FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Rediseño del sistema de agendamiento de proveedores en centro de

distribución para segmento PPS de la empresa Walmart Chile

Trabajo de Título para la asignatura Taller de Integración de Ingeniería

Industrial III

Fernanda Belén Badilla Castro

Catalina Alejandra Marchant Vera
Jazmín Andrea Velásquez

Prof. Guía: Mg. Álvaro Jeria Madariaga

Diciembre, 2022
Dedicatoria

A nuestras familias, amigos y profesores,

quienes han apoyado nuestro crecimiento
como profesionales y personas.

2
 Agradecimiento

Quiero comenzar agradeciendo y dedicando este logro a mis padres, María Castro y Andrés
Badilla por apoyarme en todo momento, confiar en mí y en mis capacidades, a mis hermanos
Andrés y Vicente por enseñarme lo que es la hermandad, la paciencia, pero sobre todo el apoyo
incondicional.
Gracias a mi Tía Abuela Arabia Castro, quien me enseñó lo que era el amor de abuelos y que en
donde sea que se encuentre me ha protegido. A mis amigos de universidad con los que he ido
avanzando en la carrera dejando en mi un granito de cariño y aprendizaje, especialmente a
Johan Brantt con quien pasé la mitad de carrera estudiando y formando una bella amistad, a
Cristóbal Apablaza por ser un amigo que me ha apoyado hasta el último momento, a Valentina
Vargas y Lorenzo Brunod que forman parte de mis amigos de la vida, a Nayaret Rosales, Pedro
Morales y Gonzalo Cortés que fueron mi núcleo de trabajo y amistad dentro del último periodo
universitario.
Melani Gómez, muchas gracias por ser mi hermana de otra madre y crecer conmigo, dándome
la mejor amistad del mundo.
Agradecer a mis amigos que son como mi familia, Alejandro Pinilla, Samuel Álvarez, Lizardo
Salazar, Silvana Pizarro y a la pequeña Francisca Salazar.
Gracias al movimiento guías y scouts de Chile, que me entregaron importantes valores de vida,
tal como el compañerismo, amistad, hermandad, y a desarrollar mi desplante al máximo.
Agradecer a todos mis compañeros, compañeras y profesores que me ayudaron a formarme
como profesional, y a mis compañeras del proyecto de título Catalina Marchant y Jazmín
Velásquez por su compromiso, esfuerzo, dedicación y cariño durante el tiempo que en el que
trabajamos en conjunto.
Finalmente agradecer a mi misma, por demostrarme que nada es imposible, y que la fe es lo
último que se pierde, por ser perseverante cuando muchas veces vi la vida cuesta arriba, y que
soy una persona llena de cualidades positivas.
Fernanda Belén Badilla Castro

3
En el final de esta etapa quiero agradecer a todas las personas que fueron parte de este proceso
lleno de altos y bajos, en los cuales quise desistir más de una vez, pero logré salir adelante tras
mucha dedicación.
En primer lugar, agradezco a mis padres Yamilette y Jaime, que con mucho esfuerzo me
apoyaron en cada una de mis decisiones y me ayudaron a no rendirme, creyendo en mí por
sobre todas las cosas. No podría haberlo logrado sin ustedes.
A mi familia que me acompaña en todos mis desafíos. Mi mami Hilda, que siempre se preocupa
de mis necesidades y por sobre todo darme mucho amor, es la mejor abuela que podría haber
tenido. A mi Tía Cayita, que me ha enseñado tanto y está conmigo en todas las circunstancias de
la vida. A mi primo Basti que se preocupaba de cómo estaba y como me iba en mis estudios. Mi
hermana Camila y prima Francisca, que me acompañaban en las madrugadas de estudio y me
ayudaban a distraer del estrés. Mis sobrinos Cristóbal y Camilo que sin darse cuenta me ayudan
a sentirme feliz y tranquila cada vez que están a mi lado, con sus locuras y cariño.
A Lucas mi compañero de vida, por impulsarme a ser mejor, acompañarme y ayudarme en los
momentos que quería rendirme y creía que todo estaba mal. Gracias por tu inmenso amor.
A mis mejores amigas, Nicol y Valentina, por creer en mí más que yo misma y darme la
confianza y el ánimo que muchas veces me hace falta. Desde pequeñas hemos estado
acompañándonos en cada uno de nuestros triunfos y seguiremos así, gracias por tanto.
A mis queridas amigas que me dejó la universidad, Fabiola, Nicole, Alejandra, Catalina y
Cynthia, sin ustedes esto hubiera sido mucho más complicado, gracias por esas noches de
estudio, llantos y risas.
A mis compañeras Fernanda y Jazmín, por aceptar hacer este proyecto juntas y dar todo para
lograr hacer todo bien. Gracias por la paciencia, comprensión, dedicación y compromiso.
Catalina Alejandra Marchant Vera

4
 Quiero agradecer a mi familia, por apoyarme siempre y entregarme todas las facilidades
para que yo pudiera dedicarme únicamente a estudiar. Agradezco sobre todo a mi mamá
Carolina Velásquez por enseñarme a no rendirme nunca y entregar todo de mi en lo que hago,
además por ser mi principal modelo a seguir.
A mis hermanos Candela y Rodrigo por siempre estar conmigo cuando los necesito y por
motivarme todos los días a ser una mejor persona. Además, quiero agradecer a Antonio Ulloa
por adoptarme como su hija todos estos años y alentarme a cumplir todos mis objetivos, la
confianza que él proyecta en mí me da alas para poder lograr todo lo que me proponga.
A mis amigas Catalina Tobar y Kristel Guerra por acompañarme en todas las etapas
importantes de mi vida y por ser siempre un pilar fundamental, las considero como mis
hermanas. A mis tíos y primos por darme su apoyo incondicional, espero algún día poder ser
capaz de retribuirles todo lo que me han ayudado.
Agradezco a la universidad por darme la oportunidad de conocer personas maravillosas,
como Camila Bruna, Consuelo Seco, Jennifer collado, Margott Villalón, y a mi grupo los PIXIS ,
con quienes pude encontrar el apoyo y el soporte que necesité a lo largo de estos 6 años de
carrera y pude compartir momento que nunca olvidaré, espero poder continuar en los caminos
de la vida junto a ustedes y seguir creciendo de manera personal y laboral juntos.
A mi pololo Paolo Canessa por darme la paz y tranquilidad que necesité en este tiempo
de estrés, espero poder hacer lo mismo por tí y poder crecer juntos por mucho tiempo más.
A mi ahijada Isabella y mi prima Renata, quienes me inspiran a poder dar lo mejor de mi
cada día para poder ser un modelo a seguir para ellas. A Fernanda y a Catalina mis
compañeras a quienes admiro muchísimo, les deseo el mejor de los éxitos en lo que se viene, no
tengo duda de la calidad de ingenieras que van a ser, espero que logren todos sus sueños.
Por último, a Roco por acompañarme en las largas noches de estudio y darme su amor
incondicional.

Jazmín Andrea Velásquez

5
 Resumen ejecutivo

Walmart Chile es una empresa del rubro del retail dedicada a la venta de productos y
alimentos en supermercados, desarrollando una estrategia de multiformato llegando así a distintos
segmentos de clientes.
El presente proyecto de título se realiza con el objetivo de rediseñar el sistema actual de
planificación de citas de proveedores con el fin de disminuir las horas extras de trabajo y retrasos
de la agenda en CD para el segmento PPS de la empresa Walmart CL.
Mediante el uso de herramientas de análisis, se identificó que en la actualidad el sistema
de planificación de citas de proveedores no está alineado con los objetivos logísticos de la empresa,
generando retrasos en las citas agendadas, horas extras de trabajo y quiebres de stock. La causa
principal de esto, es que utilizando método FIFO no se logra cumplir con las necesidades del
proceso.
El proyecto se desarrolla utilizando la metodología de Oscar Barros, con la que se establece
la dirección de cambio, se identifican las tecnologías a utilizar, se modela la propuesta del rediseño
y se detalla y prueba el rediseño planteado.

Como propuesta de rediseño se plantea utilizar reglas de prioridad y analizar los criterios
basados en las características de la orden de compra al momento de agendar una cita al proveedor.
Con esto se asegura que el tiempo asignado a cada una de las citas será acorde a la cantidad de
cajas y tipo de flujo que se debe despachar en el centro de distribución, lo que genera disminución
de los tiempos ociosos, retrasos y horas extras. Mediante el programa Bizagi Modeler se realizó el
modelo y la simulación del rediseño. El análisis de los resultados logró confirmar los objetivos
propuestos, disminuyendo las horas extras al 100%, lo que permite ahorrar $15.120.000 CLP
semestralmente, además la propuesta previene los tiempos ociosos y retrasos en la planificación
de agenda.

Palabras clave: Rediseño de procesos, agendamiento de citas a proveedores, administrativo de

agenda, recepción, descarga, proveedor, orden de compra, centro de distribución.

6
 Abstract

Walmart Chile is a retail company dedicated to the sale of products and food in
supermarkets, developing a multi-format strategy, thus reaching different customer segments.
This project is carried out with the objective of redesigning the current supplier
appointment scheduling system in order to reduce overtime work and schedule delays in CD for
the PPS segment of the company Walmart CL.
Through the use of analysis tools, it was identified that currently the supplier appointment
scheduling system is not aligned with the company's logistics objectives, generating delays in
scheduled appointments, overtime work and stock outages. The main cause of this is that the
method used to make appointments does not meet the needs of the process.
The project is developed using the methodology of Oscar Barros, in which the direction of
change is established, the technologies to be used are identified, the redesign proposal is modeled
and the proposed redesign is detailed and tested.

As a redesign proposal, it is proposed to use priority rules and analyze the criteria based on
the characteristics of the purchase order when scheduling an appointment with the supplier.
This ensures that the time assigned to each of the appointments will be in accordance with
the number of boxes and type of flow that must be dispatched in the distribution center, which
generates a reduction in idle time, delays and overtime. Using the Bizagi Modeler program, the
model and simulation of the redesign were made. The analysis of the results managed to confirm
the proposed objectives, reducing overtime to 100%, which allows saving $15,120,000 CLP every
semester, in addition, the proposal prevents idle times and delays in the planning of the agenda.

Keywords: Redesign of processes, scheduling of appointments with suppliers, administrative

schedule, reception, unloading, supplier, purchase order, distribution center.

7
 Índice

Resumen ejecutivo 6

Abstract 7

Introducción 15

Capítulo 1: Antecedentes Generales de la Organización 17

1.1. Antecedentes de la empresa 17

1.2. Reseña histórica 18

1.3. Misión, Visión, Valores y Propuesta de Valor 19

1.4. Modelo de Negocios Canvas 19

1.5. Estructura Organizacional 22

1.6. Área de trabajo 24

1.7. Conceptos Claves 26

1.8. Principales proveedores de PPS 27

Capítulo 2: Planteamiento del Problema 28

2.1. Contexto del Problema 28

2.1.1 Proceso actual de abastecimiento del centro de distribución 28

2.2. Identificación del problema 35

2.2.1 Listado de problemas. 36

2.2.2. Matriz Vester. 37

2.2.3. Árbol de la realidad actual. 38

2.2.4. Efectos indeseados 40

2.2.5. Descripción del problema. 42

2.3. Objetivos 43

3.1 Proceso 44

8
 3.2 Planificación 44

3.1.1 Tipos de planificación. 45

3.3 Scheduling de tareas o Secuenciación 45

3.3.1 Reglas de prioridad. 46

3.4 Rediseño de procesos 47

3.5 Simulación 48

3.6 Tecnologías de la información 48

3.7 BMPN 48

3.8 Pallet 49

3.9 Caja 49

3.10 Andén 49

3.11 Camión 49

3.12 Zona de descarga 49

3.13 ERP 50

4.1 Metodología de Hammer y Champy 51

4.2 Metodología Lean Six Sigma 51

4.4 Comparación de metodologías 52

4.5 Metodología Seleccionada: 53

4.5.1 Etapa 1: Definir el proyecto. 56

4.5.2 Etapa 2: Entender la situación actual. 56

4.5.3 Etapa 3: Rediseñar. 56

4.5.4 Etapa 4: Implementación. 57

Capítulo 5: Aplicación de la metodología 58

5.1 Etapa III: Rediseñar 58

5.2.1 Establecer dirección de cambio. 58

9
 5.2.2 Seleccionar tecnologías habilitantes. 60

5.2.3 Modelar y evaluar rediseño. 61

5.2.4 Detallar y probar rediseño. 66

Capítulo 6: Evaluación económica 80

Capítulo 7: Conclusiones 83

Referencias 85

Anexos 88

Lista de Figuras

Figura 1. Participación de mercado, Chile (2018). ....................................................................... 18

Figura 2. Modelo de negocio Walmart CL. .................................................................................. 20
Figura 3. Estructura organizacional de la empresa Walmart CL, 2022. ....................................... 23
Figura 4. Estructura organizacional área de trabajo Omnichannel Supply Chain. ....................... 25
Figura 5. Proceso de agendamiento de proveedores. .................................................................... 29
Figura 6. Ejemplo de agendamiento de citas de proveedores. ...................................................... 30
Figura 7. Cantidad promedio de proveedores atendidos para año 2021 y primer semestre 2022. 31
Figura [Link] de proceso actual de abastecimiento del CD Quilicura. ................................ 35
Figura [Link] Vester aplicada a los EI identificados. ................................................................ 37
Figura 10.Árbol de la realidad actual............................................................................................ 39
Figura [Link] Extra promedio por mes. .................................................................................... 42
Figura 12. Etapas de metodología de Barros. ............................................................................... 55
Figura 13. Modelo sistema de agenda de proveedores. ................................................................ 62
Figura 14. Subproceso "Determinar duración de la cita para flujo continuo" .............................. 63
Figura 15. Subproceso "Asignar cita en turno entre las 6:00 y 13:00". ........................................ 63
Figura [Link] "Determinar duración de la cita para flujo inventario". ............................ 64
Figura 17. Dimensiones de un pallet............................................................................................. 69
Figura 18. Vista superior y frontal de un pallet. ........................................................................... 70

10
Lista de tablas

Tabla 1. Principales competidores de Walmart. ........................................................................... 17

Tabla 2. Segmentos y sus divisiones............................................................................................. 26
Tabla 3. Top 10 de proveedores y categoría. ................................................................................ 27
Tabla 4. Participación por tipo de flujo. ....................................................................................... 29
Tabla 5. Distribución de cajas por turno. ...................................................................................... 31
Tabla 6. Distribución de cajas por hora. ....................................................................................... 32
Tabla 7. Estado de las citas primer semestre año 2022................................................................. 33
Tabla 8. Estadía en CD según tipo de flujo. ................................................................................. 34
Tabla 9. Listado de problemas identificados. ............................................................................... 36
Tabla [Link] cuantificados de los efectos indeseados. ........................................................ 40
Tabla 11. Comparación entre metodologías. ................................................................................ 53
Tabla 12. Selección de Metodologías. .......................................................................................... 54
Tabla 13. Comparación de reglas de prioridad en sistema actual y propuesta de rediseño. ......... 58
Tabla 14. Comportamiento de sistema actual y sistema rediseñado en base a indicadores.......... 65
Tabla 15. Descripción de actividades, identificación de responsable por tarea. ........................... 66
Tabla 16. Top 10 productos con mayor participación en el CD. .................................................. 68
Tabla [Link] de descarga por pallet. ...................................................................................... 72
Tabla [Link]ísticas de Pallets europeo.................................................................................. 72
Tabla [Link] situación actual. ........................................................................................... 74
Tabla [Link] de estadía total por tipo de flujo. ...................................................................... 75
Tabla 21. Tiempo total de citas agendadas del sistema actual por tipo de flujo. .......................... 75
Tabla 22. Clasificación de resultados de error relativo porcentual. .............................................. 76
Tabla 23. Comprobando porcentaje de error relativo (er%) como Validación. ............................ 77
Tabla [Link] de horas agendas por turno. ............................................................................ 78
Tabla [Link] de horas agendas caso 4.................................................................................. 79
Tabla 26. Inversión del proyecto. ................................................................................................. 80
Tabla [Link]ón de horas extras entre sistema actual y rediseño. ...................................... 81
Tabla [Link]ón (B/C) ............................................................................................................... 82

