Ejemplo, [Link] no existe
como una empresa sin Internet que es parte de su entorno externo. Las otras
condiciones del entorno que pueden afectar a las empresas son las
regulaciones gubernamentales, el mercado, la labor, la política, y los entornos
sociales.
Viendo a la empresa como un sistema abierto nos direcciona a considerar las
entradas (inputs) y salidas (outputs) de la empresa. Los inputs y los outputs
cruzan los límites del sistema. Esencialmente, podemos ver a la empresa como
un gran proceso simple que convierte los inputs en outputs. Los inputs son: la
labor, los materiales, el capital, y conocimiento. Los outputs son el dinero, los
productos, los servicios, y los residuos. La “perspectiva de proceso” es una
manera útil para ver una empresa y forma la base de la Vista del Proceso
descrita capítulos más adelante.
• Propósito definido: Todas las empresas tienen un propósito, el cual es definido
en la declaración de la misión de la empresa. Además, las personas en la
empresa tienen un propósito, sus metas individuales, y estas metas
individuales pueden o no estar alineadas con el propósito de la empresa.
Debido a que la empresa conoce lo que quiere hacer o tiene un propósito
completamente definido, existe una justificación lógica que explica sus
acciones. Comprendiendo el propósito del sistema empresarial y las personas
que lo integran es una manera de descubrir esta lógica.
• Realimentación y Control: El control de un sistema es tema de la cibernética,
lo cual conceptualiza los mecanismos de realimentación y de auto-regulación
ya sea por medios mecánicos, eléctricos u otros medios. Entendiendo el
control de realimentación es fundamental para la Ingeniería de Sistemas. El
sistema controlado en las empresas no es generalmente un sistema
electromecánico como el termostato. Sin embargo, los conceptos cibernéticos
de control se aplican. El control de la empresa es ejecutado por la estructura
de la administración, cuyo rol primario es controlar los sistemas en los que
ellos son responsables.

29
 • Complejidad: Los sistemas de empresas son usualmente descritos como
sistemas complejos. Sin embargo, la pregunta, "¿qué hace a un sistema que
sea complejo? “es una pregunta no fácilmente respondida. A un nivel muy
básico, decimos que un sistema es complejo porque nos es difícil entender
cómo funciona el sistema, y nos es difícil predecir el comportamiento del
sistema. Un punto de vista ampliamente sostenido es que la complejidad se
debe al gran número de partes interactuantes. “Mientras más partes tenga un
sistema, luego más complejo es el sistema” Esto es una condición insuficiente
y a veces no siempre una condición necesaria. La complejidad no sólo se
origina del número de partes en el sistema, sino más bien de las
interrelaciones de sus partes y del comportamiento emergente que no puede
ser inferido a partir de las partes individuales del sistema. Para resumir, para
decir que una empresa es compleja, estamos diciendo que la empresa exhibe
propiedades que hacen difícil:
✓ El Entender las relaciones causa/efecto,
✓ La predicción del comportamiento del sistema, y
✓ La descripción del sistema.
Teniendo la empresa mejores teorías y modelos se puede ayudar a la
complejidad percibida; pero las empresas tienen inherentemente esta
propiedad y nunca podrán eliminarla completamente.
• Dinámica: Una empresa cambia con el tiempo; crece, decrece, suma partes,
remueve partes, y cambia sus partes y relaciones entre aquellas partes. Los
sistemas abiertos se auto-regulan, ellos se ajustan a los cambios en sus
ambientes (ejemplo, el cuerpo humano mantiene constante su temperatura
interna independientemente de la temperatura externa). Las empresas son
sistemas abiertos y deben cambiar y adaptarse a su entorno con el propósito
de supervivir.
• Equifinalidad: Las empresas muestran la equifinalidad como propiedad, lo cual
significa que la empresa puede cumplir sus objetivos con diferentes inputs y
con diferentes procesos internos y alcanzar el objetivo corporativo de la
empresa. Ejemplo, todas las empresas de automóviles tienen metas similares
para lograr ganancias en la producción de autos; con todo esto, estas
organizaciones lo logran a través de diferentes maneras. La equifinalidad
sugiere, en contra de la máxima de Taylor, no existe una única mejor manera,
para alcanzar una meta. Los analistas de empresas necesitan ser advertidos
que la mejor práctica en una organización no podría ser transferido a otra
organización debido a que no existe coincidencia entre práctica y la cultura
organizacional. Sin embargo, ambas organizaciones pueden lograr las mismas
metas, pero a través de caminos diferentes.
30
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

2.2 Dinámica de Sistemas

Al hablar de la Dinámica de Sistemas nos referimos a que las distintas variables
o elementos que podemos asociar a sus partes sufren cambios a lo largo del tiempo,
como consecuencia de las interacciones que se producen entre ellas. El término
dinámica lo empleamos por oposición a estática, y queremos con él expresar el
carácter cambiante de aquello que adjetivamos con ese término. La Dinámica de
Sistemas se basa en la teoría de que: “los sistemas deberían ser vistos como grupos
interrelacionados de partes, y que al modelar la estructura del sistema podemos
comprender y aún predecir el comportamiento del sistema”. El modelado de sistemas
dinámicos es el eje de nuestro entendimiento de los fenómenos del mundo real.

La Dinámica de Sistemas: “Es una metodología de uso generalizado para modelar

y estudiar el comportamiento de cualquier clase de sistemas con tal que éste tenga las
características de existencia de atrasos o de retardos y bucles de realimentación.” La
Dinámica de Sistemas se originó en el MIT (Massachussets Institute of Technology) por
Jay Wright Forrester, y se derivó a partir de tres líneas de desarrollo científico-técnico:

1. Simulación en computadoras,
2. Teoría de control (teoría de sistemas realimentados)
3. Toma de decisiones

La Dinámica de Sistemas proporciona dos herramientas que son útiles en el

estudio de los sistemas empresariales:

1. Diagramas de Bucles Causales

2. Modelos de simulación de Stock (almacén) y Flujo.

2.2.1 Diagrama de bucles causales

El diagrama de bucles causales proporciona un lenguaje para articular nuestro
entendimiento de la naturaleza dinámica e interconectada de nuestro mundo. Un
diagrama de bucles causales describe al sistema como un sistema interrelacionado de
variables, siendo las variables elementos de interés del sistema que están conectados
por arcos que denotan relaciones, ver Figura 2.8. El propósito del diagrama de bucles
causales es representar las convicciones sobre la estructura causal del sistema. En la
misma Figura 2.8 se muestra una relación Retraso el cual puede ser de dos tipos,
retraso de polaridad positiva y retraso de polaridad negativa. En un retraso negativo,
como el mostrado, si E incrementa, entonces F decrece luego de un periodo de tiempo.

