Texto preparado por

MsC MBA Ing. Maria del Carmen Rosel Herrera

Cochabamba, 2022
 Maria del Carmen Rosel Herrera

ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 5
I.1 Presentación .................................................................................................................. 5
I.2 ¿Qué es un Proyecto? ................................................................................................... 6
I.3 Clasificación de los Proyectos ........................................................................................ 7
I.4 Factores de Éxito de los Proyectos ................................................................................ 8
I.5 Gestión de Proyectos ................................................................................................... 10
I.6 Gerencia de Proyectos ................................................................................................. 10

II. GESTIÓN DE PROYECTOS ...................................................................................................... 11

II.1 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS? ................................................................ 11
II.1.1 Procesos Esenciales .................................................................................................... 11
II.1.2 Los Cinco Pasos para la Gestión de Proyectos ........................................................... 12
II.1.3 Componentes Básicos para la Gestión Exitosa de Proyectos ...................................... 15
II.1.4 COMO ELEGIR EL MARCO ADECUADO PARA GUIAR LA GESTIÓN DE
PROYECTOS ............................................................................................................... 20
II.1.4.1 Modelo Cascada en la Gestión de Proyectos............................................................... 20
II.1.4.1.1 Cuando se aplica el modelo Cascada .......................................................................... 21
II.1.4.1.2 Fases del modelo Cascada .......................................................................................... 21
II.1.4.1.3 Cuando conviene utilizar el modelo Cascada y cuando no .......................................... 22
II.1.4.2 MODELO AGILE .......................................................................................................... 23
II.1.4.2.1 Gestión Ágil de proyectos ............................................................................................ 24
II.1.4.2.2 Fases en gestión Ágil de proyectos .............................................................................. 26
II.1.4.2.3 Valores y principios de la metodología Ágil .................................................................. 28
II.1.4.2.4 ¿Qué ventajas y desventajas ofrece el método Ágil? ................................................... 29
II.1.4.3 KANBAN....................................................................................................................... 31
II.1.4.3.1 Los principios del kanban ............................................................................................. 32
II.1.4.3.2 Prácticas de la metodología kanban ............................................................................ 33
II.1.4.3.3 Fases de implementación ............................................................................................ 34
II.1.4.3.4 Ventajas y desventajas del Kanban ............................................................................. 36
II.2 ASPECTOS A CONSIDERAR ...................................................................................... 37
II.2.1 ¿Para qué sirve la Gestión de Proyectos? ................................................................... 37
II.2.2 ¿Quién es el Gerente de Proyectos? ........................................................................... 38
II.2.3 ¿Qué hace un Gestor de Proyectos? ........................................................................... 39
II.3 PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO ............................................ 41
II.4 GESTIÓN DE RECURSOS EN PROYECTOS ............................................................. 41
II.4.1 Introducción .................................................................................................................. 41
II.4.2 ¿Qué son los Recursos en un Proyecto? ..................................................................... 41
II.4.3 ¿Qué es la asignación de Recursos? ........................................................................... 42
II.4.4 ¿Por qué es importante Asignar Recursos? ................................................................. 42
II.4.5 ¿Cuál es el propósito de Administración de Recursos en un Proyecto? ...................... 43
II.4.6 ¿Cuáles son los retos de asignación de Recursos en un Proyecto? ............................ 43
II.4.7 ¿Cómo Asignar Recursos en un Proyecto? ................................................................. 44
II.5 GESTIÓN PARA LA COORDINACIÓN DE ACTIVIDADES ......................................... 45
II.5.1 ¿Qué es la Coordinación de Proyectos? ...................................................................... 45
II.5.1.1 ¿Por qué es importante la Coordinación en Proyectos? .............................................. 46
II.5.2 Responsabilidades del Coordinador de Proyectos ....................................................... 46
II.6 GESTIÓN DE ADQUISICIONES .................................................................................. 47
II.6.1 ¿Qué es la gestión de adquisiciones? .......................................................................... 47
II.6.2 Los Cuatro Pasos del Proceso de Adquisición ............................................................. 48
II.6.3 El Rol del Gerente de Proyectos, durante el Proceso de Adquisición .......................... 49
II.7 GESTIÓN DE CONTRATOS EN PROYECTOS .......................................................... 50
II.7.1 Introducción .................................................................................................................. 50
II.7.2 ¿Qué es la Gestión de Contratos? ............................................................................... 50
II.7.3 ¿De qué depende el Tamaño y Complejidad del Contrato? ......................................... 51
II.7.4 Tipos de Contrato ......................................................................................................... 51
II.7.5 ¿Cuáles son las actividades en la Gestión de Contratos? ........................................... 52
II.7.6 Que debe contener el Contrato de un Proyecto ........................................................... 54

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II.7.7 Consideraciones para Gestionar Proyectos ................................................................. 55

II.8 GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DE PROYECTOS .................................................... 56
II.8.1 Plan de Gestión del Cronograma ................................................................................. 57
II.8.2 Desarrollar el Cronograma ........................................................................................... 57
II.8.2.1 Herramientas y Técnicas .............................................................................................. 58
II.8.3 Control del Cronograma ............................................................................................... 60
II.8.3.1 Herramientas y Técnicas .............................................................................................. 60
II.8.4 Evaluar las Causas del Retraso ................................................................................... 61
II.9 GESTIÓN DE SEGUIMIENTO DEL PROYECTO ........................................................ 62
II.9.1 ¿Qué es el seguimiento del Proyecto?......................................................................... 62
II.9.1.1 ¿Qué es una herramienta de seguimiento? ................................................................. 63
II.9.1.2 ¿Cómo hacer el seguimiento?...................................................................................... 63
II.10 GESTIÓN CONTROL DEL PROYECTOS ................................................................... 69
II.10.1 ¿Qué son los controles de Proyectos? ......................................................................... 69
II.10.2 ¿Por qué son Importantes los Controles de los Proyectos? ......................................... 69
II.10.3 Cinco Controles para la Gestión de Proyectos ............................................................. 70
II.10.4 Donde Implementar los Controles del Proyecto ........................................................... 72
II.11 CIERRE DEL PROYECTO ........................................................................................... 73
II.11.1 ¿Qué es el Cierre del Proyecto? .................................................................................. 73
II.11.2 Confirma que el Trabajo está Terminado ..................................................................... 74
II.11.3 Indica con claridad los Próximos Pasos ....................................................................... 74
II.12 LECCIONES APRENDIDAS ........................................................................................ 75
II.12.1 ¿Qué son las Lecciones Aprendidas en la Gestión de Proyectos? .............................. 75
II.12.2 Los Cinco Pasos del Modelo de Lecciones Aprendidas ............................................... 76
II.12.3 Lección Aprendida........................................................................................................ 77
Estudio de Casos ....................................................................................................................... 78

III. GESTIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO ....................................................................... 84

III.1 PROYECTOS QUE DERIVAN DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO .................... 84
III.2 LOS PROYECTOS Y EL DESARROLLO..................................................................... 85
III.2.1 La Estrategia de Desarrollo del País ............................................................................ 85
III.3 GESTIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO ........................................................ 88
III.3.1 Las Restricciones del Proyecto .................................................................................... 89
III.3.2 El Ciclo de Vida en la Gestión de Proyectos ................................................................ 90
III.4 INICIO DEL PROYECTO ............................................................................................. 92
III.4.1 La Gobernabilidad del Proyecto ................................................................................... 92
III.4.2 La Junta Directiva del Proyecto .................................................................................... 93
III.4.2.1 Selección y asignación del gerente del proyecto .......................................................... 94
III.4.3 Indicadores Smart ........................................................................................................ 95
III.4.4 La Matriz de los Interesados (stakeholders) ................................................................. 96
III.5 ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO........................................................... 100
III.5.1 Herramientas de la Gestión de Proyectos .................................................................. 101
III.6 HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS ............................................. 102
III.6.1 La Estructura del Desglose de Trabajo EDT .............................................................. 102
III.6.1.1 Entradas ..................................................................................................................... 102
III.6.1.2 Salidas ……. .............................................................................................................. 104
III.6.2 El Cronograma del Proyecto ...................................................................................... 104
III.6.2.1 Entradas ..................................................................................................................... 104
III.6.2.2 Salidas 106
III.6.3 La Curva Uso de Recursos ........................................................................................ 107
III.6.3.1 Entradas ..................................................................................................................... 108
III.6.3.1.1 Técnicas....................................................................................................... 108
III.6.3.2 Salidas 111
III.7 MATRIZ DE ADQUISICIONES................................................................................... 112
III.7.1 Entradas ..................................................................................................................... 113
III.7.1.1 Técnicas ..................................................................................................................... 113
III.7.1.2 Salidas 115
III.8 MATRIZ DE RIESGOS ............................................................................................... 115
III.8.1 Entradas ..................................................................................................................... 116
III.8.1.1 Técnicas ..................................................................................................................... 116
III.8.1.2 Salidas 120

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III.9 MATRIZ DE COMUNICACIONES .............................................................................. 121

III.9.1 Entradas ..................................................................................................................... 122
III.9.2 Técnicas ..................................................................................................................... 122
III.9.3 Salidas 124
III.10 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ........................................................................ 124
III.10.1 La Asignación de Responsabilidades ......................................................................... 124
III.10.2 Entradas ..................................................................................................................... 124
III.10.2.1 Técnicas ..................................................................................................................... 124
III.10.3 Salidas 126
III.11 MONITOREO Y CONTROL DE PROYECTOS .......................................................... 127
III.11.1 Matriz de Planificación ............................................................................................... 127
III.11.2 Entradas ..................................................................................................................... 128
III.11.3 Técnicas ..................................................................................................................... 128
III.11.4 Salidas 129
III.11.5 Plan de Ejecución....................................................................................................... 129
III.11.6 Relación con la Planificación orientada a Resultados ................................................ 130
Estudio de Casos ..................................................................................................................... 132
Bibliografía................................................................................................................................ 137

ANEXOS ................................................................................................................................................. 138

ANEXO 1 .................................................................................................................... 139
EJEMPLOS INFORME DE SEGUIMIENTO ................................................................................ 139
EJEMPLO 2 INFORME DE ESTADO............................................................................ 139
ANEXO 2 .................................................................................................................... 142
PLANTILLA PARA LA ENCUESTA DE LECCIONES APRENDIDAS ........................................... 142
ANEXO 3 .................................................................................................................... 144
PLANTILLA INFORME LECCIONES APRENDIDAS ................................................................... 144

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I. INTRODUCCIÓN

I.1 Presentación

El proyecto busca crear un producto original que cumpla con una necesidad específica que debe estar
claramente expresada. Esta expresión de las necesidades es incluso más difícil ya que generalmente
el proyecto no tiene precedentes dentro de la compañía, dado que es una novedad. En forma opuesta,
generalmente es difícil resumir soluciones existentes y concentrarse solamente en las necesidades en
términos funcionales.
La primera es la fase de Planificación. Esta etapa se caracteriza por ser un período en el que
establecen los objetivos a seguir y el modo en cómo se llevarán a cabo las acciones para lograr
cumplirlos. En caso de que en el proyecto participen varias personas, es en esta etapa en donde
deberán establecerse los roles de cada uno, así como también todo lo relacionado con los recursos con
los que se dispone y la manera en que éstos serán utilizados.

Los recursos se comportan como parte esencial en un proyecto y no sólo se incluyen en ellos los
recursos materiales, sino que también es necesario considerar los recursos humanos con los que se
cuenta, los costes y el tiempo, entre otras, de este modo, la organización adecuada de todos los
recursos favorece en gran medida al éxito o fracaso de un determinado proyecto.

La segunda es la fase de Ejecución, es aquella en que se realizan las acciones y tareas planeadas, y
que representan la ejecución misma del proyecto. Se refiere a la ejecución de todo aquello que se
organizó durante la fase previa de planificación.

Por último, la fase de entrega o puesta en marcha, la que deberá cumplirse en el tiempo que se
estipuló en la fase de planificación. De este modo, en ciertos casos se concretará con la entrega de la
obra a un determinado cliente o la puesta en marcha de algún sistema que se ha desarrollado,
respondiendo a las condiciones previamente acordadas.

Además de todas las fases mencionadas, a fin de llevar por el camino del éxito a un proyecto, quien se
encuentre a cargo podría implementar algún sistema de control, es decir, algún método con el que a lo
largo de todas las etapas pueda ir monitorizando los avances del proyecto según lo planeado, y así,
poder realizar a tiempo las modificaciones que sean necesarias para lograr los mejores resultados y el
logro de los objetivos.

Siempre se ha dicho que los proyectos son la unidad operativa que permite generar el desarrollo de una
región, país, etc., sin embargo, la palabra proyecto es aplicada a un contexto muy amplio y sus
acepciones igual son variadas. Es un término que genera mucha confusión y generalmente distintos
interlocutores lo interpretan de manera disímil, aunque estén supuestamente hablando del mismo tema.
Es por ello que, al tocar el tema de la formulación y evaluación de proyectos, muchos asocien dicha
técnica con proyectos de investigación, con gestión de proyectos, y hasta métodos de enseñanza
aprendizaje.

La dificultad de la gestión de un proyecto radica en gran medida en la cantidad de personas

involucradas. De hecho, en contrapartida con los proyectos personales o internos en pequeña escala
para los cuales la necesidad y la respuesta para dicha necesidad puede ser provista por la misma

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persona o por un grupo limitado de personas, en un proyecto en el sentido profesional, la expresión de

una necesidad y la satisfacción de esta necesidad generalmente es responsabilidad de diferentes
personas.

Por lo tanto, es necesario asegurarse que el producto que se está creando cumpla claramente con las
“expectativas del cliente". En contraposición con el modelo tradicional comercial
("vendedor"/"comprador") en el que un cliente compra un producto ya fabricado, exponiéndose a que,
si el producto no cumple todas las expectativas del cliente, éste se sentirá desilusionado, lo que le puede
generar desconfianza hacia la empresa.

I.2 ¿Qué es un Proyecto?

Un Proyecto es una técnica que busca recopilar, crear y analizar en forma sistemática un conjunto de
antecedentes económicos que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas
de asignar recursos a una determinada iniciativa.

Para algunos autores un Proyecto es un instrumento de decisión que se vale de un conjunto de

herramientas que pretende conseguir la asignación de recursos con criterios de racionalidad, de
previsión de hechos, de fijación de metas coherentes y coordinadas.

Para otros un Proyecto es un método racional que permite cuantificar las ventajas y desventajas que
implica asignar recursos a una determinada iniciativa

Así también un Proyecto es considerado como un Plan de Desarrollo; es un medio para alcanzar los
objetivos trazados.

Un Proyecto es considerado como un proceso donde intervienen 4 etapas: Idea, pre inversión, inversión
y operación.

Hay quienes prefieren catalogar a un Proyecto como un Plan de Trabajo; es decir un conjunto ordenado
de actividades con el fin de satisfacer necesidades.

Algunos profesionales del campo definen un proyecto como una secuencia de actividades únicas,
complejas y relacionadas, que deben ser completadas en un tiempo específico dentro de un
presupuesto.

Según la “Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos” (Guía del PMBOK®), “Un proyecto
es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”.
Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo y un término definitivos. Único quiere decir
que el producto o servicio es distintivamente diferente de todos los demás productos o servicios.

En resumen, muchos son los tratadistas y entidades que han definido el término Proyecto. Algunas
particulares, otras más generales, sin embargo, una de las definiciones que mejor precisa su significado
es la de los autores Nassir Sapag Chain y Reinaldo Sapag Chain3: la cual dice que “un proyecto es la
búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema, que tiende a resolver, entre
tantas, una necesidad humana”.

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I.3 Clasificación de los Proyectos

Existen diversas maneras de clasificar los proyectos, o de generar una tipología mediante la cual se
logre dar orden o agrupar los proyectos de manera lógica y congruente.

Una manera de clasificar los proyectos, es de forma general:

Proyectos Agropecuarios. Estos proyectos

abarcan toda el área de la producción animal y
vegetal, así se tienen proyectos agrícolas ya sea
para cultivos de larga vida como el café, y
proyectos de ciclo corto como el algodón.
Mientras que los proyectos de origen animal se
refieren a la producción de leche, granjas
avícolas, etc.

Proyectos industriales. Estos proyectos están

constituidos por la manufactura, una combinación
entre hombre y máquina, y se caracterizan
porque compran o adquieren la materia prima en
el mercado nacional o internacional, haciendo
uso de máquinas y equipo para lograr la
transformación.

Proyectos Agro-Industriales. Se entiende por

agroindustria y más propiamente industria
agropecuaria a “aquella actividad productiva que
añade los primeros procesos industriales a
productos de origen agropecuario”.

Proyecto de Infraestructura Económica. Están

constituidos por aquellos que dan a la actividad
económica ciertos bienes o servicios como:
Energía eléctrica, Transporte y comunicaciones,
construcción, ferrocarriles, puertos y navegación,
centrales eléctricas, sistema de
telecomunicaciones y de información.

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Proyectos de infraestructura Social. El objetivo

es atender las necesidades básicas de la
población como: salud, educación,
abastecimiento de agua, viviendas y líquidos
residuales, sistemas de recolección y disposición
de residuos sólidos (relleno sanitario e
incineración) y ordenamiento espacial urbano y
rural.

Proyectos de Servicio. Son aquellos que

prestan servicios de carácter personal, material o
técnico, tanto a nivel profesional o a través de
instituciones. Incluye consultorías,
investigaciones técnicas, comercialización de
productos y servicios sociales que no estén
incluidos en la infraestructura social.

Según su categoría los proyectos se clasifican en proyectos de producción de bienes, prestación de

servicios y de infraestructura.

 Producción de bienes. Comprenden los proyectos de la industria manufacturera, la industria

extractiva y el procesamiento de los productos extractivos de la pesca, de la agricultura y de la
actividad pecuaria.

 De servicios. Se caracterizan porque no producen bienes materiales. Prestan servicios de

carácter personal, material o técnico, ya sea mediante el ejercicio profesional individual o a
través de instituciones. Dentro de esta categoría se incluyen los proyectos de investigación
tecnológica o científica, de comercialización de los productos de otras actividades y de servicios
sociales, no incluidos en los proyectos de infraestructura social.

 De infraestructura. Se puede encontrar proyectos de infraestructura social o económica. Los

de infraestructura social están dirigidos a atender necesidades básicas en la población, tales
como: Salud, Educación, Recreación, Turismo, Seguridad Social, Acueductos, Alcantarillados,
Vivienda y Ordenamiento espacial urbano y rural. Los de infraestructura económica. Se
caracterizan por ser proyectos que proporcionan a la actividad económica ciertos insumos,
bienes o servicios, de utilidad general, tales como: Energía eléctrica, Transporte y
Comunicaciones. Incluyen los proyectos de construcción, ampliación y mantenimiento de
carreteras, Ferrocarriles, Aeropuertos, Puertos y Navegación; Centrales eléctricas y sus líneas
y redes de transmisión y distribución; Sistemas de telecomunicaciones y sistemas de
información.

I.4 Factores de Éxito de los Proyectos

El éxito de un proyecto está asociado con los factores de “calidad” del mismo, como los siguientes:

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1. Pertinencia

Es el grado en el que los problemas de los beneficiarios del proyecto serán atendidos por la intervención
propuesta. Esta pertinencia debe analizarse frente a lo siguiente:

 Beneficiarios claramente identificados.

 Descripción precisa de los problemas de los beneficiarios.

 Análisis de los problemas, tanto de los alumnos, docentes y administrativos como otras
dificultades relevantes.

 Los objetivos explican los beneficios a largo, mediano y corto plazo que pueden esperarse del
proyecto.

 Los resultados plantean respuestas a los servicios o productos requeridos por los beneficiarios.

 Consideración de la equidad de género, propiciando la igualdad entre mujeres y hombres.

2. Eficacia

Es el grado en que se alcanzan los objetivos y resultados propuestos, en el tiempo previsto y con la
calidad deseada. Responde a las siguientes preguntas:

¿El proyecto logra el efecto que se propone? ¿Cambia la situación de la población objetivo?

3. Eficiencia

Es la comparación entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados. Es decir, la eficiencia muestra
el grado en que se cumplen los objetivos de una iniciativa al menor costo posible.

4. Viabilidad

Se refiere a si los objetivos del proyecto pueden conseguirse en el periodo de duración del proyecto. Se
requiere una evaluación de la coherencia del diseño del proyecto y de la capacidad de movilizar
recursos/expertos necesarios para acometer las actividades en el tiempo requerido.

La viabilidad define si puede llevarse a cabo el proyecto. Para la cual se debe responder a las siguientes
preguntas:

 Consistencia lógica del proyecto: ¿Tiene sentido la propuesta del proyecto? ¿Los riesgos
identificados son aceptables?

 Capacidades institucionales y de gestión: ¿Existe capacidad de implementar el proyecto? Es

necesario verificar la capacidad de las entidades involucradas y las eventuales dificultades en
la ejecución.

 Interrelación entre los niveles de logro del proyecto: el objetivo específico se logra si se alcanzan
los resultados; las actividades propuestas son suficientes para alcanzar los resultados.

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5. Sostenibilidad

La sostenibilidad se refiere a si los beneficios del proyecto tendrán continuidad después de que el
período de financiación externa haya concluido. Se entiende por sostenibilidad las posibilidades de que
los beneficios del proyecto se mantengan o se incrementen más allá de la finalización del proyecto.

La sostenibilidad real no puede evaluarse a priori, pero si pueden evaluarse las perspectivas de
sostenibilidad si se han incorporado al diseño del Proyecto los aspectos que la experiencia demuestra
que son factores de influencia.

Gestión de la ejecución y operación del proyecto. Planificación, ejecución, seguimiento y control de

recursos en lo que se refiere a la “ejecución del proyecto”: Gestión para la movilización de recursos
humanos, físicos y financieros para las instalaciones de producción; Gestión para la coordinación de la
interrelación entre actividades, contratistas y cronograma.

Planificación, ejecución, seguimiento y control de recursos con respecto a la “operación del proyecto”.

I.5 Gestión de Proyectos

La Gestión de Proyectos se refiera a todas las

actividades que se realizan para cumplir con un
fin principal definido, en un tiempo establecido
utilizando recursos tanto humanos como
materiales y para el cual se debe tener
presupuestados los costos en que se incurrirán.

El texto considera la gestión de proyectos

privados y la gestión de proyectos de desarrollo.

I.6 Gerencia de Proyectos

La gerencia de proyectos es el uso del conocimiento, de las habilidades, y de las técnicas para proyectar
actividades para resolver requisitos del proyecto. Se enfoca a la gerencia de proyecto con el uso de los
procesos, por ejemplo: iniciando, planeando, ejecutándose, controlando, y cerrándose.

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II. GESTIÓN DE PROYECTOS

II.1 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS?

La gestión de proyectos es el proceso mediante el cual se organiza el plan del proyecto, los objetivos
del proyecto, los hitos y las fechas de entrega de un proyecto, así como la gestión de los miembros del
equipo, el cronograma y los presupuestos para garantizar que se completen proyectos exitosos.

A la hora de desarrollar un proyecto hay tres variables a tener en cuenta: el tiempo, el costo y el alcance.
Estas tres variables forman parte de todos los proyectos y sirven para asegurar la calidad del proyecto.
Estas variables juntas forman el Triángulo de calidad (también conocido como el triángulo de hierro).

Figura 1. Triangulo de Calidad

CALIDAD

Alcance

La variable del alcance especifica todos los requisitos, pasos y tareas del desarrollo del proyecto. Por
otra parte, el tiempo es una variable peculiar no es algo que se pueda controlar como en el caso de los
procesos. Por lo que es un verdadero desafío utilizar el tiempo de manera eficiente, manteniendo el
proyecto dentro del cronograma y alcanzando los objetivos deseados. Y la última variable, el costo se
centra en presupuesto establecido al inicio del proyecto. Las tres variables están interconectadas y
dependen mucho la una de la otra. Cuanto más grande sea el alcance del proyecto, más tiempo
necesitará y mayor costo tendrá conducir hacia la finalización y aprobación definitiva del proyecto.

II.1.1 Procesos Esenciales

 Evaluar la viabilidad del proyecto o determinar si el proyecto puede tener éxito a un costo
aceptable dentro de un plazo adecuado.

 Crear un plan de gestión de proyectos.

 Identificar los elementos a entregar clave del proyecto (bloques de construcción del producto,
servicio o resultado final).

 Dividir los elementos a entregar del proyecto en listas de tareas más fáciles de manejar y
asignarlas a los equipos y al personal.

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 Mantener la ejecución del proyecto sin inconvenientes una vez que comienza.
II.1.2 Los Cinco Pasos para la Gestión de Proyectos

Creada por el Project Management Institute (PMI), la Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos (del inglés “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” o PMBOK) divide la
gestión de proyectos en cinco fases:

En el entorno de la gestión de proyectos, se sabe que todos los proyectos siguen un flujo similar: este
proceso de 5 pasos que permite que se completen los procesos.

Figura 2. Pasos para la Gestión de Proyectos

INICIO

PLANIFICA
CIERRE
CIÓN

MONITORE
O/ EJECUCIÓN
CONTROL

Se han escrito libros completos sobre los pasos anteriores, por lo que aquí solo daremos una descripción
general de cada uno:

1. INICIO: Al igual que con cualquier buen proyecto (o plan), la preparación es esencial. La fase de
inicio es donde se determina el alcance y se crea la base del proyecto.

Para proyectos más grandes, se establece un plan de ejecución del proyecto o la “Documentación
de inicio del proyecto” (PID). El proceso de inicio incluye una descripción general del proyecto, una
especie de plan previo. Las fases y los presupuestos generales del proyecto también se determinan
durante esta etapa. Aquí es donde se crea el equipo del proyecto, sobre lo que brindaremos más
información abajo.

Nota: Si esta etapa se acelera, no se le da la importancia necesaria o se omite por completo, la

posibilidad de éxito de tu proyecto disminuye considerablemente.

2. PLANIFICACIÓN: “Los pequeños detalles hacen una gran diferencia”. Esta frase resume la etapa
de planificación a la perfección.

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Durante la planificación, es importante establecer las fechas clave de los hitos y una fecha final de
finalización del proyecto. Hay que ser muy claro y decidido con los tiempos del proyecto. Sin duda,
las fechas y los horarios pueden modificarse en función de circunstancias imprevistas, pero ser
determinante garantiza que todos los miembros del equipo apunten hacia el mismo objetivo.

Figura 3. Planificación del Proyecto

Pero no solo se realiza la planificación, sino también se debe hacer el seguimiento, como se
muestra en la figura 4.

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Figura 4. Seguimiento a la Planificación

Durante este proceso, es importante definir qué metodología de gestión de proyectos seguirá el equipo.

La fase de planificación también incluye seleccionar los miembros del equipo (más adelante), describir
los elementos a entregar, estimar recursos, determinar actividades asociadas, y establecer y gestionar
el alcance del proyecto.

La creación del alcance y los límites específicos del proyecto es esencial durante la etapa de
planificación. Hay dos preguntas clave:

 ¿Qué se logrará como parte de este proyecto?

 ¿Qué no se logrará como parte de este proyecto?

“Sin un alcance de proyectos, las cosas se diluyen o se salen de control”. Dedica mucho tiempo a la
segunda pregunta, ya que no es todo lo contrario de la primera. Saber lo que no será parte de un
proyecto es importante para evitar cambios no controlados en el alcance.

3. EJECUCIÓN: Esta etapa se trata de hacer. Ejecutar. Es el momento de la verdad. Durante la

ejecución, el equipo se asegura de que los elementos a entregar predeterminados se entreguen
según lo planificado.

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4. MONITOREO/CONTROL: En qué instancia del proyecto nos encontramos versus en dónde

deberíamos estar, según el plan del proyecto. El control habitual, uniforme y sistemático del proyecto
es fundamental para garantizar el éxito del proyecto. Un componente clave en el paso de
monitoreo/control es tener la documentación y el seguimiento adecuados del proyecto. Esto se
puede lograr a través de tableros Kanban, diagramas de Gantt, reuniones diarias breves con el
equipo y muchos otros medios.

Sin importar cómo se haga, supervisar el progreso y la finalización de pasos significa que los
equipos del proyecto pueden identificar cuando un proyecto se desvía y reencaminarlo con rapidez
y eficiencia.

Nota: Si el alcance cambia en cualquier momento del proyecto, y es probable que esto suceda, es
importante documentar los cambios. ¡La transparencia es fundamental 1!

5. CIERRE: Como lo indica la palabra, es el final real de cualquier proyecto determinado. El paso final,
a veces conocido como “entrega del proyecto”. Todas las actividades se completan y el producto
final se entrega al cliente, un equipo interno o un interesado externo.

Si se celebró un contrato, es cuando el contrato también concluye oficialmente. Es muy

recomendable que esta etapa incluya, de ser posible, una revisión o una auditoría completa de lo
que salió bien, lo que no salió según lo planificado y qué podrían aprender los próximos equipos y
proyectos de este proyecto.

Si bien los detalles pueden variar, estos son los cinco pasos acordados para la gestión de proyectos.
Y aunque el seguimiento y control del proceso es importante, formar el equipo “perfecto” es esencial.

II.1.3 Componentes Básicos para la Gestión Exitosa de Proyectos

Cuando se gestionan bien, los proyectos sirven como impulsores para que la empresa desarrolle
productos o servicios nuevos, transforme los procesos comerciales internos y genere valor para los
clientes. Estos son los siete componentes básicos para una gestión de proyectos exitosa.

1. El marco o la metodología adecuados

El primer paso para lograr una gestión de proyectos exitosa es encontrar el marco o la metodología
adecuados. Debe adaptarse a tu industria, alcance, flujo de trabajo2 y estructura del equipo.

1 Detrás de cada proyecto exitoso hay una lista de verificación formulada, grandes cantidades de café y un gerente de proyecto organizado, si no
varios. Los gerentes de proyecto convincentes son la columna vertebral de cada proyecto, asegurándose de que los proyectos se entreguen a
tiempo y con excelentes resultados.

Pero si bien los gerentes de proyectos profesionales tienen una amplia

capacitación en gestión de proyectos, la mayoría de nosotros
administra proyectos como parte de su trabajo: recientemente
encuestamos a más de 1300 profesionales, de los cuales el 95 % dijo
que administra proyectos como parte de su trabajo, pero menos de un
tercio (29%) de ellos son gerentes de proyecto por título.

Entonces, si este es el caso, ¿qué diferencia a los gerentes de proyectos profesionales y no profesionales del resto? Una palabra: transparencia.
2 Los flujos de trabajo y todos los pasos involucrados existen para guiar todas las piezas en movimiento hacia el resultado deseado de manera
eficiente y confiable; esto requiere un mapeo de procesos para flujos de trabajo repetibles que son esenciales para la gestión de proyectos

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

Un marco describe la jerarquía del equipo, cómo se producen los elementos a entregar, los planes
iniciales y el proceso de gestión real. Elige sabiamente.

2. Una cultura de transparencia y responsabilidad

La transparencia puede marcar la diferencia al gestionar un proyecto. No importa cuán granulares sean
tus planes, los empleados deben controlar su propio trabajo.

Si no comprenden tus objetivos, KPI (indicadores clave de desempeño) o planes a largo plazo, no
sabrán dónde encajan en el rompecabezas.

Establece una cultura de transparencia y responsabilidad. Involucra a todos los empleados en el proceso
de planificación en alguna medida y dales la responsabilidad de las tareas y los elementos a entregar
usando herramientas de gestión de proyectos.

Este cambio cultural hará que tu empresa funcione a toda marcha. Tus empleados se auto gestionarán
con más efectividad de lo que un gerente podría micro gestionarlos, y con niveles más altos de
responsabilidad, lo que también aumentará su motivación para tener un mejor desempeño.

Un marco describe la jerarquía del equipo, cómo se producen los elementos a entregar, los planes
iniciales y el proceso de gestión real. Elige sabiamente.

Un diagrama de flujo de trabajo, a veces llamado diagrama de flujo de proceso, es una descripción gráfica/visual de un proceso lineal repetible
destinado a ver una tarea hasta su finalización.

Su propósito es hacer que los flujos de trabajo complejos sean más fáciles de entender haciéndolos visuales.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

3. Alcance realista

Los cambios no controlados en el alcance son uno de los desafíos principales de los gestores de
proyectos. Más de la mitad de las empresas (52 %) sufren algún nivel de cambios no controlados o
imprevistos en el alcance del proyecto.

Tabla 1. Porcentaje Eficiencia en Proyectos

¿Quieres reducir la posibilidad de cambios no controlados en el alcance y evitar por completo los
proyectos poco realistas? Incluye a las partes interesadas y los trabajadores experimentados en las
primeras etapas de la planificación. Te ayudará a evitar conjeturas y a confiar más en la experiencia y
los datos colectivos.

4. Cronogramas precisos y predecibles

Si quieres que tu equipo siga siendo productivo, debes crear programas de trabajo realistas. Si bien es
casi imposible desarrollar el cronograma perfecto para la gestión de proyectos, no significa que debas
tomar atajos o presionar a los empleados para que entreguen demasiado en poco tiempo.

Los cronogramas deficientes y las dependencias no consideradas pueden causar retrasos y otros
contratiempos costosos.

Si usas un marco ágil como scrum, puedes centrarte en el corto plazo y en elementos a entregar más
pequeños para evitar estos problemas.

Para lograr una planificación inicial efectiva, debes crear cronogramas con cierto margen en caso de
que surjan problemas e interrupciones impredecibles.

5. Gestión eficaz de recursos

La gestión de recursos es un principio importante de la gestión de proyectos. El uso y la reposición

eficaces de los recursos a lo largo del proyecto es clave para mantener la velocidad dentro de los límites
del presupuesto.

Imagínate que eres un contratista que planifica dos proyectos de construcción diferentes. Por ejemplo,
si tu equipo trabaja en dos obras, puedes planificar usar el mismo vertedor de concreto en ambas para
no alquilarlo dos veces.

Para proyectos digitales, a menudo los recursos se refieren a empleados o equipos específicos. Un

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

diseñador gráfico puede participar en varios proyectos simultáneos, por lo que deberás planificar con el
diseñador para aprovechar al máximo su tiempo disponible.

6. Participación de las partes interesadas

Una parte interesada3 es una persona o grupo de personas involucradas directamente en el éxito de un
proyecto. Pueden ser un cliente clave, un usuario de producto interno, un ejecutivo o un gerente de
producto.

Si las personas afectadas directamente por el proyecto no están involucradas y no participan en la

gestión del proyecto, el proyecto puede desviarse a medida que cambian las necesidades del mercado
y del usuario.

Para tener éxito en el mundo moderno del trabajo remoto, la colaboración 4 entre partes interesadas.

3 Aquí es donde entra en juego un análisis formalizado de las partes interesadas para ayudarlo a comprender y administrar mejor a todos los
involucrados en un proyecto, desde el director financiero que aprueba su presupuesto hasta el comprador que realiza las compras finales.

Un análisis de las partes interesadas lo ayuda a identificar a todos los involucrados, cómo contribuyen, sus intereses y qué debe hacer para
mantenerlos contentos y su proyecto a tiempo.

El proceso pasará por algunas fases:

1. Identifique: comience enumerando a todos los involucrados en su proyecto. Estos pueden variar desde miembros internos del equipo
hasta equipos de clientes o comunidades externas, y sus posiciones pueden existir tanto en capacidades oficiales como no oficiales,
hasta la comunidad que le enviará correos electrónicos enojados si las cosas salen mal.

2. Prioriza: una vez que sabes quién, necesitas saber cómo. ¿Cómo interactúan las diferentes partes interesadas con el proyecto y entre
sí? ¿Quién puede cambiar todo el resultado? Este es uno de los pasos más importantes, por lo que existen múltiples enfoques para
satisfacer sus necesidades.

3. Plan: cuando haya controlado lo que todos necesitan, es hora de crear un plan para que eso suceda. Al profundizar en las motivaciones
e intereses de las diferentes partes interesadas, puede crear un plan de comunicaciones que satisfaga a todos.
4. Implementar: haga lo suyo utilizando el método de gestión de proyectos que elija, siguiendo y actualizando su plan de comunicación
para mantener informados a los interesados.

5. Ajuste: incluso los mejores planes (hechos por el mejor gerente de proyecto) no pueden ser grabados en piedra, después de todo, esta
es la base completa de Agile. A medida que el proyecto avanza y cambia, las partes interesadas y sus participaciones también
pueden hacerlo.

4 ¿Qué es la colaboración?

La colaboración es el acto de dos o más personas que trabajan juntas para lograr un objetivo común.
En el lugar de trabajo, es el intercambio de ideas, tareas o habilidades con el objetivo de desarrollar procesos, intercambiar ideas o completar
proyectos.
Puede que le sorprenda saber que hay muchos tipos de colaboración. Desde el equipo hasta la colaboración comunitaria, lo guiaremos a través de
algunos tipos a continuación:
1. Colaboración en equipo

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

¿Quieres reducir la posibilidad de cambios no controlados en el alcance y evitar por completo los
proyectos poco realistas? Incluye a las partes interesadas y los trabajadores experimentados en las
primeras etapas de la planificación.

Te ayudará a evitar conjeturas y a confiar más en la experiencia y los datos colectivos.