11
 Lista de anexos

Anexo 1. Orden de compra centralizada 88

Anexo 2. Significado de Cuadrantes de Matriz Vester. 88
Anexo 3. Planificación del proyecto 89
Anexo 4. Elementos de BPMN utilizados. 90
Anexo 5. Manual de Proceso de Agendamiento de Citas a Proveedores………………………..92

12
 Glosario

● Administrativo de agenda: Persona que atiende las llamadas telefónicas y correos

electrónicos para agendar una cita a los proveedores.
● Agendamiento: Se considera "Agenda" cuando se logra programar con el cliente una visita
a la sucursal
● Campañas: Descuentos temporales a productos
● Centro de distribución: Construcción logística diseña para recibir y despachar
mercaderías.
● Fillrate: Porcentaje de cumplimiento de entrega de cajas por parte del proveedor
● Multa de cortesía: Estas multas se utilizan principalmente para educar a los proveedores
sobre cambios o nuevas disposiciones, siendo una especie de marcha blanca. El recibir uno
de los partes no supone multas en dinero ni tener que acudir al juzgado de policía local.
● Orden de compra: También denominada orden de pedido o nota de pedido, es un
documento mediante el cual se solicita la mercadería a un proveedor.
● Perecederos: Poco durable, que ha de perecer o acabarse.
● Recibidor: Personal que recibe y descarda los camiones en el centro de distribución.
● Software: Conjunto de programas, instrucciones y reglas informáticas que permiten
ejecutar distintas tareas en una computadora.
● Stock: Conjunto de mercadería o productos que se almacenan.
● Transpaletas: Aparato con ruedas, dos brazos y un mecanismo elevador, que se utiliza
para transportar mercancías en almacenes.

13
 Lista de abreviaturas y siglas

● BPMN: Business Process Model and Notation

● CD: Centro de distribución
● CID: Código de identificación
● CL: Chile
● CLP: Pesos chilenos
● EI: Efecto Indeseado
● ERP: Enterprise Resource Planning
● FIFO: First in, First out
● OC: Orden de compra
● PPS: Perecederos

14
 Introducción

El presente proyecto de título se enfoca en rediseñar el sistema actual de planificación de

citas de proveedores con el fin de disminuir las horas extras de trabajo y retrasos de la agenda en
el Centro de distribución para el segmento PPS de la empresa Walmart CL.
La organización Walmart CL fue fundada en Chile hace 13 años, llegando a sus clientes a
lo largo de todo el país a través de variados formatos de negocio, siendo su principal actividad la
venta de alimentos y mercaderías en supermercados, destacándose como una de las empresas con
mayor participación en el mercado. Walmart cuenta con un modelo de negocio que impulsa precios
a bajos costos en su cadena de suministro para ahorrar dinero y promover un mejor vivir a sus
clientes.
El cuerpo del proyecto busca evidenciar la oportunidad de mejora en torno al
abastecimiento del centro de distribución, el cual representa uno de los procesos más importantes
en la cadena de suministro de Walmart.
La investigación comienza con una breve descripción de la empresa, luego se analiza su
situación actual, permitiendo tener un contexto general de la empresa y su entorno.
Posterior a esto, se realiza un listado de problemas identificados en el proceso de
abastecimiento del centro de distribución y se analiza la causalidad entre ellos con la Matriz Vester,
además se crea el Árbol de Realidad Actual (ARA) y se determina que el problema principal es
que “El sistema actual de agendamiento de proveedores en el centro de distribución no está
alineado con los objetivos logísticos de la empresa”, este es originado por su causa raíz, la cual es
que la utilización solamente del método FIFO no cumple con las necesidades del proceso, lo que
repercute en la recepción, descarga de camiones y en el abastecimiento de sucursales, provocando
efectos indeseados como: Incumplimiento de agenda planificada y HH extras en el centro de
distribución.
En base al problema identificado se determina que el objetivo general del proyecto es
rediseñar el sistema actual de planificación de citas de proveedores con el fin de disminuir los
retrasos de la agenda en CD para el segmento PPS en el área Supply Chain de la empresa Walmart
CL.
La metodología elegida para abarcar la problemática es la de Barros (2000), la cual se toma
como la estructura para el desarrollo de la propuesta de rediseño del proceso.

15
 Mediante el programa Bizagi Modeler se simula el modelo de la propuesta de rediseño de
agendamiento, de esta forma se puede analizar el nuevo sistema planteado. Además, se realiza el
detalle y evaluación del rediseño, lo que finalmente se refleja en la evaluación económica,
analizando la rentabilidad del proyecto.

16
 Capítulo 1: Antecedentes Generales de la Organización

1.1. Antecedentes de la empresa

Walmart Chile es una compañía de carácter privado integrada en 2009, siendo parte de
Wal-Mart Stores Inc., la cadena de supermercados más grande del mundo. Se considera uno de los
principales actores de la industria de retail; siendo su principal actividad la venta de alimentos y
mercaderías en supermercados, llegando a sus clientes a través de 370 locales en distintos formatos
(Líder, Express de Líder, SuperBodega aCuenta, Express 400 de líder, Central Mayorista, formato
E-commerce) distribuido en todo Chile. En el año 2020 se contabilizaron 46.000 empleados
aproximadamente por lo que es una organización de tamaño grande. Además, cuenta con 4.578
proveedores, los cuales abastecen a los distintos centros de distribución a lo largo de Chile.
(Walmart CL, 2020, p. 82)

En la industria de supermercados existe una competitividad en diversos formatos que

buscan satisfacer las necesidades de los clientes. Algunos de los competidores de Walmart son:
Cencosud, Falabella y SMU, como se puede apreciar en la siguiente tabla:

Tabla 1. Principales competidores de Walmart.

Compañía Formatos (Supermercado)

Cencosud Jumbo y Santa Isabel

SMU Unimarc, Alvi, Ok Market y

Mayorista 10

Falabella Tottus
Fuente: Elaboración propia.

Asimismo, en la industria se observa que la participación de Walmart CL dentro del

mercado representa 41.1% de las ventas de supermercados según estudio realizado por Cesar Mora
Arriagada en su Magister en Finanzas.

17
 Figura 1. Participación de mercado, Chile (2018).
Fuente: Trabajo de grado de Magister en Finanzas de Cesar Mora Arriagada.

1.2. Reseña histórica

El retail en Chile cuenta con más de 60 años de historia, ya que en 1954 se crean almacenes
de autoservicio denominado Almac, la que se transforma en 1957 en el primer supermercado de
América Latina. Luego, en 1985, comienza a operar Distribución y Servicio S.A. la cual
funcionaba como distribuidora y proveedora de servicios a los supermercados de la compañía. En
el año 1992 comienza la diversificación con la División Inmobiliaria Saitec y la inauguración del
primer centro comercial de la Compañía. Posteriormente, en 1996, se conoce el concepto de mega
mercado económico bajo la marca Líder, año en que también se efectúa el lanzamiento de la tarjeta
Presto y se realiza la primera oferta pública de acciones en la Bolsa de Comercio de Santiago,
transformándose en una sociedad anónima abierta. Finalmente, en 2009, D&S y Walmart se
fusionan convirtiendo su razón social a Walmart Chile S.A.

18
1.3. Misión, Visión, Valores y Propuesta de Valor

1.3.1. Misión.

"Ahorrarle dinero a nuestros clientes, para que puedan vivir mejor" (Walmart (s.f). Oportunidad y
avance).
Esta misión es importante para el crecimiento de Walmart CL, ya que trabaja
constantemente para llevar a cabo su objetivo, enfocándose en proporcionar productos de calidad
a precios bajos, es por esto por lo que cuenta con supermercados para los distintos niveles
socioeconómicos.

1.3.2. Visión.

"Ser la empresa de ventas al por menor preferida por los consumidores” (Walmart (s.f).
Oportunidad y avance)

Walmart es una empresa que se adapta al cambio y a las necesidades de sus clientes para
así cumplir con su propósito, ofreciéndoles el mejor servicio. De esta forma busca conseguir la
fidelización de sus usuarios.

1.3.3. Valores.

Los valores y principios dentro de una empresa son las creencias, convicciones y que
quieren hacer percibir al público, estos influyen en el comportamiento de los colaboradores de la
organización. En Walmart Chile sus valores son la búsqueda de excelencia, respeto por las
personas, actuar con integridad y servicio a los clientes.

1.4. Modelo de Negocios Canvas

Un modelo de negocios o lienzo Canvas es un instrumento que otorga claridad en la manera

mediante la cual se ofrece una solución a una necesidad de un grupo de clientes específicos,
respondiendo a las interrogantes: qué problema está resolviendo y para quién, con qué medios,

19
cómo crearás valor, con qué costos, cuáles son las fuentes de ingresos y cómo llegará tu servicio a
quienes debe llegar.

El lienzo está compuesto por 9 módulos que cubren las cuatro áreas principales de una
organización: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica. Además, cuenta con una
propuesta de valor la cual es el núcleo del negocio, por lo que se ubica en el centro.
En el siguiente lienzo se puede apreciar el modelo de negocios de Walmart CL, ubicando
el problema en la actividad clave gestión de abastecimiento, teniendo como actor dentro de este a
los proveedores, los cuales son socios claves para llevar el proceso a cabo. Luego del lienzo
Canvas, se realiza una breve descripción de cada módulo.

Figura 2. Modelo de negocio Walmart CL.

Fuente: Elaboración propia.

20
● Segmento de clientes: La empresa está centrada en ofrecer productos y servicios
adaptados a consumidores de distintos niveles socioeconómicos (venta por menor),
comerciantes de reventa (venta por mayor) y empresas que brindan servicios
gastronómicos.

● Propuesta de Valor: La forma en que la organización le da valor a sus clientes y se

diferencia de las otras empresas es mediante su propuesta de valor, la cual es: "Ofrecer a
nuestros clientes y socios mercancía de calidad, surtido, buen servicio y precios bajos todos
los días" (Walmart, 2021). Para cumplir con esto, la compañía se enfoca en la combinación
de distintos factores como el crecimiento continuo y rentable, operar con costos bajos
trabajando con proveedores y colaboradores constantemente para cumplir su propuesta.
Además, procura ofrecer a los consumidores una experiencia satisfactoria y productos de
calidad a precios convenientes, enfocados en entregar una atención cercana.

● Canales: El cliente puede acceder a los productos a través de las sucursales de venta en los
distintos formatos permitiendo realizar compras mediante la página web (E-commerce), la
aplicación móvil y además da a conocer más sobre la organización en sus redes sociales y
página web.

● Relación con el Cliente: Walmart se relaciona con sus clientes con una comunicación
directa en las sucursales de venta y una comunicación virtual mediante la página web.
Respecto de la protección al consumidor, existe una política de transparencia, publicando
continuamente amplia información de interés y de carácter legal respecto de los derechos
y obligaciones de los consumidores.

● Fuente de Ingresos: Se obtienen ingresos a partir de la venta de productos ya sea online o

en sucursal, otorgando créditos de consumo y avances a sus clientes, además de las
compras que hacen sus clientes con la tarjeta de crédito de la empresa en sucursales o en
otras tiendas. Por otro lado, se realizan cobros logísticos a sus proveedores al momento de
recibir los pedidos en centros de distribución.

21
 ● Recursos Claves: Para realizar las actividades claves se necesitan distintos recursos,
Walmart en particular requiere de insumos y mercancías de calidad, una plataforma virtual
E-commerce para sus ventas online, recursos inmobiliarios para las distintas sucursales
donde se realizan ventas presenciales, centros de distribución y edificios empresariales,
donde el recurso humano permite llevar a cabo todos los procesos de la empresa.

● Actividades Claves: La empresa cuenta con distintas actividades claves que ayudan a
cumplir la propuesta de valor, tal como realizar campañas "todo a mil “aplicando descuento
en el precio de algunos productos, además se efectúan controles de calidad en estos, otras
actividades se enfocan en la gestión de abastecimiento para sus distintos formatos, venta
por E-commerce facilitando a sus clientes el acceso a compras y mantenimiento de los
canales.

● Socios Claves: Las principales asociaciones de la empresa son los proveedores,

inversionistas, accionistas, colaboradores, Transbank que permite el pago en distintos
medios de pago, Banco BCI con quien se asocia para entrega de tarjetas comerciales de
Walmart además de entidades fiscalizadoras y reguladores que permiten a Walmart el
cumplimiento de su propuesta de valor.

● Estructura de Costos: Los costos que la empresa tiene se basan en las remuneraciones a
sus colaboradores mensualmente, mantenimiento que necesitan las sucursales, impuestos
y patentes que deben pagar y los costos logísticos asociados a la cadena de suministro de
sus distintos formatos de venta.

1.5. Estructura Organizacional

Toda empresa consta de una estructura con roles específicos los cuales permiten dividir las
actividades para el funcionamiento de la organización. A continuación, se presenta el organigrama
de Walmart CL:

22
 Figura 3. Estructura organizacional de la empresa Walmart CL, 2022.
Fuente: Elaboración propia con información de Walmart CL.

De la ilustración anterior, se desprenden las funciones de las principales unidades:

● Gerente General: Encargado de promover a los colaboradores el cumplimiento de la

misión, visión, objetivos y definir prioridades de Walmart, para con ello crecer como
empresa.

● Gerente Finanzas: Área encargada de planificar estratégicamente el presupuesto de la

compañía para cada área. Monitorear cada proceso y entregar recomendaciones para gastos
en el futuro, además controla el desempeño de la organización.

23
 ● Gerente Comercial: Área que se ocupa de elaborar proyecciones y estrategias de venta
considerando las distintas necesidades que tienen los usuarios. También se encargan de
establecer relaciones comerciales con otras empresas para llevar a cabo la propuesta de
valor.

● Gerente de Omnichannel Supply Chain: Esta área se encarga del funcionamiento de las
operaciones a corto, mediano y largo plazo asociadas a la logística de abastecimiento y
distribución de los distintos supermercados a lo largo del país, así como también del
análisis de datos que permitan analizar el estado actual de la compañía, realizando
proyecciones de demanda, acciones preventivas y/o reactivas con respecto al
abastecimiento.

● Gerente de Marketing: Área estratégica de promoción de la empresa y sus productos

mediante distintos canales, además de difundir la misión de la compañía la cual es ofrecer
precios bajos con intención de satisfacer a su público objetivo.

1.6. Área de trabajo

El área de trabajo para el presente proyecto es la gerencia de Omnichannel Supply Chain,

específicamente en la gerencia de Operaciones Omnicanal, destacada en la Figura 4 a
continuación, la cual se encarga de liderar la logística, distribución y transporte de Walmart Chile.
Su estructura organizacional se basa en Gerentes por cada centro de distribución, además un
subgerente de Tráfico, el cual es encargado de la planificación del tráfico de cajas en los CD.