En el Modelo de Dinámica de Sistemas mostrado en la Figura 2.9 se observa

que las flechas que unen la discrepancia con los pedidos y éste con el nivel de
inventario real, para acabar de nuevo en la discrepancia, forman una cadena circular

31
o cerrada de influencias. Es lo que se conoce como un bucle de realimentación o Causal
Loop, que es un elemento básico en la estructura de un sistema.

Figura 2.8 Tipos de relaciones de causalidad y su polarización.

Figura 2.9 Modelo de dinámica de sistemas mostrando un bucle de realimentación.

Este ejemplo de la Figura 2.9 representa un diagrama de bucle causal para una
empresa que modeló su problema para el control de sus inventarios, esto constituye
una muestra de cómo se puede analizar un sistema, descomponerlo en sus elementos
esenciales, y relacionar estos elementos mediante un bosquejo de cómo se producen
las influencias entre ellos. De este modo se tiene la descripción más elemental que

32
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

podemos tener de ese sistema, que se limita a establecer qué partes lo forman y cuáles
de ellas se influyen entre sí. La influencia, en esta descripción, se mantiene a un nivel
cualitativo, en el sentido de que únicamente se dice si se produce o no influencia, pero
no la forma o magnitud que tenga.

En general, si A y B son dos partes de un sistema, el hecho de que A influya

sobre B se representa mediante una flecha de la forma A →B e indica que B es una
función de A, es decir B = ƒ(A), aunque no conozcamos la forma matemática exacta de
la función. El conjunto de las relaciones entre los elementos de un sistema recibe la
denominación de estructura del sistema y se representa mediante el diagrama de
influencias o de causalidad.

Existen dos clases de bucles causales realimentados: realimentación positiva y

realimentación negativa.

Bucle de Realimentación Negativa, representa un tipo de situación muy

frecuente en el que se trata de decidir acciones para modificar el comportamiento con
el fin de alcanzar un determinado objetivo, ver Figura 2.10.

Figura 2.10 Diagrama básico de un bucle de realimentación negativa.

Un bucle de realimentación negativa tiene la notable propiedad de que si, por

una acción exterior, se perturba alguno de sus elementos, el sistema, en virtud de su
estructura, reacciona tendiendo a anular esa perturbación. El efecto de un bucle de
realimentación negativa es, por tanto, el tratar de conseguir que las cosas continúen
como están, que no varíen. Son bucles que estabilizan los sistemas, ver Figura 2.11.

Bucle de Realimentación Positiva, representa un proceso en el que un estado

determina una acción, que a su vez refuerza este estado, y así indefinidamente, ver
Figura 2.12. Se trata, por lo tanto, de una realimentación que amplifica las
perturbaciones y consecuentemente inestabiliza al sistema. En este sentido se puede
decir que su efecto es contrario al de la realimentación negativa. Si aquella
estabilizaba, ésta desestabiliza.
33
 Retardos o retrasos, en algunos casos interesa además, distinguir entre
influencias que se producen de forma más o menos instantáneas e influencias que
tardan un cierto tiempo en manifestarse. En este último caso, se tienen influencias a
las que se asocian los retrasos, ver Figura 2.13.

Figura 2.11 Comportamiento de un bucle de realimentación negativa.

Figura 2.12 Comportamiento de un bucle de realimentación positiva.

Figura 2.13 Comportamiento de un retraso en un bucle de realimentación negativa.

34
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

Sistemas complejos y estructuras genéricas, lo habitual es que nos

encontremos con sistemas complejos en los que coexistan múltiples bucles de
realimentación, tanto positivos como negativos. En tal caso el comportamiento
resultante dependerá de cuáles de los bucles sean dominantes en cada momento.
Existen muchos procesos en la realidad a los que es aplicable el diagrama de la Figura
2.14.

Figura 2.14 Estructura formada por dos bucles de realimentación positiva y negativa.

Se trata de procesos en los que inicialmente se produce un crecimiento; es

decir, al principio el bucle de realimentación positiva es el dominante. Sin embargo,
sabemos que todo proceso de crecimiento tarde o temprano debe cesar. No existe un
crecimiento indefinido. Este efecto limitador del crecimiento se incorpora mediante
un bucle de realimentación negativa, como el que se muestra a la derecha de la Figura
2.14. Cuando el estado ha alcanzado un considerable nivel de crecimiento, como
consecuencia de que el bucle de realimentación positiva es dominante, se invierte la
dominancia de los bucles, de modo que el nuevo bucle dominante es el negativo y se
produce la limitación del crecimiento.

En la Figura 2.15 se muestra la combinación de estos dos modos de

comportamiento, que da lugar a la conocida curva de crecimiento logístico o
sigmoidal. El número de procesos a los que se puede aplicar esta estructura de dos
bucles es muy amplio y comprende desde la introducción de un nuevo producto en
un mercado (con una fase inicial de implantación y gran crecimiento, y una fase final
de saturación) hasta la introducción de una nueva población en un hábitat en el que
inicialmente estaba ausente.

Finalmente, las ventajas de usar el diagrama de bucle causal, trabajando en

grupo de personas son: nos facilita la “lluvia de ideas” y el entendimiento del sistema,
descubre todas las posibles relaciones, y describe la complejidad. En cambio las
desventajas son: no tener capacidades analíticas dado que su naturaleza es de
capacidad cualitativa, los diagramas podrían no tener validez ya que existe dificultad

35
para controlarlos.

Figura 2.15 Comportamiento sigmoidal de un proceso con dos bucles de realimentación uno positivo
y el otro negativo.

