Miguel Ángel Ariño - Pablo Maella

Iceberg a la vista

Principios para tomar decisiones

sin hundirse
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© 2009 by Miguel Ángel Ariño Martín y Pablo Maella Cerrillo

© 2009 by Ediciones Urano. S. A.

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lSBN: 978-84-92452-41-5
Depósito legal: B 44 262 2009
 Índice

Introducción
 La importancia de la toma de decisiones
 Existen principios para decidir bien

Diez principios fundamentales para decidir con eficacia

1. Preocúpate por decidir bien más que por acertar

2. Identifica claramente tus objetivos
3. Plantea tus problemas de forma realista
4. No te autoengañes, es muy fácil hacerlo
5. Atiende sólo a la información relevante
6. Reconoce la incertidumbre y gestiónala
7. Sé creativo y genera alternativas
8. Ten en cuenta que tus decisiones tienen consecuencias
9. Lo que decidas ponlo en práctica
10.Sé consciente de que no todo es racionalidad

Conclusiones
 Introducción

Por si a estas alturas alguien no conoce su historia, el Titanic fue un

enorme y lujoso barco de transporte de pasajeros que se hundió al chocar con
un iceberg en la noche del 14 al 15 de abril de 1912, durante su viaje
inaugural de Inglaterra a Estados Unidos. La colisión provocó uno de los
mayores desastres que se conocen en la historia de la navegación, causando
más de 1.500 muertes.
Para la construcción del barco se emplearon los medios técnicos
disponibles más avanzados, y por ello fue conocido popularmente por el
nombre de «el Insumergible». Las dimensiones del buque eran de las
mayores de su época: 269 metros de largo, 28 de ancho y 56 metros de alto.
Podía transportar a casi 3.550 personas, aunque en su primera y última
travesía transportaba cerca de 2.230, incluidas las 897 personas que
integraban la tripulación. Sólo unos 700 individuos sobrevivieron al
accidente.
Muchos estudiosos de este hecho han afirmado que fue un accidente
inevitable, debido a que se produjeron una secuencia de acontecimientos que
condujeron indefectiblemente al hundimiento del barco. Sin embargo, otros
analistas sostienen que el desastre se podía haber evitado si se hubieran
tomado otras decisiones.
A lo largo de los siguientes capítulos iremos utilizando el ejemplo del
Titantc para ilustrar el procedimiento de adopción de decisiones y sus
posibles consecuencias, exponiendo y analizando algunas de las decisiones
que se tomaron antes, durante y después del naufragio.
 LA IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

A andar se aprende andando. A nadar se aprende nadando. Pero a tomar

bien las decisiones no se aprende sólo tomando decisiones. Se aprende a
decidir cuándo se interiorizan unos principios básicos, que son los que
pretendemos transmitir a lo largo del libro. Algunos de estos principios
pueden parecer muy básicos y elementales, pero son justamente las cosas
obvias las que muchas veces no se tienen en cuenta y conducen a decisiones
ineficaces.
Nuestras vidas y también las organizaciones de las que formamos parte
dependen de dos factores: las decisiones que tomamos y el entorno externo.
El entorno externo son todas aquellas circunstancias que nos rodean y sobre
las que no tenemos ningún control, no tenemos manera de influir sobre ellas.
El ser listo o tonto, más alto o más bajo, francés, norteamericano o
etíope; haber nacido en la segunda mitad del siglo XX o en el siglo XVI, son
circunstancias que nos afectan, pero sobre las que no podemos hacer nada.
Nos toca convivir con ellas nos guste o no. Como no podemos hacer nada,
lo mejor es aceptarlas como puntos de partida de nuestra vida. El desear ser
algo que no somos y que no está en nuestra mano ser sólo puede ser origen
de frustraciones. Lo mejor es aceptar la realidad que nos ha tocado vivir y no
añorar lo que podía haber sido. Aceptando el entorno y siendo conscientes
de que no siempre seremos capaces de resolver todos los problemas que se
nos planteen, podremos tomar decisiones más realistas.
Algo distinto sucede con esas otras circunstancias que nos acompañan
en la vida y sobre las que sí tenemos posibilidad de influir. Sobre algunas
tendremos control total y sobre otras simplemente podremos influir en cierto
grado. Controlamos o influimos sobre todas esas circunstancias mediante las
decisiones que tomamos. Es por esto que lo que en el futuro sea nuestra vida
dependerá de las decisiones que adoptemos a lo largo del tiempo, porque
tomando decisiones es como influimos en la realidad.
Podemos decir que nuestra historia personal es la historia de las
decisiones tomadas, y que nuestro futuro -que está condicionado por aquellas
que ya hemos tomado- lo vamos forjando a través de las futuras decisiones.
De ahí la importancia de la toma de decisiones en la vida de las personas, ya
que en último término cada uno es lo que decide ser. De hecho, tomar
decisiones es la actividad más importante que realizamos las personas. En el
ámbito empresarial, es el acto directivo fundamental, porque un directivo lo
es en la medida que decide.
La toma de decisiones está tan ligada a nuestra vida que no podemos
prescindir de ello: no podemos abstenemos de hacerlo, porque decidir no
tomar una decisión implica de por si haberlo hecho. Lo que sí podemos
decidir es si la queremos tomar nosotros o si preferimos que otros lo hagan
por nosotros. En ese caso estamos decidiendo poner el con- trol de nuestra
vida en manos de terceros. Por eso no podemos renunciar a decidir, porque
haciéndolo nos convertimos en espectadores en vez de en actores
protagonistas de nuestra existencia.
La toma de decisiones no la podemos subcontratar, a diferencia de, por
ejemplo, la gestión patrimonial de la empresa. Cada persona está
irremediablemente obligada, por acción o por omisión, a tomar decisiones.
Por todo esto es bueno acostumbrarse a adoptar decisiones activamente,
aunque sea sobre cosas pequeñas. Este es un hábito que fortalecemos con la
práctica y que sin ella se anquilosa. Si nos acostumbramos a no tomarlas
proactivamente, entonces nos costara más hacerlo, porque la indecisión
genera más indecisión.
A la decisión siempre va ligada la posibilidad del error. Hay personas
que tienden a no tomar decisiones porque tienen miedo a equivocarse, y
dejan que las circunstancias decidan por ellas, abandonando así el control de
su propia existencia. Este tipo de personas, que se niegan la posibilidad de
«fracasar», paradójicamente, lo acaban haciendo porque al no decidir no
tienen posibilidades de salir al encuentro del éxito. Renunciando a la
posibilidad de fracasar, renuncian también a la posibilidad de triunfar.

Las personas de éxito también han tenido desventuras. Personas

consideradas como grandes empresarios acumulan en su historial fracasos,
algunos de ellos sonados. El éxito muchas veces es fruto del fracaso. Tener
éxito consiste en levantarse una vez más de las veces que se haya caído. Si
no probamos no podemos ganar. Si no compro billetes, no me va a tocar la
lotería.
 EXISTEN PRINCIPIOS PARA DECIDIR BIEN
Las personas tomamos decisiones para solucionar problemas que se nos
presentan y lo hacemos en la forma en que pensamos que los solucionaremos
mejor. Pero muchas veces nos sucede que andamos despistados sobre si la
alternativa escogida es la adecuada o no para resolver el problema que
tenemos.
¿Qué podemos hacer? Pues lo que se puede hacer es seguir una serie de
principios que existen para asegurar un proceso correcto de toma de
decisiones. Estos principios no nos dictarán qué alternativa hemos de escoger
en cada momento ni cómo solucionar el problema que tenemos, sino que nos
indicarán las características que tienen que tener las alternativas que
escojamos para no equivocarnos. Son una especie de checklist que se ha de
verificar cada vez que se toma una decisión. Quien incorpore el hábito de
seguir tales principios para la correcta toma de decisiones, acabará
haciéndolo mejor.
Afortunadamente la mayoría de las veces los aplicamos
inconscientemente de manera intuitiva. Son los modos rutinarios que
tenemos para abordar las situaciones habituales. Sin embargo, hay ocasiones
en las que la decisión exige una mayor reflexión y tener en cuenta
explícitamente estos principios.
Si bien tenerlos en cuenta nunca garantizará la decisión optima, desde
luego sí que evitará que entremos en una espiral de errores sistemáticos. Su
aplicación creará en nosotros un hábito que hará que en muchos casos
podamos decidir casi intuitivamente. Habremos adquirido el hábito de la
decisión. Decidir bien cada vez nos será más fácil, y estaremos preparados
para corregir enseguida los errores y aprender de ellos.
Por el contrario, cuando no seguimos esos principios básicos de la toma
de decisiones, sólo podemos aspirar a decidir y esperar a ver qué pasa. De
esta manera dejamos la solución de los problemas al cuidado de la suerte.
Cuando nos salgan las cosas bien, nos atribuiremos el éxito, pensando
erróneamente que el hecho de que el resultado haya sido favorable es una
prueba de que hemos decidido bien, descartando con ello la acción del azar.
Por otro lado, cuándo nos salgan las cosas mal, estaremos perplejos y sin
saber por qué ha sido así. Tomar decisiones siguiendo unas pautas permite
aprender a tomarlas cada vez mejor.
En los siguientes capítulos abordaremos distintos principios que es
conveniente seguir para garantizar que aprendemos a decidir cada vez mejor.
Iremos ilustrando estas pautas con ejemplos de las decisiones que se tomaron
en el hundimiento del Titanic.
 RESUMEN DE IDEAS

 A decidir bien no se aprende sólo tomando decisiones. Se aprende

cuando se siguen unos principios básicos.
 Las decisiones que vas tomando son las que van conformando tu vida:
cada uno es lo que decide ser teniendo en cuenta las circunstancias
que le ha tocado vivir.
 Acostúmbrate a decidir activamente, porque si no lo haces cada vez
te costará más hacerlo.
 Admite que puedes equivocarte -eres humano-, para concederte la
posibilidad de acertar.
 Sé consciente de que no puedes resolver todos los problemas que se
te plantean.
Diez principios fundamentales
para decidir con eficacia
 1
Preocúpate por decidir bien
más que por acertar

La noche del hundimiento del Titanic, el responsable del barco, el

capitán Smith, actuó ante los primeros signos de que estaban adentrándose
en una zona peligrosa. Pero la reacción fue más simbólica que efectiva: el 14
de abril, después del tercer mensaje de alerta que se recibió ordenó que se
modificara levemente el rumbo hacia el sur. Ya no hizo nada más a pesar de
que los avisos de peligro de icebergs de los barcos que se encontraban en las
proximidades continuaron llegando a lo largo de la tarde y de la noche. Si
bien Smith reaccionó, según los expertos su respuesta fue manifiestamente
insuficiente. Virando ligeramente la trayectoria hacia el sur no se evitaban
los bloques de hielo. Tornó una decisión para resolver un problema, pero ésta
era claramente insuficiente para evitar el efecto no deseado, en este caso la
colisión.
Un hombre experimentado como él, ya sabía que esta decisión no era
correcta, que dejaba al barco en una situación muy vulnerable, a merced de
los icebergs, pero seguramente tenía la secreta e ingenua esperanza de acertar
con esa decisión. Decidió de forma incorrecta con la esperanza de tener
suerte en los resultados; es por ello que aunque hubiese evitado la colisión,
la decisión hubiese sido incorrecta. Tomó una mala decisión con la esperanza
de que la suerte le hiciese acertar.
Los pasajeros de tercera del Titanic fueron los últimos en enterarse del
accidente. Nadie se lo comunicó formalmente, y como la gran mayoría se
encontraba durmiendo en sus camarotes hasta que el movimiento del
desalojo en los botes de la cubierta del barco fue muy evidente no se dieron
cuenta de la situación en la que se encontraban. Dado que desde la zona de
tercera clase no existía un acceso libre a las cubiertas donde se encontraban
los botes salvavidas, y dado que la tripulación tenía órdenes de no abrir las
puertas de acceso a los pasajeros de tercera, éstos tuvieron que romper
violentamente las barreras que les separaban de primera para poder acceder
a los botes salvavidas.
Como la dirección decidió primero evacuar a los pasajeros de primera y
segunda clase, los de tercera tuvieron que tomar ellos mismos la iniciativa
para intentar buscar un modo de salvarse. El resultado fue que algunos
pudieron acceder a los botes logrando salvar la vida. Pero aunque todos los
pasajeros de tercera se hubiesen salvado, que no fue el caso, la decisión de
cerrar los accesos a cubierta era en sí misma una decisión incorrecta porque
les estaba limitando sus posibilidades de sobrevivir.

***
Decidir bien no es lo mismo que acertar. A veces uno decide bien, pero
circunstancias imprevisibles hacen que las cosas nos salgan mal. Se puede
decidir bien y no acertar. A menudo en nuestras clases realizamos una prueba
para explicar este hecho, ofrecemos a un grupo de personas la posibilidad de
participar en un juego. El juego consiste en extraer una bola de una urna. Si
la bola es blanca reciben 100 euros y si es negra tienen que pagar un euro.
Además les informarnos de que en la urna hay 99 bolas blancas y una negra
(cosa que pueden comprobar). Después les preguntarnos cuántos de ellos
aceptarían participar. Evidentemente todos aceptan la propuesta. Una mano
inocente extrae una bola y resulta ser negra. ¿Han decidido bien o han
decidido mal? Evidentemente todos han decidido bien. Si la bola ha salido
negra y han perdido un euro es exclusivamente por mala suerte, no porque
hubieran tomado una mala decisión. De hecho todos aceptan jugar una
segunda vez.
Podemos decir que las decisiones pueden ser correctas o incorrectas en
función de cómo se decidió y que pueden ser favorables o desfavorables en
función de los resultados. Todas estas consideraciones nos llevan a cuatro
posibles situaciones como muestra la siguiente figura:
 Decisión
+ -

Aprendizaje
+ OK
negativo
Resultado

Mala Posibilidad de
-
suerte aprendizaje

a) Decisión correcta con resultados favorables.