24
 Figura 4. Estructura organizacional área de trabajo Omnichannel Supply Chain.
Fuente: Elaboración propia con información de Walmart CL.

Walmart planifica la logística de sus CDs contemplando tres divisiones: General

Merchandise (GM), Productos Consumibles (ACP) y Alimentos Perecederos (PPS). Para efectos
de este proyecto se enfocará en el segmento PPS, ya que estos productos llegan únicamente al CD
Quilicura. En la siguiente tabla se pueden apreciar las divisiones y sus respectivas categorías.

25
 Tabla 2. Segmentos y sus divisiones.

SEGMENTO DIVISIONES

GM Mundo Bebe, Vestuario, Electrónica, Hogar y Hardlines

ACP Alimentación, Consumibles (ceras, detergente,

perfumería) y Líquidos

PPS Carnes, Fiambrería, Pescados, Congelados, Frutas,

Verduras, Lácteos, Platos preparados y Panaderías

Fuente: Elaboración Propia.

1.7. Conceptos Claves

Los conceptos claves dentro del área Supply Chain que describen el sistema actual de
abastecimiento de productos son proveedores, centro de distribución, sucursales y clientes.

A través del trabajo colaborativo con los proveedores se abastece a las sucursales de un
surtido de productos pertenecientes al segmento PPS. Este flujo de mercadería se mueve en cajas,
donde cada producto cuenta con su respectivo código verificador, el cual entrega un nivel de detalle
del proveedor, tipo de producto, departamento al que pertenece, entre otros elementos.
Los analistas de reabastecimiento PPS se encargan de realizar órdenes de compra a los
proveedores de manera automática o manual, la entrega de estos pedidos puede ser de la siguiente
manera:

● Centralizada: Consiste en la entrega de parte del proveedor en el centro de distribución.

Las cajas recibidas se pueden diferenciar en 2 tipos de flujos debido a su permanencia en
el CD, en primer lugar, flujo de inventario que hace referencia a los productos que se
entregan para mantener en stock en el centro de distribución y en segundo lugar flujo
continuo o Crossdock que se utiliza cuando los productos son redistribuidos
inmediatamente a las sucursales sin mantener stock en el CD.

● Directa: Consiste en la entrega del pedido directamente en la sucursal que se desea

abastecer, gestionado directamente por el proveedor.

26
 Actualmente existe un centro de distribución específico para la recepción y descarga de
productos perecederos. Este CD cuenta con 5 cámaras (Carnes, Congelados, Fiambrería, Panadería
y Vegetales), las cuales son alimentadas por un total de 96 andenes (12 andenes para ingreso de
mercadería importados, 36 andenes de mercadería nacionales y 48 andenes para salida a
sucursales) y 36 empleados distribuidos en 3 turnos de trabajo para lograr dar respuesta al proceso
de recepción y descargar el flujo de cajas.
El nivel de cumplimiento de entrega por parte del proveedor, tanto centralizado como
directo se mide a través del Fillrate que mide las cajas recibidas/cajas compradas.

1.8. Principales proveedores de PPS

Con la finalidad de aportar un mayor nivel de detalle se adjuntará el listado del Top 10
proveedores de segmento PPS según categoría que tienen más incidencia debido al movimiento de
cajas que generó y la frecuencia de entrega para el flujo centralizado que recibió el CD para los
años 2021 y 2022.
Tabla 3. Top 10 de proveedores y categoría.

NOMBRE PROVEEDOR CATEGORÍA

WALMART CHILE ALIMENTOS Y SERV Carne cruda-Carne congelada

CARNES ÑUBLE S A Carne cruda-Carne congelada

WALMART CHILE ALIMENTOS Y SERV Panadería

LATIN AMERICAN FOODS S A. Panadería

CHAMPIÑONES ABRANTES SAA. Frutas/Verduras/Granos

ARIZTIA COMERCIAL LTDA Frutas/Verduras/Granos

COMERCIALIZADORA INTERANDINA S Carne cruda-Carne congelada

SOC SUBSOLE COMERCIAL S A Frutas/Verduras/Granos

ALIMENTOS Y FRUTOS S A Alimentos Congelados

AGRICOLA SAN OSVALDO LIMITADA Frutas/Verduras/Granos

Fuente: Elaboración Propia con datos de Walmart CL, centro de distribución de Quilicura.

27
 Capítulo 2: Planteamiento del Problema

2.1. Contexto del Problema

En la actualidad Walmart Chile cuenta con un sistema de abastecimiento en los centros de
distribución que contempla la planificación de agenda de citas para proveedores, recepción de
camiones y la descarga de estos en base al método First In, First Out (FIFO). Este consiste en que
las citas serán agendadas en el orden que los proveedores envíen correos electrónicos o hagan
llamadas telefónicas pidiendo una hora para entregar los pedidos, el área de Operaciones es el
responsable de este proceso.
Actualmente el sistema de planificación agenda genera efectos indeseados como demora
en las descargas de camiones, horas extras de trabajo, tiempos ociosos, entre otras, dejando en
evidencia que el sistema actual presenta fallas en su funcionamiento.
De esta forma se determina que el problema del proceso es que el sistema actual de agenda
para proveedores en el CD no está alineado con los objetivos logísticos de la empresa, los cuales
fueron identificados como los siguientes:
● Cumplir con la planificación de las cajas a recibir.
● Minimizar los tiempos ociosos entre las descargas de camiones.
● Disminuir horas extras de recibidores en el centro de distribución.

2.1.1 Proceso actual de abastecimiento del centro de distribución

El área a cargo del proceso utiliza un sistema de 4 etapas para realizar el abastecimiento de
productos en el centro de distribución, los cuales son compra, agendamiento, recepción y descarga
tal como se puede apreciar en la figura a continuación.

28
 Figura 5. Proceso de agendamiento de proveedores.
Fuente: Elaboración propia, con información de Walmart CL.

Etapa 1: Generación de Orden de compra al proveedor

Walmart emite una orden de compra hacia el proveedor que consiste en un documento
electrónico que contiene el ítem, local de destino, cantidad de cajas compradas, costo asociado a
la compra y fecha de cancelación, la cual representa la fecha límite de entrega del proveedor.
(véase anexo 1)
Respecto al comportamiento de las órdenes de compra centralizadas se puede observar la
distribución según el tipo de flujo y se evidencia que el 84% de las OC que recibe el CD son de
tipo inventario, como muestra en la tabla a continuación:

Tabla 4. Participación por tipo de flujo.

TIPO DE FLUJO PARTICIPACIÓN

Continuo 16%

Inventario 84%

Fuente: Elaboración propia

29
Etapa 2: Agendar el despacho de la orden de compra en CD

Luego de recibir la orden de compra el proveedor solicita una cita en la agenda para poder
entregar los productos solicitados. Este debe comunicarse 48 horas antes de la fecha de entrega a
través Call Center o por correo electrónico para pedir su cita, una vez que se realizó el
agendamiento, se hace entrega al proveedor el documento electrónico que contiene el detalle de la
orden de compra, el ID con la hora y fecha asignados para la entrega de los productos en el centro
de distribución.
La planificación de agenda la realizan los administrativos de agendamientos de
proveedores por método FIFO según las capacidades del centro de distribución, en figura 6 se
encuentra un ejemplo de la agenda actualmente.

Figura 6. Ejemplo de agendamiento de citas de proveedores.

Fuente: Reporte diario 17 noviembre, centro de distribución Quilicura.

Durante el año 2021 y el primer semestre del año 2022, la cantidad de proveedores
agendados y atendidos en el centro de distribución en promedio son 470 mensualmente, tal como
se puede observar en la figura 7.

30
 Figura 7. Cantidad promedio de proveedores atendidos para año 2021 y primer semestre 2022.
Fuente: Elaboración propia, con información de Walmart CL.

Con respecto al comportamiento actual del proceso de agendamiento de proveedores para

el primer semestre 2022 se puede analizar que la distribución actual de cajas agendadas muestra
que la mayor cantidad de estas son recibidas y descargadas en el turno de la tarde, como se puede
observar en la siguiente tabla:

Tabla 5. Distribución de cajas por turno.

TURNO PARTICIPACIÓN

Mañana (6:01 - 14:00) 30%

Tarde (14:01 - 22:00) 48%

Noche (22:01 - 6:00) 22%

Fuente: Elaboración propia

31
 En la tabla a continuación se presenta la proporción de cantidad de cajas distribuidas en los
distintos horarios.
Tabla 6. Distribución de cajas por hora.
HORA PARTICIPACIÓN (%)
[Link] 3
[Link] 5
[Link] 3
[Link] 0
[Link] 5
[Link] 4
[Link] 2
[Link] 2
[Link] 3
[Link] 2
[Link] 5
[Link] 3
[Link] 10
[Link] 5
[Link] 5
[Link] 10
[Link] 5
[Link] 9
[Link] 5
[Link] 4
[Link] 6
[Link] 3
[Link] 4
[Link] 6
TOTAL 100

Fuente: Elaboración propia

Analizando las cajas agendadas según horario (véase en tabla 6) se puede apreciar que el
mayor flujo de cajas se concentra a las 12:00 pm y 15:00 pm con un 10% de participación respecto
a las demás horas disponibles, en cambio existen horarios con una participación de 0% y 1%
respecto al total.

Etapa 3: Recepción de Camiones en el CD

32
 En esta etapa el transportista se presenta en el CD realizando las siguientes actividades:
● Control documental: Entrega de documentación para que esta sea verificada por la oficina
de preliquidación
● Atención de camiones: Posterior a esta revisión se hace la asignación de un andén para que
se pueda estacionar y descargar la mercancía.

Respecto al comportamiento de los proveedores, el 21% llega atrasado a la hora agendada

en los distintos turnos (mañana, tarde, noche), según se muestra en la tabla 7, la cual detalla el
estado de las citas agendadas para el primer semestre del año 2022:
Tabla 7. Estado de las citas primer semestre año 2022.

ESTADO DE CITAS PARTICIPACIÓN

Adelantada 26%

Atrasada 21%

A tiempo 53%
Fuente: Elaboración propia

En promedio los proveedores que llegan atrasados, ingresan al centro de distribución con
1,18 horas de retraso según indica CD Quilicura.

Etapa 4: Descarga de los pallets en el CD

En la última fase del proceso, los camiones se posicionan en los andenes y se realizan las
siguientes actividades:
● Descarga de mercadería: Se descargan las cajas del camión en la zona de descarga.
● Control cuantitativo y cualitativo: Se identifican los productos a descargar, se revisa el
estado del embalaje, temperatura del camión y conteo de las cantidades de cajas. Si los
productos pasan el control continúa el proceso, en cambio, si no pasan el control, se rechaza
la carga y no puede ser almacenada en el CD.
● Integración de productos a stock: Ingresan la cantidad de productos recibidos al stock del
sistema.

33
 Respecto a los tiempos asociados a la estadía de los proveedores en el centro de distribución
(considere estadía el tiempo total de espera, recepción y descarga), bajo el sistema actual de
agendamiento de proveedores se observa que el 83,3% de las citas del flujo continuo tardan de 0
a 2 horas y el flujo inventario presenta un 62,5% en la misma categoría como se puede observar
en la tabla 8:

Tabla 8. Estadía en CD según tipo de flujo.

ESTADÍA EN CD FLUJO CONTINUO FLUJO INVENTARIO

0 a 2 horas 83,3% 62,5%

2 a 4 horas 16,6% 18,7%

Más de 4 horas 0% 18,7%

Fuente: Elaboración propia

El sistema actual presenta un 18,7% de citas asociadas al flujo inventario con estadías de
más de 4 horas en el centro de distribución.

A continuación, se modela el proceso actual de abastecimiento con el propósito de entregar

una representación visual de las etapas y el flujo de información en torno al agendamiento,
recepción y descarga de los camiones en el centro de distribución.

34
 Figura [Link] de proceso actual de abastecimiento del CD Quilicura.

Fuente: Elaboración propia.

2.2. Identificación del problema

Para lograr identificar el problema principal que presenta el sistema actual de

agendamiento se realizó un recopilado de información a través de entrevistas con el jefe de
operaciones logísticas en CD y administrativo de agendamiento de proveedores, además de utilizar
bases de datos de las áreas de abastecimiento y logística. Luego de obtener los datos e información
se procede a realizar un listado de problemas que afectan al sistema de agendamiento, por lo que
posteriormente se utilizaron 2 herramientas de análisis para identificar los efectos indeseados,
causa raíz y problema principal.

35
 2.2.1 Listado de problemas.

El listado consta de un ID y el nombre del problema (Véase en la tabla 9).

ID PROBLEMA

P1 Incumplimiento de agenda planificada

P2 Retraso de entrega de productos desde CD a Sucursales

P3 Distribución imparcial de citas por turno

P4 Atraso en recepción de camiones según planificación estimada

P5 Quiebres de Stock en CD

P6 Sobre Stock en CD

P7 Mermas por caducidad de productos

P8 Desabastecimiento de insumo en sucursales

P9 Acumulación de cajas por hora

P10 Incumplimiento de campañas

P11 Se excede la capacidad del CD

P12 El sistema actual de agendamiento, recepción y descarga camiones no está alineado con
los objetivos logísticos de la empresa

P13 Desfase de camiones en el ingreso al CD

P14 HH extras

P15 Pérdida de oportunidad de ventas

Tabla 9. Listado de problemas identificados.
Fuente: Elaboración Propia.

Para poder entender la relevancia y peso de cada problema, se le denomina como efectos
indeseados que se aprecian en el sistema de agendamiento, estos se enumeran en el mismo orden,
para así utilizar la herramienta Matriz Vester.

36
 2.2.2. Matriz Vester.

Esta herramienta permite interrelacionar los efectos indeseados entre sí, verificando la
priorización de estos y cuales son causantes de otros, cuya relación se analiza a través de una
puntuación que va entre el 0 y el 3, siendo 0 puntos “no causante”, 1 punto “lo causa indirectamente
o tiene una relación de causalidad muy débil”, 2 puntos “lo causa de forma semidirecta o tiene una
relación de causalidad media” y 3 puntos “lo causa directamente o tiene una relación de causalidad
fuerte”.
Para priorizar los efectos indeseados se ubican la influencia y la dependencia de cada uno
como punto de coordenadas en un plano cartesiano, considerando el significado de cada cuadrante
(Véase en anexo 2).
Luego de tener en cuenta lo anterior, se procede a presentar el plano cartesiano de la Matriz
Vester.

.
Figura [Link] Vester aplicada a los EI identificados.
Fuente: Elaboración Propia.

Se puede identificar que en el cuadrante críticos (destacado dentro del círculo azul en la
figura 9) se encuentran:
● EI1: Incumplimiento de la agenda planificada
● EI5: Quiebres de stock en CD
● EI7: Mermas por caducidad de productos

37
 El EI principal, en el cuadrante activos (destacado con el círculo rojo en la figura 9) es:
● EI 12: El sistema actual de agendamiento de proveedores no está alineado con los
objetivos logísticos de la empresa.
El cual requiere atención y manejo crucial, siendo asimismo causante de los demás EI.

2.2.3. Árbol de la realidad actual.

Mediante la utilización de la Matriz Mester se pudo identificar los EI activos y críticos,

permitiendo interrelacionarnos para realizar el árbol de la realidad actual, este diagrama consiste
en evidenciar el estado actual de la empresa, mostrando la causa raíz además de otras causas que
provocan el problema principal, también se presentan y relacionan los EI que se producen.
A continuación, en la figura 10 se puede visualizar el diagrama de realidad actual en el área
de trabajo.