La colaboración en equipo es la forma de colaboración más antigua y común. Su característica distintiva es que todos están familiarizados entre sí
y con su trabajo. Durante la colaboración en equipo, las habilidades únicas de cada persona contribuyen al objetivo principal del equipo.
Cómo podría ser esto: una sesión grupal de lluvia de ideas donde todo el equipo se reúne para pensar en mensajes sobre un nuevo producto.
2. Colaboración social
Durante la colaboración social, los equipos trabajan en una plataforma digital y combinan su experiencia colectiva en lugar de confiar en sus propias
habilidades.
Cómo podría ser esto: monday.com es un sistema operativo de trabajo (Work OS) que permite a los equipos compartir documentos, tareas e
informes.
Al compartir activos libremente en la misma plataforma donde los equipos se comunican y colaboran, los usuarios de monday.com pueden
ayudarse mutuamente a cumplir objetivos comunes en tiempo real.
3. Colaboración multifuncional
Con la colaboración del equipo, todos se conocen. Cross-funcional es lo contrario. Es lo que sucede cuando varios equipos departamentales o
verticales unen sus fuerzas para lograr un objetivo común para la organización en general.
Cómo podría ser esto: los equipos de recursos humanos y marketing se sientan juntos en una habitación y proponen nuevas tácticas de
contratación para los puestos vacantes.
4. Colaboración virtual
A medida que se acelera la globalización, también lo hace la capacidad de colaboración virtual. Las personas ya no solo trabajan localmente, sino
que colaboran con personas de todo el mundo. Las videoconferencias, el software basado en la nube y las plataformas de mensajería basadas en
canales hacen que sea más fácil que nunca compartir conocimientos y recursos humanos a nivel mundial.
Cómo podría verse esto: un equipo de ventas se reúne a través de Zoom y analiza cómo explicar mejor una nueva característica a los prospectos.
5. Colaboración comunitaria
El concepto de colaboración comunitaria gira en torno a la idea de compartir. Idealmente, los equipos no trabajarían en silos acumulando su
información y recursos. En cambio, compartirían libremente su conocimiento con toda la comunidad, para que todos se levanten juntos.
Cómo podría ser esto: durante una reunión de toda la empresa, todos los jefes de departamento comparten sus datos sobre el trimestre anterior, lo
que aprendieron y cómo sus hallazgos ayudarán a otros equipos a alcanzar los objetivos de la empresa.
¿Cuál es la diferencia entre comunicación y colaboración? Dar buen uso al conocimiento.
Comunicación y colaboración no son sinónimos. Son complementarios, pero tienen definiciones y usos únicos en el lugar de trabajo.
La conclusión es: la comunicación se trata de compartir conocimientos, mientras que la colaboración es hacer un buen uso de esa información.
La comunicación puede existir sin colaboración, pero sin comunicación, la colaboración es imposible. Un ejemplo de comunicación es llamar a una
organización para preguntar sobre posibles oportunidades de trabajo. Si después de obtener el trabajo, se une a su nuevo equipo en una sesión de
lluvia de ideas para generar ideas para su primer proyecto, entonces está colaborando.
Consejo profesional: colaborar con un equipo es mucho más fácil cuando tiene un software o en google drive para compartir y crear documentos,
tareas y proyectos.
Cuando todos puedan trabajar desde la misma plataforma y realizar un seguimiento del progreso, sin importar dónde se encuentren, podrá pasar
de comunicarse sobre un proyecto a colaborar verdaderamente en la entrega del resultado final.

¿Por qué es tan importante la colaboración?

Los beneficios de la colaboración para una organización son inmensos. En
última instancia, la colaboración es una habilidad que ayuda a los equipos
a trabajar juntos, generar nuevas ideas, escuchar y aprender unos de
otros. Todo esto ayuda a los equipos a alcanzar de manera eficiente los
objetivos de la empresa.
Desglosemos algunas razones más por las que la colaboración es tan
importante:
Fortalece las habilidades de resolución de problemas.
Digamos que estás trabajando en un proyecto y te quedas atascado. Ha
intentado todo lo que se le ocurrió y se le acabaron las ideas. ¿Cuál es tu
próximo movimiento?
Es poco probable que te rindas por completo. Ve a buscar ayuda. Le pides
a alguien que venga a pensar en posibles soluciones.
Trabajan juntos hasta que resuelven el problema. La colaboración no
debería ser el último recurso. Es mejor integrarlo en la forma en que su
equipo trabaja día a día.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

7. Software de gestión de proyectos de última generación

Ninguna empresa puede ejecutar con éxito la gestión de proyectos si su sistema se basa en una red
interminable de hojas de cálculo y correos electrónicos. Este tipo de sistema no es práctico, escalable
ni transparente.

II.1.4 COMO ELEGIR EL MARCO ADECUADO PARA GUIAR LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Una de las decisiones de gestión de proyectos más importantes que tomarás es la elección del marco.

El marco determina cómo estructuras a tu equipo y cómo tomas decisiones esenciales al planificar y
supervisar proyectos.

Debes tener en cuenta el alcance, los elementos a entregar y el flujo de trabajo.

II.1.4.1 Modelo Cascada en la Gestión de Proyectos

Una de las formas más populares de gestión del proyecto es la metodología de cascada (conocida
también como modelo cascada o “Waterfall’ en inglés). Es más, si lo pregunta a los profesionales que
trabajan en gerencia de proyectos, es muy probable que la mayoría le dirá que es el método más claro
y comprensible entre otros.

Hoy en día, la modelo cascada no solo se utiliza en los proyectos de construcción o en la fabricación.
Por ejemplo, se aplica con bastante frecuencia en el ciclo de vida de desarrollo de sistemas (SDLC)
para proyectos de ingeniería de software y TI. En este artículo lo vamos a ver principalmente desde esta
perspectiva, pero tenga en cuenta que el concepto básico se adapta a cualquier tipo de proyecto.

El modelo de cascada es un método de gestión de proyectos, en el que el proyecto se divide en distintas

fases secuenciales, donde el equipo puede pasar a la siguiente fase sólo cuando se haya completado
la anterior.

Figura 5. Fases Secuenciales

El punto clave de la metodología de cascada es que no hay posibilidad de cambios o errores, por lo que
la planificación aquí es una etapa fundamental. La calidad de trabajo inicial define en mayor medida el
resultado final.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

La responsabilidad del gerente en esto es elaborar bien todos los requisitos y prever todas las preguntas
pertinentes. Los requisitos deben ser lo más completos posible porque el equipo trabaja con la
investigación y el diseño en las etapas iniciales.

II.1.4.1.1 Cuando se aplica el modelo Cascada

Los gerentes de proyecto suelen recurrir al método de cascada:

 Cuando hay una visión clara de lo que debería ser el producto final.

 Cuando los clientes no tienen posibilidad de cambiar el alcance del proyecto una vez que ha
comenzado.

 Cuando el concepto y la definición son las claves del éxito (pero no la velocidad).

 Cuando no hay requisitos ambiguos.

II.1.4.1.2 Fases del modelo Cascada

Se puede dividir el modelo cascada o waterfall en varias fases. Es posible que diferentes expertos unan
las fases o que les denominan de otra manera, pero el proceso siempre va a ser el mismo. Nosotros las
dividimos en 6 fases:

1. Requisitos

Como ya hemos mencionado es la fase más importante. Durante esta fase normalmente se realizan
entrevistas, reuniones e intercambio de opiniones para definir los requisitos para el proceso de
desarrollo y el resultado final del proyecto. Se analizan los requisitos recopilados y documentados.
Después se decide qué tareas habrá que completar para llegar al resultado final, se establece el
plan de proyecto con los costes y cesionarios para cada tarea.

2. Diseño y construcción

Esta etapa puede contener procesos de implementación, desarrollo y codificación. Cabe mencionar,
que la implementación aquí no significa que empezamos a utilizar el resultado, sino que empezamos
a trabajar en el desarrollo del producto a base de requerimientos y diseño.

3. Fase de prueba

En esta etapa, los especialistas responsables prueban el software (u otro producto que se desarrolla
en el proyecto) y detectan errores. Aquí es fundamental asegurarse de que el producto cumpla con
todos los requisitos del cliente.

4. Instalación / implantación

Es una fase en la que el producto sale para el uso de acuerdo con todos los requisitos. Algunos
procesos de prueba pueden tener lugar en esta etapa.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

5. Soporte y mantenimiento

El producto final se entrega al cliente. Dependiendo del tipo de proyecto, se pone en marcha el
mantenimiento y el soporte. Si todo está bien, el producto sigue funcionando según lo diseñado.
Para algunos proyectos, por ejemplo, un software, se necesita el mantenimiento continuo.

II.1.4.1.3 Cuando conviene utilizar el modelo Cascada y cuando no

VENTAJAS

Las principales ventajas de la metodología cascada de gestión de proyectos son las siguientes:

 El modelo es simple y fácil de usar.

 Como la metodología es bastante rígida, es fácil de administrar porque cada fase consta de
entregables específicos.

 El proceso es bastante predecible, todos tienen una idea con anterioridad cómo se evolucionará
el proyecto. Los clientes saben qué esperar en cuanto a los costes, el cronograma, y el resultado
final de su proyecto desde el principio. El equipo sabe bien cómo son y cuando tienen que hacer
sus tareas.

 Las fases no se superponen. Se ejecutan y se completan una a la vez.

 Las metodologías de desarrollo de software en cascada son buenas para proyectos que
contienen requisitos claros.

 Si la rotación de empleados en su empresa es bastante frecuente, al estar todo bien definido y

documentado, eso impactará mínimamente el proyecto.

DESVENTAJAS

A pesar de todos los puntos fuertes enumerados anteriormente, también hay algunas desventajas:

 Si encuentra un error de requisito o necesita cambiar algo, su proyecto debe iniciarse desde el
principio con un nuevo código.

 Cuando su producto está en la etapa de prueba, no es fácil volver atrás y cambiar algo que no
está claro o no se ha formulado bien en la fase inicial.

 No puede resolver algunos problemas esenciales utilizando Waterfall para proyectos complejos
y orientados a objetos. Tampoco es una buena idea usarlo para proyectos largos con requisitos
complejos e imprecisos.

 El método no es apropiado para los proyectos en los que se sabe desde inicio que hay muchas
probabilidades que los requisitos cambien.

 Los clientes pueden no estar satisfechos con el producto entregado. Como todas las tareas y
los entregables se basan en requisitos documentados, es posible que los clientes no vean lo

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

que se entregará hasta que esté casi terminado. Puede ser difícil cambiar algo en ese momento.

EJEMPLO 1

Johana es dueña de un pequeño mercado. Como

su tienda necesita renovar stocks
frecuentemente, ella busca en internet ayuda
para organizar su trabajo. Si tu empresa ofrece
un software de control de stock, en ese momento
podrías ofrecer para Johana en el blog con temas
como “Consejos para organizar el stock de tu
empresa”. Como es un tema que la ayuda en su
día a día, ella lo encuentra a través de búsquedas
en internet o por las veces compartidas en redes
sociales y se interesa en el contenido.

Johana comienza a notar que tiene dificultades en controlar el stock en su tienda y necesita encontrar
una solución para facilitar su vida. Entonces empieza a buscar informaciones sobre cómo mejorar su
trabajo. Un post que tu empresa podría hacer sería “Cómo calcular el stock ideal para tu empresa”.
También podrías hacer un webinar sobre el tema o hasta una modelo de planilla que la ayudará con la
tarea.

Johana nota que calcular el stock puede ser algo

complejo y demorado y ella tiene otras
actividades para trabajar. Es hora de mostrar las
soluciones que están listas en el mercado que
pueden ayudarla. Aquí, serían útiles contenidos
como “Softwares de control de stock para
pequeñas empresas”. Y es el momento de
presentar tu herramienta para ella.
Johana se interesa por tu software e investiga un
poco más. Una publicación en el blog
comparándote con la competencia, puede ayudar
a entender que tu solución es la mejor opción.
Ella aún puede hacer un test gratuito (trial) por un
determinado tiempo para probar la herramienta.
Al final de ese tiempo, le agradó la experiencia y
decidió comprar.

Con la información anterior, desarrolle la gestión del proyecto con el Método Cascada.

II.1.4.2 MODELO AGILE

Desarrollar un nuevo producto, servicio o cualquier otra cosa, y sacarlo al mercado con éxito no es un
trabajo fácil. Tradicionalmente, necesitas preparar la concepción, hacer un planning, llevar a cabo la
ejecución y seguimiento y, solo entonces, llegarás a la fase de cierre.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

A primera vista, lo tienes todo bajo control así que esperas que tu proyecto vaya sobre ruedas. Aun así,
en este vertiginoso mundo de negocios, eso no siempre ocurre así, ¿verdad? Especialmente en el
entorno de trabajo del conocimiento, donde van surgiendo cambios a los que necesitas ser capaz de
responder de forma que tu proyecto siga adelante.

A menos que el equipo o la organización entera sea flexible y tenga una forma de responder a estos
cambios, corres el riesgo de retrasarte en la entrega de tus proyectos e incluso de dejar de ser
competitivo en el mercado. Para prevenir esto, aquí tienes el concepto de gestión Ágil de proyectos.

Representa lo siguiente:

 Un enfoque iterativo para gestionar proyectos

 Donde la atención se centra en trabajar en lotes pequeños

 Visualizando procesos para crear transparencia

 Trabajo colaborativo con el cliente, y

 Obteniendo feedback lo más rápido posible.

Todo esto te permitirá adaptarte a los requisitos cambiantes de la manera adecuada y te permitirá
producir productos y servicios de mayor calidad para poder satisfacer mejor las necesidades de tus
clientes.

Además, la gestión Ágil de proyectos ayuda a los equipos a encontrar y resolver los problemas más
rápido y libera capacidad de los recursos, lo que permite una implementación rápida de la solución.

Llegados a este punto, se debe mencionar un error de concepto común sobre Agile y es que no se trata
de una metodología. De hecho, es más una forma de pensar para la resolución de problemas
colaborativa y una mentalidad que la gente aplica a la gestión de proyectos de hoy en día. Su utilidad
real radica en brindar a las personas una base común para adoptar un enfoque específico para
desarrollar productos y servicios en un entorno de trabajo del conocimiento.

II.1.4.2.1 Gestión Ágil de proyectos

En el corazón de la gestión Ágil de proyectos se encuentra la palabra "agilidad", que literalmente

significa "movilidad, rapidez”, del latín agere: “mantenerse en movimiento”. Esto significa la habilidad
para mover algo hacia delante de forma rápida y que permita cambios de dirección fáciles.

Entonces, en términos de gestión de proyectos, la “agilidad” tiene cinco importantes atributos que
conforman los cinco bloques de construcción del proceso Ágil. Son éstos:

 Transparencia

 Enfoque en el cliente

 Adaptabilidad

 Sentimiento de pertenencia (Liderazgo efectivo)

 Mejora continua

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

Figura 6. Atributos de Agilidad

Combinados, son los que hacen que un proyecto sea Ágil. Analicemos a continuación cada uno de ellos.

a. Transparencia

Uno de los temas centrales en la gestión Ágil de proyectos, es la visión compartida del proceso,
incluida la definición de lo hecho entre todas las partes implicadas. Esto requiere una mayor
transparencia en la forma en la que los equipos trabajan y se comunican.

En un entorno Ágil, las personas comparten sus progresos a través de la integración de radiadores
de información como los tableros Kanban. Esto permite que todo el mundo entienda que es lo que
sus compañeros están haciendo y cómo lo están haciendo, lo que, a cambio, facilitas
conversaciones sobre cómo hacerlo mejor. Más aún, se anima a los miembros del equipo a que
compartan sus ideas libremente y sin el desafío de sentirse preocupados porque esto pueda
comprometerles en su estatus en el proyecto. Como resultado el enfoque Ágil de la gestión de
proyectos tiene como objetivo crear un ambiente de unidad donde los equipos sean dueños de sus
errores y trabajen colectivamente hacia su resolución.

b. Enfoque en el cliente

Se dice “A los clientes no les importa tu solución. Les preocupan sus problemas”. En otras palabras,
aunque tú tengas la mejor solución del mundo, si los clientes no ven cómo tu solución les puede
ayudar a resolver sus problemas, no la van a querer usar.

Es por esto por lo que el enfoque Ágil a la gestión de proyectos pone especial foco en asegurarse
que los requisitos de cliente se comprendan bien a través de una constante colaboración. El objetivo
es ofrecer al cliente no sólo lo que él quiere sino no lo que realmente necesita. Este es un desafío
común en un entorno de trabajo del conocimiento, ya que cuando el trabajo es prácticamente
invisible, las especificaciones pueden malinterpretarse fácilmente.

Por lo tanto, en el ciclo de vida de la entrega de proyectos Ágiles, hay bucles de feedback frecuentes
que sirven como puntos de control donde el cliente puede ver cómo se ve en la práctica “lo que
pensaban que querían”. Esto también contribuye al desarrollo de nuevos conocimientos y la
exploración de posibles soluciones innovadoras.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

Además, a través de la frecuente colaboración del cliente, Agile tiene como objetivo mejorar la
eficiencia de los proyectos. Esto ocurre con la reducción de retrabajos que es lo que crea un enorme
desperdicio tanto de tiempo como de recursos. Como resultado, los proyectos Ágiles disfrutan de
niveles de producción y retraso más bajos lo que hace que el producto o servicio final sea más
barato para el cliente final.

c. Adaptabilidad

La otra idea principal detrás de la gestión Ágil de proyectos es hacer que los equipos sean más
capaces de responder a los cambios como resultado de los puntos de control que hemos
mencionado anteriormente.

Esto también requiere una entrega de valor más frecuente al cliente final y así los equipos pueden
recopilar información rápida directamente del mercado. Es por esto por lo que Agile se centra en un
enfoque iterativo donde los equipos desglosan sus proyectos y van entregando pequeñas partes de
ellos en lugar de producir una gran parte del trabajo. De esta forma, retienen la flexibilidad para el
trabajo restante.

El objetivo es asegurarse de que lo que se está trabajando está sincronizado con el usuario final
junto con el ciclo de vida del desarrollo Ágil. Como resultado, serás capaz de captar cualquier
cambio en los requerimientos del cliente en una fase temprana del proceso, adaptarte rápidamente
a la nueva situación y evitar así cualquier retraso significativo en la entrega final del proyecto.

II.1.4.2.2 Fases en gestión Ágil de proyectos

En general, la forma en la que funciona la entrega de un proyecto Ágil se puede resumir en las
siguientes fases:

 Visualizar – crea una visión a alto nivel del producto/servicio para el cliente y determina quién
va a participar en el proyecto

 Especular – Esta es una extensión de la fase de Visualización en la que los equipos recopilan
los requisitos generales iniciales para un producto/servicio y desarrollan de iteración basado en
la visión.

 Explorar – trabajar en los entregables con el foco en el flujo, con el objetivo de obtener feedback
del cliente lo antes posible

 Adaptarse – revisar los resultados entregados y adaptarse según sea necesario a las
condiciones actuales

 Cierre – saca las conclusiones del proyecto, trasmite los resultados clave

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

Figura 7. Fases

Aquí, a diferencia de las fases de la gestión de proyectos tradicional, hay una diferencia clave que ocurre
dentro de la fase de “Adaptación” que define la naturaleza iterativa de la gestión Ágil de proyectos.

Una vez hayas creado la visualización del producto y preparado un plan de iteración, pasas a la fase de
exploración. Aquí, el objetivo es sacar al mercado pequeños entregables continuamente en lugar de
esperar a que estén todos completados.

Después, en la fase de “Adaptación”, los equipos realizan revisiones breves del proyecto con los clientes
y éstos devuelven su feedback. La idea es adaptar sus acciones futuras en base a ese feedback y, si
es necesario, aplicar pequeñas modificaciones a lo que se ha entregado en lugar de hacer un retrabajo
extenso.

Sentimiento de pertenencia

Otro atributo con el que la “agilidad” aporta a la gestión de proyectos es la inculcación del sentimiento
de pertenencia al equipo; lo que contribuye a un liderazgo más efectivo.

Por ejemplo, en la gestión de proyectos tradicional, toda la información pasa por un gestor de proyecto
dedicado que va asignando tareas a los diferentes miembros del equipo. Esto puede resultar ineficaz
por la alta probabilidad de que se pierda parte de la información.

Por contra, los proyectos Ágiles dejan una gran parte del proceso de toma de decisiones en manos de
los miembros del equipo.

En realidad, ellos son los que más cerca están de los detalles técnicos del trabajo a realizar, por eso
cobra sentido el incluirlos activamente en el proceso de planificación y permitirles decidir cómo ejecutar
sus propias tareas.

Con el tiempo, se anima a los miembros del equipo a colaborar entre sí y encontrar la mejor solución a
los problemas basándose en su propio conocimiento en lugar de tener que esperar a que el “jefe” diga
lo que hay que hacer.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

Esto crea un ambiente de sentimiento de

pertenencia que motiva y empodera a los equipos
para ser más eficientes en su trabajo. Como
resultado, contribuirán de la mejor manera
posible a finalizar el proyecto con éxito.

A su vez, el liderazgo se vuelve más efectivo

porque se pone el foco en gestionar el trabajo (no
los trabajadores) que es lo que realmente genera
beneficios para el negocio. Además, los líderes
con éxito en proyectos Agile fijan objetivos
compartidos con el equipo, ayudan a eliminar
impedimentos optimizando el flujo de trabajo, les
dota de los recursos necesarios y les empodera
a al aprendizaje colaborativo.

Uno de los atributos más importantes de la gestión Ágil de proyectos es que crea un entorno para la
mejora continua5. A lo largo del desarrollo los proyectos los equipos participan en continuos ciclos de
aprendizaje al contrario que las grandes sesiones de “lecciones aprendidas” a su finalización.

II.1.4.2.3 Valores y principios de la metodología Ágil

VALORES
Convertirse en ágil pasa por cambiar su forma de pensar y seguir valores y principios específicos a la
hora de llevar a cabo el trabajo. Los cuatro valores clave de Agilidad son los siguientes:

1. Las personas y la interacción por encima de los procesos y las herramientas.

2. Software que funciona por encima de documentación extensa.
3. Colaboración con cliente por encima de la negociación del contrato.
4. Responder a los cambios por encima de seguir un plan.

Es importante mencionar que estos valores se definieron con el siguiente formato: “Mientras valoramos
las cosas de la derecha, valoramos más las de la izquierda”. Esto quiere decir que los procesos y las
herramientas, documentación, contratos y plannings son todavía muy importantes. Sólo tenemos que
utilizarlos sabiamente.

5 Esto nos asegura que se produzcan mejoras importantes en el proceso mientras el proyecto Ágil

está aún en curso, lo que contribuye positivamente a la entrega con éxito del producto final a nuestros
clientes. Por supuesto no hay nada malo en el otro enfoque que todavía está presente en el proceso
de gestión Ágil de proyectos. Sin embargo, en un entorno donde el trabajo es invisible y los cambios
ocurren a menudo, depender sólo de esto resulta ineficiente para entregar el proyecto Ágil con éxito.

Más aún, como el trabajo se divide en pequeños entregables, éstos se van entregando constantemente
al cliente para su revisión y feedback; lo que permite un continuo perfeccionamiento del producto o
servicio con el objeto de que encaje perfectamente en el cliente final.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

PRINCIPIOS

 La principal prioridad es satisfacer al cliente a través de entregas tempranas y continuas de

software de valor.

 Los cambios de requisitos tienen que ser bienvenidos, incluso avanzado el proceso de
desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan los cambios para proporcionar ventaja competitiva
al cliente.

 Entregar con frecuencia software que funcione, desde un par de semanas a un par de meses
con preferencia en la escala de tiempo más corta posible.

 Ejecutivos y desarrolladores de software tienen que trabajar conjuntamente a lo largo del

proyecto.

 Construir proyectos con personas motivadas facilitándoles el entorno y el apoyo que necesitan,
y confiando en ellos para hacer el trabajo.

 El método más eficiente y efectivo para transmitir información al equipo de desarrollo y entre
sus miembros, es una conversación cara a cara.

 El software funcionando es la principal medida de progreso.

 Los procesos Ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y
usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.

 La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la Agilidad.

 La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.
 Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto organizados.
 A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación
ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia

 Aunque la gestión Ágil de proyectos proviene de la industria del desarrollo de software, se está
aplicando con éxito a muchas otras áreas como puede ser el desarrollo de producto,
arquitectura, marketing, servicios financieros, etc.

II.1.4.2.4 ¿Qué ventajas y desventajas ofrece el método Ágil?

VENTAJAS

 Permite al equipo dividir el proyecto en etapas y así centrarse en cada una de forma individual.
Esto permite trabajar más rápido.

 Las metodologías ágiles permiten adaptar el proyecto a medida que avanza. Así, ante
cualquier cambio que surja, es muy sencillo volver a organizar el equipo en relación con los
nuevos objetivos.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

 Su uso permite identificar rápidamente cuáles son las tareas más interesantes en cada
momento, sin necesidad de perder tiempo con constantes informes que las detecten.

 Las metodologías agiles facilitan encontrar los errores de forma sencilla. Así, el equipo se
puede concentrar en el desarrollo, las pruebas y la colaboración.

 Los proyectos son más transparentes gracias a las metodologías ágiles. El cliente puede ver
resultados de manera mucho más sencilla en cualquier punto del proceso.

 Retroalimentación más rápida de los usuarios finales.

 Flexibilidad para definir funciones prioritarias y establecer objetivos.

 El producto ingresa al mercado más rápido, lo que le permite al cliente recibir un retorno de la
inversión más rápido.

 La estrecha interacción entre el equipo y el cliente garantiza un progreso constante, la

mejora de la calidad, la capacidad de realizar cambios de manera efectiva y la opción de
presentar nuevas ideas sobre el producto que se está desarrollando.

DESVENTAJAS

No existen metodologías ideales en el mundo. Esto también se puede extrapolar a Agile. Tiene muchas
ventajas, pero también alguna desventaja. Las principales son:

 Al inicio del proyecto, es difícil determinar con precisión la cantidad de tiempo y dinero que
se necesitará para completarlo, debido a los requisitos en constante cambio.

 El equipo necesita tener una base sólida y habilidades.

 Se requiere un alto nivel de interacción entre el cliente y los desarrolladores.

 La falta de atención a la documentación puede dificultar que los nuevos miembros del equipo
accedan a la misma.

 Existe el peligro de que la falta de límites del proyecto conduzca a una expansión
descontrolada.

Sin embargo, la mayoría de los errores que ocurren con las metodologías ágiles a menudo se deben a

30
 Maria del Carmen Rosel Herrera

una falta de comprensión sobre las mismas, o simplemente a la falta de voluntad para seguirlas.

EJEMPLO 2

 Desarrollar el ejemplo 1, utilizando la metodología Agile

II.1.4.3 KANBAN

Kanban es un método que se focaliza en el cambio evolutivo y continuas mejoras de procesos. El

método consta de 6 prácticas básicas:

 Visualizar el trabajo
 Limitar el trabajo en curso
 Gestionar el flujo
 Hacer las políticas de procesos explícitas
 Implementar los bucles de feedback
 Mejorar colaborativamente
Los equipos visualizan su trabajo en un tablero Kanban que sirve como un centro de información donde
se colocan todas las tareas. Esto permite a los miembros del equipo intercambiar información mucho
más rápido y colaborar más efectivamente mientras trabajan en diferentes proyectos.

Figura 8. Kanban

Un tablero Kanban se divide en columnas que representan diferentes etapas del flujo de trabajo. Esto
ayuda a los gestores de proyectos y equipos organizarse y gestionar el trabajo mucho mejor, hacer
seguimiento de varios proyectos y adquirir una mejor visión global de todo el proceso.

Una de las prácticas más importantes de Kanban es limitar el trabajo en curso. El WIP (work-in-progress)

31
 Maria del Carmen Rosel Herrera

o trabajo en curso limita la cantidad de trabajo permitida en cada una de las columnas del tablero. Esta
es una de las herramientas más efectivas que puede utilizar para poner el foco en su equipo. Le ayudará
a su equipo a centrarse en terminar el trabajo y mejorar la eficiencia en general.

Por otro lado, todos sabemos que los proyectos, equipos, y personas son únicos. Cada equipo tiene
diferentes habilidades, nivel de experiencia, conocimiento. Cada proyecto puede tener diferente
alcance, presupuesto, y demás.

Es por esto por lo que Kanban sugiere empezar por donde se esté y evolucionar gradualmente. Sin
cambios drásticos, sin revoluciones. Es precisamente esto lo que hace que Kanban sea el método de
gestión Ágil de proyectos más adaptativo.

De hecho, cualquier departamento de su organización puede utilizar Kanban, desde sistemas a

marketing. El principal motivo es que Kanban:

 Respeta el proceso y los roles actuales

 No requiere cambios revolucionarios, pero sí evolucionarios

 Sugiere que debe buscar cambios progresivos, evolutivos y tratar de mejorar continuamente

Si quiere usar Kanban, simplemente póngalo en la parte superior de su lista de tareas y comience a
mejorar paso a paso.

II.1.4.3.1 Los principios del kanban

Existen cuatro principios básicos que te ayudarán a guiar a tu equipo al momento de implementar la
metodología Kanban:

1. Empieza con lo que haces ahora

Puedes implementar el marco Kanban a cualquier proceso o flujo de trabajo actual. A diferencia
de algunos procesos de gestión ágil más definidos como Scrum, el marco Kanban es lo
suficientemente flexible como para adaptarse a las prácticas centrales de tu equipo de trabajo.

2. Comprométete a buscar e implementar cambios progresivos y evolutivos

Los grandes cambios pueden ser perjudiciales para tu equipo y, si intentas cambiar todo a la vez,
es posible que el nuevo sistema no funcione como esperabas. Ese es el motivo por el cual el
marco Kanban está diseñado para fomentar la mejora continua y el cambio progresivo. En lugar
de cambiar todo de una vez, empieza por buscar cambios progresivos para lograr que los
procesos de tu equipo realmente evolucionen con el tiempo.

3. Respeta los procesos, los roles y las responsabilidades actuales

A diferencia de otras metodologías Lean, Kanban no tiene roles integrados y puede funcionar con
la estructura y los procesos actuales de tu equipo. Además, tu proceso actual podría tener
elementos excelentes, que se perderían si intentaras modificar completamente tu sistema de
trabajo de un momento a otro.

32
 Maria del Carmen Rosel Herrera

4. Impulsa el liderazgo en todos los niveles

Con el espíritu de mejora continua, el método Kanban reconoce que el cambio puede provenir de
cualquier dirección y no solo “de arriba abajo”. Con Kanban, se alienta a los miembros del equipo
a participar, proponer nuevas formas para lograr que los procesos evolucionen y emprender
nuevas iniciativas de trabajo.

II.1.4.3.2 Prácticas de la metodología kanban

Los principios básicos de Kanban te ayudan a guiar la mentalidad de tu equipo al momento de abordar
un flujo de trabajo Kanban. Para implementar un proceso Kanban, sigue estas seis prácticas que usan
las grandes empresas y que te permitirán ayudar a tu equipo a implementar una mentalidad de mejora
continua y a lograr un crecimiento progresivo: los principios esenciales del marco Kanban.

1. Visualizar el trabajo

Una de las principales ventajas de Kanban es que puedes visualizar cómo el trabajo “avanza” a
través de las etapas. Una tarjeta Kanban de tarea comenzará su viaje en el lado izquierdo de tu
tablero y, a medida que tu equipo trabaja en ella, recorrerá lentamente las siguientes etapas hasta
que aterrice en la columna Finalizadas. Esta práctica no solo te brinda una idea general de cómo
el trabajo avanza a través de las etapas, sino que también te permite obtener información en
tiempo real y apreciar de un vistazo el estado de los proyectos.

2. Limitar el trabajo en curso

Como metodología ágil, Kanban se centra en un principio de entrega temprana, lo que implica
que las tareas deben moverse rápidamente de una columna a otra en lugar de estancarse en un
estado ambiguo de “trabajo en progreso” (wip). Aunque no existe un requisito establecido sobre
cuántas tareas deben estar “en progreso” en un momento dado, es importante establecer los
límites del trabajo; por lo que anima a tu equipo a centrarse en finalizar tareas individuales y a
evitar realizar varias tareas a la vez.

3. Gestionar el flujo de trabajo

Se recomienda limitar la cantidad de trabajo en curso, y la mejor manera de hacerlo es con la

optimización del flujo de tareas dentro del tablero Kanban. Gestionar y mejorar el flujo de trabajo
te permitirá controlar el tiempo predestinado para el trabajo y así poder reducir el tiempo de
entrega (el tiempo que pasa entre el inicio de una tarea hasta que llega a la columna Finalizadas
de tu tablero Kanban) y garantizar que estás entregando tareas o enviando nuevos productos
mientras siguen siendo relevantes.

4. Implementar políticas de procesos explícitas

Debido a la rapidez con la que se mueven las tareas en Kanban, asegúrate de que tu equipo haya
establecido y comunicado claramente las convenciones. Las políticas de tu proceso deben guiar
a tu equipo en la implementación de la metodología Kanban. Además, se debe alentar a todos en
el equipo a participar e innovar las políticas Kanban, tal como se establece en el cuarto principio
básico de Kanban: Impulsar el liderazgo en todos los niveles.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

5. Implementar ciclos de comentarios

En Kanban, necesitas recopilar comentarios de dos grupos distintos: tus clientes y tu equipo.

 Recopila comentarios de tus clientes sobre la calidad y eficacia de la solución que produjo
el equipo. ¿Fue el producto adecuado? ¿Hubo algún problema? En el caso de que haya
surgido algún problema, como errores en un código o cualquier otro defecto del producto,
revisa tu flujo Kanban y agrega más tiempo para la revisión, los ajustes y la evaluación.

 Realiza consultas frecuentes con el equipo sobre el proceso de ejecución de un marco

Kanban. ¿Cómo se sienten con los resultados? Aquí tienes otra oportunidad para fomentar
el liderazgo en todos los niveles y mejorar las políticas de procesos del equipo.

6. Mejorar colaborando y evolucionar experimentando

En esencia, Kanban se trata de una mejora continua. Sin embargo, también significa que otros
sistemas podrían funcionar bien junto con Kanban. Ya sea Scrum o alguna otra metodología,
debes estar siempre dispuesto a colaborar, experimentar y desarrollar tus procesos si es
necesario.

II.1.4.3.3 Fases de implementación

1. Empieza con un tablero en blanco

El tablero Kanban eventualmente contendrá todos los elementos de trabajo, incluido el trabajo
finalizado. Sin embargo, por el momento se recomienda empezar con un tablero en blanco.

2. Crea columnas para representar el trabajo

Tradicionalmente, las columnas del tablero Kanban representan las distintas etapas del trabajo.

Aunque las columnas que crees dependerán de tu equipo, te mostramos a continuación los tipos de
columnas más comunes:

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

 Trabajo pendiente, Bandeja de entrada o Nuevo: Esta es la columna donde se agregará el

trabajo nuevo antes de ser asignado a un miembro del equipo.

 Listo o Prioritario: Mueve el trabajo a esta columna cuando esté listo para empezar a trabajar.

 En progreso: Se trata de las tareas en las que se está trabajando actualmente. Dependiendo
de las necesidades del equipo, puedes desglosar la columna ‘En progreso’ en varias columnas
más. Por ejemplo, un equipo de contenido puede crear columnas para Redacción, Revisión y
Edición; en tanto un equipo de ingeniería puede crear columnas para Desarrollo, Pruebas e
Implementación.

 En espera: Mueve la tarea a esta columna si el trabajo presenta algunos cuellos de botella por
algún motivo.

 Finalizadas o Trabajo terminado: Las tareas deberían aparecer en esta columna una
vez que hayan sido finalizadas.

3. Agrega tareas para representar el trabajo

En un tablero Kanban, cada tarea está representada por una tarjeta. Asegúrate de que los títulos
de las tareas sean concretos. Recomendamos empezar con un verbo para que tu equipo sepa
exactamente qué debe hacer.

Si usas una solución virtual de gestión del trabajo, también puedes agregar información
adicional, contexto y archivos a las tarjetas Kanban. Luego, usa las etiquetas para dar
seguimiento a los metadatos, como la duración o la priorización de la tarea.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

4. Haz que el trabajo avance por las etapas

Un elemento central de la gestión del flujo de trabajo con los tableros Kanban es hacer avanzar
el trabajo por las diferentes etapas. Puedes hacerlo manualmente arrastrando y soltando tareas,
o puedes buscar una solución virtual de gestión del trabajo que te permita automatizar este
proceso.

5. Crea nuevos tableros Kanban si es necesario

En teoría, podrías usar el mismo tablero Kanban virtual de forma indefinida. Debido a que los
tableros Kanban dan seguimiento al trabajo a través de un proceso continuo, no hay motivo
alguno para dejar de usar tu tablero actual. Sin embargo, en algunos sistemas como Scrum,
con frecuencia crearás tableros Kanban para cada sprint nuevo. Simplemente crea el tablero
nuevo (o borra tu pizarra), agrega la lista de tareas pendientes y empieza una vez más a
trabajar.

