El ejercicio de liderazgo del Director de

proyectos tecnológicos
[2.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[2.2] La figura del Director de Proyectos

[2.3] Claves para el ejercicio de liderazgo del Director de

Proyectos

[2.4] Estrategias para mejorar el rendimiento del equipo del

proyecto

2 TEMA
 El ejercicio de liderazgo del director de proyectos tecnológicos

Claves para el ejercicio de

La figura del director de proyectos
Esquema

liderazgo

TEMA 2 – Esquema
Autoridad del Director de Proyectos.
Capacidades que debe reunir un
El Director de Proyectos Tecnológico. Director de Proyectos. Errores más
Funciones y Tareas comunes.
Tipologías de directores según la El ejercicio de liderazgo en las
autoridad otorgada por la organización. diferentes áreas del proyecto.
Claves para optimizar la Dirección de
Proyectos

Estrategias para mejorar el rendimiento del equipo del proyecto

¿Qué tienen en común los proyectos con un alto rendimiento?

Estrategias de actuación para mejorar el rendimiento.

•Aprender a gestionar de manera eficaz el tiempo personal.

•Gestionar adecuadamente la delegación de trabajos.

•Reclutar y aprovechar los perfiles adecuados para el equipo de trabajo.

•Aprender a motivar al equipo de trabajo.

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

•Dinamizar adecuadamente al equipo de trabajo
Ideas clave

2.1. ¿Cómo estudiar este tema?

Para estudiar este tema han de entenderse en su totalidad los conceptos descritos a
continuación así como realizar las lecturas complementarias sugeridas. Estas
lecturas ayudan a entender y clarificar el material didáctico desarrollado en los
siguientes apartados.

Los objetivos que se pretenden alcanzar con este tema son:

Analizar la figura del director de proyectos: funciones, tareas, autoridad,

capacidades que debe reunir, errores más comunes y las claves para optimizar su
gestión.
Describir las tipologías de directores según la autoridad otorgada por la
organización.
Identificar y comprender las claves para el ejercicio del liderazgo del director de
proyectos.
Conocer las estrategias adecuadas para mejorar el rendimiento del equipo del
proyecto y cómo aplicarlas.

El tema se estructura en torno a la figura del director de proyectos, mostrando

todos los aspectos que desde el punto de vista del liderazgo hay que desarrollar para
ejercer la función con éxito. En los apartados de enlaces y de lectura recomendada el
alumno encontrará información complementaria y de apoyo para entender las claves
de liderazgo de la dirección de proyectos.

El alumno debe entender y asimilar en este tema que de las diferentes capacidades que
debe tener un director de proyectos, la capacidad de liderazgo es la más importante
para gestionar con éxito recursos y equipos de personas. Su éxito profesional como
director de proyectos va a depender en gran medida del desarrollo de esta capacidad,
para ello será importante que reconozca a lo largo del estudio del tema las capacidades
y carencias de su personalidad con respecto a estas habilidades. Debe entender también
que las carencias identificadas nunca serán limitaciones sino áreas a desarrollar y
potenciar.

TEMA 2 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

2.2. La figura del director de proyectos

El Director de Proyectos Tecnológico

El Director de Proyectos Tecnológicos debe ser capaz de integrar las dos vertientes de
las capacidades de dirección: por un lado el componente técnico representado por
los conocimientos tecnológicos y técnicos y los propios aspectos fundamentales de las
metodologías de gestión de proyectos y por otro, la vertiente de liderazgo con las
competencias de comunicación y de gestión empresarial.

Conocimientos
Conocimientos
relativos a la
tecnológicos y Vertiente técnica
gestión de
de I+ D
proyectos

Capacidad del director

de proyectos
tecnológicos

Competencia Competencias
de Vertiente de liderazgo de gestión
comunicación empresarial

Es muy importante tener en cuenta que el éxito de un proyecto tecnológico (mayor

incertidumbre y mayor necesidad de capacidad de reacción) precisa de la capacidad de
liderazgo del director para motivar, integrar el equipo y cumplir las expectativas de la
organización.

Su responsabilidad fundamental es la de integrar los esfuerzos tanto de la organización

como de fuera de la misma para crear el producto final, muchas veces en estructuras
organizativas creadas con carácter temporal.

Deberá ser capaz de gestionar en estructuras mixtas en donde la estructura de

dirección del proyecto se entrecruza con las líneas funcionales de autoridad de la
organización funcional (donde el flujo vertical de autoridad y responsabilidad son
muy claros), esto supone tener que ejercer una jerarquía horizontal y crear un
entramado de relaciones entre todos los elementos involucrados capaces de motivar y
generar sentido de equipo.