38
Figura 10.Árbol de la realidad actual.
Fuente: Elaboración propia.

39
 Una vez elaborado el árbol de la realidad actual, se pudo establecer que la causa raíz es que
“Utilizando solamente método FIFO no logra cumplir con las necesidades del proceso”, lo que
genera el problema principal, “El sistema actual de agendamiento de proveedores no está alineado
con los objetivos logísticos de la empresa”, provocando que ocurran los efectos indeseados de
contratar personal por horas extras, incumplimiento de campañas, pérdida de ventas y reducción
de utilidades.

2.2.4. Efectos indeseados

Luego de analizar los problemas que giran en torno al proceso actual que utiliza Walmart
CL para planificar la agenda, verificar la prioridad de los efectos indeseados a través de la Matriz
de Vester y relacionarlos en el árbol de la realidad actual, se procede a cuantificarlos a través de
los impactos que generan en la empresa.
Mediante la tabla que se presenta a continuación se visualizan los efectos indeseados y el
impacto que generaron en el primer semestre 2022.

Tabla [Link] cuantificados de los efectos indeseados.

EFECTO INDESEADO IMPACTO

Distribución imparcial de citas por El 48% de las citas fueron agendadas en el turno de la
turno tarde.

Acumulación de cajas por hora El 30% de las cajas agendadas se concentra en 3

horas.

HH Extra 4.320 valorizadas $15.120.000 CLP.

Extensas estadías en el CD ● 18,7% de los proveedores de flujo inventario

están más de 4 horas en el CD
● 16,6% de los proveedores de flujo continuo están
de 2 a 4 horas en el CD

Quiebres de Stock en CD 22% para el segmento PPS

Fuente: Elaboración propia con datos de Walmart CL, centro de distribución de Quilicura.

40
Sobrecarga de citas por turno:

De la Tabla 5, la cual muestra la distribución de cajas por turno, se puede identificar que
el 48% de las citas fueron agendadas en el turno de la tarde, lo que evidencia que no se distribuye
de manera equitativa el volumen de cajas a descargar, esto genera que existan franjas horarias con
mayor sobrecarga de trabajo que otras, a raíz de esto se producen retrasos en el ingreso de camiones
al centro de distribución, debido a desfases en la planificación de agenda.

Acumulación de cajas por hora:

De la Tabla 6, que muestra la distribución de cajas por hora, se puede evidenciar que el
30% de las cajas agendadas se concentra en solo 4 horas del día, por otro lado, existen horarios
con participación de 0% sobre el total de horas, esto refleja la existencia de tiempos ociosos en la
distribución de las franjas horarias, lo que refleja que los recursos disponibles no están siendo
utilizados en su totalidad.

Extensas estadías en el centro de distribución:

Actualmente se registra que el 18,7% de los proveedores del flujo inventario permanecen
en el centro de distribución más de 4 horas al realizar el despacho. Esta estadía es 4 veces más que
el tiempo que se le asignó para realizar la entrega (1 hora por proveedor), por otro lado, el 16,6%
los proveedores del flujo continuo permanecen en el centro de distribución de 2 a 4 horas, lo que
repercute directamente en las instalaciones ya que este flujo debe ser despachado lo más rápido
posible debido a que es despachado hacia los locales desde el CD el mismo día que se recibe.

Cantidad excesiva de HH Extra:

Debido a los desfases en la planificación de agenda se produce la necesidad de horas extras

de trabajo para poder responder a la cantidad de cajas que llegan al centro de distribución, como
se puede ver en la figura 11 la cual muestra que desde Enero 2021 a Junio del 2022 la cantidad
promedio de horas extra que se necesitaron por día para responder a la cantidad promedio de

41
proveedores que fueron agendados por mes. De la tabla anterior se logra comprender que en
promedio se necesitan por día 30 horas extras de trabajo.

Figura [Link] Extra promedio por mes.

Fuente: Elaboración propia.

2.2.5. Descripción del problema.

En base al análisis del árbol de realidad actual, el problema principal es que “El sistema
actual de agendamiento de proveedores no está alineado con los objetivos logísticos de la
empresa”, este es originado por su causa raíz, la cual es que “utilizando solamente método FIFO
no logra cumplir con las necesidades del proceso”, lo que repercute en la recepción, descarga de
camiones y en el abastecimiento de sucursales.
El problema mencionado provoca efectos indeseados como: Incumplimiento de agenda
planificada, Quiebres de stock, tiempos ociosos en la descarga y HH extras. Todo lo anterior se
percibe como reducción de utilidades y pérdidas de ventas.

42
2.3. Objetivos

En el siguiente ítem se establecen el objetivo general y los objetivos específicos del

proyecto.

2.3.1. Objetivo general.

Rediseñar el sistema actual de planificación de citas de proveedores con el fin de disminuir

las horas extras de trabajo y retrasos de la agenda en CD para el segmento PPS de la empresa
Walmart CL.

2.3.2. Objetivos Específicos.

● Diagnosticar el estado actual en torno al abastecimiento del centro de distribución.
● Establecer reglas de prioridad y criterios para la agenda de citas a proveedores.
● Simular el modelo propuesto para el agendamiento de citas a proveedores.

43
 Capítulo 3: Marco Teórico

En el presente capítulo, se realiza una revisión bibliográfica de los términos relacionados

al problema raíz que permiten estudiar y analizar distintas metodologías o enfoques ya existentes
que proporcionan una posible solución.

3.1 Proceso

Por un lado, Davenport y Short (1990), definen proceso como “conjunto estructurado y
medido de actividades que mantienen un orden específico a lo largo del tiempo y el espacio, con
un comienzo y un final y unas entradas y salidas claramente identificadas: una estructura para la
acción” (p. 6). Por otro lado, Carrasco (2011) indica qué: "proceso es una totalidad que cumple un
objetivo útil a la organización y que agrega valor al cliente. Otra definición, complementaria, viene
desde la aplicación del análisis, a través de observar los componentes: Proceso es un conjunto de
actividades, interacciones y recursos con una finalidad común: transformar las entradas en salidas
que agreguen valor a los clientes." (pp. 10-11).
Este concepto se debe considerar para entender que el agendamiento de los proveedores en
el CD es un conjunto de etapas estructurado con un objetivo específico que se debe desarrollar de
manera eficiente dentro de un marco estratégico.

3.2 Planificación

Planificar es una estructuración de una serie de etapas o acciones que se deben desarrollar
para lograr un objetivo o tarea, es decir, definir un programa de acción, el cual ayuda a minimizar
daños y maximizar la eficiencia del proceso, esto es debido a que se puede anticipar a eventos que
generen amenazas u oportunidad para la organización. La utilización de un plan apoya en las
llegadas de mercadería intentando evitar que se produzcan cuellos de botella en los puntos de
llegada y/o andenes de los centros de distribución o bodega, dependiendo del mecanismo que
utilice la empresa. Además, para agilizar la planificación y la recepción de mercadería es necesario
la gestión de información, que esta sea transversal en la cadena de suministro para cumplir la
llegada de productos y tiempos de llegada. (Westreicher, 2020) (Mecalux, 2021)

44
3.1.1 Tipos de planificación.

La planificación puede clasificarse de distinta forma, por ejemplo:

● De acuerdo con el horizonte de aplicación puede ser de corto, mediano o largo plazo.
○ A largo plazo (PLP): Este tipo se utiliza con mayor frecuencia en sistema de lotes
(principalmente en sistemas spool) y multiprogramados en lotes. El sistema de uso
se basa en decisiones tomadas considerando requisitos pre-declarados de los
procesos y los que el sistema tenía libres al terminar otro proceso, es decir se
programa la periodicidad de los procesos.

○ A mediano plazo (PMP): Planificación programada o también denominado como

agendador (scheduler) es utilizado para bloquear procesos cuando se determine
conveniente, ya sea por escasez o saturación de recursos.

○ A corto plazo (PCP): Este decide cómo partir y se lleva a cabo decenas de veces
por segundo, es el encargado de planificar los procesos que están listos para
ejecución.

También la planificación puede ser reactiva, cuando plantea acciones a seguir ante eventos
que exijan una respuesta inmediata. Por su parte existe la planificación proactiva, la que se produce
cuando se busca anticiparse a las contingencias, previniendo dichos inconvenientes en lugar de
esperar a que pasen para responder a ellos. Otro tipo de planificación es la denominada estratégica,
la cual consiste en formular, implantar y evaluar un conjunto de decisiones, que se deben
desarrollar de una forma interfuncional dentro de la empresa, para que los objetivos propuestos
sean alcanzados. Lo anterior se genera a partir del diagnóstico actual de la compañía que implanta
la estructuración (Westreicher, 2020).

3.3 Scheduling de tareas o Secuenciación

La secuenciación consiste en asignar recursos a los procesos de producción para la

elaboración de un producto o servicio en un mismo periodo de tiempo, los cuales deben cumplir
con distintas restricciones establecidas en el plan. También tiene la función de determinar cuándo
serán realizadas las operaciones o actividades utilizando dichos recursos (Castillo et al., 2005, p.
43). En el ámbito de la secuenciación Chase et al (2009) indica que "las reglas de prioridad son

45
reglas usadas para obtener una secuenciación de los trabajos. Las reglas pueden ser muy simples
y pedir únicamente que los trabajos se ordenen de acuerdo con un dato, como el tiempo de
procesamiento, plazo u orden de llegada" (p.627). Analizando las reglas propuestas en Anexo 4,
se puede estudiar cuál o cuáles de estas se adecua para realizar un proceso de agendamiento de
citas de proveedores, considerando criterios tales como: Volumen de cajas de despachar,
periodicidad de alimentos a despachar, prioridad por frecuencia de ventas, nivel de stock.

3.3.1 Reglas de prioridad.

Las reglas de prioridad son reglas usadas para obtener una secuenciación de los trabajos.
Las reglas pueden ser muy simples y pedir únicamente que los trabajos se ordenen de acuerdo con
un dato, como el tiempo de procesamiento, plazo u orden de llegada. Otras reglas, aunque también
simples, requieren más datos, casi siempre para obtener un número indicador. Existen distintas
reglas de prioridades, a continuación, se presentan ocho de estas. (Chase, Jacobs & Aquilano,
2009, p. 627)

● FCFS: (first-come, first-served) Los pedidos se registran en el orden de llegada, el primero

en llegar es el primero en ser ejecutado.
● SOT: (shortest operating time) Se realiza primero el trabajo que lleve el menor tiempo de
operación. Esta regla se puede combinar con una regla de retardo para que las tareas que
tienen mayor tiempo de proceso no se retrasen en ejecutar.
● EDD: (earliest due date first, primero el plazo más próximo) Primero se lleva a cabo el
trabajo que tenga fecha próxima a vencer.
● STR: (slack time remaining) Se deben ejecutar los pedidos con menos tiempo ocioso
restante. Para saber esto se calcula el tiempo que queda antes de que termine el plazo de
término menos el tiempo que queda de proceso.
STR = Tiempo restante antes de la fecha de vencimiento − tiempo
de procesamiento restante
● STR/OP: (slack time remaining per operation) Se realizan primero los trabajos con menos
tiempo ocioso por número de operaciones.
STR/OP = STR/Número de operaciones restantes

46
 ● CR: (proporción crítica) Primero se ejecutan los pedidos con menor CR. Para saber esto,
se calcula la diferencia entre la fecha de vencimiento y la fecha actual, dividido en el
número de días hábiles.
● LCFS (last-come, first-served) Una vez que llegan los pedidos se trabaja el último en
llegar. Los pedidos son ordenados en pilas, por lo que mientras van llegando se apilan y el
operador toma el que esté más alto.
● Orden aleatorio: Los trabajadores o supervisores eligen el trabajo que quieren realizar, en
el orden que estos crean mejor.

3.4 Rediseño de procesos

Se usa el término rediseño cuando se está aplicando en un proceso que está en

funcionamiento, este consiste en realizar cambios necesarios en los procesos para obtener mayores
beneficios ya sea en las variables costos, tiempo de ciclo, la imagen de la empresa, etc. "El rediseño
permite un gran avance que normalmente requiere un gran cambio, gestado de acuerdo con las
verdaderas necesidades de los clientes, no según lo que más le acomode a quienes lideran el
proyecto” (Carrasco, 2011, p. 33).

Algunas características del rediseño de procesos:

● Se busca elevar drásticamente la satisfacción del cliente, lo cual obliga a repensar el proceso y
aplicar técnicas de idealización que normalmente conducen a cambios mayores en el proceso.
● Se habla concretamente del cliente, es decir, de aquellas personas que le generan ingresos a la
organización.
● Se busca eliminar los pasos intermedios y trabajar con personas o equipos que ofrezcan un
servicio integral al cliente.
● La idea básica es lograr resultados mucho mejores en las variables críticas para el cliente del
proceso (tiempo de atención, costo del servicio, etc.) y así elevar su nivel de satisfacción.
● Una vez que el proceso está rediseñado, la formalización puede ser equivalente a la utilizada en
aseguramiento de la calidad.

47
● Al inicio del proyecto conviene describir someramente lo que existe, para no sesgar la nueva
propuesta con la realidad actual.

3.5 Simulación

Aun cuando el término simulación tiene varios significados dependiendo de su aplicación,

en negocios normalmente se refiere al uso de una computadora para llevar a cabo experimentos en
un modelo de un sistema real. Los experimentos de simulación se efectúan antes de que el sistema
real entre en operación a fin de ayudar en su diseño, ver cómo reaccionaría el sistema a los cambios
en sus reglas operativas o evaluar la respuesta del sistema a los cambios en su estructura (Chase et
al, 2009, p. 653).

3.6 Tecnologías de la información

Se entiende por Tecnología de la Información y Comunicaciones (TIC) a todos los

dispositivos tecnológicos, tanto hardware como software, que revolucionan la generación, el
intercambio y difusión del conocimiento, permitiendo la transmisión de datos entre diferentes
sistemas de información que cuenten con protocolos comunes (Cobo, 2009). Es así que tanto la
tecnología como las personas necesarias para utilizarla, constituyen la infraestructura de tecnología
de la información de la empresa. Estos componentes apoyan en el cumplimiento de los objetivos
de la organización, de hecho, la estructura de las TIC que posea la compañía será la base sobre la
que la empresa pueda construir sus sistemas de información (Laudon et al, 2012).

3.7 BMPN

Business Process Modeling Notation (BPMN) es el estándar internacional de “Notación

para el Modelado de Procesos de Negocio”, representando modelos de procesos de manera visual.
Este busca mejorar los resultados de las organizaciones a través de un mapeo de los procesos.
Esta herramienta, crea un lenguaje común para modelar e interpretar diagramas de manera
transversal entre profesionales, utiliza una representación de elementos (véase en anexo 3) que
tienen como objetivo expresar actividades de manera lógica, establecer mensajes entre los
diferentes roles y obtener información necesaria para el análisis. (Contreras, 2014)

48
3.8 Pallet

“Plataforma de tablas para almacenar y transportar mercancías”. (RAE, 2021)

Los pallets son estructuras empleadas para mover una carga, la cual cuando se encuentra
sobre un pallet, resulta sencillo levantarla y transportarla haciendo uso de grúas hidráulicas como
los transpaletas o las carretillas elevadoras. (Pérez.J, 2019)

3.9 Caja

Recipiente que, cubierto con una tapa suelta o unida a la parte principal, sirve para guardar
o transportar en él algo. (RAE, 2021)
Existen cajas de distintos tipos materiales, tal como las de cartón, las cuales son utilizadas
para transportar mercadería y pueden ser de variados tamaños.

