Trabajo Para Optar al Titulo

Ingeniera en Administración Empresas

EMPRESA DENIM DESING

Angela Valdebenito Rivadeneira

[email protected]
Julio 2022.-

1
 INDICE

Introducción...............................................................................................................................4
Historia y Clasificación de la Organización...............................................................................5
Organigrama actual de la Organización...................................................................................6
Dirección estratégica de Recursos Humanos – Cultura, clima y cambio organizacional ...... 6
Análisis Situación Actual: ........................................................................................................ 6
Herramienta: PESTA.................................................................................................................7
Herramienta: PORTER .................. ..........................................................................................8
Herramienta: FODA ORGANIZACIONAL.................................................................................9
Herramienta: FODA DE RECURSOS HUMANOS..................................................................11
ANÁLISIS CLIMA:...................................................................................................................12
Herramienta: Ishikawa .... .......................................................................................................12
Herramienta: Pareto................................................................................................................13
ANÁLISIS CULTURA:.............................................................................................................13
Herramienta: Método OCI. .....................................................................................................14
Nivel de empleo país e industria............................................................................................ 14
Diagnóstico.............................................................................................................................16
Cambio Organizacional........................................................................................................ 18
Mitigar la resistencia al cambio...............................................................................................20
Propuestas..............................................................................................................................21
➢ Estructura Organizacional................................................................................................ 22

➢ Marco Estratégico Organizacional:....................................................................................23

Impacto e incidencia en el cumplimiento del objetivo estratégico......................................... 24
➢ Análisis De Recursos Humanos:...................................................................................... 24

➢ Estructura De Recursos Humanos:...................................................................................25

➢ Marco Estratégico De Recursos Humanos:.......................................................................27

Departamentos del Área de Gestión de Personas............................................................... 28

➢ Reclutamiento y Selección................................................................................................28

➢ Desarrollo de personas (capacitación – gestión del talento).............................................29

➢ Cultura y Clima Organizacional y comunicación Organizacional.....................................30

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➢ Administración de Personas..............................................................................................32

➢ Bienestar/Calidad de vida.................................................................................................33
Politicas..................................................................................................................................35
Propuestas de cultura y clima.............................................................................................. 37
Plan comunicacional..............................................................................................................38
Cuadro de Mando Integral................................................................................................... 41
I.Relaciones Laborales…………………………………………………………………………….43
Problematicas……………………………………………………………………………………….44
Inicio de la Relación Laboral………………………………………………………………………44
Mantencion de la Relacion Laboral………………………………………………………………45
Termino de la Relacion Laboral…………………………………………………………………..49
Procedimientos……………………………………………………………………………………..50
Plan de Relaciones Laborales…………………………………………………………………….53
Reducción de Multas………………………………………………………………………………55
Beneficios y Compensaciones……………………………………………………………………58
Anexos………………………………………………………………………………………………64
Conclusión………………………………………………………………………………………….78
Bibliografia…………………………………………………………………………………………79

3
 Introducción

El sentido de este trabajo se basa en el estudio de la empresa Denim Deming, la cual

tiene su historia basada en la confección y tratamiento del Jeans.

La finalidad de este es poner en papel y practica los aprendizajes y estrategias en

materia de recursos humanos.

Este primer borrador busca el camino para un resultado claro y definido, trabajare en
la ruta en la investigación e incluiré una auditoria que se llevo a cabo en la empresa.

Espero poder tener un proceso constructivo y de autoaprendizaje, sumiéndome en

este caso en la industria textil.

Tratare de incorporar también las relaciones laborales, sindicales y una una asesoría
que se ha venido realizando a Denim Desing, quien, a pesar de tener una existencia
en el mercado de varios años, se ha visto paralizada por varios aspectos relacionados
con RRHH, el cual era casi invisible dentro de ella, incorporando Análisis, diagnóstico,
plan estratégico, asesoría y normativa legal.

Quedo dispuesta a cualquier intervención que me permita llegar a buen término con
mi trabajo.

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 EMPRESA DENIM DESING

Historia y Clasificación de la Organización

Historia

Denim Desing nace bajo la idea de un negocio familiar de origen italiano, que buscaba
innovar dentro de la industria textil, enfocados específicamente en la prenda de vestir
más cotidiana, el llamado jean.

Su razón de ser se basa en la confección y tratamiento de jeans, y de este modo,

conseguir que estos no fuesen sólo un artículo áspero y de uso laboral, sino que una
prenda utilizada en diferentes ocasiones sociales, dejando de lado el típico pantalón
azul.

Dentro de su producción, se utilizan procesos guiados manualmente y otros con

herramientas o equipos de baja tecnología. Por lo mismo, su principal objetivo es
adquirir nuevas tecnologías que les permitan por un lado aumentar la producción y
agilizar los procesos, y por otro lado, conseguir aquello que sin duda destaca a
cualquier empresa frente a la competencia, lo cual es el logro de una sustentabilidad
que contribuya con el medioambiente.
Esta organización sin duda se destaca por la calidad de sus productos, lo que la ha
llevado a posicionarse como una de las tres empresas predominantes en el mercado
chileno y que la ha llevado a también a perdurar en la industria por 20 años, alcanzando
una dotación de 147 trabajadores.

Clasificación

 Actividad económica: Fabricación de prendas de vestir de materiales textiles

y similares.
 Según tamaño o magnitud: Es una mediana empresa ya que cuenta con una
dotación de 147 trabajadores.
 Según ámbito de la actividad: Es una empresa local. Según destino de los
beneficios: Es una empresa con fines de lucro.
 Según origen del capital: Posee Capital privado.
 Según sector económico: Pertenece al sector secundario.

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Organigrama De La Organización

Clasificación De La Dotación

 Gerencia General: 2 personas.

 Gerencia Comercial: 11 personas.
 Gerencia Administración y Finanzas: 35 personas y 2 personas de RRHH.
 Gerencia de Operaciones: 76 personas
 Gerencia Logística: 19 personas.
 Gerencia Informática: 2 personas.
 Total, Dotación: 147 trabajadores.

Dirección estratégica de recursos humanos-cultura, clima y cambio

organizacional

Análisis Situación Actual

Herramienta Pesta.

 Factor Político Legal

 La estabilidad que presenta el país en cuanto a política y económica, con
leyes regulatorias regidas por el poder ejecutivo, legislativo y judicial,
favoreciendo principalmente las inversiones.
 Marco regulatorio establecido por la Superintendencia de la Industria
textil que confirman productos de calidad.
 Existencia del libre mercado, favoreciendo la libre competencia.
 La normativa legal
 vigente, que permite regular aspectos laborales a nivel país.

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  Los apoyos por parte del gobierno a la información y capacitación de la
población, mediante el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo.

 Factor económico
 La reducción de un 3% a un 2,5% en la taza de interés para créditos,
facilitando posibles intervenciones en capital fijo.
 Primero el conflicto de EEUU y China y ahora la Guerra de Ucrania
reducirá la demanda externa, viéndose afectado el crecimiento
económico del país.

 Factor Social
 La creciente preocupación de los chilenos por el medioambiente,
considerándolo un deber moral, según estudio realizado por el Ministerio
del Medioambiente.
 La concientización adoptada por chilenos, en donde el 88% considera a
este, un tema sumamente prioritario.
 En Chile, la población no considera a las empresas ni al Gobierno como
un agente responsable con el medio ambiente.
 El constante aumento de la inmigración en Chile, fortaleciendo la fuerza
laboral.
 El número de inmigrantes abarca un 6,6% de la población total, según el
INE.
 El 60% de los inmigrantes en Chile se encuentra en edad laboral.
 La cultura de endeudamiento que posee la población, viendo
incrementado el poder de adquisición, aun cuando el 73% de los ingresos
de cada chileno, se concentra en deudas, según el Banco Central.
 El cambio de percepción hacia el uso del jean, pasando de ser una
prenda de trabajo, a una de uso cotidiano o para cualquier ocasión.
 La disposición por parte de la población a aprender y capacitarse con
respecto a los avances tecnológicos, aun cuando Chile es un país
reactivo.
 Chile lidera el consumo de prendas de vestir en Latinoamérica.

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  Factor Tecnológico
 Crecimiento en la innovación tecnológica por parte de las empresas, que
buscan aumentar la presencia mundial que tiene Chile actualmente en
cuanto a tecnología.
 Aumento en el interés por la formación y capacitaciones tecnológicas,
reduciendo la poca educación existente sobre el tema.
 Avances en tecnología textil utilizada para procesos de tratamiento de
prendas, mediante maquinarias que además de agilizar los procesos,
evitan residuos y la utilización de energía, químicos y agua,
contribuyendo así, al cuidado del medioambiente.

 Factor Ambiental
 El calentamiento global, que ha generado conciencia por el cuidado del
medioambiente por parte de la población y empresas. Reducción de CO2
en los procesos.
 La búsqueda constante por parte de empresas de reemplazar la utilización
de Combustibles fósiles por energías renovables.

Herramienta Porter

 Amenaza de productos sustitutos

 Dentro de las prendas de vestir, predominan significativamente los jeans, por lo
que la amenaza de productos sustitutos es baja, sin embargo, cabe destacar la
existencia de leggins o calzas que simulan ser jean, los que son vendidos a un
precio mucho más accesibles. No obstante, la calidad de estos deja mucho que
desear en clientes, además, su uso no abarca más estilos que el cotidiano, al
contrario del jean, que incluso ha llegado a ser considerado una prenda semi
formal según su diseño y acabado.

 Amenaza de nuevos entrantes

 La amenaza de nuevos entrantes es baja, debido a lo difícil que es sobrevivir
dentro de la industria textil en Chile, problema causado desde los años 80 por
la externalización del trabajo liderada por Pinochet. En conjunto a lo anterior,
Denim Desing forma parte de las 3 empresas más importantes dentro del
mercado textil, por lo que, si bien pueden existir nuevos entrantes, no es una
gran preocupación gracias al fuerte posicionamiento ya adquirido.

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  Rivalidad entre competidores
 Si bien existen muchas marcas de jeans y calzas alternativas, la Rivalidad entre
competidores es baja, puesto que la empresa en cuestión ya ha fidelizado a un
segmento de la población, por lo que se enfocan en ciertos tipos de jeans que
en cuanto a diseño y calidad superan a la competencia, sumando a aquello que
la fabricación de estos busca ser amigable con el medioambiente. La empresa
ya está posicionada, por lo que no compite con otras empresas, sino consigo
misma, y así, mejorar cada vez más en cuanto a calidad y procesos.

 Poder de negociación de los clientes

 El poder de negociación de los clientes es alto, puesto que el jean al ser una
prenda tan común, se encuentran fácilmente en todas las tiendas, con
variedades de diseños y precios.

 Poder de negociación de proveedores

El poder de negociación de los proveedores es bajo, considerando la amplia
oferta de materias textiles que permiten la fabricación del jean. No obstante, el
poder de negociación es alto en cuanto a maquinarias necesarias para los
procesos industriales que este tipo de organización requiere, más aún si se
tiene en cuenta que se pretende reducir los niveles de energía, agua y CO2 en
la producción, por lo que deben ser de alta tecnología, que, por lo general, aun
son escasas en el mercado.
Herramienta: Foda Organizacional
 Fortalezas
 Es una organización que se destaca por innovar en sus procesos, logró
transformar la percepción que se tenía sobre el uso del jean.
 Gran conocimiento de la industria en la que se está inserta, por lo mismo, la
larga data en el tiempo y el fuerte posicionamiento adquirido.
 Es una organización que busca ser sustentable, viendo favorecida su imagen,
y a la vez, estará contribuyendo con el medioambiente.
 Presenta un abrazo tecnológico, visualizado en el deseo de invertir en nuevas
maquinarias importadas.
 Tiene un enfoque en la Responsabilidad Social Empresarial, con respecto a la
calidad y el medioambiente.

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  Oportunidades
 El reemplazo de combustibles fósiles por energías renovables utilizadas en los
procesos de confección y tratamiento del jean.
 La reducción en la tasa de interés por endeudamiento, lo que haría posible
destinar mayores inversiones en materias primas y maquinaria.
 El acceso a cursos SENCE bajo el programa impulsa personas que logran la
formación en distintos aspectos.
 La constante demanda de prendas de vestir, especialmente en jeans.
 Contar con acreditaciones de las Normas ISO.

 Debilidades
 Se enfoca en clientes externos, dejando de lado los internos. Siendo estos el
motor de la organización.
 Gestión deficiente del área que vela por el recurso humano de la empresa.
 Cuenta con una organización sindical conformado entre conflictos.
 La inexistencia de una cultura predominante que guíe el comportamiento del
personal.
 El deterioro en el clima laboral, influyendo negativamente en la motivación del
personal y en el desempeño de estos, afectando directamente los niveles de
producción e índices de ausentismo y rotación.
 No se destina un área de prevención de riesgos que además vele por la entrega
de los EPP; aun cuando se trabaja con químicos y maquinas industriales.

 Amenazas
 Ingreso de productos sustitutos a menor costo.
 Cambios en la normativa legal vigente.
 Posibles fiscalizaciones por parte de la Superintendencia de la industria textil.
 Fiscalizaciones por parte del SERNAC.
 Fiscalizaciones por parte del SEREMI de salud por la exposición a químicos
sin protección pertinente.

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Herramienta: Foda De Recursos Humanos

 Fortalezas
 Actualmente no presenta fortalezas.

 Oportunidades
 Creación de comité bipartito.
 Creación de comité paritario.
 Contar con una acreditación de las Normas ISO.

 Debilidades
 El no aprovechamiento del programa Impulsa Personas, mediante cursos
SENCE. Por el contrario, el personal aprende observando al resto.
 Deficiencias para reclutar y seleccionar; la falta de procedimientos impide
contratar personal competente para los cargos.
 Deficiencias en procesos de administración del personal, tanto en el inicio, como
en la mantención y término de la relación laboral de los trabajadores.
 Inexistencia de inducciones y capacitaciones que provocan procesos
ineficientes y demoras en la producción.
 No cumplimiento de la normativa legal vigente, por lo que se reciben constantes
multas.
 Inexistencia de bandas salariales que permitan determinar los ingresos de los
trabajadores, haciendo de estos unas rentas poco atractivas que no permiten
ser competitivos. Sumado a esto, no se establecen beneficios atingentes a las
características del personal.
 La incapacidad actual de lograr que la empresa y el sindicato sean aliados y
trabajen en conjunto en pro del bienestar de trabajadores.
 La inexistencia de un plan comunicacional que permita un intercambio entre los
distintos niveles jerárquicos, lo que conlleva a tener trabajadores desinformados
y no comprometidos con la organización.