2.2.2 Diagramas de stock y flujo

El diagrama de stock y flujo denominado también Diagrama de Forrester, es el
diagrama característico de la Dinámica de Sistemas. Es una traducción del Diagrama
Causal o de Influencias a una terminología que permite la escritura de las ecuaciones
en el computador (modelo cuantitativo). Teniendo la traducción para el computador
ahora sí se podrá validar el modelo, observar la evolución temporal de las variables y
hacer análisis de sensibilidad.

Es conocido que la principal deficiencia del diagrama de bucle causal es la

incapacidad para analizar el diagrama. Para superar esta deficiencia haremos un símil
entre un sistema hidrodinámico donde el agua fluye a través de un sistema de tuberías
y desemboca en el camino en varios contenedores que sirven de almacenamiento
temporal y un sistema de Stocks y Flujos los cuales forman parte de un sistema de
simulación continua, ver Figura 2.16 y Error! Reference source not found..

Las cosas que fluyen y que son acumulables pueden ser:

✓ Materiales: esto es, cualquier objeto físico tal como productos, materia prima, o
inventario.
✓ Dinero: esto es, dinero en cualquiera de sus formas tal como una cuenta de
ahorros, ingresos de ventas de un producto, o impuestos.
✓ Personas: esto es, cualquier grupo de personas tales como clientes, empleados,
o pacientes.
✓ Objetos de Información: esto es, cualquier objeto no-físico que fluye en el sistema
tales como órdenes de clientes, pedidos de reservación, u órdenes de compras.

36
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

Figura 2.16 Sistema hidrodinámico de stock y flujo.

Figura 2.17 Simil hidrodinámico y analítico (ecuaciones diferenciales de primer orden) de un

sistema de stock y flujo.

37
 El proceso El proceso de transformación del modelo cualitativo (diagrama de
influencias o causal) a un modelo cuantitativo (diagrama de Forrester) se puede
abordar gráficamente de la siguiente forma y mediante un ejemplo de un modelo
simple, ver Figura 2.18, Error! Reference source not found. y Error! Reference source
not found.:

Figura 2.18 Paso 1: Identificación de las variables de stocks o niveles de almacenaje.

Figura 2.19 Paso 2a: Identificación de flujos o de variables que inciden sobre un stock.

38
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

Figura 2.21 Paso 2b: Identificación de variables o flechas que no inciden sobre ningún stock, estas
son sólo flechas de influencia.

Ahora, se muestran ejemplos simples del proceso de transformación del

modelo cualitativo a un modelo cuantitativo (diagrama de Forrester): ver Figura 2.20,
Figura 2.22 y Figura 2.23

Figura 2.20 Conversión para un crecimiento exponencial.

39
 .

Figura 2.22 Conversión para un crecimiento estable.

Figura 2.23 Conversión para un crecimiento complejo.

Finalmente, se muestra un procedimiento completo de conversión de un

diagrama de bucle causal a un diagrama de Forrester y luego la corrida del software
de simulación (VenSim) con el resultado gráfico del sistema mismo, ver Error!
Reference source not found..

40
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

Figura 2.24 Procedimiento de la dinámica de sistemas para un control de inventarios.

2.3 Pensamiento Sistémico

Tal vez, la mejor manera de describir el pensamiento sistémico es primero
contrastarlo con la vista reduccionista tradicional que domina la ingeniería, la
administración, y en general la cultura occidental.

Perspectiva reduccionista: En este enfoque, un problema complejo es

seccionado en problemas más simples y cada problema más simple es resuelto
individualmente, y luego las soluciones de aquellos problemas más simples son
recombinadas para resolver el problema complejo original. El enfoque reduccionista
tiene éxito basado en ciertas condiciones como cuando las interacciones entre las
partes del sistema son mínimas. Este enfoque ha trabajado bien para automóviles,
computadores, puentes, y muchos otros sistemas altamente tecnológicos. Sin
embargo, el análisis de las cadenas de suministro (supply chains) han revelado las
limitaciones de un enfoque reduccionista. La razón para el efecto “látigo” (bullwhip),
ver Figura 2.25, es que existen fuertes e importantes interacciones entre las partes de
la cadena de suministro.

41
 Figura 2.25 Efecto látigo en las cadenas de suministro.

Perspectiva de sistemas: El pensamiento sistémico describe una vista del mundo,

o la manera de abordar problemas considerando al problema como parte de un
sistema y trata de discernir la estructura fundamental del sistema que nos lleve a los
problemas observados. Un enfoque de pensamiento sistémico considera a todo el
sistema en su totalidad e incluye un análisis de las interacciones entre las partes del
sistema. La premisa es que sólo un análisis holístico del sistema puede revelar las
interrelaciones complejas que produce el amplio comportamiento del sistema.

Además, el enfoque sistémico nos dice que es necesario analizar los sistemas
abiertos en su entorno ya que ellos interactúan con el medio ambiente.

¿Cómo Pensar como un Pensador Sistémico?: Los principios del pensamiento

sistémico se derivan a partir de la definición de un sistema, sus características, y la idea
focalizada en la estructura y relaciones del sistema total y no sólo en la parte que usted
supone resolver. Los principios son:

• Definir los límites de la empresa que ayuden mejor a resolver el problema.

• Entender la estructura del sistema, identificando sus subsistemas y partes.
• Determinar a las partes interesadas o stakeholders, sus perspectivas y sus metas.
• Hay que recordar que existen muchas maneras para lograr las metas
(equifinalidad).
• Entender la interacción con el entorno (las empresas son sistemas abiertos)
• Una empresa puede exhibir propiedades emergentes.
• Para mantener la estabilidad en un entorno cambiante la empresa debe adaptar
cuales bucles de realimentación requiere a partir del medio ambiente.
• Las empresas son sistemas de propósito definido porque pueden escoger ambas
cosas, sus metas y sus medios para obtener aquellas metas.

42
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

• La empresa es jerárquica, está compuesto de subsistemas de bajo nivel, y la

empresa es parte de sistemas del más alto nivel (ejemplo: las cadenas de
suministro).

