Ing.
Oscar Mauricio Martinez Marca
I. Producción tradicional en la construcción.
II.¿ Qué es Lean?.
III. Historia del Lean.
IV. Sistema de Producción de TOYOTA.
V. Principios del Sistema de Producción de TOYOTA.
VI. Lean manufacturing.
VII. Lean construction.
I.Producción tradicional en la construcción
Problemas crónicos de la construcción tradicional
Los problemas crónicos históricamente asociados al sector de la construcción son de sobra conocidos, sin embargo, la industria de la
construcción a menudo se muestra reticente al cambio en lo referente a la adopción del sistema Lean y de las nuevas formas de
gestión procedentes de otras industrias, como la del automóvil.
La experiencia de los autores durante los últimos 20 años en el sector de la construcción ha proporcionado una larga lista de motivos
por los que consideran absolutamente necesario un cambio de paradigma en este sector, que, si bien ya se ha iniciado, todavía no
se ha extendido de manera global ni a todas las compañías y ni en todos los países.
Como resultado de las experiencias e investigaciones de los autores, se han agrupado algunos de los problemas crónicos de la
construcción en una lista con los 10 más recurrentes. Y cuando se ha preguntado en los cursos o asesorías, existe un amplio consenso
en reconocer que la mayoría los han experimentado en propia persona.
Problemas crónicos de la construcción tradicional
1.Uso de métodos obsoletos para la planificación, control y gestión de la producción.
2.Escaso rigor en el cumplimiento de la seguridad.
3.Proyectos incompleto, poco detallados y escasamente analizados.
4.Controles de calidad ineficaces que no garantizan la entrega del trabajo a la primera.
5.Incumplimiento sistemático de los plazos de entrega.
6.Mano de obra poco calificada comparada con la industria manufacturera.
7.Falta de coordinación y transparencia entra las partes interesadas.
8.Escasos o nulos controles de la productividad.
9.Sobrecostos
10.Gran cantidad de retrabajos.
Entendamos y conversemos sobre lo explicado….
Un poco de Lean Construction y last planner system….
II.¿ Qué es Lean?
Carne con grasa excesiva Carne sin grasa
Producción con PERDIDAS Producción sin PERDIDAS
Construcción con PERDIDAS Construcción sin PERDIDAS
Forma de…..
Nueva forma de…..
Filosofía de trabajo…..
Para entender y vivir LEAN debemos….
Definicion de LEAN
Traducción
Lean: Esbelto, delgado, flaco, ajustado.
Lean es una FILOSOFÍA y un enfoque que hace hincapié en la eliminación de residuos o de no valor añadido en el trabajo a través de un
enfoque en la mejora continua para agilizar las operaciones. Está centrado en el cliente y enfatiza el concepto de eliminar cualquier
actividad que no agregue valor a la creación o entrega de un producto o servicio. Lean se centra en ofrecer una mayor calidad, reducir el
tiempo de ciclo y reducir los costos.
Lean Production o Manufacturing.
Es el modelo que permite organizar y gestionar los servicios, las operaciones, nuevos proyectos, y las relaciones con los proveedores y los
clientes, de manera que se utilice menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital, menos material y menos tiempo, para hacer
productos o servicios con menos defectos, menos problemas y de acuerdo con las necesidades de los clientes. (Lean Thinking, Womack,
Jones, y Roos 1990, p.13.).
Lean Management
Es una serie de prácticas que desarrollan las personas para comprender sus problemas y oportunidades, y alinea los recursos para lograr
los propósitos de la organización. El lean management involucra a todos en el diseño de procesos aplicando la resolución de problemas,
mejorar el rendimiento, y alcanzar el propósito de consumir la menor cantidad de recursos posibles. (Lean Lexicon, LEI)
Lean Construction
El término Lean Construction es definido por el Lean Construction Institute (ILC), como una filosofía orientada hacia la administración de la
producción en construcción donde el objetivo principal es reducir o eliminar las actividades que no agregan valor y optimizar las que sí lo
hacen.