TEMA 2 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Funciones y tareas del director de proyecto

Las funciones del director de proyecto son fundamentalmente las de planificación,

organización, coordinación, control y motivación en un entorno eminentemente
tecnológico:

Funciones del proyecto

Planificación
Organización
Coordinación
Control
Motivación

Entorno tecnológico

Para conseguir objetivos

Coste
Plazo ejecución
Calidad

La función de planificación enmarcada en el área de las decisiones, tiene en cuenta

los objetivos, las estrategias y los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto.

Las funciones de organización, coordinación y control están enmarcadas en el área

ejecutiva y son funciones de puesta en ejecución de las decisiones tomadas en la
planificación.

La motivación es una habilidad fundamental para crear el estado de ánimo adecuado

en el equipo de trabajo, encaminado a crear conciencia de grupo, voluntad de éxito y
capacidad para superar problemas.

El desarrollo de las funciones expuestas implica la ejecución de una serie de actividades

en el seno de la organización (internas) y otra serie de actividades de representación de
la organización en el exterior.

TEMA 2 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Tipologías de directores según la autoridad otorgada por la organización

Booz, Allen & Hamilton en su Project Management Hand Book establecen cinco tipos
de director de proyecto, en general en todos los casos nos referimos a personas muy
vinculadas al proyecto con distintos grados de autoridad y con funciones distintas pero
que responden a la figura del “director de proyecto” aunque sea de manera indebida.

En las cinco figuras que se describen a continuación sólo dos de ellas tienen la
autoridad concedida para ser auténticos directores de proyecto.

Es muy importante cuando se va a aceptar un puesto de director de proyecto entender a

qué tipología realmente responde el puesto ofrecido, para entender por un lado el grado
de autoridad y autonomía de gestión con la que vamos a operar y por otro los criterios
con los que vamos a ser evaluados.

Tipología 1: El centralizador de información

Esta figura representa la unidad de información del sistema, su función real es la de

ser el secretario del director técnico o del director general de la organización, que
serían los auténticos directores del proyecto, se caracteriza por:

o Jerárquicamente depende de la alta dirección.

o No tiene autoridad, sólo puede ejercer influencia por estar cerca de la alta
dirección.
o Está perfectamente al tanto de la marcha del proyecto y de los problemas que
surgen, aunque de manera pasiva.
o En un proyecto tecnológico, pueden responder a la figura del conocedor o del
experto técnico ya que dispone de los conocimientos que la alta dirección no
tiene.

Tipología 2: Activador de proyecto

Representa la unidad de comunicación del sistema y actúa realmente como ayudante

del verdadero director del proyecto (que puede residir en la alta dirección de la
organización).

TEMA 2 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 o Su principal función es la de activar la marcha del proyecto y el cumplimiento de
plazos, así como la de servir de centro de comunicación.
o Transforma e interpreta la información técnica y de plazos en términos
económicos para la toma de decisiones por parte de sus superiores.
o Por todo lo expuesto anteriormente al no tener poderes delegados sólo puede
actuar con persuasión por su carisma y capacidad profesional y por su capacidad
de acceso a la alta dirección de la organización.

Tipología 3: Coordinador del proyecto

Representa la unidad de control del sistema, colaborando de manera eficaz con el

director del proyecto real. En esta tipología entraría el profesional o el experto en la
tecnología en la que se desarrolla el proyecto y que es contratado por la dirección
para que actúe como responsable técnico pero no económico.

o En este caso es responsable y tiene autoridad independiente para actuar, pero no

dirige el trabajo de otros. Puede efectuar cambios en la planificación y
programación de los trabajos.
o La autoridad la ejerce a través de decisiones sobre procedimientos e interacciones
personales.
o Puede controlar el presupuesto pero no fijarlo o cambiarlo.

Tipología 4: Jefe de proyecto

Representa la unidad de dirección del sistema. Responde a un caso típico de

organización en matriz, también puede responder al caso de que el director
funcional sea responsable total del proyecto.

o En esta tipología, realiza todas las funciones de dirección con la salvedad de que
las personas a las que dirige dependen total o parcialmente de otras unidades
funcionales de la organización.
o Puede seleccionar al personal, pero no contratar o despedir.
o También puede fijar presupuestos y asignar trabajos y especificaciones para los
mismos.

TEMA 2 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Tipología 5: Director de proyecto

Representa la unidad de mando del sistema. Es el caso típico de un “equipo de

proyecto independiente” bien integrado en cualquier organización (unidad operativa
o “task force”) o bien el de una organización estructurada directamente en equipos
de proyecto.
o Es la figura que realmente tiene toda la autoridad y toda la responsabilidad sobre
el proyecto.
o El personal del equipo del proyecto constituye una organización independiente
que depende enteramente de él.