3.10 Andén

Plataforma elevada que bordea el muelle y en las áreas de abastecimiento están destinadas
a la carga y descarga de mercancías y al paso de viandantes. (Oxford Languages, s.f)

3.11 Camión

Según la Real Academia Española (RAE) un camión es un vehículo de cuatro o más ruedas
que se utiliza para transportar grandes cargas. Existen diferentes tipos, tales como camión cava
que contiene cámara frigorífica para el transporte de alimentos, y el camión hidratante el cual tiene
un tanque y tubos de descarga de agua que se emplea para reprimir tumultos callejeros. (2021)

3.12 Zona de descarga

La zona de descarga es un espacio físico y delimitado, donde se realizan las tareas de

descargar los vehículos que traen mercaderías procedentes de los proveedores. Estas zonas
requiere equipamiento, tal como las rampas de descargas que permiten accesibilidad al operario y
las transpaletas, agilizando el proceso (mh education, s.f)

49
 En este proyecto de título, la zona de descarga se encuentra ubicada a un costado de los
andenes del centro de distribución para una descarga inmediata, los productos que se reciben son
entregados por los proveedores.

3.13 ERP

Según Davenport “un sistema ERP es un paquete de software comercial que promete la
integración sin costuras de toda la información que fluye a través de la compañía: información
financiera y contable, información de recursos humanos, información de la cadena de
abastecimiento e información de clientes” (1998)

50
 Capítulo 4: Metodología

Con el fin de realizar una propuesta de solución a la problemática establecida en capítulos

anteriores, es que se estudian y analizan diversas metodologías tales como: Barros, Hammer y
Champy y Lean Six Sigma. Posterior a ello, es que se lleva a cabo un cuadro comparativo con el
propósito de seleccionar la que más se adecúe a los objetivos propuestos en el proyecto de título,
considerando la planificación y los tiempos para generar un cambio a corto plazo.

4.1 Metodología de Hammer y Champy

Según Hammer y Champy "Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical

de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez"(p. 34). En otras palabras, al aplicar la
metodología de rediseño se debe dejar atrás los antiguos sistemas y comenzar de nuevo (desde
cero) sustituyendo los procesos actuales de la organización.

Las fases para implementar la metodología se basan en 4 etapas: Definir el proceso a

rediseñar, Comprender el proceso actual y su estado, Innovación del proceso e Implementación de
nuevo proceso. Este enfoque implica altos riesgos según Hammer y Champy, debido a los cambios
radicales en el proceso, y con ello mayores tiempos de implementación y de espera de resultados
(superior a 12 meses), lo que se traduce en mayores costos. Lo anteriormente mencionado se
identifican como sus desventajas para llevar la metodología a cabo.

4.2 Metodología Lean Six Sigma

La presente metodología adopta dos filosofías altamente efectivas y las fusiona (Lean
Manufacturing y Six Sigma), tomando los principios básicos de cada una para ser aplicados en los
procesos, con el objetivo de mejorar los procesos, eliminando el desperdicio de tiempo, esfuerzo,
recursos físicos y defectos, con ello aumentar la rentabilidad y productividad de estos, además de
asegurar calidad de los procesos de la organización.
Lean Six Sigma se enfoca en la mejora de procesos, obteniendo de lo anterior ventajas
competitivas optimizando procesos, lo que crea mayor satisfacción al cliente, detecta los defectos

51
de forma preventiva, eliminando residuos, reducción de plazos de entrega aumentando capacidad
y rentabilidad.
Cuando la estrategia funciona, puede descender los costos, incrementar los niveles de
producción exitosa y cambiar positivamente la cultura operacional de una compañía. (Hernandez,
2014)

4.3 Metodología de Barros

La metodología propuesta por Oscar Barros postula que para realizar un rediseño de
procesos se compone de dos puntos de vista. Por un lado, el primero se enfoca en la propuesta de
Hammer, la cual se basa en "empezar de cero" un proceso sin considerar un registro histórico del
actual, generando cambios drásticos en comparación al proceso actual. Por otro lado, el segundo
se basa en tener un conocimiento en profundidad del proceso actual para posteriormente realizar
una propuesta de rediseño, en la cual los cambios no necesariamente serán drásticos sino más bien
innovadores.
De esta forma Barros adaptó la metodología de rediseño mediante el uso de patrones, la
cual consta de cuatro etapas: Definir el proyecto, Entender la situación actual, Rediseñar e
Implementar. La metodología utiliza participación cruzada de funciones, mejorando en magnitud
y rendimiento el proceso, enfocado a rediseñar el flujo de trabajo, tecnología y competencias. Cabe
destacar, que el autor propone la inclusión de TIC dentro del desarrollo en forma de apoyo
computacional para la creación de patrones, además la realización de una prueba o simulación para
asegurar el funcionamiento del rediseño antes de llevar la propuesta del nuevo proceso a operación
(Barros, 2015).

4.4 Comparación de metodologías

Con el propósito de entregar un nivel de detalle adecuado a cada metodología se realiza

una tabla comparativa de los aspectos principales a considerar de cada una de ellas:

52
 Tabla 11. Comparación entre metodologías.

ASPECTO HAMMER Y CHAMPY METODOLOGÍA DE LEAN SIX SIGMA

BARROS

● Preparación del cambio ● Definir el proyecto ● Definir

Directrices de ● Planeación del cambio ● Entender la situación ● Medir
aplicación ● Diseño del cambio actual ● Analizar
● Evaluación del cambio ● Mejorar
● Rediseñar
● Controlar
● Implementar

Reingeniería a través de la Rediseño del flujo de Rediseño para mejorar el

Enfoque revisión fundamental y trabajo, tecnologías y rendimiento mediante la
rediseño radical de procesos competencias eliminación de residuos
y defectos

Nivel de Radical Incremental Incremental

cambio

Riesgo Alto Moderado Moderado

Herramientas Tecnologías de la Tecnología de la Control Estadístico y

información información análisis de datos
Fuente: Elaboración Propia.

4.5 Metodología Seleccionada:

Para poder identificar la metodología adecuada que se adapte a las necesidades del
proyecto, a los objetivos planteados, el tipo de entregable que se desea alcanzar al finalizar se
analizan las metodologías definidas, contemplando el cuadro comparativo en la sección anterior y
evaluando criterios a implementar en el proyecto. La evaluación se realiza a través del siguiente
cuadro de selección.

53
 Tabla 12. Selección de Metodologías.

METODOLOGÍAS
CARACTERÍSTICA

Hammer y Metodología de Lean Six

Champy Barros Sigma

Incluye TICS ✓ ✓ ✓

Incluye Medición ✓ ✓ ✓

Incluye Simulación ✘ ✓ ✘

Incluye Validación ✓ ✓ ✓

Enfoque en rediseño ✘ ✓ ✓
Fuente: Elaboración Propia.

Se seleccionó la metodología de Oscar Barros (2009) por 3º razones:

1. La metodología propone utilizar la simulación para modelar el rediseño del
proceso.
2. Permite validar el modelo de rediseño propuesto
3. Incluye apoyo computacional para su propuesta de mejora

Además, se descarta la metodología de Hammer y Champy ya que consiste en realizar un

cambio radical y porque no cuenta con una etapa de simulación, es por esto que no cumple con el
propósito del trabajo de título, al igual que Lean Six Sigma.

La representación gráfica de la metodología seleccionada consta de una ilustración con 4

etapas generales (véase en figura 12), las cuales dentro de cada una contemplan subetapas para el
desarrollo de ésta. La etapa de implementación no se llevará a cabo, ya que Walmart CL es el
encargado de analizar si se implementará la propuesta de rediseño.

54
Figura 12. Etapas de metodología de Barros.
Fuente: Barros, 2000.

55
4.5.1 Etapa 1: Definir el proyecto.

La primera etapa hace referencia a establecer los procesos a ser rediseñados y los objetivos,
los cuales corresponden a atributos deseables, como por ejemplo la reducción de costos, de tiempo,
mejoras en calidad, etc.
También en esta etapa se establecen las tareas específicas para rediseñar, lo que puede
generar un replanteamiento de los objetivos propuestos en un comienzo.
Finalmente se evalúa la diferencia entre los procesos actuales y lo que se desea lograr, si
esta diferencia es significativa, y están presentes otros elementos tales como la inexistencia de un
sistema de apoyo computacional o la baja formalización del proceso actual, se procede
directamente a una reingeniería (creación de nuevos procesos que reemplacen a los actuales)
puesto que la situación actual no tendría elementos relevantes para considerar en el rediseño,
pasando directamente a la etapa 3.
De lo contrario se procede con la siguiente etapa.

4.5.2 Etapa 2: Entender la situación actual.

En esta etapa se modela la situación actual del proceso seleccionado para el rediseño a
modo de comprensión para el grupo de rediseño, concentrando las características más relevantes.
Además, se verifican los modelos y procesos, identificando que representen fielmente lo que
ocurre en la actualidad, esto a través de consultas o entrevistas con personal calificado en el área
de estudio y posteriormente, se mide el desempeño con el cumplimiento de los objetivos
establecidos para el rediseño.

4.5.3 Etapa 3: Rediseñar.

Se establecen los cambios convenientes a realizar y se detalla cómo se deben ejecutar los
nuevos procesos. Además, se debe analizar la tecnología que hace factible estos cambios, debido
a que, de acuerdo con el autor, la idea fundamental detrás de un rediseño es la innovación entre las
relaciones que unen el proceso.

56
 Esta etapa también incluye realizar el modelamiento de la propuesta para explicar y
entender su impacto en el macroproceso del área, luego se debe especificar todos los cambios
realizados para poder realizar la implementación, es decir, especificar todas las variables:
asignación de responsabilidades, anticipación, coordinación, integración de procesos, prácticas de
trabajo y apoyo computacional y sus relaciones, además del diseño y especificaciones del
procedimientos, de apoyo computacional y de personal.
El autor propone también la realización de una prueba o simulación para asegurar su
funcionamiento en la práctica. Una vez aceptado debe procederse a la evaluación, verificando el
cumplimiento de los objetivos planteados y una evaluación económica aceptable.

4.5.4 Etapa 4: Implementación.

Esta etapa consta de llevar a la práctica lo planteado con los pasos anteriores. Para Barros
incluye la construcción de un software que cumpla con las necesidades del proceso, o bien, incluir
paquetes de software adaptables a este.
En la implementación se considera una planificación en detalle y el entrenamiento del
personal pertinente encargado de su utilización.

57
 Capítulo 5: Aplicación de la metodología

Como se indicó anteriormente, la metodología de mejora para aplicar en el proyecto es la

planteada por el autor Oscar Barros en el año 2000. Esta se compone de 4 etapas, de las cuales se
comenzará a trabajar con la tercera fase, puesto que, la primera (Definir el proyecto) y segunda
(Entender la situación actual), ya fueron realizadas durante el desarrollo del presente proyecto de
título, mientras que la última (implementar), tampoco se llevará a cabo.

5.1 Etapa III: Rediseñar

En esta etapa se realizan los cambios que se estiman necesarios para solucionar el problema
que afecta al área de estudio y se detalla cómo se ejecuta el nuevo proceso. Además, incluye
diseñar el modelamiento de la propuesta, con ello una evaluación del rediseño y la realización de
una simulación para asegurar su funcionamiento en la práctica.

5.2.1 Establecer dirección de cambio.

En este subproceso se entiende la diferencia del proceso actual con lo que se busca
conseguir. En el sistema de agendamiento actual se deben realizar cambios que serán considerados
en el rediseño.
Se propone establecer reglas de prioridad y criterios que se verifiquen al momento de
agendar una cita al proveedor con el propósito de aportar a la toma de decisiones, disminuyendo
las horas extras y tiempos ociosos de operación.
En la siguiente tabla se presenta la comparación de las reglas de prioridad utilizadas en el
sistema actual y la propuesta de reglas a considerar.

Tabla 13. Comparación de reglas de prioridad en sistema actual y propuesta de rediseño.

REGLAS DE PRIORIDAD
SISTEMA ACTUAL PROPUESTA DE REDISEÑO

FCFS
FCFS
EDD
Fuente: Elaboración propia.

58
 Para la propuesta se mantiene la regla FCFS para atender la solicitud de cita por parte del
proveedor a través de Call Center, también se utiliza la regla para realizar la asignación del cupo
en la agenda, es decir, el primer proveedor que llama es el primero en ocupar un cupo disponible
en la agenda lo que permite aprovechar al máximo el personal y los equipos con los que cuenta la
empresa.
Además, se propone utilizar la regla EDD para priorizar el tipo de flujo continuo, es decir,
que se dará prioridad en la cita al proveedor de este tipo de flujo, ya que se despacha el mismo día
que se recibe, aplicando esta regla, es posible cumplir con los plazos de entrega y minimizar los
retrasos.

● ¿Cómo se hace actualmente?

El actual proceso de agendamiento de citas de proveedores se realiza de forma manual por

un administrador de la agenda a través del método FIFO O FCFS ignorando las características o
urgencia de las órdenes de compra, es decir que al recibir el llamado del proveedor se le otorga el
primer espacio disponible que este prefiera.

● ¿Cómo se propone hacer?

Se propone que el proceso se siga realizando de manera manual, pero a la hora de recibir
el llamado del proveedor, el administrador de citas le consulte por los detalles asociados a la orden
de compra y se analice la clasificación de esta antes de entregar la fecha y hora, lo anterior es para
examinar si se le debe otorgar prioridad en la asignación de la cita.
Esto con el propósito de que la planificación de agenda disminuya los tiempos ociosos, los
cuellos de botella, y las horas extras en el centro de distribución generado por los desfases en la
planificación.

59
 Se determinó que los principales criterios a evaluar de la Orden de Compra son:

1.-Tipo de flujo: Se determina que las OC de flujo continuo necesitan ser agendadas en el
primer turno del día, ya que son preparadas, despachas y enviadas a sucursales el mismo día que
se reciben (crossdocking).
Por otro lado, las órdenes de compra asociadas al flujo inventario pasan a segunda prioridad
ya que los productos recibidos quedan almacenados en el CD hasta que el área de abastecimiento
solicita su envío a las sucursales.

2.- Órdenes de compras asociadas a eventualidades: Son consideradas como

eventualidades las promociones y campañas, u ocasiones en que la OC debe cubrir un quiebre de
stock, es por esto que se cataloga como urgente y se le da prioridad sobre las órdenes de compra
generadas de manera automática, otorgándoles un horario protegido dentro del turno AM.

3.- Cantidad de cajas de la OC: Se asigna una duración de la cita distinta, considerando
la cantidad de cajas a recibir y descargar por OC, es decir, entre más cajas a recibir, mayor tiempo
dura la cita.

El análisis de estos 3 criterios antes de otorgar la cita al proveedor permite realizar una
distribución de agenda con respecto a las características de cada orden de compra, evitando
tiempos ociosos y cuellos de botella en el centro de distribución.

5.2.2 Seleccionar tecnologías habilitantes.

Actualmente el registro de la agenda de citas de los proveedores se realiza por medio de

Microsoft Excel, tal como lo muestra la figura 6, ingresando la información de forma manual, sin
considerar la capacidad máxima de cajas por hora, cantidad de andenes disponibles ni recibidores,
sólo registran las citas a los proveedores por método FIFO.