II.1.4.3.4 Ventajas y desventajas del Kanban

Ahora que sabes cómo funciona Kanban, solo queda una pregunta por hacer: ¿debería tu equipo usar
Kanban? Si bien no existe una respuesta correcta o incorrecta, te mostramos a continuación algunos
de los beneficios y desventajas a los que se puede enfrentar tu equipo con el marco Kanban.

Los beneficios de Kanban

Kanban es una herramienta excelente y flexible que puede ayudar a los equipos a encontrar un equilibrio
entre la demanda de trabajo y la disponibilidad del equipo. Si se usa correctamente, Kanban puede:

 Ofrecer un panorama que permite ver de un vistazo el trabajo de tu equipo. Como un

método visual de gestión de proyectos, Kanban puede ayudarte a poner en marcha el trabajo y
obtener una visión clara de los flujos de trabajo de tu equipo.

 Aumentar la claridad, especialmente en los equipos remotos. Si tu equipo se encuentra

trabajando de forma remota, puede resultar difícil obtener visibilidad del trabajo que realizan tus
compañeros. Al centralizar las tareas y reducir la cantidad de trabajo en curso en un momento
dado, los tableros Kanban pueden ayudarte a ti y a tu equipo a obtener información de un vistazo
sobre quién está haciendo qué.

 Fomentar la flexibilidad. Debido a que el marco Kanban se basa en un proceso de mejora

continua, los equipos que implementan Kanban pueden volverse más flexibles y dinámicos con
el tiempo. Si sigues los cuatro principios básicos y las seis prácticas esenciales, tu equipo podrá
volverse más ágil y más predispuesto al cambio.

Las desventajas de Kanban

Kanban no es un marco adecuado para todos los equipos. Estas son algunas de las desventajas de
Kanban:

 No es tan común entre los equipos no técnicos. Al igual que Scrum, ágil y otras metodologías
Lean, Kanban no es tan conocido entre los equipos que no son técnicos. Kanban puede llegar

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

a ser una herramienta eficaz para todo tipo de equipos. Sin embargo, si estás pensando en
implementar un proceso Kanban en un equipo no técnico, considera mover un flujo de trabajo
a la vez, para ayudar a tu equipo con el proceso de adopción.

 Si hay demasiado trabajo en curso, puede resultar abrumador. Debido a que cada tarjeta
Kanban ocupa mucho espacio visual, si tienes demasiadas tareas en curso al mismo tiempo, tu
tablero Kanban puede volverse desordenado y abrumador.

EJEMPLO 3
Supongamos que tiene un negocio en hostelería y tiene
un proyecto cuyo objetivo es la apertura de un local
gastronómico nuevo. El proyecto empieza en enero y
termina en septiembre, tiene un presupuesto fijo y una
serie de actividades requeridas.
¿Cuáles son? Antes que nada, habrá que gestionar los
aspectos relacionados con la ubicación del local. Las
actividades van a variar dependiendo de que si va a
alquilar un local o construir/reconstruir uno por su
cuenta. Como ejemplo, el proyecto puede requerir
trabajo de artistas gráficos, diseñadores o arquitectos.
Y si se suponen obras de construcción, el proyecto
preverá todo lo que es el interior y exterior del local –
desde los suelos, hasta el sistema de suministros.

Después, incluirá el trabajo de juristas con todos los aspectos legales como obtención de permisos y
licencias, seguros, temas bancarios, y registros, por ejemplo. Otros expertos se dedicarán a desarrollar
el menú y solucionar otras cosas relacionadas con el servicio del local.

Hoy en día, no se puede imaginar la apertura de un restaurante o bar sin una campaña de marketing
anterior y posterior. Dependiendo del público objetivo, pueden ser canales de marketing tradicional o
marketing digital, o también ambos. Las actividades más típicas serían una campaña en redes sociales,
creación de pancartas y su posicionamiento, promociones para los primeros clientes, creación de una
cuenta en redes sociales y atracción de clientes a través de marketing en buscadores (SEM).

Otra parte de responsables se ocupará de organizar todo lo que es el servicio y las operaciones del
local. Y también, una de las cosas muy importantes para el éxito de un local gastronómico es su plantilla.
Habrá que asignar una o más personas para contratar y entrenar al personal.

II.2 ASPECTOS A CONSIDERAR

II.2.1 ¿Para qué sirve la Gestión de Proyectos?

Entre los objetivos principales de gestión de proyectos está ayudar a alcanzar el resultado esperado del
proyecto. Y la gerencia de proyectos profesional ayuda a alcanzar estos resultados con menos recursos,
en tiempo óptimo y con menos problemas y desviaciones posible. Para ser más precisos, la gestión de
proyectos ayuda en:

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

 Planificación adecuada de actividades

 Limitación de plazos para la ejecución de cada etapa de proyecto y de inicio y finalización del
proyecto en general

 Distribución de tareas a los expertos correctos

 Elaboración y control consecutivo del presupuesto de proyecto
 Anticipación y prevención de riesgos
 Control de progreso del proyecto
 Comunicación y colaboración dentro del equipo del proyecto y con las partes externas
Muchos se preguntarán aquí para qué deben organizar el trabajo de proyectos si manejan muy bien sus
actividades de día a día con una administración/gestión de la empresa con el modelo clásico basado en
roles, y no en proyectos.

Lo primero que hay que entender es que la gestión de proyectos está limitada en tiempo. Un proyecto
es un empeño temporal que termina una vez se haya conseguido su objetivo. En cambio, una empresa
normalmente tiene objetivos estratégicos que se extienden y se renuevan por muchos años.

Por lo tanto, gestionar empeños temporales iniciados para un objetivo concreto ofrece más flexibilidad,
agilidad y un resultado más rápido y tangible en comparación con una actividad dirigida a los objetivos
estratégicos.

II.2.2 ¿Quién es el Gerente de Proyectos?

A base de las funciones de la gestión de proyectos, podemos deducir las funciones de gestor de
proyectos y quien es el gerente de proyectos, en general. El gerente de proyecto, es la persona que se
asigna para liderar el equipo y se responsabiliza por lograr los objetivos del proyecto.

Una de las características clave de un proyecto es que suele tener elementos únicos. Eso quiere decir
que cada proyecto es un mundo distinto que requiere distintas actividades y por ello implica distintas
competencias y tareas para el gerente de proyecto. Así que no va a encontrar una lista fija de todas las
funciones de gestor de proyecto.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

En términos generales, un gestor

de proyecto se encarga de que
se alcance el objetivo del
proyecto y se ocupa de organizar
el proceso de trabajo, asignar
recursos y distribuir la carga de
trabajo. También, se hace
responsable de que los dos
aspectos más importantes del
proyecto que es el tiempo y los
recursos, se usen de manera
más eficiente posible.

II.2.3 ¿Qué hace un Gestor de Proyectos?

Vamos a ver los ejemplos de las funciones de gestor de proyectos más comunes.

Fase preparatoria

 Dentro de las actividades de la fase preparatoria, el gerente participa en el desarrollo del plan
de proyecto.

 En la etapa de planificación también participa en la definición del marco temporal del proyecto,
refinamiento de los entregables y en la definición de alcance del proyecto. También ayuda a
mapear a todas las partes interesadas.

 Elabora una lista de tareas que hay que completar para obtener los entregables deseados y la
formaliza. Controla que las tareas conectadas estén marcadas y que las actividades estén de
acuerdo con los objetivos.

 Se asegura que todas las partes interesadas den el visto bueno a todas las decisiones tomadas
en la fase de preparación.

 Elige la metodología de gestión de proyecto adecuada para gestionar el proceso de

implementación (metodología Waterfall, métodos ágiles, marco Scrum, Kanban, Lean, o en
algunos casos mezcla de varios).

Fase de implementación

 Lidera a todos los participantes del proyecto, levanta su moral si es necesario, y asegura un alto
nivel de la productividad en el equipo.

 Controla la implementación del proyecto en general y en concreto de las actividades y lo

compara con el plan de proyecto inicial. Introduce mejoras si es necesario.

 Elabora métricas de control.

 Gestiona y controla el uso óptimo de los recursos humanos, financieros y materiales

involucrados en el proyecto.

 Gestiona los cambios que ocurren, soluciona los problemas y los impedimentos.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

 Realiza gestión de riesgos en proyectos.

 Compone informes a lo largo de todo el proyecto tanto para el uso interno, como para las partes
interesadas externas como clientes, inversores, alta dirección, contratistas.

 Mantiene comunicación con los participantes del proyecto, clientes, y otras partes interesadas,
y se asegura de que todos estén en la misma página.

 Usa el software para administración de proyectos, donde lleva control de todas las tareas, hitos,
plazos y costos, crea informes y colabora con el equipo.

 Mantiene alto nivel de calidad de los entregables y de desempeño en general.

 Participa en el proceso de adquisiciones.

Fase de finalización

 Participa en todas las actividades relacionadas con el cierre del proyecto.

 Se hace cargo de controlar que todas las obligaciones contractuales estén cumplidas al
completar el proyecto.

 Anota conclusiones y observaciones del proyecto para los próximos.

 Ayuda con la preparación de la documentación requerida.

Como pueden ver, el alcance de las funciones es muy complejo y cubre muchos ámbitos diferentes. Por
eso es importante que un gerente de proyecto posee amplios conocimientos, habilidades técnicas y las
competencias sociales (‘soft skills’ de inglés). Es importante que el gerente sepa reaccionar
oportunamente a los cambios y problemas, y adaptar sus habilidades a cada proyecto.

Actualmente, la especialización en gerencia es muy popular, ya que cada vez más empresas buscan a
los gerentes de proyectos especializados que puedan llevar a cabo todas estas funciones.

EJEMPLOS

Existen miles y miles de ejemplos de gerencia de proyectos dependiendo del sector.

 En el ámbito bancario, por ejemplo, puede haber gerencia de proyectos dirigidos a emisión y

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

posicionamiento de nuevas tarjetas de crédito con nuevos términos y condiciones, adición de

transacciones que aún no están bancarizadas en el sistema bancario, mejoras en el servicio
corporativo.

 Otro ejemplo muy común en los tiempos actuales, es la administración de proyectos de

investigación.

II.3 PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Como se detalla en el punto II.1.1, la planificación es la primera etapa de la gestión de proyectos.

II.4 GESTIÓN DE RECURSOS EN PROYECTOS

II.4.1 Introducción

Uno de los componentes esenciales del proceso de gestión de proyectos eficaz es la asignación de
recursos. Asignar los recursos correctos a los proyectos adecuados no es tan fácil como parece. El
proceso requiere preparación preliminar, conocimientos específicos y experiencia. Los procesos de
asignación sólidos afectan la realización exitosa del proyecto.

II.4.2 ¿Qué son los Recursos en un Proyecto?

Los recursos en un proyecto es algo que se necesita para implementar el proyecto y completar sus
tareas. El ejemplo de los recursos de proyecto pueden ser personas, el capital y otros bienes materiales
que se utilizan para la ejecución y finalización exitosa del proyecto.

Figura 9. Tipos de Recursos

De allí viene otra pregunta, ¿qué tipos de recursos se puede distinguir? En general, en un proyecto se
necesitan recursos financieros, recursos humanos y recursos materiales. En la gestión de proyecto
estos recursos se dividen en 5 grupos:

 Labor o Tarea
El ejemplo de este tipo de recurso en un proyecto son diversos profesionales, empleados y
miembros del equipo con diferentes habilidades necesarias para completar un proyecto con éxito.

41
 Maria del Carmen Rosel Herrera

Estas personas constituyen el eje de cualquier plan.

 Equipo
A este grupo podemos atribuir cualquier herramienta necesaria para la finalización del proyecto:
desde software o hardware hasta martillo o taladro, según la especialización de la empresa.

 Instalaciones
En este grupo está todo relacionado con el entorno para el trabajo y la realización de proyectos:
oficinas, espacios abiertos, salas de reuniones, etc.

 Materiales
Es el material necesario para generar resultados: desde bolígrafos y papel hasta materia prima para
la construcción de viviendas.

 Presupuesto
Probablemente, es el recurso más importante que permite obtener todo lo enumerado
anteriormente.

II.4.3 ¿Qué es la asignación de Recursos?

La asignación de recursos es la forma más eficiente y rentable de programar y distribuir los recursos
disponibles a las tareas.

A menudo sucede que los proyectos necesitan más recursos, pero no son infinitos. Precisamente por
eso es crucial gestionar y delegar recursos para evitar la escasez de la mejor forma posible.

En otras palabras, la definición de asignación de recursos se basa en una cosa simple: garantizar que
los proyectos funcionen sin problemas y cumplan con todos los objetivos comerciales de la empresa a
tiempo.

II.4.4 ¿Por qué es importante Asignar Recursos?

Es difícil sobreestimar la importancia de la asignación y nivelación de recursos en la gestión de

proyectos. Afecta a todos los procesos de trabajo y ayuda a alcanzar los objetivos comerciales y a evitar
los plazos incumplidos.

Es decir, cada proyecto consta de tareas. Si una de ellas se completa con retraso, hay una alta
probabilidad de que todo el proyecto se complete con un retraso. Y una de las principales razones del
incumplimiento de los plazos es la falta de recursos debido a su asignación inadecuada.

Entonces, ¿cuál es la importancia de la asignación de recursos? Su principal objetivo es alcanzar los

mejores resultados posibles por el menor coste posible. Por eso, la optimización constante es necesaria
durante la implementación de estos procesos.

Cuando sabe que es lo que se necesita para que un proyecto sea exitoso, puede planificar y administrar
de manera efectiva la cantidad óptima de empleados, materiales, dinero, etc.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

Muchas grandes empresas contratan a un determinado especialista para este propósito: un gerente de
recursos. ¿Cuál es su área de responsabilidad? Mientras que el director del proyecto crea y asigna
tareas, el director de recursos es responsable de la asignación de recursos para garantizar el éxito del
proyecto.

Además, los proyectos pueden formar parte de un plan operativo más grande, o estar divididos en varios
proyectos pequeños en forma de plan de trabajo. Todos estos tipos de planificación también requieren
una asignación de recursos para completar el plan y lograr sus objetivos.

II.4.5 ¿Cuál es el propósito de Administración de Recursos en un Proyecto?

La administración de recursos en un proyecto ayuda a:

 Prever y evitar posibles dificultades y escasez de personas, dinero, materiales, etc.

 Evitar el desgaste laboral de los empleados.

 Informar a los demás sobre los planes y la carga de trabajo de su equipo.

 Cumplir con los plazos.

 Evitar los gastos adicionales y reducir los gastos imprevistos.

II.4.6 ¿Cuáles son los retos de asignación de Recursos en un Proyecto?

Vivimos en una era de tecnología y cambios constantes. Un buen gerente debe poder adaptarse a los
cambios del mercado para lograr mejores resultados. La asignación de recursos es una de las partes
esenciales de la gestión de proyectos y, al mismo tiempo, el aspecto más difícil de optimizar y
automatizar.

Hoy en día, muchos profesionales se dedican a varios proyectos y, a veces, desempeñan varios roles
en ellos. Esta tendencia hace que los procesos de gestión sean aún más complejos.

A continuación, le contamos sobre algunos desafíos comunes en la asignación de recursos.

a. Cambios en el proyecto

Todos los gerentes deben tener en cuenta que pueden ocurrir cambios en cada momento de la
implementación del proyecto. Por lo tanto, conviene tener siempre un plan de asignación de
recursos flexible.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

b. Falta de recursos calificados

Es importante asegurarse de que sus empleados posean las habilidades necesarias para trabajar
en el proyecto y en una empresa en general. De lo contrario, la asignación se convertirá en una
pérdida de tiempo y no tendrá ningún sentido.

c. Planificación de capacidad y cálculo deficientes

Antes de comenzar a trabajar, hay que definir la capacidad de los recursos. En otras palabras, hay
que determinar los recursos disponibles (se aplica a los recursos humanos, recursos materiales y
recursos financieros) para entregar el proyecto conforme al presupuesto y de manera oportuna.

d. Cambios en la disponibilidad de recursos

La asignación de recursos no es un proceso estático. Es importante no olvidarse de las ausencias
de empleados, los retrasos en las entregas, etc., que pueden provocar cambios en el escenario.

e. Riesgos no evaluados
Aquí estamos hablando no solo de recursos humanos, sino de todos los tipos de recursos
enumerados anteriormente. Un gerente debe evaluar todos los riesgos posibles: desde costos
adicionales y eventos imprevistos hasta el cambio de equipo y el proceso de aprendizaje de un
nuevo software.

f. Retrasos de tareas

Muchas veces las tareas están conectadas y dependen una de otra. De este modo, si se retrasa un
paso en el proyecto, puede causar un efecto dominó y afectar la finalización de otras tareas.

II.4.7 ¿Cómo Asignar Recursos en un Proyecto?

Respecto a todos los puntos anteriores, surge una pregunta: ¿cómo hacer correctamente la asignación
de recursos en la gestión de proyectos? ¿Y cómo hacer que el trabajo sea más fluido con resultados
más exitosos? A continuación, le explicamos algunos métodos de gestión de proyectos que ayudarán a
alinear la carga de trabajo y mejorar el flujo de trabajo.

1. Defina el alcance del proyecto y divídalo en tareas

Esto ayudará a darse cuenta de lo complejo que es el proyecto y cuántos recursos se necesitarán
para lograrlo con éxito.

2. Asigne tareas

Asigne uno o más recursos a cada tarea para asegurarse de que todo se complete.

3. Recuerde los plazos

Es fundamental controlar el tiempo de cada tarea para completar los proyectos con éxito. Incluso
una fecha límite incumplida puede afectar negativamente el trabajo de otros miembros de equipo y
el resultado final.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

4. Asigne Recursos

En particular el Ms Project de gestión de proyectos permite:

 Agregar recursos virtuales a su equipo.

 Establecer valores para ellos (por hora, artículo o costo).

 Configurar calendarios personales.

Además, podrá distribuir el trabajo de manera eficiente entre los empleados y a mantenerse dentro
de los plazos, ya que el Ms Project con las funciones de administración de recursos permite:

 Controlar el tiempo de cada tarea y todo el proyecto.

 Cumplir los plazos a tiempo.

 Realizar el seguimiento de tiempo que sus empleados tardan en completar las tareas.

EJEMPLO 4

Considerando el ejemplo 1 y el ejemplo, asigne a su criterio los recursos necesarios para tomar en
cuenta en la gestión de proyectos.

II.5 GESTIÓN PARA LA COORDINACIÓN DE ACTIVIDADES

Cuando se lanzó el Apolo 11 en 1969, los astronautas

Neil Armstrong y Edwin “Buzz” Aldrin se convirtieron en
los primeros seres humanos en caminar sobre la Luna.
Pero este logro épico fue más que un pequeño paso
para la humanidad: fue la culminación de casi ocho
años de trabajo diario por parte de cientos de
científicos, ingenieros y gerentes de proyectos de la
NASA.

Y con todas las variables que es necesario controlar para lanzar una misión espacial, puedes estar
seguro de que había alguien detrás de escena coordinándolo todo.

La coordinación de proyectos no es tan glamorosa como los viajes espaciales, pero es absolutamente
esencial para llevar una iniciativa hasta la línea de meta. Si se realiza una coordinación de proyectos
efectiva, puedes cumplir con los plazos, agilizar los flujos de trabajo y acelerar la llegada de tu proyecto
a la línea de meta.

II.5.1 ¿Qué es la Coordinación de Proyectos?

La coordinación de proyectos es el trabajo diario que realiza el gerente de proyectos para mantener una
iniciativa encaminada. Esto incluye organizar y comunicar los detalles con respecto al proyecto y las
asignaciones a los participantes, dar seguimiento al progreso del trabajo y al presupuesto del proyecto,
documentar los flujos de trabajo6 clave del proyecto y eliminar cualquier elemento que obstaculice al

6 Un workflow o flujo de trabajo es un proceso integral que ayuda a que los equipos cumplan sus objetivos. Conecta a las personas indicadas con

45
 Maria del Carmen Rosel Herrera

equipo a cargo del proyecto.

II.5.1.1 ¿Por qué es importante la Coordinación en Proyectos?

Un plan del proyecto solamente es bueno si se

ejecuta bien. Independientemente de cuán
cuidadosamente se diseñe una iniciativa, es el
trabajo de coordinación del día a día lo que
mantiene al proyecto en marcha y encaminado.
En ese sentido, la coordinación eficaz del
proyecto puede ayudarte a hacer lo siguiente:

 Agilizar la comunicación con los participantes y miembros del equipo

 Quitar rápidamente los obstáculos que afectan a los miembros del equipo del proyecto y lograr
que el trabajo siga avanzando

 Supervisar el cronograma del proyecto y asegurarte de que el trabajo se realice según lo

programado

 Dar seguimiento al presupuesto del proyecto y gestionar los costos

 Asegurarte de que sea fácil acceder a la información del proyecto

II.5.2 Responsabilidades del Coordinador de Proyectos

El papel de un coordinador de proyectos suele estar definido por muchas responsabilidades que incluir:

 Supervisión de las tareas administrativas de los proyectos

 Hablar con los empleados sobre el estado de los proyectos
 Desarrollar calendarios y supervisar el progreso del proyecto

los datos correctos en el momento adecuado. Una vez que todo está listo para empezar, un workflow sirve para organizar la información de una
manera que no solo sea entendible, sino que además se pueda repetir.
La gestión de un workflow efectivo cuenta con siete pasos ordenados, a grandes rasgos, en tres etapas: la planificación, la ejecución y la revisión.
Planificación:
1. Ideación y recopilación de la información
2. Recepción de las solicitudes
3. Priorización y asignación de recursos
Ejecución:
4. Desarrollo y revisión
5. Seguimiento del progreso
Revisión:
6. Aprobación
7. Emisión de informes
¿Cuándo debería crear workflows?
Los workflows o flujos de trabajo son realmente potentes en cualquier equipo o departamento. Cuando se hacen bien, los flujos de trabajo ofrecen
la claridad que el equipo necesita para cumplir con los objetivos más rápido, la eliminación de los cuellos de botella, ahorro de tiempo y oportunidades
de mejora continua.
Puedes desarrollar un flujo efectivo de trabajo para una iniciativa basada en plazos con un objetivo final. Piensa en las campañas de marketing
(inbound marketing, marketing digital, etc.), las oportunidades de venta, los programas para incorporación de empleados nuevos o los procesos de
compras. También pueden ser procesos recurrentes y trabajo continuo, como los calendarios de contenido, las solicitudes de informática y el
seguimiento de errores.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

 Cómo elaborar contratos, informes y facturas de proyectos

 Pedir suministros y facturar a los clientes los productos que han comprado
 Participar en las reuniones y colaborar en la estrategia del proyecto de desarrollo

II.6 GESTIÓN DE ADQUISICIONES

La gestión de adquisiciones es el acto de obtener bienes o servicios para una empresa mediante la
colaboración con un tercero. En este artículo, analizaremos el esquema básico del proceso de gestión
de adquisiciones y por qué es tan importante que los gerentes de proyectos lo entiendan. Consulta
siempre con tu equipo interno de asuntos legales antes de iniciar el proceso de adquisición.

II.6.1 ¿Qué es la gestión de adquisiciones?

La gestión de adquisiciones es el proceso de obtener bienes o servicios para una empresa mediante la
compra, el alquiler o la contratación de un recurso externo para llevar a cabo un proyecto.

Este proceso implica una variedad de actividades de

adquisición, que pueden incluir: identificar las
necesidades de un proyecto, buscar opciones
posibles, enviar solicitudes de propuestas (RFP) si es
necesario y administrar las adquisiciones para el
equipo. A fin de proteger a la empresa de cualquier
riesgo potencial, un equipo diferente al que solicita el
producto o servicio puede llevar a cabo este proceso.

Sin embargo, consulta siempre con tu equipo interno de asuntos legales para confirmar cuál es el
proceso de adquisición específico en tu organización.

Por lo general, los equipos de adquisiciones son expertos en la gestión de contratos. Tu equipo de
adquisiciones interno probablemente será el responsable de la negociación de contratos que mejor se
ajusten a las necesidades de tu empresa, de la negociación de los precios y la presentación de la
información con tu socio potencial, y de la ejecución de un análisis de riesgos para proteger a tu empresa
de cualquier posible amenaza.

Generalmente, el proceso de adquisición tiene dos aspectos principales: el abastecimiento estratégico

inicial y el aspecto operativo de la gestión de adquisiciones.

El abastecimiento inicial se trata de la forma en la que el equipo identifica los diferentes socios y
empresas con los que tu compañía quiere trabajar. Por lo general, este proceso implica establecer
requisitos mínimos que deben cumplir los proveedores potenciales e identificar por qué la empresa
necesita contar con un proveedor externo para un proyecto.

El componente operativo de la gestión de adquisiciones es el paso individual que debe dar una empresa
para empezar a trabajar con un tercero. Estos pasos varían según las prácticas internas de cada
empresa, pero pueden incluir el uso de órdenes de compra, el envío de solicitudes de propuestas, la
selección de licitadores o el paso por un proceso de cotización.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

II.6.2 Los Cuatro Pasos del Proceso de Adquisición

Existen cuatro pasos principales que los equipos de adquisiciones llevarán a cabo durante un proceso
de gestión de adquisiciones. A continuación, presentamos un esquema básico de los pasos que seguiría
un equipo de adquisición para adquirir los materiales necesarios para realizar un proyecto. Consulta
siempre con tu equipo interno de asuntos legales para obtener orientación sobre las políticas y prácticas
de adquisición de tu empresa.

1. Crear un plan de gestión de adquisiciones

Esta es la etapa inicial de la gestión de adquisiciones. Los equipos de adquisiciones suelen

trabajar con los participantes para identificar qué recursos necesita el equipo para realizar un
proyecto. El equipo de adquisiciones analizará el proyecto general como un todo e identificará
las soluciones posibles. Las herramientas como sistemas de gestión de adquisiciones o
sistemas de gestión del trabajo pueden ayudar a tu equipo de adquisiciones a mantener los
documentos importantes, como las solicitudes de propuestas y los requisitos de compra, en el
mismo lugar.

Los profesionales de adquisición internos probablemente evaluarán los recursos con los que la
empresa cuenta actualmente y los compararán con lo que busca el equipo. Si es más rentable
usar los recursos con los que ya cuenta el equipo, probablemente sugerirán eso, además de
negociar menores costos cuando analicen las opciones con los licitadores.

En esta etapa también se responderán preguntas básicas sobre el plan de adquisiciones. Entre
estas preguntas se pueden incluir las siguientes:

 ¿Los participantes necesitan este recurso para una fecha específica?

 ¿El equipo contará con un proceso específico para evaluar las diferentes opciones?
 ¿El equipo enviará solicitudes de propuestas a los proveedores potenciales?

2. Realizar las adquisiciones

Durante esta etapa, el equipo de adquisiciones por lo general llevará a cabo una decisión. Tu
equipo interno de asuntos legales te guiará acerca de cómo reunir ofertas y ayudará a tu equipo
a evaluar las diferentes opciones disponibles.

Consulta con tu equipo interno para que te orienten sobre cuál es la mejor opción en función de
tus necesidades. Una vez que hayas elegido a un proveedor, tu equipo interno de asunto legales
te ayudará a avanzar con las negociaciones y la firma del contrato tan pronto como el contrato
se ajuste a las necesidades del proyecto. Este proceso suele finalizar con un documento como
una orden de compra para cerrar todos los detalles del acuerdo. Esta puede incluir detalles
sobre el precio, la cantidad, el cronograma de entrega del producto y cómo se realizará el pago.

3. Administrar (o controlar) las adquisiciones

Según el tipo de producto que se esté adquiriendo, esta es la etapa en la que el equipo
implementa la compra recién adquirida en el plan del proyecto. Esto puede significar gestionar

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

y capacitar a un nuevo equipo de contratistas, instalar un software nuevo o trasladar materias

primas para convertirlas en un producto nuevo.

Durante esta etapa, es conveniente implementar alguna forma de gestión de cambios en tu

proceso. Es particularmente recomendable si vas a incorporar nuevos miembros de equipo a tu
flujo de trabajo. Esto te permitirá controlar las operaciones de negocios y verificar si hubo algún
cambio debido a las nuevas adquisiciones. Por ejemplo, si un equipo adquiere nueva
maquinaria de automatización para una línea de ensamblaje, es importante controlar la
diferencia en la producción antes y después de implementar la maquinaria. Esta diferencia
representa exactamente el impacto que tuvo esa maquinaria en tu operación.

4. Cerrar las adquisiciones

Durante la etapa de negociación, tu equipo interno de asuntos legales y el proveedor se pondrán

de acuerdo sobre lo que constituye el “trabajo finalizado”. Después, una vez que ambas partes
lleguen a la etapa en la que se completó el trabajo correspondiente, tu equipo interno de asuntos
legales cerrará cualquier documentación que se requiera y, si es necesario, realizará una
exención de responsabilidad.

Por lo general, ambas partes se aseguran de que todo se realizó conforme a lo acordado en
los contratos.

EJEMPLO 6

Establezca la gestión de adquisiciones en el ejemplo 3

II.6.3 El Rol del Gerente de Proyectos, durante el Proceso de Adquisición

El gerente del proyecto es responsable de que el proyecto avance a lo largo del programa del proyecto,
y de gestionar las actualizaciones para los participantes y los demás miembros del equipo acerca del
proceso de adquisición. Sin embargo, el equipo interno de asuntos legales es quien debe llevar a cabo
la mayor parte del proceso de adquisición, de acuerdo con las políticas de tu empresa.

La responsabilidad principal del gerente del proyecto durante el proceso de adquisición es ayudar al
equipo de adquisiciones a coordinar la información y con cualquier cosa que necesiten para llevar una
solicitud de propuestas o contrato a la etapa siguiente. Si el equipo de adquisiciones necesita
información específica con respecto a las necesidades del proyecto, el gerente del proyecto puede
ayudarlos a reunir y compartir esa información.

Algunas empresas usan un software de gestión de adquisiciones especializado para mantener la

información organizada para el departamento de compras. Otras pueden optimizar la información
mediante una herramienta de gestión del trabajo que pueda mantener los principales hitos de un
proyecto7, la información de los proveedores y las actualizaciones de estado de los participantes, todo

7 Los hitos de los proyectos marcan puntos específicos en el cronograma de un proyecto. Son puntos de referencia, comprobaciones con las que
se identifica cuándo una actividad o un grupo de actividades se ha concluido o cuándo se lanza una fase o actividad nueva. Puedes diferenciar los
hitos de otros elementos en el cronograma porque no tienen un tiempo de cierre. Piensa en ellos como señales para mantener todo encaminado.
¿Por qué son importantes los hitos de un proyecto (project milestones)?
Los hitos son potentes porque muestran el avance en el plan de tu proyecto. Ayudan a motivar y a alinear a tu equipo, ya que permiten que todos
vean el progreso y evalúen las prioridades. Además, son útiles para supervisar los plazos, identificar las fechas importantes y reconocer los

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

en un mismo lugar.

II.7 GESTIÓN DE CONTRATOS EN PROYECTOS

II.7.1 Introducción

Un contrato es un acuerdo jurídico entre personas u organizaciones para la compra de productos o

servicios o la realización de un proyecto, objetivo común, etc. Cada persona u organización que se
compromete en un contrato se conoce como “parte”. El contrato puede considerarse como un
entendimiento o un pacto, en el que una parte (el proveedor) se compromete a proporcionar bienes o
servicios a la otra parte (el cliente). Más específicamente, un contrato registra las obligaciones, los
términos y las condiciones que cada parte acepta cumplir y lo que cada parte acordó hacer, lo que evita
futuros malentendidos. Además, un contrato protege los derechos y las necesidades de ambas partes
y las obliga a responsabilizarse de aquello a lo que se han comprometido. Los contratos pueden ser
escritos o verbales, aunque es difícil probar estos últimos. En cuanto a los escritos, los contratos pueden
definirse en un único documento, en una colección de documentos vinculados entre sí o como una
sección separada dentro de un pedido que un cliente hace a un proveedor.

II.7.2 ¿Qué es la Gestión de Contratos?

La gestión de contratos (también llamada administración de contratos) es el conjunto de procesos y

técnicas utilizados para gestionar el ciclo de vida completo de los contratos. Cada una de las partes
involucradas debe encargarse de la gestión, asignando responsabilidades con respecto al contrato. El
nivel de actividad en la gestión de los distintos contratos puede variar sustancialmente. Un contrato para
comprar productos estándar requerirá poca (o ninguna) implicación continua por parte del área de
administración de contratos del cliente, ya que las acciones de gestión en virtud de los términos de este
tipo de contrato solo serán necesarias si el proveedor no entrega los productos a tiempo ni con la calidad
especificada.

potenciales cuellos de botella de un proyecto. Si quitaras las tareas del cronograma de tu proyecto, los hitos aún te mostrarían un diagrama de los
pasos o las fases clave del proyecto.
Ejemplos de hitos de un proyecto
El hito de un proyecto marca un punto importante en el tiempo. Puedes usar hitos (logros) en tus proyectos (project milestones) para representar
eventos como los entregables claves, la finalización de la puesta en marcha de un proyecto, la aprobación del plan final, el cierre de los requisitos
de revisión, la aprobación de un diseño, las fases finalizadas de un proyecto y mucho más.
Repasemos los cuatro ejemplos de cómo pueden funcionar los hitos para tu equipo.
Marcan tareas críticas. Las tareas importantes del proyecto que deben finalizarse en un momento específico o, de lo contrario, bloquearán el
proyecto. Por ejemplo, la aprobación de un concepto creativo para una campaña de marketing.
Resaltan el fin de una fase o etapa. El final de una fase o etapa de una tarea de gran tamaño, como reunir las solicitudes de presupuesto de cada
departamento para la planificación de la empresa.
Destacan un evento o entregable importante. Un acontecimiento o entregable importante, como terminar la construcción de una oficina nueva que
tu empresa está por abrir para que empieces a trasladar al personal. Claramente, los hitos típicos e importantes también son, por ejemplo, el inicio
del proyecto y el final del proyecto.
Se centran en alcanzar los objetivos y los resultados clave. Objetivos y resultados clave del proyecto, como lograr el objetivo trimestral de ganancias
de un producto que fue recientemente lanzado al mercado.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

II.7.3 ¿De qué depende el Tamaño y Complejidad del Contrato?

Los contratos tienen tamaños, contenidos y complejidades muy distintos, que requieren diferentes
niveles de gestión. Los contratos difieren entre sí en función de factores como los siguientes:

 Los bienes o servicios que se van a proveer: Los diferentes tipos de bienes o servicios tienen
diferentes requisitos de gestión. En particular, los artículos a medida suelen requerir condiciones
contractuales específicas.

 Consideraciones sobre la propiedad intelectual: Los proveedores suelen querer proteger sus
inversiones con cláusulas contractuales específicas a la propiedad intelectual.

 La entrega de los bienes o servicios: Por ejemplo, la gestión de la entrega por fases requiere
contratos más complejos.

 La duración del contrato (el “plazo”): Los contratos que tienen un plazo más largo requieren una
revisión periódica.

 El valor total del contrato: Los contratos de alto valor tienen términos y condiciones para limitar
los riesgos del cliente.

 El nivel de confianza en el proveedor: El cliente puede exigir requisitos específicos en el contrato

para controlar de cerca al proveedor.

 Cualquier requisito de cumplimiento que las autoridades superiores impongan al cliente: Es

posible que algunos términos y condiciones se deban transmitir al proveedor a través del
contrato.

II.7.4 Tipos de Contrato

Contrato de venta

Este tipo de contrato se celebra entre un proveedor de productos o

servicios y un cliente. El proveedor asume el papel principal en la
administración del contrato, en tanto define los términos y condiciones
del mismo.

Normalmente, los detalles del contrato serán iguales para todos los clientes, que aceptan sus
términos y condiciones al hacer un pedido de los productos/servicios, lo que incluye la obligación de
pagar al proveedor por ellos. En este tipo de contrato, las actividades de administración del contrato
por parte del cliente se limitan a determinar si los bienes/servicios se entregaron y, en caso contrario,
se basan en las condiciones de no entrega definidas en el contrato. En tanto, el proveedor se limita
a redactar el contrato, comunicar su contenido durante el proceso de compra y solicitar el pago según
las condiciones acordadas, ya que no existe una instancia de negociación con el cliente.

Contrato de compra

Este tipo de contrato suele utilizarse cuando el cliente quiere adquirir

productos o servicios a medida, o cuando desea un nivel de gestión
del contrato superior al definido en el contrato de venta del proveedor.
Además, los detalles serán específicos para el cliente y el proveedor.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

El cliente tomará la iniciativa en la gestión del contrato, incluidas su definición y negociación. El

contrato puede basarse en el contrato estándar del proveedor, aunque también el cliente puede tener
una plantilla de contrato que se ajuste a cómo desea gestionar sus contratos. El cliente gestionará el
cumplimiento de los requisitos contractuales por parte del proveedor, mediante la adopción de las
medidas correctivas necesarias y la gestión de cualquier cambio en el contrato. El proveedor también
participa en la definición y negociación del contrato para asegurarse de que puede cumplir con los
requisitos del mismo. El contrato de compra incluye el acuerdo sobre la entrega continua y ambas
partes lo firman para demostrar su conformidad.