En esta situación todo el mundo está contento, las cosas marchan bien.
¡Enhorabuena!, no hay nada más que decir. Va usted por el buen camino.
b) Decisión correcta y resultados desfavorables.
Ante la sorpresa de unos resultados desfavorables, lo más razonable es
revisar nuestro proceso de toma de decisiones. Quizá estos resultados fueron
fruto de un modo erróneo de decidir. Después de revisar nuestro proceso de
decisión comprobamos que decidimos bien y que simplemente los resultados
desfavorables fueron sólo consecuencia de factores absolutamente
imposibles de predecir. A largo plazo todo bien porque si se decide
correctamente, aunque en un momento concreto no se acierte, acabarán por
llegar los resultados. En este caso, simplemente hubo mala suerte. No pasa
nada.
 ¿No pasa nada? Bueno, ¡un momento!, depende de su jefe. Si su jefe es
competente, entonces no pasa nada, entenderá la situación y que usted
decidió bien. Pero si su jefe es un incompetente, será incapaz de ver que a
pesar de que los resultados no son los pretendidos el proceso de decisión que
siguió usted fue el adecuado, y que en las mismas circunstancias volvería a
elegir lo mismo. La actitud más inteligente en este caso es intentar cambiar
de trabajo.
c) Decisión incorrecta y resultados desfavorables.
Su compañía no puede sobrevivir a muchas situaciones como ésta. Sin
embargo, es una situación bastante frecuente. Permite a su empresa y a usted
aprender de los errores y mejorar su proceso de decisión. Aprender a tener
en cuenta
d) Decisión incorrecta y resultados favorables.
Usted ha tenido suerte. Este es el caso más peligroso. Los resultados
favorables hacen pensar que se decidió bien y, por tanto, se confirma como
adecuado el modo incorrecto de decidir. En definitiva, se aprende a decidir
mal. La única causa de los buenos resultados ha sido la suerte. Pero si la
buena marcha de su compañía es a causa del azar favorable, usted ¿qué está
aportando? La suerte es quién dirige su compañía y no usted, y esto es muy
peligroso, pues aquella juega unas veces a favor y otras en contra.
La suerte (la buena o la mala) es el conjunto de factores impredecibles
e incontrolables que intervienen en una situación. Es frecuente que los
directivos que han tomado alguna decisión incorrecta, aunque hayan podido
tener suerte y los resultados de esa decisión hayan sido favorables, atribuyan
insensatamente el éxito a su capacidad directiva, y sigan decidiendo
defectuosamente una y otra vez. Se cuelgan medallas y no atienden a quienes
sugieren otros modos más sensatos de decidir. El tiempo juega en contra de
estos directivos. A medio plazo las consecuencias negativas de sus
defectuosos modos de decidir acaban saliendo a la luz. Si se decide mal,
aunque se haya acertado puntualmente, acabarán por llegar los malos
resultados.
Un ejemplo de mala toma de decisiones cuando el objetivo es intentar
acertar lo tenemos en algunas personas que tienen inversiones en bolsa. En
un intento de sacar la máxima rentabilidad están continuamente comprando
y vendiendo acciones. Compran las que sólo hace unos meses vendieron y
venden las que hace poco compraron. A los únicos que beneficia esta
agotadora práctica es a los operadores del mercado que cobran comisiones
por cada transacción. Y, como es lógico, están interesados en que se realice
el máximo número de transacciones.
Por contraste, la manera de operar del hombre más rico del mundo,
Warren Buffett, es todo lo contrario. Invierte en pocas acciones, pero bien
escogidas y se compromete a largo plazo con las compañías que escoge para
invertir. ¿Cómo lo hace? Considera que el principio de que la diversificación
disminuye el riesgo, es cierto, pero a su vez es una tontería. Es cierto que
cuando inviertes en un gran número de acciones las que van mal quedan
compensadas por las que van bien y al final aseguras una rentabilidad media.
Pero Warren Buffett dice que lo que hay que hacer es invertir sólo en
acciones de compañías que van bien, y no en aquellas que van mal. Él sólo
invierte en unas pocas compañías que considera como buenas. Escoge
empresas en las que él entiende su negocio, como Coca-Cola, cuyo negocio
todo el mundo entiende. Por esa misma razón rechazó la oferta de invertir en
Enron aduciendo que no entendía ese negocio. Además, Buffet también toma
en consideración si la compañía tiene futuro, si tiene una buena estrategia y
si tiene unos directivos competentes capaces de conducir con éxito esa
empresa.
Una vez seleccionada una compañía con estas características, entonces
la valora por un método muy rudimentario y sin grandes complicaciones
técnicas. Después toma en cuenta el precio de la acción en el mercado de
valores. Si éste se encuentra muy por debajo del valor que él ha calculado,
entonces invierte en ella, mantiene su inversión a largo plazo y no se
preocupa de las subidas y bajadas coyunturales del precio de su acción. Por
un lado, como ha comprado cuando el precio está muy por debajo del valor
que él ha calculado con sus métodos, no debe preocuparse por la exactitud
de su metodología. Por otro lado, como la compañía es sólida y está bien
dirigida, a largo plazo el precio de sus acciones deberá subir y situarse a un
nivel acorde con el valor de la empresa.
Este sencillo modo de proceder le ha llevado a convertirse con el tiempo,
en el hombre más rico del mundo, superando la riqueza de Bill Gates.
Mientras tanto, el resto de inversores está comprando y vendiendo acciones
tratando de acertar cuándo será la próxima subida y de esquivar la siguiente
bajada, al tiempo que pagan multitud de pequeñas comisiones, que
finalmente suponen una merma en las posibles ganancias. Es decir, que si se
busca acertar en vez de decidir bien, se acaba siendo menos eficaz.
El hecho de que decidir bien no sea lo mismo que acertar el resultado,
tiene varias consecuencias. Una de ellas es que no se pueden juzgar las
decisiones de nuestros colaboradores por los resultados de sus
determinaciones. Puede que haya decidido bien y, sin embargo, las
consecuencias de su decisión no sean las pretendidas.
Si no permitimos el error a nuestros colaboradores y les penalizamos
por decisiones que, aun siendo correctas, sus resultados no son satisfactorios,
éstos a la hora de tomar decisiones dejarán de pensar en lo que es mejor para
la compañía y decidirán en función de lo que es mejor para ellos -salvarse de
un rapapolvo de su jefe-, aunque para ello tengan que dejar de asumir riesgos
que sean razonables y convenientes para la empresa. Por tanto, es
aconsejable dejar que las personas que están a nuestro alrededor tomen
decisiones, aunque puntualmente puedan no acertar.
Una segunda consecuencia es que no podemos juzgar las decisiones de
un subordinado utilizando información que no estaba disponible cuando se
tomó la decisión. A toro pasado todos sabemos lo que hay que hacer, y es
muy fácil criticar las cosas una vez conocemos cómo se han desarrollado los
acontecimientos. Pero el que tuvo que tomar la resolución lo hizo con
muchas incertidumbres sin resolver; es por esto que para Juzgar la calidad
de su decisión hay que ponerse en la situación en que estaba ese directivo
cuando decidió. Por tanto usted será un jefe incompetente si juzga las
decisiones de sus subordinados a la vista de los hechos posteriores a cuando
se tomaron. No se puede juzgar la calidad de una decisión utilizando
información que no estaba disponible cuando ésta se tomó. No sólo es
injusto, sino también poco eficaz.
Pero la evaluación de las decisiones usando información de la que no se
disponía en el momento de tomarlas, no sólo es perjudicial cuando juzgamos
las determinaciones de nuestros colaboradores, sino que también es
perjudicial cuando analizamos nuestras propias decisiones, ya que puede ser
un ejercicio autodestructivo. Uno puede lamentarse de que no supo decidir
bien, cuando en realidad tomó la mejor decisión posible teniendo en cuenta
la información que tenía en ese momento.
Tornamos decisiones para resolver asuntos que van surgiendo o que
vamos provocando con el objetivo de mejorar nuestra situación, y solemos
pensar que se ha decidido bien cuando el asunto se ha resuelto y en caso
contrario, si no se ha resuelto pensamos que hemos decidido mal. Este es un
error frecuente que cometemos cuando tomamos decisiones.
La compañía XYZ, después de un concienzudo análisis de varias
alternativas decidió a finales del año 2000 trasladar su sede central y a las
200 personas que trabajaban en los servicios centrales a los pisos 95 y 96 de
una de las torres gemelas de Nueva York. El traslado se llevó a cabo durante
el verano del 2001 y las actividades normales en la nueva sede comenzaron
el lunes 10 de septiembre. Durante la mañana del día siguiente la nueva sede
central fue destruida y más de la mitad de las personas de los servicios
centrales murieron.
Mucha gente diría que, a la vista de las consecuencias, la decisión de
traslado de la sede central fue incorrecta. Nada más lejos de la realidad. Para
valorar si la resolución del traslado de sede fue o no correcto se debe
considerar si al analizar las distintas alternativas se sopesaron con suficiente
atención los pros y los contras de cada una de ellas. Pero el hecho de que al
día siguiente del traslado hubiera un atentado terrorista es algo independiente
de la decisión que se tomó varios meses antes. No estaba bajo el control de
los directivos de esa compañía prever el atentado, por lo que no era algo que
se hubiese tenido que tener en cuenta cuando se tomó la decisión.
Entender esto es importante en la toma de decisiones y evita
frustraciones. Decidir bien no siempre significa que se consiguen las
consecuencias que se pretendían con la decisión. Siempre habrá variables
que no podremos ni prever ni controlar y que afectarán a los resultados de
nuestras decisiones. Pretender que las cosas siempre salgan como nosotros
queremos es equivalente a pretender controlar todas las variables que afectan
a nuestro mundo. Como esto es imposible, si no lo tenemos en cuenta de
antemano, nos llevaremos continuas decepciones.
Hemos de convencernos de que no podemos controlar lo que está tuera
de nuestro alcance. Tenemos que aceptar que muchas cosas escapan a
nuestro control y que a veces nos salen las cosas mal por causas ajenas a
nuestra responsabilidad. Sólo podemos ser responsables de las cosas sobre
las que tenemos algún margen de control. Somos responsables de cómo
tomamos las decisiones, no de los resultados de las mismas.
Un analista financiero que tenía muy buena reputación como profesional
competente y honesto con sus clientes, aconsejó a uno de ellos que invirtiera
su dinero en las acciones de una compañía. Le explicó que había un 20 % de
probabilidades de que las acciones no se revalorizaran todo lo que se
esperaba, pero que a pesar de ello, le parecía que era lo mejor que podía hacer
con su dinero pues esas acciones también tenían un gran potencial de
crecimiento.
Al cabo de unos meses la inversión estaba rentando muy poco. ¿Puede
decirse que el cliente decidió mal haciendo caso a los consejos del analista?
En ningún caso. El analista ya le advirtió de la posibilidad de una mala
rentabilidad. Si esto es lo que realmente pasó, ya se sabía de antemano que
podía suceder y así fue advertido, y sin embargo el cliente acepto este riesgo
Este cliente hubiera decidido mal si hubiera aceptado sin más el consejo
de un analista financiero cualquiera sin enterarse antes de si éste era
competente o no. La decisión habría sido errónea por haber confiado el
dinero al consejo de un mal profesional, no por el resultado final. El error
sería independiente de que las acciones de la compañía se hubieran
revalorizado un 0% o un 100 % .
Evitar la frustración es importante, puesto que si te frustras, cada vez
decidirás peor. En el ejemplo anterior, el cliente puede lamentarse y
«castigarse» por haber realizado la inversión. Su frustración probablemente
le lleve a tomar la decisión de cambiar de analista, con lo que esta decisión
será perjudicial para él porque ya no contará con el apoyo de un profesional
competente.
La frustración merma la eficacia de nuestra toma de decisiones, mientras
que el aprendizaje fruto de nuestras decisiones, sean correctas o incorrectas,
con resultados favorables o desfavorables, favorece la mejora de la eficacia
en la toma futura de decisiones. Si se aprende de las decisiones tornadas,
cada vez se decidirá mejor.
 RESUMEN DE IDEAS

 A corto plazo, puedes tener resultados positivos habiendo decidido

mal o resultados negativos habiendo decidido bien. Pero a Largo
plazo, si decides bien acabarás obteniendo Los resultados
pretendidos.
 Eres responsable de cómo tomas Las decisiones, no de los resultados
de las mismas. No tengas un injustificado sentido de la
responsabilidad.
 Si quieres aprender, analiza tus decisiones en función de cómo las has
tomado, y no sólo de los resultados obtenidos.
 Muchas veces tomamos malas decisiones, esperando -ingenuamente-
que a pesar de ello vamos a acertar, y nos abandonamos a La suerte.
 No juzgues tus decisiones pasadas con La información de La que
dispones en el presente: es autodestructivo.
 2
Identifica claramente
tus objetivos

En los primeros años del siglo xx el barco era el medio de transporte

más usado para largas distancias. Las compañías presentes en este sector
centraban sus esfuerzos competitivos en ser los más rápidos: cuanto más
veloces eran los barcos, más prestigio tenía la empresa. Sin embargo, la
compañía naviera inglesa White Star, propietaria del Titanic, modificó su
estrategia y decidió competir por lujo y comodidad en vez de por rapidez.
Siendo éste el objetivo la nave tenía que ser grande: en un barco
pequeño, no se podrían haber construido camarotes amplios, ni salones
espaciosos, ni zonas de recreo. Es decir, el mismo objetivo que se fijó la
White Star, determinó luego las decisiones que tomaron para alcanzarlo. Si
el objetivo hubiese sido rapidez, el barco se hubiese hecho más pequeño para
ganar en velocidad. De ahí la importancia de establecer los objetivos siendo
conscientes de lo que luego van a implicar. Se trata de pensar bien qué
objetivos queremos lograr, porque según sean éstos, nos conducirán a un
tipo de decisión u otro.
El máximo ejecutivo de la White Star, Bruce Ismay, afirmó
públicamente que se realizaría el trayecto inaugural empleando un día menos
de lo previsto. Una vez adquirido este compromiso, Ismay actuó en
consecuencia, lo que implicó presionar al capitán Smith para que no redujera
la velocidad de navegación a pesar de haberse avistado icebergs por la zona
donde se encontraban.
Llegar un día antes es y debía ser en todo momento una meta secundaria.
El énfasis de Ismay por alcanzar objetivos secundarios implicó poner
innecesariamente en peligro la vida de centenares de pasajeros.
Curiosamente el propio dirigente de la compañía propició el hundimiento del
barco por no priorizar sus metas y querer conseguirlo todo. Si al conocer que
iban a pasar por una zona de icebergs hubiese renunciado a llegar un día
antes de lo previsto, entonces se podría haber aminorado la marcha y navegar
entre los témpanos de hielo con más prudencia. Cuando no priorizamos
adecuadamente y confundimos objetivos secundarios con los vitales,
entonces tomamos necesariamente malas decisiones.
Los diversos mensajes de alarma que se recibieron la noche del
hundimiento no fueron transmitidos al puente de mando. Una de las causas
de este hecho fue la exigencia a los operadores de ocuparse primero de la
transmisión de mensajes de índole privado, ya que la función principal de los
dos radiotelegrafistas era enviar los mensajes personales de los pasajeros. La
satisfacción de los clientes era prioritario para la White Star.
A lo largo de todo el día se fueron acumulando mensajes de los pasajeros
que debían ser enviados cuanto antes. Pero los operadores no tenían mucho
tiempo para hacerlo, puesto que las transmisiones a tierra sólo las podían
hacer cuando se encontraban navegando cerca de una estación de radio,
como era el caso en el que se encontraba el Titanic la tarde del accidente.
Como los radiotelegrafistas eran conscientes de que acabarían perdiendo la
posibilidad de enviar más mensajes a tierra, se ocuparon en cuerpo y alma a
esa tarea.
En ese contexto de elevada carga de trabajo, los mensajes de otros
navíos advirtiendo de la presencia de hielo fueron ignorados. De hecho, el
operador del barco que lanzó el último aviso, el Californian, fue reprendido
descortésmente por el radiotelegrafista del Titanic, diciéndole que no les
molestasen más, que estaban muy ocupados. Si la prioridad de los
telegrafistas hubiese sido la seguridad en vez de la satisfacción del pasajero,
entonces hubiesen dejado de ocupar el telégrafo para la emisión de mensajes
privados y se hubiesen ocupado de los mensajes de alerta que iban llegando.
Las prioridades marcan nuestras decisiones y nuestras acciones, por eso hay
que priorizar correctamente, para decidir y actuar adecuadamente.

***

En Alicia en el país de las maravillas, la protagonista se encuentra en un

cruce de cuatro caminos desde donde ve a lo lejos acercarse a un conejo que
va corriendo y mirando continuamente el reloj con desasosiego mientras
constantemente va repitiendo «llego tarde, llego tarde ... ». Al encontrarse
con Alicia en la encrucijada, el animal le pregunta con palpable nerviosismo
el camino que tiene que seguir. La niña le dice que a dónde quiere ir, y el
conejo responde que no lo sabe. «Pues entonces -afirma Alicia-, da igual el
camino que cojas, que no vas a llegar.»
Esto es precisamente lo que pasa con frecuencia cuando tomamos
decisiones y no sabemos realmente qué es lo que queremos conseguir. Si lo
desconocemos, difícilmente lo lograremos, y si lo logramos, será por
casualidad. Por tanto, antes de tomar una decisión lo fundamental es
identificar previamente lo que se quiere conseguir. Acostumbramos a dar por
supuesto que sabemos lo que queremos, pero muchas veces no es así, nos
falta reflexión para conocer nuestros verdaderos objetivos, y a veces
presentamos como problemas cuestiones que no lo son realmente.
Un directivo del departamento comercial de una empresa dedicada a la
fabricación de ordenadores se planteó el modo de vender más de estos
equipos. Al reflexionar en ello se dio cuenta de que el motivo por el que
quería incrementar las ventas era para ganar más dinero y tener una vida más
relajada. Por lo que concluyó que lo que quería no era vender más
ordenadores sino tener una mayor calidad de vida, vivir mejor. Para ello
decidió montar un negocio propio que le permitiese una mayor flexibilidad
horaria.
Si este directivo hubiese tomado decisiones encaminadas a incrementar
la venta de ordenadores, de haberlo conseguido no hubiera resuelto su
problema, que era otro, aunque antes de reflexionar no lo sabía. Se trata de
analizar bien el problema para que las posibles soluciones a las que se lleguen
lo resuelvan realmente. La reflexión sobre lo que son nuestros verdaderos
objetivos es lo que nos permitirá definirlos claramente. Cuanto más
reflexionemos sobre ellos, más cerca estaremos de darles respuesta con una
decisión adecuada.
¿Y qué implica reflexionar sobre los objetivos? En primer lugar implica
hacerse una simple pregunta: « ¿Qué quiero/necesito lograr?», y responderla
por escrito. ¿Por qué por escrito? Porque al anotar sobre el papel nuestros
objetivos evita que perdamos la atención sobre ellos con el paso del tiempo.
También facilita el que podamos volver a ellos durante nuestro proceso de
reflexión, dejarlas reposar, retomarlos más tarde; es decir, darle vueltas.
Además, el mero hecho de escribirlos provoca que nuestra mente se
ponga a pensar en ellos, y que nos vengan ideas relacionadas con el mismo.
Es como cuando uno piensa en cambiarse de coche. Desde que se asume ese
objetivo, uno se fija más por la calle en los coches que ve y los va analizando.
Aparte de escribir los objetivos, es bueno que se piense en los beneficios que
se obtendrán en caso de conseguirlos, y eso no sólo para impulsarse a poner
un esfuerzo en lograrlos, sino también para ver si los beneficios superan a
los costes y, por tanto, si vale la pena abordarlos.
Finalmente, una vez concretado el objetivo y evaluados sus beneficios,
tendremos que comprometernos con nosotros mismos para conseguirlos, es
decir, aceptarlos y responsabilizarnos de su logro. No basta con tenerlos
definidos, hay que comprometerse para alcanzarlos. Una persona puede tener
como objetivo realizar una dieta, y eso es una primera decisión fundamental,
pero una vez decidido, también tendrá que esforzarse para llevarla a cabo.
Por otra parte, si los objetivos que nos marcamos son ambiciosos, las
decisiones que tomaremos para alcanzarlos también serán ambiciosas, y al
contrario. Por ello, si nos ponemos metas ambiciosas, tendremos más
posibilidades de obtener resultados impactantes que si optamos por objetivos
más mediocres. Las decisiones más relevantes las toman las personas que se
plantean objetivos que implican un mayor reto. Si tu objetivo es acabar con
el hambre en el mundo, aunque no lo consigas sí que probablemente
ayudarás a más gente que si tu meta es que el mendigo de la iglesia de al lado
de tu casa tenga turrones para Navidad.
Aparte de saber exactamente qué es lo que queremos conseguir, también
tenemos que establecer y clarificar los criterios que nos harán tomar una
decisión u otra. Los criterios son los elementos o las condiciones que le
pedimos a una decisión, es decir, si para una persona la simplicidad es un
criterio fundamental, entonces la decisión que tome deberá ser simple.
Tener los criterios claros y explicitados nos ayuda a tomar decisiones y
a clarificar lo que realmente queremos conseguir. Si una persona tiene que
tomar una decisión acerca de qué oferta de trabajó aceptar de dos que tiene
en firme, y para ella el criterio fundamental es el dinero, entonces tendrá que
escoger la que represente mayores ingresos, pero si el criterio es la cercanía
o el horario de trabajo, entonces tendrá que tomar la que está más cerca o la
que tenga un horario más favorable. En cualquier caso, lo que tiene que hacer
es tener claro cuáles son sus criterios para tomar una decisión acorde con sus
verdaderas necesidades e intereses.
Lo recomendable también en este caso, es escribir los criterios y una vez
realizado otorgarles un orden de importancia, es decir, priorizarlos porque a
algunos criterios les daremos más relevancia para tomar nuestras decisiones
que a otros; por ello es importante tenerlos claros y ordenados, para que no
acabemos tomando decisiones que no satisfagan nuestros objetivos.
 Una pareja que estaba esperando su primer hijo decidió cambiar su
coche. Los criterios que manejaban para su decisión era que fuese un coche
que les gustase y que al mismo tiempo fuese práctico. Acabaron comprando
un coche semi-deportivo con sólo dos puertas, que satisfacía el criterio de
ser el coche que les gustaba. Cuando tuvieron a su hijo se dieron cuenta que
sacar cada vez del coche la silla del hijo era un engorro importante debido a
que los asientos de atrás eran muy bajos y pequeños. Acabaron cambiando
el coche porque aquél no les resultaba práctico. Al no haber priorizado de
manera correcta sus criterios de decisión y dar excesiva importancia al factor
ilusión frente al de ser práctico, hicieron una compra que no les convenía.
Los criterios de decisión y su priorización tienen una gran utilidad a la
hora de tomar una decisión entre varias alternativas posibles. Si dudamos
entre comprarnos una casa en las afueras de la ciudad o un piso en el centro
de la misma, los criterios y su priorización son de gran ayuda a la hora de
decidir. Si por ejemplo, para nosotros el criterio fundamental es no tener que
coger el coche para todo, entonces nuestra elección será la del piso. La
elección de los criterios y su priorización es algo que sólo depende de
nosotros, por eso es imperdonable que no hagamos un esfuerzo para
clarificarlos.
 RESUMEN DE IDEAS