 Amenazas
 Fiscalizaciones e infracciones por parte de la Inspección del Trabajo y
mutualidades.
 Cambios en la normativa legal vigente.
 Existencia de un sindicato que se formó a partir de conflictos.
 Rentas más atractivas por parte de la competencia.

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Análisis Clina

De acuerdo con Isshikawa, el principal problema en cuanto a clima es el no

alineamiento organizacional, lo cual se produce ya que dentro de la organización
mencionada, actualmente, no se preocupan por crear un sentido de pertenencia en lo
que es personal y la inexistencia de un plan comunicacional, que impide a todas luces
que estos puedan y tengan información sobre distintos temas que son de su interés,
así como también de la falta de procesos y políticas que les permita estandarizar así
las desigualdades, sobre todo cuando se habla de compensaciones y beneficios,
siendo esta la causa principal de conflictos interpersonales

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Análisis Cultura

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Según el análisis de la cultura organizacional actual, se expresa que en una escala de
satisfacción del 1 a 5, el 82% de las gerencias se identifica con un estilo predominante
de cultura Constructiva-Logro obteniendo una ponderación de 4,10 a nivel
organizacional. Este estilo de cultura indica que en la organización "las cosas se hacen
bien y se valora a los colaboradores. Los colaboradores establecen sus metas y las
implementan con entusiasmo". Además, le siguen los siguientes estilos:
Constructivo-Afiliativo (alta prioridad a las relaciones interpersonales) y
Pasivo/defensivo Aprobación (evitan el conflicto y existen relaciones interpersonales
superficiales), ambas con una ponderación de 3,83 a nivel organizacional.
(Escobar, 2019)

Por otro lado, existen gerencias que se inclinan individualmente por otros estilos de
cultura:

Gerencia Comercial: La gerencia se siente identificada con un estilo de cultura

Pasiva/Defensiva Aprobación

Gerencia Operaciones: Esta gerencia se inclina por dos estilos de cultura,

Constructivo-Afiliativo y Constructivo-Logro.

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Gerencia Logística: Esta gerencia también se identifica con dos estilos de cultura,
pasivo/defensivo dependiente (están jerárquicamente controlados y no participativos
/productividad baja) y evasiva (no recompensan o estimulan el éxito de los
colaboradores, los colaboradores no toman decisiones ni actúan frente a los problemas
que se presentan)

Gerencia Administración: La gerencia de Administración y Finanzas se identifica con

un estilo Constructivo- Logro

Gerencia Informática: Finalmente la gerencia de informática se inclina por los estilos

de cultura Constructivo-humanista (los colaboradores se sienten cómodos en la
empresa, las jefaturas lideran participativamente y se enfocan en las personas)
lideradas de forma participativa y centradas en las personas. Los colaboradores
muestran alta satisfacción y compromiso con la empresa) y Afiliativo.

Nivel de Empleo País e Industria

Según la encuesta nacional trimestral de empleo realizado por el INE, el nivel de

cesantía en Chile se posesionó en un 49.21% en el rubro de las industrias
manufactureras, por lo tanto, el nivel de empleo es de 50.79%.

Cabe destacar que el índice a nivel país se posesionó en un 7.2% en el trimestre de

mayo-julio.

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 Diagnostico

Denim Desing es una empresa que desde sus inicios busco innovar y darle un nuevo
sentido de la moda del Jeans, transformándolo desde una prenda laboral, a una
utilizada para el diario vivir de las personas.

Actualmente la empresa busca transcender en el mercado nacional gracias a sus

diseños de calidad, innovadores y sustentables, lo que la ha llevado a posesionarse
como una de las tres empresas más reconocidas del rubro. Según los análisis
situacionales realizados a la organización, se ha logrado reflejar que el rumbo que
desean tomar es optar por nuevas tecnologías con el fin de reducir el impacto
ambiental, ya que desde hace 20 años vienen trabajando con tecnologías ya casi
obsoletas. Esto sin duda puede transformarse en una ventaja competitiva frente a la
competencia y fortalecer la imagen corporativa de la organización frente al mercado y
los clientes internos y externo. Sin embargo, existe una gran deficiencia en los
procesos ligados a RRHH, ya que el departamento o área no existe explícitamente.

Si bien el análisis de la cultura organizacional especifica que existe un estilo de cultura

Constructiva-Logro, existen gerencias cuyos colaboradores se sienten identificados
con otros tipos de cultura, lo que a lo largo ha generado diversos tipos de conflictos
entre jefaturas o entre compañeros.

Además, al no contar con un área 100% dedicada al recurso humano, la organización

se ha visto enfrentada a múltiples multas por parte de la inspección del trabajo por el
mal manejo de los procesos de inicio, mantención y término de las relaciones
laborales, ya que no se respeta la normativa laboral vigente, los derechos de los
trabajadores y también por las falencias en cuanto a seguridad personal y de bienes,
puesto que debido a los procesos del tratamiento del jean, hay trabajadores que se
ven directamente expuestos a agentes químicos. Se da a entender que la organización
tampoco cuenta con un comité paritario de orden, higiene y seguridad como lo exige
la ley 16.744 ya que no cuentan con un prevencionista de riesgos. Debido a esto, son
los mismos trabajadores quienes decidieron crear un sindicato, con el fin de exigir
mejoras en las condiciones de trabajo y en la entrega de beneficios y compensaciones
que hasta ahora son poco atractivos para los colaboradores. Esto sin duda genera una
baja en la productividad, la motivación y la retención del recurso humano, aumentando
así los índices de ausentismo y rotación.

Por otro lado, también existe una deficiencia en los procesos de reclutamiento y
selección, ya que no se está contratando al personal idóneo que la empresa requiere
debido a la falta de descriptores de cargo. Tampoco existen procesos de capacitación
(no se utiliza el programa Impulsa Personas del SENCE) o planes de carrera para los
cargos operativos, es decir, todo lo que se aprende es a través de procesos informales
debido a la falta de una mejora continua.

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Finalmente, es de suma importancia y urgencia la creación del área de Gestión de
Personas, cuyos encargados abarquen a todos los subsistemas del área y que
diseñen, implementen y comuniquen los nuevos procesos y políticas con el fin de
alinear correctamente a toda la organización hacia el logro de los objetivos que se
quieran lograr.

17
 Cambio Organizacional

Para adoptar todos los cambios que se aproximan con la nueva planificación
estratégica, se considerará el modelo “Investigación-acción”, puesto que es de amplia
aplicación y se necesita la participación de todos los miembros, y, esto concuerda con
que las propuestas de mejoras abarcan a la dotación en su totalidad.
 Problematización

El principal problema evidenciado es la falta de un alineamiento organizacional que

no permite la fidelización y el compromiso con las metas de la empresa, esto,
además, por la nula comunicación entre distintos niveles jerárquicos.
 Diagnóstico

La información anterior se obtuvo mediante recopilación y tabulación de datos

obtenidos a partir de las herramientas Pareto e Ishikawa, los que arrojaron las
principales áreas por mejorar:

 Relaciones laborales: Las relaciones interpersonales están desgastados por

constantes desigualdades entre los trabajadores, además de deficiencias en los
procesos referentes a administración del personal que hacen engorrosa la
relación laboral entre trabajador y empleador.

 Beneficios y recompensas: Los trabajadores no saben a qué beneficios tienen

acceso aparte de los sociales, por lo que se están desperdiciando y por otro
lado el personal piensa que no tiene acceso a nada, además las rentas son
poco atractivas.

 Equidad interna, sistema jerárquico: Todos los procesos se llevan a cabo

informalmente, se contrata sin tener descriptores pertinentes, no se capacita,
se aprende sólo observando al resto y no existe una mejora continua.

 Acciones:

 Relaciones laborales: Se establecerán políticas y procedimientos que

estandaricen todos los procesos referentes al recurso humano, evitando
desigualdades y optimizando resultados de eficiencia.

 Beneficios y recompensas: Se establecerán bandas salariales que permitan

remunerar a los trabajadores por su desempeño y experiencia laboral, además,
se determinarán beneficios que sean atingentes a las características de la
dotación.

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 Equidad interna, sistema jerárquico: Estandarización de procesos y
capacitar al personal partiendo por una inducción, de esta manera contar con
personal competente que se haya formado bajo un curso y no por sí solo,
reduciendo a la vez desempeños deficientes y posibles accidentes.

 Aplicación de acciones

Área por Mejorar Acciones

 Establecer políticas.
 Establecer procedimientos.
 Fomentar el trabajo en equipo
fortaleciendo las relaciones
interpersonales.
Relaciones Laborales  Contar con personal idóneo en el área
de RRHH que asegure un cumplimiento
eficiente con respecto a temas y
normativa legales vigente.
 Comunicar cada cambio y mejora.
 Realizar estudios sobre las
características del personal.
 Solicitar posibles convenios.
Beneficios y  Establecer recompensas no
recompensas necesariamente monetarias, reconocer
logros.
 Informar masivamente sobre cada
beneficio otorgado.

 Incluir a altos mandos en los procesos

de comunicación.
 Estandarizar procesos de entrada
Equidad Interna, (inducciones).
sistema jerárquico  Establecer planes anuales de
capacitación.
 Solicitar cursos sence.
 Evaluar desempeñar.
 Comunicar Cambio y mejoras

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  Evaluación

El modo de evaluar será mediante encuestas constantes sobre clima interno, y así se
están adoptando los nuevos cambios y si los resultados están siendo satisfactorios
para los trabajadores, de lo contrario, realizar intervenciones oportunas que permitan
mitigar resistencias o corregir acciones.

Mitigar la resistencia al cambio

Como bien es sabido, los cambios que se aproximan son bastantes, por lo que es muy
probable que se dé lugar a resistencias por parte del personal, sobre todo por parte de
aquellos más mayores que por lo general le temen a lo nuevo y tienen menos
capacidad de adaptabilidad. Por lo mismo, las estrategias a utilizar serán la formación
y capacitación, especialmente para la Gerencia Operacional, puesto que cambiarán
los procesos, las políticas y los equipos o herramientas con los que se desempeñarán,
y por otro lado, el constante apoyo. De esta manera, se eliminan las resistencias
surgidas por el no querer, no conocer o no poder.

20
 Propuestas

Luego de analizar la situación actual de la organización y determinar los factores

internos y externos que influyen en esta, además de la realización de un diagnóstico,
se han establecido las siguientes propuestas:

➢ Estructura Organizacional

La estructura propuesta tiene el fin de desglosar la Gerencia de Administración y

Finanzas, y así dar vida a una Gerencia de Gestión de personas que estaba inexistente
dentro de la organización, provocando deficiencias significativas en todos los procesos
relacionado con el recurso humano de Denim Desing.

Además, se propone crear un área de Prevención de Riesgos que sirva como staff
para todas las Gerencias, esto, considerando que una de las principales causas del
descontento en el personal, es la falta de entrega de implementos de protección
personal y la poca preocupación por el cuidado de cada colaborador, teniendo en
cuenta que para las funciones que realizan son necesarias máquinas de corte y que
además están constantemente expuestos a químicos.

 Características:
 Estructura funcional.
 Jerarquía de autoridad, estructura alta.
 Estructura descentralizada.

 Marco Estratégico Organizacional

 Misión: Somos una empresa dedicada a la confección y tratamiento de jeans,

creada con el fin de otorgar una prenda que se pueda utilizar en diferentes
ocasiones sociales y que destaque por una alta calidad y por el trato amigable
con el medioambiente presente en la producción de estos.

 Visión: Ser una empresa líder a nivel nacional e internacional abarcando toda
Latinoamérica, mediante la oferta de jeans de alta calidad, innovadores y
sustentables. Esto, dentro de 4 años.

21
 Valores:

Responsabilidad y ética: Realizamos las confecciones y entregas de los

productos en los plazos establecidos y con la calidad prometida.
Orientación al cliente: Comprender y satisfacer las necesidades de los clientes
tanto externos como internos.
Compromiso: Estamos comprometidos con el cumplimiento de logros, pero,
además, por el cuidado del medio ambiente.
Trabajo en Equipo: Promovemos el trabajo en equipo y las buenas relaciones
interpersonales, contribuyendo a un clima saludable dentro de la organización.
Respeto: Valoramos y respetamos a todos los colaboradores por igual, así
como a los clientes externos.
Transparencia: Actuamos con honestidad y probidad en todos los procesos
productivos y administrativos.

 Objetivo Estratégico: Adquirir nuevas máquinas de alta tecnología que

permitan disminuir en un 80% la utilización de agua, en un 30% la energía y
20% menos de CO2 en los procesos, y de esta manera, ver favorecida la
imagen organizacional por la preocupación por el cuidado del medioambiente y
a la vez, aumentar en un 80% la productividad al agilizar los procesos
operacionales, esto a 4 años.

 Objetivos Tácticos:

Gerencia comercial: Procurar mantener las buenas relaciones con clientes

nacionales, y a la vez, internacionalizar las ventas mediante un marketing
exhaustivo que permita incrementar en un 65% los ingresos organizacionales,
frente a los próximos 4 años.
Gerencia de Administración y Finanzas: Administrar los recursos financieros
destinando un 5% de las ganancias a inversiones en maquinarias industriales,
frente a los próximos 4 años.
Gerencia de Gestión de personas: Proveer planes de acción que permitan una
fidelización y sentido de pertenencia con respecto al cumplimiento del marco
estratégico, incrementando en un 80% los niveles de productividad, frente a los
próximos 4 años.
Capacitar y formar al personal con respecto al manejo y funcionamiento de
nuevas tecnologías, reduciendo así un 55% los accidentes laborales, frente a
los próximos 4 años.
Gerencia de operaciones: Proveer los productos solicitados según plazos y
cantidades establecidas, respetando normas de calidad y manteniendo un uso

22
responsable de implementos y equipos, aumentando en un 80% los niveles de
productividad, frente a los próximos 4 años.

Gerencia de Informática: Velar por el correcto funcionamiento de maquinarias y

equipos, asegurándose de una correcta programación de estos, y de esta
manera disminuir en un 65% la inutilización de ciertas maquinas por concepto
de reparación, frente a los próximos 4 años.