60
 Para buscar y seleccionar la tecnología que apoye la dirección de cambio, se busca
implementar en el proceso la incorporación de un nuevo sistema de gestión de franjas horarias,
que logre responder a los siguientes requerimientos:

● Registrar la programación de las citas en tiempo real

● Visualizar la disponibilidad horaria en tiempo real
● Permitir la integración de reglas y criterios a la hora de asignar la cita
● Permitir generar indicadores de gestión que aporten a la toma de decisiones y que
ayuden a detectar oportunidades de mejora
● Permitir integración con ERP de la empresa

Considerando lo anterior, se opta por el software Easy Docking ya que logra responder a
la totalidad de requisitos mencionados anteriormente. Este software permite gestionar de manera
eficiente los ingresos al centro de distribución, muestra su capacidad de almacenamiento en
horarios digitales y permite a los administrativos de agenda reservar horarios en línea. Además,
incorpora los KPI que permiten evaluar el desempeño de su logística lo que facilita las decisiones
estratégicas a largo plazo. Cabe destacar que permite la integración de reglas/criterios dinámicos
para la asignación de las citas lo que apoya la dirección de cambio que se estableció anteriormente.
Este software es utilizado por empresas como Mercadolibre, CCU Argentina, Dalban Pharma entre
otros.

5.2.3 Modelar y evaluar rediseño.

Contemplando lo expuesto en los puntos 5.2.1 y 5.2.2 se realizó la representación visual

de la propuesta de rediseño del sistema de agendamiento.
En la figura 13 se puede observar cada una de las actividades del proceso y las consultas
que debe realizar el administrativo de agenda al proveedor, además se identificaron 7 actividades
de las cuales 3 son subprocesos, es decir actividades compuestas que se incluyen dentro de un
proceso.

61
 Figura 13. Modelo sistema de agenda de proveedores.
Fuente: Elaboración Propia.

El proceso inicia con la solicitud de la orden de compra al proveedor, de esta forma se

puede verificar cada uno de los criterios a través del software Easy Docking.
Primero se debe comprobar si la OC es de tipo continuo o inventario, ya que se le debe dar
prioridad al de flujo continuo aplicando la regla de prioridad EDD, si pertenece a este tipo de flujo,
se verifica la cantidad de cajas que se deben descargar para poder determinar la duración de la cita,
como se puede observar en el subproceso “Validar cantidad de cajas para asignar duración de la
cita” que se muestra detallado en la figura 14, luego de determinar la duración que puede ser entre
45 a 105 minutos se revisa la disponibilidad horaria del turno AM en el software Easy docking ya
que como se mencionó anteriormente debido a la urgencia que tienen estas órdenes de compra
deben ser agendadas por la mañana entre las 6:00 am y las 13:00 pm.

62
 Figura 14. Subproceso "Determinar duración de la cita para flujo continuo"

Fuente: Elaboración Propia.

Al momento de asignar la cita en el turno AM se debe conocer si la Orden de Compra está

asociada a una eventualidad (promociones, campañas o quiebres de stock).
Si la OC está asociado a alguna eventualidad será asignada en el horario protegido de
6:00am a 8:00am, por otro lado, si la orden de compra pertenece al flujo continuo se le designa
una cita entre las 8:00am y las 13:00pm como se puede ver en el detalle del subproceso “Asignar
cita en turno AM entre las 6am y las 13pm” representado en la figura 15.

Figura 15. Subproceso "Asignar cita en turno entre las 6:00 y 13:00".
Fuente: Elaboración Propia.

63
 Por otro lado, cuando el flujo es de tipo inventario, se verifica la cantidad de cajas para
determinar la duración de las citas que pueden ser de 45 minutos, 75 minutos o 105 minutos como
se muestra en la figura 16, la cual detalla el subproceso “Validar cantidad de cajas para asignar
duración de la cita”, la asignación de los tiempos de duración de citas fue detallados en apartado
5.2.4.
Posteriormente se revisa la disponibilidad de la agenda, si hay horas libres se asigna la cita
hasta llenar el espacio disponible para 1 día de trabajo aplicando la regla de prioridad FCFS, por
el contrario, si no hay disponibilidad se debe verificar si la orden de Compra tiene una
eventualidad, ya que como se mencionó en el punto 5.2.1 se busca otorgar prioridad a este tipo de
órdenes de compra debido a la urgencia que representa sobre las OC automáticas, es por esto que
debe ser agendada en el horario protegido, asegurando una cita en el día solicitado.
Si todos los horarios de la agenda se encuentran ocupados se revisa la disponibilidad de
citas para el día siguiente.

Figura [Link] "Determinar duración de la cita para flujo inventario".

Fuente: Elaboración Propia.

64
Evaluación el rediseño

Para poder evaluar la factibilidad de la propuesta se realizó una serie de reuniones con los
involucrados en el proceso de agendamiento, recepción y descarga de la empresa Walmart
(administradores de agenda, recepcionistas de camiones y operadores de descarga), aplicando la
validación por juicio de expertos, consultando: ¿Qué requisitos debería cumplir un sistema de
agendamiento para que logre responder de manera eficiente a las necesidades actuales del sistema?
Según Barros (2000) "es indispensable validar los modelos con tales personas" (p.114), de esta
forma hace referencia a que en la propuesta se debe considerar la percepción de las personas que
operan y dirigen el proceso.

Las respuestas fueron reducidas en criterios los cuales se observan en la tabla 14 a

continuación, en la cual se contrasta el comportamiento del sistema actual y el propuesto en torno
a estos indicadores que mencionaron los involucrados.

Tabla 14. Comportamiento de sistema actual y sistema rediseñado en base a indicadores.

PROCESO
DESCRIPCIÓN
ACTUAL REDISEÑO

Considera características de la OC a la hora de agendar una cita ✘ ✓

Logra dar prioridad a las OC asociadas a quiebres de stock en locales ✘ ✓

Previene o disminuye los cuellos de botella en los andenes ✘ ✓

Previene o disminuye los tiempos ociosos y HH extras en la descarga ✘ ✓

Considera totalidad de los andenes, personal de descarga y ✘ ✓

disponibilidad horaria para agendar logrando utilizar todos los
recursos disponibles

Previene o disminuye los quiebres de stock en el CD ✘ ✓

Reduce los desfases en la planificación horaria ✘ ✓

Elimina las sobrecargas que ralentizan el proceso ✘ ✓

Fuente: Elaboración propia.

65
 De esta investigación se puede decir que la propuesta de rediseño lograría responder en
totalidad a las necesidades del proceso.

5.2.4 Detallar y probar rediseño.

En esta subetapa se detallan los procedimientos que deben ser realizados por personas
como los apoyos computacionales a un nivel de especificación que permita su implementación.
Asimismo, se requiere verificar que el detalle del rediseño propuesto funcionará adecuadamente
en la práctica.

[Link] prácticas de trabajo:

Se detallan las prácticas de trabajo o rutinas que ejecutarán los operadores del proceso, bajo
el rediseño propuesto, a continuación, se incluye la descripción de las actividades, tareas y
responsables.

Tabla 15. Descripción de actividades, identificación de responsable por tarea.

TAREA RESPONSABLE DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD

Recepción de la Administrativo de Se recibe el llamado emitido por el proveedor, a

solicitud de cita agendamiento de través del call center.
proveedores

Ingreso de información Administrativo de Ingresar el ID de la orden de compra al sistema

de la orden de compra agendamiento de de agenda definido.
al software Easy proveedores
Docking

Validar la información Administrativo de Se verifica la información de la OC disponible

de la orden de compra agendamiento de por el sistema y se comprueba que se trate de la
proveedores misma información otorgada por el proveedor

Asignar duración de la Administrativo de Se asigna duración de la cita en relación directa a

cita agendamiento de las cajas que debe despachar el proveedor
proveedores

Revisar disponibilidad Administrativo de Revisar en el sistema la disponibilidad horaria

horaria y capacidad en agendamiento de según las características de la orden de compra.
CD proveedores

66
 Revisar disponibilidad Administrativo de De no existir disponibilidad para el día solicitado
del siguiente día agendamiento de se revisa la disponibilidad del siguiente día hábil
proveedores y se pide al proveedor solicitar la extensión de la
fecha de despacho con el equipo de
abastecimiento.

Entregar cita al Administrativo de Una vez que verificada la disponibilidad se envía

proveedor agendamiento de los datos de la cita al proveedor por correo
proveedores electrónico

Confirmar citación en Administrativo de Se registra la información con respecto a la fecha

sistema agendamiento de y hora para la cual la cita queda agendada en el
proveedores sistema.
Fuente: Elaboración propia.

El detalle anterior se encuentra disponible en un manual de procedimientos denominado

“Manual de proceso de agendamiento de citas a proveedores”, véase en anexo 5, considerando en
él las actividades, la descripción de la actividad y quien es responsable de ejecutarlas.
Además, contar con este manual permite tener un material de apoyo para inducción o
capacitación para nuevos colaboradores en la labor de administración de agenda.

2. Probar el rediseño mediante simulación:

Para reflejar y probar el rediseño se realiza una simulación en una plataforma basada en
modelo de procesos en BPMN en el programa Bizagi Modeler. Previo a la simulación del modelo
propuesto se deben definir los parámetros y variables que se van a considerar para su
implementación.
De acuerdo con Kelton et al. (2008), una variable es información que refleja alguna
característica del sistema, es decir, datos que ayudan a comprender cómo funciona el proceso en
su totalidad.

Variable 1: Dimensiones del producto

Este CD cuenta con 5 cámaras (Carnes, Congelados, Fiambrería, Panadería y Vegetales),

en las cuales se distribuye la totalidad de los productos recepcionados. La cámara de Fiambrería y

67
Lácteos contiene el mayor espacio de almacenamiento debido a que recibe por semana la mayor
cantidad de productos.
Por día el 32% de las citas agendadas son para la categoría de fiambrería y lácteos, esta
cuenta con un total de 3.540 productos de los cuales 2.130 son centralizados, es decir se almacenan
en el centro de distribución para su posterior envío a sucursales. Dentro de los tipos de productos
hay 16 categorías entre ellas se encuentran quesos, cecinas, mantequilla, yogurt y otros.
Estos productos se trasladan en cajas, dependiendo del tipo de producto varían las unidades,
el costo y las dimensiones de la caja. La “Margarina Pote” es el producto que se recibe más veces
en el centro de distribución, como se puede observar en la tabla 16 que muestra el Top 10 productos
con más participación en el CD, es decir con más citas agendadas al mes.

Tabla 16. Top 10 productos con mayor participación en el CD.

Nº Nombre del producto Unidades Peso

por caja

1 MARGARINA POTE 18 510 GR

2 SALCHICHAS CERDO 10 500 GR

3 QUESO GAUDA 18 500 GR

4 QUESO CREMA 36 227 GR

5 YOGURT PROTEIN 24 140 GR

6 JAMÓN PIERNA 15 200 GR

7 CHORIZO TRADICIONAL 10 180 GR

8 MANTEQUILLA 40 125 GR

9 CHORIZO PARRILLERO 10 250 GR

10 CREMA ÁCIDA 10 180 GR

Fuente: Elaboración propia.

De la información recopilada, se determina que para los parámetros del modelo propuesto
se va a realizar la simulación del proceso considerando el tamaño de producto que tenga más
participación en la agenda durante la semana, es decir la Margarina en Pote. En 1 caja de este

68
producto entran aproximadamente 18 unidades en su interior, con un costo de $124,06 por unidad
y un peso de 510 gramos cada producto.

Variable 2: Paletizado de las cajas

Respecto al tamaño de los pallets, la regulación internacional norma ISO-3676:2012

establece distintas dimensiones, de las cuales la más utilizada en Chile es 1200x1000x145mm
como se muestra en la figura 17, cuyas principales características son:
● Peso aproximado: 25 kg.
● Carga de trabajo segura en movimiento: 1000 kg
● Altura máxima: Hasta 2,2m (incluido el pallet)

Figura 17. Dimensiones de un pallet.

Fuente: Escuela de organización industrial – [Link]

El tamaño de las cajas para el paletizado debe ser medidas lo más exactas posible con
respecto a las dimensiones del pallet estándar de 1x1.2 metros, para evitar que sobre o falte espacio
en él según los embalajes que lo ocupan.

Para el aprovechamiento de la superficie del pallet se determina que la unidad utilizada

para las operaciones de transporte y distribución considera las siguientes características:
● Caja cartón 30(largo) x 40(ancho) x 30(alto) [cm3].

De la información recopilada, se determina que para los parámetros del modelo propuesto
se va considerar que 1 caja pesa aproximadamente 9,2 kg con un volumen de 30x40x30cm cada

69
caja, las cuales se van a paletizar en un pallet de 1000x2000x145mm con capacidad máxima de 50
cajas distribuidas en una altura de 1.50 metros como se muestra en la figura 18.

Figura 18. Vista superior y frontal de un pallet.

Fuente: Elaboración propia.

Variable 3: Tiempo de recepción y descarga

Tiempo de recepción:
Los tiempos históricos de recepción fueron sustraídos del sistema de la compañía y
representan el tiempo total de la etapa. Estos tiempos fueron diferenciados por mes de recepción
para posteriormente dividirse por la cantidad de días hábiles del mes correspondiente.
La siguiente tabla muestra los minutos diarios de recepción, independiente del número de
cajas agendadas en los últimos 8 meses, para las órdenes de compra asociadas al flujo continuo e
inventario. Estos tiempos incluyen cualquier actividad realizada por el transportista mientras se
encuentra en la oficina de preliquidación hasta que se posiciona en el andén asignado.

70
 Tabla 17. Promedios de minutos en Recibimiento de cajas

PROMEDIO DE RECIBIMIENTO
MES (AÑO 2022) [MINUTOS]
Enero 15,3
Febrero 15,4
Marzo 14,7
Abril 14,4
Mayo 16,2
Junio 13,8
Julio 14,9
Agosto 13,6
Promedio 15
Fuente: Elaboración Propia.

De la información recopilada, se determina que para los parámetros del modelo propuesto
se va a asignar 15 minutos para la recepción de la simulación del proceso. Se considera una
desviación de +- 2,017 min en el tiempo de recibimiento.

Tiempo de descarga:

Los tiempos que demora la actividad de sacar los pallets de la loza para llevarlos hacia el
área de descarga depende de la rapidez con que son sacados desde el camión y están sujetos a los
recursos externos del área (transpaletas, grúas, etc.), ya que son los operadores de descarga
pertinentes al área de almacenamiento quienes realizan la descarga.

Para poder calcular el tiempo asociado a la recepción y descarga se realizó una medición
en terreno, ya que no son tiempos medibles sistemáticamente. Se efectuaron 15 mediciones en
donde se registró la cantidad de pallets y el tiempo requerido para la descarga de estos. Los
resultados obtenidos se detallan en la tabla 17.

71
 Tabla [Link] de descarga por pallet.

Pallets Minutos minutos/pallet

Flujo Inventario 10 31,3 3,13

Flujo Continuo 10 28,8 2,88

Promedio 3,005
Fuente: Elaboración propia.

De la información recopilada, se determina que para los parámetros del modelo propuesto
se va a considerar la duración por cita que se detalla en la tabla 18, la cual se calcula en base al
peso asociado a la cantidad de cajas, la cantidad de pallets y los tiempos promedios mencionado
anteriormente considerando una desviación de +- 1,03 min en el tiempo de descarga por cada
pallet.
Tabla [Link]ísticas de Pallets europeo.