 Antes de tomar una decisión, identifica realmente qué es lo que

quieres conseguir.
 Piensa bien qué objetivos quieres lograr porque según sean éstos te
llevarán a una decisión u otra.
 Si te propones metas ambiciosas, podrás obtener resultados de
impacto.
 No lo quieras tener todo, porque puedes acabar sin nada: céntrate en
lo que es más importante para ti y olvida las cuestiones secundarias.
 Una vez definido el objetivo, hay que comprometerse en su logro
 3
Plantea tus problemas
de forma realista

El Titanic era conocido por la mayoría de la gente como «el

Insumergible». El aura de indestructibilidad que envolvía el barco estaba
motivada por los frecuentes artículos que aparecían en los principales medios
de la época, donde se hacía referencia a la imposibilidad del hundimiento de
la nave debido a que para su construcción se habían empleado las tecnologías
más avanzadas de la época. El clima era de una auténtica y desbordada
confianza a la que contribuía el hecho de que en los años anteriores al
hundimiento no se hubieran producido desastres significativos en el ámbito
de la navegación.
Los directivos de la naviera y los técnicos encargados de la construcción
del barco no fueron ajenos al clima generalizado de excesiva confianza en
las capacidades reales del buque. Esto les llevó a no poner la suficiente
atención en el control de los elementos fundamentales para la seguridad de
la embarcación. ¿Por qué dedicar recursos para evitar un naufragio, si el
navío era «insumergible»?
Como los directivos no se habían planteado que el barco se pudiese
hundir, entonces no veían ningún inconveniente en suprimir elementos
destinados a paliar los efectos de un posible accidente, por lo que decidieron
suprimir algunos botes salvavidas y rebajar la altura de los compartimentos
estancos, cuya finalidad era que en caso de rotura del casco el agua no pasase
de un compartimento a otro provocando su hundimiento. Su propia confianza
en que no era posible un naufragio, les llevó a ignorar las medidas para
evitarlo. Se decidió sobre la base de opiniones generalizadas y no sobre
hechos reales. La euforia les llevó a no plantearse de forma realista la
posibilidad de un naufragio.
***
 Un mismo problema se puede plantear desde muy diferentes puntos de
vista y la decisión que tomemos dependerá de cómo lo hemos planteado. En
un hospital norteamericano hicieron un experimento. Las personas que
tenían cáncer de pulmón tenían que decidir si operarse o no. Cuando se les
planteaba la situación diciéndoles que si se operaban tenían un 68% de
probabilidades de sobrevivir el primer año, mucha gente decidía operarse.
Cuando se les decía que aun operándose tenían un 32% de probabilidades de
morir en el primer año, la mayoría decidían no operarse.
Algunos vendedores de pisos juegan con este hecho cuando va un
cliente a comprar un piso. Primero le enseñan uno malo y caro, el segundo
que le enseñan también es malo y caro. El comprador, empieza a angustiarse.
El tercero que le enseñan es el que en realidad le quieren vender- es un piso
normal a un precio normal (si es que hay pisos normales que tengan precios
normales), así que se lo quedan inmediatamente, pues es una joya comparado
con los pisos anteriores. Si les hubieran mostrado este piso como primera
alternativa no lo estarían viendo con los buenos ojos con que lo ven ahora.
En un estado de Estados Unidos la ley obligaba a los coches a tener un
seguro que cubriera unos mínimos; adicionalmente el cliente podía asegurar
también el coche contra incendios y roturas de parabrisas pagando una prima
suplementaria. La mayoría de los dueños de coches no pagaban esa prima
adicional. Sin embargo, en el estado vecino el seguro incluía por defecto el
incendio y la rotura de parabrisas, y si algún usuario no quería tener esta
cobertura, disfrutaba de una reducción en la prima a pagar. En este estado la
mayoría de los conductores no pedían la reducción de la cobertura. Estos
casos nos remiten al hecho de que la misma situación planteada en unos
términos o en otros hace que la decisión que se tome sea distinta.
El siguiente experimento también confirma este hecho. A un grupo de
personas se les dijo que podían comprar un ordenador por mil euros, pero
que si iban a una tienda cercana que estaba a 20 minutos andando, podían
obtener exactamente el mismo ordenador pero a un coste de 988 euros. La
mayoría de ellos decidían no andar los 20 minutos y comprar el ordenador
por mil euros.
A otro grupo de personas se les dijo que podían comprar una calculadora
por 30 euros, pero que si andaban 20 minutos había una tienda que vendía la
misma calculadora por solo 18 euros. En este caso la mayoría de las personas
decidían andar los 20 minutos y comprar la calculadora rebajada. En realidad
a todos le estaban haciendo la misma pregunta: ¿andarían ustedes 20 minutos
por ahorrarse 12 euros? Por otra parte, la contestación era distinta
dependiendo del contexto en que se la hacían (ante un gasto de mil o de 30
euros).
En este caso se observa que la gente razona en términos relativos: los
compradores del ordenador apenas se ahorraban el l% andando los 20
minutos, mientras que los compradores de la calculadora se estaban
ahorrando un 40 %. Pero cuando uno ahorra dinero, ahorra dinero concreto
y no porcentajes y, por lo tanto, la decisión tiene que tomarse teniendo en
cuenta el ahorro absoluto y no el ahorro relativo. Este un caso que ilustra que
plantear los problemas de forma adecuada ayuda a tomar mejores decisiones.
Plantear un problema de forma realista consiste básicamente en
centrarse en las causas principales del mismo, es decir, preguntarse por las
causas últimas que lo provocan. Si a una persona le duele la cabeza puede
decidir tomar una aspirina para aliviar el dolor. Pero si la causa de su dolor
es que tiene unos malos hábitos alimenticios, entonces tomando la aspirina
no resolverá sus dificultades, sólo sus síntomas. Para resolver sus
dificultades de forma efectiva tendrá que realizar una dieta. En este caso,
hacer una dieta implica ir a la causa raíz de su problema, mientras que la
aspirina sólo resuelve síntomas que continuarán apareciendo hasta que se
gestione la causa última del problema.
Una forma frecuente de no plantear adecuadamente los problemas es
definirlos en términos de soluciones, es decir, poner en el enunciado del
problema una posible solución del mismo. Pongamos un ejemplo. Un
responsable de almacén agobiado del trabajo le dice a su jefe: «Tenemos un
problema en el almacén, nos falta gente». Ante este planteamiento ya no hay
análisis posible, porque en el enunciado del problema ya tenemos la solución
(contratar a más gente).
Sin embargo, si planteamos ese mismo problema señalando los hechos
que lo ocasionan -«los pedidos del almacén no salen a tiempo»-, entonces,
aparte de la falta de personal, se pueden considerar otras alternativas para su
solución, como pueden ser la organización del trabajo, los medios materiales,
los procesos de trabajo... Cuando en el mismo enunciado del problema
incluimos una solución, entonces nos estamos limitando para hacer el
análisis de otras posibles soluciones.
Plantearse los problemas de forma ventajosa también implica hacerlo
con realismo. En la medida en que nuestro planteamiento sea más realista
tendremos más posibilidades de tomar una decisión correcta. La dificultad
estriba en que la realidad se percibe de forma subjetiva, es decir, se ve según
el color de los ojos con los que la miramos. Eso explica que, por ejemplo,
para unas personas un determinado candidato a presidente sea la persona
adecuada para gestionar un país, mientras que para otra gente, la persona
idónea sea otra. Cada uno de nosotros tenemos nuestra visión particular de
la realidad conformada por nuestras experiencias, educación y personalidad.
La percepción de la realidad es subjetiva y cada persona ve las situaciones
de manera distinta.
Dado el sesgo subjetivo con que enfocamos la realidad, plantear los
problemas de forma realista también implica que diferenciemos entre hechos
y opiniones o juicios de valor. Una cosa son las realidades (hechos) y otra
las percepciones subjetivas de esa realidad a la que uno puede otorgar el
estatus de «realidad». Discernir entre ambas cosas mejora la eficacia de la
toma de decisiones. Que el producto X ha perdido un 20% de cuota de
mercado es un hecho, pero que ese producto es obsoleto, ya es un juicio de
valor. Quizá el producto es igual de atractivo en sí mismo, pero la red de
ventas, por ejemplo, ya no tiene interés en venderlo porque tienen otros
productos que les dejan mayores ganancias.
Si nos atenemos a los hechos, es decir, a lo que acaece en la realidad y
es comprobable, entonces podremos plantear los problemas de una forma
más realista y evitar los sesgos personalistas. Para plantear un problema y
tomar una decisión hay que centrarse en los hechos, en lo que ha pasado
realmente y no en las opiniones o interpretaciones sobre los hechos.
También el optimismo y el pesimismo facilitan que planteemos mejor
los problemas. Si somos excesivamente optimistas o pesimistas la
percepción que tengamos de la realidad estará sesgada, lo que dificultará que
planteemos las situaciones de forma realista. Otro error frecuente a la hora
de plantear los problemas es centrarse en buscar culpables en vez de ver de
qué manera puedo solucionar lo que me preocupa. Buscar culpables no
acostumbra a solucionar problemas.
 RESUMEN DE IDEAS

 Si no te planteas que algo pueda pasar, entonces no tomas medidas

para que no ocurra.
 Si enuncias los problemas incluyendo una solución, entonces limitas
las posibles alternativas.
 Céntrate en los hechos y no en las opiniones para plantear
eficazmente los problemas.
 Plantear los problemas de forma realista es preguntarse por las
causas últimas que lo provocan.
 Soluciona tus problemas y no te afanes únicamente en buscar
culpables.
 4
No te autoengañes,
es muy fácil hacerlo

Durante la construcción del Titanic se tomaron dos decisiones que

comprometieron la seguridad del mismo: la primera fue el número de botes
de seguridad a incorporar, y la segunda hacía referencia a la altura de los
compartimentos del barco. Vayamos por la primera. La causa del
hundimiento fue la colisión con el iceberg, pero fue el escaso número de
botes de salvamento lo que ocasionó que el naufragio acabase en tragedia. Si
hubiese habido sitio para todos, se hubieran evitado muchas muertes. Pero
¿por qué no había suficientes barcas de salvamento?
Durante el diseño de la nave se planeó inicialmente poner 64 botes, que
eran suficientes para todos los pasajeros. Este número se vio finalmente
reducido a 20 porque de este modo se mejoraban las vistas al mar desde la
cubierta. Como el objetivo final era hacer un barco de lujo, los elementos de
seguridad pasaron a un segundo plano. Con 20 botes en vez de los 64
necesarios, en caso de naufragio el desastre estaba servido.
De todas formas, el barco cumplía con la normativa vigente. Según la
ley, un navío como el Titanic estaba obligado a llevar 16 botes de
salvamento. Pero en el mundo de la navegación era generalizado el
conocimiento de que las barcas requeridas por la ley eran insuficientes para
evacuar a los pasajeros en caso de accidente. De hecho, las autoridades
marinas británicas habían intentado en varias ocasiones cambiar la
normativa, pero se encontraron siempre con la fuerte oposición de los
armadores, que eran conscientes de que poner más botes implicaba mayores
costes.
Antes de aceptar el coste seguro de aumentar el número de botes
salvavidas se prefirió disminuir el número de barcas, confiando al azar el que
éstas nunca fuesen necesarias. La dirección de la White Star amparaba su
decisión sobre el número de botes en el cumplimiento de una normativa que
sabían que era obsoleta, es decir, encontraron una excusa perfecta para
justificar algo que sabían que ponía en peligro centenares de vidas humanas.
En el fondo no hicieron más que auto engañarse, esto es, encontrar un
pretexto para justificar una decisión difícilmente justificable.
 La segunda decisión que puso en peligro la seguridad del barco fue la
de la altura de los compartimentos. Los directores de la compañía, que
buscaban ante todo el lujo, insistieron reiteradamente a los arquitectos para
que los espacios comunes, y en especial los restaurantes y los salones, fueran
espaciosos. Pero para poder lograr las dimensiones requeridas, los ingenieros
tenían que comprometer otro elemento de seguridad inicialmente previsto:
los compartimentos del buque.
El barco estaba diseñado inicialmente para incluir 16 compartimentos
estancos separados por unas compuertas, que tenían como objeto que si
entraba agua en uno de ellos no pasase al otro, evitando en caso de accidente
que todo el casco del barco se llenase de agua y se hundiese. Pero al presionar
los directivos a los arquitectos para que los salones fuesen más espaciosos,
entonces hubo que acortar las compuertas de forma que 4 de ellas fueron
construidas con sólo 10 pies de altura por encima de la línea de flotación.
Este hecho ocasionó que cuando se produjo el accidente, el agua cubriese
rápidamente los compartimentos inferiores y que el barco se hundiera antes,
restando tiempo para que se pudiese organizar de forma adecuada la
evacuación de pasajeros.
Los directivos de la naviera priorizaron en sus decisiones el lujo sobre
la seguridad, es decir, renunciaron a algo de por sí irrenunciable, y ello fue
posible porque probablemente no tenían claro que la seguridad era un
elemento con el que no había mucho margen para la negociación. Si hubiesen
sido conscientes de que la seguridad era algo indeclinable, no la hubiesen
comprometido tanto. La mejor manera de evitar el autoengaño es teniendo
claro a qué no puedes renunciar, porque si no, acabarás haciéndolo.

***
 Muchas veces al tomar decisiones, antes de analizar las distintas
alternativas y razonar abiertamente cuál es la más conveniente, optamos por
una de ellas por razones emocionales o porque tenemos una intuición de que
esa es la mejor.
En ese momento un error muy frecuente es cerrarse a considerar otras
posibilidades.
George Bush decidió invadir Irak por los motivos que fueran. Una vez
tomada la decisión sólo había que buscar una causa que la justificara. La
excusa de que en Irak se fabricaban armas de destrucción masiva sirvió de
argumento para iniciar la guerra. Pero esto simplemente fue el pretexto para
iniciar la invasión, que ya se había decidido anteriormente sin analizar sus
consecuencias ni otras posibles alternativas.
En una situación como esta no se presta atención a los argumentos que
van en contra de la decisión que hemos tomado. No lo hacemos porque no
ayudan a avalar nuestra decisión. Los informes sobre la no existencia de
armas de destrucción masiva no fueron tenidos en cuenta. Echar marcha atrás
en una decisión tomada es desagradable. Por el contrario, sólo se suelen tener
en cuenta las razones que avalan la decisión que ya hemos tomado. De esta
manera se cometen muchos errores.
Cuando hemos tomado una decisión, nos cuesta cambiarla aunque
existan razones de peso para hacerlo. El modo más inteligente de abordar
una situación de este tipo es la de hacer de abogado del diablo de la
alternativa que nos parece más adecuada. Si optamos por una alternativa,
hemos de buscar todos los argumentos que pudieran mostrar que esa opción
no es la más conveniente. Una vez desmontados todos esos argumentos,
deberemos buscar las razones por las que una alternativa distinta pudiera ser
mejor. Y una vez que se hayan desmontado también esas razones, y sólo
entonces, podremos empezar a pensar que nuestra alternativa inicial es la
más conveniente.
Este modo de proceder asegura que se estudian todos los pros y contras
de las distintas alternativas que se tienen ante una decisión; se garantiza que
se han examinado diversas posibilidades, que se ha estudiado el asunto desde
distintos puntos de vista.
El huracán Katrina asoló la ciudad de Nueva Orleans, en el estado de
Luisiana el 30 de agosto de 2005. Un plan elaborado en 1998 llamado «Coast
2050» indicaba cómo proceder en caso de que un huracán azotara la ciudad.
Era un plan que podía haber salvado la ciudad, sin embargo, la Agencia
Federal de Gestión de Emergencias (FEMA) no lo puso en práctica. Los
principales responsables de la FEMA carecían de experiencia en la gestión
de desastres. En concreto tenían menos experiencia de la que habían
afirmado en sus currículos. El jefe de la Agencia afirmaba en su currículo
vitae oficial que había sido el gerente municipal encargado de los servicios
de urgencia en una ciudad de Oklahoma entre 1975 y 1978. Sin embargo,
según el portavoz del gobierno municipal, había sido simplemente el
ayudante del gerente. Una especie de becario.
Además, tres de los principales directivos de la FEMA habían
conseguido sus puestos después de haber participado activamente en la
campaña electoral del presidente Bush en el 2000. Mientras que otros dos
expertos independientes, que tenían amplia experiencia en la gestión de
desastres, se habían marchado en los años anteriores al desastre del Katrina.
Los miembros de la comisión que quedaban no tenían suficiente experiencia,
pero sí conexiones políticas con el presidente de Estados Unidos. Cuando
uno se rodea de amigos y de aduladores que quieren estar siempre de acuerdo
con el Jefe, uno evita tener problemas, pero cuando las dificultades se
presentan y lo que hace falta no son aduladores sino gente con capacidad de
resolverlas de modo eficaz, uno se encuentra con que la gente de valía ha
desaparecido.
Los colaboradores competentes con opiniones propias que pueden
contradecir a las del jefe acaban siendo apartados por éstos o frustrados
porque nunca se les tiene en cuenta. El resultado es siempre el mismo. Se
evita toda posible discusión de alternativas convenientes y el proceso de
decisión queda muy empobrecido por falta de una discusión serena y abierta
de las ventajas e inconvenientes de las distintas alternativas. Si se escucha a
las personas que están a nuestro alrededor y tenemos en cuenta sus posturas,
nuestros elementos para tomar decisiones se verán enriquecidos por sus
aportaciones. Por el contrario, rodearse de «pelotas» es un modo de
autoengañarse.
Es un hecho conocido que el impacto psicológico que produce una
situación desagradable es más grande que el impacto positivo que produce
una situación agradable equivalente. Una multa de 100 euros nos produce
una sensación más desagradable que el placer que produce un premio de 100
euros en una tómbola.
Es por esta razón que cuando la gente se enfrenta a una situación
agradable, disfruta de ella y no se esfuerza mucho por mejorarla. Las mejoras
en nuestra situación tienen un impacto en nuestro nivel de satisfacción sólo
moderado. Por el contrario, una situación desagradable tiene en nosotros un
impacto tal, que hacemos lo que sea por salir de ella. Y esto muchas veces
nos lleva a tomar alternativas que corrigen la situación actual negativa, pero
que entrañan un riesgo que muchas veces es excesivo. Las cosas nos pueden
salir bien y en tal caso no hay problema, pero también nos pueden salir mal
y entonces llevarnos a una situación peor que la anterior.
Enron protagonizó la mayor quiebra fraudulenta de la historia
empresarial. Cuando los directivos de Arthur Andersen -la empresa que
auditaba a Enron-se percataron de que podían aflorar los problemas que tenía
esta eléctrica, en vez de aceptar su culpabilidad hicieron un movimiento muy
arriesgado: destruir la documentación de la compañía. Lo que consiguieron
no sólo fue perder sus puestos de trabajo sino hacer que desapareciera la
legendaria auditora. Es una muestra más de que cuando nos enfrentamos a
situaciones dolorosas, tomamos decisiones altamente arriesgadas con
consecuencias mucho más devastadoras que si hubiéramos aceptado la
situación inicial.
El presidente Bill Clinton se encontró en un momento dado antes las
cámaras de televisión teniendo que informar sobre sus relaciones con una
becaria. Aceptar la realidad hubiera sido muy engorroso para él. Había una
salida más honrosa: decir que entre él y la becaria solo había habido una
relación profesional, quizá subida de tono en algún momento, pero nada más.
Esta decisión podía haberle salido bien, pero era muy arriesgada. Le salió
mal. Al final se supo la verdad. Se supo que su relación con la becaria había
ido más allá de lo profesional. Se supo que había mentido a su familia y al
pueblo norteamericano delante de las cámaras. Ante una situación negativa,
Clinton prefirió escoger una alternativa con la que podría salir airoso. El
problema es que la alternativa era demasiado arriesgada y tenía muchas
posibilidades de acabar en una situación peor que la que se pretendía evitar.
Lo mismo le pasa a mucha gente que invierte en bolsa. Si las acciones
en las que ha invertido se revalorizan en un tiempo razonable, uno vende las
acciones, obtiene las ganancias y se va muy contento. Por el contrario, si
estas acciones han perdido una parte de su valor, nadie vende. Porque vender
significaría reconocer una pérdida en el patrimonio, y esto es muy doloroso.
Se prefiere mantener las acciones esperando que suban de precio y no se
materialice la pérdida patrimonial. Se aguantan para ver si se evita la pérdida
de dinero que su compra supuso. Lo que hay detrás de esa actitud es que
psicológicamente la pérdida se produce cuando se venden las acciones. Así
se intenta evitar esa pérdida no vendiéndolas. Pero esto es un engaño. La
pérdida real -no la psicológica- se produce cuando las acciones bajan, se
vendan o no.
Cuando alguien acude al casino, si gana unos cuantos euros se va a su
casa muy contento, pero si pierde no se va a su casa triste como debería
hacerlo. No quiere aceptar esa situación y empieza a apostar más para
enjugar las pérdidas, y normalmente acaba gastando más de lo que se podía
permitir.
El caso del lanzamiento del Challenger es también paradigmático sobre
los resultados de no aceptar una situación negativa y propiciar con ello el
autoengaño. Desde hacía tiempo estaba prevista la fecha y la hora de
lanzamiento. El día del lanzamiento surgieron dudas de si las bajas
temperaturas que se estaban registrando pondrían en peligro la seguridad de
la nave. Pero eran eso: dudas. Aplazar el lanzamiento era una pérdida segura:
todo el país estaba pendiente, habría que informar al presidente Reagan, etc.
Al fin y al cabo no estaba claro que la temperatura influyera en el éxito o
fracaso del lanzamiento. Por lo que se prefirió arriesgar antes que aceptar la
embarazosa situación de posponerlo.
Lo mismo les sucede a los alpinistas que escalan el Everest. Hay una
regla para el último día de la escalada según la cual si a las 11 de la mañana
no se ha llegado a la cima se debe renunciar y bajar. ¿Qué hace una
expedición que durante un par de años ha estado preparando el ascenso y
está esponsorizada por los principales bancos locales de su país? La
televisión local da noticias sobre la expedición, todo el mundo está pendiente
del ascenso y los escaladores están muy ilusionados con su proeza.
Llega el último día y a las 11 de la mañana calculan que todavía les
queda una hora de ascenso. ¿Qué hacen? Pues lo más humano es engañarse
a sí mismo y continuar para no decepcionarse ni a ellos, ni a su país que está
siguiendo los acontecimientos con verdadera emoción, y quizá no pase nada,
pero... puede pasar. En cualquier caso es un riesgo excesivo.
Este fenómeno también hace que muchas veces los directivos
mantengan proyectos empresariales que no son buenos. Un directivo toma
una decisión, y el asunto sale mal. En estos casos, es muy frecuente que en
vez de retirarse y reconocer que ha ido mal, el directivo siga poniendo dinero
en ese proyecto pensando que con una inyección financiera el proyecto
resucitará y generará beneficios.
Esto normalmente es un autoengaño. Es no querer admitir que un
proyecto en el que se decidió invertir ha resultado un fracaso. Reconocer es
muy duro para el directivo. Y se autoengaña razonando que con unas
inversiones extras se le dará la vuelta al negocio, cuando la realidad es que
se seguirá perdiendo dinero y cuanto más se financie el proyecto más se
perderá. Hay que salir de esa dinámica cuanto antes y reconocer que el
proyecto ha salido mal. Peter Drucker recomendaba a los directivos tener
reuniones periódicas en su compañía para decidir qué proyectos y qué
inversiones abandonar. Cuando uno está metido en un hoyo, lo más
razonable es dejar de cavar.
Si uno se encuentra en una situación desagradable debe intentar salir de
ella para ello debe buscar alternativas y analizar sus consecuencias; comparar
cada alternativa con su situación actual, y sólo cuando considere que hay una
opción mejor que la actual, debe tomarse la decisión de cambiar. Pero
realizar un cambio porque mi posición actual es mala es algo muy arriesgado.
Normalmente la nueva situación suele ser peor.
Además, cuando evaluemos la situación alternativa para compararla con
la actual, hemos de tener en cuenta que muy frecuentemente magnificamos
las ventajas de la situación alternativa y minimizamos sus inconvenientes, y
al contrario, solemos exagerar los aspectos negativos de nuestra situación
actual y no prestamos atención a sus aspectos positivos.
 RESUMEN DE IDEAS