Acuerdo de Asociación
Se trata de un tipo de contrato que documenta formalmente los
términos y condiciones de una asociación de dos organizaciones
diferentes, de modo que se convierten en “socios” a través de un
acuerdo comercial. En un acuerdo de asociación, ambas partes
gestionan conjuntamente el contrato, actuando como si fueran una
sola organización.
El contrato puede seguir conteniendo responsabilidades individuales de cada parte, pero también
especifica todas las responsabilidades conjuntas. Algunos ejemplos de este tipo de contrato y
enfoque de gestión son: entre otros, un cliente y un proveedor que trabajan juntos para desarrollar
un nuevo producto, que luego es de propiedad conjunta; dos proveedores que trabajan
conjuntamente para prestar servicios al mismo cliente; y un proveedor que presta servicios de hosting
y otro que presta servicios de implementación. En este último ejemplo, cada proveedor seguiría
teniendo contratos separados con el cliente, y los contratos se gestionarían de forma independiente.

Subcontrato

Es un tipo de contrato utilizado entre dos proveedores, en el

que el proveedor principal tiene un contrato con el cliente para
suministrar productos o servicios, pero necesita la ayuda de
otro proveedor (el subcontratista). El proveedor principal, a
veces llamado “principal”, crea y luego gestiona un contrato
con el subcontratista. El subcontratista no tiene ninguna
relación contractual con el cliente y el proveedor principal
sigue siendo responsable del cumplimiento de sus
obligaciones contractuales con el cliente, incluso por aquello
que entregue el subcontratista.

II.7.5 ¿Cuáles son las actividades en la Gestión de Contratos?

El manejo de los contratos incluye varias actividades y subprocesos diferentes, aunque no todos son
siempre necesarios. Las actividades incluidas se enumeran a continuación.

a. Definir el contenido del contrato

Cada contrato debe definirse cuidadosamente, y para ello se pueden utilizar modelos
estandarizados (plantillas). Los requisitos del contrato determinarán el comportamiento de las partes
y los costos del proveedor y el cliente, y también requerirán actividades de gestión. Ambas partes

52
 Maria del Carmen Rosel Herrera

deben comprender las implicaciones de cada elemento de un contrato antes de firmarlo.

b. Negociar las condiciones de un contrato

Algunos tipos de contratos requieren negociaciones entre el cliente y el proveedor. Esta actividad
de la gestión de contratos contribuye a un resultado satisfactorio, ya que las negociaciones
garantizan que ambas partes sean conscientes de sus responsabilidades y de que puedan
cumplirlas.

c. Acordar un contrato entre las partes

El acuerdo puede formalizarse mediante la firma (física o electrónica) y la confirmación de la

aceptación de los términos y condiciones al pedir los bienes o servicios, o estar implícito en la
conducta, lo que sugiere que existe un acuerdo.

d. Comunicar el contenido de un contrato

En el manejo de contratos es importante asegurarse de que las partes implicadas en la entrega y

recepción de bienes o servicios conocen perfectamente las obligaciones estipuladas en el contrato.

e. Garantizar el cumplimiento de los términos y condiciones del contrato

Existe el riesgo de que cualquiera de las partes de un contrato no cumpla con algunos requisitos,
ya sea por error o como un intento deliberado de ahorrar dinero. De ahí que el control y la revisión
rutinarios del cumplimiento de los requisitos contractuales sean una buena práctica en la gestión de
contratos.

f. Tomar medidas correctivas si no se cumplen las condiciones del contrato

Si una comprobación del cumplimiento de la gestión del contrato revela un requisito incumplido,
debe investigarse y resolverse. Esto puede requerir un cambio en el contrato si, por ejemplo, la
causa del desacuerdo son unos requisitos contractuales ambiguos.

g. Gestionar cualquier cambio en un contrato

Los contratos son acuerdos formales y legales, por lo que cualquier cambio en ellos debe
gestionarse, lo que incluye las negociaciones y la garantía de que ambas partes están de acuerdo
con los cambios.

h. Finalización de un contrato

Eventualmente, los contactos se terminan, ya sea porque finalizó su plazo, una de las partes
incumplió una obligación importante o una de las partes dejó de operar. Las finalizaciones de los
contratos deben gestionarse, con el enfoque de gestión y las condiciones incluidas en el contrato.
El contrato también debe mencionar cualquier obligación que continúe después de la terminación
del mismo, como, por ejemplo, los requisitos de no divulgación de información sensible.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

II.7.6 Que debe contener el Contrato de un Proyecto

El Gerente del Proyecto (Project Manager) debe asegurarse que el contrato contenga lo siguiente:

Aspectos relacionados con el trabajo a ejecutar en el proyecto

 El enunciado del trabajo o los entregables que se van a estar proporcionando.

 El cronograma o los hitos, en términos generales engloban el plazo de ejecución del proyecto.

 Los informes de desempeño o la forma como se va a evaluar el desempeño del prestador del
servicio.

 Los criterios:
o De inspección, si aplica al proyecto la realización de inspecciones.
o De calidad y los de aceptación.
o Para la aprobación de los subcontratistas en el caso que se tenga un proveedor
principal y este vaya a trabajar con sub-contratistas. En ese caso el Project Manager
debe asegurarse que estos subcontratistas cuenten con la experiencia necesaria para
prestar el servicio requerido dentro del proyecto.

 Si el Project Manager está del lado del prestador del servicio debe asegurase que las personas
que van a trabajar en el proyecto puedan prestar el servicio requerido, ya que tendrán
interacción con el cliente y deberá gestionarlos para que el proyecto obtenga los resultados
esperados.

 Cómo se van a manejar las solicitudes de cambio durante la ejecución del proyecto y cuáles
son los acuerdos de niveles de servicios que se incluirán durante la ejecución del proyecto.

 Los términos y condiciones generales para la ejecución del proyecto, así como la inclusión de
procedimientos específicos que se requieran de acuerdo a la naturaleza del proyecto.

 Las exclusiones del proyecto. Debe quedar explícitamente señaladas en el contrato qué cosas
no se incluyen dentro del trabajo del proyecto.

 El contrato debe indicar el manejo del Product Service Delivery (PSD) o el Global Service
Delivery (GSD), si aplica. Esto es una habilidad adicional que deben tener los Project Managers
para gestionar los proyectos.

Aspectos relacionados con los pagos del proyecto

 El precio y las condiciones de pago. Tal vez el Project Manager, ya sea del receptor del servicio
o del proveedor de servicios, no participe en la definición de los precios o las condiciones de
pago. Esto dependerá de la organización en la que el Gerente del Proyecto se desempeñe.
Pero si debe conocer cuáles son estos precios y las condiciones de pagos porque deberá
administrar el contrato. Probablemente, deba aprobar los pagos si está del lado del receptor del
servicio o gestionar los cobros si se encuentra del lado del proveedor de los servicios.

 Las cláusulas de impuestos y obligaciones fiscales, las garantías y soportes futuros del producto
o servicio.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

 Incentivos y sanciones dependiendo del tipo de contrato.

Otros aspectos

 Seguros y garantías de cumplimiento si se requieren. Como prestador del servicio el Project

Manager debe asegurarse que el proyecto está entregando todo lo pautado en el contrato. Esto
para evitar que sean ejecutadas las fianzas de cumplimiento.

 Cláusulas de finalización o de salida anticipada, las cuáles expresan las razones por las cuales
podría darse una finalización anticipada.

 Los mecanismos de resolución de controversias.

 Las regulaciones laborales y de seguridad ocupacional. De quién es la obligación con las

personas que van a estar trabajando en el proyecto.

 Las indemnizaciones, en caso de requerirse.

 Las cláusulas de fuerza mayor, las cuales muestran cómo proceder ante una situación
imprevista. Es importante que queden explícitamente todas las posibles causas de fuerza mayor
que imposibilitarían la ejecución del contrato.

 Cláusulas de confidencialidad de la información, ya sea protegiendo la información del receptor

del servicio que le va a proveer al prestador de servicios o en el caso que el prestador del
servicio esté proporcionando metodologías o información que es de su propiedad. Es importante
mantener protegida la información para ambas partes.

 Las penalidades por incumplimiento de los acuerdos de niveles de servicios (SLAs). Cuáles
serían el tipo de contraprestaciones que tendría que recibir el receptor del servicio en el caso
de qué prestador del servicio no esté cumpliendo con los SLAs.

Asimismo, se podrán incluir otras cláusulas dependiendo de las necesidades de protección que tengan
las partes que van a participar en la ejecución del contrato.

El Project Manager debe tener en consideración las claves para gestionar el contrato del proyecto para
manejarlos de manera eficiente.

II.7.7 Consideraciones para Gestionar Proyectos

 En primer lugar, se debe tener en cuenta que un proyecto puede tener múltiples contratos y
estos pueden ser secuenciales o no.

 Los contratos determinan los hitos entregables y responsabilidades que se deben cumplir
durante la ejecución del proyecto.

 También determinan la complejidad o simplicidad del mismo.

 En los proyectos grandes se puede tener un contrato marco que regula el proyecto y este puede
tener anexos o subcontratos para los aspectos específicos del proyecto.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

 Los contratos cumplen leyes locales nacionales o internacionales. Pueden ser regionales para
múltiples países o múltiples subcontratistas.

 Los aspectos que no se incluyen dentro del contrato no se podrán exigir.

 Legalmente los contratos también permiten la evaluación del prestador del servicio o del
vendedor.

 Los contratos son jurídicamente vinculantes, por lo que deben establecer de forma clara los
productos servicios o entregables que van a proporcionar durante la ejecución del proyecto.

 El ciclo de vida del contrato puede iniciar o finalizar a lo largo de las fases del proyecto como se
muestra en la figura.

II.8 GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DE PROYECTOS

Planificar la gestión del cronograma implica definir las políticas para elaborar y gestionar el cronograma
y los temas relacionados con la gestión de cambios.

Se define cómo se van a gestionar las contingencias, los cambios solicitados en el cronograma y
también cómo se va a actualizar esos cambios.

56
 Maria del Carmen Rosel Herrera

II.8.1 Plan de Gestión del Cronograma

Figura 10. Planificar la Gestión del Cronograma

Debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

 ¿Qué herramientas se utilizarán para realizar el cronograma?

 ¿Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de tiempo?

 ¿Cómo se estimará la reserva para contingencias?

 ¿Cómo y cuándo se actualizará la línea base de tiempo?

 ¿Cuánto será el nivel de tolerancia de los desvíos del cronograma en relación a la línea base?

 ¿Qué reglas se utilizarán para definir el porcentaje de avance de una actividad?

 ¿Cuáles son las cuentas de control de la estructura de desglose de trabajo para gestionar los
avances?

 ¿Qué metodología y fórmulas se utilizará para reportar los avances? Por ejemplo, análisis del
valor ganado.

 ¿Cómo y cuándo se presentarán los informes de avance?

II.8.2 Desarrollar el Cronograma

Una vez tenemos definidas las tareas, su plazo de ejecución, la necesidad de recursos y la disponibilidad
de estos, podemos crear el cronograma del proyecto y calcular su duración.

Para ello debemos asignar los recursos a cada tarea y calcular lo que estos tardarán en ejecutarla
considerando su disponibilidad. Una persona dedicada al 50% tardará el doble de tiempo en hacer una
tarea que con una dedicación completa.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

Dentro de la gestión del cronograma está el cálculo del camino critico (o cadena critica en
multiproyectos) para poder determinar la duración del proyecto, así como colocar los márgenes
calculados de forma adecuada en el cronograma.

Entradas

 Plan de gestión del proyecto

 Lista de tareas

 Características de las tareas

 Cronograma

 Necesidad de recursos para cada tarea

 Disponibilidad de los recursos

 Estimación de la duración de las tareas

 Enunciado del alcance

 Registro de riesgos

 Lista de recursos asignados al proyecto

 Características de la organización o el ambiente donde se desarrolla el proyecto

 Activos de la organización

Salidas

 Cronograma del proyecto

 Actualización del plan de gestión del proyecto

II.8.2.1 Herramientas y Técnicas

 Red de tareas

 Método del camino crítico

 Método de cadena crítica8

8 La planificación y gestión de proyectos con CCPM (Critical Chain) se basa en tres principios:

1. Identificar el camino crítico del proyecto y las tareas que lo componen

2. Dar prioridad a las tareas dentro del camino crítico, ya que estas determinarán la finalización del proyecto
3. Subordinar el resto de tareas a las tareas en el camino crítico
Estos principios definen las principales diferencias entre CCPM (Critical Chain) y la forma tradicional de planificar proyectos (CPM-PERT)

RUTA CRITICA CADENA

Es ideal cuando se enfrentan proyectos muy complejos, ya que permite simplificar las etapas de seguimiento y control.
Gracias a ella, se pueden detectar actividades cruciales para el proyecto y pasan a ser actividades críticas.
Permite reducir los plazos estimados de las mismas y se utiliza ese tiempo en áreas estratégicas. Esto permite controlar el desarrollo de las tareas
y, de esta forma, se monitorea la velocidad y se toman decisiones oportunas.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

 Técnicas de simulación9

 Restricciones y plazos entre tareas

 Técnicas de compresión del cronograma

 Herramienta de planificación10

9 MÉTODO DE MONTECARLO es un método de simulación que permite calcular estadísticamente el valor final de una secuencia de sucesos no
deterministas (sujetos a variabilidad), como es el caso del plazo o el costo de un proyecto. Por la complejidad de esta tarea, esta simulación se
realiza por computador con alguno de los programas que se detallan al final de este artículo.
En la práctica este análisis consiste en ejecutar varias veces los diferentes sucesos variando aleatoriamente su valor en función de la función
estadística que los define, dando como resultado un conjunto de valores finales. Este conjunto de valores permite calcular el valor medio y la
variabilidad para el conjunto.
No es conceptualmente correcto dar un valor determinado para el costo o la duración del proyecto, aunque todos lo hacemos, ya que estos van a
estar sujetos a variabilidad. Por el contrario, lo más correcto sería hablar de un valor medio y una variabilidad para el costo y la duración totales, los
cuales pueden determinarse mediante el análisis de Montecarlo.

De esta forma el método de Montecarlo permite calcular el valor de costo y plazo del proyecto en base a un determinado grado de confianza, y así
determinar en qué medida nuestra planificación es realista, y va a permitir conseguir los objetivos del proyecto. Esto significa determinar en qué
porcentaje de las simulaciones realizadas, el plazo y el costo totales son menores a los objetivos del proyecto.
Si este porcentaje es menor al grado de confianza que la organización define como aceptable, podemos determinar que la planificación no es
factible, por lo que deberemos modificar esta, o tendremos datos objetivos para defender delante del sponsor o el comité de dirección del proyecto
que una determinada restricción o petición no es asumible.
10 Software

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

II.8.3 Control del Cronograma

La última parte de la gestión del cronograma es realizar su control; para lo cual se pueden usar diferentes
metodologías como Valor Ganado o el control de márgenes en Cadena Critica.

Entradas

 Plan de gestión del proyecto

 Cronograma del proyecto

 Duraciones y fechas de realización de las tareas

 Activos de la organización

Salidas

 Informes de avance

 Predicciones

 Solicitudes de cambios

II.8.3.1 Herramientas y Técnicas

 Reuniones de revisión

 Técnicas de simulación

 Gestión de los atrasos11

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11 ¿Cómo recuperar un atraso en una tarea?

Tarde o temprano todo director de proyectos debe afrontar un atraso en alguna tarea, lo cual requiere analizar la situación y actuar para que esta
situación no afecte a los objetivos del proyecto. En este artículo se propone una sistemática de cómo actuar en estos casos.
Obviamente las acciones a tomar frente a un atraso de una tarea son algo muy variable y difícilmente sistematizable, y al final acaban dependiendo
en gran medida de la experiencia y habilidades personales y profesionales del director de proyectos. Aunque de forma general se podrían definir
los siguientes pasos para esta sistemática.

60
 Maria del Carmen Rosel Herrera

 Técnicas de compresión del cronograma

 Herramienta de planificación (ver más)

 Actualizaciones del plan de gestión del proyecto

 Actualizaciones del cronograma del proyecto

 Actualizaciones de los activos de la organización

II.8.4 Evaluar las Causas del Retraso

Aunque pueda sonar extraño, no es necesario actuar delante de cualquier atraso de las tareas, ya que
no siempre estas van a tener un impacto en los compromisos del proyecto. Por tanto, al finalizar la
evaluación del atraso debemos ser capaces de respondernos a las siguientes preguntas: ¿Debemos
actuar para recuperar el atraso? ¿En este caso, cuantos días debemos recuperar?

Como se detalla en el artículo de ¿Cuándo está un proyecto atrasado?12, solo son significativas, en lo
referente a sus atrasos, aquellas tareas que modifiquen la fecha de finalización del proyecto o que
generen un consumo excesivo de las protecciones. Sin embargo, existen algunas excepciones que
pueden hacer necesario tomar acciones, aunque no se produzcan estas situaciones:

Cuando el atraso incremente los riesgos del proyecto. Puede ocurrir que la tarea atrasada pase a
ejecutarse en un periodo de tiempo con mayores riesgos (por ejemplo, una época de lluvias) o que se
sitúe en paralelo con una tarea para la cual contábamos en tener los resultados de la primera. Estos
son aspectos que pueden incrementar los riesgos del proyecto y por tanto hacer recomendable

12 ¿Cuándo está el proyecto atrasado según CPM-PERT?

La metodología de CPM-PERT considera la duración de las tareas de forma determinista, esto implica que tienen un inicio, final y duración conocidas
y determinadas, y por tanto el objetivo del director del proyecto será conseguir que estas se cumplan, asumiendo que, si cumplimos con las fechas
de cada tarea individualmente, lo haremos también para el proyecto en su conjunto. Este determinismo también tiene su reflejo en la forma de tratar
la variabilidad intrínseca de las tareas, la cual se incorpora en forma de margen dentro del plazo mostrado en el cronograma.
Por tanto, en CPM-PERT una tarea está atrasada si existe una previsión de que su fecha de finalización sea posterior a la planificada, y este atraso
va a implicar un atraso del proyecto cuando la tarea forme parte del camino crítico. Vamos a desarrollar un poco más estos conceptos.
Atraso de la tarea
Aquí es importante destacar dos aspectos:
 El atraso se mide respecto a su fecha de finalización. Esto es debido a que el plazo considera un cierto margen, por tanto, pequeñas
variaciones en la fecha de inicio o en el rendimiento de la tarea pueden ser asumidos por este margen. De igual forma este margen nos
permite aplicar acciones correctivas sobre la tarea durante su ejecución, de tal forma que su fecha final se respete.
 Como la duración de la tarea mostrada en el cronograma incluye márgenes para adsorber la variabilidad, es necesario estimar si un
atraso durante su ejecución va a implicar un atraso en su fecha final, ya que no necesariamente debe ser así. Por ello es importante
conocer el trabajo y plazo restantes para finalizar la tarea, lo cual sumado al plazo consumido nos dará la estimación de la fecha final.

61
 Maria del Carmen Rosel Herrera

recuperar el atraso.

Si el atraso afecta a otros proyectos en un entorno multiproyectos (¿Qué es un entorno multiproyectos?)

Si la tarea atrasada comparte recursos con tareas de otros proyectos, estos van a verse afectados por
el atraso. Por tanto, será necesario evaluar el impacto sobre el conjunto de proyectos y priorizar
convenientemente. Para poder efectuar correctamente la evaluación del impacto es estos casos es
conveniente contar con una Oficina de Gestión de Proyectos.

De forma similar al punto anterior, puede ocurrir que no tengamos disponibilidad del recurso en las
nuevas fechas. En este caso el atraso inicial puede llevarnos a un atraso mayor hasta disponer del
recurso, por lo que un atraso inicialmente sin impacto en el proyecto puede pasar a tenerlo.

EJEMPLO 7

 Desarrolle la gestión del cronograma para el ejemplo 1 y el ejemplo 3

II.9 GESTIÓN DE SEGUIMIENTO DEL PROYECTO

Estar encaminado, al día y dentro del

presupuesto es una de las partes más
complicadas de la gestión de proyectos (project
management). Sin una idea clara de todas las
piezas en movimiento de tu proyecto, es fácil que
el trabajo se pase por alto.

El seguimiento de proyectos (project tracking) te

puede ayudar en este sentido.

Cuando tú y, lo que es más importante, todos los miembros de tu equipo tienen una idea clara de cuál
es el estado de un proyecto y una manera sencilla de obtener actualizaciones en tiempo real, pueden
dedicar más tiempo al trabajo de alto impacto. A continuación, te contamos todo lo que necesitas saber
sobre el seguimiento de proyectos: qué es, cómo funciona y cómo aplicarlo para que todos en tu equipo
de trabajo sepan exactamente quién está haciendo qué y cuándo.

II.9.1 ¿Qué es el seguimiento del Proyecto?

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto implica rastrear el desempeño real del proyecto con las
actividades planificadas de gestión de la iniciativa

El seguimiento de proyectos, conocido como project tracking, es un conjunto de herramientas y buenas

prácticas que tienen la finalidad de ayudar a los gerentes de proyectos a supervisar el progreso de sus
iniciativas y la ejecución del proyecto. Con el seguimiento de proyectos, puedes ayudar a los miembros
del equipo a mantenerse actualizados con respecto al estado de un proyecto a nivel individual, de
proyecto y de programa. Las herramientas de seguimiento de proyectos te brindan información clara
con respecto al estado del trabajo, facilitan la toma de decisiones y también ayudan a minimizar los
pormenores del trabajo, esas tareas como asistir a reuniones de seguimiento o tratar de conseguir
aprobaciones.

62
 Maria del Carmen Rosel Herrera

Puede verse principalmente como una función de control que tiene lugar en todas las etapas de un
proyecto, es decir, desde el inicio hasta el cierre. Para proyectos pequeños, monitorizar y controlar el
trabajo del proyecto es comparativamente una tarea fácil. Sin embargo, resulta más estrictamente
necesaria para proyectos grandes en los que el director del proyecto requiere un esfuerzo formal para
supervisar y controlar cómo van los procesos.

II.9.1.1 ¿Qué es una herramienta de seguimiento?

El seguimiento de proyectos cobra vida a través de las herramientas de seguimiento de proyectos, como
las actualizaciones de estado, los paneles13 en tiempo real y plantillas de seguimiento de proyectos.
Estas herramientas están diseñadas para ayudarte a ti y a tu equipo a estar informados con respecto a
las tareas individuales y los proyectos de equipo, pero también con respecto a múltiples proyectos. Estas
herramientas te ayudan a:

 Compartir información de tareas en tiempo real

 Aclarar quién hace qué y para cuándo

 Crear informes de seguimiento y progreso para compartir

 Ayudar a tu equipo a dar seguimiento al estado, los tiempos y el presupuesto.

II.9.1.2 ¿Cómo hacer el seguimiento?

En el Anexo 1, se muestra ejemplos de informe de seguimiento

13 ¿Qué es un panel ejecutivo?

Un panel ejecutivo es una interfaz personalizada que muestra los datos de tu empresa de una manera gráfica y organizada. Puedes usar los datos
para gestionar los objetivos del equipo, realizar mejoras, identificar tendencias, hacer predicciones y más. Al presentar los datos más importantes
de tu empresa en tiempo real, tu panel ejecutivo facilita la toma de decisiones estratégica sin la necesidad de realizar otras investigaciones
innecesarias.
Los paneles ejecutivos ofrecen:
 Una visualización gráfica fácil de navegar
 Métricas personalizables según tus necesidades
 Datos provenientes de varias fuentes y departamentos
 Una estructura que permite acceder fácilmente a los datos actuales
Los paneles ejecutivos deben proporcionar la información más relevante de tu organización en el menor tiempo posible. Esta información puede
incluir los indicadores clave de rendimiento (KPI) y cualquier métrica que indique el estado de tu organización.
KPI: Cantidad, Calidad, Tiempo

63
 Maria del Carmen Rosel Herrera

1. Monitorea y controla el trabajo del proyecto

a. Controla cómo va el proyecto

 Haz un seguimiento y revisión periódicos del avance del proyecto.

 Compara el desempeño real del proyecto con respecto al plan.

 Evalúa la necesidad de una acción preventiva o correctiva y recomienda aquellas que se creas
pertinentes.

 Verifica el estado de los riesgos del proyecto.

 Monitorea como se ejecutan los cambios aprobados.

b. Informes de estado

 Genera Informes de estado, medida de

avance y pronósticos, así como de las
medidas para abordar los problemas de
desempeño.

 Utiliza el Análisis del Valor Ganado, de

variación, tendencias y pronósticos.

 Informa a los interesados.

2. Controla los Cambios del proyecto

a. Control integrado de cambios

 Revisar las solicitudes de cambios a entregables, documentos y plan.

 Gestiona la aprobación de los cambios. (recuerda… El Director de Proyecto no aprueba

cambios).

 Comunica las decisiones

b. Obtén las solicitudes de cambio aprobadas

 Registra las solicitudes de cambio para su evaluación.

 Analiza qué impacto tendrá sobre los distintos aspectos del proyecto, costo, cronograma,
etc.

 Somete cada solicitud de cambio a una autorización formal. Es posible que alguna de ellas se
rechace.

c. Implementa herramientas de control de cambios

 Sistema de Gestión de la Configuración. (Para las especificaciones de entregables,

procesos, etc.)

 Sistema de Gestión de cambios. (Para identificar, aprobar o rechazar los cambios a

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

documentos, entregables líneas base del proyecto).

3. Controla los Costos y el Cronograma

a. Costos

 Lleva un control de los costos reales hasta la fecha

 A los costos reales tienes que darle trazabilidad con la cantidad de trabajo real que se ha
realizado. Esto es clave, con los costos por si solos no puedes saber si vas bien o no.

 Controla que los gastos no excedan los fondos autorizados en cada periodo (por componente
de la EDT y para todo el proyecto).

 Evita cambios no aprobados.

 Informa a los interesados sobre los cambios aprobados.

b. Cronograma

 Monitoriza el estado actual del

proyecto en cuanto al cronograma.

 Si hay cambios, utiliza el Control

Integrado de Cambios.

 Utiliza el método de la ruta crítica para

evaluar riesgos en caminos casi críticos
que pudieran aparecer.

4. Evalúa e informa sobre la salud del proyecto: Análisis del Valor Ganado

a. Utiliza el Método del Valor Ganado como herramienta clave

 ¿Cuánto vale realmente lo que tengo hecho y cuanto me ha costado obtenerlo?

 En el tiempo actual, ¿he hecho todo el trabajo planeado, menos o más?

b. Puedes analizar y utilizar todos estos aspectos:

 Valor Planificado (PV): Presupuesto.

 Valor Ganado (EV): Cantidad de trabajo realizado en $ (de cada paquete y de todo el proyecto).

 Costo Real (AC): Costo incurrido para realizar el trabajo realizado.

 Análisis de variación (del Cronograma y del Costo)

 Índice de desempeño del Cronograma, y del Costo.

 Análisis de Tendencias.

 Pronósticos: Estimación a la Conclusión (EAC), en base a distintos escenarios o antecedentes.

 Análisis de reserva, analiza las reservas previstas y su utilización actual y futura.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

5. Valida el Alcance del Proyecto

a. Formaliza la aceptación de los entregables que se hayan completado

 Te tocar revisar los entregables con el cliente o el patrocinador, para asegurar que se han
completado adecuadamente.

 Recuerda que en un proceso anterior de Control de Calidad habrás verificado los entregables
(que incluye las posibles correcciones y el cumplimiento de requisitos calidad)

Con esto obtendrás:

 Los Entregables aceptados.

 Información desempeño del trabajo.

 Posibles solicitudes de cambio.

6. Controla el Alcance del Proyecto

a. Monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto y Gestiona los cambios a la
línea base del alcance
 Asegura que todos los cambios solicitados y Acciones Correctivas y Preventivas recomendadas
se procesen a través del Control Integrado de Cambios.

 Gestionar los cambios reales cuando suceden.

b. Evita cambios en el alcance sin ningún control

 Evita la “corrupción del alcance”: cuando se amplía el alcance del producto o proyecto sin
ningún control, y por tanto no se reajusta el tiempo, costo y recursos.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

7. Controla la Calidad
a. Recopila datos de la calidad

 Utiliza listas de chequeo, hojas de verificación o PPI´s.

 También te será útil realizar encuestas o cuestionarios.

b. Analiza los datos y prepara informes sencillos

 Compara resultados las métricas de calidad con los resultados reales.

 Analiza el origen de los problemas (Causa-Raíz).

 Presenta resultados: Utiliza Diagramas y otras herramientas.

c. Verifica los entregables

 Haz INSPECCIÓN de los entregables. Examina el producto/servicio para ver si cumple los
estándares.

 En algún caso necesitarás realizar PRUEBAS O EVALUACIONES.

d. Mejora las cosas

 Evalúa el desempeño y si se cumplen los estándares, requisitos, regulaciones y

especificaciones.

 Emite las solicitudes de cambios que sean necesarias.

8. Controla las Adquisiciones

a. Controla los contratos

 Gestiona y monitorea la ejecución de los contratos.

 Trata los cambios y correcciones adecuadamente.

 Vigila que el desempeño del vendedor y la organización satisface los requisitos del proyecto y
los acuerdos.
b. Liquida los trabajos
 Recopilar datos y registros para cerrar los pagos de facturas, según las condiciones de los
contratos.

 Asegúrate que los pagos autorizados se corresponden con el nivel de trabajo realizado.

 Si hay conflictos o reclamaciones: Negocia.

c. Cierra las adquisiciones

 El proveedor debe notificar formalmente que se ha completado el contrato.

 Previamente el equipo de dirección debería haber aprobado todos los entregables.

9. Monitorea las Comunicaciones

a. Comprueba que se satisfagan las necesidades de información del proyecto y de los

67
 Maria del Carmen Rosel Herrera

interesados

 Analiza los datos y determina si el impacto de la comunicación ha repercutido adecuadamente

en tu objetivo, con los Interesados.

 Si no es así, re planifica las comunicaciones.

10. Monitorea los Riesgos

a. Haz un seguimiento de los riesgos identificados al inicio

 Asegúrate que se están implementando los planes de respuesta.

 Incorpora esta rutina en las revisiones (reuniones) periódicas de tu proyecto.

11. Monitorea la participación de los Interesados

 Obtén datos del estado de involucramiento de los interesados y compáralo con el deseado

 Adapta las estrategias para involucrarlos, si no están alineados

Por tanto, el seguimiento y evaluación del proyecto se muestra en la siguiente figura.

Figura 11. Seguimiento y Evaluación del Proyecto

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

II.10 GESTIÓN CONTROL DEL PROYECTOS

II.10.1 ¿Qué son los controles de Proyectos?

Los controles del proyecto son un conjunto de procesos que se implementan para comprender e incidir
en los tiempos y el dinero necesarios para un proyecto. Cada control del proyecto se centra en una parte
específica del plan del proyecto, como el cronograma, los recursos o los riesgos potenciales.

Los controles y la gestión de proyectos tienen funciones que se superponen. Ambos procesos te
ayudan a mantener un proyecto encaminado y dentro del alcance. Sin embargo, la gestión de proyectos
tiene propósitos más amplios que los controles de proyectos.

La gestión de proyectos se centra en mantener todo el proyecto encaminado, incluidas las personas
involucradas, los procesos y los entregables, en tanto los controles del proyecto se centran
específicamente en el control de calidad para poder ahorrar tiempo y dinero.

II.10.2 ¿Por qué son Importantes los Controles de los Proyectos?

Los controles del proyecto brindan información que permite a los gerentes de proyectos tomar
decisiones informadas y oportunas para mitigar los riesgos del proyecto. Tu objetivo como gerente de
proyectos es mantener todo encaminado y dentro del alcance, desde el inicio del proyecto hasta su
finalización.

Si no se implementa un proceso de control, resulta difícil poder responder preguntas importantes sobre
el proyecto en cuestión. Esto puede impactar de manera negativa o comprometer el éxito del mismo.
Estas son algunas de las razones por las que los proyectos pueden desviarse de su curso si no se
implementan los procesos de control adecuados:

 Personas involucradas: Sin un proceso de control, pueden surgir preguntas sobre las
personas disponibles para trabajar en un proyecto, sobre los roles y responsabilidades y sobre
quién debe hacerse cargo de tareas específicas durante el desarrollo del proyecto.

 Calidad: El proceso de control del proyecto garantiza que se cumplan las expectativas, que se
completen todos los elementos de cada fase del proyecto y que todo funcione sin problemas a
lo largo del trayecto.

 Costo: Si los costos del proyecto no se controlan correctamente, pueden ocurrir gastos
imprevistos por cambios de las partes interesadas o errores de cálculos durante la planificación
del proyecto.

 Tiempo: Supervisar el cronograma del proyecto ayuda a evitar problemas como retrasos en los
plazos de entrega, cambios en las prioridades y conflictos en los recursos, que pueden afectar
el resultado del proyecto.

Mediante los procesos de control, puedes detectar cuando las cosas no salen según lo planeado y
corregirlas rápidamente para mantener tu proyecto bajo control.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

II.10.3 Cinco Controles para la Gestión de Proyectos

Figura 12. Controles en la Gestión de Proyectos

Estos son los
cinco controles de
proyecto que
puedes
implementar para
obtener
información
importante para el
plan de tu
proyecto.

1. Cronograma

Aumentar la visibilidad del cronograma de tu proyecto te permite saber si estás avanzando en tu

proyecto correctamente. Para esto, asegúrate de dar seguimiento a todo el trabajo de tu proyecto en un
solo lugar, como una herramienta de gestión de proyectos. De esa forma, podrás obtener información
de manera rápida y sencilla sobre tus tareas, plazos y dependencias. Además, puedes establecer hitos
del proyecto como puntos de control para medir el progreso.

Para mantener a las partes interesadas informadas sobre el progreso del proyecto, te recomendamos
crear informes de estado del proyecto. Estos informes quincenales o mensuales son una excelente
manera de evaluar si tu proyecto está bien encaminado o no. Si este no va según lo planificado, puedes
identificar y resolver rápidamente cualquier problema o contratiempo que surja. Luego, puedes compartir
esta información con las partes interesadas para que todos estén en sintonía.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

Consejo: Usa un diagrama de Gantt para visualizar el cronograma de tu proyecto desglosado por tareas
e hitos. Un diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales que se usa para ilustrar el
cronograma de un proyecto, programa o trabajo en particular. Este tipo de gráfico puede ayudarte a
evaluar la duración de un proyecto y mostrarte las dependencias entre las tareas.

2. Recursos

Cada proyecto requiere de varios recursos, como tiempo, dinero o la disponibilidad de los miembros del
equipo del proyecto. La gestión de recursos es una parte esencial del proceso de control del proyecto
ya que le brinda la oportunidad a tu equipo de controlar los costos y supervisar los plazos y los materiales
disponibles. Estimar los costos y planificar los recursos durante el inicio del proyecto también te
ayudarán a mantenerte dentro del presupuesto.

No solo necesitas tener una idea clara de los recursos disponibles antes de comenzar el proyecto,
también necesitas una forma de dar seguimiento a los costos y recursos a medida que avanza el
proyecto. Si alguna parte del proyecto excede el presupuesto o si un miembro del equipo ya no está
disponible, la implementación de los controles del proyecto puede ayudarte a identificar rápidamente
una solución alternativa.

Consejo: Intenta calcular la variación de costos para analizar si te mantienes dentro del alcance del
proyecto. Para determinar la variación de costos, solo tienes que restar el costo real del valor ganado.
El valor ganado es la cantidad de trabajo que se completó realmente. El costo real es la cantidad de
dinero que se ha gastado en el trabajo ya completado.

3. Riesgos

La gestión de riesgos del proyecto es uno de los procesos de control de proyectos esencial para poder
identificar los riesgos potenciales de forma proactiva y evitar que tu proyecto se descarrile. La mejor
manera de hacerlo es crear un registro de riesgos que te permita clasificar los riesgos potenciales por
prioridad y evaluar cómo gestionarlos adecuadamente.

Consejo: Los riesgos más comunes que pueden afectar tu proyecto son: la seguridad de los datos, los
problemas de comunicación, los retrasos en el cronograma, el trabajo no planificado y el robo de
material. Puedes usar estas categorías para llevar a cabo una lluvia de ideas para crear tu registro de
riesgos.

4. Cambios

El control de cambios es una de las mejores maneras de evitar que ocurran corrupciones en el alcance
del proyecto que puedan provocar retrasos en el cronograma, incrementos en el presupuesto o errores
en el proyecto. Si implementas un proceso de control de cambios, te sentirás más preparado para
cualquier cambio que pueda ocurrir.

Esto se debe a que el proceso de control de cambios se implementa para evaluar si los cambios
propuestos son relevantes y, de ser así, qué cambios puedes implementar sin afectar el cronograma o
el alcance de tu proyecto. La implementación de este proceso puede garantizar que tu equipo gestione
los cambios de manera efectiva ya que se sienten informados, involucrados y seguros.

71
 Maria del Carmen Rosel Herrera

Consejo: Por lo general, el proceso de control de cambios es específico del proyecto. Para cambios
más grandes en toda la empresa, considera implementar un proceso de gestión de cambios. La gestión
de cambios es el proceso con el que se preparan y gestionan los cambios de la organización.