Cantidad de Peso Cantidad Tiempo de Tiempo de Duración de la

cajas asociado de pallets recepción descarga cita asignada

1 a 500 4600 10 15 min 30 min 45 min

501 a 1000 9200 20 15 min 60 min 75 min

Más de 1001 13800 30 15 min 90 min 105 min

Fuente: Elaboración propia.

Para analizar el impacto de los cambios propuestos se realiza la simulación del modelo
actual y el modelo propuesto, se establece el siguiente escenario, basado en datos obtenidos en las
etapas anteriores.

● Parámetros del modelo actual:

○ El 16% de las órdenes de compra son de tipo continuo
○ El 84% de las órdenes de compra son de tipo inventario
○ Participan 4 administrativos de agenda en el Call center
○ El centro de distribución cuenta con 36 andenes activos para la descarga

72
 ○ Se asigna 60 minutos de descarga a todas las OC independiente del tipo de flujo o
número de cajas a descargar
○ En promedio se atiende 470 proveedores por día
○ Dimensiones de una caja 300*300*400 [mm3]
○ Capacidad de 50 cajas por pallet
○ Peso de una caja 9,2 [kg]
○ Dimensiones del pallet 1000*1200*145 [mm3]
○ Peso máximo por pallet 1000 [kg] y altura máxima de 1.5 [mt]

● Parámetros del modelo propuesto:

○ El 16% de las órdenes de compra son de tipo continuo
○ El 84% de las órdenes de compra son de tipo inventario
○ Participan 4 administrativos de agenda en el Call center
○ El centro de distribución cuenta con 36 andenes activos para la descarga
○ 75,5% de las OC del flujo continuo tienen 1 a 500 cajas
○ 57% de las OC del flujo inventario tienen de 1 a 500 cajas
○ 11% de las OC del flujo continuo tienen de 501 a 1000 cajas
○ 19% de las OC del flujo inventario tienen de 501 a 1000 cajas
○ 13,5% de las OC de flujo continuo tienen más de 1001 cajas
○ 24% de las OC de flujo inventario tienen más de 1001 cajas
○ Dimensiones de una caja 300*300*400 [mm3]
○ Capacidad de 50 cajas por pallet
○ Peso de una caja 9,2 [kg]
○ Dimensiones del pallet 1000*1200*145 [mm3]
○ Peso máximo por pallet 1000 [kg] y altura máxima de 1.5 [mt]
○ El turno AM es de uso exclusivo de las órdenes de compra de flujo continuo y las
que estén asociadas a eventualidades según la siguiente distribución:
■ 6:00 a 8:00 AM- Órdenes de compra asociadas a eventualidades
■ 8:00 A 13:00 PM- Órdenes de compra de flujo continuo

73
 Bajo los parámetros establecidos para la situación actual se simularon 2 escenarios, el
primero se enfoca en que el proceso funciona de manera correcta (sin atochamientos),
considerando que los proveedores se demoren en la descarga un tiempo máximo de 1 hora por cita,
el segundo considera el comportamiento real histórico del proceso en torno a la duración de la
recepción y descarga.
Posterior a esto se realiza la validación de los resultados entregados.

Caso 1: Agendamiento para 470 proveedores con funcionamiento ideal, bajo el sistema actual de
planificación por FIFO.
Tabla [Link] situación actual.

RESULTADOS DEL DÍA

TIEMPO DE RECEPCIÓN Y
PROVEEDORES TIEMPO TOTAL (HRS)
DESCARGA (HRS)
470 1 470

Cantidad de horas requeridas 470

Fuente: Elaboración propia.

De la tabla 19 se puede comprender que, si todos los proveedores tuvieran una estadía en
el CD de 1 hora cada uno, se necesitan 470 horas para satisfacer la planificación de la agenda, las
cuales son distribuidas en 36 andenes que funcionan de manera simultánea, es decir que
aproximadamente en 13 horas se terminaría el proceso de recepción y descarga, otorgando 11 horas
disponibles por cada anden.

Este caso se analiza considerando la asignación que realizan los administrativos de agenda,
en donde estiman que todos los proveedores demoran el mismo tiempo en la estadía en el CD, lo
que escapa de la situación real.

Caso 2: Agendamiento para 470 proveedores con el funcionamiento histórico real, bajo el sistema
actual de planificación por FIFO.
El comportamiento histórico real en torno al tiempo de estadía de los proveedores según
su tipo de flujo se detalla a continuación:

74
 Tabla [Link] de estadía total por tipo de flujo.

ESTADÍA EN CD FLUJO CONTINUO FLUJO INVENTARIO

0 a 2 horas 83,30% 62,50%
2 a 4 horas 16,60% 18,70%
Más de 4 horas 0% 18,70%
Fuente: Elaboración propia.

La estadía en el CD en este caso incluye el tiempo de recepción y descarga de camiones,

además la espera previa a estas actividades debido a retrasos en la planificación.
Según lo mencionado en los parámetros del modelo actual, se puede determinar que de 470
órdenes de compra 75 pertenecen al flujo continuo y 395 al flujo inventario y se asignan los
tiempos de descarga considerando el comportamiento real mencionado en la tabla 20.

Tabla 21. Tiempo total de citas agendadas del sistema actual por tipo de flujo.

RESULTADOS DEL DÍA

COMPORTAMIENTO DEL FLUJO CONTINUO
TIEMPO DE
PROVEEDOR RECEPCIÓN Y TIEMPO RESULTANTE
% ES DESCARGA(HRS) (HRS)
83,3 63 1 63
16,6 12 2,5 30
0 0 5 0
Cantidad de horas 93
COMPORTAMIENTO DEL FLUJO INVENTARIO
TIEMPO DE
PROVEEDOR RECEPCIÓN Y TIEMPO RESULTANTE
% ES DESCARGA(HRS) (HRS)
62,5 247 1 247
18,7 74 2,5 185
18,7 74 5 370
Cantidad de horas 802
Horas totales requeridas 895
Fuente: Elaboración Propia

75
 De la tabla 21 se puede apreciar que se necesitan 895 horas distribuidas en 36 andenes que
funcionan de manera simultánea para poder responder a la totalidad de los proveedores. Es decir
que aproximadamente en 24,86 horas se terminaría la recepción y descarga de los proveedores
planificados, esas 0,86 horas extras se requieren en cada andén, lo que significa 31 horas extras
que se deben pagar por día.
Analizando los resultados actuales, se evidencia que las 31 horas extras de un día, se
acumulan y se transforman en 4464 horas extras semestralmente por remunerar. Walmart CL paga
sus horas extras a $3.500 CLP la hora, lo que repercute económicamente como un costo de
$15.624.000 CLP

Validación de la simulación del proceso actual

Para poder validar la simulación realizada en el caso 2, la cual detalla el agendamiento para
470 proveedores con el funcionamiento histórico real, se verifica que el resultado este acorde a los
valores estudiados en el apartado 2.2.4. Se utilizó la herramienta de error relativo porcentual, se
detallan en la tabla 22 los parámetros de calidad establecidos para su posterior análisis de
confiabilidad.

Tabla 22. Clasificación de resultados de error relativo porcentual.

CLASIFICACIÓN DE ER% CALIDAD

er% < 1% muy bueno

er% 2% - 10% Aceptable

er% > 10% poco confiable

Fuente: Elaboración propia.

Gracias al error relativo porcentual, el que mide la diferencia entre un valor exacto y uno
aproximado, permite ver que tan lejos está el valor simulado de uno exacto (Santo et al, 2005). Es
por esto que se procede a calcular el porcentaje de error relativo como método de validación.

76
 Tabla 23. Comprobando porcentaje de error relativo (er%) como Validación.

DETALLE SISTEMA SISTEMA ACTUAL % DE ERROR

ACTUAL REAL SIMULADO RELATIVO

Horas Extras Semestrales 4.320 4464 3,34

Gastos por horas extras $15.120.000 CLP $15.624.000 CLP 3,34

Fuente: Elaboración Propia.

Se determina que el porcentaje de error relativo es 3,34%, lo que indica que la calidad es
aceptable, según la tabla 22.

Luego de haber validado la simulación para el proceso actual, se procede a probar la

propuesta de rediseño en 2 escenarios (caso 3 y 4), el primero se realiza simulando el agendamiento
para 470 proveedores basado en las características de la orden de compra y el segundo,
considerando que el 21% de los proveedores llegan atrasados a las citas planificadas en 1 hora y
11 minutos en promedio.

77
Caso 3: Agendamiento para 470 proveedores simulando el rediseño propuesto de planificación
basado en las características de la orden de compra.

Tabla [Link] de horas agendas por turno.

RESULTADOS DEL TURNO AM

TIEMPO RECEPCIÓN TIEMPO RESULTANTE
RAZÓN PROVEEDORES
Y DESCARGA (HRS) (HRS)
22 0,75 16,5

Eventualidad 3 1,25 3,75

4 1,75 7

Cantidad de horas 27,25

TIEMPO RECEPCIÓN TIEMPO RESULTANTE

RAZÓN PROVEEDORES
Y DESCARGA (HRS) (HRS)
35 0,75 26,25

Continuo 5 1,25 6,25

6 1,75 10,5

Cantidad de horas 43

RESULTADO DEL TURNO TARDE Y NOCHE

TIEMPO RECEPCIÓN TIEMPO RESULTANTE
RAZÓN PROVEEDORES
Y DESCARGA (HRS) (HRS)
225 0,75 168,75
Agendados de 14 a 75 1,25 93,75
6 hrs
95 1,75 166,25

Cantidad de horas 428,75

Horas totales 499

De los resultados obtenidos se concluye que se logra agendar a los 470 proveedores,
necesitando 499 horas distribuidas en 36 andenes que funcionan de manera simultánea, es decir
que aproximadamente en 14 horas se terminaría la recepción y descarga total, otorgando 10 horas
de disponibilidad horaria por anden en el CD.

78
Caso 4: Agendamiento para 470 proveedores simulando el rediseño propuesto de planificación
basado en las características de la orden de compra y considerando que el 21% de los proveedores
llegan atrasados a las citas planificadas en 1,18 horas en promedio.

Si se considera la información disponibilidad en el apartado 2.1.1, donde se indica que el

21% de los proveedores llegan atrasados a las citas en el centro de distribución, se procede a
simular esta situación bajo los parámetros establecidos para el modelo rediseñado, con el propósito
de estudiar la respuesta de la propuesta y cómo afectarían los factores externos al rediseño y el
cumplimiento en la planificación de la agenda.

Tabla [Link] de horas agendas caso 4.

CANTIDAD DE TIEMPO DE TIEMPO DE

RAZÓN PROVEEDORES PROVEEDORE RETRASO POR 1 RETRASO TOTAL
S ATRASADOS PROVEEDOR (HRS) AL DÍA (HRS)
Retraso en llegada de
470 99 1,18 117
proveedores
Cantidad de horas de recepción y descarga ideal 499

Horas totales de estadía 616

Si los proveedores llegan 1,18 horas tarde a las citas agendadas, las horas totales de estadía
ascenderían a 616. Considerando que trabajan 36 recibidores y 36 andenes simultáneos el tiempo
total para recibir 470 proveedores es por lo que en 17,11 hrs cumpliría la planificación,
produciendo 6,8 horas disponibles aproximadamente en el CD.

En base a esto se puede determinar que el modelo propuesto lograría responder a los
factores externos que afectan la planificación.

79
 Capítulo 6: Evaluación económica
Inversión
Para la realización de la propuesta se requerirá de una inversión, que tiene el costo asociado
a una licencia del software "Easy Docking" la cual tiene el valor de $980.000 CLP anuales, además
de la capacitación del software para los administrativos de agendamiento (4 personas), de esta
forma pueden conocer el funcionamiento y realizar sus actividades de trabajo. Esta capacitación
tiene una duración de Horas, y su costo es de $380.000 CLP por persona.
Para el correcto funcionamiento del software se requiere de mantenciones y actualizaciones
anuales, por lo que será un costo de $560.000 CLP adicional a la licencia.
En la siguiente tabla se detallan los valores de la inversión de la propuesta.

Tabla 26. Inversión del proyecto.

INVERSIÓN

Item Valor Unitario ($) Valor total Anual ($)

Licencia de “Easy Docking” - 980.000

Capacitación "software" $380.000 $1.520.000

Mantenciones del software - $560.000

Fuente: Elaboración Propia.

Impacto económico de horas extras de trabajo

Para evaluar el impacto económico de la propuesta de rediseño, se elabora una tabla de

comparación donde se establecen la cantidad de horas extras del sistema actual del primer semestre
del año 2022 contrastado con las horas extras presente en la propuesta en un periodo de seis meses.
En la tabla 27 se muestra en detalle la cantidad y el costo de las horas extras y el costo total
del sistema actual y el rediseño. Es importante señalar que la cantidad de horas extras está
calculada en base a los 36 recibidores que trabajan en el CD y que el costo de horas extras es el
exigido por la empresa.

80
 Tabla [Link]ón de horas extras entre sistema actual y rediseño.

HORAS EXTRAS COSTO DE HORA COSTO TOTAL

EXTRA

SISTEMA ACTUAL 4.320 $3.500 CLP $15.120.000 CLP

REDISEÑO 0 $3.500 CLP $0 CLP

DIFERENCIA 4.320 - $15.120.000 CLP

Fuente: Elaboración Propia.

El ahorro al implementar el rediseño (considerando que el 21% de los proveedores llega

atrasado con una media de 1 hora y 11 min) es de $15.120.000 semestralmente.

Evaluación beneficio costo

Según Barros (2000) se debe realizar una evaluación usando técnicas estándares de
evaluación económica de proyectos, esto mediante el cálculo de un índice de rentabilidad. Es por
esto que realiza una evaluación beneficio costo, relacionando los beneficios y costos del proyecto.
La razón beneficio costo es un índice para calcular la relación entre el valor actual de las
entradas monetarias de efectivo a futuro y el valor actual del costo original.

En la siguiente tabla se presenta la evaluación beneficio costo de la propuesta de rediseño

en el periodo de seis meses. Como beneficio económico se considera el ahorro que se genera si se
disminuyen las horas extras valorizado en $15.120.000 CLP. En el caso de los costos incurridos,
se evalúa el costo por l comprar una licencia del software, los gastos de capacitación.

81
 Tabla [Link]ón (B/C)

Beneficios generados Valor ($)

Disminución de horas extras en CD $15.120.000 CLP

Beneficios totales $15.120.000 CLP

Costos incurridos

Gastos en capacitación 1.520.000

Gastos licencia software $980.000 CLP

Gastos en mantenciones $280.000CLP

Costos totales $2.780.000 CLP

Beneficio – Costo $12.340.000 CLP

Relación beneficio costo (B/C) 5,44

Fuente: Elaboración propia.
Obteniendo que la relación (B/C) es de 5,44, se analiza que por cada $1 CLP de costo se
obtiene $5,44 CLP de beneficio.
Al obtener un (B/C) > 1, significa que los beneficios generados por el proyecto son mayores
a los costos para cubrir los cambios. Es por lo anterior que se considera que la propuesta es una
opción de mejora para Walmart CL.

82
 Capítulo 7: Conclusiones

En el presente proyecto de título se diseña una propuesta de mejora al sistema actual de

planificación de citas a proveedores para disminuir las horas extras de trabajo y retrasos de la
agenda en CD para el segmento PPS ubicado en Quilicura de la empresa Walmart CL.

