Disrupción

1. Evolución Histórica: Disrupción

1.1. Disrupción como parte natural de las economías de mercado
Ya en 1942, el economista austriaco Joseph Schumpeter en su libro “Capitalismo,
socialismo y democracia”, hablaba del concepto de “destrucción creativa”. Con él
describe el proceso de innovación que tiene lugar en una economía de mercado en el
que los nuevos productos destruyen viejas empresas y modelos de negocio. Para
Schumpeter, las innovaciones de los emprendedores son la fuerza que hay detrás de un
crecimiento económico sostenido a largo plazo, pese a que puedan destruir en el camino
el valor de compañías bien establecidas.
En ese marco histórico, en las décadas del 30’ y del 40’, mientras la mayoría de los
economistas discutían sobre las teorías de equilibrio económico en cuanto a oferta y
demanda, Schumpeter estaba interesado en el potencial de la alteración de los
mercados. Entendió esta disrupción como una característica inherente de los mercados,
que aparece cíclicamente estando la frecuencia de estos ciclos directamente
relacionada con la tasa de evolución de la tecnología.
La disrupción conduce a innovaciones, a nuevas tecnologías que mejorarán la calidad de
vida para los seres humanos. Así que en este sentido, no debe temerse a la disrupción,
más bien debería aceptarse como algo bueno, una oportunidad de traer nuevas ideas y
nueva tecnología.
Para ejemplificar cómo la disrupción conduce a nuevas tecnologías que mejoran la
calidad de vida y genera oportunidades para el mercado, tomemos el ejemplo de reloj
digital creado en la década del 50’. Éste tiene una tecnología sensiblemente diferente,
basada en electrónica, a la de su predecesor el reloj de cuerda; pero además, el reloj de
cuerda ya había sido protagonista de una disrupción, no precisamente tecnológica pero
sí en la morfología y uso previsto.
Antes de 1914, los hombres no solían llevar reloj de pulsera porque eso era
culturalmente “cosa de mujeres”. Al estallar la Primera Guerra Mundial, los ejércitos se
dieron cuenta de que los soldados no podían despistarse mirando su reloj de bolsillo. En
el fragor del asalto, era ridículo meter la mano en el bolsillo para sincronizar los tiempos.
Los relojes de pulsera se popularizaron en ambos bandos y, tras finalizar la guerra, la
tendencia se trasladó al consumo masivo dando lugar a todo un nuevo enorme mercado
de relojes de pulsera que se mantiene vigente hasta el día de hoy.
Posteriormente, a partir de la década del 50’, aparece el reloj digital que implicaba la
novedosa idea de aplicar electrónica para “dar la hora” y además, de adaptarse para
conformar morfológicamente un reloj de pulsera.

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Si somos generosos con la extrapolación de la idea, podemos decir que es un antecesor y
conductor lógico a la tecnología de “smart-watch” con la que contamos hoy en día, cuyas
prestaciones exceden en demasía el simple hecho de “dar la hora” y suministran soluciones de
múltiples mercados como: música, entretenimiento, telecomunicaciones, conectividad,
deportes, salud y muchos otros más dadas las implicancias de internet.

1.2 Una perspectiva histórica de los últimos 70 años

Situémonos en el año 1950, con el auge y dominio de las máquinas de escribir (ya vamos a
entender por qué es un gran ejemplo para comenzar, que tiene un hilo conductor hasta el
presente). En ese momento, la máquina de escribir Remington, en particular, era líder del
mercado, con una porción de mercado que alcanzaba hasta el 80% en algunos países. Años más
tarde, en 1962, llegó la IBM (en ese momento fabricante de máquinas de escribir eléctricas)
Selectric, y luego los procesadores de textos en 1970 con cintas de almacenamiento magnético.
Entre los 80 y los 90, la máquina de escribir Remington quedó fuera de juego. IBM también era
fabricante de máquinas de escribir, pero dentro de sus raíces, su ADN era mucho más que eso,
eran fabricantes de máquinas para los negocios. Luego, cambiaron a la computación y fueron
pioneros en ordenadores personales.

