Las organizaciones como sistemas

Elementos del sistema

Para comprender los elementos del sistema organización podemos partir de la
siguiente definición: “una organización es un sistema social compuesto por
individuos o grupos de individuos que, mediante la utilización de recursos,
desarrollan un sistema de actividades interrelacionadas y coordinadas para el
logro de un objetivo común, dentro de un contexto con el que establecen una
influencia recíproca”.
Un sistema social es un conjunto de individuos (gente) que se relaciona
mutuamente. La utilización de recursos se refiere a que se valen de medios
materiales (capital, materias primas, maquinaria, inmuebles, etcétera) y humanos.
Con el solo hecho de agruparse no alcanza para ser una organización, sino que se
deben procurar estos medios como requisito para alcanzar objetivos. A su vez,
actividades coordinadas significa que se desarrollan dentro de un orden armónico,
lógico, previsible, revisable y, por ende, corregible. Por último, el contexto es el
medio ambiente externo a la organización que influye en su funcionamiento y a la
vez es influido por ella.
AMBIENTES INTERNO Y EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
La percepción que se puede tener de la organización y de cómo funciona está
relacionada con la manera como se observa lo que pasa dentro de ella (ambiente
interno) y de lo que sucede fuera de ella (ambiente externo o contexto).
Una organización no vive en una burbuja aislada y aséptica, sino que, como todo
sistema, es influida por el contexto y, a su vez, en mayor o en menor medida,
influye en él a través de sus acciones y decisiones.
Ambiente interno
Si se observa qué está pasando ahora mismo en una organización, es posible
percibir algunas de las siguientes situaciones.

orios, sillas, mesas,

computadoras y personas concentra as) n lo que están haciendo.

ideas sobre algo. Una está ablando y la otra escuchando atentamente mientras
juega con un lápiz.

mismo tiempo y un pizarrón con gráficos y palabras sueltas. Sobre la mesa

observan varias latas con gaseosas y tazas con café a medio tomar.
scensor mientras discuten sobre algo que parece
ser muy importante por los gestos que hacen.

Hagamos un alto en la observación. Se vieron personas ocupadas en muchas

tareas y comunicándose. Algunas están sentadas escribiendo en una
computadora; otras, leyendo papeles, y varias, escuchando lo que otros dicen.
Hasta se puede percibir una sensación de caos. Todos están haciendo “algo” para
la organización. Dentro del aparente “caos”, da la sensación de que cada uno
sabe para que esta y cuál es el aporte que de él o ella se espera para la
organización. a organización los nuclea con su identidad, les da apariencia de
unida.
Seguramente también se pudo observar cómo estaban vestidos si tenían trajes
caros o estaban en jean y camisa Hasta tener idea de cómo se trataban entre
ellos, si eran muy formales o se tuteaban o se hacían bromas. ¿Tal vez se
pudieron ver máquinas expendedoras de bebidas o si se hacían pedidos al bar
más cercano, si había muchas computadoras o sólo algunas y mucha gente
escribiendo con biromes. Probablemente se pudieron haber visto muchas carpetas
puestas ordenadamente en biblioteca de madera lustrada o una gran cantidad de
papeles desparramados en los escritorios; si las personas hablaban en voz alta o
en voz baja, si daba la sensación de que todos sabían lo que tenían que hacer o
había desconcierto y descontrol.
De esta forma se acaba de “ver” una escena posible de la vida organizacional, una
escena del ambiente interno. Algunos estaban preocupados por pensar en el
mañana, por planear. Otros estaban más preocupados por resolver cuestiones del
“día a día”, por los problemas que tenían en ese momento „por la coordinación con
otras personas‟, otros estaban tomando decisiones con el ceño fruncido y con
caras de preocupados. Otros estaban escuchando para capacitarse. Y muchos
estaban analizando lo que otras personas habían hecho para agregar alguna
acción a lo ya realizado.
Puede parecer complicado, pero toda organización tiene una estructura sobre la
que apoya su accionar; son las personas, los procesos y procedimientos escritos,
las relaciones de autoridad. Cada organización tiene sus propias características,
incluso no se pueden encontrar dos organizaciones que sean iguales, aunque
pertenezcan al mismo rubro y tengan grandes similitudes operativas.