2.4 Resumen
En este capítulo se define a las empresas como sistemas con las propiedades
holísticas, propósito definido, apertura, equifinalidad, realimentación, y complejidad.

El pensamiento tradicional reduccionista fue contrastado con el pensamiento

sistémico.

La aplicación del pensamiento sistémico es facilitada con las herramientas de

la dinámica de sistemas: Diagrama de bucles causales y Diagramas de stock y flujo

Finalmente, en este capítulo se demostró cómo construir estos modelos y como

pueden ser usados para modelar y analizar sistemas empresariales.

43
Capítulo 3: Conceptos de Modelado
La ingeniería empresarial es una disciplina en la que el artefacto de estudio no es
algo físico. No puedes tener una empresa en tus manos. No puedes mirar una empresa
como miraría una casa, un puente u otro edificio. Mientras no podamos ver
directamente un sistema empresarial, podemos percibir partes del sistema
empresarial, sus inputs (entradas), outputs (resultados), y comportamiento. Con el
propósito de entender a los sistemas empresariales y analizar sus propiedades,
podemos modelarlas, ver Figura 3.1. Por esta razón, el ingeniero empresarial necesita
tener una apreciación completa del rol central que juega el modelado en el diseño
empresarial. En este capítulo, analizamos el modelado en general y el modelado
computacional con especial atención a los tipos de modelos utilizados por los sistemas
empresariales.

Figura 3.1 El modelamiento como respuesta a la complejidad de las empresas.

3.1 Definición de modelo

Un modelo es una representación abstracta de un sistema del mundo real que
pone énfasis en algunos aspectos del sistema mientras excluye otros aspectos, en
realidad excluye muchos detalles infinitos. Siendo su propósito reducir la complejidad
de entendimiento o interactuar con un fenómeno al eliminar los detalles que no
influencian su comportamiento relevante, ver Figura 3.2.

44
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

Figura 3.2 Representación de un sistema por una variedad de modelos.

Es importante no confundir al modelo con el sistema que está siendo

modelado. Diremos que para un observador O un objeto M es un modelo de un objeto
S (un sistema), si O se puede servir de M que es un modelo de un objeto S (un sistema),
si O se puede servir de M para responder a cuestiones que le importa con relación a S,
ver Figura 3.3.

Figura 3.3 Observador-modelo-sistema.

45
 Los modelos proporcionan los siguientes beneficios: visualización,
comunicación, diseño y análisis. En resumen, los modelos son indispensables para la
ingeniería empresarial, y también, a las otras disciplinas de ingeniería.

3.2 Características de los modelos

Las tres características de los modelos son:

1. Propósito – guía al analista para entender lo que el modelo está intentando

mostrar y porqué.
2. Nivel de abstracción – nivel de detalle (vertical)
3. Punto de vista – parecido a la abstracción, pero desde diferentes perspectivas
(horizontal).

El propósito en el diagrama de flujo de datos de la Figura 3.4 es mostrar como

fluyen los datos a través del sistema, el modelo no muestra la secuencia de actividades.
En el flujograma de la Figura 3.5 el propósito es mostrar la secuencia de actividades a
través del sistema. El modelo no muestra la forma como fluyen los datos.

Figura 3.4 diagrama de flujo de datos para un proceso de ventas centrado en los datos.

46
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

Figura 3.5 Flujograma para el mismo proceso centrado en las actividades.

Ambas figuras, Figura 3.4 y Figura 3.5, muestran dos modelos del mismo
sistema; pero debido a que cada modelo tiene un propósito diferente se visualizan
como estructuras diferentes.

La abstracción se puede percibir progresivamente en la serie de los más

abstractos bocetos de un toro de Picasso, ver Figura 3.6, donde cada representación
sucesiva de un toro remueve algunos detalles y enfatiza las características esenciales
del noble animal. De la misma manera que un artista crea una abstracción de un objeto
para trasmitir sus características esenciales, un ingeniero empresarial debe también
determinar cómo crear una abstracción que capture las características esenciales del
sistema de interés.

Con un punto de vista o sólo una perspectiva no basta para comprender los
sistemas empresariales. Siendo el propósito de entender totalmente el sistema
empresarial, se necesitan tener múltiples perspectivas o puntos de vistas. Sin
embargo; para los sistemas empresariales, no existe un acuerdo sobre el número de
vistas que deben ser incluidos. En este libro, usamos tres vistas definidas como la Vista
de Procesos, la Vista de Información, y la Vista Organizacional.
47
 La Vista de Procesos modela las relaciones de input/output y las redes de
actividades de la empresa. La Vista de Información modela el contenido informacional
de la empresa. La Vista Organizacional muestra la jerarquía estructural de la
organización y cuáles de las unidades organizacionales son responsables para tales
funciones. Colectivamente, el conjunto de puntos de vista debe ser consistente. Por
ejemplo, si la vista del proceso muestra una actividad que genera una orden de compra
como resultado (output), entonces el modelo de información debe mostrar la orden
de compra y una de las unidades organizacionales debe tener la responsabilidad para
generar tal orden de compra. De esta forma, todas las vistas son consistentes y
muestran a una sola empresa. Note que mostrando puntos de vistas múltiples de un
sistema es un medio alternativo para descomponer el problema en diversos modelos
más simples.

Figura 3.6 Abstracciones de un toro según Picasso.

3.3 Tipos de modelos

Existen muchos tipos de modelos diferentes, los cuales lo categorizaremos en
tres tipos principales mostrados en la Tabla 3.1.

Modelos No-Analíticos. modelos descriptivos muestran una vista estática del

sistema en un punto del tiempo. Ejemplo de modelos no-analíticos son los flujogramas,
organigramas o modelos de datos. Estos modelos son los mejores para entender a los
sistemas empresariales, ver Error! Reference source not found. Adicionalmente, estos
modelos son usados generalmente como entrada (input) en los modelos
48
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

computacionales para su análisis.

Tabla 3.1 Categorización de modelos.

Tipo Subtipo
1. No-analítico
2. Analítico Determinístico
Estocástico
3. Computacional Eventos-discretos
Continuos
Basado en agente

Figura 3.7 Modelo no-analítico: flujograma de actividades en un área comercial.