5. Rendimiento

La gestión del rendimiento se refiere al proceso general de seguimiento del éxito de un proyecto. La
forma más sencilla de hacerlo es establecer indicadores clave de rendimiento (KPI) para medir el
desempeño del proyecto. Estos pueden incluir el seguimiento de los costos en comparación con los
puntos de referencia, el cumplimiento de los plazos, las horas facturadas y el retorno de la inversión.

Independientemente de los objetivos que establezcas asegúrate de que sean cuantificables, específicos
y medibles. Si tienes dudas, te recomendamos implementar la metodología SMART. SMART es un
acrónimo en inglés que significa que el objetivo es específico, medible, alcanzable, realista y de duración
limitada.

Consejo: Un buen KPI debe dar seguimiento a un valor medible en el que tú o tu equipo puedan influir
de manera oportuna. También debería ayudarte a alcanzar tus objetivos estratégicos y brindar a los
miembros del equipo una idea clara de cómo tus proyectos contribuyen a los objetivos de la empresa.

Si usas estos procesos de control, podrás estar seguro de que estarás supervisando tu proyecto desde
todos los ángulos. En última instancia, esto te permitirá ahorrar tiempo y dinero y te ayudará a preparar
entregables de proyectos exitosos.

II.10.4 Donde Implementar los Controles del Proyecto

Los controles del proyecto son tan importantes como los entregables. Si deseas evitar cambios o riesgos
inesperados, te recomendamos establecer controles para todas las etapas del ciclo de vida del proyecto.

Figura 13. Cuando se recomienda los controles en el Proyectos

1. Planificación del proyecto (iniciación)

En la fase de planificación del proyecto tienes la oportunidad de incorporar controles relevantes en la

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

base del proyecto. Cuanto más detallado sea tu plan, menor será la gestión de control que tendrás que
realizar más adelante.

La planificación del proyecto incluye:

 Definir el cronograma del proyecto

 Asignar los roles y responsabilidades

 Crear una estructura de desglose del trabajo (WBS)

 Identificar a los participantes del proyecto

 Establecer los objetivos del proyecto

Durante la fase de planificación del proyecto también puedes planificar el presupuesto e intentar calcular
los costos futuros. Prepararse para lo que vendrá es parte del proceso de control ya que te permite
asegurarte de que el proyecto está encaminado incluso antes de que comience.

2. Ejecución del proyecto

Una vez que tu proyecto entre en la fase de desarrollo, será el momento de implementar los procesos
de control. Estos controles te ayudarán a supervisar el progreso del proyecto a medida que el equipo
diseñe, codifique y desarrolle el producto deseado.

Considera los cinco procesos de control que enumeramos anteriormente y asegúrate de haber
contemplado todas las áreas a medida que avanzas a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. El
uso de estos controles durante la ejecución del proyecto te permitirá obtener una visión general del
estado de tu proyecto en tiempo real.

3. Cierre del proyecto

Luego de enviar tus entregables completos a todas las partes interesadas del proyecto, usa la
información que has recopilado de los procesos de control para organizar una reunión post mortem.

Las reuniones post mortem son una oportunidad para reflexionar sobre lo que has aprendido y obtener
orientación para proyectos futuros. Ya sea que hayas perdido dinero y tiempo debido a errores
inesperados o que hayas gestionado todo el trabajo de manera excepcional, este paso te permite
trasladar cualquier aprendizaje de esta experiencia a proyectos futuros.

EJEMPLO 8

 Defina para el ejemplo 3, el control del proyecto

II.11 CIERRE DEL PROYECTO

II.11.1 ¿Qué es el Cierre del Proyecto?

El cierre es la última etapa del proyecto, cuando atas los últimos cabos sueltos, comunicas los resultados
y haces el análisis posterior con el equipo. En la fase de cierre se concluye oficialmente el proyecto y
se elabora un plan concreto para los pasos que seguirán a continuación. Puede tratarse de la transición

73
 Maria del Carmen Rosel Herrera

del proyecto a otro equipo, el inicio de un proyecto nuevo para mejorar el trabajo o la incorporación de
las lecciones aprendidas para aplicarlas en otras iniciativas.

A continuación, compartimos algunos pasos que te convendrá incluir, cuando adaptes el proceso de
cierre del proyecto para ajustarlo a las necesidades del equipo:

 Haz pruebas finales para garantizar que el entregable del proyecto cumpla con las expectativas
(p. ej., prueba una función después del lanzamiento para asegurarte de que todavía funcione o
revisa el entregable final con todas las partes interesadas).

 Revisa el plan del proyecto para atar los últimos cabos sueltos y controlar que no te hayas
olvidado de nada.

 Termina todas las tareas administrativas, como las de actualizar la información, cerrar el
presupuesto del proyecto y reasignar los recursos.

 Comunica las notas que tengas y los próximos pasos a los demás participantes del proyecto.

 Organiza una reunión post mortem para revisar las lecciones aprendidas y bríndales a los
miembros del equipo la oportunidad de aportar sus comentarios y de ajustar los procesos.

 Comparte el informe final en el que se detalla cuál fue el desempeño del proyecto con respecto
a los objetivos.

Cumplir con los hitos finales o los objetivos previstos es fantástico, pero no significa que el trabajo ha
terminado. Después de haber brindado por el éxito obtenido, todavía hay algunas tareas importantes
por tachar de la lista de pendientes antes de llegar oficialmente al final del proyecto. A continuación, te
mostramos cómo puedes marcar cada casilla de la lista del cierre del proyecto y dar fin a las iniciativas
con confianza.

II.11.2 Confirma que el Trabajo está Terminado

Si sigues un proceso de cierre predeterminado para el proyecto, te aseguras de que el trabajo esté
finalizado y de no haber olvidado ninguna tarea del plan. En esta última etapa, el proyecto incluye todos
esos detalles que es muy fácil pasar por alto como las pruebas finales, la revisión del plan del proyecto
o la comunicación de los resultados a los demás integrantes. Ahora podrás concluir los proyectos
sabiendo que no te ha quedado ninguna casilla por marcar.

Además, la fase de cierre es muy útil para lograr un consenso con los demás participantes con respecto
a que el trabajo realizado es efectivo y que está todo finalizado. De este modo, todos sabrán lo que has
logrado y entenderán que el proyecto ha llegado a su fin.

II.11.3 Indica con claridad los Próximos Pasos

Cuando el proyecto se cierra como es debido, tienes una idea bien clara de lo que sigue a continuación:
pasar el trabajo a otro equipo, iniciar un proyecto nuevo para mejorar o incorporar las principales
lecciones aprendidas en las próximas iniciativas.

En cierto modo, el cierre del proyecto te ayuda a evitar situaciones indeseadas como las siguientes:

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

 El proyecto no tiene una fecha de finalización concreta y el equipo tiene la responsabilidad de

mantenerlo por tiempo indefinido. Por ejemplo, imagina que trabajaste con un proyecto para
mejorar el tráfico de un sitio web en un 20%. Sin el cierre adecuado, podrías terminar haciendo
pequeños retoques, mejoras y pruebas por un tiempo indeterminado para mejorar el tráfico.

 El proyecto no se transfiere al equipo correcto, de hecho, queda olvidado y acumulando polvo.

Por ejemplo, imagina que has creado un proyecto nuevo para probar una función en el sitio
web. Para cerrar el proyecto como corresponde, deberías comunicarte con todas las partes
interesadas e informarles que has cumplido con el objetivo y con el alcance de tu proyecto (es
decir, el de probar la función). Después, les enviarás los detalles y análisis de las pruebas al
equipo de producto adecuado para que se pueda, efectivamente, desarrollar la función.

II.12 LECCIONES APRENDIDAS

Cada proyecto le ofrece al equipo la oportunidad de aprender y mejorar. Con el cierre del proyecto te
aseguras de que esos aprendizajes se capturen y no se pasen por alto ni se dejen olvidados en las
notas del proyecto. Este es el motivo por el que se incluye a la reunión post mortem en el proceso de
cierre, para que el equipo tenga la oportunidad de reflexionar acerca de lo que salió bien y de lo que se
podría mejorar para la próxima vez. Notarás que, si hablas con el equipo al cierre del proyecto,
seguramente saldrán a la luz problemas que hasta el momento tal vez ni hayas considerado, ya que
son los miembros del equipo quienes pueden aportar una perspectiva más realista del proyecto. Es
evidente, entonces, que puedes realizar una mejora continua de la gestión de los proyectos a lo largo
del tiempo. Con cada proyecto, tendrás la oportunidad de aprender y perfeccionar los procesos del
equipo, las comunicaciones y el desarrollo del proyecto.

II.12.1 ¿Qué son las Lecciones Aprendidas en la Gestión de Proyectos?

Descubres algo nuevo en cada proyecto, pero al

implementar un modelo de lecciones aprendidas
te aseguras de recopilar y procesar esa
información para compartirla con otros equipos.
Además, al crear un informe de lecciones
aprendidas, tendrás un documento que todos los
miembros del equipo pueden consultar para
mejorar en los próximos proyectos.

Estos recursos se pueden compartir con otros gerentes que trabajan en iniciativas parecidas o con
miembros del equipo que están iniciando proyectos similares. Compartir las lecciones aprendidas entre
equipos es una excelente manera de evitar que ocurran los mismos errores. No solo tú puedes aprender
de los errores del proyecto; con un informe de lecciones aprendidas, todos los demás también pueden
hacerlo.

Puedes documentar las lecciones aprendidas en cualquier momento durante el cronograma del
proyecto. De hecho, dependiendo de la complejidad del trabajo, es una buena idea incluir una etapa de
lecciones aprendidas al final de cada fase de gestión del proyecto. Así, podrás registrar la información
cuando aún está fresca y evaluar qué salió bien, qué no y qué puedes aprender.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

II.12.2 Los Cinco Pasos del Modelo de Lecciones Aprendidas

Si es la primera vez que pondrás en práctica este proceso, sigue estos cinco pasos para asegurarte de
recopilar, documentar y compartir la información del proyecto de manera clara y fácil de consultar.

1. Identificación

En esta etapa —que consta de tres pasos— identificas las lecciones aprendidas del proyecto para
documentarlas en el próximo paso.

Paso 1: Realizar una encuesta de las lecciones aprendidas

Inmediatamente después de que se finaliza un proyecto —o al final de una fase significativa en

iniciativas más grandes—, envía una encuesta de lecciones aprendidas a cada miembro del equipo que
participó. De esta manera, recibirás comentarios relevantes, ya que aún tienen presente el proyecto.
Luego, recopila toda esa información para obtener una visión general de lo que todos aprendieron.

La encuesta es una de las etapas más importantes del proceso (ver Anexo 2)

Paso 2: Programar una reunión de las lecciones aprendidas

Antes de la sesión, designa un moderador. Idealmente, esta persona no debe ser el gerente del
proyecto, así los miembros del equipo se sienten cómodos para hablar libremente. Pide al líder del
equipo o a un miembro de un equipo adyacente que lleve adelante la reunión.

Después de programar la sesión de lecciones aprendidas, el moderador debe compartir cualquier

información previa del proyecto para asegurarse de que todos estén alineados, por ejemplo, la
documentación de planificación, como el plan del proyecto o los objetivos. Si el proyecto era complejo,
también puede compartir el cronograma y los logros.

Paso 3: Realizar la reunión

Además de la encuesta, organiza una sesión de lluvia de ideas en vivo para todos los miembros del
equipo, así podrán ampliar las lecciones aprendidas. Durante esta reunión, es importante que formules
estas tres preguntas:

 ¿Qué salió bien?

 ¿Qué salió mal?
 ¿Qué se puede mejorar?
2. Documentación

El objetivo principal de este proceso es compartir los aprendizajes con todo el equipo. Deberás crear un
informe detallado con todos los datos del proyecto y las notas de la charla, así como un resumen
ejecutivo de las lecciones aprendidas para que las partes involucradas clave del proyecto lo revisen.
Estructura del informe de lecciones aprendidas

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

 Resumen ejecutivo
 Resumen de los descubrimientos
 Encuestas de las lecciones aprendidas
 Recomendaciones detalladas
3. Análisis

Analiza y pon en práctica las lecciones aprendidas para que otros puedan aprovecharlas o usarlas en
los próximos proyectos. Esto es especialmente relevante si llevas a cabo este proceso en la mitad del
proyecto. Explora la información de la encuesta para mejorar de forma eficaz el proyecto para las
próximas fases. Si implementas las lecciones aprendidas al final de un proyecto, usa la fase de análisis
para obtener información e identificar las oportunidades antes de comenzar el próximo.

4. Almacenamiento

Almacena las lecciones aprendidas en un repositorio central con acceso para todos, como una
herramienta de gestión de proyectos. Con una fuente centralizada de información, los líderes de
proyectos pueden acceder a todo lo que compartes y prepararse mejor para sus proyectos.

5. Recuperación

Si estás trabajando en un proyecto similar, busca un informe de lecciones aprendidas de un proyecto

anterior para evitar cometer los mismos errores. Estos informes deben compartirse en una fuente
centralizada de información que todos los gerentes de proyectos puedan consultar antes de comenzar
el proceso de planificación.

II.12.3 Lección Aprendida

Al documentar las lecciones aprendidas puedes identificar y transmitir el conocimiento institucional. En

lugar de reinventar la rueda en cada iniciativa, los miembros del equipo y los líderes del proyecto tienen
una idea clara de qué funcionó, qué no y qué se puede mejorar.

Además, aprovechar las lecciones aprendidas en el pasado para mejorar el trabajo del equipo a futuro
te permite empezar el proyecto con el pie derecho. Cuando todos saben exactamente quién está
haciendo qué y para cuándo, qué sucedió y por qué, el equipo está mejor preparado para realizar su
trabajo de alto impacto.

El formato de informe, se presenta en el Anexo 3

77
 Maria del Carmen Rosel Herrera

Estudio de Casos

1. Un proyecto de construcción residencial que abarcan la construcción de cualquier tipo de edificio residencial,
desde residencias privadas hasta edificios de apartamentos como se ve actualmente en Cochabamba,
considera los siguientes aspectos:
 Un buen equipo de proyecto de construcción es tan importante como su plan. La gerencia de este tipo de
proyectos incluye la definición de objetivos y estrategias, la evaluación del desempeño, el control de
calendario de proyecto y de las cargas de trabajo y muchas cosas más. También se trata de identificar
problemas a tiempo, resolver conflictos y mejorar el rendimiento y la productividad.
¿Cuáles son las partes de un proyecto constructivo? Los roles principales son los siguientes.
 El propietario del proyecto
El dueño (el propietario, el empleador) encarga el proyecto y lo financia (de forma directa o indirecta).
Además, estas personas pueden realizar el seguimiento de alto nivel del proyecto y encargarse de tomar
decisiones importantes. Por ejemplo, el empleador del proyecto normalmente participa en la determinación
del proceso de licitación, aprueban el método de implementación del proyecto y seleccionan las
contratistas, etc.
 Contratista general
Los contratistas generales son responsables de supervisar las operaciones diarias en el sitio de la
construcción, de encontrar los equipos, materiales y mano de obra.
Pueden contratar subcontratistas para realizar ciertas tareas.
o Entre otras funciones del contratista general están:
o Desarrollo y mantenimiento de un sistema de seguridad en el lugar de trabajo.
o Obtención de permisos y licencias para la construcción.
o Supervisión del trabajo de los subcontratistas.
o Gestión de personal en obra.
o Comunicación con el propietario del proyecto.
o Mantenimiento del orden y desescombro del lugar de la obra.
 Gerente de proyecto de construcción
El gerente o el administrador de proyecto de construcción es la persona que gestiona el proceso y todas
las comunicaciones. Se encarga de planificar, coordinar y supervisar el proyecto de construcción,
desarrollar y controlar el presupuesto y administrar los riesgos.
 La tarea principal del gerente de proyecto de construcción es tomar las decisiones que aumentarán la
eficiencia de todos los recursos involucrados en el proyecto ya sea el personal, los recursos materiales o
financieros. Entre sus responsabilidades está también que todas las partes del proyecto constructivo
cumplan con sus funciones a tiempo y, como resultado, generen ganancias para el proyecto.
 La lista de tareas principales del gerente de proyecto de construcción también incluye:
o Estimación y coordinación del coste del proyecto.
o Estimación de presupuesto del proyecto de construcción.
o Control sobre el calendario de la construcción y la ejecución de cada etapa.
o Gestión de pedidos.
o Selección de metodologías y estrategias para garantizar un proceso eficaz.
o Comunicación con el propietario del proyecto y las partes interesadas.
o Interacción con el equipo y los profesionales que realizan las obras de construcción.

Obviamente, los proyectos en el ámbito de construcción también incluyen a los profesionales que planifican y
realizan la obra, como ingenieros, arquitectos, diseñadores, los albañiles que se especializan en diferentes
aspectos de obras.
Junto con los roles y responsabilidades en el equipo del proyecto de construcción, el orden y la estructura de
todos los procesos y etapas son igualmente importantes. Así que veamos cuales son las etapas del proyecto
de construcción.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

Fases del Proyecto de Construcción

INICIACIÓN PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CONCLUSIÓN

1. Iniciación – actividades previas a la construcción de una obra

Vamos a analizar esta fase con el ejemplo de un proyecto de construcción de una casa. Antes de comenzar a
construir, hay que averiguar con el cliente cuáles son sus necesidades, requisitos y expectativas.

Esta fase también incluye la preparación de introducción del proyecto de construcción, descripción del
proyecto, la elaboración de términos de referencia y del estatuto del proyecto, la preparación de justificación
económica y de la lista de participantes clave y la aprobación del proyecto por todas las partes interesadas. Se
recomienda también evaluar los riesgos potenciales en esta fase.

En colaboración con los expertos se debe analizar cuidadosamente el área, evaluar los requisitos técnicos,
hacer un análisis del suelo y averiguar si hay características específicas del sitio.

Muchos subestiman la importancia de esta fase preparatoria, creyendo que no se realiza ningún trabajo durante
el proceso de iniciación. Pero, de hecho, es la base y la etapa base para una implementación exitosa del
proyecto.

Preste especial atención al estatuto de su proyecto. Debe contener los principales beneficios comerciales
asociados con su proyecto. Esto contribuirá al logro de los objetivos y asegurará que no se pierda el tiempo.

2. Planificación

Siguiendo con el ejemplo simple de construcción de una casa, después de completar la fase de la iniciación
hay que elaborar el presupuesto y establecer una fecha para la entrega de la casa.

La importancia de un plan de proyecto de construcción es obvia, pero algunas empresas aún descuidan esta
importante fase y se ponen manos a la obra.

La planificación implica la consideración de muchos elementos asociados con un proyecto. Estos son:

o El cronograma del proyecto.

o Las funciones y las responsabilidades.
o Los indicadores de éxito.
o Los riesgos potenciales que pueden afectar la eficacia.
o Sistema de interacción dentro del equipo.

Hay que describir estos elementos (y quizás algunos otros) en un plan detallado y aprobarlo con las partes
interesadas. A lo largo del trabajo podrá consultar con este plan para cualquier cosa.

3. Ejecución de proyectos constructivos

Esta fase de la construcción requiere un trabajo serio y minucioso. Aquí empieza la implementación efectiva
del proyecto. En caso de construcción de un edificio residencial, por ejemplo, en esta etapa se prepara el
terreno, se hacen los cimientos y los suelos, se construyen paredes, se instalan ventanas y se realizan otras
actividades constructivas. De todos modos, cada etapa suele implementarse una por una.

La ejecución requiere un seguimiento constante, porque cualquier trabajo puede salir mal en cualquier
momento. Todos sabemos, que planificar acciones es más fácil que ejecutarlas.

Mientras que el equipo de profesionales está realizando las obras, la gerencia de un proyecto de construcción
implica procesos como la gestión del trabajo y de conocimiento, la comunicación y la gestión de la calidad. Los
gerentes adquieren materiales, gestionan el equipo y hacen el seguimiento de los riesgos.

Es muy importante asegurarse a tiempo de que cada empleado se adhiera al plan general y haga su parte del

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

trabajo. No olvide distribuir correctamente los recursos adicionales y dar instrucciones para la acción.

Debe también tener un plan de comunicación en curso para asegurarse de que las partes correspondientes
están siempre al día de todo lo que pasa con el proyecto. De lo contrario, una comunicación deficiente y escasa,
puede dar lugar a incumplimiento de plazas, corrupción de alcance de proyecto, problemas en el lugar de obra
relacionados con el uso de recursos, etc.

4. Control

Muy a menudo, la fase de control coincide con la fase de implementación del proyecto. Los constructores
trabajan en el sitio y el gerente supervisa el progreso del trabajo, verificando el presupuesto y el cronograma
para asegurarse de que todo vaya según lo planeado.

En esta etapa, el ciclo de vida de la gestión de proyectos de construcción puede requerir cierta flexibilidad.
Siempre puede haber situaciones que requieran ajustes al plan.

Se recomienda organizar reuniones periódicas durante las cuales se puede supervisar periódicamente el
progreso y realizar correcciones de rumbo.

Tales reuniones son una buena oportunidad para recopilar rápidamente comentarios de todas las partes
involucradas en el proyecto de construcción.

Un programa de gestión de proyectos online le ayudará a garantizar la transparencia de los datos, mantenerse
al tanto de todas las tareas en curso y realizar un seguimiento de la carga de trabajo de todas las partes del
equipo.

Conclusión de un proyecto de construcción

La conclusión del proyecto de construcción indica que todo el trabajo en el proyecto se ha completado. En
nuestro ejemplo, esto significa que se ha construido la casa.

En esta fase se suele hacer una inspección antes de presentar el resultado final al cliente. Se revisan todos
los trabajos realizados y se comprueba que se han cumplido todos los requisitos una vez más. Si se detectan
algunos defectos, estos deberían ser eliminados.

También se limpian los escombros, se revisa la documentación y se llevan a cabo otras operaciones para hacer
la presentación de proyecto de construcción a quién lo encargó.

Estas son las actividades más típicas para esta etapa:

o Presentar el proyecto al cliente.

o Formalizar el acta de entrega-recepción
o Depositar los materiales y los documentos.
o Evaluar todas las etapas para sacar conclusiones /preparar un informe para los próximos proyectos.

Los proyectos de construcción utilizan una mezcla de modelo cascada y de métodos ágiles.
Independientemente de la elección de la metodología de gestión de proyectos, el ciclo de vida de la gestión de
la construcción comenzará con el inicio. Defina la gestión del proyecto de construcción

2. La búsqueda y selección de proveedores se da porque PERICA S.A. ya posee proveedores, pero estos no le
satisfacen sus necesidades y requieren de mejor calidad cascos para motos, o se desea ampliar la cartera de
proveedores para que la organización tenga un parámetro de comparación y observar si se desea cambiar.

1. Identificación de posibles proveedores

Esta constituye la primera etapa para la selección de proveedores cuyo propósito es establecer una lista de
las empresas que fabrican los diferentes productos acordes a las necesidades de las organizaciones para
solicitarles información de la empresa. Una vez se tiene la información de los proveedores, se procede a la
selección de los más adecuados, tomando en cuenta los criterios seleccionados para poder reducir la cantidad
de proveedores. Un punto recomendable es no tener a un solo proveedor, debido a que si esta falla la
organización no se queda desabastecida.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

2. Selección de proveedores
Involucra una búsqueda exhaustiva de todos los posibles proveedores y se deben eliminar uno a uno conforme
a la lista de criterios y diversas consideraciones, hasta reducir a unos pocos a los cuales se les solicitará una
cotización.

a) Búsqueda de Información

Es aquí donde se toma en cuenta todas las fuentes de información existentes para poder localizar dichas
empresas. Entre éstas sitios web, recomendaciones, prensas, directorios telefónicos, etc.

b) Solicitud de Información

Teniendo lista una recopilación de los posibles proveedores se inicia el contacto directo o vía telefónica para
solicitar citas con encargados de ventas o enviar correspondencia solicitando la información necesaria para
nuestra selección de proveedores según los siguientes aspectos:
Tabla A: Aspectos que se desean conocer de los proveedores

Las visitas con ejecutivos de venta o representantes de los fabricantes es la primera de las fuentes que debe
tomarse en cuenta debido a que es allí donde se ve la actitud del vendedor y el inicio de una relación comercial
con nuestra organización, es por ello que se debe de escuchar a cuanto ejecutivo se nos presente, y evacuar
en cada entrevista la mayor cantidad de expectativas con respecto a calidad, precio, experiencia entre otros.

Así mismo es importante si el proveedor lo permite que realicemos una visita a sus instalaciones para
cerciorarnos de una manera directa del proceso de fabricación, las especificaciones técnicas, calidad, etc.

Por medio de una carta hacia los proveedores se puede pedir información de la misma, se puede utilizar un
formato establecido solicitando precios, remisión de catálogos, etc.

Una vez se tenga la información de los proveedores se procede a tomar en cuenta cada uno de los criterios
para poder así elegir el más conveniente según las necesidades de la organización.

c) Evaluación y selección del proveedor

En este punto, se recomienda elaborar una ficha por proveedor, una base de datos y un cuadro comparativo
de las condiciones de compra y sus características, de esta forma se puede tomar una decisión de manera
más fácil para que el proveedor forme parte del panel de posibles proveedores de la organización.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

d) Cumplimiento de Expectativas

En este momento verifica el encargado de compras si cumple las expectativas el proveedor en cuanto a los
criterios solicitados por la organización es ahí donde pasa a formar parte en el registro en la base de datos de
los posibles proveedores ya que es el momento de la decisión en la cual se termina la información del proveedor
si no cumple las expectativas o pasa al proceso de registro de proveedores para seleccionar al que más
conviene

e) Registro de Proveedores y elección de los más convenientes

Se coloca en la tarjeta del proveedor los puntos evaluados y en los cuales la organización está conforme con
la información obtenida y se eligen los proveedores que nos pueden suministrar pueden ser mínimo 3
dependiendo del producto o servicio que necesitemos

f) Creación de Base de Datos

Es la parte en la que tomamos la información de los proveedores seleccionados para completar con datos de
empresa, productos que suministra, etc.

3. Criterios para seleccionar al proveedor

Para poder llegar a conocer cuáles son estos criterios, se debe elaborar una lista de todas aquellas
empresas que ofrecen productos o servicios acorde a los requerimientos de la organización, para
posteriormente pedir las respectivas cotizaciones, y se le debe de asignar una calificación a cada
uno de los criterios; dicha calificación puede variar según el rango de importancia que se le dé a
cada uno.
También se debe tomar en cuenta de las empresas proveedoras su historial en trabajos realizados,
instalaciones, fuerza técnica, nivel financiero, nivel de organización y administración, su reputación
y su localización.
Una vez se ha elaborado la lista de posibles proveedores se inicia el contacto directo para solicitarles
la información que interesa obtener. Se debe insistir en que respondan claramente a los siguientes
aspectos:
a) Calidad del producto. Cuando se realiza la selección del proveedor, se debe dar mucha
importancia a la calidad de los productos, y debe hacerse evaluaciones comparativas de las
características técnicas, realizar pruebas, etc. generalmente, este criterio es utilizado para conseguir
un producto de una determinada calidad, que no necesariamente debe ser la mejor, sino la que le
interese a la organización en el momento. Si los productos poseen la misma calidad, se recomienda
escoger el más económico. No siempre la oferta más barata es la más conveniente, también se
pueden considerar como parámetros de calidad aspectos no directamente relacionados con los
productos como, por ejemplo: periodo de garantía, imagen que el producto y el proveedor tengan
en el mercado, prestigio, instalaciones, fuerza técnica y capacidad financiera.
b) Características técnicas. La información que debe proporcionar el proveedor sobre las
características de los protectores al cliente para que puedan conocer de forma verídica las
prestaciones de los mismos, a fin de poder elegir el más apropiado a las necesidades de la
organización y también para comparar con otros proveedores.
c) Garantía. Procurar que la garantía del producto sea lo más extensa posible.
4. Condiciones económicas
a) Precio por unidad: se debe seleccionar precios competitivos, considerando precio justo y de
acuerdo con la calidad del producto y solicitar al proveedor descuentos de precio por compra de

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

grandes cantidades.
La selección se realiza teniendo en cuenta el precio de los artículos, los descuentos comerciales, el
pago de los gastos ocasionados (transporte, embalajes, carga y descarga, etc.), los descuentos por
volumen de compra (rapels) y los plazos de pago.
b) Forma pago: puede ser al crédito según la política de compra de las organizaciones.
c) Precios de envases y embalajes. Tomando en cuenta que dichos envases y embalajes estén de
acuerdo al producto, que lo proteja y en adición de bajo costo.
d) Pago de portes y seguros.
e) Recargos por aplazamiento del pago.
f) Descuentos por pronto pago. Descuentos por pagos de contado.
5. Métodos de Selección de Proveedores
El método de selección debe ser consecuente con el análisis del contexto, las realidades de la
cadena de abastecimiento y los criterios seleccionados por cada una de las organizaciones, el
método que se elija, se puede incrementar la eficiencia de la decisión de compra a partir de:
a) Habilitar el procesamiento más rápido y automatizado de los datos, así como el análisis de toda
la información pertinente para tomar una decisión
b) Habilitar el almacenamiento más eficiente de todos los procesos de decisión a fin de permitir el
acceso a la información para casos futuros
c) Eliminar criterios y alternativas redundantes en los procesos de decisión
d) Facilitar la comunicación más eficiente y justificar los resultados de los procesos de decisión

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

III. GESTIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO

III.1 PROYECTOS QUE DERIVAN DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO

La selección de proyectos posibles podría utilizar dos criterios, que no se excluyen: vino se basaría en
la consideración de conjuntos de proyectos vinculados por factores técnicos, que se podrían llamar
"complejos técnicos", y otro en la consideración de conjuntos de proyectos vinculados por factores de
localización, que se llamarían "complejos geográficos".

En el primer caso se trataría de hacer una lista de

los proyectos posibles de cada sector y de cotejar
en seguida todas las listas para re agruparlas en
conjuntos integrados técnicamente. Por ejemplo, si
en el programa se considera la instalación de una
industria siderúrgica, la necesidad de estudiar el
proyecto se pondría de manifiesto en la proyección
de los objetivos del sector manufacturero; pero
también podrá ser necesario estudiar los proyectos
complementarios de producción de carbón, caliza,
etc., que están en el sector primario de producción. Siderúrgica del MUTUN

De modo similar, si en el programa se incluye la

sustitución de las importaciones por el fabricado
en Bolivia aprovechando los recursos naturales
propios, el proyecto industrial aparecerá en la
lista de los proyectos manufactureros, pero
dependerá, por razón de la demanda derivada,
de proyectos forestales, de los de carreteras, de
ferrocarriles o de energía eléctrica,
correspondientes al sector primario o de
servicios. Seleccionando conjuntos de proyectos
con este criterio técnico se podrían determinar
"complejos de producción" que darían la pauta Carretera Doble Vía la Guardia - Warnes
para preparar una serie de proyectos específicos.

También puede ser útil abordar el problema a través de los aspectos geográficos o territoriales del
programa. Conocidos los objetivos de producción en cada sector económico y la localización de los
recursos naturales básicos, será posible formar complejos de proyectos sobre una base regional. Así,
por ejemplo, en el caso de la industria del papel y sobre la base de los bosques nacionales, el
emplazamiento quedará señalado desde el principio y entonces se podrá concertar este proyecto con
otros que por razones evidentes también quedarán en la región, formando de este modo complejos
geográficos armónicos.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

III.2 LOS PROYECTOS Y EL DESARROLLO

Los proyectos en el ámbito del desarrollo tienen como objetivo final la obtención de resultados concretos
que permitan impulsar el desarrollo socioeconómico de un país o una región. La implementación de
proyectos para impulsar el desarrollo se basa en la premisa de que estos cumplirán sus objetivos dentro
de sus limitaciones de alcance, tiempo y presupuesto.

Los proyectos deben responder a esta lógica mediante la generación de resultados intermedios a lo
largo de un sendero de cambio cuyo objetivo final es la obtención de resultados sostenibles en el largo
plazo. Este mapa, también conocido como teoría del cambio (Change Framework), constituye la
representación gráfica del proceso de cambio. Algunas características únicas de los proyectos de
desarrollo incluyen:

 Diversidad de interesados: Los proyectos incluyen diversos interesados (stakeholders), que

tienen distintas necesidades, expectativas, demandas, niveles de influencia e interés en el
proyecto y requieren una estrecha comunicación y negociación para lograr acuerdos en los
ámbitos económicos, políticos, sociales, ambientales, de género, etc.

1. Sostenibilidad: Los proyectos de desarrollo buscan un impacto a largo plazo ya que la mayoría
de ellos se enfoca al logro de cambios socioeconómicos o ambientales que no siempre
muestran resultados inmediatos al finalizar y que suelen tomar más tiempo en materializarse.
Por este motivo, surge la necesidad de monitorear esos cambios después del cierre del
proyecto.

2. Retorno social: Los proyectos de desarrollo son comúnmente llevados a cabo a partir de las
necesidades de la(s) comunidad(es) beneficiaria(s) y surgen de una estrategia de desarrollo
económico y social del país. Se enfocan en mejorar las condiciones de vida, el medioambiente,
y en obtener un retorno social, aspecto que no está necesariamente presente en la evaluación
de los proyectos privados o corporativos.

III.2.1 La Estrategia de Desarrollo del País

Bolivia tiene una serie de necesidades y prioridades sociales y económicas a partir de las cuales se
prioriza la inversión pública a través de proyectos de desarrollo financiados con fondos propios o
externos.

La propuesta PDES 2021 – 2025 “Reconstruyendo la Economía para Vivir Bien, Hacia la
Industrialización con Sustitución de Importaciones”, muestra los siguientes aspectos.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

Figura 14. Metas de Desarrollo del País

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

Las entidades financiadoras de proyectos de desarrollo tienen, a su vez, áreas prioritarias de apoyo que
complementan el análisis de la realidad económica y social del país y que forman parte de las
negociaciones entre un gobierno y esa entidad para identificar las áreas comunes de apoyo (gráfico 1).
Ambos actores – gobierno y entidades financiadoras – buscan:

Gráfico 1. Estrategias de Desarrollo Conjuntas

País y Financiador
Estrategias de
Desarrollo

PAÍS FINANCIADOR
Estrategias de Estrategias de
Desarrollo Desarrollo

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

III.3 GESTIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO

La gestión de proyectos de desarrollo se define como el uso de una combinación de herramientas y

técnicas derivadas de buenas prácticas y estándares internacionales para asegurar el logro de los
objetivos específicos (resultado, producto o servicio) del proyecto dentro del tiempo (cronograma), el
costo (BID, 2022)

El BID utiliza el concepto de Project Portfolio para referirse a los proyectos que
se están ejecutando en la región o en un país en apoyo a las estrategias de
desarrollo regionales o del país.

El BID ha migrado hacia una nueva forma de gerencia del ciclo de vida del proyecto bajo una lógica por
resultados.

Es un marco lógico inclusivo de todos los ciclos y actores de la gestión pública, que permite ordenar
las relaciones causa-efecto existentes entre un objetivo estratégico y el programa que se llevará a
cabo para lograrlo, los insumos que los ejecutores del proyecto deberán crear o producir para lograrlo,
y el cómo hacer todo esto; es decir, la lógica de todo proyecto del BID intenta partir de un enfoque en
resultados, en lugar de actividades y el ciclo presupuestal, con el propósito de que la prioridad deje de
ser el control de esas actividades (BID, 2010).

La planificación como un proceso participativo, es claro que los resultados tienen que ser acordados por
los interesados (stakeholders) del proyecto y, en particular, por los beneficiarios finales. Si los resultados
esperados no satisfacen las necesidades y expectativas de los beneficiarios finales, no serán exitosos,
aunque hayan sido cumplidos de acuerdo con lo planificado. Otro elemento para tener en cuenta en el
momento de definir los resultados en este contexto es que estos generen un impacto sostenible, lo cual
da lugar a la formación de la cadena de resultados. De esta manera, un proceso estará causalmente
relacionado con sus predecesores y dependientes, tal como define la figura 15.

Figura 15. Noción de Causalidad, Cadena de Resultados

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

III.3.1 Las Restricciones del Proyecto

Según la conceptualización más comúnmente conocida en el ámbito de la gestión de proyectos, todo

proyecto está sujeto a una triple restricción: el alcance (productos), el tiempo (cronograma) y el costo
(presupuesto). El éxito de un proyecto depende de las habilidades y el conocimiento de la gerencia para
considerar estas restricciones y desarrollar los planes y los procesos a fin de mantenerlos en equilibrio.
No es suficiente para un proyecto alcanzar los objetivos dentro del presupuesto o reportar que todas las
actividades y los productos han sido ejecutados a tiempo, sino que, además de tener equilibradas las
tres restricciones en todo momento, debe asegurarse de lograr los objetivos (impacto) esperados (figura
16).
Figura 16. Las Restricciones del Proyecto

Esta figura representa las relaciones de dependencia entre las restricciones de un proyecto. Si una de
las restricciones cambia, al menos otra se verá impactada. Por ejemplo, un cambio en el plan del
proyecto para acortar el cronograma puede dar como resultado un incremento de los costos o requerir
una disminución en el alcance.