 Cuando tomas una decisión cuesta cambiarla, aunque existan razones

de peso para hacerlo
 No tomes una decisión arriesgada sólo por salir de una situación
desagradable, porque es muy probable que a la larga salgas más
perjudicado.
 Si has tomado una decisión errónea, no perseveres en ella. Es más
práctico reconocer el error y modificar la decisión.
 Siempre podrás encontrar pretextos para justificar tus decisiones,
pero a menudo es no es más que autoengañarse.
 La mejor manera de evitar el autoengaño es teniendo claro a qué no
puedas renunciar, porque si no la acabaras haciendo.
 5
Atiende sólo a la información
relevante

Antes del accidente que provocó el hundimiento del Titanic ocurrieron

unos hechos que podían haber alertado al capitán del verdadero peligro al
que se enfrentaban, pero éste los ignoró, o como mínimo no reaccionó de
manera significativa ante ellos. El primer hecho, al que antes ya hemos hecho
referencia, son los innumerables mensajes que se recibieron alertando de la
presencia de icebergs en la zona por la que se disponía a pasar el navío. El
segundo hace referencia al descenso de la temperatura atmosférica originada
por la presencia cercana de grandes masas de hielo.
Veamos el primer grupo de señales a las que casi no se prestó atención.
Durante los días anteriores al accidente, ya se recibieron varios mensajes de
distintos barcos previniendo de la existencia de icebergs en la ruta del
Titanic. Justo el día anterior, el sábado 13 de abril, llegaron por lo menos dos
avisos más en el mismo sentido, además de las señales que les hizo el buque
Rappahannock, que al pasar junto al Titanic les advirtió de que había sufrido
daños al atravesar la zona de hielo.
El mismo día del accidente, el 14 de abril, los mensajes telegráficos que
llegaron fueron numerosos y ampliamente ignorados por los oficiales del
barco. A las 9:00 se recibió el primero proveniente del Caronia. A las 11:40
llegó el segundo aviso procedente del Noordam. Poco antes de las 14:00 se
recibió otro mensaje del Baltic. Estos tres mensajes fueron llevados por los
operadores de radio a los oficiales del puente. A los tres minutos del último
mensaje se recibió otro del Amenka advirtiendo, como todos los demás, de
la presencia de bloques de hielo en la ruta del Titanic. Este aviso ya no fue
llevado al puente de mando. El quinto mensaje llegó a las 19:30 procedente
del Californian. Este aviso tampoco fue entregado a los oficiales. El último
aviso del que se tiene constancia, enviado por el Mesaba, se produjo a las
21:40, poco tiempo antes de la colisión, y tampoco fue transmitido al capitán,
que a esas horas se encontraba ya descansando en su camarote.
El segundo grupo de señales que los oficiales ignoraron de forma
continuada es el relativo al progresivo descenso de la temperatura
atmosférica, un claro indicio de que se estaban aproximando a una zona con
una fuerte presencia de hielo. En dos horas la temperatura del aire bajó 10
grados, situándose alrededor de las 19:30 muy próxima a los cero grados.
Por su parte, la temperatura del agua también bajó significativamente, y a las
20:30 era también cercana a los cero grados.
Pasadas las 21:00, el capitán se dirigió al puente de mando antes de irse
a dormir. Allí habló con el oficial de guardia del cambio meteorológico, pero
no ordenó disminuir la velocidad ni modificar significativamente la ruta,
sabiendo que en una noche sin luna como aquella, sería muy difícil avistar
icebergs con tiempo suficiente para evitar el choque.
La gran pregunta siempre será la de por qué no reaccionó el capitán a
las innumerables señales de peligro que recibió, es decir, por qué mantuvo
todo prácticamente igual cuando el peligro era inminente. Una respuesta muy
probable es que el objetivo del responsable de la naviera de llegar un día
antes de lo previsto ejerció una presión tal sobre el capitán que le condujo a
ignorar las claras señales de alerta. Puesto que de haberlas tenido en cuenta
hubiera tomado decisiones, como la de reducir la velocidad, que supondrían
añadir dificultades al logro del objetivo.
De hecho, acostumbramos a ignorar las señales que nos llegan de la
realidad cuando éstas son contrarias a nuestros intereses, sin embargo, lo
recomendable es extremar la prudencia ante las mismas. Filtramos la
información que nos llega para adecuarla a nuestros intereses, y ello nos
dificulta el tomar decisiones ajustadas a la realidad.
Como ya hemos señalado, los tres primeros mensajes que llegaron al
barco advirtiendo de la presencia de icebergs fueron comunicados al puente
de mando por los radioperadores, sin embargo, no se tiene constancia de que
se enviaran los demás. ¿Por qué dejaron de hacerlo? Uno de los motivos es
que no existían procedimientos formales de qué es lo que tenían que hacer
con los avisos que llegaban, a quién los tenían que dirigir ni cuándo hacerlo.
Jack Phillips y Harold Bride, los radiotelegrafistas del Titanic, hacían lo que
consideraban que era más adecuado en cada momento según su criterio. Ellos
eran los que tenían que decidir si un mensaje era importante o no.
 La única norma existente era que tenían que comunicar al oficial de
guardia cualquier misiva que llegase precedida por un código MSG o SOS
(ambos indicaban la existencia de peligro). Como los mensajes de alerta
recibidos no llevaban dichos códigos, consideraron que no tenían la
obligación de comunicarlos. En esta situación, la falta de claridad en los
procedimientos condujo a que información relevante para la toma de
decisiones como eran los mensajes de alerta, no llegaran a quien tenía que
decidir, y es que, sin procesos claros ni canales de comunicación
establecidos, es muy difícil que toda la información relevante para la toma
de una decisión llegue al «decisor»,
Si el resto de mensajes hubiese llegado al capitán, tal vez hubiera podido
reaccionar de otra manera, mostrándose más precavido, y aunque no hubiese
modificado su decisión, como mínimo conocería toda la información
necesaria para hacerlo. Lo más lamentable de esta situación es que habiendo
recibido una información clave en repetidas ocasiones, se tomaron
decisiones sin tener en cuenta esa información.
La colisión no fue muy brusca, y ello llevó a que desde el puente de
mando se supusiese que los daños no habrían sido muy significativos, y a
que el resto de la tripulación y los pasajeros tampoco percibieran nada
anormal más allá de una leve sacudida. Por tanto, los pasajeros continuaron
con su actividad normal: la mayoría estaba durmiendo y otros se encontraban
en los distintos salones. Los que preguntaron a los camareros qué había
pasado recibieron un «nada alarmante» como respuesta. De hecho, la misma
tripulación estaba convencida de que todo estaba en orden. Pero la
perspectiva en la zona de máquinas, donde se produjo el choque, era muy
distinta. Allí el agua empezaba a entrar con rapidez cubriendo los
compartimentos estancos del navío. El personal de esta zona veía que el
barco no permanecería mucho tiempo a flote.
Los que estaban cercanos al lugar del accidente y veían sus efectos,
tenían una visión más realista de las verdaderas consecuencias del choque.
Sin embargo, tanto los oficiales de mando como la tripulación y los pasajeros
no podían calibrar la situación en la que se encontraban por estar en una
posición más lejana, y por consiguiente, no podían reaccionar de manera
adecuada para intentar minimizarla. Y es que la perspectiva desde la cual
vemos las cosas determina el tipo de información que obtenemos, por ello es
conveniente analizar las distintas perspectivas de una misma situación para
obtener más información.
 Tras la colisión, el oficial de guardia mandó despertar al capitán, quien
envió a un grupo de personas para que hicieran un reconocimiento de los
daños sufridos. Este grupo tardó 15 minutos en traer sus primeras
impresiones al puente de mando. Inmediatamente después, el capitán junto
con el arquitecto del barco, Thomas Andrews, fueron personalmente a
evaluar los daños.
Andrews se dio cuenta en ese momento de que el choque había dañado
seis compartimentos, y de que, como el barco estaba diseñado para
mantenerse a flote con un máximo de cuatro compartimentos inundados de
los dieciséis existentes, el hundimiento sería inevitable. Aventuró en ese
momento que en el plazo de unas dos horas naufragaría irremediablemente.
Ahora ya tenían la información necesaria para conocer a ciencia cierta su
fatal destino y empezar a tomar decisiones para intentar evitar la tragedia.
Sin embargo, si hubieran evaluado los daños en cuanto se produjo la colisión,
hubieran ganado un tiempo precioso para organizar la evacuación. Si el
capitán y el arquitecto hubiesen hecho ellos mismos el primer
reconocimiento de daños, se hubiera podido salvar más gente, porque hasta
que no se tiene la información del punto de partida, es decir, el conocimiento
del estado de la situación, no se pueden tomar decisiones adecuadas.
Para que no cundiera el pánico, los responsables del barco decidieron
tratar de transmitir a los pasajeros y a la tripulación una sensación de absoluta
normalidad. De hecho, se pidió a la orquesta del barco, dirigida por Wallace
Hartley, que continuara tocando animadas canciones para entretener a la
gente, actividad que realizaron hasta justo antes del hundimiento, pereciendo
todos los miembros de la banda.
En este contexto, es decir, sin la tripulación ni los pasajeros plenamente
conscientes de la gravedad de la situación, cualquier plan de emergencia que
el capitán hubiera propuesto se habrían implantado sin el «sentido de
urgencia» necesario, con lo que su eficacia hubiese sido limitada. Y es que
cuando no comunicamos adecuadamente, las reacciones de los demás
tampoco son entonces adecuadas. Esta estrategia de infra-comunicación, o
de ocultamiento de la realidad a los afectados, dificultó que pasajeros y
tripulación pudieran reaccionar con más tiempo e hicieran una evacuación
más efectiva y ordenada, y sobre todo menos precipitada. Ocultando
información relevante, impidieron la evacuación eficaz del barco.
El barco que primero llegó al lugar del accidente fue el Carpanthia. Éste
se encontraba a 5 8 millas del Titanic en el momento de recibir la primera
llamada de emergencia a las 00:25. Su capitán, Arthur Rostron, a pesar de
que en un principio dudó del mensaje, cambió el rumbo en dirección al
Titanic y se dirigió a su rescate.
Si se compara la reacción del capitán del Carpanthia con la del
Californian, que analizaremos más adelante, se observa una gran diferencia.
El primero, ante el primer indicio de peligro, se lanza al rescate con todos
los medios disponibles, antes incluso de comprobar la verdadera situación
del barco, mientras que el segundo, ante los indicios de peligro, busca
comprobar si realmente está el Titanic en apuros, sin acudir a su rescate. .•
El capitán del Californian, a diferencia de Rostron, pensó demasiado
antes de actuar, necesitaba demasiada información para tomar una decisión,
y ello ocasionó unas consecuencias que se pueden cuantificar en número de
víctimas. Sin embargo, la decisión y el arrojo del Carpanthia, le llevó a
reaccionar eficazmente. A veces, en situaciones en las que el tiempo de
respuesta es un factor fundamental, primero hay que actuar antes de pararse
a recabar más información.
* * *
 Los directivos tienen que tomar decisiones en relación con la
información de que disponen. Cuanta mayor información poseen, menos
incertidumbre tendrán y más se pueden asegurar los resultados satisfactorios
de sus decisiones. Es por esto que los directivos intentan buscar siempre más
información para decidir, y cuanta más, mejor. Por tanto, la información
puede tener valor, pero también tiene un coste. Antes de buscar información
hay que cerciorarse de que vaya a ser realmente de utilidad, y que el coste
no sea superior al valor que aporta. Incluso muchas veces la información no
tiene ningún valor y, sin embargo, los directivos, en su obsesión por reunir
más datos, pagan dinero por informes que son irrelevantes para las decisiones
que tienen que tomar.
Un ejemplo nos ayudará a aclarar estos puntos. El di- rector de cuentas
de una compañía estaba pensando si introducir un nuevo yogur edulcorado o
sin azúcar. Acertar con la decisión era importante, porque de ella dependía
el mayor o menor éxito del nuevo producto. Si acertaban con el yogur que
sería bien aceptado por los consumidores esperaban unos beneficios de
cuatro millones de euros, y si se equivocaban el beneficio se reduciría a sólo
tres millones de euros. En estas circunstancias nunca se debería pagar más
de un millón de euros a una compañía de investigación de mercados que nos
diga cuáles son los gustos preferidos de la gente.
Los números puestos en este ejemplo no son realistas, pero ilustran
errores que frecuentemente cometen los directivos. Un directivo sabe lo que
le va a cobrar una empresa de investigación de mercados por un informe
específico, pero rara vez se preocupa en cuantificar los beneficios que le va
a reportar el disponer de esa información, por lo que no suele comparar si el
coste de la información es superior o no al valor que aporta.
Otras veces el coste de la información es menos claro, pues no es una
factura que se paga a una empresa de investigación de mercados. Esto sucede
cuando se solicita un informe interno en la compañía. Encargar el informe se
hace muy rápidamente, pero los costes ocultos que su elaboración supone a
las personas de la compañía no se suelen tener en cuenta. Así se encargan
muchas veces estudios de los que ni se sabe el coste que conlleva ni se sabe
el valor que aporta la información que contienen; eso sí, el directivo está muy
contento pues toma las decisiones con mucha información.
Es muy frecuente que en una compañía circulen informes mensuales o
trimestrales que aportan información absolutamente irrelevante para las
decisiones que deben tomarse periódicamente. La razón es que en un
momento dado en la empresa hubo que tomar una serie de decisiones para
las que era necesario recibir cierta información. Y se siguen elaborando de
modo rutinario esos informes periódicamente, cuando ya no son necesarios.
Nadie sabe por qué se elaboran, todo el mundo piensa que debe haber alguna
razón y se siguen haciendo aunque ya no sean útiles para nadie.
En la época en que no había apuestas por Internet y sólo estaban las
quinielas para apostar por los resultados de fútbol, una información muy
valiosa para la gente (por otro lado imposible de conocer de antemano) era
saber en cada partido si iba a ganarlo el equipo local, el visitante o si iban a
quedar empate. Es decir, era información relevante si en la quiniela de la
correspondiente jornada había que poner un 1, una X o un 2. Con esa
información se podía ganar mucho dinero, por tanto cualquiera estaría
dispuesto a pagar bastante por ella. Sin embargo, a nadie se le ocurriría pagar
un euro de más por conocer, además de qué equipo iba a ganar o si de iban a
empatar, el resultado concreto de cada partido. Esa información en aquella
época no servía para nada. Cosa distinta es ahora que en Internet hay apuestas
sobre todo tipo de cosas, y ahora esa información puede ser muy relevante.
Es decir, que a la hora de buscar información hay que preguntarse
primero si la información que se está buscando tiene algún valor o no tiene
valor. Y suponiendo que tenga valor para las decisiones que se deben tomar,
hay que comprobar si éste es realmente superior o no al coste de conseguir
esa información, en cuyo caso no merecería la pena buscarla.
Otro error que se comete al utilizar información en la toma de decisiones
es que habitualmente se hace sobre la base de la información disponible en
vez de utilizar la información que es relevante en esa situación. En el
lanzamiento del transbordador Challenger por parte de la NASA en 1985, al
que antes hemos hecho referencia, se sabía que había unos anillos que
protegían los empalmes de las distintas partes del motor de los cohetes que
no acababan de funcionar bien. Se habían hecho pruebas piloto y en varias
ocasiones habían fallado los anillos. Un científico de la NASA avisó de que
fallaban cuando el cohete se lanzaba a temperaturas frías. Los responsables
del lanzamiento no hicieron caso, ya que los anillos habían fallado tanto
cuando los experimentos se habían hecho a temperaturas altas como a
temperaturas bajas, por lo que pensaron que la temperatura y el problema de
los anillos no tenían ninguna relación. De esta manera el Challenger se lanzó,
y todos conocemos el desastre acaecido un minuto después del despegue.
Este es el típico ejemplo de uso de información disponible en lugar de
información relevante. Si se hubiesen tenido en cuenta los datos de las
temperaturas en las que se hicieron todos los experimentos pilotos, y no sólo
los datos de las temperaturas cuando los anillos del cohete fallaron, se habría
observado que en todas las pruebas hechas cuando la temperatura estaba por
debajo de 61° F los anillos habían fallado, mientras que sólo habían fallado
muy pocos de los experimentos realizados con temperatura superior a 61º F.
El día que se lanzó el Challenger la temperatura era de 36º F. Era muy
arriesgado lanzarlo. Sin embargo, se hizo. Al tomar esta decisión se utilizó
la información que tenían disponible (temperaturas de los lanzamientos
pilotos en los que había habido fallos en los anillos), en lugar de usarse la in-
formación relevante (temperaturas de todos los lanzamientos pilotos).
Muchas veces hacemos acopio de información (útil) pero esta llega a ser
excesiva. Cuando eso ocurre tenemos que priorizar la información que
vamos a analizar y cuál vamos a desestimar, porque cuando tenemos mucha
información y la analizamos en exceso podemos llegar a tener dificultades a
la hora de tomar una decisión.
Otro error habitual relacionado con la información, es cuando no
recopilamos toda la información relevante sobre un hecho, incluso
teniéndola «a mano». Es lo que ocurrió en los atentados del 11-S. Los
servicios de inteligencia de Estados Unidos sabían que un importante acto
terrorista que involucraría a la aviación civil era inminente, y sin embargo,
no hicieron nada. ¿Cómo pudo ocurrir? Pues la razón es muy sencilla. En
primer lugar por un sentimiento de invulnerabilidad y prepotencia por parte
de Estados Unidos. Al igual que el Titanic, el sentimiento generalizado es el
de un país invencible, y mucho más en suelo americano. En segundo lugar,
y ésta fue la razón técnica de los ataques a las torres gemelas el 11 de
septiembre de 2001, fue que aunque toda esa información estaba disponible,
también estaba dispersa.
No había ninguna agencia estatal ni ningún servicio de inteligencia que
tuviera recopilados todos los datos y centralizada toda la información. Unos
servicios alertaban que fundamentalistas musulmanes se estaban
inscribiendo en academias estatales de pilotaje de aviones civiles, otros ser-
vicios detectaban correos electrónicos que alertaban de unos planes de
atentado, y así montones de piezas diversas con datos. ¿Cuál fue el
problema? Pues que nadie tenía el agregado de toda esa información que
habría permitido abortar los terribles ataques.
Frecuentemente en el uso de la información, como hemos dicho con
anterioridad, se tiende a confundir y mezclar los hechos con los juicios de
valor, lo que dificulta el buen uso de la misma y la toma de decisiones
correcta. Que las ventas hayan bajado un 10% en el último año es un hecho,
pero que la causa del descenso sea la actuación del director comercial es un
juicio de valor. Si en este caso tomamos el juicio de valor como si fuera un
hecho, entonces la decisión a tomar tendría que ser el despido del director
comercial, cuando quizá su actuación haya sido muy eficaz y de no haber
gestionado como lo hizo las ventas habrían bajado un 20% en vez de un 10%,
y echándolo se habría tomado una mala decisión.
Existe una cierta tendencia a convertir nuestras opiniones en datos,
hechos reales, cuando no son más que meras opiniones. Esa actitud lleva a
una mala toma de decisiones. La distinción entre lo que son hechos de lo que
son meros juicios de valor nos lleva a tomar mejores decisiones.
Finalmente, como ya hemos apuntado, a menudo sucede que ante una
decisión tomamos partido por una alternativa antes de examinar la
información. Es entonces cuando tendemos a analizar dicha información ya
de un modo sesgado. Si tomas partido por una alternativa antes de examinar
la información de la que dispones, cuando lo hagas lo harás de forma
sesgada.
 RESUMEN DE IDEAS