Modelos Analíticos. Relaciones descritas usando términos matemáticos, ver

Error! Reference source not found.. Podemos dividir aún más los modelos analíticos
dependiendo de las suposiciones que estos modelos hacen con respecto a la
incertidumbre. Modelos Determinísticos son aquellos que no asumen incertidumbre,
esto es, están compuestos por cantidades conocidas de sus variables. Modelos

Figura 3.8 Modelo analítico: formulación de programación lineal.

49
Estocásticos, estos modelos asumen que la incertidumbre es importante en sus
variables y la representan la incertidumbre como variables aleatorias.

Modelos Computacionales (simulación). Representan el comportamiento

tiempo-variante de un sistema. Estos modelos dinámicos suelen llamarse modelos de
simulación. Los modelos computacionales describen al sistema matemáticamente en
función del tiempo. Estos modelos pueden ser determinísticos o estocásticos. En las
simulaciones determinísticas, dada las mismas condiciones iniciales, replicará el mismo
comportamiento exacto cada vez que el modelo sea resuelto. Mientras que en las
simulaciones estocásticas que utilizan números aleatorios y aun con las mismas
condiciones iniciales cada vez que el modelo de simulación sea resuelto exhibirá
diferente comportamiento.

Los modelos computacionales son divididos aún más basado en el tipo de

simulación. Simulación de Evento-discreto es un medio tradicional para modelar
procesos de negocios, esta simulación asume los cambios de estado del sistema en
puntos discretos en el tiempo, ver Figura 3.9. Simulación de Sistemas-dinámicos es una
simulación continua donde el estado del sistema cambia continuamente en función
del tiempo. Resaltando que la simulación continua se basa de un conjunto de
ecuaciones diferenciales simultáneas, ver Figura 3.10. Simulación Basado en agente.
Puede ser de eventos discretos o continuos, la diferencia está en la representación del
sistema. En el modelado es basado en agentes el comportamiento del sistema no se
modela directamente. En su lugar, se modelan comportamientos de agentes
individuales en el sistema y sus interacciones da lugar a comportamientos de todo el
sistema, ver Figura 3.11.

Figura 3.9 Modelo computacional: simulación de eventos discretos (software ARENA).

La Tabla 3.2 describe las fortalezas y limitaciones relativas de cada uno de los
enfoques de modelado. La elección de un tipo de modelo depende del problema que

50
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

se esté abordando, de los resultados deseados, datos disponibles, personal

involucrado, limitaciones de tiempo, e intención de uso del modelo.

Figura 3.10 Modelo computacional: simulación del sistema dinámico de un tanque calentado
(software Vensim).

Figura 3.11 Modelo computacional: simulación basada en agentes.

51
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

Tabla 3.2 Comparación de los enfoques de modelado.

TIPO DE MODELO FORTALEZA LIMITACIONES

Entendido ampliamente,
fácil para crearlo, aún por no
especialistas; relativamente Capacidad limitada para
rápido para crearlo; amplio soportar análisis de la
NO-ANALÍTICO rango de tipos de modelos empresa (solo es posible
para modelar diversos análisis cualitativo).
aspectos de los sistemas
empresariales.

Puede determinar un diseño No bien entendido por las

óptimo para un Sistema personas no técnicas;
(limitado para modelar requiere ingenieros
suposiciones); puede entrenados para su
ANALÍTICO ejecutar análisis de desarrollo; apropiado solo en
sensibilidad para entender situaciones donde el
(determinístico)
las relaciones de comportamiento aleatorio o
input/output; variación no es crítico para el
requerimientos análisis.
relativamente bajos de
datos comparado con la
simulación.

ANALÍTICO Puede analizar sistemas No bien entendido por las

donde el comportamiento personas no técnicas;
(estocástico) aleatorio influye requiere ingenieros
fuertemente en el entrenados para su
comportamiento del Sistema desarrollo

Requiere ingenieros
entrenados para su
desarrollo; la validación es
importante para que el
MODELO Puede analizar sistemas de
usuario acepte el modelo;
alta complejidad; puede
datos significantes requiere
COMPUTACIONAL ejecutar un amplio rango de
para su validación; más
análisis
tiempo para crear el modelo
que los modelos analíticos y
no-analíticos.

El modelamiento computacional o simulación es uno de los enfoques más

52
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

efectivos de modelado disponibles para los ingenieros empresariales dado que los
sistemas de casi ilimitada complejidad pueden ser modelados y analizados. Desde que
el modelado de simulación puede ser usado en casi cualquier situación, es usual que
sea el primer enfoque considerado por muchos ingenieros. La Tabla 3.3 compara los
modelos analíticos contra los modelos de simulación considerando criterios

53
importantes de modelamiento.
3.4 Modelo computacional de Petri net
En esta parte del libro nos orientaremos hacia el modelado computacional o
modelado de simulación dado su amplia utilización en casi cualquier situación. Hoy en
día, es usual que la simulación sea el primer enfoque considerado por muchos
Tabla 3.3 Modelos analíticos vs simulación.

CRITERIO MODELO ANALÍTICO SIMULACIÓN

Limitado, intenta incluir Extensivo, es posible incluir

solo el comportamiento comportamientos detallados y
COMPLEJIDAD más relevante del sistema; muy complejos. Por ejemplo,
DEL MODELO por ejemplo, modelado de modelado de paradas de los
la tasa de procesamiento de trabajadores, fatiga, y
los trabajadores como una ausentismo y como eso
constante de 10 impacta la tasa del proceso.
partes/hora.

Requiere más, e.g., necesita la

media y la desviación estándar
REQUERIMIENTO Requiere menos, e.g., de la tasa del proceso, la
DE DATOS necesita la media y la programación del trabajo con
desviación estándar de la sus paradas, desviación media
tasa del proceso y estándar del ausentismo.