 Alcance: Se refiere al trabajo (productos) requerido para entregar los resultados del proyecto y
los procesos usados para producirlos: es la razón de ser del proyecto. Una de las principales
causas para que un proyecto falle es el mal manejo de su alcance en las siguientes situaciones:
no se dedicó el tiempo necesario a definir el trabajo, no hubo un acuerdo acerca del alcance por
parte de los interesados (stakeholders) o existió una falta de gestión sobre el alcance. Todas
estas falencias provocan trabajos no autorizados o presupuestados, conocidos como alteración
del alcance (Scope Creep). La alteración del alcance o los cambios no controlados en el alcance
provocan que un proyecto incluya más trabajo que el originalmente autorizado, lo que
comúnmente resulta en costos más altos que los planificados y una ampliación de la fecha inicial
de culminación.

 Tiempo: Se trata de la duración que requieren todas las actividades para completar el proyecto
y es usualmente representado en un diagrama de barras (Gantt), un diagrama de hitos o un
diagrama de red. A pesar de su importancia, el tiempo, a menudo, es la omisión más frecuente
en proyectos de desarrollo. La ausencia de control de los tiempos de un proyecto se refleja en
plazos que no se cumplen, actividades incompletas y atrasos en general. Un control adecuado
del cronograma requiere una cuidadosa identificación de las tareas que serán ejecutadas, una
estimación precisa de su duración, la secuencia en la que serán realizadas y cómo el equipo
del proyecto y los recursos serán utilizados. El cronograma es una aproximación a la duración
de todas las actividades del proyecto.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

No es difícil descubrir que los pronósticos iniciales no encajan una vez que el proyecto avanza
y se incrementa el conocimiento del entorno; por eso, el control de tiempos y el cronograma son
procesos iterativos. El equipo del proyecto debe, en cualquier momento, verificar las
restricciones o los requisitos específicos de tiempo de los interesados (stakeholders) del
proyecto.

 Costo: Son los recursos financieros aprobados para la ejecución de las actividades del proyecto
e incluyen todos los gastos requeridos para alcanzar los resultados dentro del cronograma
planificado. En proyectos de desarrollo, una débil gestión de los costos puede resultar en
situaciones complejas de devolución de recursos y de presupuesto asignado para el año
contable y, por ende, puede producir dificultad de apropiación de recursos en los siguientes
ejercicios contables. En proyectos de desarrollo, existen factores importantes para tener en
cuenta: las restricciones presupuestarias, las políticas de asignación de presupuesto, las
normas y los procedimientos de adquisiciones, etcétera. Estas normas condicionan la obtención
de recursos de personal, equipo, servicios y materiales que deben ser adquiridos por el
proyecto. Los responsables de ejecutar y supervisar el proyecto deben estar informados sobre
todas las políticas, los lineamientos y los procedimientos existentes para la adquisición de estos
recursos. La información de proyectos anteriores similares puede ser útil para mejorar las
estrategias de manejo del presupuesto.

 Calidad: En proyectos de desarrollo, se refiere normalmente a la obtención del impacto

esperado por la intervención en términos de cumplimiento de metas de desarrollo económico y
social. Es, por tanto, un factor clave para tener en cuenta para evaluar el éxito del proyecto.

Para los proyectos de desarrollo no es suficiente entregar un proyecto acorde al alcance, tiempo y
presupuesto, sino que también debe satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados
(stakeholders), que son los últimos jueces de la calidad del proyecto. Gestionar estas restricciones
requiere un análisis cuidadoso y un acuerdo acerca de cuáles son las prioridades para la organización,
el ente financiador y los beneficiarios finales.

III.3.2 El Ciclo de Vida en la Gestión de Proyectos

Al considerar un proyecto como una serie de fases interrelacionadas, existen mejores posibilidades de
asegurar su éxito. De hecho, la suma de las fases del proyecto es su ciclo de vida. Por este motivo, la
buena práctica de dividir el proyecto en varias fases hace que cada una de ellas resulte más manejable.
La estructura del ciclo de vida varía según la industria y la naturaleza del proyecto, por lo que no existe
una forma ideal de organizar un proyecto. Sin embargo, un proyecto de desarrollo típicamente tiene el
siguiente ciclo de vida:

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

Figura 17. Ciclo de Vida de un Proyecto de Desarrollo

Un proyecto tiene que completar exitosamente cada fase antes de seguir con la siguiente; esto permite
que el ciclo del proyecto tenga mejor control y construya los nexos apropiados con el entorno interno y
externo. Cada fase no debe ser vista como independiente, sino como un esfuerzo continuo e
interdependiente porque los resultados de una fase son usados como insumos para la siguiente.
El ciclo de gestión de proyectos está en la fase de implementación y monitoreo y control, y utiliza cinco
etapas necesarias para concluir exitosamente: i) inicio, ii) planificación, iii) implementación, iv) monitoreo
y control, y v) cierre (figura 18).

Figura 18. Etapas de Gestión del Proyecto

El nivel de esfuerzo en cada etapa es diferente. La figura 17 es una representación de las etapas del

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

proyecto durante la fase de implementación y monitoreo y control desde el inicio, a partir del cual el nivel
de esfuerzo aumenta paulatinamente hasta alcanzar su máxima elevación durante la implementación.
Esta figura es particularmente útil para visualizar el nivel de impacto financiero en caso de que el
proyecto esté expuesto a riesgos o cambios. Debido a que en la vida del proyecto el mayor nivel de
esfuerzo, incluyendo el costo, ocurre durante la implementación, cualquier cambio o riesgo durante esta
etapa genera un mayor impacto en el proyecto y demanda mayores recursos y esfuerzos. La figura
también ayuda a visualizar el nivel de esfuerzo que se requiere en la etapa de planificación. Muchos
proyectos invierten muy poco tiempo y esfuerzo en esta etapa y, consiguientemente, enfrentan varios
problemas durante la implementación.

III.4 INICIO DEL PROYECTO

III.4.1 La Gobernabilidad del Proyecto

¿Qué es la gobernabilidad de un proyecto? Se trata de las condiciones que permiten su desarrollo

exitoso mediante la determinación de una clara estructura del proceso de toma de decisiones y de
supervisión. Los proyectos que cuentan con una buena gobernabilidad presentan una estructura
adecuada a la misión de la organización, la estrategia, los valores, las normas y la cultura interna.

¿Para qué es importante la gobernabilidad de un proyecto? El objetivo más importante de la

gobernabilidad es establecer niveles claros de autoridad y de toma de decisiones. La gobernabilidad
está representada por las personas, las políticas y los procesos que proporcionan el marco para tomar
decisiones y adoptar medidas a fin de optimizar la gestión del proyecto. Una forma importante de
establecer la gobernabilidad del proyecto es definir e identificar los roles, las responsabilidades y los
mecanismos para la rendición de cuentas de las personas claves involucradas en el proyecto.

¿Cómo se construye la gobernabilidad del proyecto? Para dotar de una adecuada gobernabilidad
a un determinado proyecto, la alta dirección debe definir la estructura de gobernabilidad antes del inicio
del proyecto. La gobernabilidad se describe en el acta de constitución del proyecto. Este documento,
basado en la matriz de resultados del BID14 y otros documentos relevantes de la fase de diseño del

14 La Matriz de Resultados (MdR)A es una herramienta elaborada durante el diseño del proyecto, que permite desarrollar y presentar la correlación
entre los objetivos del proyecto y los indicadores de los resultados sectoriales alineados con las metas de desarrollo del país.
Una de las responsabilidades del gerente de proyecto es verificar la validez y la actualidad de la matriz de resultados. Si existieran discrepancias,
consultas o propuestas de cambio, deberá presentarlas a la Junta Directiva del proyecto para su aprobación.
La matriz de resultados se compone de los siguientes elementos:
1. Objetivo del proyecto: Resultado esperado (meta final), expresado en términos de desarrollo físico, financiero, institucional, social, ambiental o
de otra especie, al que se espera que el proyecto o programa contribuya. El objetivo del proyecto debe responder al qué y al para qué del proyecto.
2. Indicadores de resultado: Miden el avance del(os) resultado(s) esperado(s). Los indicadores deben ser específicos, medibles, alcanzables,
relevantes y acotados en el tiempo.
3. Línea de base: Valores o estado de los indicadores de resultado al inicio del proyecto. Sirven para medir los cambios que ha logrado el proyecto.
4. Meta: Valores o estado de los indicadores a la conclusión del proyecto. Es lo que el proyecto espera lograr.
5. Componentes: o productos: bienes de capital o servicios que se producen con la intervención; o resultados intermedios: efectos de una
intervención que conduce al resultado deseado; o resultado: eventos, condiciones u ocurrencias que indican el logro del objetivo del proyecto.
6. Año: Grado de progreso en la entrega o la ejecución del (los) producto(s) en el año durante el que se registra el avance.
7. Comentarios: Aclaraciones acerca de los indicadores utilizados o sobre el grado de avance o cualquier tipo de nota aclaratoria (aquí también se
incluyen los supuestos del proyecto para lograr el objetivo).

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

proyecto, autoriza formalmente el inicio del proyecto al tiempo que:

 Presenta un nivel agregado del alcance, el tiempo y el costo del proyecto.

 Analiza las relaciones entre el proyecto y los diferentes interesados.

 Describe la estructura de gobernabilidad del proyecto y, en particular, los mecanismos de

seguimiento y control de cambios significativos.
 Asigna el equipo responsable para la gestión del proyecto.

III.4.2 La Junta Directiva del Proyecto

Se trata de la instancia más alta de la estructura de gobernabilidad del proyecto y está formada por
personas que tienen autoridad para tomar decisiones de alto nivel. Normalmente, este grupo está
formado por la gerencia ejecutiva de una organización y puede incluir representantes de las
organizaciones financiadoras del proyecto e interesados claves. Las decisiones que toma suelen ser
estratégicas y no operativas ya que se trata de una instancia de apoyo y facilitación para que el equipo
responsable de la gestión del proyecto cuente con los recursos y la colaboración interdepartamental
necesaria para una buena implementación. Entre las principales responsabilidades de la Junta está la
de asegurar que los objetivos del proyecto sean consistentes con las estrategias y las prioridades
definidas durante su proceso de diseño y aprobación. Otras responsabilidades incluyen:

 Asignación del gerente del proyecto.

 Aprobación del acta de constitución del proyecto.

 Autorización del uso de los recursos necesarios para la ejecución del proyecto.

 Autorización de cambios al alcance original del proyecto.

 Resolución de conflictos y asuntos o incidencias que están más allá del nivel de autoridad del

Matriz de Resultados

La MdR presenta y explica la forma en que deberá lograrse el objetivo de desarrollo; además, incluye las relaciones causales entre la ejecución de
las actividades, la entrega de los productos y el logro de los resultados; y propone indicadores, líneas de base y metas para documentar los logros.
La matriz es uno de los insumos o requisitos para elaborar el plan de riesgos.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

gerente del proyecto.

III.4.2.1 Selección y asignación del gerente del proyecto

En el caso de que la gerencia del proyecto no participe en el diseño del proyecto, como ocurre en la
mayoría de los casos, una de las primeras decisiones de la Junta Directiva es la designación del
gerente, es decir, la persona autorizada para asignar los recursos de la organización a las actividades
del proyecto y lograr sus objetivos.

Competencias de la gerencia del proyecto

No solo es necesario que la persona encargada de la gerencia del proyecto tenga un buen
entendimiento de los aspectos técnicos de este, sino que también debe tener buenas habilidades de
gerencia, como la comunicación, la planificación, la negociación, el manejo de grupos, la toma de
decisiones y el liderazgo (Tabla 2).

Tabla 2. Habilidades del Gerente de Proyectos

Autoridad del gerente del proyecto

Como responsable del proyecto, el gerente necesita tomar decisiones relacionadas con la gestión o el
manejo de los recursos disponibles para el proyecto; por consiguiente, en el momento de asignar la
gerencia, se deben definir sus responsabilidades, su autoridad y los niveles de toma de decisión
específicos para la dirección y el control del proyecto. Estos niveles de responsabilidad y poder pueden
variar de un proyecto a otro. La autoridad se basa en las normas y las políticas de la organización, que
determinan los roles y las responsabilidades del personal. La cultura, el estilo, la naturaleza y la
estructura de la organización influyen en el nivel de autoridad de la gerencia de los proyectos, sobre
todo en la influencia que tienen las gerencias funcionales (aquellas que se desarrollan en organizaciones
funcionales).

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

III.4.3 Indicadores Smart

Existen varios factores que permiten que los proyectos logren sus resultados: i) que sus objetivos estén
definidos de manera específica, ii) que determinen el ámbito concreto de intervención del proyecto, y iii)
que identifiquen a sus beneficiarios. Estos factores deberían facilitar la medición y la atribución de los
resultados específicos derivados de las actividades del proyecto. Los objetivos mal definidos constituyen
un obstáculo para lograr una gestión de proyectos orientada a resultados y para evaluar si los resultados
han sido alcanzados. Al definir los objetivos del proyecto, se deben evitar objetivos vagos e
interpretaciones dudosas. Cuanto más detallado sea el objetivo, mejor será su comprensión y mayores
las probabilidades de que sea alcanzado.

Los objetivos se miden a través de indicadores. Los indicadores SMART utilizan los siguientes principios
básicos para su formulación:

 S: Específicos (Specific). El objetivo que se define debe quedar absolutamente claro y nítido
a través del indicador, sin posibilidad de ambigüedades ni interpretaciones. De esta manera, su
comprensión y las posibilidades de alcanzarlo son mayores.

 M: Mensurables (Measurable). El objetivo debe tener un indicador definido de tal manera que
permita ser medible tanto durante el progreso del proyecto como al final de este.

 A: Alcanzables (Achievable). El objetivo y su indicador deben ser alcanzables dentro de las

limitaciones del presupuesto y el tiempo del proyecto.

 R: Realistas (Realistic). El objetivo y su indicador deben ser realistas y relevantes en relación

con el problema que el proyecto busca solucionar.

 T: Tiempo (Timely). El objetivo y su indicador deben tener una fecha de culminación y fechas
intermedias para obtener resultados parciales; o sea, tiene que tener un calendario y una fecha
de entrega.

El gerente y el personal del proyecto tienen la responsabilidad de revisar que los objetivos del proyecto
y sus indicadores cumplan con los criterios SMART. Los objetivos ambiguos dan lugar a indicadores
ambiguos y pueden generar interpretaciones erróneas sobre lo que significa lograr la meta del proyecto.
Por ejemplo, un objetivo de proyecto que no cumple las condiciones de los indicadores SMART es:
“Proveer de agua potable a la comunidad”. Este objetivo, que en un principio parece simple, presenta
los siguientes problemas: no está acompañado de un indicador que defina la unidad de medida; no
especifica si se busca el acceso directo al agua potable en los hogares o en un centro de acopio; no
define el tiempo, es decir, no se sabe si hay que lograr este objetivo en un mes o en un año. Para revisar
que cada objetivo cumpla con las características de los indicadores SMART, el gerente del proyecto
debe hacer las siguientes preguntas:

 ¿Qué es lo que vamos a lograr?

 ¿Quién o quiénes lo van a lograr?

 ¿Para cuándo debemos lograrlo?

 ¿Cómo sabemos si se logró?

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

Establecer metas mensurables y relevantes con las cuales la mayoría de los interesados (stakeholders)
esté de acuerdo es la plataforma de un proyecto exitoso. Al comprometer a los interesados
(stakeholders) claves en el proceso de establecer los objetivos y los indicadores SMART, el gerente del
proyecto genera más posibilidades de que el proyecto tenga un buen inicio.

III.4.4 La Matriz de los Interesados (stakeholders)

Los interesados (stakeholders) –término difícil de traducir literalmente al español– son grupos o
personas que se podrían ver impactados de manera positiva o negativa por el proyecto o el resultado
del proyecto. En los proyectos de desarrollo, la gestión de los interesados (stakeholders) es de suma
importancia para lograr el éxito. El proceso de identificar a los interesados (stakeholders) y definir sus
niveles de interés e influencia en el proyecto es el punto de partida para desarrollar las estrategias
destinadas a conseguir el apoyo necesario de los interesados (stakeholders) claves, que permitan
alcanzar los objetivos del proyecto.

Dependiendo del tipo de proyecto, los interesados (stakeholders) pueden variar tanto en número como
en nivel de influencia e interés. Al clasificar a los interesados (stakeholders), el gerente del proyecto
está en una mejor posición para utilizar su tiempo más eficientemente en el desarrollo de las relaciones
y las comunicaciones del proyecto con los más importantes.

Dado que los interesados (stakeholders) son personas u organizaciones cuyas influencias (a favor o en
contra) pueden afectar la finalización exitosa del proyecto, es altamente recomendable tener un plan de
gestión de los interesados (stakeholders) que se traduzca en un plan de comunicaciones del proyecto.

Según se puede ver en la figura 19, el proceso para desarrollar la matriz de interesados (stakeholders)
se inicia con la identificación de las agencias o personas que suministran la información que se
necesitará como entradas del proceso, las técnicas o herramientas y, finalmente, las salidas que serán
usadas por clientes o usuarios de los resultados del proceso.

Figura 19. Matriz de Interesados (stakeholkders)

La identificación de interesados (stakeholders)

Consiste en seleccionar a todas las personas, los grupos o las entidades que serán impactados de
alguna manera por el proyecto o su resultado. Esto implica no solo identificar a quienes recibirán
beneficios del proyecto, sino también a quienes serán impactados negativamente por él. Como sucede
en todo tipo de intervención social, no todos los proyectos de desarrollo son recibidos positivamente,
siempre existen personas, grupos o instituciones que se opondrán por diversas razones que responden

96
 Maria del Carmen Rosel Herrera

a un amplio rango que va desde motivos políticos o económicos hasta sociales, religiosos, etc.

En cada proyecto existe un grupo de interesados (stakeholders) claves cuyo nivel de influencia puede
impactar significativamente en el éxito del proyecto. Por esta razón, el gerente del proyecto y el equipo
deben identificar a los interesados (stakeholders) al inicio del proyecto y determinar las estrategias de
gestión de cualquier influencia negativa o las estrategias para maximizar su colaboración y apoyo.

La identificación de los interesados (stakeholders) es un proceso en el cual el equipo gerencial, junto

con otras personas con experiencia en proyectos y problemáticas similares, participa en un proceso de
lluvia de ideas15 y crea una lista de todos los posibles involucrados. La lista creada no será estática ya
que es importante recordar que, a medida que el proyecto avance, nuevos interesados (stakeholders)
pueden surgir; así como otros que fueron inicialmente identificados pueden dejar de ser relevantes.

Los interesados (stakeholders) pueden ser internos (personal de las unidades ejecutoras, personal
administrativo o ejecutivo de la organización, personal de las entidades financiadoras con alto nivel de
poder e influencia en el proyecto y sus recursos) o externos (beneficiarios del proyecto, instituciones del
sector u organizaciones de la sociedad civil, que serán de un modo otro impactados por los resultados
del proyecto). Dado el carácter social de los proyectos de desarrollo, involucrar a la sociedad civil no
debe ser solo un ejercicio de comunicación unidireccional, sino una oportunidad para lograr su apoyo
al proyecto.

Durante la lluvia de ideas, el gerente del proyecto, su equipo y cualquier otra persona que tenga
información relevante utilizarán lo producido durante el proceso de aprobación del proyecto, como el
perfil del proyecto, la propuesta de financiamiento, los contratos, etcétera. Además de identificar a las

15 Cómo hacer una lluvia de ideas

La lluvia de ideas es un método para la solución de problemas que permite generar ideas creativas en un entorno grupal. En otras palabras, es una
oportunidad para que todos sean creativos, arrojen sus ideas al muro y vean cuáles pegan.
Las reglas son simples:
 No criticar ninguna idea.
 Alentar una diversidad amplia de ideas.
 Elaborar las ideas de los demás.
 No temer compartir ideas poco realistas o poco convencionales.
La meta es crear un espacio libre de crítica para que todos participen y la innovación pueda prosperar.
Anotación libre de ideas (o brainwriting)
La anotación libre de ideas es un gran método para alentar la participación de todos los integrantes del grupo (incluidos los pensadores más
silenciosos y reflexivos) y de evitar el anclaje y los sesgos de personalidad.
Hay un par de maneras de encararla, pero este es el proceso básico:
1. Todos anotan sus ideas en una hoja de papel en silencio. Puedes fijar un temporizador o una cantidad mínima de ideas que todos deben
incluir en su lista.
2. Cada persona pasa el papel a la persona que tiene a su lado, quien añade y amplía esas ideas.
3. Continúa pasando los papeles hasta que se haya completado la ronda.
4. Una vez terminada, comparte todas las ideas en la pizarra y analícenlas.
No olvides mantener el anonimato de los papeles para evitar los juicios y las críticas. Así se elimina una parte de los nervios asociados con compartir
las ideas, para que todos puedan expresar su creatividad libremente.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

personas y organizaciones, será muy importante obtener de cada interesado (stakeholder) información
relativa a su interés y su influencia o poder sobre el proyecto. Cualquier persona o grupo que tenga
algún nivel de interés en el proyecto es un interesado (stakeholder). Para identificarlos, se requiere la
siguiente información:

 nombre o identificación del interesado (stakeholder);

 objetivos o resultados del proyecto relacionados con el interesado (stakeholder);

 nivel de interés del interesado (stakeholder);

 influencia o poder del interesado (stakeholder);

 impacto positivo: el resultado que beneficia al interesado (stakeholder);

 impacto negativo: el resultado que impacta negativamente al interesado (stakeholder);

 estrategias del proyecto: una lista de las acciones que se pueden realizar para reducir el
impacto negativo sobre el proyecto o incrementar el interés del interesado (stakeholder) en
relación con el proyecto.

La Tabla 3, muestra cómo se relacionan los diferentes componentes de la matriz de interesados

(stakeholders).

Tabla 3. Matriz de Identificación de Interesados (stakeholders)

El proceso de análisis y construcción de esta matriz es algo subjetivo y depende mucho de la calidad
de la información que el proyecto tenga de los interesados (stakeholders). De la misma manera que
comentábamos sobre el listado de interesados (stakeholders), su clasificación puede cambiar durante
la vida del proyecto. Así, aquellos que inicialmente fueron identificados con un alto nivel de influencia
en el proyecto pueden ser reclasificados en un nivel más bajo durante otras instancias de la vida del
proyecto. El análisis de interesados (stakeholders) es un trabajo permanente durante la implementación
del proyecto.

Una vez que la información de los interesados (stakeholders) está completa, el gerente del proyecto
deberá representar esta información usando una matriz de 2 x 2 que le permita clasificar a cada
interesado (stakeholder) en uno de los grupos para los cuales se definen diferentes estrategias (Figura
20).

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

Figura 20. Matriz de Clasificación de los Interesados (stakeholkders)

Cada uno de los cuadrantes del gráfico implica una estrategia que permite manejar las relaciones con
los interesados (stakeholders).

 Bajo poder / Bajo interés = Monitorear.

 Alto poder / Bajo interés = Mantener satisfecho.

 Bajo poder / Alto interés = Mantener informado.

 Alto poder / Alto interés = Gestionar atentamente.

Dado que la información que se presenta en la matriz de interesados (stakeholders) puede ser de
carácter sensible o confidencial, el gerente del proyecto deberá aplicar el buen juicio en relación con el
tipo de información que se presenta y el nivel de acceso a ella.

El gerente de proyecto deberá identificar y clasificar estas necesidades con el fin de planificar el tiempo
que se requiere para generar y distribuir la información. La lista que figura a continuación sirve no solo
para este propósito, sino como insumo para la creación del plan de comunicaciones del proyecto:

 nombre del interesado (stakeholder);

 tipo de información requerida;

 fecha o período en que la información es requerida;

 formato de presentación de la información;

 aprobación de la información.

Uno de los conceptos más importantes en la gestión de la información es que debe tratarse de la
información correcta, tiene que llegar a la persona correcta y hacerlo en el momento correcto.

99
 Maria del Carmen Rosel Herrera

III.5 ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

Se trata de un documento de inicio de la implementación de un proyecto en el cual, entre otros, se

definen: i) el alcance, el tiempo y los costos a alto nivel; ii) el análisis de los interesados; iii) la estructura
de gobernabilidad, y iv) el equipo responsable del proyecto.

El acta de constitución del proyecto ofrece una visión preliminar de los roles y las responsabilidades de
los principales involucrados y define la autoridad del gerente del proyecto. Sirve como referencia para
el futuro del proyecto y para comunicar su propósito a los diferentes interesados (stakeholders). La
creación y la aprobación del acta por la Junta Directiva dan inicio formal al proyecto y asignan la
autoridad para utilizar los recursos en las actividades del proyecto. Este documento generalmente
incluye:

 Racionalidad y propósito del proyecto: la razón de ser del proyecto, es decir, lo que el
proyecto pretender cumplir y el problema que debe resolver.

 Objetivos del proyecto: una breve descripción de los objetivos del proyecto y del impacto
esperado.

 Estrategia del proyecto:

o breve descripción del modelo de intervención;
o alcance (productos más importantes) y límites del alcance (lo que no producirá el
proyecto);
o cronograma resumido de hitos;
o presupuesto resumido;
o riesgos, supuestos y restricciones de alto nivel.

 Estructura de gobernabilidad

 Gerencia y equipo

 Mecanismo de control de cambios y monitoreo (Acta de Constitución en anexo 2)

Desarrollar el acta de constitución del proyecto consiste en crear un documento que organiza la
información que se generó durante la fase de diseño y que se presenta en un formato simple y de fácil
uso (Figura 21).

Figura 21. Proceso de Creación Acta de Constitución del Proyecto

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

En la mayoría de los casos, el acta de constitución es creada y aprobada por el patrocinador del
proyecto. Un patrocinador es la persona o grupo que proporciona o autoriza el uso de los recursos para
el proyecto.

III.5.1 Herramientas de la Gestión de Proyectos

La planificación no es un proceso que ocurre una sola vez durante el proyecto, sino que es un proceso
continuo durante la vida del proyecto puesto que todo plan requiere cambios y ajustes, y estas
modificaciones, siempre y cuando estén debidamente autorizadas, alteran la planificación original.

La figura 22 presenta la función cíclica de la planificación continua en la gestión de proyectos, en

especial en entornos externos e internos que, constantemente, cambian los supuestos iniciales en los
que se basan los planes originales, lo cual es cotidiano en todo proyecto de desarrollo. Los cambios en
el entorno obligan a revisar los planes y hacer las modificaciones necesarias para mantener el rumbo
original.

Figura 22. Fase de Planificación durante dos Ciclos del Proyecto

Las herramientas se despliegan en siete pasos que siguen una secuencia lógica desde el punto de vista
de una unidad ejecutora. Los pasos son:

 Paso 1: creación de la estructura desglosada del trabajo (EDT).

 Paso 2: elaboración del cronograma del proyecto.

 Paso 3: desarrollo de la curva de uso de recursos (Curva S).

 Paso 4: preparación de la matriz de adquisiciones.

 Paso 5: elaboración de la matriz de riesgos.

 Paso 6: elaboración de la matriz de comunicaciones.

 Paso 7: creación de la matriz de asignación de responsabilidades (MAR).

La secuenciación de estos siete pasos permite identificar las entradas, las técnicas y las salidas para el
desarrollo de cada una de las herramientas en la planificación y la gestión de proyectos de desarrollo.

101
 Maria del Carmen Rosel Herrera

III.6 HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

III.6.1 La Estructura del Desglose de Trabajo EDT

La EDT, conocida también como Work Breakdown Structure (WBS), constituye el primer Paso en la
planificación de un proyecto.

El propósito de desarrollar una EDT es para usarla como una herramienta de trabajo diario y no como
un documento que se actualiza una vez por año para justificar los gastos del proyecto. Para que resulte
útil, la EDT tiene que ser un documento fácil de modificar, enfocado en resultados definidos SMART3 16,
que ha sido diseñado o ratificado por el equipo responsable de implementar el proyecto o por quienes
deben rendir cuentas sobre sus resultados. La EDT no debe llegar al nivel de actividades (la definición
y gestión de las actividades se realiza en el cronograma), sino que debe quedar en un nivel superior
llamado paquete de trabajo. El paquete de trabajo, último nivel de desglose de la EDT, es aquel cuya
duración y costo pueden ser estimados y que puede ser monitoreado y controlado, no existe una regla
que indique cuántos niveles debe tener; sin embargo, se recomienda que tenga entre tres y cinco.

En la etapa de planificación, el primer proceso comúnmente usado por los proyectos de desarrollo para
gestionar el alcance es la creación de la EDT. Para hacerlo, se emplean como entradas los documentos
producidos durante el diseño del proyecto (figura 23).

Figura 23. Proceso para el Desarrollo del EDT

III.6.1.1 Entradas

El documento más importante de los producidos en el diseño del proyecto es la matriz de resultados
(MdR) ya que describe los objetivos del proyecto y los indicadores que permiten verificar si el objetivo
se cumplió.

Es importante entender la lógica de la matriz –que va de insumos a productos– dado que sirve para
identificar los objetivos intermedios y las actividades que servirán para desarrollar el cronograma y el
presupuesto del proyecto.

Otro insumo adicional para la elaboración de la EDT es la información histórica, es decir que el gerente
del proyecto puede usar información de proyectos anteriores similares que otorguen pautas para definir

16 Son indicadores que utilizan los siguientes principios básicos para su formulación: Specific (específicos); Measurable (medibles); Achievable
(alcanzables); Relevant (relevantes); Time-bound (delimitados en el tiempo).

102
 Maria del Carmen Rosel Herrera

los componentes de trabajo de un objetivo. Esto puede reducir significativamente el proceso de

desglose.

Proceso:

La creación de la EDT no es un ejercicio o un trabajo de una sola persona. Para poder lograr una EDT
efectiva, se debe contar con la participación del equipo del proyecto y de otros interesados para que
puedan identificar los componentes de la EDT según el tipo de trabajo. El gerente del proyecto deberá
asegurase de recibir el aporte de las personas que más conocen el proyecto durante este proceso de
elaboración.

Además, el gerente, junto con el equipo y otros interesados (stakeholders) o expertos que conocen los
temas del proyecto, debe desglosar todos los entregables siguiendo un orden jerárquico que permita
establecer la relación de cada elemento con la meta del proyecto.

El equipo del proyecto inicia el desglose de las actividades empezando por el objetivo final del proyecto
hasta llegar al nivel de paquetes de trabajo. Una estructura que facilita el orden de los diferentes niveles
de la EDT es la siguiente:

1. Objetivo del proyecto: el impacto esperado de los componentes del proyecto.

2. Componentes: el conjunto de productos agrupados según su naturaleza.
3. Productos: el resultado agregado de los entregables del proyecto.
4. Entregables: los servicios, bienes y trabajos que produce el proyecto mediante la ejecución de
los paquetes de trabajo.
5. Paquetes de trabajo: los grupos de actividades o tareas que se realizan para lograr los
entregables del proyecto; es el nivel más bajo de la EDT.

Figura 24. Ejemplo de un Diagrama del Ordenamiento Jerárquico de la EDT

La figura 24 muestra un
diagrama del
ordenamiento jerárquico
de la EDT. Debe tenerse
en cuenta que la EDT
tiene tantos
componentes,
productos, entregables y
paquetes de trabajo
como se requiera. Uno
de esos componentes
puede ser la gestión del
proyecto y los productos
y el trabajo de gestión
necesario para
implementarlo.

103
 Maria del Carmen Rosel Herrera

III.6.1.2 Salidas …….

Como resultado, el proyecto contará con una lista jerárquica de todo el trabajo requerido en forma de
entregables y paquetes de trabajo. En el contexto de la EDT, un entregable es el resultado del esfuerzo,
no el esfuerzo en sí mismo. Por lo anterior, no se deben utilizar verbos en la EDT. Esta lista es la línea
de base que permite estimar los tiempos y el costo del proyecto.

El aspecto más importante para el desarrollo de la EDT, más allá de los insumos, es el proceso a través
del cual se realiza. Este proceso debería ser participativo y estar enfocado en obtener resultados y no
en la enumeración de acciones o tareas.

La EDT, además, ayuda a establecer la correlación de cada paquete de trabajo con la meta final y a
identificar el 100% del trabajo requerido para llevar a cabo el proyecto.

III.6.2 El Cronograma del Proyecto

Un cronograma es más que la suma de los tiempos de las actividades de un proyecto ya que presenta
toda la secuencia lógica y los pasos a seguir para entregar los resultados. Dado que el tiempo es una
de las restricciones más importantes de un proyecto, el cronograma se convierte en la herramienta que
el gerente usará con más frecuencia, no solo para controlar el avance del proyecto, sino también para
realizar el análisis y los ajustes que sean necesarios.

El proceso de creación del cronograma es iterativo, no lineal. A medida que se crea el cronograma, el
gerente y el equipo del proyecto comprenden mejor las relaciones, las dependencias y la duración total
del proyecto. Esto permite analizar la información para optimizar el uso de los recursos y cumplir con
las metas dentro del plazo previsto. Durante el proceso de planificación del proyecto, el desarrollo del
presupuesto detallado, de la matriz de riesgos, de los planes de adquisiciones y de comunicación, se
obtiene información adicional que permite realizar ajustes y cambios en el cronograma. La figura 54
muestra el proceso para la creación del cronograma del proyecto.

Figura 25. Proceso para el Desarrollo del Cronograma

III.6.2.1 Entradas

De acuerdo con el gráfico, los insumos para la elaboración del cronograma son los siguientes:

 Estructura desglosada del trabajo (EDT): organiza y define el alcance total del proyecto; los

104
 Maria del Carmen Rosel Herrera

trabajos que no están incluidos en la EDT quedan fuera del alcance del proyecto.

 Restricciones: son factores que limitan las opciones del equipo del proyecto; por ejemplo, la
fecha de conclusión del proyecto es una restricción que limita las opciones del equipo.

 Dependencias: pueden ser obligatorias, discrecionales o externas; es decir, fuera del control
del equipo del proyecto.

 Calendario de recursos: es la disponibilidad para el uso de los recursos del proyecto.

Proceso:
Estimación de la duración de las actividades Basándose en la lista de paquetes de trabajo identificados
en la estructura desglosada del trabajo (que corresponde al nivel más bajo de esta), el gerente y el
equipo del proyecto inician la estimación de la duración de cada actividad. Este proceso no tiene que
ser algo complejo. Las técnicas más frecuentes para estimar la duración de las actividades son:

 Juicio de expertos: Teniendo en cuenta experiencias anteriores, los expertos pueden

proporcionar tiempos estimados de duración. Esta técnica es útil para aquellas actividades en
las que el equipo tiene bastante experiencia en proyectos similares.

 Estimación análoga: Es una técnica para estimar la duración o el costo de una actividad o un
proyecto mediante el uso de información histórica. Utiliza parámetros de un proyecto anterior
similar, tales como la duración, el presupuesto y la complejidad. Por lo general, es menos
costosa respecto a las otras técnicas, pero también tiene menor exactitud.

 Estimación paramétrica: Utiliza una relación estadística entre datos históricos y otras variables
para calcular una estimación de los parámetros de una actividad tales como el costo y la
duración; por ejemplo, horas hombre o metros cuadrados. Con esta técnica se pueden obtener
niveles más altos de exactitud, pero toma más tiempo y es más costosa.

 Estimación por tres valores: Puede lograrse una mayor exactitud tomando en consideración
el grado de incertidumbre y el riesgo. Para determinar esta estimación, se utiliza el método
PERT17, el cual calcula la duración esperada utilizando la siguiente fórmula:

De = (O + 4M + P) / 6

Donde:
De = duración esperada
O = duración optimista
M = duración más probable (realista)
P = duración pesimista

El diagrama de Gantt es una presentación gráfica muy utilizada cuyo objetivo es mostrar la duración
prevista para las diferentes actividades a lo largo del tiempo total del proyecto. Se utiliza con frecuencia
para presentar el cronograma del proyecto a los interesados (stakeholders) ya que su presentación
gráfica favorece su comprensión.

17 The Project Evaluation and Review Technique (PERT) es un modelo de la gestión de proyectos diseñado para analizar y representar tareas de
un proyecto.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

Compresión del cronograma

La creación del cronograma es un proceso que requiere constantes revisiones de los estimados para
obtener uno que se ajuste a las restricciones del proyecto. La primera versión puede dar resultados que
no están dentro del presupuesto, los recursos y las dependencias con otros proyectos. El gerente del
proyecto deberá realizar varios ajustes hasta lograr un cronograma final. La compresión del cronograma
mediante la reducción de duraciones es un caso especial de análisis matemático que busca formas de
acortar la duración del proyecto sin cambiar su alcance. Esta incluye técnicas, tales como (figura 26):

Figura 26. Técnicas de Comprensión del Cronograma

 Intensificación (Crashing): Implica reducir el estimado original de una actividad mediante el

uso de recursos adicionales. Se analiza la relación entre los costos y la duración para determinar
el mayor grado de intensificación a cambio del menor aumento posible en los costos. La
intensificación no siempre produce alternativas viables y muchas veces resulta en un
incremento del riesgo y del costo.