III. Historia del Lean
Gran parte de los pilares fundamentales del Lean Manufacturing encuentran su origen a principios del siglo XX en Estados Unidos,
donde ”F.W. Taylor y Henry Ford”, padres del automóvil moderno y de las primeras líneas de fabricación industrial, introdujeron
algunas técnicas para optimizar sus propios procesos de producción en serie.
No obstante, estos primeros esfuerzos de Taylor y Ford, fueron llevados a un
grado de excelencia y sofisticación paradigmáticos por los japoneses a lo largo
de todo el siglo XX.
Las raíces de Lean se pueden encontrar en la compañía japonesa Toyota.
Los orígenes del Sistema de producción de Toyota se remontan a los inicios del siglo XX.
Los padres del Sistema fueron Sakichi Toyoda, sus hijos: Kiichiro Toyoda y Eiji Toyoda, así
Como Taiichi Ohno, un ingeniero de producción
En 1910,Sakichi visitó los EEUU por primera vez y observó que la nueva era del automóvil estaba comenzando
•En1929,Kiichiro visitó los EEUU para investigar a las empresas locales de la industria automotriz. Estaba particularmente fascinado con el
Sistema de producción de Ford, que en 1913 introdujo la producción en serie de su automóvil modelo T.
Cuando Toyota Motor Company inició su producción, Kiichiro decidió implementar
algunas de las Soluciones que había presenciado en los EEUU.
Una reducción en la demanda japonesa implicó reducir los niveles de producción,
Para seguir siendo competitivos frente a la producción en masa, Toyota se vio obligado a
cambiar sus métodos deproducción.
Kiichiro comprendió la obligatoriedad de crear un Sistema de producción rápido y flexible
que diera como resultado los automóviles esperados por los clientes garantizando una
alta calidad y Precios razonables.
Kiichiro comenzó a trabajar en el Sistema “Just in time” para elevar la capacidad de producción y reducer los desperdicios minuciosamente.
En la década del 50 Eiji visitó la compañía Ford, así en conjunto con TaiichI Ohno crearon un Sistema de producción
que une los dos pilares del TPS(Jidoka yJust-in-time) con la línea de montaje de Ford
Poco después de la mejora anterior,Taiichi Ohno avanzó con otro concepto llamado "producción de pull-flow",una Antigua práctica en los
supermercados estadounidenses que permite generar tantos productos como puedan ser soportados por el proceso sucesivo. A su
vez,facilitarlar educción de la sobreproducción.
El TPS no despertó el interés en las compañías japonesas y americanas sino hasta pasado 1973. La producción debía ser reducida y tanto los
gerentes japoneses como los Americanos fueron capaces de notar resultados significativos que Toyota había logrado.
En 1988 John F. Krafcik utiliza el término lean porque este sistema de producción ”uses
less of everything compared to mass production – half the human effort in
the factory, half the manufacturing space, half the investment in tools, half
John F. Krafcik
the engineering hours to develop a new product in half to the time”
Krafcik utiliza el término lean en contraste con la forma de funcionamiento tradicional en la industria de la automoción norteamericana, que
puede describirse como buffered (sistema amortiguado).
En resumen, el término lean hace pensar en un método de permite hacer más con menos (menos esfuerzo, menos espacio, menos recursos,
menos tiempo, menos desarrollo, menos errores).
En 1991 nace LEAN MANUFACTURING con el libro “ THE MACHINE THAT CHANGED THE WORLD” (P.Womack, DanielT.Jones y DanielRoos)
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IV. Sistema de Producción de TOYOTA.
Es un sistema de producción basado en la filosofía de lograr la eliminación completa de todos los residuos en busca de los métodos más
eficientes.
El TPS es mucho mas que un sistema de herramientas ( JIT, JIDOKA,KAIZEN, KANBAN, 5S´, producción PULL, GEMBA), es una FILOSOFÍA,
una CULTURA, un modelo de empresa que se caracteriza por un proyecto a largo plazo y por una corresponsabilidad ética de todos y cada
uno de sus agentes.
El objetivo del sistema es reducir la línea de tiempo desde el momento en que se recibe un pedido hasta el momento en que se entrega
al cliente final.
•Lo ideal es que el sistema se esfuerce por producir productos con:
•la máxima calidad posible,
•el menor costo posible y El menor plazo de entrega posible.