Por último es importante destacar, que en la práctica profesional no siempre nos

encontramos claramente con algunas de las tipologías expuestas, sino más bien con una
mezcla de varios ellos.

En el cuadro que figura a continuación se recogen los tipos y autoridad de los

directores de proyecto según las tipologías expuestas. La autoridad real iría
aumentando desde el tipo 1 al tipo 5.

Tipos y autoridad de los directores de proyecto

Organización en la que
Autoridad Tipo
actúa habitualmente
0%
1. Centralizador de información Funcional.

2. Activador del proyecto Funcional.

3. Coordinador del proyecto Matricial.

4. Jefe de proyecto Matricial.

5. Director de proyecto Equipos de proyecto

100%
Fuente: De Cos Castillo M. (2007)

TEMA 2 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Normalmente en empresas pequeñas y medianas las funciones del director de
proyectos son asumidas por el director general. La delegación en los directores de
proyecto comienza por las funciones técnicas, continúa por las de coordinación y
control y terminan con las de organización, planificación y dirección.
A medida que aumenta el volumen de inversión o la complejidad del proyecto
disminuyen las tareas técnicas y aumentan las tareas de gestión.

En el cuadro siguiente se muestra según De Cos Castillo (2007) la influencia de la

estructura de la organización sobre el director de proyecto:

Influencia de la estructura de organización sobre el director de proyecto

MATRIZ
Tipo de
organización

Funcional Equipos
Matriz
Matriz débil Matriz fuerte
equilibrada

Características
del proyecto
Tipo de director Activador del Coordinador Jefe de Director de Director de
de proyecto proyecto del proyecto proyecto proyecto proyecto

Autoridad del
Pequeña Baja Moderada Prácticamente
director de Limitada
o ninguna o moderada o alta total
proyecto
% del personal
asignado Prácticamente
0-25% 15-60% 50-95% 85-100%
permanentemente ninguna

al proyecto
Participación
Tiempo Tiempo Tiempo
del director Tiempo parcial Tiempo parcial
completo completo completo
del proyecto
Fuente: De Cos Castillo M. (2007)

TEMA 2 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

2.3. Claves para el ejercicio de liderazgo del Director de
Proyectos

Autoridad del Director de Proyectos

Para poder cumplir con la responsabilidad básica de acabar con éxito el proyecto, es
fundamental contar con la suficiente autoridad recibida por delegación. La autoridad
mínima para poder ejercer la función encomendada debe permitir llevar a cabo los
siguientes cometidos dentro de los presupuestos y plazos asignados:

Ejercer la dirección, planificación y control del proyecto.

Hacer cumplir las exigencias de calidad según quedó establecido en la definición y
diseño del proyecto.
Ejercer la dirección de las personas asignadas al proyecto independientemente de su
posición en el organigrama.
Tener la capacidad de tomar decisiones económicas y técnicas que se juzguen
necesarias.
Controlar la asignación de tareas a los técnicos responsables de llevarlas a cabo.
Tomar decisiones relativas a las características básicas del proyecto.

Esta autoridad necesaria para poder cumplir con éxito con la ejecución del proyecto
puede ser formal o informal, en el primer caso se trata de una autoridad legal y en el
segundo viene dada por la capacidad de liderazgo y carisma profesional del Director de
proyectos (siendo la última más importante que la primera).

La autoridad efectiva resulta como yuxtaposición de los dos tipos enumerados, en el

cuadro que figura a continuación se esquematiza los tipos de autoridad del Director de
Proyectos.

TEMA 2 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Tipos de autoridad del director de proyecto

Formal o legal Derivadas de Informal o real

Conocimientos técnicos
Posición en la organización
Capacidad negociadora
Rango ejecutivo
Organigrama informal
Jerarquía
Experiencia
Poderes delegados
Prestigio personal
Control económico
Relaciones humanas

Autoridad efectiva

Fuente: De Cos Castillo M. (2007)

Capacidades que debe reunir un Director de Proyectos

Para entender la importancia del dominio de las capacidades que se enumeran a

continuación es necesario considerar que el porcentaje de fracaso en el desarrollo
de proyectos es muy alto y por lo tanto es necesario dominar todas estas capacidades
para garantizar el éxito.

Las capacidades que debe reunir un Director de Proyectos están ligadas a las
funciones que tiene que desarrollar, podemos agruparlas en las siguientes categorías:

Capacidades técnicas relativas a la gestión

Se trata del dominio de las herramientas y conocimientos relativos a la gestión
técnica de proyectos, aquí quedan incluidos los conocimientos aprendidos a lo largo
de este máster así como las herramientas de manejo de software de gestión, como de
productividad (Microsoft office, correo electrónico,…).

Capacidad tecnológica
Conocimientos suficientes y adecuados en el campo de la tecnología.