LAS ORGANIZACIONES Y SU CONTEXTO SOCIAL, POLÍTICO, CULTURAL,

ECONÓMICO Y GEOGRÁFICO

Ambiente externo o contexto

El contexto de una organización es el conjunto de todos los elementos o actores
externos que son pertinentes y relevantes para el desempeño de dicha
organización. Que sean pertinentes significa que están directamente relacionados
con la organización (a partir de su accionar, de las personas que forman parte o
de sus resultados). El criterio de relevancia tiene que ver con la influencia
significativa que el contexto tenga sobre el destino de la organización. Por
ejemplo, para una empresa que produce camisas en la Argentina, la fabricación de
camisas en China forma parte de su contexto relevante y
pertinente, ya que la exportación de China a la Argentina amenaza, por sus bajos
precios, la subsistencia de la empresa argentina.
Se podría decir entonces, que los actores pueden establecer los límites que
separan el ambiente externo del ambiente interno de una organización (límites que
son arbitrarios pero útiles para realizar el análisis).
El contexto está conformado por las fuerzas e instituciones relevantes que afectan
a las transacciones entre la organización y el mercado en el que está inmersos
Para un almacén, por ejemplo, su contexto serán sus clientes, provee ores,
competidores, el barrio en el que está ubicado. También lo conforman las
instituciones gubernamentales que pueden afectarlo con medidas económicas,
impositivas o legales. Las decisiones, los cambios o las acciones que cada uno de
estos actores realice va a afectar de una manera significativa a esta organización,
que, en este caso, por ser con fin de lucro, llamamos empresa. No es así si, por
ejemplo, un almacén de otro barrio, provincia o país cierra sus puertas o aumenta
sus ventas. Eso no lo va a afectar en absoluto, como tampoco si otra
municipalidad (no la propia) decide aumentarle los impuestos a los comercios que
están bajo su jurisdicción. Estas acciones no son pertinentes para el primer
almacén (no se relacionan con esta empresa) ni relevantes (no influyen
significativamente sobre su destino).
En el contexto se originan distintos procesos que influyen en el funcionamiento de
las organizaciones y en particular de las empresas:
Selección natural: para que queden las que mejor se adapten a las restricciones
que impone el entorno y sus dificultades internas para sobrevivir;
Dependencia de recursos: relación con proveedores, clientes y otros (por
ejemplo, los supermercados Norte necesitan que los productos de La Serenísima
estén en sus góndolas y viceversa;
Independencia con los diferentes con los diferentes componentes y actores del
entorno.
LOS COMPONENTES DEL CONTEXTO
Los componentes que se mencionarán se muestran como variables, es decir,
pueden asumir distintos valores o comportamientos que serán evaluados como
positivos o negativos para la organización. Se clasifican en fuerzas directamente
influyentes e' indirectamente influyentes sobre la organización, en función de la
presión inmediata o a mediano plazo que pueden ejercer sobre ella.
Hasta cierto punto, estas fuerzas directas e indirectas son imprevisibles e
incontrolables, generalmente, son muy poderosas debido a que ejercen un efecto
significativo sobre el funcionamiento y el bienestar de la organización. Entre las
fuerzas directas podemos ubicar a los clientes, los proveedores, los competidores,
los recursos humanos; propios, los sindicatos, el sistema financiero y el Estado.
Dentro de las indirectas, figuran la tecnología, la sociedad, la cultura y los factores
políticos en general.
Estas fuerzas son imprevisibles pues una organización no puede prever
exactamente cuál será el comportamiento, las decisiones y los efectos que se
producirán o cómo reaccionarán estos actores ante cualquier suceso que los
afecte. En el caso de un aumento de impuestos a la importación de ciertos
productos, no se puede prever exactamente (aunque sí estimar) si un proveedor
se retirará del mercado, fabricará en vez de importar o si surgirán nuevos
proveedores. Tampoco será posible prever si el mercado aceptará ese producto
de fabricación nacional o si lo rechazará.
Es sumamente difícil, casi imposible, prever cuáles van a ser los próximos
adelantos e innovaciones tecnológicas, 0 las próximas tendencias socioculturales.
Aun si los factores directos e indirectos fuesen previsibles, es absolutamente
improbable que quienes toman decisiones en las organizaciones puedan controlar
los comportamientos, las decisiones y lo que sucederá en el futuro.