TIEMPO PARA Típicamente puede ser Típicamente requiere tiempo

CONSTRUIR EL rápidamente construido, en significativo, puede ser
MODELO materia de horas o días. construido en semanas o
meses

Tradicionalmente no
optimizado, pero con las
OPTIMIZACION Usualmente es posible técnicas de búsqueda
optimizer evolutivas, y otras meta-
heurísticas llegan a convertirse
más comunes

Requiere múltiples corridas

para obtener resultados
TIEMPO DE Usualmente con una simple estadísticamente válidos,
CORRIDA corrida del modelo obtiene puede tomar minutos en cada
resultados, en segundos o corrida.
minutos

54
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

ingenieros. En el capítulo anterior hemos visto el modelo computacional de la

dinámica de sistemas de Forrester ahora nos centraremos en el modelo computacional
Petri net. Actualmente las redes de Petri o Petri nets son la base de los más modernos
sistemas de gestión de procesos de negocios, BPMS (Business Process Management
Systems). El motivo de esta elección es principalmente por el amplio uso de Internet
en eventos de transacciones automáticas y por la implementación de cada vez más de
sistemas automatizados de producción de bienes y servicios (Industria 4.0).

Petri net es un modelo computacional descrito como una técnica de modelado

gráfico y matemático que se remonta a la disertación de Carl Adam Petri (Figura 3.12)
publicada en1962 en la Universidad Técnica de Darmstadt (Alemania).

Una red Petri consiste en posiciones, transiciones, arcos de conectividad y

tokens, ver Figura 3.13. Las posiciones también llamados lugares o estados son
elementos pasivos de una red Petri, estos pueden
contener 0,1 o más tokens que representan los datos
almacenados en aquel lugar. Las posiciones son
dibujadas como círculos.

Los tokens representan los elementos de datos

asignados a las posiciones. Cada posición o lugar puede

Figura 3.12 Carl Adam Petri.

Figura 3.13 Componentes de una red de Petri o Petri net.

contener 0, 1 ó más tokens.

Una transición utilizada por la clase de redes de flujo de trabajo tiene una
posición o lugar de entrada (input) y una posición o lugar de salida (output). Las
transiciones son dibujadas como rectángulos, ver Figura 3.14.

Para las transiciones, se define el siguiente comportamiento: “Si existe al

menos un token en la posición 1 de entrada, el token es removido desde esta posición
1 y un token es adicionado a la posición 2 de salida.”

55
 Figura 3.14 Comportamiento de una transición.
Un arco conecta posiciones (pi) con transiciones (tj) de una Petri net o viceversa,
i.e. siempre se refiere al elemento de tipos diferentes. Los arcos (arcos dirigidos) son
dibujados como flechas.

3.4.1 Definición formal de las redes Petri nets

La estructura de una Petri net es una tupla cuaterna o 4-tuple donde N es igual
a:

𝑁 = ((𝑃, 𝑇, 𝐹), 𝑚0 )

𝑃: 𝑢𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑗𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑖𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑜 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑜 𝑙𝑢𝑔𝑎𝑟𝑒𝑠

𝑇: 𝑢𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑗𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑖𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

𝑃 𝑦 𝑇 𝑠𝑜𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑗𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 (𝑃 ∩ 𝑇) = ∅)

𝐹: 𝑒𝑠 𝑙𝑎 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑖𝑛𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑟𝑐𝑜𝑠, 𝐹 ⊆ (𝑃 × 𝑇) ∪ (𝑇 × 𝑃)

𝑚0 : 𝑒𝑠 𝑒𝑙 𝑚𝑎𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙, 𝑑𝑎 𝑙𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑘𝑒𝑛𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑢𝑛𝑎 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖ó𝑛, 𝑚0 : 𝑃 → ℕ

Ahora, aplicando esta definición formal a una red Petri completa, tendremos la
estructura computacional como se muestra en la Figura 3.15.

3.4.2 Modelamiento con Petri nets

Una red Petri consiste de posiciones (lugares), transiciones, arcos, y tokens.
Cuando modelamos un sistema como una Petri net, debemos decidir si un cierto
aspecto o parte del sistema debería ser representado como una posisición, como una
transición, o como un token. Un cierto aspecto que podemos querer modelar puede
ser tan complejo que no podemos representarlo como una posición o lugar, una
transición, o un token, sino solo como una combinación de estos elementos de
modelado.

Por ejemplo para modelar un sistema de producción de bienes y/o servicios

como una Petri net, debemos representar los productos, máquinas, estaciones de
trabajo, personas, y flujos de información. Debemos tomar ciertas opciones; por
ejemplo, ¿modelamos a una máquina como un token, una posición, una transición, o

56
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

una combinación de estos elementos?

Figura 3.15 Estructura computacional de una Petri net.

Para responder tal pregunta, discutamos primero los roles que los tokens,
posiciones, y transiciones pueden jugar.

• El rol de un Token, un token puede modelar varias cosas. En el ejemplo anterior,

un token puede representar un producto, una persona pero también un estado de
un semáforo. Un token puede desempeñar uno o más de los siguientes roles:
✓ Un objeto físico – por ejemplo, un producto, una parte, un fármaco, o una
persona;
✓ Un objeto de información – por ejemplo, un mensaje, una señal, o un informe;
✓ Una colección de objetos – por ejemplo, un traile con productos, un almacén
con partes, o un fichero de direcciones;
✓ Un indicador de un estado – por ejemplo, el indicador del estado en el cual un
proceso de negocio esta o el estado de un objeto, tal como un semáforo; y
✓ Un indicador de una condición: la presencia de un token indica si cierta
condición esta completa.
• El rol de una Posición o Lugar, una posición puede contener tokens. El rol de una
posición dentro de la estructura de red de una Petri net esta, por lo tanto,
conectado fuertemente con los tokens que puede contener. Una posición puede
modelar:
✓ Un medio de comunicación – por ejemplo, una línea de teléfono, un
intermediario, o una red de comunicación;
57
 ✓ Un buffer – por ejemplo, un depósito, una linea de esperal, una papelera;
✓ Una localización geográfica – por ejemplo, una posición o lugar en un almacén,
en una oficina, o en un hospital y
✓ Un posible estado o una condición de estado – por ejemplo, el piso donde esta
un ascensor o la condición que haya un especialista disponible.
• El rol de una Transición, las posiciones o lugares son elementos pasivos de una
Petri net. Los tokens en una posición representan una parte del estado de la red,
pero una posición no puede cambiar el estado, las transiciones, a diferencia de las
posiciones son los elemntos activos de las redes Petri nets. Cuando una transición
“dispara”, el estado de la red cambia. El rol de una transición es, por lo tanto,
representar:
✓ Un evento – por ejemplo, iniciando una operación, la muerte de un paciente,
un cambio de estación, o el cambio de luz roja a verde de un semáforo;
✓ Una transformación de un objeto – por ejemplo, reparando un producto,
actualizando una base de datos, o sellando un documento; y
✓ Un transporte de un objeto – por ejemplo, transportando bienes o enviando
un fichero.