Capacidades de gestión empresarial

Se trata de las capacidades relativas a gestión de organizaciones empresariales que
incluye la elaboración y seguimiento de presupuestos, gestión de proveedores,
gestión financiera, …

TEMA 2 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Capacidades de comunicación
Tanto la comunicación escrita de cualquier tipo, como la comunicación oral. Dentro
de la capacidad de comunicación queda incluida la capacidad de escuchar y
empatizar.

Capacidad de liderazgo
La capacidad de liderazgo representa el apartado más difícil del Director de Proyecto
y que integra todas las demás: se trata de la capacidad de motivar a la organización
hacia el objetivo final superando todas las incertidumbres y obstáculos tanto
internos como externos a la organización.

Errores más comunes de los Directores de Proyecto

A continuación se recogen los quince errores más comunes de los Directores de

Proyectos según Gregory M. Horine (2009):

No comprender con claridad los objetivos de la organización para con el proyecto ni

asegurarse de que se cumplen esos objetivos.
No manejar bien las expectativas de los implicados a lo largo de la ejecución del
proyecto.
No llegar a un acuerdo ni conseguir que los implicados clave acepten los objetivos
del proyecto y los criterios que determinarán su éxito.
No desarrollar un calendario realista que incluya todos los esfuerzos, las
interrelaciones entre tareas, las estimaciones completas y los recursos asignados por
niveles.
No conseguir la aceptación del calendario del proyecto.
No decidir firmemente ni comunicar quién es el responsable de determinados
asuntos.
No utilizar los procedimientos de control de cambios para gestionar el alcance del
proyecto.
No comunicarse de forma eficiente y consistente con todos los implicados
importantes.
No ejecutar el plan del proyecto.
No atajar a tiempo los riesgos esenciales que pueden producirse en las fases
tempranas del proyecto.
No identificar los riesgos de forma proactiva ni desarrollar planes de contingencia
(respuestas) para esos riesgos.

TEMA 2 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 No obtener los recursos adecuados con las aptitudes apropiadas en el momento
oportuno.
No buscar la resolución de los problemas de forma contundente.
Mala gestión y definición de los requisitos.
Gestión insuficiente y falta de liderazgo del equipo del proyecto.

El ejercicio de liderazgo en las diferentes áreas del proyecto

El Director de Proyectos no es el único responsable en el ejercicio del liderazgo de un

proyecto, si tenemos en cuenta el área del proyecto vemos en el cuadro siguiente las
personas específicas que ejercerán también la Dirección.

Área del proyecto Dirección ejercida por

Patrocinador del proyecto.
Gestión directiva.
Dirección y plan
Jefe de proyectos
Director técnico
Patrocinador del proyecto.
Gestión directiva.
Influencia de la organización
Jefe de proyectos.
Director técnico.
Patrocinador del proyecto.
Gestión directiva.
Compromiso
Jefe de proyectos.
Equipo del proyecto
Jefe de proyectos.
Expectativas de los implicados Patrocinador del proyecto.
Gestión directiva.
Facilitación Jefe de proyectos.
Jefe de proyectos.
Punto de comunicaciones
Director del equipo.
Jefe de proyectos.
Equipo del proyecto Director del equipo.
Director técnico.
Jefe de proyectos.
Resolución de conflictos
Director del equipo.
Patrocinador del proyecto.
Gestión de los cambios empresariales Gestión directiva.
Jefe de proyectos.

TEMA 2 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Área del proyecto Dirección ejercida por
Jefe de proyectos.
Problemas técnicos
Director técnico.
Patrocinador del proyecto.
Gestión directiva.
Problemas empresariales
Jefe de proyectos.
Director del equipo.
Patrocinador del proyecto.
Gestión directiva.
Gestión de los riesgos Jefe de proyectos.
Director del equipo.
Director técnico.

Claves para optimizar la dirección de proyectos

La característica que define mejor un proyecto con un perfil claramente tecnológico es

la incertidumbre, en este contexto de incertidumbre el director del proyecto tiene que
tener las dotes de liderazgo necesarias para guiar al equipo de trabajo para hacer algo
que no se ha hecho con anterioridad.

A continuación se enumeran una serie de claves que resulta fundamental comprender y

practicar para alcanzar el éxito:

Con relación a la gestión de los recursos humanos

o Desarrollar la capacidad de empatía

Se trata de adoptar la perspectiva de los demás para entender su motivación y su
comportamiento para poder tomar decisiones efectivas.

o Obtener la confianza del equipo

El proyecto discurrirá de una manera fluida si el director se ha ganado la
confianza del equipo de trabajo.

o Obtener el respeto del equipo

Es necesario predicar con el ejemplo de cumplir los compromisos y decisiones
personales, siendo justo en la aplicación de las mismas.