Fuerzas directas
Las fuerzas directas son los factores del entorno que tienen un impacto inmediato
sobre la organización. Existen básicamente seis fuerzas directas que afectan el
desempeño de una organización, y en particular de una empresa: proveedores,
clientes, competencia, recursos humanos, sindicatos y sistema financiero.
Los proveedores de recursos funcionan como entrada para que la organización,
luego de un proceso, obtenga el producto o servicio para el cual fue constituida
originalmente. Los destinatarios de ese producto son los clientes, consumidores o
beneficiarios.
Si tomamos como ejemplo el caso de un hospital, el servicio que brinda es el de
cuidar y restablecer la salud de la población. Los recursos que utiliza son
materiales como el edificio, el amueblamiento, la maquinaria para diagnósticos y
tratamientos, las herramientas médicas (termómetros, estetoscopios, bisturíes,
jeringas, gasas, alcohol, etcétera, los conocimientos y especialidades que sus
médicos y enfermeras poseen, etcétera. Toda organización o persona que provea
al hospital de estos recursos serán sus proveedores. Los destinatarios del servicio
(en términos de administración de empresas los llamados “clientes”) son, en
primer lugar, los pacientes, luego, la sociedad y las organizaciones que la
componen, ya que es indispensable cuidar la salud de los ciudadanos para
promover el desarrollo social.

Otra fuerza directa está dada por la competencia. Los competidores son aquellos
actores del mercado que venden o intentan vender los mismos bienes o servicios.
Estos actores ejercen influencia sobre las decisiones a tomar por la gerencia dc cada
organización y son contra los que actúa la organización tanto para mantener o
conseguir clientes como para obtener los recursos necesarios que necesita del
contexto (dinero, buenos empleados, materias primas, etcétera). En el caso del
hospital, los competidores son otros hospitales, centros de salud, médicos particulares,
etcétera.