Gerencia de Logística: Asegurar un correcto orden en el almacenaje de

productos y en la distribución de estos, disminuyendo en un 85% los
desperdicios de jeans por concepto de desgaste, mal estado y errores de
envíos, frente a los próximos 4 años.

Prevención de Riesgos: Velar por la seguridad del personal en su totalidad,

educando día a día sobre cuidado personal, correcta utilización de equipos y
entregando implementos de seguridad necesarios, con el fin de reducir en un
80% los accidentes y enfermedades laborales, frente a los próximos 4 años.

23
 Impacto e incidencia en el cumplimiento del objetivo estratégico

Gerencia Frecuencia -Impacto %Relativa %Acumulado

Operaciones 20 20% 20%
Adm. Y finanzas 20 20% 40%
Gestión de Personas 20 20% 60%
Prevención de Riesgos 15 15% 75%
Comercial 10 10% 85%
Informática 10 10% 95%
Logística 5 5% 100%
Totales 100%

Según lo señalado, las Gerencias que tienen una mayor incidencia e impacto en el
logro del objetivo estratégico son Gestión de personas, pues provee de capital
humano, Operaciones, ya que producen los jeans a comercializar permitiendo generar
ganancias y por último, Finanzas, debido a que es necesaria una gestión del capital
que permita seguir existiendo dentro del mercado y a la vez poder invertir en lo que
Denim Desing estima conveniente.

 Analisis de RRHH

24
 Estructura de Recursos Humanos

Gerencia Gestión de
Personas

Gerente Gestión
de Personas

Análisis Gestión Persona 1 Análisis de Gestión Personas 2

Tal como se mencionó en la propuesta de organigrama organizacional, se dio vida al

departamento de Recursos Humanos, por lo que, de acuerdo con la dotación, su
estructura quedaría compuesta por el Gerente de Recursos Humanos, y por dos
analistas, de los cuales uno significaría una nueva contratación, bajo los siguientes
fundamentos:
Cálculo de productividad

Recursos Humanos
/ = Productividad
Horas Mensuales

La organización cuenta con una dotación de 147 colaboradores, de los cuales 2 se

desempeñan en el área de gestión de personas (Gerente y Analista). Se presume que
trabajan de lunes a viernes 9 horas diarias.

25
147 trabajadores =0,40 Dotación actual en gestión de personas: 2 colaboradores

360 horas mensuales

147 trabajadores =0,27 Si se contrata 1 colaborador en gestión de personas, la dotación

seria de 3 colaboradores
540 horas mensuales

147 trabajadores =0,20 Si se contratan a 2 nuevos colaboradores, la dotación seria de 4

colaboradores
720 horas mensuales

26
Porcentaje de Productividad

0,40 = 100%
0,27 = 76% fórmula: 0,27*100/0,40= 67,7%
0,20 =61% fórmula: 0,20*100/0,40= 50%

Si la organización contrata a un Analista de Gestión de Personas, la productividad

aumentará en un 67,7%, en cambio sí se contratan a dos Analistas de Gestión de
Personas, la productividad aumentará en un 50%. Ambas opciones son factibles,
teniendo en cuenta que sobrepasan el 50%, pero para Denim Desing es más
conveniente contratar sólo a un Analista para que trabaje en conjunto con el Analista
que ya está contratado y así llevar a cabo eficientemente los procesos ligados a la
gestión de personas.

Marco Estratégico De Recursos Humanos:

 Misión: Organizar, desarrollar y controlar los procesos enfocados en la Gestión

de Personas de la organización, trabajando de manera transparente, integra y
cercana a los colaboradores, y velar así por la existencia de un grato clima
laboral que genere un sentido pertenencia y mejora continua.

 Visión: Ser un área completa y competente, a través de la existencia de

diversos procesos relacionados con la Gestión de Personas, respetando
siempre a los colaboradores y a la normativa laboral vigente, logrando llevarlo
a cabo dentro de un plazo de 4 años.

 Valores: Trabajo en Equipo: Promover el trabajo en equipo y las buenas

relaciones interpersonales, contribuyendo a un clima saludable dentro de la
organización.

 Respeto: Valorar y respetar a todos los colaboradores, brindando por

igual las oportunidades de comunicar y expresar sus ideas
 Transparencia: Actuar con honestidad y probidad en todos los procesos
productivos y administrativos.
 Equidad: Actuar con justicia e igualdad en los procesos relacionados
con la gestión y así disminuir las desigualdades laborales.
 Confidencialidad: Resguardar toda la información y antecedentes que
maneje la dirección de Gestión de Personas.

27
  Objetivo estratégico: Implementar políticas internas relacionadas con la
Gestión de Personas, y que velar por el cumplimiento de los procesos
relacionados con el área, con el fin de lograr un 75% de satisfacción de los
clientes internos, a través de la resolución de las falencias en los diversos
procesos como reclutamiento y selección, capacitación, motivación, beneficios
y compensaciones, y clima laboral, logrando aumentar la productividad en un
80%, esto en un plazo de 4 años.

Departamento del área de gestión de Personas

➢ Reclutamiento y Selección

El departamento de Reclutamiento y Selección será externalizado, debido a que

no se estaba contratando al personal idóneo para los cargos porque tampoco
existían los descriptores de cargo correspondientes para realizar el proceso
como corresponde. Esta situación a la larga generaba deterioro en el clima, ya
que no todos trabajaban al mismo nivel de exigencia o los nuevos colaboradores
no lograban adaptarse y optaban por irse de la empresa.

➢ Desarrollo de personas (capacitación – gestión del talento)

 Misión: Promovemos el potencial y la mejora continua de cada uno de nuestros

colaboradores, a través del pleno desarrollo de sus competencias, gracias a una
correcta gestión con respecto a capacitaciones, planes de carrera, y el uso de
las mallas curriculares de cada cargo.

 Visión: Ser un departamento reconocido a nivel organizacional por promover el

crecimiento profesional y laboral de los colaboradores, a través del desarrollo
integral de sus competencias.

 Valores:
-Respeto
Trabajo en equipo
Transparencia
Equidad
Confidencialidad

28
Objetivo estratégico

Crear e implementar programas orientados al desarrollo, la mejora continua y

crecimiento laboral y profesional basado en el desempeño de los colaboradores en
cuanto a lo que la organización necesita para cumplir con los objetivos
organizacionales.
Funciones.

Crear planes de carrera y programas de capacitación, y desarrollo laboral y

profesional. Generar las instancias que permitan entregar información y /o
retroalimentación de competencias a los colaboradores, para el cumplimiento de las
funciones del cargo y futuras posibilidades de desarrollo.

Valorar el desempeño de los colaboradores en base a lo que se especifica en los

descriptores de cargo, y así medir el impacto que tienen en el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.

Realizar una inducción eficiente al personal nuevo y antiguo ya contratado, informando

y explicando las políticas internas y procedimientos y el funcionamiento en sí de la
organización.

Plan de Acción
Objetivo Acción Responsa Plazos Recursos Medidor
ble
Crear e Implementar Analista de 1 año humanos N° de planes
implementar los planes de gestión de Financiero de carrera
el desarrollo carrera personas s diseñados/
de los total puestos
colaboradores de trabajo
*100
Desarrollar Capacitar Gerente de Cada 2 humanos Cantidad de
programas gestión de meses tecnológic trabajadores
impulsa personas os capacitados/t
personas del Financiero otal de
Sence s trabajadores *
100
Realizar Entregar Gerente semestralme Humanos N°
retroalimentac retroalimentac gestión de nte colaboradores
ión a los ión a todos los personas con
colaboradores colaboradores feedback/N°
posterior a las evaluados de
evaluaciones colaboradore

29
 De
desempeño s evaluados
*100
Realizar Realizar Analista de Cada vez que Humanos N°de
inducción Inducciones gestión de ingrese un Financiero Colaboradore
tanto a personas colaborador o s s Con
colaboradores que se Inducción
nuevos como implementen Según
antiguos nuevos Periodo/N°
procesos o total de
tecnologías trabajadores
en un periodo
* 100

➢ Cultura y Clima Organizacional y comunicación Organizacional

Estos departamentos van de la mano ya que, la comunicación interna es esencial en

el desarrollo del sentido de creencia, pertenencia y fidelización de los colaboradores
con la organización.

 Misión

Ser un departamento que contribuya con el bienestar emocional, la fidelización

y motivación de todos los colaboradores, a través del desarrollo de una
comunicación interna eficiente entre todas las áreas de la organización.

 Visión

Ser un departamento reconocido por contribuir en el desarrollo de un grato

ambiente laboral, logrando así un 90% de satisfacción en las encuestas de clima
interno, en un plazo de 4 años.

 Valores
Respeto
Trabajo en equipo
Transparencia
Equidad
Confidencialidad

30
Objetivo estratégico:

Lograr un 90% de satisfacción por parte de todos los colaboradores, a través de una
mejora continúa en cuando al clima interno y a la adopción de una cultura definida, con
el fin de disminuir los conflictos que puedan perjudicar a las relaciones laborales y a
los procesos productivos, dentro de un plazo de 4 años.

Plan de acción

Objetivos Acción Responsables Plazos Medidor

índice de
Realizar satisfacción N°
encuestas de Realizar Jefe gestión de Semestralmente de trabajadores
clima interno encuestas personas satisfechos/N°
total de
trabajadores
*100
Informar y Informar y Analista de N° de
retroalimentar retroalimentar gestión de trabajadores
sobre los personas Semestralmente informados/N°
resultados de total de
las encuestas trabajadores*100
Realizar N° de
encuestas para trabajadores que
medir el Realizar Jefe de gestión Trimestralmente conoce y adopta
conocimiento al encuestas de personas el tipo de cultura
grado de /N° total de
pertinencia que trabajadores
tengan con la *100
cultura de la
organización

31
Funciones

 Velar por un clima laboral grato.

 Determinar un estilo de cultura que se adopte a las necesidades y al
comportamiento de la organización.
 Velar por un estilo de liderazgo adecuado y en la eficiente comunicación interna.
 Establecer los canales y medios eficientes para comunicar los diversos
procesos.

 Administración de Personas
Misión
Desarrollar procesos transparentes y éticos en base a la Administración del Personal,
respetando la normativa y su cumplimiento.
Visión

Ser un departamento reconocido por apoyar y asesorar a todos los colaboradores y

velar por el cumplimiento de la normativa dentro de las relaciones laborales.
Valores

 Respeto
 Trabajo en equipo
 Transparencia
 Equidad
 Confidencialidad
Objetivo estratégico
Regularizar en un 80% los aspectos legales de las relaciones contractuales
(documentación, políticas, etc.)
Funciones
Respetar la normativa laboral dentro de cada proceso.

Analizar y revisar todas las fichas de los colaboradores, Informar y difundir los
reglamentos, normas, y políticas de cada proceso relacionado con la administración
de personas.

Participar en las reuniones de cada área, entregando un asesoramiento en cuanto a

aspectos legales.

32
Plan de acción

Objetivo acción Responsab Plazos Recurso Medidor

le s
Escriturar Cantidad de
Disminuir el nuevos contratos
incumplimient contratos Jefe de 6 meses Humanos escriturados/
o de los de trabajo. gestión de total de
procesos en Respetar y personas trabajadores
cuanto a la pagar horas
normativa todas las trabajadas/horas
horas de legales a trabajar
trabajo *100
Conocer las Implement Analista de 1 año humanos Cantidad de
políticas y ar gestión de personas
procedimient procesos personas inducidas/Totto
os de la de de trabajadores
organización inducción *100
Asesorar a Participar Jefe de mensualmen Humanos N° de reuniones
todas las de gestión de te financiero asistidas/reunion
áreas y a reuniones. personas s es realizadas
todos los Entregar *100
colaboradore informació
s n relevante

Bienestar/Calidad de vida

 Misión
Velar por el bienestar de cada colaborador, a través de la implementación de
programas de beneficios y seguridad personal.

 Visión

Ser un departamento reconocido por velar por condiciones de bienestar óptimas

enfocadas en la salud, motivación, recreación y seguridad de los colaboradores.

 Valores
Respeto
Trabajo en equipo
Transparencia
Equidad
Confidencialidad

33
Objetivo estratégico

Alcanzar en un 75% los niveles de satisfacción, motivación, bienestar y seguridad a

través del mejoramiento de las condiciones laborales y personales de cada trabajador,
con el fin de mejorar su desempeño frente al logro de los objetivos organizacionales.
Funciones

Evaluar y actualizar periódicamente los programas de beneficios, recreación y

seguridad.
Crear convenios con instituciones que proveen de servicios relacionados a la salud,
recreación, educación, etc, para los colaboradores y sus familiares directos. Generar
un presupuesto anual para el programa de beneficios. Organizar y realizar actividades
recreativas.

Plan de Acción
Objetivo Acción Responsabl Plazos Recursos Medidor
e
Actualizar Analizar y Analista de trimestralment Humano N°
los actualizar Gestión de e tecnológico modificaciones/t
programas los personas otal de
de programa beneficiaros
beneficios s de
beneficios
Contribuir Diseñar Jefe de anualmente Humano Cantidad de
al programa gestión de financiero beneficiarios
bienestar de personas utilizados/cantid
de los beneficios ad de beneficios
colaborad y realizar implementados
ores actividade N° de
s trabajadores
recreativa satisfechos/total
s de trabajadores
*100.
Presentar Realizar el Jefe de anualmente Humano Dinero
presupues presupues gestión de financiero utilizado/total
to anual to personas presupuesto
del *100
programa
de
beneficios

34
 Políticas
Política de ingreso:

Se reclutarán y seleccionarán a los candidatos que sean competentes/ idóneos en

base a los descriptores de cargos de los puestos que se requieran. Además, se
realizarán pruebas técnicas y psicológicas con una exigencia de aprobación del 85%
en los cargos que lo ameriten.

“Esta política interna aplica aun cuando el proceso de Reclutamiento y Selección

sea externalizado”.

 Política de Contratación:

Todas las nuevas contrataciones firmarán su contrato de trabajo el mismo día

en el que ingresen a la organización. Los primeros dos meses se escriturarán
contratos de plazo fijo (a prueba) y al tercer mes, quienes hayan aprobado su
período de prueba, firmarán su contrato indefinido (en un plazo de 15 días).

Esta política se encarga de velar por el cumplimiento de la normativa legal

vigente establecida en el Art. 9 del Código del Trabajo, con el fin de evitar multas
que van desde 1 a 5 UTM.