TEMA 2 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 o No olvidar que la gestión del proyecto en el fondo es la gestión del
capital humano. Esto significa el establecimiento y mantenimiento de
relaciones fluidas y de confianza con el equipo y entre los miembros del equipo.

Con relación a la capacidad de entender y visualizar el proyecto

o Facilitar el trabajo a los miembros del equipo para que alcancen sus
objetivos individuales. Esto significa:
- Crear un ambiente de trabajo fluido y cómodo.
- Facilitar el proceso de toma de decisiones.
- Anticiparse a los problemas esforzándonos en reducir los factores de
incertidumbre de los demás.
- Garantizar los recursos necesarios para cumplir los objetivos y mejorar el
rendimiento.
- Crear un proceso de reporte que permita estar al corriente en todo momento de
la marcha real del proyecto.

o Visualizar el proyecto de manera global, los objetivos a alcanzar y el

camino necesario a recorrer.

Con relación al desarrollo de habilidades personales de gestión

o Tener una mentalidad proactiva y flexible: se trata de tener una mentalidad

abierta para aceptar las sugerencias de los demás y visionar nuevas maneras de
abordar tareas.
o Asumir en todo momento y ocasión la responsabilidad del proyecto, tomando en
todo momento las decisiones clave hacia la obtención de resultados.
o Adoptar una actitud de compresión de la capacidad de los miembros del equipo,
facilitando su crecimiento y formación para que mejoren las habilidades
necesarias en su trabajo.
o Conocer y ser conscientes de nuestras limitaciones y debilidades.
o Mostrar autocontrol en situaciones de presión y en situaciones de conflicto
laboral.
Fuente: Horine G. (2009)

TEMA 2 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

2.4. Estrategias para mejorar el rendimiento del equipo del
proyecto

¿Qué tienen en común los proyectos con un alto rendimiento?

La meta del proyecto es cumplir los objetivos comprometidos de ejecución del mismo, y
para ello es necesario realizar y cumplir los trabajos previstos en la planificación. La
clave está en la gestión del equipo humano de tal manera que el rendimiento sea el
óptimo y permita superar las incertidumbres y la problemática que son propias de todo
proyecto y especialmente si estamos en un entorno tecnológico.

En líneas generales un equipo con un rendimiento óptimo comparte los siguientes

rasgos:

La meta y prioridades del proyecto están claramente definidas y las

responsabilidades y funciones están claramente aceptadas y entendidas por los
miembros del equipo.
Todos los miembros del equipo están claramente comprometidos y motivados con el
proyecto.
Existe un clima de trabajo apropiado que permite el trabajo en equipo y la
colaboración y la confianza entre sus miembros.
La elevada profesionalidad de todos los miembros del equipo hace que cada uno
asuma su responsabilidad individual para cumplir los estándares de calidad de los
trabajos asignados.

Estrategias de actuación para mejorar el rendimiento del equipo del

proyecto

A continuación se enumeran una serie de estrategias de actuación a tener en cuenta

para mejorar y optimizar el rendimiento del equipo de trabajo:

Aprender a gestionar de manera eficaz el tiempo personal.

Gestionar adecuadamente la delegación de trabajos.
Reclutar y aprovechar los perfiles adecuados para el equipo de trabajo.
Aprender a motivar al equipo de trabajo.
Dinamizar adecuadamente al equipo de trabajo.

TEMA 2 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Aprender a gestionar de manera eficaz el tiempo personal

“Lo que importa más nunca debe estar a merced de lo que importa menos”
(Goethe).

“La persona de éxito tiene el hábito de hacer las cosas que a quienes fracasan no les
gusta hacer”
(The common denominator of sucess, E.M. Gray).

La idea fundamental consiste en administrarnos a nosotros mismos más que

administrar el tiempo. Stephen Covey en su libro “7 hábitos de la gente altamente
efectiva” establece una matriz de administración del tiempo que recoge las actividades
a las que dedicamos nuestro tiempo de trabajo.

Matriz de la Administración del Tiempo

URGENTE NO URGENTE
I II
ACTIVIDADES ACTIVIDADES
Crisis Prevención (escenarios y
Problemas apremiantes actuación en caso de crisis)
Proyectos con fecha vto. Construir relaciones con el
IMPORTANTE
equipo
Reconocer nuevas
oportunidades en los
problemas
Planificación, recreación
III IV
ACTIVIDADES ACTIVIDADES
Interrupciones, algunas llamadas. Trivialidades, ajetreo inútil.
NO
Correo, algunos informes. Algunas cartas.
IMPORTANTE
Cuestiones inmediatas, acuciantes. Algunas llamadas telefónicas.
Actividades populares Pérdida de tiempo
Actividades agradables
FUENTE: Adaptado de Covey S. (1990).