 Ejecución rápida (Fast Tracking): Significa realizar en paralelo actividades que normalmente
se ejecutarían en secuencia, lo que implica usar recursos adicionales. Esta técnica muchas
veces aumenta de manera desproporcionada el riesgo asociado con el proyecto y está limitada
por las relaciones de dependencia entre actividades.

III.6.2.2 Salidas

El resultado del paso 2 es el cronograma, herramienta que le permite al gerente hacer un seguimiento
del avance del proyecto y poder determinar acciones compensatorias si es que existen retrasos en las
actividades programadas. El cronograma es una herramienta de uso continuo que debe ser consultada
frecuentemente.

El cronograma no solo permite identificar las actividades que se deben realizar, sino que también es un
registro de las tareas que se completaron. A medida que las actividades del proyecto se inician y se

106
 Maria del Carmen Rosel Herrera

completan, el gerente deberá actualizar la información del cronograma en relación con la fecha real de
inicio y término de cada actividad. Esta información se utiliza para comparar las fechas del cronograma
original con las fechas reales, lo que permite detectar desviaciones o retrasos, frente a los cuales el
gerente del proyecto puede desarrollar e implementar acciones correctivas y preventivas. El cronograma
es un insumo para el desarrollo de la planificación de los costos del proyecto (paso 3) ya que proporciona
las fechas de inicio y fin de cada actividad, el paquete de trabajo, el entregable, las salidas y los
componentes del proyecto.

III.6.3 La Curva Uso de Recursos

La gestión de costos consiste en organizar todos los recursos financieros del proyecto para completar
y lograr los objetivos dentro del presupuesto aprobado para ello. Para cumplir con este precepto, es
necesario realizar una serie de procesos de planificación, estimación, análisis, preparación y
coordinación con los otros procesos de la gestión del proyecto. Las técnicas más importantes para la
creación de la curva de uso de recursos son: estimación de costos, análisis del presupuesto y creación
de una línea de base, en la que la estimación de costos correcta consiste en asignar un costo o valor a
cada una de las actividades necesarias para producir un resultado. El conjunto de estos, a su vez, es
necesario para producir un entregable o lograr un objetivo del proyecto.

La gestión de costos implica manejar efectivamente el costo del proyecto. Para esto es necesario
planificar los recursos involucrados, estimar el costo de su uso, preparar el presupuesto del proyecto,
manejar el flujo de caja y controlar las variaciones en los desembolsos del presupuesto. Una herramienta
que facilita la gestión de costos es la curva de uso de recursos, conocida como curva S. Se trata de una
representación gráfica de los usos de recursos en función del tiempo. Normalmente, tiene la forma de
la letra S porque al principio del proyecto los gastos son bajos, luego se incrementan y, después, se
reducen a medida que el proyecto se termina.

El gráfico 2 muestra un ejemplo de curva S en un proyecto con un presupuesto total de $1.200.000 y

una duración de 12 meses. El eje Y representa el valor acumulado del presupuesto y el eje X representa
el tiempo del proyecto.

Gráfico 2. Curva Uso de Recursos

107
 Maria del Carmen Rosel Herrera

La curva de uso de recursos es de gran importancia para cualquier organización y representa

actualmente una estrategia financiera que se debe tener muy en cuenta al desarrollar un proyecto ya
que permite el control de los recursos.

Proceso

La figura 27, presenta los elementos básicos en el proceso de creación de la curva S.

Figura 27. Proceso para la Creación de la Curva S

III.6.3.1 Entradas

Los insumos requeridos para la creación de la curva de uso de recursos son:

• Documentos de aprobación del proyecto: contienen información sobre el presupuesto

total del proyecto.
• Estructura desglosada del trabajo (EDT): incluye información sobre el alcance del
trabajo.
• Cronograma: tiene la estimación de la duración y la secuencia de las actividades del
proyecto.
• Restricciones: son las que pueden limitar el uso de los recursos.
• Información financiera de la organización: incluye los datos históricos sobre los costos
de diferentes proyectos.

III.6.3.1.1 Técnicas

Estimación de costos

El costo total del proyecto se estima generalmente durante la fase de inicio (fase de diseño cuando se
trata de un proyecto de cooperación internacional), en la cual se aprueba el presupuesto. En esta fase,
la información de costos está llena de supuestos que requieren una revisión en detalle para asegurar
que se pueda iniciar la implementación del proyecto con un presupuesto realista.

El gerente del proyecto tiene la responsabilidad de hacer la revisión del presupuesto para determinar si
los supuestos y las estimaciones originales aún son válidos.

108
 Maria del Carmen Rosel Herrera

Técnicas de estimación

Si bien existen varias técnicas de estimación de los costos de un proyecto, las más comunes y de uso
general son:

 Estimación análoga: Consiste en usar los valores históricos de los proyectos concluidos.
Esta información deberá ser analizada en función de las diferencias que puedan existir con el
proyecto actual. La estimación por analogía se utiliza frecuentemente cuando la cantidad y la calidad
de la información detallada sobre el proyecto son limitadas. Esta técnica es más fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no solo en apariencia, y las personas o grupos que
preparan las estimaciones tienen la experiencia suficiente en proyectos similares.

 Determinación de tarifas: Implica usar las tarifas de costos unitarios, tales como las del personal
por hora, los servicios y los materiales por unidad, correspondientes a cada recurso a fin de estimar
el costo de la actividad. Un método para lograrlo es pedir cotizaciones que permitan obtener las
tarifas. Para establecer el costo de los productos, los servicios o los resultados que deben obtenerse
por contrato, también se pueden incluir las tarifas estándar que usa la organización, las bases de
datos comerciales y las listas de precios publicadas por los vendedores.

 Estimación en base a índices: Se trata de utilizar índices que determinan el costo unitario de un
bien o servicio en relación con los materiales, los equipos y el personal que se requiere para
completar una unidad de trabajo. Se usa en proyectos de construcción. El costo unitario se multiplica
por las instancias de la unidad de trabajo en el proyecto para determinar el costo total.

Estas técnicas para la estimación del costo se pueden abordar utilizando un enfoque descendente o
uno ascendente. Un enfoque descendente se inicia en el nivel de los objetivos o la meta del proyecto y
consiste en partir de un presupuesto determinado y desagregarlo teniendo en cuenta los componentes
y las actividades del proyecto. En otras palabras, busca averiguar cuánto se puede lograr con un
presupuesto fijo. El enfoque ascendente, en contraposición, se inicia en el nivel de la actividad. Para
ello, el proyecto se divide en actividades y se calcula el esfuerzo requerido para desarrollar cada una
de ellas; luego estos costos se suman hasta lograr el presupuesto total.

Las desventajas que presenta el enfoque descendente son las ventajas que muestra el ascendente y
viceversa. La estimación descendente no considera todas las actividades del proyecto y tiende a
subestimar los costos debido al poco análisis del proyecto. En contraste, la estimación ascendente
considera cada actividad y su desarrollo toma más tiempo. Además, para usar este enfoque, debe haber
una EDT inicial del proyecto para identificar los componentes que hay que estimar.

Para estimar los costos18 de las actividades, además de las técnicas anteriores, se pueden utilizar las

18 Clasificación de los costos

Los costos se pueden clasificar según varias categorías; la más común de ellas es considerar su grado de uso. La clasificación de costos ayuda a
determinar su impacto en el proyecto durante la fase de implementación. Así tenemos:
 Según el grado de uso: Esta clasificación es importante para realizar estudios de planificación y control de operaciones. Está vinculada
con las variaciones o no de los costos, según los niveles de actividad.
o Costos fijos: son aquellos cuyo importe permanece constante, independientemente del nivel de actividad en el proyecto.
o Costos variables: son los que varían en forma proporcional, de acuerdo con el nivel de uso o actividad.
 Según su asignación:
o Costos directos: son aquellos que se asignan directamente a una actividad; por lo general, se asimilan a los costos variables.
o Costos indirectos: son los que no se pueden asignar directamente a una actividad, sino que se distribuyen entre las diversas
actividades mediante algún criterio de reparto; en la mayoría de los casos, los costos indirectos son fijos.

109
 Maria del Carmen Rosel Herrera

técnicas mencionadas en la estimación de las duraciones de las actividades: juicio de expertos,

estimación paramétrica y estimación por tres valores.

Contingencias

Mientras mayor sea la incertidumbre sobre el estimado de los costos del proyecto, mayor será la
necesidad de contar con contingencias o reservas. Esto permite evitar sorpresas cuando el proyecto
está en la fase de implementación y se descubre que el costo estimado está muy por debajo del costo
actual. El monto del presupuesto asignado a contingencias puede variar según el método que se use,
como los análisis estadísticos o datos de la experiencia ganada en proyectos similares. Las reservas
para contingencias solo deberán usarse para cambios no planificados en el alcance y el costo del
proyecto. Se considera una buena práctica que el gerente del proyecto obtenga aprobación antes de
utilizar esta reserva.

Determinación de la curva S

Una vez que se ha completado la estimación de todos los costos del proyecto, el siguiente paso consiste
en determinar el costo en función de las unidades de tiempo. Por ejemplo, se puede usar el mes como
la medida para calcular el costo del proyecto por cada mes de su duración. Al determinar el costo de las
actividades que se realizarán en cada mes, se está distribuyendo el costo total del proyecto basándose
en el uso de recursos.

La Tabla 3 muestra el ejemplo de un proyecto con un costo total de $174.000 y una duración de diez
meses. El costo por mes se obtiene al sumar los costos de todas las actividades que están planificadas
durante ese período. Cada mes se acumula la información hasta que se llega al final del proyecto. Esta
información sirve para graficar la distribución del uso de los recursos durante la duración del proyecto
(gráfico 28).

Tabla 3. Habilidades del Gerente de Proyectos

110
 Maria del Carmen Rosel Herrera

Gráfico 3. Ejemplo Curva S

Clases de estimados del presupuesto

El presupuesto total de un proyecto se puede clasificar en tres niveles según su precisión (tabla 4). Esta
clasificación es útil en el momento de definir los supuestos que se hacen en las estimaciones del
proyecto.

Tabla 4. Habilidades del Gerente de Proyectos

III.6.3.2 Salidas

El resultado del paso 3, la curva S, debe diseñarse en un formato de fácil uso e interpretación para que
funcione como herramienta para controlar el uso de los recursos. Cada mes (o el período definido por
el proyecto) se realiza un análisis que permite evaluar el desempeño del proyecto en relación con lo
planificado para determinar las variaciones y tomar decisiones al respecto. Se debe recalcar que un
presupuesto mal estimado es responsabilidad del gerente del proyecto. En caso de que existan
variaciones materiales, el gerente del proyecto tiene que justificarlas frente a los interesados
(stakeholders) (sobre todo aquellos que aprueban el financiamiento y los que participan del proyecto) y
plantear soluciones para ajustar otras restricciones del proyecto (tiempo y alcance) sin afectar el
remanente del presupuesto o negociar el impacto de posibles desfases significativos del presupuesto.

El gráfico 4 muestra la curva de uso de recursos planificados y la curva de uso de recursos reales.
Comparaciones como esta permiten comprobar las desviaciones que existen en el proyecto para tomar
acciones correctivas y preventivas.

Es importante notar que una vez aprobada la planificación, tal como se refleja en la curva S, esta se fija

111
 Maria del Carmen Rosel Herrera

como línea de base, por lo que el seguimiento por parte de la gestión del proyecto y los reportes se
hacen sobre esta planificación, a la cual solo se le podrán hacer cambios autorizados mediante el
mecanismo de control acordado.

Gráfico 4. Curva S Planificada vs. Curva S Real

La curva S permite visualizar la variación de costos del proyecto entre lo planificado y lo ejecutado. Con
esta información, el gerente puede determinar si el desempeño del proyecto requiere o no ajustes. La
pronta identificación de las variaciones permite tomar acciones a tiempo y, así, evitar riesgos en el
proyecto. Por ejemplo, si la curva muestra que los gastos son más altos que lo planificado, el gerente
deberá analizar si los estimados de costos del presupuesto están más bajos que los costos reales. Otra
razón para una variación se puede dar por el inicio de las actividades antes de lo planificado, lo que
tiende a incrementar los gastos iniciales del proyecto.

III.7 MATRIZ DE ADQUISICIONES

La matriz de adquisiciones sirve de guía para la gestión de la contratación de bienes o servicios a lo

largo de la vida del proyecto y, a la vez, es un insumo para desarrollar el plan de adquisiciones. Este
plan identifica y define los bienes y los servicios que serán adquiridos, los tipos de contratos que se
utilizarán, el proceso de aprobación del contrato y los criterios de decisión.

La matriz define también los métodos de contratación (y sus plazos) que se precisan en el calendario
del proyecto y además relaciona estas contrataciones con los productos y/o entregables de la EDT. El
plan de adquisiciones debe ser lo suficientemente detallado para identificar claramente los pasos
necesarios y las responsabilidades de la contratación desde el principio hasta el final de un proyecto. El
gerente del proyecto debe asegurar que el plan facilite el proceso de adquisiciones y que no se convierta
en una tarea abrumadora. Además, trabajará con el equipo del proyecto, el departamento de compras
de la organización y otros actores claves para gestionar las actividades de adquisición.

El gerente y el equipo definen e identifican todos los bienes y servicios que serán adquiridos para la
realización exitosa del proyecto.

La figura 28 muestra el proceso para la creación de la matriz de adquisiciones.

112
 Maria del Carmen Rosel Herrera

Figura 28. Proceso para el Proceso de la Matriz de Adquisiciones

III.7.1 Entradas

Los insumos requeridos para desarrollar la matriz de adquisiciones son los siguientes:

 Estructura desglosada del trabajo (EDT): la información sobre las necesidades y los
entregables del proyecto.

 Cronograma: los datos para determinar los tiempos para la entrega de los resultados del
proyecto y cuándo se requieren los bienes y servicios para el proyecto.

 Normas y regulaciones de la organización: la reglamentación respecto de los procesos de

adquisición de bienes y servicios de la organización ejecutora y de los financiadores.

 Contrato: las cláusulas contractuales del proyecto con la entidad financiadora.

 Condiciones del mercado: la información que determina las opciones locales para la provisión
de los bienes y los servicios.

III.7.1.1 Técnicas

El gerente del proyecto, junto con el equipo, identifica todos los bienes y servicios que se adquirirán de
terceros. Este listado se basa en la información de la EDT que identifica los entregables del proyecto.
En algunos casos, el equipo del proyecto puede contar con el apoyo de expertos para identificar los
componentes y las especificaciones técnicas de cada bien o servicio. La lista ayuda a planificar los
tiempos para el inicio de las contrataciones y así cumplir con el cronograma.

El proyecto deberá definir el sistema que se utilizará para adquirir los bienes y los servicios; lo cual
dependerá en muchos casos del monto de las adquisiciones. Los montos límites pueden también estar
sujetos a la objeción de la unidad de adquisiciones de la organización y/o entidad financiadora, cuyo
principal objetivo es garantizar la transparencia, la equidad, la agilidad y la eficiencia del proceso de
adquisición. Los sistemas de adquisición son los siguientes:

1. Licitación pública: Es un procedimiento formal y competitivo mediante el cual públicamente se

solicitan, se reciben y se evalúan ofertas para la adquisición de bienes, obras o servicios y se
adjudica el correspondiente contrato al licitador que ofrezca la propuesta más ventajosa. Este
sistema tiene dos formatos:

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

a. Licitación pública nacional: es aquella cuya publicación es de circulación nacional;

puede constituir la forma más eficiente y económica cuando, dadas las características
y el monto (norma local o del financiador) de las adquisiciones, no requiera competencia
internacional.
b. Licitación pública internacional: es aquella cuya publicación es de circulación
internacional.
2. Licitación privada: Se hacen invitaciones en forma expresa a determinadas empresas y no se
utiliza el anuncio público.
3. Comparación de precios: Se obtienen cotizaciones de precios de tres o más proveedores
nacionales o extranjeros.
4. Contratación directa: Se contrata una firma sin seguir un procedimiento competitivo.
5. Administración directa: El propio prestatario ejecuta una obra determinada utilizando su
personal y su maquinaria.

Pasos para la creación de la matriz de adquisiciones

 Crear una lista completa de los bienes y servicios que requiere el proyecto.

 Determinar el sistema de adquisición.

 Asignar el porcentaje de la fuente de financiamiento para la adquisición.

 Calcular un presupuesto estimado.

 Fijar la fecha estimada de publicación de la adquisición.

 Pautar la fecha de firma del contrato.

 Establecer la fecha estimada del término del contrato.

La matriz se resume en una lista que facilita el seguimiento de la adquisición de los diferentes bienes y
servicios requeridos por el proyecto. Además, sirve de insumo para crear un plan de adquisiciones, el
cual debe actualizarse regularmente consultando con la unidad de adquisiciones y/o entidad
financiadora sobre cualquier cambio en las fechas o los presupuestos asignados.

Tabla 5. Matriz de Adquisiciones

114
 Maria del Carmen Rosel Herrera

III.7.1.2 Salidas

Como resultado del análisis de los requisitos, el proyecto cuenta con una matriz que determina los
sistemas, los montos, las fechas y las fuentes de financiamiento de cada una de las adquisiciones
necesarias. Esta matriz deberá ser actualizada regularmente, en especial si existen cambios en el
cronograma o el presupuesto del proyecto.

La matriz es más que una lista ya que permite identificar la secuencia de actividades para cada tipo de
sistema de adquisiciones y ayuda a que la unidad de adquisiciones de la organización pueda planificar
y cumplir con el cronograma del proyecto.

Con una matriz de adquisiciones, el proyecto se beneficia al tener información de fácil acceso que sirve
para lograr un buen monitoreo del plan de adquisiciones y que este cumpla con los requerimientos, las
normas y las políticas establecidas tanto por la organización como por la entidad financiadora del
proyecto. La matriz permite mantener un nivel de confianza y seguridad en el proceso de adquisición y
evita cualquier riesgo relacionado con el uso indebido de los recursos del proyecto.

III.8 MATRIZ DE RIESGOS

Los riesgos del proyecto

La identificación, el análisis y la clasificación de los riesgos le permiten al gerente contar con información
para una pronta detección de las causas y las consecuencias que estos podrían ocasionar en los
objetivos y los resultados esperados del proyecto con la finalidad de eliminar o atenuar los riesgos y sus
consecuencias.

Algunas definiciones centrales19

La gestión de riesgos se define como el conjunto de procesos que les permite a las partes involucradas
en los resultados y los impactos de los proyectos entender y reconocer los escenarios de incertidumbre,
valorar las consecuencias de tales escenarios y tomar acciones costo-efectivas en forma concertada
para lidiar con los riesgos y hacer el seguimiento de tales acciones.

El riesgo se entiende como el o los eventos previstos o imprevistos capaces de afectar el logro de los
objetivos y los resultados esperados del proyecto. Suele expresarse en términos de las consecuencias
de los hechos (impacto) y de la probabilidad de que estos se produzcan. Los riesgos en los proyectos
de desarrollo tienen su origen en la incertidumbre presente en todos los proyectos.

Los riesgos siempre se definen como la probabilidad de que puedan suceder durante la vida del
proyecto. El propósito no solo es identificar los riesgos y preparar planes de acción, sino tomar una
actitud proactiva e iniciar acciones que reduzcan su impacto en el proyecto, en especial para aquellos
riesgos que tienen una mayor probabilidad de ocurrencia. Para tener éxito, el equipo debe estar
comprometido para tratar la gestión de riesgos de una forma proactiva y consistente durante todo el
ciclo de vida del proyecto.

19 Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide)- Fifth Edition, Project Management
Institute, Inc., 2013

115
 Maria del Carmen Rosel Herrera

Riesgos del proyecto

Los riesgos son aquellos que están dentro del ámbito de influencia del gerente del proyecto y se
clasifican en riesgos de:

 Cronograma: relacionados con los estimados de tiempos y las dependencias con otros
proyectos u otras organizaciones que deben cumplir objetivos para el proyecto.

 Presupuesto o recursos: vinculados con la disponibilidad de recursos, incluyen los financieros.

 Calidad de los resultados: relacionados con cumplir los objetivos del proyecto según las
necesidades de los beneficiarios.

 Alcance: vinculados con la definición de las actividades del proyecto y las estrategias diseñadas
para lograr sus metas.

III.8.1 Entradas

Los insumos para identificar los riesgos son los siguientes:

 Estructura desglosada del trabajo (EDT): presenta el detalle del alcance total del proyecto.

 Cronograma: despliega los tiempos de duración de las actividades del proyecto.

 Costos: presenta información sobre el presupuesto del proyecto y la curva S.

 Factores internos: son los relacionados con la organización y sus actitudes respecto del
riesgo y la tolerancia al riesgo.

 Dependencias: pueden ser obligatorias, discrecionales o externas, es decir, vinculadas con

otros proyectos.

III.8.1.1 Técnicas

Técnicas para la identificación de riesgos

La identificación de riesgos determina qué eventos pueden afectar el proyecto de manera positiva o
negativa. Esta identificación se realiza a través de un proceso participativo en el que el equipo del
proyecto, junto con los expertos en la materia u otras partes interesadas, contribuye con ideas y
aporta su experiencia. Las técnicas más comunes para identificar los riesgos son:

 Lluvia de ideas: En una o varias reuniones, los participantes generan una lista de riesgos que
pueden ocurrir teniendo en cuenta los objetivos, el alcance, el cronograma, el presupuesto y
otras condiciones del proyecto. Esta lista puede clasificarse según categorías de riesgos.

 Análisis FODA: Se analizan las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas
del proyecto para identificar los riesgos.

 Técnica Delphi: Se busca llegar a un consenso basándose en la información proporcionada

de manera anónima por expertos mediante cuestionarios. Las conclusiones se forman a partir
de las estadísticas de los datos obtenidos.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

Identificación y clasificación de riesgos

El gerente del proyecto o un facilitador pueden guiar el proceso de identificación de los riesgos del
proyecto. Este proceso se puede facilitar mediante el uso de una estructura de desglose de riesgos
(EDR), que identifica las diferentes categorías en las que estos pueden surgir. La figura 29 muestra un
ejemplo de una EDR.

Figura 29. Ejemplo de una Estructura de Riesgos

Para cada riesgo identificado se debe contar con información sobre sus características ya que eso ayuda
a definir su probabilidad y a analizar su impacto sobre el proyecto. La clasificación de los riesgos
proporciona una estructura que garantiza un proceso completo de identificación sistemática con un nivel
de detalle uniforme. Además, ayuda a la calidad y la efectividad en la identificación de los riesgos y a
su eventual análisis y cuantificación.

La matriz de riesgos

La matriz de riesgos permite capturar la información más relevante de los riesgos identificados y
evaluarlos según su probabilidad de ocurrencia y su nivel de impacto en el proyecto. La figura 30
muestra el proceso para crear la matriz de riesgos.

Figura 30. Proceso para el desarrollo de la Matriz Riesgos

La matriz de riesgos presenta ocho columnas, que corresponden a los siguientes elementos:

1. Número de identificación del riesgo.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

2. Componente/Producto: según la EDT.

3. Tipo de riesgo: categorización o taxonomía del riesgo.
4. Riesgo: descripción del riesgo.
5. Impacto: valor que determina el impacto en el proyecto; se mide en una escala de tres niveles,
donde 1 es el nivel más bajo y 3 es el más alto.
6. Probabilidad: valor que determina la probabilidad de ocurrencia del riesgo; al igual que el
impacto, se mide en una escala de tres niveles.
7. Calificación: valor que permite calificar el riesgo según el impacto y la probabilidad de
ocurrencia; se calcula multiplicando el valor de impacto por el de probabilidad.
8. Evaluación: valor que permite ordenar los riesgos según el valor y el nivel.

Tabla 6. Matriz de Riesgos

Para facilitar la evaluación de los riesgos, se pueden usar tablas que permitan emplear valores para
determinar tanto la probabilidad como el impacto del riesgo. La cuantificación de probabilidad se puede
establecer usando una simple escala de tres niveles, en la que cada nivel tiene un valor predeterminado
(tabla 7).

Tabla 7. Cuantificación de Probabilidades

La cuantificación de impacto se puede hacer mediante el uso de una escala de tres niveles (tabla 8).

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

Tabla 8. Cuantificación de Impacto

Cuando se completa la matriz de riesgos y estos han sido identificados y cuantificados según su nivel
de impacto y probabilidad, el gerente del proyecto deberá desarrollar un mapa de riesgos que le
permitirá identificar aquellos que requieren una respuesta. La siguiente matriz de análisis de riesgos
sirve para evaluar los riesgos según sus niveles de impacto y probabilidad (gráfico 5). Los valores se
obtienen al multiplicar el valor de impacto por el de probabilidad.

Gráfico 5. Matriz Análisis de Riesgo

Para aquellos riesgos cuyos valores están entre 6 y 9, se debe contar con acciones para eliminar,
transferir o mitigar el impacto del riesgo en el proyecto. La tabla 9 ayuda a determinar las acciones del
proyecto para los diferentes niveles de riesgos.

Tabla 9. Acciones del Proyecto para los diferentes niveles de Riesgo

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

El análisis de riesgos permite identificar aquellos riesgos que si llegaran a ocurrir tendrían un mayor
impacto en el proyecto y, de esta manera, poder desarrollar planes de respuesta que incluyan opciones
y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas. No es práctico ni económicamente
viable desarrollar planes de respuesta para todos los riesgos.

Planificar la respuesta a los riesgos

Una vez que el equipo del proyecto ha analizado los posibles riesgos sobre la base de su impacto y
probabilidad, deberá planificar la respuesta a ellos. Las decisiones sobre estas acciones se basan
principalmente en encontrar un balance entre el costo de desarrollar una respuesta a un riesgo, por una
parte, y su impacto potencial, por la otra. En muchos casos, el costo de implementar una respuesta
puede ser más grande que el costo del impacto si el riesgo ocurre.

La planificación de la respuesta a los riesgos es el proceso por el cual se desarrollan alternativas y se

definen acciones para disminuir el impacto y/o la probabilidad de ocurrencia de las amenazas y para
aumentar el impacto y/o la probabilidad de las oportunidades. Las respuestas tienen que ser
consistentes con la importancia del riesgo, aplicadas en el momento adecuado, realistas, acordadas por
todas las partes implicadas y costo-efectivas.

Las cuatro respuestas (estrategias) para los riesgos con impacto negativo o amenazas son las
siguientes:

 Evitar: Realizar cambios en el plan para eliminar el riesgo. Esto puede implicar cambios en el
cronograma o el alcance del proyecto para eliminar la amenaza.

 Transferir: Trasladar el impacto de una amenaza a un tercero junto con la responsabilidad de

la respuesta.

 Mitigar: Disminuir la probabilidad y/o impacto de que se produzca el riesgo.

 Aceptar: No tomar ninguna medida a menos de que el riesgo suceda. Esta estrategia se da
cuando no es viable o rentable abordar el riesgo de otra manera. Hay dos tipos de aceptación
de una amenaza: pasiva, no hacer nada, y activa, establecer una reserva de contingencia en
tiempo o dinero.

Las respuestas o estrategias para los riesgos con impacto positivo u oportunidades son:

 Explotar: Hacer realidad la oportunidad.

 Mejorar: Aumentar la probabilidad y/o el impacto de una oportunidad.

 Compartir: Pasarle la oportunidad a un tercero para que la concrete en beneficio del proyecto.

 Aceptar: Aprovechar la oportunidad cuando esta se presente sin haber hecho algo para que
sucediera.

III.8.1.2 Salidas

La matriz de riesgos es una herramienta que proporciona información que permite hacer un enfoque
más estratégico en el uso de los recursos para evitar, transferir o mitigar riesgos.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

Con una matriz de riesgos completa, el gerente podrá planificar las acciones necesarias para gestionar
los riesgos de mayor prioridad para el proyecto. Para eso, puede usar la matriz de gestión de riesgos,
que le permite identificar las acciones que se tomarán para evitar, transferir o mitigar los riesgos críticos,
determinar los responsables que las llevarán a cabo, especificar un presupuesto y un cronograma para
realizarlas, y controlar los resultados de las acciones basándose en los indicadores de resultado.

La matriz de riesgos está compuesta por los siguientes elementos:

 Identificación del riesgo.

 Descripción de la respuesta al riesgo.

 Presupuesto asignado.

 Fecha de inicio de la acción.

 Fecha estimada para finalizar la acción.

 Nombre del responsable o dueño de la acción.

 Indicador del cumplimiento que determina si se efectuaron las acciones correctamente.

Los riesgos de un proyecto no son estáticos; es decir, los supuestos que se usaron para determinar la
probabilidad y el impacto del riesgo cambian a medida que avanza el proyecto. Además, pueden surgir
nuevos riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Por lo que el gerente y el equipo del proyecto
deberán realizar un monitoreo continuo de las condiciones y los supuestos de los riesgos para
determinar si estos han sufrido cambios que determinen una reclasificación con base en la información
original, así como para identificar nuevos riesgos. El gerente deberá revisar periódicamente la
información sobre los riesgos del proyecto con el fin de actualizar los niveles de probabilidad y de
impacto.

III.9 MATRIZ DE COMUNICACIONES

El principal objetivo de comunicación del proyecto es asegurarse de generar información con la calidad
y en la cantidad adecuada, y que llegue en el momento preciso a los diferentes interesados
(stakeholders).

El gerente del proyecto es el principal responsable de elaborar e implementar la matriz de

comunicaciones. Esta matriz debe responder a las necesidades de los interesados (stakeholders) del
proyecto y establecer qué información y con qué frecuencia se les hará llegar. Dado que cada uno tiene
un interés diferente en el proyecto y una necesidad distinta de información, aquella deberá presentarse
en diversos formatos y tiempos.

La distribución de la información va más allá del acto de proporcionarla ya que incluye pasos para
asegurar que los receptores la recibieron y la entendieron. Esto es importante, especialmente, cuando
se desarrollan reportes para los financiadores del proyecto o informes para cumplir con las regulaciones
o las leyes locales.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

Figura 31. Proceso para el desarrollo de la Matriz Riesgos

III.9.1 Entradas

Los insumos requeridos para desarrollar la matriz de comunicaciones son los siguientes:

 Matriz de interesados (stakeholders): contiene los datos sobre los interesados (stakeholders)
más importantes del proyecto; esta información es una de las bases para determinar los
principales receptores de las comunicaciones del proyecto.

 Cronograma: comprende información para determinar los tiempos para entregar los reportes y
las comunicaciones del proyecto.

 Factores organizacionales: determinan las obligaciones internas del proyecto para comunicar
tanto a los niveles ejecutivos como a las otras entidades.

III.9.2 Técnicas

La matriz de comunicaciones determina las necesidades de información y comunicación de los

interesados del proyecto. En general, en la matriz se define el medio que se utilizará para comunicarse,
se indica el método para recolectar la información, se especifican las listas de distribución de los distintos
reportes que deben circular, los formatos para producir la información en la cantidad y con la calidad
adecuada y se determina la frecuencia con que los informes deben ser actualizados.

Análisis de los requisitos de comunicaciones

Analizar los requisitos implica identificar las necesidades de información de todos los interesados
(stakeholders). Estas necesidades incluyen la definición del tipo de datos y el formato necesario porque
no solo se trata de reconocer las necesidades, sino también a qué interesados (stakeholders) se
pretende llegar con información como una estrategia para lograr su apoyo o mantener su interés en el
proyecto. Los requisitos definen sobre todo el formato, la frecuencia y el contenido de la comunicación,
así como el medio que el proyecto empleará para facilitar su distribución.

Los recursos del proyecto se utilizan solo para comunicar información que contribuya al éxito o para
cumplir con una necesidad contractual o legal. No es necesario comunicar lo que no es indispensable
ya que, en muchos casos, el exceso de información puede generar un rechazo de parte de los
interesados (stakeholders). Los pasos para la creación de la matriz de comunicaciones son los
siguientes:

122
 Maria del Carmen Rosel Herrera

 El gerente del proyecto se pone en contacto con los principales interesados (stakeholders) para
conocer los requisitos de comunicación: muchos de estos requisitos pueden estar ya definidos
en los documentos del proyecto (por ejemplo, las obligaciones con el financiador del proyecto).
En otros casos, se deberá entrevistar a los diferentes interesados (stakeholders) para
determinar sus demandas.

 Se listan los requisitos de cada interesado (stakeholder), incluyendo los requisitos de

comunicación internos del proyecto. Estos se agrupan en las siguientes áreas:

 Objetivo: Incluye el mensaje principal y los datos o los temas específicos requeridos en la
comunicación, es decir, ¿qué comunicamos? También se determina por qué el proyecto
debe enviar la comunicación. En algunos casos, será en cumplimiento de las obligaciones
del proyecto; en otros, para apoyar las estrategias de manejo de relaciones con los
diferentes interesados (stakeholders).

 Usuario: Indica el nombre de la persona o los grupos que recibirán la comunicación, es

decir, el destinatario. También se establece el método, o sea, se describe el medio que se
utilizará para enviar la comunicación. Por ejemplo, correo electrónico, presentaciones en
persona, grabaciones y otros medios que los interesados (stakeholders) o el proyecto han
definido como estándares, incluyendo los formatos de entrega.

 Responsabilidad: Indica el nombre de la persona o miembro del equipo del proyecto que
será responsable de preparar la comunicación, así como quién será responsable de
enviarla.

 Tiempo: Señala la frecuencia de la comunicación. Esto incluye la fecha de inicio del envío
y la frecuencia.

Se expresa por escrito el entendimiento de los requisitos de información de los interesados

(stakeholders) a fin de evitar malentendidos que puedan ocasionar problemas al proyecto. Para eso, los
interesados (stakeholders) deberán revisar e informar al gerente del proyecto sobre cualquier cambio
en sus requisitos en la matriz, incluyendo el contenido, el método y la frecuencia de la comunicación.

Tabla 7. Matriz de Comunicaciones

123
 Maria del Carmen Rosel Herrera

III.9.3 Salidas

El resultado del proceso es una matriz de comunicaciones que enumera los requisitos de comunicación
de los interesados (stakeholders) y las acciones por parte de los responsables del proyecto para
asegurar que la comunicación correcta llegue a la persona adecuada en el tiempo preciso.

III.10 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

III.10.1 La Asignación de Responsabilidades

La gestión de los recursos humanos (RRHH) consiste en realizar todos los procesos necesarios para
asegurarse de que se hayan identificado y asignado los mejores recursos humanos disponibles para
lograr los objetivos del proyecto dentro de sus respectivas restricciones de tiempo, alcance y costo. Una
de las herramientas de mayor uso en la gestión de los RRHH es la matriz de asignación de
responsabilidades (MAR). Esta matriz se usa para ilustrar las conexiones entre el trabajo que debe
realizarse y los miembros del equipo del proyecto y otros interesados (stakeholders). Además, identifica
qué grupo o unidad del equipo del proyecto es responsable de cada componente de la EDT. Con la
matriz, el gerente tiene información que le permite identificar los roles, las responsabilidades y los
niveles de autoridad para las actividades específicas del proyecto. La figura 31 muestra el proceso para
la creación de la matriz de asignación de responsabilidades.

Figura 31. Proceso para Asignación de Responsabilidades

III.10.2 Entradas

Los insumos requeridos para la creación de la matriz de asignación de responsabilidades son los
siguientes:

 Estructura desglosada del trabajo (EDT): información sobre el alcance del trabajo.

 Cronograma del proyecto: estimación de tiempo para cada actividad.

 Riesgos del proyecto: identificación de las respuestas a los riesgos.

 Factores organizacionales: grupos o unidades que participarán del proyecto o lo apoyarán.

III.10.2.1 Técnicas

Una vez desarrollada la EDT, el siguiente paso consiste en visualizar cuáles son las tareas críticas en

124
 Maria del Carmen Rosel Herrera

función de los entregables prioritarios, revisar los paquetes de trabajo y determinar cuántas personas y
puestos de trabajo son necesarios para lograr los resultados esperados.

Este ejercicio es determinar quiénes tienen experiencia en proyectos similares, qué conocimientos
técnicos específicos se requieren, qué necesidades de capacitación o entrenamiento existen, cuál será
su costo y cuándo se requieren. Los detalles acerca de cuándo realizar esta u otras actividades se
determinan durante la creación del cronograma.

Una vez identificados los recursos humanos necesarios, el gerente del proyecto es la persona
responsable de negociar todas las decisiones y las actividades relativas a estos recursos. Esto se debe
a que varios de los recursos que se consideran para participar en el proyecto podrían estar asignados
a otros proyectos o sus alcances de trabajo podrían requerir cambios para ajustarse a las necesidades
del proyecto.

Las nuevas contrataciones incluyen los procesos necesarios para apoyar a los nuevos contratados a fin
de que se acoplen al resto del equipo y para orientarlos sobre los procesos de la organización, todo esto
durante un período suficiente y adecuado.

Una herramienta útil para plasmar los recursos identificados es la elaboración y la utilización de un
organigrama de tipo jerárquico. El organigrama es un gráfico que ilustra los miembros del equipo y sus
interrelaciones de supervisión, interacción y apoyo (figura 32).