 Política de Prevención:

Cada 6 meses se hará entrega de los EPP (elementos de protección personal)

a cada colaborador, o cada vez que sea necesario (por pérdida o desgaste de
estos). Además, se hará entrega de uniformes especiales a quienes se
encuentren expuestos a sustancias químicas que puedan afectar su salud.

 Política de Planes de Carrera:

Los colaboradores de la Gerencia de Operaciones tendrán la oportunidad de

ser capacitados en diversos puestos operativos de dicha gerencia, con el fin de
evitar la desmotivación por la rutina y poder agilizar las habilidades de los
colaboradores en distintos puestos.

35
 Política de Capacitación:

Los cursos de capacitación se realizarán según lo que indiquen las mallas

curriculares de cada cargo, en donde se especificarán las fechas de dichas
capacitaciones.

La asistencia a las capacitaciones es de carácter obligatorio para quienes

vayan dirigidas (100% asistencia exigida). Al término de cada capacitación, se
realizará una evaluación con una exigencia del 85%
 Política de Evaluación de Desempeño

En los meses de Julio y Dic de cada año, se realizarán evaluaciones de

desempeño a cada colaborador que cuente con 6 meses de antigüedad en la
empresa. Estas evaluaciones serán llevadas a cabo por un externo, con el fin
de evitar subjetividades por parte de los evaluadores. Antes de que inicie cada
periodo de evaluación, todos los colaboradores serán informados sobre dicho
proceso, evitando así el temor o los rumores entre el personal. También se
informarán los fines de dichas evaluaciones, si dan lugar a ascensos,
promociones internas, beneficios, etc.

Antes de finalizar cada proceso de evaluación de desempeño, se debe realizar

una retroalimentación a cada colaborador evaluado.

 Política de Clima organizacional

Se establece que todo el personal de la empresa debe saludarse al entrar a su

jornada y despedirse al término de esta, sin excepciones por cargo. Además,
cada vez que se genere un conflicto, la situación deberá ser informada de forma
inmediata al jefe directo, para que en conjunto con las partes afectadas se le
dé una solución al conflicto lo antes posible.

 Política de Vida Familiar

Cada seis meses se realizará una actividad para todos los colaboradores y sus
familiares directos, con el fin de crear y fortalecer los lazos entre ellos y a su
vez entregar un momento de diversión, motivación y distracción a cada
colaborador.

36
  Política de desvinculación

Cada desvinculación será informada y justificada según el Código del Trabajo

por parte del jefe de Gestión de personas, quien debe asegurar que este
proceso no sea traumático para el colaborador desvinculado.
Independientemente de la causal de despido, el trabajador debe ser tratado
dignamente.
Si la desvinculación es efectuada no necesariamente por un incumplimiento
grave (necesidades de la empresa), se otorgarán recomendaciones para que el
trabajador encuentre un nuevo trabajo.

Propuestas de cultura y clima

Propuesta de Cultura

Actualmente el estilo de cultura que define a la empresa es el Constructivo-Logro, con

una satisfacción del 82% de las gerencias. Se Propone que se siga desarrollando este
tipo de cultura y se expanda al 18% de las gerencias restantes, ya que es necesario
adoptar una cultura que se enfoque en el desarrollo personal y laboral de los
colaboradores, fomentando su participación y la grata relación entre ellos, con el fin de
alcanzar más eficientemente los objetivos organizacionales.
Propuesta de clima

Se propone el desarrollo de un clima de carácter participativo, a través de un sistema

consultivo, en donde si bien las decisiones se toman en los niveles jerárquicos más
altos, los subordinados también pueden hacerlo en los niveles bajos, Este sistema
genera un clima dinámico, ya que se trabaja en torno a los objetivos que se desean
alcanzar y también se enfoca en recompensar y motivar a los colaboradores en base
a su desempeño.

37
 Plan Comunicacional

 Contextualización:

Denim Desing es una empresa que cuenta con una data de 20 años, en los cuales
ha sabido cómo sobrevivir dentro del mercado de la confección y tratamiento del
jean, llegando a posicionarse incluso como una de las tres grandes empresas que
lideran la industria. Sin embargo, se han despreocupado por gestionar los procesos
referentes al área de Recursos Humanos, y si bien la empresa obtiene buenos
resultados, sus trabajadores no se sienten parte de estos logros y presentan
descontento por la falta de procesos que no evitan desigualdades y condiciones
óptimas de trabajo. Por otro lado, no se cuenta con una identidad establecida, lo
que genera que el personal no esté al tanto sobre el rumbo que espera seguir la
empresa y las metas propuestas.
 Objetivo:

Lograr informar al personal en su totalidad sobre la creación de un área de

Recursos Humanos y la planificación estratégica adoptada por los 4 años
siguientes, que abarcará cambios tanto en esta, como en la organización en
general, sumado a aquello, transmitir el nuevo marco estratégico y los objetivos
que se han establecido para que se comprometan y fidelicen con lo propuesto.
 Público Objetivo:

Al ser modificaciones que afectan a toda la organización, el público objetivo no

será sólo un segmento, sino que abarcará al personal en su totalidad.
 Mensaje:

Comunicar de manera clara y sencilla los nuevos cambios a los que se verán
enfrentados.

38
Recursos y fijación de presupuesto:

Recursos Materiales Computador $

Data $
Sala de reuniones $
Recursos Humanos Diseñador Grafico $400.000.-
Analista y Gerente de $
RRHH
Recursos Financieros Afiches $12.500.-
Tripticos $35.000.-

Total $447.500.-

 Canales:
La difusión de la información será mediante los canales impresos, tecnológico y
humano, esto, pues los cargos operativos lideran la dotación, y estos no tienen acceso
a computador al menos dentro de sus funciones, por lo que lo óptimo es entregar
trípticos y destinar afiches informativos que se encuentren en los lugares más visibles.

Por otro lado, la entrega de información a altos cargos será mediante una reunión
informativa gerencial, la cual será citada mediante correo corporativo.

 Plan de acción:

 Establecer correo informativo citando a reunión informativa a gerentes de las

áreas.
 Realizar reunión informativa.
 Diseñar afiches y trípticos en conjunto entre el analista de Recursos Humanos
y el Diseñador gráfico contratado eventualmente, estableciendo un formato en
el cual la información sea de fácil entendimiento y atractiva visualmente.
 Imprimir afiches y trípticos.
 Establecer puntos estratégicos donde poner los afiches.
 Entregar trípticos a los trabajadores en el horario de salida.
 Evaluar si la información fue entregada al personal en su totalidad.

39
  Carta Gantt:

Actividad Encargado Inicio Termino

Diseñar correo Analista de Recursos 01 de octubre 01 de octubre 2021
citando a reunión a Humanos 2021
Gerentes de áreas
Reunión con Analista de Recursos 02 de octubre 02 de octubre 2021
diseñador para Humanos 2021
crear
Formato de afiches
y tríptico
Realizar Reunión
Gerente de Recursos 04 de octubre 04 de octubre 2021
Informativa Humanos 2021
Impresión de
Analista de Recursos 07 de octubre 07 de octubre 2021
afiches y trípticosHumanos 2021
Colocar afiches en Analista de Recursos 08 de octubre 08 de octubre 2021
diarios murales Humanos 2021
Entregar trípticos Analista de Recursos 08 de octubre 11 de octubre 2021
Humanos 2021
Evaluar entrega de Analista de Recursos 16 de octubre 17 de octubre 2021
información Humanos 2021

 Evaluación:
La evaluación de la recepción de la información será mediante una encuesta en la cual se
medirá el grado de conocimiento frente a los cambios, principalmente enfocados en las metas
organizacionales.

40
 Cuadro de mando Integral
Estrategia KPI Objetivo Formula Medios A. Operacionales
Operacional Anual necesarios Nivel de
cumplimiento

Lograr que al N° cargos con 0 a 71 a 95,1

100% de los plan de Diseñar e implementar 75% 95% 100%
Implementar los Plan de cargos cuente con carrera/N° total Plan de los planes de carrera
planes de carrera carrera un plan de carrera de cargos *100 Carrera
Desarrollar Usar en un 70% el N° Organizar, realizar 0 a 78,1 89,1
Programa Capacitación programa Sence Capacitaciones DNC/ y evaluar las 78% a a
personas Sence realizadas/N° capacitación capacitaciones 89% 100%
total de
capacitaciones
*100
Retroalimentación Retro Dar N° de Evaluación Realizar feedback 0 a 60,1 85,1
a colaboradores alimentación retroalimentación trabajadores de correspondiente a cada 60% a a
al 100% de los retroalimentados Desempeño/ evaluado 85% 100%
colaboradores N°Total de feedback
evaluados trabajadores
evaluados *100
Inducción Inducir al 100% de N° 0 a 50,1 75,1
colaboradores Inducción los colaboradores colaboradores Inducción Realizar inducciones 50% a a
nuevos y antiguos de la organización con inducción sobre procesos o nvas 75% 100%
según periodo tecnologías a los
colaboradores
Realizar Lograr un 90% de N° de Realizar encuestas de 0 a 50,1 75,1
encuestas de Encuesta satisfacción por trabajadores Encuestas clima interno y recopilar 50% a a
clima interno Clima parte de los satisfechos/N° clima interno información 75% 100%
colaboradores total de
trabajadores
*100
Informar y Informar al 100% N° trabajadores Encuesta Comunicar los 0 a 50,1 75,1
retroalimentar Comunicación de los informados/N° clima interno resultados de las 50% a a
sobre resultados interna colaboradores total de y tabulación encuestas. 75% 10%
de las encuestas trabajadores de la
*100 información
Hacer encuestas Lograr un 90% de N° de 0 a 50,1 75,01
para medir conocimiento del trabajadores que Encuesta Realizar encuestas de 50% a a
conocimientos en Encuesta tipo de cultura por conoce y adopta cultura cultura e informar los 75% 100%
cuanto al grado Cultura parte de los el tipo de cultura resultados de la
que tenga con la colaboradores / N° total de encuesta
cultura de la trabajadores*100
organización
Disminuir el 0 a 50,1 75,1
incumplimiento de Cumplimiento Regularizar en un Cantidad de Documentos Analizar y revisar todas 50% a a
los procesos en Normativa 80%los aspectos contratos legales las fichas de los 75% 100%
cuanto a la legales de las escriturados/ colaboradores
normativa relaciones total
contractuales trabajadores
*100

41
Asesorar a todas Comunicación N° reuniones asesorías Participar en reuniones 0 a 50,1 75,1
las áreas y a Interna Asesorar al 70% asistidas y entregar información 50% a a
todos los de las áreas realizadas *100 relevante 75% 100%
colaboradores

Actualizar los N° de Programa Analizar y actualizar los 0 a 50,1 75,1

programas de Investigar y modificaciones y de programas de 50% a a
beneficios Beneficios actualizar en un total de beneficios beneficios 75% 100%
60% los programas beneficios
de beneficios,
seguridad y calidad
de vida
Presentar Utilizar el 100% de Dinero utilizado Presupuesto Realizar y presentar el 0 a 50,1 75,1
presupuesto Presupuesto presupuesto /total de presupuesto anual para 50% a a
anual del dirigido al presupuesto el programa de 75% 100%
programa de programa de *100 beneficios
beneficios beneficios

A continuación, veremos una asesoría que se ha venido realizando a Denim Desing,

quien, a pesar de tener una existencia en el mercado de varios años, se ha visto
paralizada por varios aspectos relacionados con RRHH, el cual era casi invisible dentro
de ella.
Análisis, diagnóstico, plan estratégico, asesoría y normativa legal.

En la etapa posterior de esta, se intervendran las problematicas relacionadas con las

mismas relaciones laborales, cuyas situaciones han sido causas de multiples multas
de parte de la Inapeccion del Trabajo por incumplimiento de la normativa legal vigente.

Tambien se abordaran temas sindicales, con el fin de implementar procesos de

mejoras colaborativas entre las partes, para poder conciliar sus roles y necesidades
mutuas.

Por ultimo se diseñaran bandas salariales acordes a los puestos y responsabilidades

estrategicas con las caracteristicas sociodemograficas de los colaboradores.

Todo lo que se busca con esto es el desarrollo y mejora continua que desea alcanzar
la empresa.

42
 I.-RELACIONES LABORALES

A.- Proponer un plan a de auditoría para verificar el grado de cumplimiento

de derechos y obligaciones laborales, según normativa vigente. Construir
un procedimiento que asegure el cumplimiento de las disposiciones
legales.

Para poder llevar a cabo la auditoría, se realizó un previo diagnóstico como

Consultora, y de esta manera se han determinado las principales problemáticas
existentes en Denim Desing, para posteriormente, presentar los artículos en los cuales
se contempla cada regulación según el Código del Trabajo, y en conjunto a esto,
establecer políticas que servirán como guía para el área de Recursos Humanos de la
organización en cuestión, las cuales formarán parte del Reglamento de Orden, Higiene
y Seguridad, y así, puedan actuar de la mejor manera frente a diversas eventualidades,
y, por supuesto, sin infringir en la normativa legal vigente, reduciendo a cero las multas
a las que se han visto enfrentados.
Para aquello, se han segmentado los conflictos según etapas de la relación laboral.

PROBLEMATICAS

Etapas de la Relacion Laboral

Inicio Mantención Termino

I.- Contratos no firmados o firmados I.- Exceso de horas

fuera de plazo. extraordinarias que superan el I.-Desvinculaciones
límite legal. injustificadas.
II.- Inexistencia de contrataciones a
personas con discapacidad II.- Porcentaje de extranjeros que
excede lo permitido.

III.- Existencia de prácticas

antisindicales.

IV.- Feriados anuales pendientes.

V.- No otorgamiento de
elementos de protección social.

V.-No se capacita al personal

Todo lo mencionado anteriormente ha causado que la organización enfrente diversas

multas por parte de la Inspección del Trabajo.

43
 INICIO DE LA RELACION LABORAL

 Problemática detectada:
I.- Se ha incurrido en contratar y que el personal no firme sus contratos o lo
hacen fuera del plazo legal.

 Artículos que regulan esta materia:

• Artículo 9: Plazos y procedimientos de escrituración de un contrato. •

Artículo 10: Estipulaciones mínimas de un contrato.
(Vease en Anexos)

 Política de Contratación:

Todas las nuevas contrataciones firmarán su contrato de trabajo el mismo día en el

que ingresen a la organización. Los primeros dos meses se escriturarán contratos de
plazo fijo (a prueba) y al tercer mes, quienes hayan aprobado su período de prueba,
firmarán su contrato indefinido (en un plazo de 15 días).