Luego de haber conocido los roles de los componentes de una red de Petri,
veamos ahora las reglas de activación o de habilitación en una red de Petri, llamado
frecuentemente “Regla de disparo en una red de Petri”

Figura 3.16 La transición t se activa si n ≥ m.

En la Error! Reference source not found. , se muestra que para que haya una
activación o habilitación de la red de Petri el número de tokens (n) nombrado como
M(p) debe ser mayor o igual al peso del arco (m) nombrado como l(p,t), donde se
cumple que t pertenece al conjunto de transiciones T y p pertenece al conjunto de
lugares o posiciones P. (Aquí, el peso del arco es el número de tokens m que el arco
l(p,t) permite pasar de un lugar p a una transición t.)

58
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

En la Figura 3.17, se muestran algunas ejecuciones de la Regla de Disparo en

tres casos diferentes:

Figura 3.17 Resultados de aplicar en 3 casos diferentes la Regla de Disparo.

A continuación (Figura 3.18 y Figura 3.19) veremos algunas propiedades de la

red de Petri:

Figura 3.18 Propiedad de sincronización (ENSAMBLE).

Con las propiedades de sincronización y concurrencia podemos representar

una estación de trabajo o una máquina basado en la unión de las redes de Petri de
ensamble y desensamble respectivamente como se muestra en la Figura 3.20.
59
 Figura 3.19 Propiedad de concurrencia (DESENSAMBLE).

Figura 3.20 Representación de una máquina/workstation uniendo los estados de ENSAMBLE y

DESENSAMBLE.

60
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

Apliquemos nuestro conocimiento de redes de Petri hasta ahora obtenido a

dos escenarios uno de producción de bienes y otro de servicios. Comencemos
describiendo un escenario de una línea de fabricación automatizada con dos robots y
dos máquinas herramientas etiquetada como 2R2M, ver Error! Reference source not
found. donde la pieza que se quiere mecanizar debe ser obtenida a partir de las
existencias de materia prima de la planta de producción y luego para producir una
pieza totalmente mecanizada deben pasar por dos celdas automatizadas, la primera
para que la pieza sea torneada y la segunda para que sea taladrada. Finalizada ambas
operaciones, un vehículo guiado en forma automática trasladará a almacén el
producto totalmente mecanizado.

Figura 3.21 Escenario de fabricación de piezas automáticamente mecanizadas.

Ahora, diseñaremos la red de Petri para la línea de fabricación 2R2M, ver

Error! Reference source not found. donde Ac1 (acumulador 1) de la celda 1 tiene 8
unidades de piezas a ser mecanizadas y toda la línea esta preparada para empezar las
operaciones de producción con dos robots esperando arrancar la producción y las

Figura 3.22 Estado inicial de la red de Petri 2R2M.

61
máquinas torno (To), taladro (Ta) y el vehículo guiado automáticaente (AVG)
esperando también la orden de arranque.

La Figura 3.23 muestra como queda la línea de fabricación automatizada luego

de haber acabado todas las operaciones programadas con el objeto de tener 8
unidades terminadas en el almacén.

Figura 3.23 Estado final de la red de Petri 2R2M.

El siguiente escenario se trata de un hospital que tiene un servicio de atención

de rayos X para sus pacientes. Una máquina de rayos X toma fotografías de los huesos
y órganos de los pacientes para detectar ciertas anomalías internas – por ejemplo, una
fractura de mandíbula. Este servicio médico tiene problemas de capacidad; siempre
existe una extensa línea esperando ser atendido. Encuestas entre los pacientes indican
una gran insatisfacción con este tiempo de espera. Este problema ha sido investigado
y se ha desarrollado un modelo de proceso, ver Figura 3.24, para este proceso de
negocio.

Figura 3.24 Petri net para el proceso de negocio de una máquina de rayos X.

62
 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

Analizando el modelo de proceso de la Figura 3.24 desde la perspectiva del uso

del cuarto de rayos X, un paciente puede estar en uno de los cuatro posibles estados.
Primero, el paciente espera fuera del cuarto. Segundo, el paciente esta dentro del
cuarto desvistiéndose antes que se le tome la foto. Tercero, el paciente esta dentro
del cuarto vistiéndose luego que la foto fue tomada. Cuarto, el paciente ha salido del
cuarto. Vemos que la representación del modelo de los cuatro estados en la red de
Petri lo representamos como lugares o sitios, pacientes esperando, desvistiéndose,
vistiéndose y paciente se fué.

Existen tres posibles transiciones de estado: cuando el paciente ingresa, el

estado cambia de paciente esperando a paciente desvistiéndose; cuando la máquina
de rayos X toma una foto, el estado cambia de paciente desvistiéndose a paciente
vistiéndose; y cuando el paciente realiza la salida del cuarto de rayos X, el estado
cambia de paciente vistiéndose a paciente se fué. Estas tres transiciones de estado son
representadas en la red de Petri por medio de transiciones ingresa, toma rayos X y
salida.

3.5 Verificación y validación de modelos cuando el paciente ingresa

La Verificación y Validación del modelo involucra responder dos preguntas:

Primero, ¿Concuerda el Modelo con su diseño previsto?, responder esta

pregunta involucra la verificación.

Segundo, ¿El Modelo representa suficientemente la realidad para satisfacer el

propósito del modelo?, responder esta pregunta involucra la validación.

Para verificar un modelo, el modelador chequea si el modelo tiene algunos

errores en la lógica, y establece si el modelo se ajusta correctamente a la sintaxis,
semántica, y convenciones del modelo. Una vez que el modelador se siente que está
seguro acerca de la verificación del modelo, puede proceder a la validación del
modelo.