Figura 32. Organigrama del Proyecto

La matriz de asignación de responsabilidades

La matriz de asignación de responsabilidades (MAR), también conocida como RAM (del inglés
Responsibility Assignment Matrix), es una de las herramientas más útiles en la gestión de RRHH. La
matriz conecta el organigrama del proyecto o de la(s) organización(es) responsable(s) de él con la EDT
para asegurarse de que todos y cada uno de los componentes de los paquetes de trabajo sean
asignados a alguna persona en el organigrama.

Los formatos más comunes de la MAR son los siguientes:

 De tipo narrativo: se describen detalladamente aspectos de las responsabilidades, la

autoridad, las competencias, las relaciones de trabajo, las interacciones, las duplicidades y la
superposición de roles, y las calificaciones requeridas.

 Tipo diagrama: se basa en las cuatro variables más importantes de los RRHH y es conocida

125
 Maria del Carmen Rosel Herrera

como matriz RACI por sus siglas en inglés.

o R: Responsable de la ejecución (Responsible): alguien que es responsable; de esta
manera, para cada producto y entregable de la EDT existe normalmente una persona
responsable de su ejecución o de asegurarse que se ejecute.
o A: Aprueba (Accountable): alguien que asume la responsabilidad final por la ejecución
correcta y completa de un producto o entregable y recibe las informaciones de los
responsables de su ejecución.
o C: Consultado (Consulted): alguien que no está implicado directamente en la
ejecución de un producto o entregable, pero que proporciona algún tipo de insumo para
el proceso o es consultado para saber su opinión o pedirle un consejo.
o I: Informado (Informed): alguien que recibe los resultados de un producto o entregable
o recibe información acerca de los avances.

Dependiendo del tipo de proyecto, la matriz puede tomar varias formas: en proyectos grandes, la matriz
se enfoca en designar responsabilidades para la entrega de resultados o componentes; en proyectos
pequeños, puede enfocarse en paquetes de trabajo. La tabla 8 presenta un ejemplo de formato de matriz
RACI.

Tabla 8. Ejemplo Matriz de Responsabilidades

El gerente es responsable de gestionar la elaboración participativa de la matriz utilizando la información

sobre los roles y las responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto. Teniendo en cuenta
las diferentes funciones, el gerente identificará un único responsable para los trabajos; luego, identificará
a una persona para que apruebe la entrega del trabajo.

III.10.3 Salidas

La matriz de asignación de responsabilidades sirve sobre todo para dar claridad acerca de las
responsabilidades de los diferentes miembros del proyecto sobre sus actividades. De esta manera, el
equipo sabe con certeza quién es responsable de cada trabajo y, así, se evita la duplicidad de funciones
o la existencia de trabajo que no tenga un responsable. El formato matricial le permite a una persona
observar todos los trabajos asociados con una persona o ver a todas las personas asociadas a un
trabajo. Una matriz de asignación de responsabilidades mejora la comunicación y reduce los conflictos.
Esta lista debe ser actualizada cada vez que se produzcan cambios en los trabajos o en el equipo del
proyecto.

126
 Maria del Carmen Rosel Herrera

III.11 MONITOREO Y CONTROL DE PROYECTOS

III.11.1 Matriz de Planificación

El objetivo de la matriz es mostrar de manera muy simple la información del plan de ejecución del
proyecto, sin importar lo grande o complicado que sea, ya que una matriz puede expresar los elementos
esenciales de la planificación y permite monitorear el proyecto sin perderse en los detalles. La matriz
sirve también como un instrumento de comunicación con otros interesados (stakeholders) porque
presenta la información de una forma fácil de comprender. Esencialmente, la matriz es un instrumento
diseñado para que los gerentes de proyecto puedan lograr una gestión exitosa.

Cada proyecto es diferente y las necesidades de información son también distintas. La tabla 9 muestra
un ejemplo en el que se detallan los elementos que una matriz de planificación puede contener.

Tabla 9. Matriz de Planificación

Los pasos para la creación de la matriz de planificación se desarrollan en los siguientes apartados e
incluyen las entradas o insumos, las técnicas y los productos (figura 33).

127
 Maria del Carmen Rosel Herrera

Figura 33. Proceso para el Desarrollo de la Matriz de Planificación

III.11.2 Entradas

 Estructura desglosada del trabajo (EDT): presenta el detalle del alcance total del proyecto.

 Cronograma: indica los tiempos de duración de las actividades del proyecto.

 Costos: aporta información sobre el presupuesto del proyecto.

 Matriz de adquisiciones.

 Matriz de riesgos.

 Matriz de comunicaciones.

 Matriz de responsabilidades.

III.11.3 Técnicas

La creación de la matriz requiere un trabajo conjunto. El gerente del proyecto y el equipo revisan la
información del proyecto e inician la creación del contenido de la matriz. Este instrumento resume en un
formato simple la información más importante del proyecto para que el equipo pueda monitorearlo y
controlarlo sin tener que recurrir a todos los planes y documentos del proyecto. La matriz utiliza una hoja
de cálculo para facilitar el manejo de la información y para reordenar y clasificar los datos.

El contenido de la matriz de planificación incluye los siguientes elementos:

• Componente del proyecto.

• Productos del proyecto.
• Paso 1: alcance, es decir, los productos del proyecto.
• Paso 2: tiempo (incluye la duración y la fecha de entrega del resultado).
• Paso 3: costo de los productos.
• Paso 4: adquisiciones y montos asignados para tal fin.
• Paso 5: riesgos (incluye el índice de probabilidad e impacto y la respuesta al riesgo).
• Paso 6: comunicaciones asociadas con el resultado o el componente.
• Paso 7: responsables de los productos.

128
 Maria del Carmen Rosel Herrera

III.11.4 Salidas

El proyecto cuenta con una matriz de planificación, que es la base para que el gerente pueda realizar
el seguimiento acerca del avance del proyecto y determinar si las actividades están siendo cumplidas
según lo pautado.

El equipo del proyecto usa la matriz como una guía para dar inicio a las actividades programadas para
el período ya que vincula cada resultado con un responsable de su ejecución. Además, se emplea
regularmente en las reuniones del equipo del proyecto, en las que cada integrante reporta sobre el
avance de las actividades que están programadas para el período correspondiente. La matriz debe ser
actualizada cada vez que existan cambios o modificaciones aprobadas.

III.11.5 Plan de Ejecución

En la gestión de proyectos, una de las prácticas más frecuente es la creación de un plan de ejecución
que abarca los años de duración del proyecto con el fin de tener una mejor comprensión de sus
resultados. Este plan es comúnmente llamado plan de ejecución del proyecto (PEP). Como parte del
PEP, también se elabora un plan operativo anual (POA), de acuerdo con el período seleccionado.

Plan de ejecución del proyecto

El PEP contiene, principalmente, los objetivos y los resultados que el proyecto debe cumplir durante su
duración total. Como su nombre lo indica, puede abarcar varios años de ejecución del proyecto. El plan
presenta el detalle de las herramientas e incluye la información necesaria sobre los objetivos, costos y
tiempos para completar el proyecto. El PEP constituye un marco de referencia para formular los planes
operativos anuales y es la herramienta que sirve para hacer el seguimiento total del proyecto.

Plan operativo anual

El POA se construye con la información organizada en el PEP y presenta de manera detallada las
actividades programadas para un período de doce meses. El nivel de detalle del POA permite que el
control y el monitoreo sean más precisos, lo que facilita la implementación de acciones correctivas. La
suma de todos los POA del proyecto resulta en el PEP. Una de las utilidades fundamentales de
establecer un plan operativo anual radica en que es posible realizar un seguimiento exhaustivo de este
con la finalidad de evitar desviaciones en los objetivos del proyecto. El nivel de detalle del POA permite
ver las pequeñas desviaciones que ocurren en períodos cortos y ayuda a identificar con mayor precisión
las actividades que afectadas para poder hacer los cambios necesarios para reducir las variaciones. El
POA es la base para que los grupos o las personas con responsabilidades de supervisión realicen el
seguimiento y la evaluación del proyecto y debe considerarse una herramienta auxiliar y útil para ayudar
a su implementación. Además de permitir el monitoreo del proyecto dentro de un período de doce
meses, el POA también refleja el tiempo de los ciclos de la planificación presupuestaria de las
organizaciones que implementan el proyecto. Por lo tanto, permite hacer un seguimiento del desempeño
del proyecto basándose en las metas establecidas para los doce meses de ejecución.

El monitoreo y control incluye la entrega de resultados, el cumplimento de las actividades del plan de
adquisiciones, las actividades del plan de respuestas a los riesgos y las comunicaciones con los
interesados (stakeholders).

129
 Maria del Carmen Rosel Herrera

El POA abarca los mismos aspectos que un PEP –los objetivos, los costos y los tiempos para completar
el proyecto–, pero los desarrolla con un mayor nivel de detalle. Por lo tanto, no debe ser visto como otra
herramienta de “control”, sino como un instrumento para ayudar en la toma de decisiones durante la
ejecución del proyecto.

III.11.6 Relación con la Planificación orientada a Resultados

La gestión de proyectos es uno de los componentes de la gestión para resultados en el desarrollo, cuyo
objetivo es habilitar a las organizaciones públicas para que logren los resultados consignados en los
objetivos de desarrollo del país. Un claro ejemplo de esta relación se ve en el Sistema de Evaluación
del BID, que utiliza cinco pilares del ciclo de gestión para hacer un diagnóstico de las capacidades
institucionales. Este sistema examina los elementos indispensables para que el proceso de creación del
valor público esté orientado hacia los resultados. El gráfico 5 muestra los índices en cada uno de los
pilares del SEP en la región.

Gráfico 5. Índice de GpRD, según Pilar de Gestión

Los índices de gestión de programas y proyectos muestran un promedio de 1,9 puntos sobre un valor
total de 5 puntos.

Los datos de la región en general muestran que el indicador del pilar de gestión de proyectos está por
debajo de lo esperado y que solo dos países tienen puntajes mayores que 3.

La figura 34 muestra los datos de los últimos cinco años en la región.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

Figura 34. Índice de Gestión de Programas y Proyectos

Desde una perspectiva de gestión por resultados del desarrollo, la gestión de proyectos requiere que
las entidades ejecutoras cuenten con planes alineados con las estrategias nacionales, con metas
plurianuales y anuales para cumplir dichos objetivos y con la designación de los funcionarios
responsables de cumplirlas.

Una buena gestión de proyectos es un factor esencial para que un país pueda lograr sus metas de
desarrollo. Contar con herramientas que facilitan la planificación del proyecto es un paso hacia adelante
en la mejora de la gestión de los proyectos de desarrollo. En general, un proyecto que cuenta con planes
completos y actualizados puede incrementar sus probabilidades de éxito.

 Los beneficios de una gestión de proyectos basada en resultados son los siguientes:

 Proporciona la capacidad para adaptarse al cambio y manejar dicho cambio.

 Permite que todos los miembros de la organización conozcan su responsabilidad.

 Mejora la coordinación entre los diferentes recursos internos y externos de la organización.

 Optimiza la comunicación con los interesados (stakeholders).

 Posibilita definir las prioridades entre las distintas acciones pendientes.

 Permite identificar los riesgos y los problemas en una fase temprana y posibilita que se diseñen
acciones correctivas a tiempo.

 Asegura la calidad ya que entrega resultados acordes con los requisitos y adecuados al uso.

Contar con planes es solo el primer paso de una gestión de proyectos, pero es importante para poder
implementar las acciones que permitirán conseguir los resultados que los países necesitan para lograr
sus metas de desarrollo.

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

Estudio de Casos

1. Bolivia Proyecto Regional Andes Resilientes al Cambio Climático20.

Antecedentes

El Proyecto Regional Andes Resilientes al Cambio Climático - Andes Resilientes es impulsado por el Programa
Global de Cambio Climático y Medio Ambiente de la Cooperación Suiza COSUDE. Se ejecuta en Bolivia, Ecuador
y Perú. Su facilitación está a cargo del consorcio HELVETAS - Fundación Avina, en asocio con el International
Institute for Sustainable Development (IISD), y en alianza estratégica con el Fondo Internacional de Desarrollo
Agrícola (FIDA). La primera fase del proyecto Andes Resilientes tiene un periodo de 4 años, entre mayo de 2020 y
julio de 2024.

Propósito

El proyecto promueve el interaprendizaje entre pares, a nivel de los países andinos y otros países de montaña,
como es el caso de los países alpinos y los del Himalaya, por medio del intercambio de experiencias, el aprendizaje
y la cooperación. Cumple un rol facilitador y catalizador, proporcionando servicios de asistencia técnica,
capacitación, entre otros, y reconociendo el liderazgo y autoría que tienen los actores propios del país. En un
periodo de 8 años, cuenta con una primera fase del 2020 al 2023, y una segunda, del 2024 al 2027.

Objetivos

El proyecto Andes Resilientes busca contribuir en el fortalecimiento y articulación de las capacidades de actores
públicos y privados para proveer servicios orientados a mejorar la resiliencia y la capacidad de adaptación al cambio
climático, de poblaciones rurales andinas (mujeres y hombres) en pobreza y vulnerabilidad de Bolivia, Ecuador y
Perú, apuntando a la mejora de su seguridad alimentaria y seguridad hídrica”

Estrategia de Acción

Políticas fortalecidas e implementadas

o Políticas nacionales y subnacionales de adaptación al cambio climático fortalecidas e implementadas,

dando prioridad a necesidades de adaptación de las poblaciones rurales andinas en vulnerabilidad y
pobreza.

Buenas prácticas escaladas

o Buenas prácticas de adaptación al cambio climático que fortalecen la seguridad alimentaria e hídrica de
poblaciones rurales andinas en vulnerabilidad y pobreza escaladas, mediante programas nacionales de
reducción de pobreza rural y otros programas relevantes, con base en evidencias sólidas de su efectividad.

Avances en adaptación medidos y reportados

o Países socios miden e informan los progresos en la adaptación al cambio climático de las poblaciones
rurales andinas vulnerables y en pobreza.

Aprendizaje regional compartido globalmente

o Aprendizaje regional andino sobre la adaptación al cambio climático con un enfoque en favor de los pobres,
se destaca y comparte globalmente con tomadores de decisión y partes interesadas de otras regiones
montañosas, en plataformas y espacios de la Convención Marco de Naciones Unidas frente al Cambio
Climático (CMNUCC).

20 https://www.helvetas.org/es/bolivia/lo-que-hacemos/como-trabajamos/nuestros-proyectos/America-latina/Bolivia/Andes%20Resilientes%20-
%20Helvetas

132
 Maria del Carmen Rosel Herrera

Población meta

Andes Resilientes se implementa en Bolivia, Ecuador y Perú.

Temas transversales

Se enfoca en cuatro focos transversales:

o Ecosistemas y servicios ecosistémicos alto andinos.

o Poblaciones rurales vulnerables.
o Seguridad alimentaria
o Seguridad hídrica

Financiador

Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE)

Mediante su cooperación al desarrollo en el Sur, la COSUDE contribuye a la reducción de la pobreza en 21 países

y 4 regiones prioritarios de Europa, África, Oriente Próximo y Medio, y Asia. La COSUDE apoya a estos países y
regiones en sus esfuerzos por afrontar los obstáculos al desarrollo y los desafíos globales. En América Latina y el
Caribe, la cooperación bilateral al desarrollo se irá reduciendo gradualmente hasta 2024, sobre la base de un
análisis de las necesidades, el valor añadido y los intereses de Suiza.

Consorcio implementador

Helvetas Swiss Intercooperation

Organización suiza que contribuye a la lucha contra la pobreza con proyectos de cooperación y servicios de
asesoría, ayudando a que las personas menos favorecidas tengan una vida segura y digna.

Fundación Avina

Fundación latinoamericana que promueve la sustentabilidad a partir de procesos colaborativos, generando

impactos positivos a gran escala.

Socio

Institute for Sustainable Development (IISD)

El Instituto Internacional para el Desarrollo Sostenible (IISD) es un grupo de reflexión independiente que trabaja
para cumplir el compromiso de: crear un mundo en el que las personas y el planeta prosperen y acelerar soluciones
dirigidas para buscar un clima estable, recursos sostenibles y economías justas.

Aliado Estratégico

Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA)

El Marco Estratégico del FIDA establece cómo trabajara en la transformación inclusiva y sostenible de las zonas
rurales. Asimismo, se articula su contribución a la Agenda 2030, incluido el papel para ayudar a los países a cumplir
sus prioridades en relación con la Agenda.

Socio estatal

Ministerio de Medio Ambiente y Agua

El Ministerio de Medio Ambiente y Agua en el marco del Plan de Desarrollo Económico y Social, promueve el
desarrollo equitativo, reciproco y en armonía con la Madre Tierra, mediante la gestión integral del recurso hídrico,
el acceso al agua potable y saneamiento, el riego para la seguridad alimentaria, así como el manejo integral del
ambiente y los sistemas de vida, para Vivir Bien.

Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras

Es la institución pública del Órgano Ejecutivo del Estado Plurinacional de Bolivia, encargada de definir e
implementar políticas para promover, facilitar, normar y articular el desarrollo rural integral agropecuario, acuícola

133
 Maria del Carmen Rosel Herrera

y de la coca, de forma sustentable, e impulsar en Bolivia una nueva estructura de tenencia y acceso a la tierra,
generando empleo digno en beneficio de productores, comunidades y organizaciones económicas campesinas,
indígenas y sector empresarial, bajo los principios de calidad, equidad, inclusión, transparencia, reciprocidad e
identidad cultural, en busca de la seguridad y soberanía alimentaria, para Vivir Bien.

Ministerio de Planificación del Desarrollo (MPD)

El Ministerio de Planificación del Desarrollo es un gestor y articulador de los objetivos del desarrollo del Vivir Bien
en armonía con la Madre Tierra, que apoya a las entidades del Estado en la planificación de la gestión pública
plurinacional, aplicando políticas, estrategias e instrumentos de planificación integral.

Autoridad Plurinacional de la Madre Tierra (APMT)

La Autoridad Plurinacional de la Madre Tierra (APMT) tiene la función principal de formular e implementar la Política
y el Plan Plurinacional de Cambio Climático para Vivir Bien en coordinación con todos los sectores a partir del
mandato otorgado por la Ley Nº 300, Ley Marco de la Madre Tierra y Desarrollo Integral para el Vivir Bien. La APMT
desarrolla, administra, opera y ejecuta sus acciones a través de sus tres mecanismos técnicos: el Mecanismo de
Adaptación para Vivir Bien, el Mecanismo de Mitigación para Vivir Bien, y el Mecanismo Conjunto de Mitigación y
Adaptación para el Manejo Integral de los Bosques. La APMT también cuenta con el Fondo Plurinacional de la
Madre Tierra como mecanismo financiero y es responsable de implementar el Sistema Plurinacional de Información
y Monitoreo Integral de la Madre Tierra (Sistema MTCC).

Desarrolle la Gestión del Proyecto de Desarrollo

2. Proyecto “Ciudadanía ambiental y cambio climático. Iniciativas para la gobernanza ambiental en la región
Kanata (2019 - 2022)”

a primera experiencia del proyecto: Ciudadanía ambiental y cambio climático. Iniciativas para la gobernanza
ambiental en la región Kanata, financiado por Pan para el Mundo, de julio de 2017 a junio de 2019, ha dejado en la
institución lecciones importantes en cuanto al trabajo y dinámica de acción de actores y escenarios en los que se
llevó adelante esta primera experiencia.

En la segunda fase del proyecto, de julio de 2019 a junio 2022, además de dar continuidad a los avances logrados
durante la primera experiencia, se amplía, en los niveles temporal y espacial, la acción del proyecto, teniendo como
propósito: mejorar la calidad de vida de la población actual y futura en la Región Metropolitana de Cochabamba
con gobernanza ambiental basada en una ciudadanía ambiental efectiva.

Crecen los escenarios de trabajo: de dos a seis OTBs, y de dos a tres unidades educativas; se multiplican las
posibilidades de generación y desarrollo de iniciativas ambientales, así como de intercambio de experiencias, de
aprendizaje mutuo y de fortalecimiento de liderazgos.

Se proponen tareas que involucran a organizaciones de la sociedad civil: colectivos ciudadanos, organizaciones
territoriales o empresas, junto actores del Estado, para la aplicación de la normativa ambiental vigente en la región
Kanata, a través de propuestas que complementen, mejoren, o adapten las normas ambientales existentes,
basadas en sus experiencias; conformado un mecanismo de coordinación para monitorear y vigilar el cumplimiento
de la normativa ambiental vigente en la región.

Así como en la primera fase del proyecto, en ésta, se generará y difundirá información relevante relacionada a:
conocimiento, actitud, percepción y prácticas ambientales; a través de la aplicación de la segunda encuesta de
opinión pública en el eje metropolitano de Bolivia, referida a conciencia ambiental y cambio climático.

Estos son los principales propósitos en el marco de la segunda fase del proyecto, que dan continuidad a lo
alcanzado durante la primera; con ello, se espera contribuir al ejercicio de una ciudadanía ambiental, entendida
como el ejercicio de derechos y responsabilidades ambientales, ubicando al ciudadano en el centro de la acción,
con capacidad de demandar al Estado, para exigir que se respeten sus derechos, pero también, de contribuir
activamente a mejorar las condiciones ambientales, a través de la construcción de alternativas de solución,
adaptación o mitigación. Fortaleciendo en el ciudadano su identidad ambiental, su capacidad deliberativa y de

134
 Maria del Carmen Rosel Herrera

elección guiado por principios éticos y de interés común.

La primera fase del proyecto, de julio de 2017 a junio de 2019, tuvo el objetivo de mejorar la gobernabilidad medio
ambiental en la región metropolitana de Cochabamba para reducir la huella de carbono con la implementación de
agendas públicas con participación de organizaciones sociales.

El enfoque que guio este proyecto fue basado en el fortalecimiento de la Ciudadanía Ambiental Efectiva, entendida,
por un lado, como el derecho de los ciudadanos de vivir en ambientes sanos y de calidad, y por el otro, la conciencia
de la ciudadanía sobre la importancia de su participación en el mejoramiento del medio ambiente desde una
perspectiva integral, donde la participación de la sociedad constituye un elemento decisivo para la incorporación de
sus necesidades y demandas en los planes, programas y proyectos públicos; siendo, para esto, indispensable que
la población disponga de información relevante, accesible y actualizada acerca de las problemáticas ambientales
que afectan su entorno y que conozca, además, formas de organización e iniciativas que generan soluciones
viables.

En este marco, el proyecto logró: generar iniciativas de gestión ambiental con jóvenes estudiantes de secundaria
al interior de sus unidades educativas y barrios, en los municipios de Cochabamba y Tiquipaya del departamento
de Cochabamba, Bolivia; fortalecer el accionar de colectivos ambientales y su capacidad de cabildeo; además de
producir y difundir información relevante, a través de diferentes medios y la coordinación con plataformas de
defensa del medio ambiente.

Estado: En curso

Año de inicio: 2019

Año de finalización 2022

Área de Trabajo: Acción Pública21

Desarrolle la Gestión del Proyecto de Desarrollo

3. Proyecto financiado por el FIDA combatirá el cambio climático, aumentará la producción de alimentos básicos
y mejorará la seguridad alimentaria de Bolivia

Esta intervención de desarrollo rural ayudará a los pequeños agricultores bolivianos a contrarrestar el fuerte impacto
del cambio climático en las zonas rurales del país y aumentar la producción de alimentos básicos, mejorando así
la seguridad alimentaria.

El Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA) de Naciones Unidas y el Gobierno de Bolivia han firmado un
acuerdo de financiación para la implementación del proyecto ACCESOS Rural. Esta intervención de desarrollo rural
ayudará a los pequeños agricultores bolivianos a contrarrestar el fuerte impacto del cambio climático en las zonas
rurales del país y aumentar la producción de alimentos básicos, mejorando así la seguridad alimentaria.

La inversión total del proyecto será de USD 26,5 millones (USD 23,6 millones pro de fondos FIDA) y se estima que
beneficiará a más de 19 000 familias de los departamentos de Chuquisaca, La Paz, Cochabamba, Potosí y Tarija
durante los próximos cinco años.

ACCESOS Rural actuará en 430 comunidades de 35 municipios de dichos departamentos y se enfocará en mejorar
la producción de papa, tomate, cebolla, haba, maíz, manzana y durazno. Estos productos han sido identificados
como prioritarios por su papel clave en la seguridad alimentaria del país, pues se encuentran entre los más
demandados en el mercado interno boliviano y, por lo tanto, son propensos a verse afectados por la inflación.

“Si queremos que Bolivia tenga un sistema alimentario resiliente que garantice la disponibilidad de alimentos
saludables y accesibles para todos los bolivianos, debemos invertir en las capacidades productivas, la adaptación
al cambio climático y el acceso a los mercados de los pequeños agricultores. Ellos aportan cerca del 80 % de la
canasta alimentaria básica boliviana y es necesario abordar problemas como su baja productividad y su

21 https://www.ciudadaniabolivia.org/es/node/715

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

vulnerabilidad al cambio climático mediante proyectos como ACCESOS Rural”.

ACCESOS Rural creará oportunidades para que los pequeños agricultores fortalezcan su infraestructura
organizativa y productiva. También proporcionará fondos y asistencia técnica especializada para mejorar la
resiliencia de los pequeños agricultores mediante la adaptación de sus sistemas de producción a los efectos del
cambio climático y de fenómenos meteorológicos extremos como sequías, inundaciones, heladas y granizadas.
Asimismo, les ayudará a planificar su producción para que puedan sortear los riesgos vinculados a la fluctuación
de los precios. En definitiva, ACCESOS Rural responde al objetivo que se ha marcado el país de reducir las
importaciones de alimentos.

Además de financiar inversiones directas, el proyecto fortalecerá la capacidad del Ministerio de Desarrollo Rural y
Tierras (MDRyT), la agencia ejecutora de este proyecto, para brindar servicios clave a los agricultores, incluyendo
sistemas de alerta temprana que ayuden a prevenir los efectos de fenómenos meteorológicos extremos,
mecanismos de seguimiento de precios y seguros agrícolas a costo asumible. El proyecto también promoverá
mejoras en la nutrición de las familias beneficiadas y prestará especial atención a la inclusión de grupos vulnerables
como mujeres, jóvenes e indígenas.

ACCESOS Rural se beneficia de la experiencia del Programa ACCESOS, una intervención rural de USD 59 millones
implementada entre 2014 y 2019 que benefició a más de 31 000 familias en 52 municipios, logrando mejorar su
seguridad alimentaria y nutricional, aumentando sus ingresos y fortaleciendo su resiliencia al cambio climático.

Desde que el FIDA comenzó su compromiso con Bolivia en la década de 1980, el Fondo ha financiado 14 proyectos
en el país por un valor total de USD 291,52 millones (USD 164,57 millones de fondos FIDA). Estos proyectos han
beneficiado a más de 277 000 familias rurales22.

22 https://bolivia.un.org/es/175943-proyecto-financiado-por-el-fida-combatira-el-cambio-climatico-aumentara-la-produccion-de

136
Bibliografía
CEPAL (2012). Material Docente sobre Gestión y Control de Proyectos. Impreso en
Naciones Unidas, Chile
Villagrá C, Molina R, Aprendizaje Basado en Proyectos Grandes: Experiencia Llorens F,
Gallego F (2020). Lecciones Aprendidas, Barcelona, Octaedro Editorial
BID-FOMIN (2015) Lecciones Aprendidas y Mejores Prácticas en Proyectos de
Asociación Público-Privada. Impreso en FOMIN New York
USAID (2013) Lineamientos para la Elaboración de Informes sobre Lecciones
Aprendidas y Mejores Prácticas de ICAA, EEUU.
Ameijide G. L (2016) Gestión de proyectos según el PMI. Impreso en Barcelona
ONU (1990) Manual para la Prelación de Estudios de Viabilidad Industrial. Impreso
en UNIDO New York
Direcciones electrónicas:
https://uv-mdap.com/programa-desarrollado/bloque-i-el-ciclo-de-vida-del-proyecto/las-lecciones-
aprendidas-del-proyecto/
https://blogs.iadb.org/conocimiento-abierto/es/cinco-lecciones-aprendidas-en-tiempos-de-emergencia-
para-ayudar-a-enfrentar-la-crisis-actual/
http://www.ipcinfo.org/fileadmin/user_upload/ISFP/Nicaragua_LessonsLearned_Dec2010.pdf
https://nextop.es/estandarizacion-de-las-lecciones-aprendidas-parte-1/
https://www.obsbusiness.school/blog/recursos-en-la-gestion-de-proyectos-mas-alla-de-los-recursos-
humanos-y-materiales
https://monday.com/blog/es/gestion-de-proyectos/una-guia-completa-para-la-gestion-de-proyectos-en-
2021/
https://www.mejorando.net/articulos-de-coaching/39-mejorando-habilidades/199-la-importancia-de-la-
negociacion-caso-practico-para-el-aprendizaje.html
https://es.smartsheet.com/content/project-management-workflow
https://monday.com/blog/es/gestion-de-proyectos/una-guia-completa-para-la-gestion-de-proyectos-en-
2021/
https://asana.com/es/resources/what-is-
kanban?gclid=CjwKCAjwoMSWBhAdEiwAVJ2ndgGT4AAFcrgXPLHWKjdihEfceG7ejmTXmSwn8JQNg
iKgCmerkANnChoCUCsQAvD_BwE&gclsrc=aw.ds
https://freshservice.com/latam/gestion-de-contratos/
https://opmintegral.com/gestion-de-proyectos/claves-para-gestionar-el-contrato-del-proyecto/
https://www.recursosenprojectmanagement.com/gestion-del-cronograma/
https://www.obsbusiness.school/blog/como-afrontar-la-etapa-de-seguimiento-y-control-de-mi-proyecto
https://asana.com/es/resources/what-is-project-tracking
 Maria del Carmen Rosel Herrera

ANEXOS

138
 Maria del Carmen Rosel Herrera

ANEXO 1

EJEMPLOS INFORME DE SEGUIMIENTO

EJEMPLO 1 INFORME DE DISPONIBILIDAD DEL EQUIPO

Por lo tanto, si desea crear un plan de proyecto preciso, primero debe determinar qué recursos están disponibles
para completar la tarea. Un informe de disponibilidad del equipo le informa cuánto trabajo tiene cada miembro del
equipo en su plato, lo que le permite tomar decisiones informadas sobre los recursos del proyecto.

EJEMPLO 2 INFORME DE ESTADO

Un informe de estado semanal es un método simple para mantener actualizados a su equipo y a las partes
interesadas y administrar las expectativas a medida que avanza un proyecto. En su informe de estado de gestión
de proyectos, le recomendamos que evalúe los siguientes resultados rápidos:

 trabajo que está terminado

 Trabajo que se completará en un futuro próximo
 Terminación general del proyecto y gastos
 Elementos para la acción
 Peligros o preocupaciones del proyecto

EJEMPLO 3 INFORME DE SALUD DEL PROYECTO

Un informe de salud del proyecto brinda una descripción general de alto nivel del estado actual del proyecto. Es
ideal para mostrar en pantalla en reuniones con su equipo y las partes interesadas para que todos puedan ver de
un vistazo lo que va por buen camino, lo que se está atrasando y lo que ya está atrasado.

139
 Maria del Carmen Rosel Herrera

EJEMPLO 4 EVALUACIÓN DE RIESGOS

Una evaluación de riesgos le permite identificar y clasificar los riesgos del proyecto en función de su gravedad y
probabilidad de ocurrencia. De esa forma, puede priorizar las inquietudes y evitar los riesgos antes de que
descarrilen el éxito de su proyecto.

EJEMPLO 5 INFORME DE SEGUIMIENTO DE TIEMPO

Un informe de seguimiento del tiempo le muestra cuánto tiempo dedica realmente su equipo a las tareas del
proyecto, lo que le permite evaluar cómo se compara con la estimación de su proyecto. Por lo tanto, esto le permite
anticipar posibles excesos en el presupuesto y proporciona datos vitales para estimaciones de proyectos futuros.

EJEMPLO 6 INFORME DE LÍNEA BASE

El informe compara su cronograma original con el cronograma real de su proyecto para que pueda aprender del
pasado a medida que planifica proyectos futuros. También es útil para demostrar cómo las modificaciones o los
retrasos afectan el marco de tiempo completo del proyecto.

Entonces, este es un ejemplo de un informe de referencia, con el cronograma planificado en gris y el cronograma
real en azul.

140
 Maria del Carmen Rosel Herrera

PLANTILLA DEL INFORME

Proyecto Proyecto DAKOTA Cliente CUST S.L. Global

Project Manager Sandra Navarro Fecha reporting 23-Marzo-2017 Costes

Objetivos Desarrollo de tienda online basada en plataforma Magento para la comercialización Cronograma
de artículos outlet de primeras marcas.
Recursos

Business
Case

Estimación
Estado & Avances Cifras imp. Planificado
fin | Actual

 Prototipos web aprobados por cliente. Costes (k €) 20 29

 Fase de diseño comenzada. Plazo entrega Oct-21 Oct-21
 Entornos de desarrollo y pre-producción creados.

Problemas (P) o Riesgos (R) Acciones / Recomendaciones Quién Fecha

• (R) Servidor contratado por el cliente tiene Análisis de las capacidades del servidor RoLo 7-abril
limitaciones para el proyecto

• (P) La aprobación de los prototipos ha llevado Plantear la aprobación gradual de los diseños para SeGa 21-abril
más trabajo de implementación de cambios del que no vuelva a repetirse la situación en la fase de
planificado. Hemos invertidos más horas de las aprobación de los diseños.
plantificadas. Peligro de incumplimiento del
Plantear acciones para evitar el sobrecoste final del
presupuesto
proyecto

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

ANEXO 2

PLANTILLA PARA LA ENCUESTA DE LECCIONES APRENDIDAS

Durante la primera etapa de una sesión de lecciones aprendidas, debes enviar una encuesta para
obtener información útil por parte del equipo del proyecto. Aunque también debes hablar sobre el
proyecto en persona, la encuesta es una parte fundamental para asegurarte de obtener información
precisa y aprender de tus proyectos.
A continuación, incluimos un ejemplo de una plantilla de encuesta genérica sobre las lecciones
aprendidas que puedes usar para cualquier proyecto.
Indica cuán de acuerdo estás con cada una de las siguientes afirmaciones. ‘En desacuerdo’ o ‘Muy en
desacuerdo’, proporciona más información para ayudarnos a mejorar la planificación de los próximos
proyectos.
PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS
El plan del proyecto incluía la cantidad correcta de detalles. Tenía todo lo que necesitaba para entender de qué se trataba
el proyecto
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en No corresponde
en desacuerdo desacuerdo
En el plan del proyecto se explicaba claramente el propósito
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en No corresponde
en desacuerdo desacuerdo
El alcance del proyecto estaba bien definido.
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en No corresponde
en desacuerdo desacuerdo
El programa del proyecto era claro y fácil de seguir.
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en No corresponde
en desacuerdo desacuerdo
En el plan de comunicaciones del proyecto se definió claramente cómo y dónde debía comunicarme sobre el trabajo
del proyecto.
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en No corresponde
en desacuerdo desacuerdo
El plan del proyecto se compartió con todas las partes involucradas y era fácil de acceder.
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en No corresponde
en desacuerdo desacuerdo
Como parte involucrada, estoy muy conforme con mi nivel de participación en el proceso de planificación del proyecto.
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en No corresponde
en desacuerdo desacuerdo

EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Comprendí las responsabilidades de todos durante el ciclo de vida del proyecto.
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en No corresponde
en desacuerdo desacuerdo
Las partes involucradas en el proyecto participaron eficazmente en el trabajo del proyecto.
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en No corresponde
en desacuerdo desacuerdo
El entorno de trabajo del proyecto era colaborativo.
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en No corresponde
en desacuerdo desacuerdo
El gerente del proyecto siempre estuvo a disposición y respondió a las consultas.

142
 Maria del Carmen Rosel Herrera

Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en No corresponde

en desacuerdo desacuerdo
Los cambios del proyecto fueron viables y se ajustaron al alcance.
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en No corresponde
en desacuerdo desacuerdo
El cronograma inicial previsto, documentado en el plan del proyecto, coincidió con el cronograma real del proyecto.
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en No corresponde
en desacuerdo desacuerdo
El resultado del proyecto coincidió con lo definido en la carta del proyecto original.
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en No corresponde
en desacuerdo desacuerdo
Todos en el equipo del proyecto tenían una comprensión compartida de los objetivos y las responsabilidades individuales.
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en No corresponde
en desacuerdo desacuerdo
RESULTADO
El proyecto fue realista y viable.
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en No corresponde
en desacuerdo desacuerdo
Las asignaciones se definieron claramente a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en No corresponde
en desacuerdo desacuerdo
El proyecto tenía métricas sólidas de rendimiento para ayudar a definir el éxito.
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en No corresponde
en desacuerdo desacuerdo
Considero que se logró el objetivo del proyecto.
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en No corresponde
en desacuerdo desacuerdo
Mi participación en el proyecto —incluida la carga de trabajo, el tiempo y el esfuerzo— cumplió con mis expectativas.
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en No corresponde
en desacuerdo desacuerdo

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 Maria del Carmen Rosel Herrera

ANEXO 3

PLANTILLA INFORME LECCIONES APRENDIDAS

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