 A la hora de buscar información cerciórate de que su utilidad es

superior a su coste y presta atención a la información relevante y no
sólo a la disponible.
 Prioriza la información porque tomar decisiones teniendo demasiada,
dificulta la eficacia de las mismas.
 Distingue claramente qué parte de la información son hechos y cuál
juicios de valor.
 No tomes partido por una alternativa antes de examinar la
información.
 Supera la tentación de desestimar la información relevante que te
llega sólo porque es contraria a tus intereses. Si niegas esa
información no podrás tomar decisiones ajustadas a la realidad.
 6
Reconoce a la Incertidumbre
y gestiónala

El propio capitán Smith, imbuido del aura de indestructibilidad del

barco, había declarado en un periódico de la época que los navíos modernos
se construían de manera que era imposible que se hundieran. Desde esta
perspectiva de exceso de confianza, no es de extrañar que el capitán, a pesar
de los avisos de icebergs, no variase apenas la ruta ni redujese la velocidad.
Estaba convencido de que nada podía pasar.
Confiaba tanto en la indestructibilidad del buque que esa suposición
influía de manera determinante en las decisiones que tomaba. Por el
contrario, mantener el escepticismo sobre las propias suposiciones nos
permite en todo momento replantearnos una situación y tomar mejores
decisiones.
Si bien inicialmente se planeó poner los mejores medios y recursos para
la construcción del barco, como hemos visto, a lo largo de la construcción
éstos se fueron comprometiendo y rebajando. Según el diseño original tal
vez el barco realmente fuese «insumergible», pero del plan inicial al
resultante se produjeron muchas modificaciones que mermaron
considerablemente la seguridad.
El resultado es que permaneció el aura de indestructibilidad pero no los
elementos de seguridad que la soportaban. Si hubiesen revisado críticamente
porqué suponían que el barco era indestructible, se habrían dado cuenta de
que ya no había motivos para suponerlo. Para decidir correctamente hay que
analizar las suposiciones que hacemos, no vaya a ser que no tengan nada que
las sustente, y entonces la decisión no cumpla con las expectativas.
* * *
 Vivimos en un mundo en el que nunca sabemos lo que va a pasar.
Aunque no nos guste, la incertidumbre es una realidad. Probablemente
preferiríamos tomar decisiones sabiendo de antemano si son acertadas o no,
pero tenemos que arriesgar. Esta situación produce angustia, y como no
queremos vivir angustiados evitamos reconocer que existe la incertidumbre.
Pero una decisión casi siempre implica una incertidumbre, y quien quiere
evitar la misma acaba anulando su propia capacidad de tomar decisiones.
Quien teme en exceso la incertidumbre dificulta la posibilidad misma de
tomar una decisión.
Ante una situación futura incierta, lo primero que hacemos es suponer
cuál es el escenario más razonable. Esta suposición está muy bien como
punto de partida, pero a continuación puede venir el error. Nos creemos
que ese escenario es el que realmente va a haber y actuamos en consecuencia
olvidando que las cosas pueden darse de modo diferente a como hemos
supuesto. Por eso es posible que acabemos quejándonos de que las cosas han
sucedido al revés de como pensábamos.
Tanto los ejemplos de la gestión del huracán Katrina, como el affaire
Enron nos muestran que no calibramos bien las incertidumbres. Imaginamos
un escenario favorable para nosotros. Intentamos que se produzca ese
escenario y nos olvidamos de que pueden ocurrir cosas diferentes a las que
previmos. Los directivos de Enron se entusiasmaron con la posibilidad de
hacerse ricos, y no contemplaron la posibilidad de acabar en la cárcel. Los
responsables de la gestión de emergencias no quisieron contemplar la
posibilidad de que un huracán inundara Nueva Orleans cuando era un
escenario científicamente plausible. Los directivos del Titanic no quisieron
contemplar la posibilidad de un choque.
¿No sería más razonable reconocer la incertidumbre de antemano y
pensar en posibles escenarios diferentes, unos más probables que otros? Sí,
es más razonable, pero también es más complicado y no sabemos cómo
actuar ante distintos futuros posibles. Más fácil es suponer un futuro y actuar
de acuerdo con esa creencia. Es muy cómoda la falsa sensación de seguridad.
El problema es eso, que es falsa. Pero la ventaja es que es muy cómoda. La
incertidumbre, el no saber lo que va a pasar nos inquieta. Además no
sabemos cómo enfrentarnos a ella. Preferimos suponer que hay menos
incertidumbre de la que realmente hay. Muchas veces hacemos suposiciones
sólo para obtener una falsa apariencia de seguridad.
Las suposiciones que hacemos sobre una situación, a veces, nos parecen
tan elementales que ni siquiera nos las cuestionamos. Es algo que nos sucede
frecuentemente, que tomamos como «ciertas» cosas que no lo son tanto, lo
que luego nos lleva a tomar decisiones erróneas. Un alto directivo de IBM,
frenó en su momento la entrada de la empresa en el negocio de los
ordenadores personales porque estaba convencido de que «no había ningún
motivo para que alguien quisiera tener un ordenador en su casa». Otro
ejecutivo de unos estudios cinematográficos ocasionó que su compañía
pasase por ciertas dificultades de negocio porque estaba convencido de que
«la gente no quería oír a los actores hablar en las películas». Y el mismo año
en que aparecieron los Beatles, un dirigente de una compañía discográfica
afirmo que «los grupos de pop no tenían futuro». Vistos estos ejemplos, nos
podemos dar cuenta de que cuestionar nuestras propias suposiciones facilita
que tomemos mejores decisiones.
Diversos experimentos realizados con personas demuestran que
preferimos la seguridad, aunque sea falsa, a la incertidumbre. Uno de ellos
consiste en hacer a un grupo de personas una pregunta al tiempo que se le
proporcionan posibles contestaciones. Por ejemplo, se pregunta cuántas
veces ha ganado Brasil el Campeonato Mundial de Fútbol y se le dan dos
posibles respuestas: 4 veces o 5 veces. Se pide que respondan primero a si
saben con seguridad la respuesta, y en caso de que respondan que sí, que la
digan. Lógicamente entre el grupo de personas que responden que saben la
respuesta con seguridad, todos deberían dar la respuesta correcta, pues...
resulta que no. Siempre hay entre un 10 % y un 20 % de personas que dicen
estar seguras de una cosa que resulta ser falsa. Ya lo decía Antonio Machado
en una de sus poesías: «En mi soledad, he visto cosas muy claras, que no son
verdad». Y esto sucede de modo sistemático. Sucede así se haga la pregunta
que se haga y se haga a quien se haga. A sesudos directivos, a estudiantes de
MBA... Indefectible. En general, cuando una persona dice estar segura de
algo, normalmente el nivel de seguridad real que tiene es de entre el 80 % y
el 90 %.
Cuando estamos planificando el futuro en nuestra compañía,
necesitamos hacer suposiciones. Para planificar compras, la producción, etc.,
necesitamos hacer una previsión de las ventas, pero también analizamos
escenarios alternativos. Si por ejemplo pensamos que las ventas de nuestra
empresa al año siguiente van a ser de 1.000, somos generosos y analizamos
la situación en escenarios de un más/menos 10%, y así planificamos
suponiendo que las ventas pueden ser de 1.000, 900 o 1.100.
Pues bien, cuando hacemos esto siempre subestimamos la
incertidumbre. Normalmente en estos casos, la variación de ventas puede ir
de entre 700 y 1.300. Lo que pasa es que un rango tan amplio nos
desconcierta, nos hace pensar que somos incompetentes porque no sabemos
pronosticar nuestras ventas, nos deja sin saber qué hacer y nos paraliza. Por
eso preferimos suponer unas fluctuaciones de ventas muy cercanas a 1.000.
Pero esto es un error, porque luego viene la realidad con unas ventas de 750
o de 1.200 y se produce el caos en la compañía, pues nos pilla con exceso de
compras o con un nivel de producción muy por encima de nuestra capacidad.
Como normalmente subestimamos la incertidumbre y estamos más
seguros de cómo van a ir las cosas de lo que realmente deberíamos estar, es
mejor suponer que éstas pueden llegar a ser muy distintas a como pensarnos;
y a la hora de planificar es mejor también hacer planes contingentes por si
esos escenarios, al final son los que en realidad se producen, y así un aumento
o disminución de las ventas nos pillarán preparados para hacerles frente sin
que se produzca el caos en la compañía.
Las cuestiones a las que nos enfrentamos pueden ser operativas o no
operativas. Las operativas son aquellas que sabemos que tienen un resultado
correcto de antemano, como por ejemplo, calcular los litros de agua que salen
por un grifo en un espacio de tiempo. Las no operativas son aquellas que no
sabemos si tienen una solución correcta de antemano, como puede ser el
decidir invertir una determinada cantidad de dinero en un proyecto o en otro.
La toma de decisiones sobre cuestiones operativas no nos representa una
verdadera incertidumbre, pero las cuestiones no operativas, que son las
decisiones importantes, sí que implican incertidumbre. Además, la sensación
de duda se puede convertir en sensación de agobio, porque desde pequeños
nos han educado para tomar decisiones sobre problemas operativos pero no
sobre cuestiones no operativas. En el colegio nos enseñan cómo realizar una
suma, pero no a decidir cuál será nuestra mejor opción profesional.
Los problemas no operativos, al no tener una solución preexistente, nos
introducen en el ámbito de la incertidumbre porque nunca podremos saber si
la decisión que hemos tomado era la mejor, pues aunque haya funcionado
bien es posible que otra decisión hubiera funcionado mejor. Además, esta
sensación se ve acrecentada porque puede haber, y acostumbra a haber, más
de una solución para un mismo problema. A pesar de haber decidido
correctamente siempre tendremos la duda de si hemos acertado o no.
Habitualmente le tenernos miedo a la incertidumbre. No sabemos cómo
tratarla. Pero es precisamente en la incertidumbre donde se producen las
oportunidades. Si todo el mundo supiera de antemano el resultado de las
quinielas nadie ganaría dinero en este juego. Anticipemos la incertidumbre
e incorporémosla a nuestra vida. Nos pillará mejor preparados y nos ofrecerá
oportunidades de beneficiarnos de ella. Quien acepta la duda, se pone en
disposición de poder beneficiarse de ella.
Reconocer la incertidumbre implica arriesgar. Quien no esté dispuesto
a arriesgar, siquiera un poco, no podrá tomar decisiones de calidad, o las que
tome serán muy poco innovadoras. Toda decisión es, en último término, un
paso en el vacío, porque desconocemos las consecuencias que la misma
tendrá. Por tanto, quien no esté dispuesto a arriesgar tomará muy pocas
decisiones. Además en el contexto actual de continuo cambio, lo realmente
arriesgado es no arriesgar.
Si un piloto de carreras no toma la decisión de adelantar a sus rivales
porque puede colisionar con ellos al hacerlo, entonces no podrá ganar la
carrera. Si desea la victoria, tendrá que arriesgar. Eso sí, los riesgos han de
ser calculados: que las posibles consecuencias negativas sean asumibles y
generen aprendizaje para que no se cometa una y otra vez el mismo fallo.
A un jugador de éxito de la NBA le hicieron una entrevista en un
periódico al poco tiempo de retirarse, y cuando le preguntaron que cual fue
la canasta que más le dolió fallar en toda su dilatada carrera, respondió que
«aquella que no me atreví a tirar». Si no se tolera la incertidumbre no se
arriesga, y si no se arriesga, difícilmente se obtendrán resultados
importantes.
 RESUMEN DE IDEAS

 Si temes en exceso a la incertidumbre anularas tu capacidad de tomar

buenas decisiones, porque una decisión casi siempre implica una
incertidumbre.
 Para decidir bien, tienes que estar dispuesto a asumir riesgos.
 El exceso de confianza imposibilita tomar decisiones adecuadamente,
puesto que acabas dando por «verdaderas» cuestiones que sólo son
suposiciones.
 Analiza críticamente las suposiciones que haces antes de tomar una
decisión, no vaya a ser que no haya nada que las sustente, y entonces
la decisión sea errónea
 Cuando hacemos previsiones tenemos tendencia a subestimar la
incertidumbre.
 7
Sé creativo y genera alternativas

El Californian era el barco que se encontraba más cerca del Titanic en

el momento del accidente, tan sólo a 10 millas. Sin embargo, llegó más tarde
que el Carpanthia, que se encontraba a 58 millas. Cuando el Californian
acudió a su rescate ya era demasiado tarde. ¿Por qué no acudió antes? Dos
motivos pueden explicar este retraso.
El primero es que desde el Californian habían enviado dos mensajes de
advertencia al Titanic y no les hicieron ningún caso: uno a las 19:30 y otro
poco antes de la colisión, y del que obtuvieron la ya famosa respuesta del
operador de Titanic pidiéndole que se callara porque estaba trabajando. En
ese momento, el radiotelegrafista del Californian, Cyril Evans, se fue a
dormir al ver que sus esfuerzos resultaban inútiles.
El segundo motivo por el que no acudió antes a su rescate es que no
entendieron los cohetes de auxilio que les estaba haciendo llegar el Titanic.
En el Californian vieron las señales de emergencia del trasatlántico. Cuando
sobre las 00:00 avistaron el primer cohete blanco, el oficial de guardia Stone
avisó a su capitán, que se encontraba descansando en su camarote y que le
dijo que intentase ponerse en contacto con ellos mediante la lámpara Morse.
A este cohete siguieron en distintos intervalos cuatro cohetes más, pero desde
el Californian continuaban insistiendo a pesar de que no obtenían ninguna
respuesta del Titanic.
Durante todo ese tiempo nadie en el Californian pensó que era necesario
despertar a su telegrafista para que se pusiese en contacto con el Titanic por
radio para ver si tenían problemas. Es decir, si hubieran llamado al operador
hubiesen recibido la información de que el barco estaba naufragando y de
que necesitaban ayuda, pero nadie lo hizo, y en vez de ello, continuaron
haciendo lo mismo -enviar inútiles señales con lámpara Morse- sin generar
alternativas eficaces que sí resultaran de utilidad.