 Problemática detectada:
II.- No se producen los efectos de la Ley de Inclusión, teniendo un 0% de
trabajadores con alguna discapacidad.

 Artículos que regulan esta materia:

• Artículo 157 bis: Porcentaje mínimo de trabajadores con discapacidad para
empresas que cumplen los requisitos.
(Vease en Anexos)

 Política de Inclusión:

Se hará un convenio con la Fundación Coanil, la cual integra y apadrina a personas

con discapacidades intelectuales para que se desenvuelvan en el mundo laboral, y
serán ellos mismos quienes designarán las funciones o tareas que sí pueden llevar a
cabo.

Será tarea de todo el personal acogerlos y tratarlos dignamente sin hacer distinciones
ni actos de discriminaciones. Aquel que incurra en esto último será sancionado de
acuerdo con las prohibiciones del Reglamento Interno, adquiriendo una amonestación
o multa que alcanzará hasta un 25% de la remuneración diaria.

44
 MANTENCION DE LA RELACION LABORAL

 Problemática detectada:
I.-El personal de Denim Desing realiza exceso de horas extraordinarias,
superando el límite establecido por ley.

Artículo que regula esta materia:

• Artículo 30: Definición.
• Artículo 31: Máximo de horas extras por día.
• Artículo 32: Pacto de sobretiempo y recargo en el pago.
(Vease en anexos)

 Política de sobretiempo:
 Todo trabajador cuyo límite de jornada no se encuentre excluido (según Art 22),
deberá firmar un Pacto de sobretiempo, dando a entender que todo el
sobretiempo que realice será a causa de las necesidades propias de la
empresa, siempre y cuando el Empleador lo haya autorizado previamente.

 Problemática detectada:
II. Denim Desing ha incurrido en contratar un exceso de trabajadores
extranjeros, sobrepasando el límite (%) legal permitido. Artículo que regula
esta materia:
• Artículo 19: Porcentaje límite de extranjeros y chilenos.
• Artículo 20: Excepciones artículo anterior.
(Vease en anexos)
 Política de contratación de extranjeros:

La cantidad de trabajadores chilenos dentro de la empresa deberá bordear

idealmente un 90% de la dotación total, de esta manera se contará con un 5%
restante de contratación que asegure no sobrepasar el tope de extranjeros que
indica la normativa. Además, sólo se podrá contratar a extranjeros que cuenten
con la visa de residencia correspondiente en Chile o con el permiso especial de
trabajo para extranjeros.

45
 Problemática detectada:

III. El empleador ha incurrido en cometer prácticas antisindicales en contra de

la organización sindical vigente actualmente en Denim Desing.
 Artículo que regula esta materia:

Art 289 y 290: El código establece que las prácticas antisindicales son acciones
que atentan contra la libertad sindical, y se dan de la siguiente forma:

Por parte del Empleador Por parte del Trabajador o Sindicato

Acordar con el empleador que

Obstaculizar la formación o éste incurra en alguna de las
funcionamiento de sindicatos, prácticas antisindicales
negarse a recibir los dirigentes. Acordar con el empleador el
Amenazar con despidos o despido de un trabajador por no
término de beneficios, o con el pagar multas o cuotas sindicales
cierre de la empresa en caso de Aplicar sanciones de multas o de
que se constituya un sindicato. expulsión de un afiliado por no
Realizar actos con el fin de alterar haber acatado éste una decisión
el Quorum del sindicato. ilegal
Ofrecer beneficios especiales con Los directores sindicales que se
el fin de desestimular la formación nieguen a dar curso a una queja
del sindicato o reclamo de un afiliado
Negarse a proporcionar Presionar al empleador a fin de
información a que se refieren los imponerle la designación de un
Art 315 y 317. determinado representante,
Negarse a reincorporar en sus directivo u otro nombramiento
Funciones a un dirigente sindical importante para el procedimiento
aforado frente al requerimiento de de negociación
la inspección del trabajo Divulgar a terceros información
Discriminar indebidamente entre confidencial que haya recibido del
trabajadores con el fin de empleador
incentivar o desestimular la Ejercer los derechos sindicales o
afiliación o desafiliación a un fueros de mala fe o con abuso del
sindicato. derecho.
Ofrecer y entregar a trabajadores
no afiliados a un sindicato, los
mismos beneficios pactados en el
instrumento colectivo.

46
  Política de Prácticas Antisindicales:

Para esta problemática, no se establecerá una política puesto que de por sí la

conformación de un sindicato y cualquier negociación debiesen obedecer a los
principios de buena fe por ambas partes, tanto para el sindicato como para el
empleador.

No obstante, de todos modos, se generarán acciones que contribuyan al

mantenimiento de una relación saludable entre los actores ya mencionados (véase
punto b).
 Problemática detectada:

IV.- Dentro de la empresa existe parte significativa del personal, los cuales no
han podido hacer uso de su descanso por concepto de feriado anual.

 Artículo que regula esta materia:

 Artículo 69: sábado como día inhábil.
 Artículo 70: Fracción de feriado, períodos acumulables.
(Vease en anexos)

 Política de Feriado Legal:

Todos aquellos trabajadores que tengan el derecho a un feriado anual deberán hacer
uso de este anualmente según los intereses de los trabajadores y los objetivos y metas
de la empresa, por un período continuo de al menos 10 días, pudiendo acumular sólo
los 5 días restantes, pero que de todos modos deberán ser utilizados durante el año,
garantizando así, el descanso debido, la salud y la protección a la vida familiar.
 Problemática detectada:

V.- Los trabajadores están realizando sus actividades diarias sin implementos
de seguridad requeridos por ley de acuerdo con sus funciones, aun cuando
estos manipulan químicos.

 Artículo que regula esta materia: •

 Artículo 184: Obligación de velar por la protección de los trabajadores. Entrega
de EPP.
(Vease en anexos)

47
  Política de Entrega de Implementos de seguridad:

Todos los trabajadores deberán contar con sus elementos de protección personal
desde el día en que comienzan a prestar sus servicios personales, los cuales serán
renovados cada 6 meses, o cada vez que sea necesario. La empresa deberá tener un
almacenaje de estos para que cuando sean solicitados, estos puedan ser entregados
a la brevedad.
Ningún trabajador se desempeñará sin sus EPP necesarios.

 Problemática detectada:
VI.- Los trabajadores que conforman la empresa en cuestión no tienen acceso
a capacitaciones que fomenten y potencien sus competencias; la única manera
de aprender es mediante observaciones a compañeros que presentan más
antigüedad dentro de Denim Desing.

 Artículo que regula esta materia:

 Artículo 179: Responsabilidad de capacitar.
 Artículo 181: Derecho de remuneración íntegra.
 Artículo 182: Prohibición de entorpecer el derecho a capacitaciones.

 Política de Capacitaciones:

Todos los trabajadores deben capacitarse. Es por esto, que cada cargo deberá contar
con su malla curricular que determinará los cursos y las fechas en que se capacitará.

La asistencia a cada capacitación será de carácter obligatorio con una exigencia de un

100%. Además, al término de cada curso se realizará una evaluación con una
exigencia de un 85% con la que se procederá a dar una certificación por dicho curso,
siempre y cuando se alcance el porcentaje mínimo indicado.

48
 TÉRMINO DE LA RELACION LABORAL

 Problemática detectada:
I.- Denim Desing ha incurrido en desvincular a trabajadores sin razones
aparentes, dando lugar a despidos injustificados y sin fundamentos.

 Artículo que regula esta materia:

 Artículo 159: Causales.
 Artículo 160: Causales incumplimientos graves.
 Artículo 161: Causales necesidades de la empresa.
 Artículo 162: Medios y plazos de aviso de despido.
 Artículo 163: Pago de indemnizaciones.
 Artículo 168: Despidos injustificados e improcedentes.
(Vease en anexos)

 Política de Desvinculación:

Cada desvinculación será fundamentada bajo las causales del artículo que
corresponda e informada por parte del Encargado de Recursos Humanos a partir de
plazos y medios establecidos por el Código del Trabajo. Dicho encargado debe velar
que este proceso no sea traumático para aquel trabajador desvinculado; todos
merecen ser tratados dignamente.

Si la desvinculación no es efectuada bajo un incumplimiento grave, se otorgarán

recomendaciones para que el extrabajador encuentre un nuevo empleo lo antes
posible.

49
 PROCEDIMIENTOS

Procedimiento de Auditoría Interna

 Contratación
Se completa la carpeta del nuevo trabajador con documentos requeridos.
Se escritura el contrato con los contenidos mínimos que corresponden.
Se revisan posibles errores y se corrigen en caso de existir.
Se cita al nuevo ingreso a RRHH para firmar su contrato antes de su ingreso.
Se entrega la copia pertinente, uniforme, EPP y Reglamento Interno.
Se autoriza el ingreso de la nueva contratación a su puesto de trabajo.
Se lleva a cabo una inducción antes de que llegue a su puesto de trabajo.

 Ley de Inclusión
Se realizan cálculos constantes sobre % destinado a inclusión según dotación.
Contratar a personas con discapacidad según criterios de Coanil.
Ingresar al sitio electrónico de la Dirección del Trabajo.
Registrar e ingresar los contratos en el sitio electrónico dentro de 15 días.

 Horas Extras
El Encargado de RRHH informa sobre la necesidad de Horas extras.
Se hace una lista de quienes harán sobretiempo y en qué fecha.
Se establece el recargo con el que se pagarán.
Se firma el pacto de sobretiempo.

 Contratación de Extranjeros
Se revisa constantemente el % de trabajadores extranjeros.
Se obedece a la política de mantener un ideal de un 90% de chilenos.
Se revisa la dotación extranjera y se determina quienes pueden ser considerados
chilenos según artículo 20.
Al contratar se evalúan competencias y documentación necesaria para trabajar
en el país.

50
  Feriado Anual
Los Gerentes de cada área establecen períodos de vacaciones según metas y
objetivos.
Se realiza una lista de quienes cumplen con la antigüedad mínima.
Se realiza una programación de vacaciones.
Se llega a un acuerdo con trabajadores según fechas y temporadas.
La programación se evalúa por RRHH.
Se solicita autorización del Gerente de área.
Se llama al trabajador para firmar su certificado de feriado anual.
Se anotan las vacaciones fraccionadas y días restantes.
Se ingresan las vacaciones al sistema que corresponda.

 EPP
Se revisa constantemente el almacenaje e inventario de EPP.
Se hace entrega de estos a cada nuevo ingreso.
Se renuevan por desgaste semestralmente o cuando sea necesario.
Se recibe un pedido.
Se entrega el pedido a la brevedad.
Se revisa nuevamente el inventario.
Se desechan elementos en mal estado.

 Capacitaciones
Se detectan necesidades de capacitación.
Se establece una lista con nombres y cursos correspondientes.
Se cotizan cursos Sence bajo el programa Impulsa Personas.
Se compran paquetes de cursos.
Se acuerdan fechas y horarios.
Se comunican fechas y horarios a Gerentes.
Se comunican fechas y horarios a trabajadores. Se cita.
Se prepara un coffee break.
Se evalúa asistencia.
Se realizan evaluaciones.
Se certifican los cursos realizados.

51
  Desvinculaciones
Se investiga una causal de despido y se fundamenta.
Se invoca el artículo 159, 160 o 161 y el Encargado de RRHH lo comunica.
De ser artículo 161 se comunica por carta certificada al domicilio con 30 días de
anticipación c/c a la Inspección.
El resto de las causales se informan en plazos establecidos.
Se detallan valores por pagar según sea el caso.
Se asegura el pago de cotizaciones previsionales.
Se calcula y entrega el finiquito.
Se firma el finiquito.

52
 PLAN DE RELACIONES LABORALES

B.-Proponer plan de relaciones laborales permanentes (tanto para período

de negociación como para los inter- períodos) según estrategia
corporativa y en cumplimiento a la normativa vigente.

Como Consultora hemos definido las siguientes acciones que tienen como finalidad
mantener una relación saludable entre empresa-sindicato, y así en conjunto dar
solución a inquietudes que surgen día a día en pro de los intereses personales,
colectivos y del empleador.

Sumado a lo anterior, es sumamente importante mencionar que todos los cambios

están orientados a mejorar la comunicación, pues esta es la solución a todo conflicto.
 Política de Puertas Abiertas
De Forma trimestral se desarrollarán reuniones entre el empleador y los dirigentes
sindicales, con el fin de abordar problemas “domésticos” que puedan producirse y
que sean de rápida solución, como problemas con insumos básicos como calefont,
microondas, sillas y mesas, agua o electricidad). Estas reuniones se realizarán con
el fin de que tanto los trabajadores sindicalizados como los que no, puedan percibir
un interés por parte del empleador y su comisión por mejorar las condiciones
comunes de trabajo, y una disponibilidad para reunirse sin necesidad de que sea
una negociación.

Además, es importante destacar que esta política se enfoca en el desarrollo de una

grata relación laboral entre el sindicato y la empresa, y en que ambos se vean como
un aliado estratégico del otro y que en conjunto se logren plenamente los objetivos
de la organización.
 Sala de Reuniones
Una buena práctica que sin duda asegura una satisfacción por parte del sindicato,
es que sea el empleador quien por iniciativa propia les otorgue un espacio
destinado a realizar sus reuniones sindicales dentro de la misma empresa, además,
dentro del mes tendrán la posibilidad de elegir un día viernes en donde contarán
con una hora anterior al término de la jornada laboral para realizar dichas
reuniones. De esta manera se asegura una asistencia completa y así todos estén
informados sobre nuevas negociaciones, cambios, beneficios, entre otros.

53
 Capacitación y formación para dirigentes

Se le otorgará formación y capacitación necesaria a los dirigentes sindicales,

todo financiado por la empresa, pues si bien estos fueron elegidos por mayoría
absoluta por parte de la asamblea por presentar un grado de conocimiento o la
personalidad necesaria para representarlos, esto no basta considerando los
múltiples aspectos legales a considerar en sus funciones, entonces, de esta
manera no incurrirían en plazos o formalidades y a la vez ambas comisiones
estarían a la par, llegando así a acuerdos eficientes.

Con esto, se busca eliminar la idea de que un empleador siempre quiere opacar
el sindicato.
 Asistencia Técnica
Continuando con la finalidad de lograr una comunicación permanente y una
buena relación entre los actores ya mencionados, se dará lugar al ofrecimiento
de una asistencia técnica impartida por la Inspección del Trabajo al ser esta una
mediana empresa que negociará por primera vez, sin esperar a que sea el
sindicato quien la solicite. Con esto, se aseguran acciones correctas que no
infringen la normativa legal vigente y una demostración más de que se busca
estar alineados en vez de ser vistos como enemigos.