¿Qué hay de las comunicaciones? Vimos el surgimiento de la tecnología celular en los 90, que
marcó el comienzo del rápido ascenso y caída, de gran número de compañías como Motorola,
Nokia, BlackBerry. Cuando llegó el iPhone se produjo un punto de inflexión que redefinió el
diseño dominante del sector y llevó a turbulencias competitivas dejando dentro del podio de
competencia del liderazgo a empresas como Samsung y Huawei.

Otro ejemplo son las librerías, que solían ser empresas locales de la comunidad. Luego, con la
llegada de internet, la venta por e-commerce y Amazon triunfaron y muchas otras compañías
locales quebraron.

Hemos visto una dinámica similar con la industria de la música: de una industria en la que todos
escuchábamos canciones en la radio, pasamos a conseguir la música que deseamos, según
nuestro gusto específico musical, en el momento en el que lo deseamos. Asimismo, hemos visto
esta dinámica en la industria del entretenimiento; específicamente, en el alquiler de películas.
Una empresa como Blockbuster fue el líder en Norteamérica en alquiler de películas, llegó a
tener 60.000 tiendas en 2004. Primero vino Netflix con un modelo de negocio de DVD por
correo; luego vino el "streaming on demand" y en resumen, Blockbuster fue a la quiebra. Es
interesante observar que, mientras que Blockbuster no pudo hacer esta transición, Netflix hizo
realidad una importante transformación, pasando de ser un negocio de DVD por correo a ser un
líder de la transmisión de contenido en línea.

Veamos los servicios de transporte urbano: taxis y remises. Uber y Cabify han entrado en los
mercados y los han transformado en su esencia. Lo interesante de esta historia es que
aprovecharon la tecnología móvil, pero no han cambiando necesariamente la tecnología
fundamental del transporte. Todavía seguís entrando en un auto para ir del punto A al B. Usando
los medios de comunicación, las redes sociales, son capaces de redefinir la experiencia del
usuario, crear nuevo valor y alterar el mercado.

Por último, pero no menos importante, vamos a hablar de automóviles. Los automóviles han
vivido un siglo de estabilidad; los motores de combustión interna eran la tecnología dominante
y hubo un conjunto bastante estable de actores principales en ese sector. Ahora está siendo

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alterado por los vehículos eléctricos y vehículos autónomos. Estamos viendo la entrada de
compañías como Tesla, Google, Uber. Y, por otro lado, estamos viendo la transformación de
compañías como BMW y Volvo que se está invirtiendo mucho en vehículos autónomos y
eléctricos.

Es difícil decir en particular cómo evolucionará esto, pero lo interesante es que sabemos mucho
sobre cómo evolucionan en general estos tipos de disrupciones con el tiempo, a través de los
ejemplos que nos regala la historia. Entiéndase que no intentamos predecir el tipo de cambio
disruptivo porque ahora sabemos que la tecnología es exponencial, lo que intentamos hacer es
descubrir cuáles son las características comunes que se presentan en un cambio disruptivo:

- Cambio radical en la tecnología y funcionalidades del producto & servicio.

- Convulsión del mercado de estudio y en la cadena de valor: ganadores, perdedores y nuevos

espacios “sin tomar”.

- Innovación y surgimiento de nuevos modelos de negocio derivados de la extensión y puesta en

régimen del nuevo “estándar tecnológico”.

- Reacomodamiento de la demanda (preferencias del usuario/cliente) luego de estar en

equilibrio un tiempo con la nueva tecnología/cambio disruptivo)

Para que se den cuenta de la relevancia del ambiente disruptivo en el que estamos inmersos,
queremos mencionar que en el Foro Económico Mundial de 2016 caracterizó a la vigente
transformación digital de los últimos 10 años como la cuarta revolución industrial.