La validación es el proceso iterativo de establecer el grado para el cual el modelo

describe el sistema actual para el propósito destinado. De ¿cómo el modelo es
validado?, depende del tipo de modelo.

3.5.1 Procedimiento de verificación y validación

Primero describiremos procedimientos para validar los modelos no-analíticos,
los cuales pueden ser usados con los otros tipos de modelos. Luego describiremos para
validar los modelos analíticos y computacionales.

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 El procedimiento para modelos no-analíticos tales como un flujograma, la
única posible verificación y validación es:

• Verificar si es correcto la sintaxis del modelo

• Verificar que el modelo represente el propósito a que fue destinado.
• Enfrentar la validez de las suposiciones, estructura, y el comportamiento descrito
en el modelo.

Dado que el modelo es no-analítico no existen técnicas matemáticas ni

estadísticas que puedan ser usados en la validación.

El procedimiento para modelos analíticos y computacionales dispone de un

gran rango de técnicas de validación estadística, y los usuarios demandan tal
validación. Las técnicas usadas dependen de los datos disponibles. La validación
estadística de modelos computacionales y analíticos es la forma que más fortalece la
validación. El procedimiento para verificar y validar los modelos analíticos y
computacionales primero usar el procedimiento para modelos no-analíticos. Luego
pueden ejecutarse las siguientes pruebas adicionales de validación:

• Validar problemas muy conocidos “toy problems”. Un toy problem es un problema

reducido en su complejidad tal que el modelo pueda ser verificado y validado a
mano dado que su comportamiento es conocido.
• Validar el modelo en condiciones límites. Otra manera es probar en condiciones
extremas el modelo o probar las condiciones límites del modelo. Usualmente, el
comportamiento del sistema es conocido en estas condiciones.
• Validar el modelo al chequear degenerancia. Probar si el modelo se degenera ante
una condición conocida. Por ejemplo, si la tasa de llegadas es mayor que la tasa de
servicios, ¿la línea de espera crece al infinito?
• Validar el modelo comparándolo a un modelo válido y conocido. A veces un modelo
es probado con otro modelo y no con el sistema actual. Esto es común en modelos
de redes de líneas de espera que son validados contra modelos de simulación del
mismo sistema.
• Validar estadísticamente el modelo. Si los datos existen o pueden ser obtenidos
para el sistema actual, entonces la validación estadística es entre otros el medio
más poderoso para validar un modelo. La validación estadística compara el modelo
al sistema actual y calcula una Prueba Estadística:
✓ Establezca la hipótesis nula (Ho) para que el rendimiento del modelo,
denotado como x, y el rendimiento actual del sistema, denotado como y, sean
lo mismo
o Ho: μx - μY = 0
✓ Establezca la hipótesis alternativa
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 DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

o H1: μx - μY ≠ 0
✓ Un nivel de confianza es seleccionado, α usualmente es 0.05, para definir la
región de rechazo para la hipótesis nula.
✓ Si el test estadístico cae dentro de la región de rechazo definida por α,
entonces la hipótesis nula es rechazada. De otra manera, fallará rechazar la
hipótesis nula.
✓ Si el tamaño de la muestra es grande y la población esta normalmente
distribuida, luego el test estadístico, Zo, es calculado.
✓ Si Zo < Zα/2 o Zo > Zα/2, entonces el test estadístico cae en la región de rechazo
y la hipótesis nula es rechazada. Si el test estadístico cae en la región de
aceptación, entonces se falla en rechazar la hipótesis nula, en otras palabras,
el modelo es una representación válida del sistema actual.
• Chequear la consistencia del modelo. Típicamente, un proyecto empresarial
involucra múltiples modelos a partir de diferentes niveles de abstracción o puntos
de vista (e.g., procesos, información, y organización).
Dado los múltiples modelos del mismo sistema, entonces un paso de
verificación importante es chequear que todos los modelos sean consistentes. Un
ejemplo de pobre consistencia es si un flujo de información tiene diferentes nombres
en diferentes niveles de abstracción, ya sea en el mismo modelo o en modelos
separados.

3.5.2 Obstáculos para la validación

Un problema común de validación involucra validar un diseño de sistema
propuesto, o lo que comúnmente se llama un modelo “To-be”. En este caso las
estrategias para validación deberían centrarse en:

• validación frontal
• probar condiciones límites
• probar “toy problems” con el modelo, y
• validar contra otros modelos si están disponibles.

Otra estrategia es que usualmente la organización tiene un sistema existente

“as-is” y el sistema “to-be” es una modificación deseada del sistema existente. Una
estrategia de validación es primero modelar el sistema “As-is”, validarlo con los datos
existentes, luego hacer los cambios en el modelo para el sistema “To-be”.

3.5.3 Reusabilidad de los modelos

Un modelo es reusable cuando puede ser utilizado de nuevo por otro proyecto
o propósito. Desde que mucho tiempo y esfuerzo es puesto en la creación de un
modelo, si el modelo es reusable corta costos y tiempo. En la práctica, parece que

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existen muy pocos modelos reusables en la industria porque:

• Los modelos no se les da mantenimiento, luego se convierten en

desactualizados.
• Los modelos son diseñados con un propósito particular, y un proyecto nuevo
podría tener propósitos diferentes que impide reusarlo.

3.6 Resumen
El modelamiento es el fundamento de nuestro entendimiento de los sistemas
empresariales por lo que el desarrollo de competencias en el modelado, así como el
entender los conceptos de modelado, es conocimiento básico y habilidades que debe
cultivar el ingeniero industrial.

La utilidad de los modelos es de hecho que nos simplifica la realidad,

representando al sistema en una forma que lo podamos comprender.

También introducimos como un sistema puede ser modelado como una red
Petri net y hemos explicado el rol de las posiciones (lugares), transiciones, y tokens en
un modelo de un proceso. Como una guía, representamos los eventos como
transiciones y estados como posiciones y tokens.

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DISEÑO DE SISTEMAS EMPRESARIALES: Un Enfoque de Ingeniería

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