La competencia produce el efecto de disminución en el precio, mejora en la

calidad del producto y mejora en la atención al cliente. En la Argentina se está
produciendo el proceso de desregulación en el mercado telefónico lo que
provoco la aparición de nuevos actores, mejora en la calidad y cambio en la
atención del cliente.
La presencia de mayor cantidad de proveedores, clientes y competidores impactará en
forma inmediata en cada organización debido a que convive a diario con ellos.
Los recursos humanos constituyen el amplio grupo de personas en el ambiente
externo del cual una organización obtiene a sus miembros. Las personas
probablemente constituyen e1 recurso interno más preciado de una organización,
debido a que son una parte vital de ésta: proporcionan los conocimientos, habilidades y
dirección para crear, mantener y hacer crecer a las organizaciones. Para tener éxito,
una organización debe atraer y conservar a los individuos que necesita y así lograr sus
objetivos y prosperar.
Los sindicatos representan la fuerza laboral institucionalizada del personal. Son
organizaciones que nuclean al personal y dependen los derechos de los trabajadores.
Están comprometidos con lo que a ellos les suceda dentro de las empresas en la
relación con quienes los contratan. Tienen importancia porque contribuyen a establecer
reglas generales relacionadas con los trabajadores (leyes laborales, contratos
colectivos de trabajo, atención médica, seguridad laboral, etcétera) y convienen con el
sector patronal (dueños de empresas o directivos de instituciones) las condiciones de
trabajo, salarios y todo lo relativo a los aspectos laborales. En nuestro país, las
organizaciones gremiales se agrupan en dos organizaciones generales: la CGT
(Confederación General del Trabajo) y la CTA (Central de Trabajadores Argentinos).
El sistema financiero es el que provee de dinero a las organizaciones, lo que
posibilita que cada una de ellas pueda Operar día a día. Está compuesto por bancos,
financieras, casas de cambio y todas las organizaciones vinculadas con el crédito y el
seguro. De estas entidades se puede obtener dinero a devolver en el corto, mediano o
largo plazo, que se utiliza para comprar maquinarias, instalaciones, pagar sueldos o
llevar adelante nuevos planes que requieran financiación.
Fuerzas indirectas
Cuando se analiza una organización no es suficiente, y hasta sería riesgoso, limitarse a
comprender su funcionamiento interno. Es conveniente ampliar la mirada e interpretar
el entorno en el que se desenvuelve y los efectos que las fuerzas del contexto pueden
provocar sobre dicha organización.
Las fuerzas indirectas son variables del entorno que también tienen impacto sobre el
funcionamiento de la organización, pero que no es tan inmediato. Se pueden identificar
en este grupo a la tecnología, la economía, la política, las leyes, las pautas culturales y
sociales, como también los aspectos internacionales.
Una variable del entorno muy importante actualmente es el fenómeno llamado
globalización, ya que tiene efecto sobre cualquier organización. La globalización es
producto de un mayor acercamiento entre organizaciones de diversos puntos del
planeta debido a los avances tecnológicos que facilitan y abaratan la comunicación y,
por ende, el intercambio y el comercio entre lugares remotos.
Otra variable importante es el auge de Internet, que ha generado un nuevo mundo de
negocios que realiza sus operaciones de modo virtual. acelerando sus operaciones,
diversificando y ampliando sus posibilidades. También produce alteraciones en pautas
sociales y culturales, costumbres y hábitos de las personas en el plano personal,
laboral y social.
 Los factores económicos
Las devaluaciones monetarias, las alianzas de países y de grupos económicos (como
Mercosur, ALCA, Nafta, Comunidad Económica Europea. etcétera), la escasez y alto
costo de la energía, la inflación, las materias primas, la mano de obra o el dinero para
inversiones tienen indefectiblemente impacto en las organizaciones.
Los factores económicos se expresan a través de variables, es decir, valores que
pueden cambiar debido a determinados sucesos, indicando las condiciones y
tendencias económicas generales que afectan las actividades de una organización.
Estas variables deben ser conocidas por quienes dirigen una organización, ya que,
para tomar decisiones, planificar o elaborar estrategias, tienen que analizar el aspecto
económico que irá atado a cada decisión.
Por ejemplo, si se desea fabricar una determinada cantidad de producto en un cieno
tiempo, se deben analizar los factores económicos que arrastraría una decisión de
comprar maquinaria (cl costo económico, la contratación o no de personal
especializado o su capacitación, sí se tiene el espacio físico para ubicarla, etcétera) o
de tercerizar su fabricación, es decir, que la fabrique otro y contratarlo para que lo haga
para nuestra empresa.
Las variables relevantes serán, en este sentido, la demanda del producto o servicio
que ofrece nuestra organización; la oferta –es decir, la disponibilidad de ese producto o
servicio en cl mercado-; los precios que el mercado imponga para nuestra oferta (no se
debería ofrecer ni más caro ni más barato que lo que el mercado está dispuesto a
pagar por ellos) y la política económica del país, que se refleja en el nivel dc salarios
de la gente que requiere nuestro producto o servicio, las tasas de interés que los
bancos cobran por acceder al dinero necesario para seguir trabajando, el precio de la
energía, etcétera.