54
 REDUCCION DE MULTAS

C.-Considerar bajar las multas a cero de los procedimientos diseñados

anteriormente de acuerdo con lo exigido por los organismos
fiscalizadores.

Actualmente la empresa cuenta con varias multas aplicadas por parte de la inspección
del trabajo. Si bien gran parte de las multas son a causa de procesos mal realizados,
con las nuevas políticas mencionadas anteriormente, se busca disminuir y eliminar de
raíz los problemas que ocasionan estos procesos mal ejecutados, y así evitar futuras
sanciones en base al Art. 506 del codigo del trabajo
(Vease en anexos)

Sin embargo, existen otras opciones y herramientas para afrontar una multa por parte
de la inspección del trabajo. Entre dichas herramientas destacan las nombradas en el
Anexo 10 de Transparencia, en donde se indica lo siguiente:

 Reconsideración de Multas

En estos casos, la empresa (infractor) dentro de un plazo de 30 días hábiles luego de

ser notificada, puede solicitar la reconsideración de la sanción.

Tal y como lo indican los Art 511 y 512 del Código del Trabajo, el Director del Trabajo
podría reconsiderar las multas, siempre tratándolas con rapidez, oportunidad y
simpleza.
(Véase en anexos)
Las causales de procedencia para reconsiderar una sanción son:

a) Corrección de la infracción: Dentro del plazo de 30 días hábiles de notificada la

resolución de multa, mediante la acreditación fehaciente del íntegro cumplimiento de
las normas que motivaron la sanción a satisfacción del Servicio;

b) Error de hecho: Es la ignorancia o el concepto equivocado que se tiene de una

persona, de una cosa o de un hecho. La acreditación es el cumplimiento a satisfacción
del Servicio de las obligaciones laborales y previsionales infringidas, y considerando
la época o tiempo en que esto ocurrió. Corresponde al empleador infractor acreditar la
verdad de sus declaraciones o la naturaleza de los antecedentes presentados, referido
tanto para el cumplimiento de sus obligaciones como para el error de hecho en la
sanción aplicada.

55
La presentación de la solicitud de reconsideración se realiza a través del Formulario
10 que es una declaración para realizar un pago directamente.

Es importante destacar que el empleador cuenta con múltiples alternativas frente a una
multa, como pagarla, solicitar reconsideración, sustitución, reclamo judicial o no hacer
nada.

Toda la información debe presentarla ante la misma inspección cuyo fiscalizador cursó
la sanción. En el caso de que se presente en una inspección distinta, dicha información
debe ser enviada a la inspección que corresponda en un plazo de dos días hábiles.

Una vez ingresada la solicitud, el fiscalizador debe realizar un examen de Admisibilidad

en donde verifica que se cumplan los siguientes requisitos:

a) Que se haya presentado dentro del plazo legal de los 30 días hábiles de la
notificación.
b) Que se trate del primer ejercicio del derecho de reconsideración.
c) Que no exista reclamación judicial contra la misma resolución en reconsideración.

Una vez que se verifica el cumplimiento, el fiscalizador debe pronunciarse respecto a

cada una de las multas conforme lo siguiente:

a) Se encuentra acreditada la corrección de la infracción a satisfacción del Servicio

(cuando la solicitud se funda en ello) y en la época o tiempo en que esto ocurrió
conforme a los criterios generales y específicos. El resultado será = LA REBAJA.

b) No se encuentra acreditada la corrección de la infracción a satisfacción del Servicio

o el error de hecho, según corresponda de acuerdo al mérito de la solicitud. El
resultado será = CONFIRMAR.

c) Se encuentra acreditado el error de hecho (cuando la solicitud se funda en ello)

dejando constancia en forma breve y precisa del error incurrido. El resultado será =
DEJAR SIN EFECTO.
(DT, 2020)

56
 En el Caso de que la resolución de la multa sea la rebaja, éstos son los % que se
aplicarían:

Pauta General de Rebaja

% de rebaja de la % de rebaja de la
Regularizacion del Cumplimiento de la Obligación multa (1) Empresa multa (1) Empresa
no MIPE MIPE
1.- Antes y durante la fiscalización 90% 95%
2.-Despues de la Fiscalización
2.1 Dentro de los 15 dias de notificada la multa 50% 80%
2.2 Despues de los 15 hasta los 30 dias de notificada la 40% 60%
multa

(DT 2020)

57
 II. BENEFIOS Y COMPENSACIONES

A.- Diagnosticar el estado de la organización versus el mercado, en

términos de compensaciones y beneficios. Considerando en términos de la
organización: rubro y políticas. En términos de las personas: grupo etario,
género, nivel de estudios, renta, n° de hijos y otros. Para este punto, sólo
considere áreas: comercial, operaciones y logística.
A: Operarios B: Administrativos C: Jefaturas D: Subgerencias E: Gerencias

Valorización de Cargos
Cargos A B C D E Punaje Grado
Comercial Ejecutivo comercial 3 6 9 12 15 12 2°
Asistente Comercial 3 6 9 12 15 6 4°
Ing. De Desarrollo 3 6 9 12 15 6 4°
Jefe Extendido y Corte 3 6 9 12 15 9 3°
Operario 3 6 9 12 15 3 5°
O Jefe de Costura y Bordado 3 6 9 12 15 9 3°
P Sup. Costura y Bordado 3 6 9 12 15 9 3°
E Costurera 3 6 9 12 15 3 5°
R Jefe de Lavado 3 6 9 12 15 9 3°
A Operador de Lavado 3 6 9 12 15 3 5°
C Jefe de Secado 3 6 9 12 15 9 3°
I
Operador de Secado 3 6 9 12 15 3 5°
O
Jefe Terminación y Etiqueta 3 6 9 12 15 9 3°
N
Operario de Terminación 3 6 9 12 15 3 5°
E
Jefe de Cotrol de Calidad 3 6 9 12 15 9 3°
S
Encargado de Laboratorio 3 6 9 12 15 6 4°
Gestión Cliente 3 6 9 12 15 6 4°
Control de Procesos 3 6 9 12 15 6 4°
Contol PT. 3 6 9 12 15 3 5°
pJefe de Bodega MP 3 6 9 12 15 9 3°
Eencargado de Pañol 3 6 9 12 15 6 4°
L Auxiliar Pañol 3 6 9 12 15 3 5°
O Encargado de Bodega 3 6 9 12 15 6 4°
G Operador de Grua 3 6 9 12 15 3 5°
I Encargado de Patio 3 6 9 12 15 3 5°
S Ayudante de Bodega 3 6 9 12 15 3 5°
T Jefe de Bodega de PT 3 6 9 12 15 9 3°
I Lider de Embalaje 3 6 9 12 15 3 5°
C Asistente de despacho 3 6 9 12 15 3 5°
A
Asistente de Bodega PT 3 6 9 12 15 3 5°
Embalador Secundario 3 6 9 12 15 3 5°

La valorización se ha llevado a cabo teniendo como base el metodo de progresión aritmetica, con el cual
se han determinado los grados de cada cargo y a partir de ello, establecer los rangos de remuneraciones
a los que corresponden.

58
 Bandas Salariales
Cargo: Ejecutivo Comercial
G C Ejecutivo Comercial 1 $3.125.127
E O Ejecutivo Comercial 2 $2.859.802
R M Ejecutivo Comercial 3 $2.063.517
E E Ejecutivo Comercial 4 $2.542.911
N R Ejecutivo Comercial 5 $2.373.778
C C
I I Promedio Empresa $13.505.135
A A Promedio Empresa $2.701.027
L
Xe: (2.70.027*20)/100
X:r $540.205
Maex. 2701027+540.205 $3.241.232
Min.n 2701027-540.205 $2.160.822

Estructura Banda Salarial

59
 Bandas Salariales (Operaciones)
Cargo: Jefe de Control de Calidad
Jefe Control de Calidad $1.043.735

X: (1.043.735*20)/100
X: $208.747
Max. $1.252.482
Min. $834.988

Q1 $939.362
Q2 $1.043.735
Q3 $1.148.109
Q4 $1.252.482

60
 Bandas Salariales (Logistica)
Cargo: Operador Grua
Operador Grua 1 $505.255
Operador Grua 2 $505.255
Operador Grua 3 $636.265

Promedio $548.925
x $109.785
Max. $658.710
Min. $439.140

Q1 $494.033
Q2 $548.925
Q3 $603.818
Q4 $658.710

61
 Para determinar las bandas salariales se han escogido 3 cargos, uno de cada
área teniendo en consideración un cargo estratégico, uno táctico y finalmente,
un operacional. A partir de aquello, se ha evidenciado que efectivamente la
competencia del mercado paga más de lo que se destina a remuneraciones en
Denim Desing. Sin embargo, estas brechas no son tan elevadas, por lo que se
podrían igualar con la entrega de beneficios tanto monetarios, como no
monetarios. Los que se verán detallados más adelante.
 En sí, las brechas no son tan altas en comparación al mercado, pero sí existe
una inequidad interna que se demuestra en el anexo de la dotación, en donde
se puede observar claramente que si bien existen cargos que realizan funciones
similares, la diferencia en sus sueldos es alta, lo que ha provocado conflictos ya
mencionados en el caso, sobre todo al tratarse de diferencias según sexo.

 Estudio Sociodemografico

Genero Educación N° Cargas E.Civil

Cant. M F E.Media Tec. Univ 0 1 2 3 Casado Soltero Sep.
103 58 45 71 22 10 51 38 14 0 26 51 26

Rango de Edades

20-30 31-40 41-50 51-60 61-70

8 44 32 17 2

Rango de Renta Bruta

$250.000 - $800.000 $801.000 - $1.500.000 $1.500.001 – 3.200.000

78 17 8

B. -Diseñar paquetes de beneficios y compensaciones, considerando la

normativa vigente y estrategia de la organización, las características de
los colaboradores de las áreas: comercial, operaciones y logística.
Valorice su propuesta.

Actualmente Denim Desing cuenta sólo con los beneficios básicos legales, que son:
sala cuna y previsión social. Por lo tanto, se propone el siguiente paquete de
beneficios y compensaciones: Asignación de Movilización: $20.000 mensual
Para todos los colaboradores con contrato de trabajo vigente:

62
Bono de Escolaridad: $30.000 anual para colaboradores cuyos hijos tengan
promedio igual o mayor a 6.0.-
Día libre en cumpleaños para colaboradores.
Pausas laborales (2 veces por semana).
Bono por productividad (cumplimiento de metas): $30.000.
Actividad recreativa para los colaboradores y sus familiares directos
(semestralmente).
El objetivo de esta propuesta es ofrecer y entregar beneficios y compensaciones
que sean atractivos para los colaboradores y que estén enfocadas a la mejora en
la productividad, los resultados y metas, vida familiar y salud ocupacional, con el
fin de aportar a la fidelización, motivación y retención de los colaboradores y así
generar un sentido de pertenencia por parte de ellos hacia la organización y poder
lograr los objetivos tanto estratégico como de RRHH.
 Presupuesto

Concepto Presupuesto Anual

Asig. Movilización $20.000.000.-
Bono Escolaidad $1980.000.-
Bono Productividad $35.000.000.-
Pausas Laborales $400.000.-
Coffe Break reubiones $600.000.-
Actividades recreativas $3.000.000.-
Pago de Multas $2.000.000.-
Total $62.980.000.-

63
 III.-ANEXOS

 Artículos de Contratación
Art.9.
El contrato de trabajo es consensual; deberá constar por escrito en los plazos
a que se refiere el inciso siguiente, y firmarse por ambas partes en dos
ejemplares, quedando uno en poder de cada contratante.
El empleador que no haga constar por escrito el contrato dentro del plazo de
quince días de incorporado el trabajador, o de cinco días si se trata de contratos
por obra, trabajo o servicio determinado o de duración inferior a treinta días,
será sancionado con una multa a beneficio fiscal de una a cinco unidades
tributarias mensuales.
Si el trabajador se negare a firmar, el empleador enviará el contrato a la
respectiva Inspección del Trabajo para que ésta requiera la firma. Si el
trabajador insistiere en su actitud ante dicha Inspección, podrá ser despedido,
sin derecho a indemnización, a menos que pruebe haber sido contratado en
condiciones distintas a las consignadas en el documento escrito.
Si el empleador no hiciere uso del derecho que se le confiere en el inciso
anterior, dentro del respectivo plazo que se indica en el inciso segundo, la falta
de contrato escrito hará presumir legalmente que son estipulaciones del
contrato las que declare el trabajador.
El empleador, en todo caso, estará obligado a mantener en el lugar de trabajo,
o en un lugar fijado con anterioridad y que deberá haber sido autorizado
previamente por la Inspección del Trabajo, un ejemplar del contrato, y, en su
caso, uno del finiquito en que conste el término de la relación laboral, firmada
por las partes.
Conforme a lo señalado en el inciso anterior, cuando exista la necesidad de
centralizar la documentación laboral y previsional, en razón de tener organizado
su giro económico en diversos establecimientos, sucursales o lugares de trabajo
o por razones de administración, control, operatividad o seguridad o que sus
trabajadores presten servicios en instalaciones de terceros, o lugares de difícil
ubicación específica, o carentes de condiciones materiales en las cuales
mantener adecuadamente la referida documentación, como labores agrícolas,
mineras o forestales y de vigilancia entre otras, las empresas podrán solicitar a
la Dirección del Trabajo autorización para centralizar los documentos antes
señalados y ofrecer mantener copias digitalizadas de dichos documentos
laborales y previsionales. Para estos efectos, el Director del Trabajo, mediante
resolución fundada, fijará las condiciones y modalidades para dicha
centralización. La Dirección del Trabajo deberá resolver la solicitud de que trata

64
 este inciso en un plazo de treinta días, no siendo exigible la obligación
establecida en el inciso quinto, en tanto no se notifique dicha respuesta al
peticionario.
La autorización de centralización podrá extenderse a toda la documentación
laboral y previsional que se deriva de las relaciones de trabajo, salvo en lo
referido al registro control de asistencia a que se refiere el inciso primero del
artículo 33 de este Código.
Art. 10.
El contrato de trabajo debe contener, a lo menos, las siguientes estipulaciones:
1.- Lugar y fecha del contrato.
2.- individualización de las partes con indicación de la nacionalidad y fechas de
nacimiento e ingreso del trabajador.
3.- determinación de la naturaleza de los servicios y del lugar o ciudad en que
hayan de prestarse. El contrato podrá señalar dos o más funciones específicas,
sean éstas alternativas o complementarias.
4.- monto, forma y período de pago de la remuneración acordada.
5.- duración y distribución de la jornada de trabajo, salvo que en la empresa
existiere el sistema de trabajo por turno, caso en el cual se estará a lo dispuesto
en el reglamento interno.
6.- plazo del contrato, y
7.- demás pactos que acordaren las partes.
Deberán señalarse también, en su caso, los beneficios adicionales que suministrará
el empleador en forma de casa habitación, luz, combustible, alimento u otras
prestaciones en especie o servicios. Cuando para la contratación de un trabajador se
le haga cambiar de domicilio, deberá dejarse testimonio del lugar de su procedencia.
Si por la naturaleza de los servicios se precisare el desplazamiento del trabajador, se
entenderá por lugar de trabajo toda la zona geográfica que comprenda la actividad de
la empresa. Esta norma se aplicará especialmente a los viajantes y a los trabajadores
de empresas de transportes.