** *
 Para poder decidir tenemos que tener alternativas. Sin ellas no hay
elección posible. Por consiguiente, cuantas más alternativas haya, mayores
posibilidades de elección tendremos para tomar una decisión. Las opciones
nos dan posibilidades de elección a la hora de tomar una decisión. De este
modo, la generación de alternativas ante una determinada situación se
convierte en un elemento fundamental para tomar decisiones de calidad.
El director de una compañía de jets privados se encontraba ante el
dilema de qué resolución tomar para reducir los costes de las demostraciones
que hacían a sus clientes. Las opciones que barajaba eran hacer las
demostraciones más cortas o simplemente dejar de hacerlas. No sabía qué
decisión tomar.
Uno de sus colaboradores, en vez de cerrarse a estas alternativas generó
nuevas opciones, tales como juntar a más clientes en la misma demostración;
usar la demostración para que el cliente hiciera un viaje de trabajo que
tuviese pensado realizar cobrando una parte del costo por ello; aprovechar
el contacto con el cliente en la demostración para intentar vender otros
productos, o cargar en el precio del avión el coste de las demostraciones
(comparativamente insignificante).
Con las nuevas alternativas generadas el director se encontró con la
posibilidad de abrir su espectro a la hora de tomar una decisión, y mejorar la
calidad de la misma, porque cuantas más alternativas sea capaz de generar
una persona, mayores posibilidades tendrá de tomar una mejor decisión. En
este sentido, la creatividad adquiere una importancia relevante en el proceso
de toma de decisiones en la medida en que nos permitirá generar alternativas.
La realidad nos indica que hay personas con una mayor capacidad
creativa que otras. Pero todos tenemos dos hemisferios cerebrales y, por
tanto, todos tenemos capacidad de raciocinio y capacidad creativa. Los
sistemas educativos tradicionales van encaminados a potenciar el hemisferio
racional, y en consecuencia, a atrofiar por falta de uso la parte creativa. Pero
el hecho de que la tengamos un poco atrofiada no significa que no la
podamos desarrollar, porque tenerla, la tenemos. Por lo tanto, incluso las
personas menos dotadas para la creatividad pueden incrementarla y
aprovecharse de sus beneficios. La creatividad se puede potenciar. Se puede
ser más creativo.
El principal problema para el desarrollo de nuestra creatividad
acostumbramos a ser nosotros mismos. Por un lado, aspectos como el estrés,
la frustración y el miedo al ridículo encarcelan nuestra capacidad creativa.
Como no queremos salirnos de la norma, no buscamos alternativas a los
problemas que se nos plantean por temor a que los demás las rechacen. Es
más seguro para nuestra autoestima no salir de lo convencional y ser uno
más, pero ello frena nuestra capacidad generadora de nuevas ideas.
La desconfianza en uno mismo no sólo hace que no seamos creativos,
sino que provoca que siempre nos estemos excusando ante nosotros mismos
para no tomar decisiones que pensamos que sería bueno tomar. Nos
escudamos en razones como la de que «no tengo tiempo» o que «no va
funcionar», cuando en verdad nos tendríamos que decir: «Tengo miedo». Si
nos liberamos del miedo, nuestras decisiones serán más creativas y más
eficaces.
Por otro lado, boicoteamos nuestra creatividad con nuestra actitud de
evaluar las alternativas a medida que las vamos generando. Muchas personas
hacen esto, es decir, realizan al mismo tiempo el proceso de generación de
ideas y el de evaluación. El resultado es que ellos mismos abortan sus
alternativas al mismo tiempo que las están creando. Para evitarlo hay que
separar el proceso de creación de alternativas del de su evaluación, es decir,
primero hemos de hacer aflorar todas las ideas que se nos ocurran, y luego,
y sólo luego, irlas evaluando una a una: de este modo conseguiremos generar
más ideas, así como no descartar de antemano algunas ciertamente válidas.
El entorno empresarial tampoco acostumbra a ser muy propicio para el
desarrollo de la creatividad. Frecuentemente se acostumbra a rechazar las
nuevas propuestas para seguir los patrones más o menos estructurados que
gobiernan en una empresa. Las excusas son siempre las mismas: «no
tenemos presupuesto»; «ya se probó algo similar y no funcionó». Esto lleva
a que en ocasiones se renuncie a buenas ideas.
Tanto los frenos que provienen de nosotros mismos como los que vienen
del exterior, los tenemos que superar para ser más creativos, porque no hay
ninguna razón para suponer que la primera alternativa que se nos ocurre ante
un problema es la mejor, por tanto, si queremos tomar decisiones de calidad,
tenemos que continuar generando alternativas. La cantidad es hermana de la
creatividad, y la creatividad, de la toma de decisiones correcta. Tener más
alternativas nos da la capacidad de elegir, y quien no las tiene no elige, sólo
hace lo único que puede hacer: seguir su única alternativa.
Las personas que sólo tienen una opción se ven obligadas a seguirla y a
defenderla cueste lo que cueste. No hay nada más peligroso que una idea
cuando es la única que se tiene. Es su única posibilidad de actuación, y si no
la siguen, no podrán dar ninguna respuesta a lo que quieran solucionar. El
resultado es que las decisiones probablemente serán de baja calidad, porque
no han escogido la mejor opción sino la única que tenían.
 RESUMEN DE IDEAS

 No hay nada más peligroso que una idea cuando ésta es la única que
se tiene: si generas alternativas podrás elegir, si no, no.
 Si tomas una decisión y no te está dando los resultados esperados, no
continúes haciendo lo mismo, y genera alternativas eficaces que sí
sean útiles.
 Para ser más creativo separa claramente el momento de generar
alternativas del de evaluarlas.
 El miedo paraliza nuestra capacidad creadora.
 Si tenemos una buena idea, no podemos renunciar a ella por temor a
to que piensen Los demás
 8
Ten en cuenta que tus
decisiones tienen consecuencias

Hemos visto con anterioridad que la estrategia competitiva de la White

Star implicaba construir un buque de gran tamaño. Pero en aquella época no
existían experiencias anteriores en la construcción de navíos de la dimensión
del Titanic, por tanto, no se sabía realmente cómo podían comportarse esos
buques, cuáles eran sus ventajas y cuáles sus dificultades. En este sentido, la
decisión de construir semejantes barcos suponía una elevada dosis de
incertidumbre.
Los dirigentes de la empresa naviera tomaron una decisión, pero tal vez
no acabaron de tener en cuenta todas las implicaciones que suponía la misma,
entre éstas se encontraba un elemento tan relevante como era la
incertidumbre acerca de la seguridad del barco. Y es que las decisiones que
tomamos, siempre tienen unas consecuencias, las queramos o no, las
hayamos previsto o no. Por eso antes de decidir es fundamental analizar las
implicaciones que nuestras decisiones puedan tener. Si no lo hacemos así
corremos el peligro de que las consecuencias negativas de nuestras
decisiones superen a los beneficios que pretendíamos alcanzar, y todo, por
no analizar las posibles consecuencias de nuestras decisiones,
Para el caso de los armadores del Titanic, la decisión de construir un
barco grande podía tener como consecuencia el poner en peligro la seguridad
debido a la novedad. Si hubieran querido evitar esta posibilidad, tenían que
haber extremado las medidas de seguridad, algo que no hicieron.
Antes de la realización del viaje inaugural estaba previsto efectuar unas
pruebas de navegación con la tripulación, pero debido a que las condiciones
meteorológicas no eran favorables, se decidió recortar los ensayos y
finalmente sólo se realizó un corto recorrido de prueba. Esta reducción no
fue considerada un elemento relevante puesto que, como ya hemos señalado,
la confianza en la seguridad del barco era elevada. Aunque la realidad era
que había poca experiencia en la navegación de navíos tan grandes, y la
familiarización de la tripulación en la dirección de un barco de ese tipo era
prácticamente inexistente.
Por otro lado, la tripulación tampoco se conocía entre sí. De hecho, casi
todos embarcaron dos días antes del viaje, y el capitán lo hizo únicamente
con unas horas de antelación. El resultado fue que no se preparó la travesía,
ni los protocolos de actuación ante imprevistos, ni los sistemas de reacción
ante posibles accidentes y que, por tanto, cuando se produjo el choque, se
tuvieron que improvisar todos los procedimientos de salvamento, lo cual
explica muchas de las deficiencias que se dieron durante el hundimiento.
La falta de ensayo y de práctica llevó a los responsables de la dirección
del barco a no ser capaces de reaccionar de manera adecuada, por un lado
para evitar el choque, y por otro para minimizar los efectos del mismo. Hay
que prever y estar preparado para gestionar adecuadamente los posibles
efectos no deseados de nuestras decisiones, de este modo los podremos
reducir.
Otro elemento de la construcción del barco que comprometió la
seguridad del navío fue la elección del tipo de acero para el casco. El acero
utilizado tenía una alta proporción de azufre y era considerado el mejor
material de la época porque era el más resistente a la presión, pero al mismo
tiempo era un material todavía poco experimentado, ya que su uso no estaba
muy extendido.
Las investigaciones posteriores a la colisión demostraron que ese tipo
de acero no era el más adecuado, puesto que al recibir un golpe seco, y más
a bajas temperaturas, se convierte en algo casi tan vulnerable como el vidrio.
Si se hubiese utilizado el acero más común de la época, hubiera habido
mayores probabilidades de que el casco, en vez de romperse permitiendo la
entrada de agua, simplemente se hubiese deformado.
Los constructores del barco decidieron incorporar nuevos elementos
para que el buque tuviera «lo mejor», pero estos materiales todavía no
estaban lo suficientemente contrastados en la práctica. Se decidió innovar en
la construcción, pero asociados a esa innovación no se pusieron elementos
de control, tales como pruebas de resistencia de materiales que minimizasen
los posibles efectos adversos.
 Al decidir poner un acero poco probado en el casco del barco,
precisamente por ser una novedad, tenían que haber realizado todo tipo de
pruebas en todas las condiciones para ver si el casco era fiable, y minimizar
riesgos. No lo hicieron y sólo se dieron cuenta de los peligros de la
composición del acero cuando el barco ya se estaba hundiendo. Ante
decisiones innovadoras, hay que controlar sus efectos con mayor intensidad,
para evitar que la respuesta no sea la prevista.
El máximo dirigente del Californian, el capitán Stanley Lord, a
diferencia de Smith, extremó las medidas de precaución ante los avisos que
habían recibido advirtiendo de la presencia de bloques de hielo en su ruta.
Lo primero que hizo fue reducir la velocidad, y más tarde, cuando avistó los
primeros témpanos, ordenó detener el barco hasta el amanecer para poder
continuar el viaje con mayor visibilidad.
Ante la misma situación y con la misma información, los capitanes de
los dos barcos tomaron decisiones distintas. En el balance de pérdidas y
ganancias o de pros y contras de una decisión, el capitán Lord puso en un
extremo de la balanza la seguridad y en el otro la rapidez y optó por la
primera, mientras que el capitán Smith ante la misma situación escogió la
segunda. Las consecuencias de cada una de esas elecciones,
lamentablemente, fueron palpables. Ante una decisión es bueno identificar
qué es lo que vamos a ganar con ella si sale bien, pero también es
recomendable que identifiquemos lo que podemos perder si sale mal.

** *
 Las personas somos libres de decidir lo que consideramos más correcto
dentro de los condicionantes externos que tenemos, pero una vez ya decidido
perdemos en cierto modo el control de las consecuencias derivadas de esa
decisión. Las consecuencias vienen con la decisión.
A la hora de tomar decisiones, uno de los condicionantes mentales de
los que tenemos que ser conscientes e intentar evitar es que solemos dar un
peso excesivo a las consecuencias que se van a producir en un futuro
inmediato y concedemos poca importancia a las consecuencias futuras más
distantes en el tiempo. Pero no podemos olvidar que el futuro siempre acaba
llegando y la realidad se impone.
El ejemplo más paradigmático nos lo cuenta la Biblia cuando Isaac
vende la primogenitura por un plato de lentejas. Éste llegaba hambriento de
la guerra y compró a su hermano la posibilidad de saciar su hambre actual
por un precio inmensamente alto: Los derechos de su primogenitura. Isaac
valoró mucho el hambre actual, y prácticamente no tuvo en cuenta el coste
de saciarse en ese momento, pues ese coste lo pagaría en el futuro. A la hora
de sopesar las consecuencias de nuestras decisiones, hay que tener en cuenta
tanto las que vendrán a corto plazo como las que vendrán a largo plazo.
Tomamos decisiones porque hay situaciones desagradables que
queremos que desaparezcan, o porque no habiendo ninguna situación
desagradable intuimos que en algo podemos mejorar e intentamos hacer algo
para conseguirlo. Si con la decisión que hemos tomado hemos resuelto el
problema que teníamos, pensamos que hemos decidido bien, y si no
resolvemos el problema entonces pensamos que lo hemos hecho mal. Pero
las cosas no son tan fáciles. A veces tomamos una decisión con la que
resolvemos un problema que teníamos, pero esa misma decisión tiene unos
efectos colaterales no deseados, que pueden generarnos un problema más
grande que el que pretendíamos resolver.
El rey Midas quería ser muy rico. Algo tenía que hacer para conseguirlo
y decidió pedirle a la diosa Minerva la capacidad de convertir en oro todo lo
que tocara. La diosa le concedió su deseo y el rey Midas resolvió su
problema. Sólo que... se encontró con un problema más gordo.
La fábula del pastor mentiroso nos ofrece otro ejemplo. Un pastor quería
divertirse y lo consiguió ideando un plan para reírse de los mozos de su
pueblo. La decisión de gritar « ¡Que viene el lobo!» fue eficaz. Consiguió
divertirse a costa de los demás. Sólo que la tercera vez, cuando realmente
vino el lobo, se encontró con un problema que no pudo resolver.
 Keneth Lay, el presidente de Enron, tenía el mismo problema que el rey
Midas. Quería ser muy rico, y cuando los beneficios de su compañía
empezaron a flaquear, la decisión que tomó fue manipular la contabilidad de
Enron y hacer aparecer artificialmente unas ganancias que en realidad no
había. Su decisión fue eficaz, resolvió el problema que tenía. Llegó a ser muy
rico. Solo que al final se descubrió el pastel y se encontró con un problema
imprevisto y mucho más gordo que el que pretendía solucionar. A veces, las
consecuencias no deseadas de las decisiones que se toman son peores que lo
que se pretendía resolver.
Todos estos ejemplos tienen una base común. Juzgamos que una
decisión es correcta o no si resuelve el problema que pretendíamos resolver.
Pero este criterio tiene muchas debilidades. Las decisiones que tomamos,
como hemos dicho, además de solucionar o no el problema, tienen otras
consecuencias. En concreto, cuando tomamos una decisión tenemos que
prestar atención a tres cosas:

1. ¿Se va a solucionar con esta decisión el problema que tenemos?

2. ¿Qué impacto tiene esta decisión en las personas a las que afecta?
3. ¿Qué impacto tiene esta decisión en mí?