TEMA 2 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Los dos factores que definen una actividad son URGENCIA e IMPORTANCIA.
En esta matriz se diferencia lo URGENTE de lo IMPORTANTE:

o URGENTE: significa que necesita una atención inmediata. Las cosas urgentes
actúan sobre nosotros.

o IMPORTANTE: la importancia tiene que ver con los resultados. En este sentido
tenemos que considerar el grado de aportación de la actividad a la consecución de
las metas y objetivos propuestos.

El objetivo es aprender a centrarnos en el cuadrante de actividades NO URGENTES

y a la vez IMPORTANTES. Esta orientación evitará la aparición de crisis y que nos
centremos en el cuadrante de “administradores de crisis”.

Dependiendo de cómo gestionemos la dualidad URGENTE/IMPORTANTE nos

encontraremos en alguno de los cuadrantes siguientes:

Resultados según el cuadrante en que nos centremos

ACTIVIDADES URGENTE E ACTIVIDADES NO URGENTES E

IMPORTANTES IMPORTANTES

ADMINISTRADORES DE CRISIS PERSONA EFECTIVA

RESULTADOS: estrés, agotamiento, RESULTADOS: control, pocas crisis,

siempre apagando incendios. disciplina, equilibrio, visión, perspectiva.

ACTIVIDADES URGENTES Y NO
IMPORTANTES ACTIVIDADES NO URGENTES Y NO
IMPORTANTES
ADMINISTRADORES DE FALSAS
CRISIS IRRESPONSABILIDAD
RESULTADOS: concentración en los
plazos cortos, relaciones muy frágiles o RESULTADOS: total irresponsabilidad,
rotas, carácter de camaleón (atento a la despido, se acaba dependiendo de otros.
reputación).
FUENTE: Adaptado de Covey S. (1990).

TEMA 2 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestionar adecuadamente la delegación de trabajos

Si el proyecto es de gran tamaño o de funcionalidades cruzadas resulta de vital

importancia compartir las responsabilidades de dirección. La estrategia de
delegación de tareas es necesario ajustarla a las necesidades de la fase del proyecto
en que nos encontremos y el entorno en el que se mueva el proyecto.
Transferir parte de nuestra responsabilidad a personas capaces nos permite dedicar
nuestra energía y nuestro tiempo a las tareas importantes y no urgentes.

Sthephen Covey distingue entre “delegación en recaderos” y “delegación en

encargados”:
La primera significa “haga esto y avíseme cuando lo acabe”, en cambio la
“delegación en encargado” significa centrarse en los resultados y no en los
métodos. Este tipo de delegación permite a las personas elegir sus métodos y las
hace responsables de los resultados, aunque inicialmente lleva más tiempo es más
efectiva e implica un compromiso mutuo acerca de las expectativas en cinco
áreas:

o Resultados deseados, se trata de que la persona visualice claramente el

resultado deseado de la tarea delegada.
o Directrices, se trata de identificar los parámetros dentro de los cuales debe
operar el individuo, dejando claro cuáles son las rutas que le pueden llevar al
fracaso, bien dejando que la ruta de éxito la identifique el mismo.
o Recursos, la persona debe contar con los recursos humanos, económicos,
técnicos y organizacionales para poder ejecutar la tarea encomendada.
o Rendición de cuentas, deben quedar claras las normas de evaluación de
resultados y los momentos específicos en que la evaluación tendrá lugar.
o Consecuencias, dejar claro lo que ocurrirá como resultado de la evaluación y
qué tipo de recompensa puede alcanzar (económica, psicológica, laboral,…).

Otros aspectos a tener en cuenta en la delegación de tareas son los siguientes:

o Verificar que la persona a la que se le ha asignado la tarea tiene claro los criterios
de finalización de la misma.
o Inculcar el sentimiento propietario de la tarea asignada.
o Garantizar que la persona ha aceptado la responsabilidad de llevar a cabo la
tarea.

TEMA 2 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Reclutar y aprovechar los perfiles adecuados para el equipo de trabajo

El contar con las personas adecuadas en el equipo puede suponer más del 80% del
éxito del proyecto. Para una buena gestión del recurso humano resulta muy útil
identificar a priori los perfiles de experiencia, habilidades, capacidades y
competencias que necesitamos en el equipo y si fuera posible participar a nivel
personal en la selección de los mismos. Un historial exitoso siempre será un
credencial valioso a tener en cuenta.