La casa del TPS
CALIDAD-COSTE
PLAZO-SEGURIDAD
PERSONAS Y
EQUIPOS
JIDOKA
JUST MEJORA (calidad
IN CONTÍNUA en la
TIME (Kaizen) propia
fase)
REDUCCION
DE
DESPERDICIOS
CARGA DE TRABAJO NIVELADA (HEIJUNKA)
PROCESOS ESTABLES Y TRABAJO ESTANDAR(KAIZEN)
GESTION VISUAL
FILOSOFÍA DE TOYOTA
Hay dos pilares fundamentales del TPS:
1)El primer y más famoso pilar del sistema es “Just In Time” (JIT). Su objetivo es:
•Producir y entregar los elementos correctos, en la cantidad adecuada, en el momento preciso, utilizando los
mínimos recursos necesarios.
Este sistema reduce el inventario, y se esfuerza para evitar tanto la producción temprana como la sobreproducción.
En Toyota al reducir el inventario se exponen los problemas reales en un proceso de producción de forma rápida y así
surge la necesidad de mejorar. Con menos inventario en un sistema las "rocas“ se exponen rápidamente en la producción
que están interrumpiendo el flujo.
2)Jidoka (Construir en calidad) es el segundo pilar del sistema.
Hay dos partes de Jidoka:
1.Asegurar la calidad en el proceso
2.Permitir trabajar al hombre y la máquina armónicamente en entornos de trabajo.
Jidoka es una palabra japonesa que significa automatización.
TPS aspira a procesos que sean capaces de tomar decisiones inteligentes y detenerse automáticamente frente al primer
signo de una condición anormal ya sea un defecto u otro problema.
El objetivo NO es dejar de avanzar continuamente, es dejar de funcionar automáticamente cuando ocurre un problema.
Esta capacidad de lograr el trabajo armónico del hombre con la máquina refleja el respeto de Toyota por las personas y es
un factor importante para que el trabajo estandarizado aparezca.
Respeto por las personas:
•En Toyota, el corazón del sistema son las personas como individuos y como
miembros de sus equipos de trabajo.
•Una parte importante del sistema de producción es el concepto fundamental de respeto para todos los empleados.
V. Principios del Sistema de Producción de TOYOTA.
Las claves del éxito de Toyota
Este punto suministra un resumen de los 14 principios
que constituyen el modelo Toyota. Los 14 principios están
Organizados en 4 grandes categorías:
1)Filosofía a largo plazo.
Toyota se toma seriamente los proyectos a largo plazo. El interés desde la cúpula dirigencial de la compañía es añadir
valor para los clientes y la sociedad. Esto conduce a realizar una inversión a largo plazo para construir una
organización del aprendizaje, de forma que se pueda adaptar a los cambios del entorno y sobrevivir como
organización productiva. Sin estos cimientos, ninguna de las inversiones de Toyota hechas en mejora continua y
formación serían posibles.
2)El proceso correcto producirá resultados correctos.
(eliminación de despilfarros o desperdicios)
Toyota es una compañía orientada al proceso. Han aprendido por su experiencia qué procesos funcionan, empezando
con el ideal de un flujo pieza a pieza. El flujo es la clave para conseguir la mejor calidad y el menor coste con una alta
seguridad y entusiasmo. En Toyota, esta centralización del proceso se encuentra en el ADN de la compañía, y los
directivos creen firmemente que usando el proceso correcto les conducirá a los resultados deseados.
3)Añada valor a la organización mediante el desarrollo
de su PERSONAL y de sus socios.
Para añadir valor a una organización, ésta debe desarrollar a su gente y colaboradores.
El modelo Toyota incluye una serie de herramientas que están diseñadas para dar soporte a la gente en la mejora
continua y el desarrollo continuo. Por ejemplo, el flujo pieza a pieza es un proceso muy solicitado y que
rápidamente pone de relieve problemas que piden soluciones rápidas o la producción pararía. Esto encaja
perfectamente en los objetivos de desarrollo del empleado de Toyota, porque le da a su gente el sentido de
urgencia que necesitan para enfrentarse con los problemas del negocio. La visión de los directivos en Toyota es
que ellos construyen personas, no sólo coches.