Si tenemos en cuenta estos tres aspectos de la decisión veremos qué

ideas que nos podían parecer correctas no lo son, ni mucho menos. En la
fábula del pastor, éste resolvió lo que pretendía: divertirse un buen rato. Pero
¿y los otros dos aspectos? ¿Qué les sucedió a los mozos del pueblo? ¿Qué le
sucedió al mismo pastor? Pues los mozos perdieron poco a poco la confianza
en él, hasta que a la tercera vez ya no se creyeron que necesitara ayuda y así
pasó lo que pasó. Por otro lado, lo que le sucedió al pastor es que acabó
convirtiéndose en un mentiroso y tuvo que enfrentarse al lobo él solo.
Del mismo modo, el presidente de Enron al manipular la contabilidad
consiguió resolver su problema: aumentó su riqueza. Pero con esta
manipulación ¿qué les pasó a las personas a las que afectaba la decisión? En
primer lugar, los inversores compraban acciones de una compañía con una
información fraudulenta sobre la situación. Los empleados tenían sus
pensiones invertidas en acciones de la compañía porque confiaban en que
estaban trabajando para una compañía sólida cuando todo era mentira. Y
¿qué le pasó al mismo Kenneth Lay?, pues que acabó en la cárcel. Cuando
juzgamos nuestras decisiones sólo considerando el primer aspecto -la
resolución del problema-, la decisión será correcta sólo por casualidad.
En general, un criterio útil a la hora de tomar decisiones es preguntarse:
si las personas a las que les va a afectar la decisión que tengo pensado tomar
supieran cuáles son mis intenciones al tomarla, ¿perderían su confianza en
mí o no? Si la contestación es que sí, lo mejor es evitar esta decisión, y esto
aunque estas personas nunca lleguen a conocer cuáles son mis intenciones.
Pero ¿por qué, si nunca se van a enterar?
Lo contestaremos con un ejemplo. Imaginemos que hay una persona que
tiene un fajo de billetes y no sabe exactamente cuánto dinero tiene.
Supongamos que yo tengo la posibilidad de quitarle uno de los billetes sin
que nunca nadie llegue a saber que lo he hecho. Además esta persona nunca
va a saber que alguien le ha quitado un billete, porque en realidad no sabía
cuánto dinero tenía. Por otra parte, me la he encontrado en un viaje en tren,
nunca la había visto antes Y nunca la volveré a ver en el futuro.
Pues si en estas circunstancias yo le quito el billete, mi decisión será
incorrecta. Por supuesto que yo habré resuelto mi problema de tener más
dinero, y además nunca nadie me va a pillar. Pero ¿Qué le pasa a la persona
a la que le afecta mi decisión?, pues que va a dejar de disfrutar de un dinero
que es suyo y que le corresponde. ¿Qué me va a pasar a mí?, pues que me
convierto en ladrón. Mi decisión, aunque es eficaz, no pasa el test esencial
de las buenas decisiones. Si la persona a la que afecta mi decisión supiera las
intenciones con las que hago lo que voy a hacer, perdería necesariamente su
confianza en mí. Mi decisión es incorrecta.
Para tomar decisiones eficaces a largo plazo, hay que evaluar la
conveniencia de una alternativa juzgando tanto si resuelve o no el problema
que pretendíamos solucionar, como su impacto en los demás y su impacto
en nosotros mismos. Pero una cosa es tener en cuenta las consecuencias de
nuestras decisiones en los demás, y otra es estar condicionados por lo que
pensamos que los demás opinarán de nuestras decisiones. Esto último puede
ser un freno para la adecuada toma de decisiones, con el agravante de que
luego las consecuencias de las decisiones que hemos tomado condicionados
por los demás las vivimos nosotros y no ellos.
 Resumen de ideas

 Eres libre de decidir lo que quieras, pero una vez hecho ya no eres
libre de escoger las consecuencias de tu decisión.
 Antes de tomar una decisión piensa en lo que puedes ganar con ella
si sale bien, pero también lo que puedes perder si sale mal.
 A la hora de sopesar las consecuencias de tus decisiones, ten en
cuenta tanto las que son a largo plazo como las que vendrán a corto
plazo.
 Prepara y anticipa la gestión de los posibles efectos de tus decisiones,
de este modo podrás reaccionar adecuadamente si se presentan.
 Ten en cuenta los tres aspectos de la toma de decisiones efectiva:
eficacia, impacto en los demás e impacto en uno mismo
 9
Lo que decidas ponlo
en práctica

Cerca de las 23:30 el Titanic continuaba su viaje a la considerable

velocidad de 20,5 nudos, a pesar de que la noche era oscura y existía poca
visibilidad. La temperatura había bajado significativamente. En aquel
momento, uno de los dos vigías del barco, Frederick Fleet, vio una enorme
masa de hielo a poco menos de medio kilómetro de distancia. Rápidamente
dio la señal de alarma y llamó al oficial de mando que se encontraba en el
puente. Pocos segundos después se produjo la colisión.
Desde que Fleet avistó el iceberg hasta que se produjo el choque sólo
tuvieron algo más de 30 segundos para evitar la colisión. ¿Por qué se dio esta
situación? ¿Por qué cuando el vigía vio el iceberg el barco estaba tan cerca
del mismo que apenas dio tiempo a reaccionar? La poca visibilidad existente
en aquella noche y la excesiva velocidad del barco fueron factores que
influyeron en que cuando se avistó el iceberg fuese ya demasiado tarde. Pero
otro elemento fundamental fue también que los vigías no disponían de
binoculares para hacer su trabajo porque éstos se habían perdido antes del
inicio del viaje.
Determinados expertos afirman que si el iceberg hubiese sido avistado
con 60 segundos de antelación en vez de con los 30 con los que se contó,
éste podría haberse sorteado. Por tanto, si los vigías hubiesen tenido
prismáticos es más que probable que la colisión se hubiese podido evitar.
Pero como Fleer no tenía los recursos adecuados para hacer su trabajo de
forma eficaz, no lo pudo hacer. Sin recursos suficientes, no podremos aplicar
las decisiones tomadas. Por tanto, antes de tomar una decisión, hay que
comprobar que se tengan los recursos mínimos necesarios para implantarla
y una vez tomada hay que facilitar esos recursos mínimos para que la
decisión pueda ser implantada.
 Pero lo más llamativo de la carencia de binoculares por parte de los
centinelas, es que el hecho de que los vigías no tuviesen prismáticos, no
significa que no los hubiese en todo el barco. Los oficiales sí que disponían
de ellos, pero ninguno debió considerar necesario prestárselos para que
hiciesen su trabajo. Existían recursos, pero éstos no estaban en manos de
quien más los necesitaba: los vigías, sino en posesión de quien más mandaba:
los oficiales.
El tiempo de reacción del capitán no era muy considerable. Entre que lo
fueron a despertar, subió al puente, y bajó al lugar de la colisión para evaluar
los daños, ya se habían consumido 30 minutos de las dos horas que, según
las previsiones del arquitecto, todavía se mantendría a flote el barco. Tenía,
por tanto, 90 minutos para intentar minimizar el impacto del hundimiento
¿Qué es lo que hizo el capitán en ese tiempo? Tomó dos decisiones: la
primera, enviar señales de socorro, y la segunda, hacer uso de los botes de
salvamento.
Tras volver del reconocimiento de los daños, la primera reacción del
capitán fue dirigirse a la sala de radio para dar instrucciones a los
radiotelegrafistas de que emitieran constantemente llamadas de auxilio para
que otros barcos acudiesen en su rescate. Los operadores hicieron ese trabajo
hasta poco antes del hundimiento sin obtener resultados satisfactorios. Al
mismo tiempo, también ordenó lanzar señales luminosas para ser avistados
por otros barcos. Pero los resultados tampoco fueron positivos. A pesar de
realizar durante casi hora y media estas actividades, no obtuvieron ningún
tipo de respuesta efectiva y aun así las continuaron haciendo hasta el final.
Se perseveró en la realización de unos esfuerzos que a tenor de lo que
lograron, resultaron ser vanos.
La segunda decisión del capitán, tras ordenar el envío constante de
mensajes de socorro y señales luminosas, fue la de hacer uso de los botes
salvavidas. Como ya hemos dicho, los botes eran claramente insuficientes
para todos los pasajeros y la tripulación, pero la gestión que se hizo de los
mismos tampoco ayudó a salvar más vidas.
Dos factores dificultaron seriamente la evacuación: el primero es que
los oficiales no fueron capaces de llenar los botes y muchos de ellos bajaron
casi vacíos. Esto se puede explicar, por un lado, porque no tenían experiencia
previa ni práctica específica en la gestión rápida y eficaz de los botes del
Titanic, ni tampoco conocían la verdadera capacidad de los mismos.
Además, cuando se inició la evacuación a los botes ya habían pasado más de
30 minutos desde la colisión, es decir, aproximadamente un cuarto del
tiempo disponible antes del hundimiento. Si esta actividad se hubiese
empezado a realizar con anterioridad, la evacuación se podría haber hecho
más tranquilamente, con lo que los botes hubiesen ido más llenos.
Si hubieran aprovechado mejor el tiempo, tomando la decisión de
empezar a llenar los botes con anterioridad, y si hubiesen establecido
previamente sistemas y procedimientos de salvamento, se hubiesen podido
salvar más personas de las que lo hicieron. Trabajar sin tiempo dificulta
mucho los resultados positivos, por ello es recomendable planificar el tiempo
que se tiene para tomar e implantar las decisiones.
El segundo factor que dificultó la evacuación eficaz es que muchos de
los que tenían que ocupar los botes, sólo mujeres y niños sin pertenencias,
no lo querían hacer porque no querían abandonar a sus maridos o porque
tenían una mayor sensación de seguridad en el barco que en un pequeño bote
en medio del océano en una fría noche oscura. Como los botes podían ser
ocupados sólo por mujeres y niños, algunos hombres intentaron entrar en
ellos por la fuerza, lo que obligó a que en varias ocasiones los oficiales
encargados de la evacuación realizasen disparos disuasorios al aire. En una
ocasión se llegó a disparar contra tres de estos pasajeros causándoles la
muerte. Algunos hombres relevantes de primera clase también ocuparon un
puesto en los botes, así como también Bruce Ismay, el director general de la
White Star.
Cuando los botes fueron bajados, alrededor de las 02:00 de la
madrugada, el capitán, que pereció en el hundimiento, liberó de sus
responsabilidades a los miembros de la tripulación diciéndoles que ya habían
cumplido con su deber y que cada uno se ocupase de sí mismo. Las 1.500
personas que aún permanecían en el buque esperaron, sin poder hacer nada,
a que se hundiera definitivamente. En ese momento, muchos de los pasajeros
y tripulantes se arrojaron desesperadamente al mar. Casi ninguno de los botes
que se encontraban medio vacíos fue en su rescate. Murieron ahogados.
Sobre las 02:15 el barco se partió en dos, produciendo un gran estruendo, y
se hundió a gran velocidad. La catástrofe era ya una realidad.
Las consecuencias de no ser capaces de llenar los botes fueron muy
palpables: en caso de haberlos completados todos se calcula que se podrían
haber salvado 600 personas más, es decir, casi el doble de las 700 que
realmente se llegaron a salvar. Aquí la cuestión no era ya que no hubiese
recursos, es decir botes, sino también que la gestión que se hizo de los
mismos fue deficiente, porque no fueron capaces de aprovechar toda la
capacidad disponible, y es que la gestión de recursos no es sólo una cuestión
de la cantidad de medios disponibles, también es una cuestión del buen o mal
uso que se haga de esos medios.
El Carpanthia no sólo cambió su curso inmediatamente después de
recibir la primera llamada de auxilio, sino que aumentó la velocidad para
llegar antes. Su velocidad normal era de 14,5 nudos pero el capitán puso al
navío a 17,5 nudos, incluso a riesgo de dañar el barco. Le llevó cuatro horas
llegar, lo hizo pasadas las 04:00. Afortunadamente le fue posible embarcar a
todos los supervivientes.
El Carpantbia se puso a toda velocidad en dirección al mismo campo de
hielos contra el que había chocado el Titanic. Como no podía reducir la
velocidad para no demorarse en el rescate, se aseguró de reducir el riesgo de
colisión agregando un hombre en el puesto de guardia, dos más en la popa,
y otros a cada lado del puente. De ese modo fueron capaces de evitar los
cinco grandes icebergs con los que se encontraron.
Ambos capitanes, Smith y Rostron, tomaron la misma decisión de pasar
por la zona de icebergs, pero la forma de hacerlo determinó resultados
distintos. No se trata sólo de tomar decisiones, sino también de prestar
atención a cómo vas a ejecutarlas, porque de cómo se implanten también de-
penden los resultados.
Lo grave de la reacción del Californian es que si éste hubiese
reaccionado adecuadamente ante las señales luminosas del Titanic hubiera
podido llegar al lugar del suceso antes del hundimiento, pudiendo haber
salvado todas las vidas. De hecho, en la investigación posterior sobre la
catástrofe que realizaron las autoridades inglesas se condenó la actitud del
Californian, tildándola de negligente.
Pero no fue hasta las 05:30 del 15 de abril que un navío, el Frankfurt,
les comunicó el hundimiento del Titanic. Cuando llegaron al lugar del
suceso, ya no pudieron ayudar a nadie. Por un lado, los supervivientes de los
botes ya habían sido rescatados por otro barco, el Carpanthia, que, como
hemos señalado, se encontraba a una distancia más de cinco veces superior
a la suya en el momento del accidente, y por otro lado, las víctimas ya eran
una realidad irremediable.
Acabaron haciendo los mismos esfuerzos, si no más, que si se hubiesen
dirigido al encuentro del Titanic después de recibir la primera señal
luminosa, pero al llegar tarde, los esfuerzos fueron inútiles, y es que, llegar
tarde, a menudo, es tan eficaz como no llegar. Igualmente, tomar una
decisión sin pensar si es el momento oportuno para implantarla, puede llevar
a que se realicen esfuerzos en hacerlo y que luego no sirva de mucho.

***
 Tomar una decisión es un elemento fundamental pero implantarla, es
decir, hacer que se ponga en práctica lo es aún más. Para conseguir
efectividad, a la decisión le tiene que seguir la acción. Podemos haber dado
con la mejor de las soluciones posibles, pero si luego no actuamos el impacto
es nulo. Invertir tiempo en tomar una decisión es inútil si no se va a poder
aplicar. Una decisión que no se pone en práctica no sirve para nada porque
no impacta en la realidad. Ninguna decisión es buena hasta que alguien hace
algo con ella. Por tanto, uno de los criterios a la hora- de tomar una decisión
debe ser su aplicabilidad. A menudo se toman decisiones que sobre el papel
parecen adecuadas pero que luego no son posibles de llevar a la práctica.
Llevar a la práctica las decisiones que sólo dependan de nosotros, en
principio, sólo dependerá de nuestra voluntad. Por ejemplo, si decidimos ir
al gimnasio dos veces a la semana, en circunstancias normales es algo que
podemos llevar a la práctica por nuestra cuenta, sin depender de otros.
Ejercitando nuestra voluntad podremos poner en práctica nuestra decisión.
El problema viene cuando una vez tomada la decisión no ponemos el
suficiente empeño y acabamos claudicando. Estas situaciones acostumbran
a afectar a nuestra autoestima. Si me propongo aprender cada día una hora
de inglés, y al cabo de poco tiempo lo dejo de hacer porque no tengo ganas,
entonces quedamos más debilitados para emprender nuevas decisiones
porque perdemos confianza en nuestra fuerza de voluntad.
Pero hay decisiones que no dependen sólo de nosotros, por ejemplo, si
nuestra decisión es ir al gimnasio con un determinado amigo, entonces el
llevarla a la práctica ya no es algo que esté enteramente en la esfera de
nuestra voluntad, sino que tendremos que convencer al amigo para que
quiera ir, La mayor parte de las decisiones que tomamos, y más dentro del
ámbito empresarial, son de este tipo, es decir, de las que para que se puedan
aplicar tendremos que convencer a terceras personas, ya sean clientes, jefes,
proveedores, colegas o colaboradores. A veces necesitaremos que nos
autoricen un presupuesto para implantar nuestra decisión, o que nos faciliten
determinados recursos, o que nos liberen de otras tareas... En estos casos
antes de tomar la decisión tenemos que analizar si va a ser posible contar con
los apoyos que necesitamos para poder llevarla a la práctica.
En cierta ocasión un directivo de una empresa tomó la resolución de
instalar una centralita con desvío de teléfonos para que cuando personas de
recepción se tuvieran que mover pudiesen atender al mismo tiempo el
teléfono. Como la recepción no dependía directamente de él, el encargado de
la misma abortó la iniciativa porque lo consideró una intromisión, aun
cuando la propuesta era eficaz.
La cuestión radica en que no sólo tenemos que tomar la decisión, sino
también tratar de manera adecuada a las personas a las que nuestra decisión
afecta para crear aliados que la apoyen. Las decisiones también hay que
«venderlas». Cuando tomamos una decisión, si queremos que sea
«aceptada», tenemos que ver a quién afecta y de qué manera, y una vez
identificados los actores principales, entonces argumentarles en función de
los beneficios que ellos obtendrán si aceptan apoyar nuestra decisión.
Antes de tomar la decisión es conveniente realizar un análisis para
gestionar la implantación. Para realizar dicho análisis podemos preguntarnos
quién tendrá que apoyarme para poder llevarla a la práctica, luego identificar
cómo les va a afectar lo que les propongo y, finalmente, profundizar en los
beneficios que podrán obtener en caso de apoyarme. Si tenemos esta
información nos será más fácil gestionar la adhesión de los demás a nuestras
decisiones.
 RESUMEN DE IDEAS

 Una buena decisión tiene que poder llevarse a la práctica.

 Una decisión que no se pone en práctica no sirve para nada porque
no impacta en la realidad. Ninguna decisión es buena hasta que
alguien hace algo con ella.
 Toma decisiones, pero luego presta atención a cómo vas a ejecutarlas,
porque los resultados dependen de cómo se implanten.
 Analiza a quién tendrás que convencer para aplicar tus decisiones e
identifica sus intereses: «vende» tus ideas a los que les afectan para
que se puedan aplicar.
 Ten en cuenta que acostumbra a haber diferencias entre cómo crees
que van a funcionar las cosas. Y cómo funcionan realmente.
 10
Sé consciente de que no todo
es racionalidad