En cuanto a la asignación de tareas y responsabilidades hay que identificar

los puntos fuertes y débiles de cada persona, esto es especialmente importante si se
trata de personas que no hemos reclutado personalmente y las encontramos ya como
parte del equipo. También es necesario comprender los factores de motivación y
freno del personal reclutado o que forma parte del equipo para desarrollar al
máximo su potencial.

Cabe destacar las situaciones siguientes que pueden aparecer una vez iniciados los
trabajos:

o El rendimiento de la persona está muy por debajo de lo esperado

Esta situación se puede dar porque su comportamiento es inaceptable o bien
porque el resultado de su trabajo no es el adecuado.

Los pasos a dar serían los siguientes :

Verificar las expectativas que tenía el miembro

del equipo.

Identificar la causa del problema, en caso

necesario proporcionar los recursos, eliminar los
obstáculos y facilitar una nueva oportunidad para
que demuestre su valía.

o Personas conflictivas o con reputación de serlo

En este caso las estrategias de actuación pasar por comprobar personalmente su
veracidad y tratar de comprender sus expectativas y motivaciones.

TEMA 2 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Aprender a motivar al equipo de trabajo

Los principios fundamentales de actuación deben centrarse en:

o Reconocer y recompensar el trabajo bien hecho. Se trata de buscar un

método para recompensar a los miembros del equipo cuando el proyecto logre
ciertas metas y cuando el equipo realice un sobreesfuerzo especial de
rendimiento. Este incentivo es especialmente eficaz porque no es esperado y
además reconoce el rendimiento por encima de lo normal realizado.
El reconocimiento debe hacerse público y debemos asegurarnos que llegue al
conocimiento de la gente adecuada. Se trata de ayudar a las personas a construir
su currículum y relaciones profesionales que le permitan progresar en su trabajo.

o Asegurarse que cada uno de los miembros del equipo tiene claro lo
que se espera de él desde el principio. Se trata de que las expectativas del
trabajo a llevar a cabo queden claras por ambas partes desde el principio.

o Garantizar que la persona cuenta con los recursos necesarios para

llevar adelante su trabajo: no hay nada más desmotivador que fallar en el
cumplimiento de objetivos por falta de recursos.

o Resolver los conflictos en el momento que se produzcan. Se trata de

evitar que se prolonguen en el tiempo, si fuera así acabaría afectando a la
productividad.

Dinamizar adecuadamente al equipo de trabajo

Las técnicas para dinamizar el equipo de trabajo se basan fundamentalmente en la

gestión de reuniones y en una planificación adecuada:

o Organizar reuniones al inicio de cada fase importante del proyecto con

el núcleo del equipo de trabajo para reconfigurar expectativas, las metas, las
prioridades, los recursos, las funciones, las responsabilidades, los procedimientos
a seguir y el sistema de reporting y control.

o Gestionar adecuadamente las reuniones que se lleven a cabo. Se trata

de asegurarnos que las reuniones responden a un propósito o necesidad

TEMA 2 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 concretos y que tienen la periodicidad necesaria para realizar un seguimiento de
la marcha del proyecto y mantener un nivel moderado de presión.

o Establecer unas normas, procedimientos y estándares de trabajo

eficaces y realistas.

o Desarrollar rituales que impliquen a todos los miembros del equipo para crear
un sentido de unidad y de relaciones interpersonales, por ejemplo celebrar una
comida o un desayuno de trabajo con carácter semanal, o celebrar algún evento
especial del proyecto.

o Planificar en equipo, se trata de involucrar a los miembros clave del equipo en

la planificación para que el plan y el calendario se conviertan en algo “suyo”.

o Asegurar que todos los miembros del equipo tienen perfectamente claro la
misión, los objetivos y las prioridades del proyecto.

o Intentar que los miembros del equipo estén ubicados físicamente en la

misma zona para facilitar la construcción de relaciones, la resolución de
problemas, aumentar sinergias y la posibilidad de compartir ideas y experiencias.

Preparar un paquete de introducción para cada nuevo miembro del equipo, de tal
manera que pueda comprender de manera rápida el entorno del proyecto, la
situación en la que se encuentra y las funciones y responsabilidades que se le
asignan. También tenemos que asegurarnos que su ubicación de trabajo cuenta con
todos los recursos necesarios para llevar a cabo las tareas asignadas.

TEMA 2 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Ejemplos

Six Attributes of Successful Project Managers

A lo largo de este artículo se describen los atributos que caracterizan a los directores de
proyecto de éxito: aquellos que cumplen de manera sistemática con la planificación y el
presupuesto previsto o incluso sobrepasan las expectativas puestas en ellos.

El ejemplo está disponible en el aula virtual y en la siguiente dirección web:

http://www.cio.com/article/447182/Six_Attributes_of_Successful_Project_Managers

Top 10 Leadership Qualities of a Project Manager

¿Cuáles son las cualidades más importantes para que un director de proyectos sea un
gestor efectivo? A lo largo de este artículo ESI Internacional (líder en la formación en
“Project management” muestra las 10 cualidades más importantes según fueron
mencionadas en un estudio entre directores de proyecto de éxito.