Lo anterior se consigue realizando un estudio de la organización, el área a trabajar, sus

principales efectos indeseados, lo que permite encontrar su causa raíz y problema principal.
A partir de la identificación de lo anterior se establecieron objetivos específicos, los cuales
permiten desarrollar la propuesta de rediseño.
De esta forma se constituye la propuesta de solución, utilizando el software de mapeo y
modelamiento de procesos Bizagi Modeler, en el cual se realizó el modelo del nuevo sistema de
agendamiento, considerando todas las mejoras establecidas en la investigación.
A través de la simulación se obtuvo como resultado que las horas extras de trabajo
semestralmente disminuyeron en 4.320 horas, es decir en un 100%, lo cual de forma monetaria se
representa cómo $15.120.000 CLP semestrales.
En comparación con los gastos en una evaluación beneficio costo se analiza que el
resultado es 5,44, lo que es un valor mayor a 1, es decir, el proyecto es rentable, pues los beneficios
serán mayores que los costos.
Además, se puede comprender del indicador de rentabilidad mencionado anteriormente
que por $1 CLP de costo se obtiene como beneficio $5,44 CLP.

Finalmente se cumplen los tres objetivos específicos, demostrando que el proyecto es

beneficioso para la empresa, minimizando costos y disminuyendo las horas extras de trabajo,
consiguiendo el objetivo general del proyecto de título.

83
 Capítulo 8: Recomendaciones

En este capítulo se indican las recomendaciones para generar beneficios monetarios y

disminución de retrasos de los proveedores.

Se recomienda entregar multas en las siguientes situaciones:

● Cuando un proveedor llegue a la oficina de preliquidación y la cantidad a descargar difiera
a la cantidad informada previamente por el proveedor.
● La llegada tarde de un proveedor al centro de distribución puede provocar una
desprogramación del uso de los andenes y exigir horas extras a los recibidores, es por lo
que deberá ser sancionado con una multa de cortesía en una primera instancia y
posteriormente con una multa en dinero.

Se recomienda una normativa corporativa para la relación con proveedores:

● Cuando se presenta una orden de compra con eventualidad y no queda disponibilidad
horaria, el proveedor debe aceptar el cupo establecido por el agendador de citas en el bloque
de seguridad. De esta forma se asegura que los productos solicitados que deben cubrir un
stock inmediato no llegarán fuera de plazo.
● Si un proveedor llega con 1 hora de retraso a la cita o más tiempo, esta debe ser reagendada
para otro horario disponible, ya sea durante el mismo día o los siguientes.

84
 Referencias

Barros, O. (2000). Rediseño de Procesos de Negocios mediante el uso de patrones: mejores

prácticas de gestión para aumentar la competitividad.

Castillo, G. Fandiño, O. (2005). Diseño de un Modelo general para la planeación operativa y la

secuenciación de actividades en pequeñas empresas con procesos de manufactura
intermitentes. [tesis de maestría, Universidad Industrial de Santander de Colombia]

Carrasco, J. (2011). Gestión de procesos 4ª Edición

Chase, R. Jacobs, R. & Aquilano, N. (2009). Administración de Operaciones, Producción y Cadena

de Suministros.

Cobo, J. C. (2009). El concepto de Tecnologías de la información. Benchmarking sobre las

definiciones de las TIC en la sociedad del conocimiento.

Contreras, R. (2014). Guía para modelar procesos y procedimientos bajo el estándar BPMN 2.0.
[Link]
d2_001_guia_para_modelar_procesos_y_procedimientos_001.pdf

Diario Financiero (2020). Se estrecha la competencia: Walmart lidera ventas online del canal.
[Link]
online-del-canal

Hammer, M. y Champy, J. (1994). Reingeniería.

Kelton, W. D., Sadowski, R. P., & Sturrock, D. T. (2008). Simulación con software ARENA
(Cuarta ed.). Mc Hill.

Laudon, K. Laudon, J. (2012). Sistemas de Información Gerencial. México: Pearson Educación.

85
Mecalux. (2021). La recepción de mercaderías en la bodega: fases y estrategias de mejora.
[Link]

Mh educa (s.f). El almacén en la cadena logística.

[Link]

Mora, C. (2018). VALORACIÓN WAL-MART CHILE S.A. MEDIANTE MÉTODO DE

MÚLTIPLOS [PROYECTO PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN
FINANZAS]. Universidad de Chile.

OXFORD LANGUAGES. (s.f) Definición de andén.

[Link]
63noL8AhVipJUCHQ69BawQ1QJ6BAgjEAE&biw=1242&bih=568&dpr=1.1

Pérez, J. et al (2019). Definición de pallet. Qué es, Significado y Concepto.

[Link]

RAE. (2021). Definición de caja. [Link]

RAE. (2021). Definición de camión. [Link]

RAE. (2021). Definición de palé. [Link]

RAE. (2021). Definición de transpaleta. [Link]

Rico, R. (2005). Retail Marketing (2 ed., p.3).

[Link]
cAe8C&oi=fnd&pg=PA3&dq=importancia+del+retail&ots=atDzoPWLo0&sig=BhOyM
GSaEoLCjAcoSSX-AMLlsTo#v=onepage&q&f=true

86
Santo, M. (2005). El proceso de medición. Universidad Nacional de Río Cuarto.
[Link]/blog/negocios/que-es-sap-mm/

Torres, M. (2019). DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN

DEL PLAN ESTRATÉGICO EN LA DIVISIÓN DE PERECEDEROS DEL ÁREA DE
LOGÍSTICA Y SUPPLY CHAIN DE LA EMPRESA WALMART [MEMORIA PARA
OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERA CIVIL INDUSTRIAL]. Universidad de Chile.

Veles, E. (2022). Exigencias de la Norma ISO 3676 en las dimensiones y cargas de mercancía.
[Link]

Walmart CL. (2022). Nosotros.

[Link]

Walmart CL. (2022). Nuestro Negocio.

[Link]

Walmart México y Centroamerica. (2022). Quienes somos.

[Link]

Walmart CL. (2020). Reporte Sostenibilidad 2020. [Link]

content/uploads/2022/02/REPORTE_2020.pdf

Walmart CL. (2015). Reporte Integrado 2015. [Link]

content/uploads/2021/06/reporte_2015.pdf

Westreicher, G. (2020). Planificación. [Link]

87
 Anexos
Anexo 1. Orden de compra centralizada.

Fuente: Walmart CL.

Anexo [Link] de Cuadrantes de Matriz Vester.

Fuente: Elaboración propia.

88
Anexo 3. Planificación del proyecto.

Fuente: Elaboración propia.

89
 Anexo 4. Elementos de BPMN utilizados.

Elemento Descripción Notación

Tarea Es una actividad atómica dentro de un flujo de proceso. Se

utiliza cuando el trabajo en proceso no puede ser
desglosado a un nivel más bajo de detalle.

Subproceso Es una actividad cuyos detalles internos han sido

modelados utilizando actividades, compuertas, eventos y
flujos de secuencia.

Evento de Indica dónde se inicia un proceso. No tiene algún

Inicio comportamiento particular.
Simple

Evento de Se utiliza cuando el inicio de un proceso se da al recibir

Inicio de un mensaje de un participante externo.
Mensaje

Evento Indica que algo sucede en algún lugar entre el inicio y el

Intermedio final de un proceso. Esto afectará el flujo del proceso,
Simple pero no iniciará (directamente) o finalizará el mismo.

Evento de Indica que un mensaje puede ser enviado o recibido.

Mensaje Si un proceso está esperando por un mensaje y éste es
capturado, el proceso continuará su flujo.
El evento que lanza un mensaje se identifica con una figura
sombreada. El evento que capta un mensaje se identifica
con una figura sin relleno.

Compuerta De divergencia: Se utiliza para crear caminos alternativos

Exclusiva dentro del proceso, pero solo uno se selecciona.

De convergencia: Se utiliza para unir caminos alternativos.

Compuerta De divergencia: Representa un punto de ramificación en

Inclusiva donde las alternativas se basan en expresiones
condicionales. La evaluación verdadera de una condición
no excluye la evaluación de las demás condiciones. Todas
las evaluaciones verdaderas serán atravesadas por un
token.

De convergencia: Se utiliza para unir una combinación de

caminos paralelos alternativos.

90
 Finalización Indica que el flujo finaliza.
simple

Contenedor Un pool es un contenedor de procesos simples (contiene

(Pool) flujos de secuencia dentro de las actividades).
Un proceso está completamente contenido dentro de un
pool. Siempre existe por lo menos un pool.

Carril (Lane) Es una sub-partición dentro del proceso. Los lanes se

utilizan para diferenciar roles internos, posiciones,
departamentos, et.

Flujo de Un flujo de secuencia es utilizado para mostrar el orden en

Secuencia el que las actividades se ejecutarán dentro del proceso.

Flujo de Se utiliza para mostrar el flujo de mensajes entre dos

Mensaje entidades que están preparadas para enviarlos y recibirlos.

Fuente: Elaboración propia basada en User Guide Modeler del software Bizagi Modeler, 2021.

91
 Anexo 5. Manual de Proceso de Agendamiento de Citas a Proveedores.

Manual de Proceso de Agendamiento de Citas a

Proveedores

Elaboró Revisó Aprobó Autorizó

Fernanda Badilla
Catalina Marchant
Jazmín Velásquez

Fecha: Diciembre 2022

92
 Índice

Introducción…………………………………………………………………………………… 3

Objetivos………………………………………………………………………………………..4

Simbología Utilizada……………………………………………………………………………5

Definición del proceso Agendamiento de citas a proveedores………………………………….7

Modelo del Proceso de Agendamiento de citas de proveedores al centro de distribución……...8

Resumen de procedimientos involucrados en el proceso de Adquisición de Insumos………….9

Metodología de Evaluación del proceso..………………………………………………………10

Plan de difusión…………………………………………………………………………………10

93
 Introducción

Walmart CL es una empresa de retail dedicada a la venta de mercadería a través de sus

distintos formatos: Líder, Express de líder, Superbodega Acuenta, Central mayorista y formato E-
commerce.

Para abastecer a sus formatos los 8 centros de distribución deben tener almacenado los
productos en bodegas para el momento de reabastecer, esto se realiza a través de un proceso de
abastecimiento a los centros de distribución por parte de los proveedores en 3 etapas: Agendar las
citas con los proveedores, recibir los camiones y descargar los productos.

Abarcando la primera etapa, es por lo que se elabora el presente Manual de Proceso de

Agendamiento de Citas a Proveedores, el cual está dirigido a todas aquellas personas que cumplen
con el trabajo de administradores de agenda.

Este manual constituye información de apoyo para el cumplimiento de las

responsabilidades de cada colaborador, indicando qué es lo que debe y cómo hacer para cumplir las
respectivas tareas.

Cabe destacar que en este Manual sólo detalla la labor que debe realizar un administrativo
de agenda, para aplicar los cambios propuesto en el proceso de agendamiento de citas a proveedores.

94
 Objetivos

Objetivo General:

Generar una agenda que considere reglas de prioridad y criterios al momento de asignar la fecha y
hora de la cita, además de establecer la duración de esta.

Objetivos Específicos:

• Implementar una agenda considerando bloques distribuidos para cada criterio.

• Dar a conocer a los administrativos de agenda los cambios incorporados en la labor.

• Explicar la secuencia de tareas y la responsabilidad de cada una

• Asegurar la trazabilidad de la información entre procesos

• Disminuir las horas extras producidos por cuellos de botella

• Disponer de un documento actualizado de consulta para establecer un método estándar para

ejecutar el trabajo.

95
Simbología Utilizada

96
97
 Definición del proceso Agendamiento de citas a proveedores

El proceso de Agendamiento de citas a proveedores es el conjunto de actividades administrativas

que tiene por objetivo crear una planificación de citas adecuada a la cantidad de mercadería que va a
despachar el proveedor, categorizar las órdenes de compra para asignar bloque horario (mañana,
tarde, noche), verificar la disponibilidad y monitorear las capacidades de almacenamiento diario del
centro de distribución para no sobrepasarlo.
La compilación y recopilación de datos se realiza a través del software Easy Docking, y se debe
considerar la cantidad de cajas a descargar, tipo de flujo, si la orden de compra está asociado a una
eventualidad y las reglas de prioridad FCFS y EDD.
El administrativo de agenda debe:
• Recibir el llamado telefónico que realiza el proveedor.
• Ingresar la información de la orden de compra al software Easy Docking.
• Revisar y verificar la información de la orden de compra.
• Considerando las características de la orden de compra debe asignar la duración de la cita.
• Revisa disponibilidad horaria en la agenda.
• En el caso de que no exista disponibilidad horaria para el día solicitado, se revisa para los
siguientes días.
• Se entrega fecha y hora de la cita y su duración.
• Registrar en el sistema la cita asignada.
• Evitar que existan sobrecupos de órdenes de compra en los bloques horarios.
• Debe hacer respetar la regla que los proveedores agenden la cita con un mínimo de 48 horas antes
del vencimiento de la orden de compra.

Cuando un administrativo de agenda analiza la asignación de bloques horarios debe identificar la

distribución realizada por categorización

Agenda

98
99
Modelo del Proceso de Agendamiento de citas de proveedores al
centro de distribución

100
 Resumen de procedimientos involucrados en el proceso de
Adquisición de Insumos

Tarea Responsable Descripción de la actividad

Recepción de la Administrativo de Se recibe el llamado emitido por el

solicitud de cita agendamiento de proveedor, a través del call center.
proveedores

Ingreso de información Administrativo de Ingresar el ID de la orden de compra al

de la orden de compra agendamiento de sistema de agenda definido,
al software Easy proveedores
Docking

Validar la información Administrativo de Se verifica la información de la OC

de la orden de compra agendamiento de disponible en el sistema y se comprueba
proveedores que se trate de la misma información
otorgada por el proveedor

Asignar duración de la Administrativo de Se asigna duración de la cita en relación

cita agendamiento de directa a las cajas que debe despachar el
proveedores proveedor

Revisar disponibilidad Administrativo de Revisar en el sistema la disponibilidad

horaria y capacidad en agendamiento de horaria según las características de la
CD proveedores orden de compra.

Revisar disponibilidad Administrativo de De no existir disponibilidad para el día

del siguiente día agendamiento de solicitado se revisa la disponibilidad del
proveedores siguiente día hábil y se pide al proveedor
solicitar la extensión de la fecha de
despacho con el equipo de abastecimiento.

Entregar cita al Administrativo de Una vez que verificada la disponibilidad se

proveedor agendamiento de envía los datos de la cita al proveedor por
proveedores correo electrónico

Confirmar citación en Administrativo de Se registra la información con respecto a la

sistema agendamiento de fecha y hora para la cual la cita queda
proveedores agendada en el sistema.

101
 Metodología de Evaluación del proceso

Para evaluar la metodología del proceso de agendamiento de citas a proveedores

anteriormente definido, el Gerente de Operaciones Logísticas en CD Quilicura debe elaborar
pautas de cotejo, con el objetivo de validar y evidenciar que cada una de las tareas vinculadas con
el respectivo responsable estén acordes a lo estipulado en el presente manual.

Plan de difusión

El presente manual será difundido a través de:

• Distribución digital a Gerente de Operaciones Logísticas en CD y a administrativos de agenda a

través de correo electrónico

• Biblioteca Web de Walmart CL

• Intranet Institucional

• Reuniones con el equipo de agendamiento

• Distribución de manual físico en Reuniones

102