65
 Artículos de nacionalidad de los trabajadores

Art. 19.
El ochenta y cinco por ciento, a lo menos, de los trabajadores que sirvan a un
mismo empleador será de nacionalidad chilena.
Se exceptúa de esta disposición el empleador que no ocupa más de veinticinco
trabajadores.

Art. 20.
Para computar la proporción a que se refiere el artículo anterior, se seguirán las
reglas que a continuación se expresan:
1.- se tomará en cuenta el número total de trabajadores que un
empleador ocupe dentro del territorio nacional y no el de las distintas
sucursales separadamente.
2.- se excluirá al personal técnico especialista.
3.- se tendrá como chileno al extranjero cuyo cónyuge o conviviente civil
o sus hijos sean chilenos o que sea viudo o viuda de cónyuge chileno, y
4.- se considerará también como chilenos a los extranjeros residentes
por más de cinco años en el país, sin tomarse en cuenta las ausencias
accidentales.

 Artículos de horas extraordinarias

Art. 30.
Se entiende por jornada extraordinaria la que excede del máximo legal o de la
pactada contractualmente, si fuese menor.

Art. 31.
En las faenas que, por su naturaleza, no perjudiquen la salud del trabajador,
podrán pactarse horas extraordinarias hasta un máximo de dos por día, las que
se pagarán con el recargo señalado en el artículo siguiente. La respectiva
Inspección del Trabajo, actuando de oficio o a petición de parte, prohibirá el
trabajo en horas extraordinarias en aquellas faenas que no cumplan la exigencia
señalada en el inciso primero de este artículo y de su resolución podrá
reclamarse al Juzgado de Letras del Trabajo que corresponda, dentro de los
treinta días siguientes a la notificación.

66
 Art. 32.
Las horas extraordinarias sólo podrán pactarse para atender necesidades o
situaciones temporales de la empresa. Dichos pactos deberán constar por
escrito y tener una vigencia transitoria no superior a tres meses, pudiendo
renovarse por acuerdo de las partes.
No obstante, la falta de pacto escrito, se considerarán extraordinarias las que
se trabajen en exceso de la jornada pactada, con conocimiento del empleador.
Las horas extraordinarias se pagarán con un recargo del cincuenta por ciento
sobre el sueldo convenido para la jornada ordinaria y deberán liquidarse y
pagarse conjuntamente con las remuneraciones ordinarias del respectivo
período.
En caso de que no exista sueldo convenido, o éste sea inferior al ingreso mínimo
mensual que determina la ley, éste constituirá la base de cálculo para el
respectivo recargo.
No serán horas extraordinarias las trabajadas en compensación de un permiso,
siempre que dicha compensación haya sido solicitada por escrito por el
trabajador y autorizada por el empleador.

 Artículos Feriado Anual

Art. 67.
Los trabajadores con más de un año de servicio tendrán derecho a un feriado
anual de quince días hábiles, con remuneración íntegra que se otorgará de
acuerdo con las formalidades que establezca el reglamento.
Igual derecho asistirá al trabajador que preste servicios continuos al mismo
empleador en virtud de dos o más contratos celebrados por obra o faena
determinada y que sobrepasen el año. Con todo, y sólo para estos efectos, el
trabajador podrá optar por que el pago de su feriado proporcional se difiera al
momento de hacerlo efectivo en las condiciones señaladas en este inciso,
debiendo dejar constancia expresa de ello en el respectivo finiquito. En caso de
que los contratos no sobrepasen el año y el trabajador hubiere diferido el pago
de los feriados conforme lo señala este inciso, el empleador deberá pagar en el
último finiquito la totalidad de los feriados adeudados. Los trabajadores que
presten servicios en la Duodécima Región de Magallanes y de la Antártica
Chilena, en la Undécima Región de Aysén del General Carlos Ibáñez del
Campo, y en la Provincia de Palena, tendrán derecho a un feriado anual de
veinte días hábiles. El feriado se concederá de preferencia en primavera o
verano, considerándose las necesidades del servicio.

67
 Art. 69.
Para los efectos del feriado, el día sábado se considerará siempre inhábil.

Art. 70.
El feriado deberá ser continuo, pero el exceso sobre diez días hábiles podrá
fraccionarse de común acuerdo.
El feriado también podrá acumularse por acuerdo de las partes, pero sólo hasta
por dos períodos consecutivos.
El empleador cuyo trabajador tenga acumulados dos períodos consecutivos,
deberá en todo caso otorgar al menos el primero de éstos, antes de completar
el año que le da derecho a un nuevo período.

 Artículos de inclusión Laboral Artículo

157 bis.-
Las empresas de 100 o más trabajadores deberán contratar o mantener
contratados, según corresponda, al menos el 1% de personas con discapacidad o
que sean asignatarias de una pensión de invalidez de cualquier régimen
previsional, en relación al total de sus trabajadores. Las personas con discapacidad
deberán contar con la calificación y certificación señaladas en el artículo 13 de la
ley N° 20.422.
El empleador deberá registrar los contratos de trabajo celebrados con personas
con discapacidad o asignatarios de una pensión de invalidez de cualquier régimen
previsional, así como sus modificaciones o términos, dentro de los quince días
siguientes a su celebración a través del sitio electrónico de la Dirección del Trabajo,
la que llevará un registro actualizado de lo anterior, debiendo mantener reserva de
dicha información.
La fiscalización de lo dispuesto en este capítulo corresponderá a la Dirección del
Trabajo, salvo lo dispuesto en el inciso cuarto del artículo siguiente, en lo relativo a
la reglamentación de la letra b) de ese mismo artículo.
Un reglamento dictado por el Ministerio del Trabajo y Previsión Social y suscrito por
los ministros de Hacienda y de Desarrollo Social, establecerá los parámetros,
procedimientos y demás elementos necesarios para dar cumplimiento a lo
establecido en este capítulo.

68
 Artículos de Desvinculaciones

Art. 159.
El contrato de trabajo terminará en los siguientes casos:
1.- Mutuo acuerdo de las partes
2.- Renuncia del trabajador, dando aviso a su empleador con treinta días de
anticipación, a lo menos.
3.- Muerte del trabajador.
4.- Vencimiento del plazo convenido en el contrato. La duración del contrato de
plazo fijo no podrá exceder de un año.

El trabajador que hubiere prestado servicios discontinuos en virtud de más de

dos contratos a plazo, durante doce meses o más en un período de quince
meses, contados desde la primera contratación, se presumirá legalmente que
ha sido contratado por una duración indefinida.
Tratándose de gerentes o personas que tengan un título profesional o técnico
otorgado por una institución de educación superior del Estado o reconocida por
éste, la duración del contrato no podrá exceder de dos años.
El hecho de continuar el trabajador prestando servicios con conocimiento del
empleador después de expirado el plazo, lo transforma en contrato de duración
indefinida. Igual efecto producirá la segunda renovación de un contrato de plazo
fijo.
5.- Conclusión del trabajo o servicio que dio origen al contrato.
6.- Caso fortuito o fuerza mayor.

Art. 160.
El contrato de trabajo termina sin derecho a indemnización alguna cuando el
empleador le ponga término invocando una o más de las siguientes causales:
1.- Alguna de las conductas indebidas de carácter grave, debidamente
comprobadas, que a continuación se señalan:
a) Falta de probidad del trabajador en el desempeño de sus funciones.
b) Conductas de acoso sexual.
c) Vías de hecho ejercidas por el trabajador en contra del empleador o de
cualquier trabajador que se desempeñe en la misma empresa.
d) Injurias proferidas por el trabajador al empleador.
e) Conducta inmoral del trabajador que afecte a la empresa donde se
desempeña, y
f) Conductas de acoso laboral.

69
2.- Negociaciones que ejecute el trabajador dentro del giro del negocio y que
hubieren sido prohibidas por escrito en el respectivo contrato por el empleador.
3.- No concurrencia del trabajador a sus labores sin causa justificada durante
dos días seguidos, dos lunes en el mes o un total de tres días durante igual
período de tiempo; asimismo, la falta injustificada, o sin aviso previo de parte
del trabajador que tuviere a su cargo una actividad, faena o máquina cuyo
abandono o paralización signifique una perturbación grave en la marcha de la
obra.
4.- Abandono del trabajo por parte del trabajador, entendiéndose por tal:
a) la salida intempestiva e injustificada del trabajador del sitio de la faena y
durante las horas de trabajo, sin permiso del empleador o de quien lo
represente, y
b) la negativa a trabajar sin causa justificada en las faenas convenidas en el
contrato.
5.- Actos, omisiones o imprudencias temerarias que afecten a la seguridad o al
funcionamiento del establecimiento, a la seguridad o a la actividad de los
trabajadores, o a la salud de éstos.
6.-El perjuicio material causado intencionalmente en las instalaciones,
maquinarias, herramientas, útiles de trabajo, productos o mercaderías.
7.- Incumplimiento grave de las obligaciones que impone el contrato.

Art. 161.
Sin perjuicio de lo señalado en los artículos precedentes, el empleador podrá
poner término al contrato de trabajo invocando como causal las necesidades de
la empresa, establecimiento o servicio, tales como las derivadas de la
racionalización o modernización de los mismos, bajas en la productividad,
cambios en las condiciones del mercado o de la economía, que hagan
necesaria la separación de uno o más trabajadores. La eventual impugnación
de las causales señaladas, se regirá por lo dispuesto en el artículo 168.
En el caso de los trabajadores que tengan poder para representar al empleador,
tales como gerentes, subgerentes, agentes o apoderados, siempre que, en
todos estos casos, estén dotados, a lo menos, de facultades generales de
administración, y en el caso de los trabajadores de casa particular, el contrato
de trabajo podrá, además, terminar por desahucio escrito del empleador, el que
deberá darse con treinta días de anticipación, a lo menos, con copia a la
Inspección del Trabajo respectiva. Sin embargo, no se requerirá esta
anticipación cuando el empleador pagare al trabajador, al momento de la
terminación, una indemnización en dinero efectivo equivalente a la última
remuneración mensual devengada. Regirá también esta norma tratándose de
cargos o empleos de la exclusiva confianza del empleador, cuyo carácter de
tales emane de la naturaleza de los mismos. Las causales señaladas en los
incisos anteriores no podrán ser invocadas con respecto a trabajadores que
gocen de licencia por enfermedad común, accidente del trabajo o enfermedad

70
profesional, otorgada en conformidad a las normas legales vigentes que regulan
la materia.

Art. 162.
Si el contrato de trabajo termina de acuerdo con los números 4, 5 o 6 del artículo
159, o si el empleador le pusiere término por aplicación de una o más de las
causales señaladas en el artículo 160, deberá comunicarlo por escrito al
trabajador, personalmente o por carta certificada enviada al domicilio señalado
en el contrato, expresando la o las causales invocadas y los hechos en que se
funda.
Esta comunicación se entregará o deberá enviarse, dentro de los tres días
hábiles siguientes al de la separación del trabajador. Si se tratare de la causal
señalada en el número 6 del artículo 159, el plazo será de seis días hábiles.
Deberá enviarse copia del aviso mencionado en el inciso anterior a la respectiva
Inspección del Trabajo, dentro del mismo plazo. Las Inspecciones del Trabajo,
tendrán un registro de las comunicaciones de terminación de contrato que se
les envíen, el que se mantendrá actualizado con los avisos recibidos en los
últimos treinta días hábiles.
Cuando el empleador invoque la causal señalada en el inciso primero del
artículo 161, el aviso deberá darse al trabajador, con copia a la Inspección del
Trabajo respectiva, a lo menos con treinta días de anticipación. Sin embargo,
no se requerirá esta anticipación cuando el empleador pagare al trabajador una
indemnización en dinero efectivo sustitutiva del aviso previo, equivalente a la
última remuneración mensual devengada. La comunicación al trabajador
deberá, además, indicar, precisamente, el monto total a pagar de conformidad
con lo dispuesto en el artículo siguiente. Igual indicación deberá contener la
comunicación de la terminación del contrato celebrado para una obra o faena
determinada, cuando corresponda el pago de indemnización por el tiempo
servido, en conformidad a lo dispuesto en el artículo 163.
Para proceder al despido de un trabajador por alguna de las causales a que se
refieren los incisos precedentes o el artículo anterior, el empleador le deberá
informar por escrito el estado de pago de las cotizaciones previsionales
devengadas hasta el último día del mes anterior al del despido, adjuntando los
comprobantes que lo justifiquen. Si el empleador no hubiere efectuado el integro
de dichas cotizaciones previsionales al momento del despido, éste no producirá
el efecto de poner término al contrato de trabajo.