Además, vemos que el avance en las nuevas tecnologías digitales como inteligencia artificial,
machine learning, big data, robótica, promete acelerar la transformación digital aún más. Ahora,
aunque esta transformación va a ser aún más disruptiva para los modelos de negocio y los
mercados, también crea oportunidades. Toda disrupción crea nuevas oportunidades para
nuevos negocios, nuevos mercados, para la innovación y están disponibles no solo para
empresas emergentes, impulsoras del cambio y nuevos actores sino también para
organizaciones ya establecidas. Así que, en parte, lo que vamos a intentar hacer, es pensar cómo
puede una empresa sobrevivir y prosperar ante estas disrupciones dependiendo del rol que elija
jugar

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2-Tipos de disrupción

2.1 Disrupción tecnológica

Probablemente lo primero en lo que piensa la gente cuando hablamos de disrupción es en la

tecnología. Toda evolución radical en la tecnología de un producto o servicio es disrupción.
Pensemos en las cámaras fotográficas: las cámaras digitales sustituyeron a las cámaras de
película. La película se enmarcaba prácticamente en industria química en términos de raíces
científicas. Las cámaras digitales provienen y son más bien de la industria electrónica. Este es un
ejemplo de cambio radical en la tecnología básica de un sector.

Ahora bien, tratemos de abstraer el concepto de cambio radical en la tecnología a un bien

intangible o un servicio. Pensemos en un software, por ejemplo una migración a un nuevo
lenguaje de programación más eficiente y potente en el código que permite la comunicación de
la interfaz con la base de datos, es un cambio radical tecnológico.

Por otro lado, podríamos pensar en la forma de pago de un servicio. Un proveedor que
implemente el cobro de un servicio a través de transacciones de bitcoin está implementando un
cambio radical en la tecnología de cobro.

2.2 Disrupción de arquitectura

Dijimos que toda evolución radical en la tecnología de un producto o servicio es disrupción pero
no toda disrupción tiene que ver con cambios en la tecnología. En su publicación de 1990

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“Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure
of Established Firms”, Rebecca Henderson y Kim Clark de la Escuela de Negocios de Hardvard,
nos introducen al término de disrupción de arquitectura.

Tomemos de ejemplo el "discman" de Sony. Apareció sin diferencias tecnológicas

fundamentales, realmente usaba tecnología existente presente en distintos tipos de
reproductores de música y similares. Pero ellos redefinieron la forma compactándolo y
convirtiéndolo en un reproductor portátil que se pudiera llevar a mano mientras se paseaba o
se salía a correr. Así, aunque la tecnología subyacente no cambió, la propuesta de valor y la
forma en que se presentó el producto sí cambió, y mucho.

2.3 Disrupción del modelo de negocio

Para entender conceptualmente a las innovaciones en el modelo de negocio, tomemos el caso

de “Airbnb” en el mercado del alquiler de inmuebles. Este mercado no es algo nuevo, dentro del
macro mercado de los bienes raíces, desde los comienzos de la civilización humana, la gente ha
puesto sus casas en alquiler y otras personas han alquilado sus propiedades siendo inquilinas.
Ahora, aparece Airbnb que utiliza la tecnología como una forma de crear mayor eficiencia de
mercado en este sector. A través de Airbnb es más fácil, rápido y seguro, tanto para el
propietario como para el inquilino, realizar el proceso de alquiler. Como resultado, redefinen el
mercado, redefinen la propuesta de valor y crean nuevas oportunidades para que muchísimas
personas participen en esos intercambios generando ingresos extra. Zipcar es otro ejemplo de
redefinición de un modelo de negocio. En vez de un modelo tradicional de alquiler de vehículos,
en el que vas a la agencia de alquiler y alquilas un vehículo, ellos han creado un mundo en el que
vas por la calle, introduces un código, subes a un coche y lo utilizas durante un par de horas. Una
vez más, aprovechar la tecnología para cambiar un modelo de negocio.

2.4 Disrupción según la visión del consumidor

Otro enfoque de la clasificación puede darse teniendo en cuenta la visión del consumidor,
usuario y cliente. Existen disrupciones de high-end (gama alta) como la que marcó el iPhone
cuando apareció en el mercado con un conjunto de características totalmente diferentes a las
que la gama alta del mercado de ese momento estaba brindando; además, con un precio de
tres a cuatro veces superior.