4)La resolución contínua de los problemas fundamentales
Esto permitirá tener una organización del aprendizaje. El más alto nivel del modelo Toyota es lograr la organización
de la formación. Identificar las causas raíz de los problemas y evitar que ocurran, es la base del sistema de
aprendizaje continuo de Toyota. Los duros análisis, las reflexiones y la comunicación de las lecciones aprendidas son
el centro de la mejora como lo son también la disciplina para estandarizar las mejores técnicas conocidas
Las claves del éxito de Toyota
Concepto 1:Filosofía a largo plazo
P1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a
corto plazo.
Concepto 2: El proceso correcto conducirá a los resultados correctos.
P2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie.(VSM)
*Analice el proceso
Plantee el proceso actual
Diseñe el proceso optimo de flujo continuo
Establezca el diseño optimo.
*Flujo pieza a pieza
Fabricar calidad, Creación de flexibilidad real,
Alcanzar una mayor productividad, Liberación de espacio en planta,
Mejora de la seguridad, Mejora en el estado de ánimo,
Reducción en el coste por inventario.
P3. Utilice “sistemas pull” para evitar producir en exceso.
-Origen
-Ejemplo
-Analogía a la construcción
P4. Nivele las cargas de trabajo.
*Las 3 M (Muda, Muri, Mura)
P5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera.
P6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado.
P7. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.
P8. Use sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus procesos.
Concepto 3: Gente y socios.
P9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros.
P10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.
P11. Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar.
Concepto 4: Resolución de problemas.
P12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu).
P13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas
rápidamente.
*Averiguar lo que realmente está pasando
*Comprender las causas subyacentes
*Considerar una amplia gama de soluciones alternativas
*Crear un consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y a los proveedores externos.
*Usar vehículos de comunicación muy eficientes para ejecutar los cuatro elementos anteriores.
P14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen).
VI. Lean Manufacturing.
Lean Manufacturing fue acuñado en1991 por JamesP.Womack, DanielT.Jones y
Daniel Roos del Instituto de Tecnología de Massachussets en su libro
“The Machine That Changed the World”, en el que compararon compañías japonesas
y estadounidenses.
•La Toyota Motor Company, con su Sistema de Producción Toyota(TPS),fue la más eficiente.
En 2001 James P Womack y Daniel T Jones publicaron
"Lean Thinking Banish Waste and Create Wealth in Your
Corporation” en el que definían con precisión los
fundamentos de la Filosofía Lean
Lean Manufacturing es considerado como un sucesor del TPS.
Aplica los instrumentos desarrollados anteriormente por
Toyota Además, añade cinco principios fundamentales para
el mejor funcionamiento de la empresa.
1.Determinar el valor del producto a los ojos de los clientes
Este principio sugiere que una empresa debe determinar con precisión el valor del producto
a los ojos de los clientes
2. Identificar y clarificar el flujo de valor para el producto
El segundo principio recomienda identificar cuidadosamente los procesos que el producto experimenta desde el comienzo
de la etapa de producción hasta la entrega del producto al cliente. Simultáneamente, el valor se contribuye a etapas
particulares del desarrollo del producto, Lo anterior lo conocemos como mapa de flujo de valor.
3. Proporcionar un flujo de valor rápido y sin interrupciones
El tercer principio se concentra en identificar y eliminar los factores que impiden el proceso de producción
y prolongan el tiempo de espera del cliente.
Estos factores se definen como desperdicios (Muda en japonés) Ellos han sido precisamente
caracterizados por Taiichi Ohno en su libro "Toyota Production System"
4. Permitir a los clientes obtener el valor del productor PULL
El cuarto principio establece que la empresa debe comenzar a producir el producto a
demanda del cliente.
5. Luchar por la excelencia
El principio final apunta a una mejora constante del flujo de valor.
Lo mejor fue capturado en la clásica declaración de Henry Ford
“Las empresas que crecen debido al desarrollo y las mejoras, no perecerán.
Pero cuando la empresa deja de ser creativa y cree que ha logrado la excelencia y sólo tiene que
persistir en la producción -se termina”
VII. Lean construction.
Pull en la planificación Reuniones de planificación