71
Con todo, el empleador podrá convalidar el despido mediante el pago de las
imposiciones morosas del trabajador, lo que comunicará a éste mediante carta
certificada acompañada de la documentación emitida por las instituciones
previsionales correspondientes, en que conste la recepción de dicho pago.
Sin perjuicio de lo anterior, el empleador deberá pagar al trabajador las
remuneraciones y demás prestaciones consignadas en el contrato de trabajo
durante el período comprendido entre la fecha del despido y la fecha de envío
o entrega de la referida comunicación al trabajador. No será exigible esta
obligación del empleador cuando el monto adeudado por concepto de
imposiciones morosas no exceda de la cantidad menor entre el 10% del total de
la deuda previsional o 2 unidades tributarias mensuales, y siempre que dicho
monto sea pagado por el empleador dentro del plazo de 15 días hábiles contado
desde la notificación de la respectiva demanda.
Los errores u omisiones en que se incurra con ocasión de estas comunicaciones
que no tengan relación con la obligación de pago íntegro de las imposiciones
previsionales, no invalidarán la terminación del contrato, sin perjuicio de las
sanciones administrativas que establece el artículo 506 de este Código.
La Inspección del Trabajo, de oficio o a petición de parte, estará especialmente
facultada para exigir al empleador la acreditación del pago de cotizaciones
previsionales al momento del despido, en los casos a que se refieren los incisos
precedentes. Asimismo, estará facultada para exigir el pago de las cotizaciones
devengadas durante el lapso a que se refiere el inciso séptimo. Las infracciones
a este inciso se sancionarán con multa de 2 a 20 UTM.

Art. 163.
Si el contrato hubiere estado vigente un año o más y el empleador le pusiere
término en conformidad al artículo 161, deberá pagar al trabajador, la
indemnización por años de servicio que las partes hayan convenido individual o
colectivamente, siempre que ésta fuere de un monto superior a la establecida
en el inciso siguiente.
A falta de esta estipulación, entendiéndose además por tal la que no cumpla
con el requisito señalado en el inciso precedente, el empleador deberá pagar al
trabajador una indemnización equivalente a treinta días de la última
remuneración mensual devengada por cada año de servicio y fracción superior
a seis meses, prestados continuamente a dicho empleador. Esta indemnización
tendrá un límite máximo de trescientos treinta días de remuneración.

Si el contrato celebrado para una obra o faena determinada hubiere estado

vigente por un mes o más, el empleador podrá ponerle término en forma
justificada en tanto pague al trabajador, en el momento de su terminación, una
indemnización equivalente a dos y medio días de remuneración por cada mes
trabajado y fracción superior a quince días, en la forma y modalidad señalada
en el artículo 23 transitorio de este Código. Esta indemnización será calculada

72
en conformidad a lo establecido en el artículo 172, y le será aplicable lo
dispuesto en el inciso segundo del artículo 13 de la ley N° 19.728. Sólo
corresponderá el pago de la prestación antes señalada, si se pusiere término al
contrato por la causal contemplada en el número 5 del artículo 159. El ejercicio
del derecho establecido en este inciso por parte del trabajador es incompatible
con las acciones derivadas de la aplicación del inciso primero del artículo 168,
sin perjuicio de las acciones señaladas en el artículo 485 de este Código. La
indemnización a que se refiere este artículo será compatible con la sustitutiva
del aviso previo que corresponda al trabajador, según lo establecido en el inciso
segundo del artículo 161 y en el inciso cuarto del artículo 162 de este Código.
Lo dispuesto en los incisos anteriores no se aplicará en el caso de terminación
del contrato de los trabajadores de casa particular, respecto de los cuales
regirán las siguientes normas:
a) Tendrán derecho, cualquiera que sea la causa que origine la terminación del
contrato, a una indemnización a todo evento que se financiará con un aporte
del empleador, equivalente al 4,11% de la remuneración mensual imponible, la
que se regirá, en cuanto corresponda, por las disposiciones de los artículos 165
y 166 de este Código, y
b) La obligación de efectuar el aporte tendrá una duración de once años en
relación con cada trabajador, plazo que se contará desde el 1° de enero de
1991, o desde la fecha de inicio de la relación laboral, si ésta fuere posterior. El
monto de la indemnización quedará determinado por los aportes
correspondientes al período respectivo, más la rentabilidad que se haya
obtenido de ellos.

Art. 168.
El trabajador cuyo contrato termine por aplicación de una o más de las causales
establecidas en los artículos 159, 160 y 161, y que considere que dicha
aplicación es injustificada, indebida o improcedente, o que no se haya invocado
ninguna causal legal, podrá recurrir al juzgado competente, dentro del plazo de
sesenta días hábiles, contado desde la separación, a fin de que éste así lo
declare. En este caso, el juez ordenará el pago de la indemnización a que se
refiere el inciso cuarto del artículo 162 y la de los incisos primero o segundo del
artículo 163, según correspondiere, aumentada esta última de acuerdo a las
siguientes reglas:
a) En un treinta por ciento, si se hubiere dado término por aplicación
improcedente del artículo 161.
b) En un cincuenta por ciento, si se hubiere dado término por aplicación
injustificada de las causales del artículo 159 o no se hubiere invocado ninguna
causa legal para dicho término.
c) En un ochenta por ciento, si se hubiere dado término por aplicación indebida
de las causales del artículo 160.

73
 Si el empleador hubiese invocado las causales señaladas en los números 1, 5
y 6 del artículo 160 y el despido fuere además declarado carente de motivo
plausible por el tribunal, la indemnización establecida en los incisos primero o
segundo del artículo 163, según correspondiere, se incrementará en un cien por
ciento.
En el caso de las denuncias de acoso sexual, el empleador que haya cumplido
con su obligación en los términos que señalan el artículo 153, inciso segundo,
y el Título IV del LIBRO II, no estará afecto al recargo de la indemnización a que
hubiere lugar, en caso de que el despido sea declarado injusto, indebido o
improcedente.
Si el juez estableciere que la aplicación de una o más de las causales de
terminación del contrato establecidas en los artículos 159 y 160 no ha sido
acreditada, de conformidad a lo dispuesto en este artículo, se entenderá que el
término del contrato se ha producido por alguna de las causales señaladas en
el artículo 161, en la fecha en que se invocó la causal, y habrá derecho a los
incrementos legales que corresponda en conformidad a lo dispuesto en los
incisos anteriores.
El plazo contemplado en el inciso primero se suspenderá cuando, dentro de
éste, el trabajador interponga un reclamo por cualquiera de las causales
indicadas, ante la Inspección del Trabajo respectiva. Dicho plazo seguirá
corriendo una vez concluido este trámite ante dicha Inspección. No obstante lo
anterior, en ningún caso podrá recurrirse al tribunal transcurridos noventa días
hábiles desde la separación del trabajador.

 Artículos de Capacitación

Art. 179.
La empresa es responsable de las actividades relacionadas con la capacitación
ocupacional de sus trabajadores, entendiéndose por tal, el proceso destinado a
promover, facilitar, fomentar y desarrollar las aptitudes, habilidades o grados de
conocimientos de los trabajadores, con el fin de permitirles mejores
oportunidades y condiciones de vida y de trabajo; y a incrementar la
productividad nacional, procurando la necesaria adaptación de los trabajadores
a los procesos tecnológicos y a las modificaciones estructurales de la economía,
sin perjuicio de las acciones que en conformidad a la ley competen al Servicio
Nacional de Capacitación y Empleo y a los servicios e instituciones del sector
público.

74
 Art. 181.
Los trabajadores beneficiarios de las acciones de capacitación ocupacional
mantendrán íntegramente sus remuneraciones, cualquiera fuere la modificación
de sus jornadas de trabajo. No obstante, las horas extraordinarias destinadas a
capacitación no darán derecho a remuneración. El accidente que sufriere el
trabajador a causa o con ocasión de estos estudios, quedará comprendido
dentro del concepto que para tal efecto establece la ley N° 16.744 sobre Seguro
Social contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades
Profesionales, y dará derecho a las prestaciones consiguientes.

Art. 182.
Prohíbese a los empleadores adoptar medidas que limiten, entraben o
perturben el derecho de los trabajadores seleccionados para seguir los cursos
de capacitación ocupacional que cumplan con los requisitos señalados en el
Estatuto de Capacitación y Empleo. La infracción a esta prohibición se
sancionará en conformidad a este último cuerpo legal.

 Artículos de EPP

Art. 184.
El empleador estará obligado a tomar todas las medidas necesarias para
proteger eficazmente la vida y salud de los trabajadores, informando de los
posibles riesgos y manteniendo las condiciones adecuadas de higiene y
seguridad en las faenas, como también los implementos necesarios para
prevenir accidentes y enfermedades profesionales.
Deberá asimismo prestar o garantizar los elementos necesarios para que los
trabajadores en caso de accidente o emergencia puedan acceder a una
oportuna y adecuada atención médica, hospitalaria y farmacéutica.
Los organismos administradores del seguro de la ley N° 16.744, deberán
informar a sus empresas afiliadas sobre los riesgos asociados al uso de
pesticidas, plaguicidas y, en general, de productos fitosanitarios.
Corresponderá también a la Dirección del Trabajo fiscalizar el cumplimiento de
normas de higiene y seguridad en el trabajo, en los términos señalados en el
artículo 191, sin perjuicio de las facultades conferidas a otros servicios del
Estado en virtud de las leyes que los rigen.
La Dirección del Trabajo deberá poner en conocimiento del respectivo
Organismo Administrador de la ley N° 16.744, todas aquellas infracciones o
deficiencias en materia de higiene y seguridad, que se constaten en las
fiscalizaciones que se practiquen a las empresas. Copia de esta comunicación
deberá remitirse a la Superintendencia de Seguridad Social.
El referido Organismo Administrador deberá, en el plazo de 30 días contado
desde la notificación, informar a la Dirección del Trabajo y a la Superintendencia

75
 de Seguridad Social, acerca de las medidas de seguridad específicas que
hubiere prescrito a la empresa infractora para corregir tales infracciones o
deficiencias. Corresponderá a la Superintendencia de Seguridad Social velar
por el cumplimiento de esta obligación por parte de los Organismos
Administradores.

 Reducción de Multas

Art. 506.
Las infracciones a este Código y sus leyes complementarias, que no tengan
señalada una sanción especial, serán sancionadas de conformidad a lo
dispuesto en los incisos siguientes, según la gravedad de la infracción.
Para la micro empresa y la pequeña empresa, la sanción ascenderá de 1 a 10
unidades tributarias mensuales.
Tratándose de medianas empresas, la sanción ascenderá de 2 a 40 unidades
tributarias mensuales. Tratándose de grandes empresas, la sanción ascenderá
de 3 a 60 unidades tributarias mensuales. En el caso de las multas especiales
que establece este Código, su rango se podrá duplicar y triplicar, según
corresponda, si se dan las condiciones establecidas en los incisos tercero y
cuarto de este artículo, respectivamente y de acuerdo a la normativa aplicable
por la Dirección del Trabajo.
La infracción a las normas sobre fuero sindical se sancionará con multa de 14
a 70 unidades tributarias mensuales.

Art.511.
Facúltase al Director del Trabajo, en los casos en que el afectado no hubiere
recurrido de conformidad al artículo 503 y no hubiere solicitado la sustitución
del artículo 506 ter de este Código, para reconsiderar las multas administrativas
impuestas por funcionarios de su dependencia en la forma siguiente:
1. Dejando sin efecto la multa, cuando aparezca de manifiesto que se ha
incurrido en un error de hecho al aplicar la sanción.
2. Rebajando la multa, cuando se acredite fehacientemente haber dado íntegro
cumplimiento, a las disposiciones legales, convencionales o arbitrales cuya
infracción motivó la sanción. Si dentro de los quince días siguientes de
notificada la multa, el empleador corrigiere la infracción, el monto de la multa se
rebajará, a lo menos, en un cincuenta por ciento. Tratándose de la micro y
pequeña empresa, la multa se rebajará, a lo menos, en un ochenta por ciento.

76
 Art. 512.
El Director del Trabajo hará uso de esta facultad mediante resolución fundada,
a solicitud escrita del interesado, la que deberá presentarse dentro del plazo de
treinta días de notificada la resolución que aplicó la multa administrativa. Esta
resolución será reclamable ante el Juez de Letras del Trabajo dentro de quince
días de notificada y en conformidad al artículo 474 de este Código.

77
 CONCLUSIÓN

Con el término del presente, se deja en evidencia la importancia de velar por el

bienestar y satisfacción del capital humano de una empresa, es por esto que
cada organización debe incentivar la creación de asociaciones sindicales y
trabajar en conjunto en pro de los intereses personales y colectivos que a la vez
forman parte y actúan además en el cumplimiento de metas y objetivos
organizacionales.
Sin duda existe una constante preocupación e iniciativa por parte del empleador
en contribuir al desarrollo eficiente de negociaciones colectivas y solucionar
problemas domésticos que van surgiendo a lo largo de la relación laboral, los
trabajadores tanto sindicalizados como los que no, estarán motivados y
comprometidos con su lugar y tareas de trabajo, pues se sentirán parte de esta
y percibirán que sí son un pilar fundamental para Denim Desing, por lo mismo
todo lo que signifique un beneficio para ellos, será prioridad para ambas
comisiones negociadoras.
Es por esto, que se deben llevar a cabo prácticas y políticas que fortalezcan
esta relación entre empresa y sindicato, teniendo como base el conocimiento
necesario, por lo que ambas partes deben estar continuamente capacitándose
y formándose con respecto a la normativa legal vigente que regula los aspectos
laborales en Chile.
Así, estarán previniendo futuras multas, y a la vez, se podrán reducir las ya
existentes. Y, se habla a lo largo del informe de políticas y procedimientos, pues
se espera que estas predominen en el tiempo y se mantengan vigentes y el
personal en general sea capaz de adoptarlas y ponerlas en práctica cada día y
en cada momento.
Cabe mencionar que los conflictos de materia legal no son los únicos por
resolver, es por esto, que siempre se debe tener en cuenta el nivel de
satisfacción con respecto a las remuneraciones percibidas, lo que hace
necesario establecer bandas salariales que permitan comparar con el mercado
y saber qué tanto paga de más o menos la competencia, y con esto adoptar
medidas de retención del personal, tales como aumentar beneficios y mejorar
las condiciones comunes de trabajo. Con aquellas prácticas si bien no se verán
aumentadas las remuneraciones, sí estarán ganando más, y no en dinero, pero
si en convenios u otros que sean acordes al estudio sociodemográfico de la
empresa, es decir, las características del personal.
En si, particularmente cada empresa debe mantener a sus trabajadores
fidelizados y contentos, y esto solo se logra según qué tan motivados logren
estar. Y si lo están, sin duda serán más productivos lo que significaría un retorno
de inversión para la organización, lo cual la hace además, destacar frente al
mercado por su ventaja competitiva y una imagen responsable tanto por los
trabajadores, el medio ambiente y la sociedad, así como lo anhela Denim
Desing

78
 BIBLIOGRAFIA

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79