El ejemplo está disponible en el aula virtual y en la siguiente dirección web:

http://www.projecttimes.com/articles/top-10-leadership-qualities-of-a-project-
manager.html

TEMA 2 – Ejemplos © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Lo + recomendado

No dejes de leer…

Impact of Project Managers’ Personalities on Project Success in Four Types

of Project

El artículo analiza la relación entre el tipo de proyecto, la personalidad del director de

proyecto y el éxito del proyecto.

El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://www.ipedr.com/vol15/35-ICCPM2011A10007.pdf

TEMA 2 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

+ Información

A fondo

Four Types of Project Managers

A lo largo del artículo se describen 4 estilos de dirección de Directores de Proyecto:

El explorador
El conductor
El coordinador
El administrador

¿En cuál te encuadrarías tú?

El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://www.maxwideman.com/papers/personality/personality.pdf

Webgrafía

Project Management

Webs relacionadas con el del mundo del Project Management: (foros, blogs, noticias,
artículos, …), donde se pueden encontrar artículos interesante sobre liderazgo.

www.cio.com.au
http://www.maxwideman.com
http://www.gantthead.com/blog/Project-Management-2.0/

TEMA 2 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Niwot ridge

An integrated approach to Process, Tools, and People needed to increase the

Probability of Project Success.

http://www.niwotridge.com/presentations.htm

Bibliografía

Booz, Allen & Hamilton, INC. Project Managers Handbook

Covey, Stefen (1990). 7 Hábitos de la gente altamente efectiva. Edit Paidós

De Cos Castillo, M. (2007). Teoría General del Proyecto, Volumen I. Edit. Síntesis

Horine, G. (2009). Gestión de Proyectos. Edit. Anaya Multimedia 10ª edición.

TEMA 2 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Test
1. La vertiente de liderazgo de las capacidades de dirección de un director de proyectos
recoge competencias en los aspectos de:
A. Todo lo relativo a la gestión empresarial.
B. Gestión de proyectos y comunicación.
C. Gestión de proyectos y gestión empresarial.
D. Gestión empresarial y comunicación.

2. De las cinco tipologías de director de proyecto establecidas por Booz, Allen &
Hamilton, ¿cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?
A. Todas ellas tienen concedidas autoridad suficiente (si no, no serían directores
de proyecto).
B. Sólo tiene autoridad suficiente una de las tipologías.
C. Sólo tienen autoridad suficiente dos de las tipologías.
D. Sólo tienen autoridad suficiente tres de las tipologías.

3. La tipología de director de proyecto con menor autoridad efectiva se da en las

organizaciones funcionales.
A. Sí.
B. No.

4. Existen dos tipos de autoridad (marcar las afirmaciones correctas):

A. La formal y la legal.
B. La informal y la real.
C. La legal y la real.
D. La formal y la informal.

5. De las diferentes capacidades que debe reunir un director de proyecto, ¿cuál es la

más difícil de ejercer?
A. La capacidad tecnológica.
B. La capacidad de gestión empresarial.
C. La capacidad de comunicación.
D. La capacidad de liderazgo.

TEMA 2 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

6. Según la matriz de administración del tiempo de Sthephen Covey, las actividades
quedan definidas por su urgencia y por su importancia. Para centrarnos en los
resultados debemos enfocarnos en las actividades:
A. Urgentes e importantes.
B. Urgentes y no importantes.
C. No urgentes e importantes.
D. No urgentes y no importantes.

7. Según Stephen Covey la delegación en recadero significa centrarse en los resultados

y no en los métodos.
A. Cierto.
B. Falso.

8. Cuando nos aseguramos que el miembro del equipo cuenta con los recursos
necesarios para llevar adelante su trabajo, estamos implementando una estrategia de:
A. Gestionar el tiempo eficazmente.
B. Motivación del equipo de trabajo.
C. Dinamización del equipo de trabajo.
D. Logística de recursos.

9. Contar con las personas adecuadas en el equipo de trabajo supone:

A. Tener los requisitos mínimos para el éxito del proyecto.
B. Más del 80% del éxito del proyecto.
C. No influye en el éxito del proyecto.
D. Un requisito más a cumplir.

10. El que los miembros del equipo estén ubicados en la misma zona:
A. No tiene ningún efecto en la gestión del proyecto.
B. Nos ayuda a gestionar la logística de mensajería.
C. Facilita la resolución de problemas.
D. Origina siempre la aparición de conflictos interpersonales

TEMA 2 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)