Asimismo, podemos pensar en disrupción de low-end (gama baja). Un gran ejemplo, en este
caso, es la Nintendo Wii. Allá por el año 2006, había dos actores dominantes liderando el
mercado de videojuegos: Microsoft con su Xbox, y Sony con su PlayStation. Entonces llegó la
Wii; tanto Sony como Microsoft competían con la idea de que el ganador sería quien ofreciera
el sistema de juego de tecnología más avanzada: mayor capacidad de procesamiento, mejores
gráficos, etc. Nintendo trajo una máquina mucho más simple tecnológicamente y más
económica que la de otros competidores, pero que tenía un control de mando innovador que
les permitía a los jugadores hacer cosas creativas (jugar con los movimientos corporales) con
juegos que ya eran populares en el mercado. Es decir, entró en la gama baja y terminó
distorsionando todo el mercado. Por unos años, se convirtió en el líder de mercado.

Muchas veces, cuando pensamos en disrupción, podemos pensar en nuevas disrupciones de

mercado. Un caso muy característico es el del automóvil redefiniendo el transporte y poniendo
en peligro al sector de carros tirados por caballos a principios del siglo XX. Como ejemplo

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actual podemos traer el de los teléfonos inteligentes que redefinieron un conjunto de sectores
industriales incluyendo: cámaras, representación gráfica, mapas y otros.

Por último, pero no menos importante, podemos pensar en diversos tipos de disrupciones en
las cadenas de valor. Pensemos en Trivago, el portal web para comparar precios de hoteles en
todo el mundo y seleccionarlos. Al adquirir el usuario tal facilidad y amplitud de
comparaciones, Trivago irrumpió en la cadena de valor del sector de la hotelería. Antes la
venta y adquisición de un alojamiento estaba en manos o de una agencia de viaje o bien de la
propia fuerza de ventas del hotel. A partir de Trivago, los hoteles entendieron que debían estar
en la plataforma para competir y en algunos casos obtienen mejores resultados que los
obtenidos a través de agencias de viajes internacionales.

Conclusiones:

Las disrupciones pueden presentarse en muchas formas, y no siempre representan

necesariamente mejores herramientas digitales. Muchas veces, incluso, los actores del
mercado revolucionan sus entornos utilizando herramientas que ya se encuentran en el mismo
hace años.

Pero lo que nos muestra la historia de las disrupciones es que las mismas se presentan en
todas las industrias, y que en la mayoría de los casos, las empresas que no se adaptan pierden
respecto de las que sí, o de las que innovaron en primer lugar.

Las disrupciones del cambio de modelo de negocio son muy inestables: volviendo al ejemplo
de los relojes, hoy en día los relojes tradicionales son tan importantes como los electrónicos,
esto se debe a que las empresas suizas de relojería decidieron cambiar su modelo, en vez de
actualizar la tecnología a lo digital, se volcaron a ofrecer mejores diseños, para que sus ventas
se centraran en un mercado que buscaba estilo, y no funcionalidad superior o precios bajos.
Del mismo modo, vemos cómo el modelo de negocio del “Streaming” cambió
significativamente con Netflix, pero de nuevo su modelo de negocio se ve en problemas,
porque otros servicios de Streaming tomaron mucha trascendencia, muchos creadores de
contenido (como Disney) le sacaron derechos de distribución, y ahora Netflix sigue haciendo
inversiones grandes en tecnología, pero también en generar contenido propio, que es a donde
va la mayor parte de su dinero, así manteniendo a los usuarios, e incrementándolos, al
ofrecerles nuevas series, y no tanto la posibilidad de verlas en línea, que ya muchos
proveedores ofrecen. Esto demuestra que el acceso a la tecnología se da en todo el mercado y
para todos los participantes, y que aunque parezca que una empresa es dominante, siempre
pueden surgir nuevos competidores más fortalecidos.

Las empresas que hoy vean disrupciones por medio de la tecnología en sus entornos (o que las
prevean en el futuro), deben tomar cartas en el asunto, porque perderse una disrupción en un
contexto donde la evolución digital es exponencial, puede ser equivalente a dejar de ser parte
del negocio en el mediano o incluso el corto plazo.

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Bibliografía utilizada:
Rebecca Henderson y Kim Clark. Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing
Product Technologies and the Failure of Established Firms. Ed 01. Hardvard Publication; 1990.

World Bank, Digital Dividends, Mayo 2016.

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