Como la dirección quería a toda costa espacios amplios en el barco,

presionaron a los técnicos para conseguirlos a base de ir eliminando
elementos de seguridad, es decir, no tuvieron en cuenta el diseño inicial de
los expertos y presionaron para cambiarlo en función de sus intereses.
Tomaron decisiones sobre la construcción del barco, poniendo en peligro su
seguridad, sin escuchar a los expertos.
Los directivos tenían la última palabra para tomar una decisión sobre la
construcción del barco, y lo hicieron sin escuchar suficientemente a los
expertos, lo que les llevó a tomar decisiones perjudiciales. Si hubiesen tenido
en cuenta los argumentos de los ingenieros, la seguridad hubiese sido otra.
Pero optaron por decidir anteponiendo sus intereses particulares sobre los
intereses generales.
La elección del capitán del barco era una decisión fundamental, puesto
que era el máximo responsable de todo lo que sucediese en el buque. El
director general de la compañía naviera, Bruce Ismay, que como hemos
dicho, sobrevivió al hundimiento al ocupar uno de los escasos puestos en los
botes salvavidas, fue el último responsable de la designación.
lsmay optó por el capitán John Smith, un veterano marinero de la White
Star, que manifestó antes de la partida del Titanic que sería su último viaje,
puesto que ya había tomado la decisión de retirarse. Lamentablemente, murió
en el hundimiento. ¿Por qué Ismay escogió a Smith? Los motivos últimos
probablemente sólo él mismo los sabría, pero el capitán era conocido en el
mundillo naviero por dos motivos destacados. Por una parte, era un auténtico
relaciones públicas que gozaba de una gran popularidad en general, y en
especial entre las clases sociales pudientes. Si se quería hacer del Titanic un
hotel de lujo flotante, ¿quién mejor para dirigirlo que el capitán más
«glamuroso»? Su fama puede que fuese la razón por la que cobraba el doble
que cualquier otro capitán.
Por otra parte, era conocido por su afición a la velocidad. Esta
inclinación le llevó a tener tres notables accidentes en el transcurso de diez
años. Habida cuenta de que Ismay anunció a la prensa que el barco llegaría
a su destino un día antes de lo previsto, el capitán Smith y su amor por la
celeridad, era un buen perfil para lograrlo.
Estas características, popularidad y velocidad, tuvieron consecuencias
en el desenlace de la tragedia. Por un lado, la devoción del capitán por las
relaciones públicas le llevó a que la noche del accidente se encontrase en una
cena que un pasajero de primera clase había organizado en su honor, en vez
de estar atento a todo lo que estaba pasando en el puente de mando, a pesar
de que era consciente de que estaban atravesando una zona de icebergs y de
que no había mucha visibilidad. Por otro, su devoción por la velocidad le
condujo a no reducirla a pesar de los avisos de que había icebergs, y a seguir
navegando a más del doble de lo recomendado en la situación en la que se
encontraba el mar en el momento del choque.
Si en vez de a un relaciones públicas amante de la velocidad, Ismay
hubiese seleccionado, por ejemplo, a un capitán prudente y cauteloso, la
noche del accidente probablemente hubiera estado dirigiendo las
operaciones en el puente de mando, y hubiese reducido considerablemente
la velocidad, o incluso parado máquinas, como hicieron otros barcos que se
encontraban por la zona. De este modo, el choque se hubiera podido evitar
o, como mínimo, la colisión hubiese sido más suave. Atender a criterios
como la popularidad o el gusto por la velocidad del capitán, no eran
precisamente los argumentos más racionales para tomar la decisión de a
quién dar la dirección del barco.
Desde que la advertencia del vigía sobre la presencia del iceberg llegó
al puente, el primer oficial Murdoch tuvo menos de un minuto para
reaccionar. Durante este tiempo, ordenó al timonel virar todo a babor, y a la
sala de máquinas que parasen los motores y que retrocedieran a toda
velocidad. ¿Fueron estas maniobras adecuadas para evitar o minimizar los
efectos del accidente?
Según los expertos, las maniobras realizadas fueron desacertadas
teniendo en cuenta la proximidad del iceberg. Si bien es cierto que con dichas
medidas se evitó un choque frontal, al mismo tiempo propiciaron una
colisión lateral con la proa del lado de estribor, considerada la parte más
perjudicial. En el caso de que el choque hubiera sido frontal se hubieran
destrozado únicamente tres o cuatro compartimentos estancos del banco que
le hubiesen permitido continuar a flote. Mientras que al colisionar
lateralmente lo que se produjo fue que se abrieran seis de los dieciséis
compartimentos, lo que impidió que el barco se mantuviese sobre el agua.
Si se hubiera permitido que se produjera un choque frontal,
probablemente el barco no se hubiese hundido. Pero como hemos señalado,
los oficiales no tenían experiencia en el manejo de un navío de tales
dimensiones, ni se habían familiarizado significativamente con el mismo, ni
habían ensayado maniobras para evitar choques. Por falta de preparación,
Murdoch no estaba en condiciones de gestionar una situación como la que
se encontró, y ante la presión del tiempo, reaccionó como instintivamente le
pareció más lógico, pero sin ser, lamentablemente, la respuesta más adecua-
da. Su respuesta intuitiva no fue adecuada.
Cuando no se está preparado no se puede reaccionar rápidamente de
forma adecuada, que es lo que le sucedió a Murdoch. Por tanto, hay que estar
preparado para que cuando haya que reaccionar rápidamente se haga bien.
Si el oficial hubiese practicado ejercicios de maniobrabilidad, o simplemente
se le hubiese explicado que era mejor tener un choque frontal que uno lateral,
entonces el hundimiento tal vez se hubiese podido evitar. La respuesta
intuitiva sin preparación previa no acostumbra a ser eficaz.

* * *
 Teóricamente decidir de un modo racional es lo más adecuado. Pero el
ser humano no sólo es racional. Incluso cuando intentamos ser racionales,
los impulsos emocionales emergen. Desde el punto de vista racional jugar a
la lotería o a las quinielas es una tontería. En conjunto siempre se pierde
dinero (en caso contrario lo perdería el organizador de la lotería y nadie
acabaría promoviéndolas). Sin embargo, en algunas circunstancias puede ser
una buena decisión, pues el valor mental de la emoción y la ilusión de que
nos pueda tocar puede ser superior al coste económico de participar en el
juego. Al fin y al cabo siempre hay alguien al que le acaba tocando.
Partimos de que somos racionales, pero la realidad nos dice que no sólo
somos racionales. El ser humano también tiene sentimientos. Por eso, con
frecuencia, tornarnos decisiones que no están estrictamente basadas en la
razón. Y este hecho no es bueno o malo en sí mismo, simplemente es. En la
medida en que somos personas tenemos dos dimensiones -la racional y la
sentimental- que operan en nosotros a la hora de tornar una decisión. Por
tanto, la racionalidad es imperfecta, tiene unos límites. Algunos de éstos son
de carácter personal, es decir, propios del individuo, y otros de carácter
organizacional, es decir, propios de las organizaciones en las que se
desarrolla la toma de decisiones.
En el entorno organizativo las distintas personas y grupos de personas
pueden tener intereses diferentes a otros colectivos y personas, e incluso a
los de la propia compañía. La búsqueda del beneficio particular o de
determinados grupos puede dificultar en cierto modo la racionalidad de las
decisiones. El desastre del huracán Katrina es un buen ejemplo.
Este huracán azotó la ciudad de Nueva Orleans, en el estado de Luisiana,
el 30 de agosto de 2005. El científico norteamericano Mark Fischeti ya había
publicado en Scientific American un artículo donde describía todo lo que
pasaría un día a la ciudad de Nueva Orleans. Resulta que diversos huracanes
como el Andrews en 1992 o el Betsy en 1967 por citar los más virulentos,
pasaban frecuentemente por la costa estadounidense del golfo de México, y
los científicos de las universidades de Texas y del sur de Estados Unidos ya
habían desarrollado simulaciones informáticas que preveían lo que le pasaría
a la ciudad de Nueva Orleans cuando un huracán de gran intensidad la
azotara.
Nueva Orleans está, como los Países Bajos, por debajo del nivel del mar.
Unos diques la protegían del océano, pero impedían que el río Mississippi
sedimentara la tierra que llevaba consigo y que el delta del río se afianzara
en la ciudad. Esos mismos diques que la protegían eran los que provocarían
su inundación. El hecho era cuestión de años. Tarde o temprano sucedería.
Era un desastre anunciado.
Sin embargo no se hizo nada por evitar el desastre. Se habían hecho
diversas propuestas de actuación para defender la ciudad de los posibles
huracanes. Pero los diversos grupos locales -las petroleras, los productores
de ostras, etc.- presionaban en Washington para financiar y proteger sus
respectivos proyectos e intereses, por lo que entre tantas peticiones el asunto
de proteger la ciudad de un posible huracán quedó diluido entre otros
proyectos, con lo que no llegó a ser una prioridad.
Situaciones similares a las del huracán Katrina las hemos visto en los
casos del Titanic, donde el interés por llegar antes de lo previsto llevó a
tomar decisiones no racionales, como fue la de no disminuir la velocidad y
no cambiar la ruta; y en el de Enron, donde los intereses particulares de
algunos dirigentes también llevó a falsificar la contabilidad para de este
modo poder enriquecerse.
La búsqueda de intereses particulares se articula en lo que se ha venido
a llamar el «politiqueo». El politiqueo consiste en que las distintas partes de
una organización, sean individuos o grupos de individuos, buscan sus
propios objetivos. La situación es que la organización es un conjunto de
grupos que buscan cada uno sus propios intereses. Al final prevalece el
criterio del más fuerte. Del que tiene más poder, La consecuencia para la
compañía es que no se buscan los objetivos organizacionales sino los
objetivos individuales de los grupos. Así es muy difícil que una organización
avance.
Por otro lado, esta lucha por imponer un criterio particular o grupal
nunca proporciona una solución óptima. Las distintas partes ocultan
información relevante a las otras partes. La información no fluye, por lo que
difícilmente se llega a obtener la mejor solución para el problema. El
politiqueo en las organizaciones lleva a la formación de coaliciones para
aumentar poder y así imponer las alternativas que benefician a uno. No suele
surgir la mejor alternativa para la organización. Al final todo acaba en una
lucha de poder.
El hecho de que en muchos casos las decisiones en entornos de empresa
se tomen en grupo, también acostumbra a ser un límite a la racionalidad, ya
que en este tipo de decisiones las personas tienden a apoyar lo que la mayoría
ha decidido, como fruto de la presión inconsciente que ejercen los grupos
para que los individuos adopten la decisión que piensan que va a ser la más
aceptada. El pensamiento grupal conlleva una presión para alcanzar la
unanimidad, así cada uno de sus miembros gana en aceptación.
Para evitar la posible irracionalidad que se da en la toma de decisiones
en grupo es conveniente que, o bien se invite a un externo al grupo para que
dé su opinión, o bien se otorgue el papel de «abogado del diablo» a alguno
de los miembros, siendo aconsejable que esta función vaya cambiando de
persona.
Como hemos dicho, aparte de los temas organizativos, hay factores
personales -y son los más relevantes- que limitan la racionalidad. Hay tipos
de personas que para decidir acostumbran a dar más peso a sus sentimientos
que a la razón. Es decir, utilizan ambos elementos, pero enfatizan más el lado
emocional. Estas personas se caracterizan por estar más interesadas en las
personas que en las cosas. Suelen ser diplomáticas y expresarse con tacto
para no molestar a los demás. Acostumbran a estar de acuerdo con los que
tienen a su alrededor, y son por naturaleza amigables y amistosos. Por todo
ello, habitualmente son muy hábiles en poner en juego las actividades
sociales.
Este tipo de personas, si tuvieran que despedir a un colaborador,
tenderían a considerar su situación personal y familiar antes de hacerlo.
Mientras que el tipo de persona que da más peso a la razón que a sus
sentimientos, a la hora de decidir un despido daría más relevancia a aspectos
relacionados con la productividad que con la situación familiar del
colaborador.
El tipo de persona que enfatiza más la racionalidad se caracteriza porque
valora la lógica por encima de todo, se centra más en las cosas que en las
personas. Dice lo que piensa aunque sepa que pueda molestar a otros.
Acostumbra a tener más desarrolladas las habilidades ejecutivas que las
sociales, y es muy apto para organizar los hechos y las ideas en exposiciones
claras y organizadas.
Vistos estos dos perfiles cabría preguntarnos cuál de los dos es adecuado
para una toma de decisiones eficaz. Pero la pregunta es en cierto modo
irrelevante, porque uno es como es. Lo fundamental es que cada uno sepa su
tendencia -racional o sentimental- para poder gestionarlo adecuadamente.
Es decir, que quien enfatice más la razón para tornar decisiones debería
intentar tener más en cuenta el factor «sentimiento» a la hora de decidir; y
viceversa, que el que por naturaleza enfatice más los aspectos emocionales,
sea consciente de ello para así incluir más criterios racionales en sus
decisiones.
 Por otro lado, en las personas, en mayor o menor medida, operan una
serie de formas de pensamiento distorsionadas que nos llevan a percibir la
realidad desde una óptica distinta. Las formas de pensamiento distorsionado
más comunes son: la que se da en las personas que ante una situación donde
hay aspectos positivos y negativos dan un énfasis especial a los negativos y
casi no atienden a los positivos y viceversa. La de aquellas que tienden a
percibir las cosas en sus extremos, sin admitir términos medios. Otras formas
usuales de pensamiento distorsionado son: el generalizar, dando como válido
a nivel universal una observación que sólo hemos experimentado en un caso
particular muy concreto; el etiquetar, es decir, a partir de una cualidad
concreta de la persona realizar un juicio global de la misma, y el creer que lo
que nosotros consideramos que es «justo», igualmente tiene que serlo para
los demás. Asimismo limitan la racionalidad a nivel individual hábitos
personales tales como el miedo, la aversión al riesgo, el estrés, la
inseguridad, la confusión, etc.
Para tomar decisiones correctamente lo fundamental es conocernos bien
a nosotros mismos: cuáles son nuestros puntos débiles y fuertes a la hora de
decidir. Al conocer bien como pensamos cómo decidimos, evitaremos los
errores que puedan ser evitados y, sobre todo, podremos ir aprendiendo de
los errores cometidos.
Al final decidir bien consiste en una combinación adecuada de razón e
intuición. La intuición es muy útil si va acompañada de la razón. La intuición
es un proceso inconsciente que opera a nivel de conjunto, a diferencia de los
procesos racionales que descomponen primero la situación en partes, analiza
cada una de ellas y luego las combina para formar un todo otra vez. La
intuición es un proceso rápido, casi instantáneo y en el que intervienen las
emociones y los afectos antes que a razón.
La intuición es algo que trabaja a nivel del subconsciente. Intuimos que
algo es bueno y no sabemos dar las razones de por qué, pero tenemos esa
sensación. Si supiéramos decir el porqué, ya no sería intuición, sería
razonamiento. La intuición es algo complejo, pues maneja de un modo sutil
e inexplicable datos e información objetiva junto con impresiones subjetivas.
Es rápida, pues la intuición, al no utilizar el razonamiento, puede usar atajos
para llegar a conclusiones.
La intuición es de dos tipos. Por un lado tenemos la intuición como
«sospecha» de algo: tenemos que decidir algo y sospechamos que tal
alternativa es la más adecuada. No sabemos por qué pero tenemos esa
corazonada. Por otro lado tenemos la intuición como «rutina automatizada»:
a base de enfrentarnos muchísimas veces a un determinado tipo de
situaciones acabamos siendo expertos en «eso» y reconocemos
intuitivamente lo que hay que hacer en cada momento.
Es el conocimiento que tiene un médico fruto de la acumulación de
experiencias pasadas, que con sólo ver la cara a un enfermo o haciéndole un
par de preguntas sabe lo que le está pasando. Es la experiencia que tiene un
bombero que sabe de modo intuitivo lo que hay que hacer ante una situación
de grave riesgo, en el que hay que actuar rápidamente sin tener tiempo a
analizar las distintas alternativas. Es la experiencia adquirida por jugadores
de ajedrez expertos: que pueden participar en varias partidas
simultáneamente. Cada vez que cambian de tablero, reconocen la situación
y saben lo que hay que hacer sin tener que analizar todas las posibles jugadas.
Basándonos en la mucha experiencia y en el conocimiento acumulado
podemos discernir intuitivamente cuál es la mejor alternativa en una
situación dada.
La intuición como rutina automatizada no es buena para encontrar
soluciones creativas a los problemas. Es buena para abordar situaciones
conocidas ahorrándose el esfuerzo de tener que analizarlas. La tenemos
sintetizada en nuestra experiencia y podemos fiarnos de nuestra intuición
para saber que estamos actuando bien.
La intuición como sospecha es muy útil para generar alternativas. Para
encontrar nuevos posibles modos de afrontar situaciones y proponer
soluciones creativas y distintas a los problemas que nos enfrentamos. Pero
esta sospecha requiere siempre de un análisis detallado para saber si tiene
sentido o no. Ante una solución distinta a las habituales nunca podemos saber
con certeza si funcionará o no hasta que la llevamos a la práctica. Al fin y al
cabo es algo nuevo ¿Qué criterios tenemos para saber si tiene sentido intentar
esa nueva solución?
Tres son las condiciones que han de cumplir este tipo de soluciones
intuitivas antes de que esté justificado ensayarlas. Primero: llevar a cabo esa
solución ha de suponer un riesgo controlado. Es decir, que si lo peor llega a
suceder, eso no va a suponer un auténtico desastre, ni para nosotros ni para
la empresa. Segundo: esa solución intuitiva sólo debe ensayarse una vez se
haya analizado todo lo que sea posible analizar, es decir, no podemos ir a
tontas y a locas tomando decisiones con la excusa de ser intuitivas, y
quedarnos a observar luego qué pasa. Y finalmente, debe generar
aprendizaje: tanto si salen bien las cosas como si salen mal, es bueno que
aprendamos en el camino para evitar posibles errores en el futuro.
 RESUMEN DE IDEAS

 Somos seres con razón y con sentimientos, y estos últimos también

intervienen en la toma de decisiones.
 La racionalidad es imperfecta y tiene unos límites tanto de carácter
individual como organizacional.
 Los límites organizacionales más relevantes son los conflictos de
intereses de las personas y la presión que ejercen los grupos para la
toma de decisiones.
 Hay que intentar un equilibrio entre razón y sentimientos. Y que
ninguno de los dos prevalezca sobre el otro: quien sea más
sentimental tiene que esforzarse por ser más racional y viceversa.
 La intuición, acompañada de la razón, es muy útil para la toma de
decisiones.
 CONCLUSIONES

Tomar decisiones y ponerlas en práctica es la tarea más importante no

sólo de los directivos sino de las personas. Esto es así porque tanto nuestra
vida como las organizaciones de las que formamos parte dependen de las
decisiones que tomamos. Se puede decir que nuestra biografía, y la de las
empresas, es la historia de las sucesivas decisiones que hemos adoptado a lo
largo del tiempo. Existen factores externos sobre los que no podemos influir,
pero en aquellas cosas sobre las que tenemos capacidad de influir lo hacemos
a través de las decisiones que tomamos y de su posterior implantación. De
ahí la importancia de aprender a decidir bien.
En este libro hemos recogido una serie de principios fundamentales que
deben tenerse en cuenta para garantizar que estamos bien encaminados para
nuestra toma de decisiones. Seguirlos nos da también la posibilidad de que
aprendamos cada vez más a tomar mejores decisiones. Se aprende a decidir
cuándo se interiorizan unos principios básicos, que son los que hemos
transmitido en los capítulos anteriores.
Tornamos decisiones para resolver problemas. Y pensamos que si los
hemos resuelto entonces hemos decidido bien, y si no los hemos resuelto
entonces hemos decidido mal. Pero como hemos visto, aunque hayamos
podido resolver el problema que teníamos, podemos haber tomado una mala
decisión. Esto es así porque las decisiones que tomamos, además de resolver
o no el problema que originó la decisión, pueden tener otro tipo de
consecuencias, que al no haberlas previsto nos generan un problema mayor.
El hecho de que decidir bien no implique que uno consiga los objetivos
que se marcó con la decisión hace que sea difícil aprender a decidir
simplemente a base de decidir. Por otro lado, la mejor consecuencia de
decidir bien es que cada vez estamos en mejores condiciones para decidir
mejor y al contrario, decidiendo mal, quizá estemos en peores condiciones
para decidir la próxima vez.
 En resumen, no podemos juzgar la calidad de una decisión por los
resultados, sino por el proceso que se ha seguido para tomar la decisión. ¿Se
han seguido los principios básicos de la correcta toma de decisiones? Sí, pues
entonces acabarán llegando los resultados y se producirá aprendizaje.
Tomar decisiones es una necesidad, una obligación y una
responsabilidad. Si no las tomamos, la vida seguirá su curso y serán las
circunstancias, en el mejor de los casos, quienes las tomen por nosotros; y
en el peor de los casos, serán otras personas las que tomen el control de
nuestra vida. Si queremos gobernar nuestra vida, tomemos nuestras propias
decisiones, y si queremos tomar buenas decisiones, sigamos los principios
expuestos en el libro.