 Los factores sociales

Las organizaciones también son afectadas por las fuerzas sociales. Cómo
funciona una sociedad y cuáles son sus tendencias puede condicionar el
funcionamiento de una organización. Tanto el mercado de clientes como el de
competidores conformantes de la oferta están estrechamente vinculados a un tipo
de sociedad. Vale decir que no será lo mismo instalar una fábrica de productos
lácteos en el Gran Buenos Aires que en Santa Cruz, ya que la composición de la
población, la infraestructura social (escuelas, hospitales, clubes, etcétera), la
oferta de mano de obra, la existencia de proveedores cercanos y el tamaño del
mercado no son iguales.
Asimismo, las tradiciones y los valores, las costumbres y el modo de ser de los
clientes son tendencias que se pueden presentar como oportunidades o
amenazas para la organización.
Estos factores evolucionan, cambian, se alteran. Y eso determina que lo que hasta
ahora podía favorecer los intereses y/o la actividad de una organización puede
pasar a ser un motivo de su rechazo de parte de la sociedad en el corto plazo.
Por ejemplo, si el progreso, el crecimiento y la expansión eran valores sociales
que justificaban la instalación de fábricas, a pesar de que muchas de ellas podían
tirar sus desechos a los ríos o baldíos cercanos a zonas pobladas, la nueva
valoración del cuidado del medio ambiente cuestiona estas prácticas, más allá de
que estas empresas sigan existiendo. Las actuales normas de calidad aceptadas
intencionalmente contemplan el cuidado de la ecología (por ejemplo, las normas
ISO 14000).
  Los factores culturales y geográficos
La cultura es un producto social y es lo que diferencia a una sociedad de otra. El
sistema de valores, el estilo de vida y las normas predominantes en una sociedad
influyen en el éxito o el fracaso de una organización, en la medida en que sus
directivos comprendan y evalúen estos factores. Las actitudes, los intereses y las
preocupaciones de los miembros de una sociedad son trasladados a las
organizaciones.
También las formas de operar de las organizaciones difieren según las pautas de
la sociedad en la cual se encuentre. Algunos condicionantes están dados por las
características de la región entonces que está situada la organización (las
cualidades del suelo requeridas para operar un viñedo o un tambo son diferentes).
También las costumbres religiosas, las modas y el idioma pueden limitar las
acciones de cada una de ellas.
 Los factores tecnológicos
Los avances tecnológicos, las novedades en los procesos de producción,
máquinas, materias primas, productos y desarrollos de la computación, la
aparición de Internet, el avance en las comunicaciones (celular, satelital, la fibra
óptica, etcétera) ejercen una fuerte influencia en el comportamiento y en los
resultados de las organizaciones.
Los factores tecnológicos implican avances cuyos resultados mejoran los
productos, los servicios y los métodos de producción, e incluso afectan a las
decisiones que los directivos tienen que tomar. También modifican hábitos de
trabajo, de vida y de relaciones. Así, la tecnología láser ha mejorado las
posibilidades de tratamiento de afecciones de la salud y hoy, por ejemplo, se
efectúan operaciones utilizando bisturíes láser en lugar de los metálicos. También
esta tecnología ha producido modificaciones en la vida cotidiana, como es el caso
de los lectores de barras en los supermercados, que reduce el tiempo de espera
de los clientes en las colas de las cajas al capturar automáticamente los precios
sin tener que ser digitados por la cajera.

 Los factores políticos

Un gran número de leyes y autoridades conforman las fuerzas legales,
reglamentarias y políticas en el ambiente externo y tienen una influencia indirecta,
pero importante, sobre la organización.
Las leyes impulsadas por el gobierno nacional, provincial o municipal afectan a los
salarios, los impuestos, los costos y los precios que una organización paga para
su normal desenvolvimiento. Si, por ejemplo, aumentan los impuestos, bajan los
costos laborales, se establecen leyes de protección del medio ambiente que
afectan a las formas de producción, etcétera, las organizaciones deben adecuar
su funcionamiento interno para no transgredir normas legales vigentes y, en
ciertos casos, para sacar provecho de ellas.
Asimismo, existen fuerzas políticas, legales y reguladoras que pueden actuar
restringiendo o dando oportunidades. Por ejemplo, aunque algunas
organizaciones consideran las leyes contra la contaminación como un obstáculo
contra sus métodos de producción, estas mismas leyes han estimulado el
crecimiento de industrias que controlan la contaminación ambiental.

Responder
1. ¿Por qué se considera a las organizaciones un sistema?
 2. ¿Cómo está conformado el ambiente interno y externo de una
organización? Desarrolle ambiente externo detallando cada uno de sus
componentes.

EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES EN EL TIEMPO: NACIMIENTO,

DESARROLLO Y CRISIS
La creación de una organización no ocurre espontáneamente, sino que se origina
a partir de objetivos definidos, para transformar algo o para prestar un servicio.
Nacen a partir de demandas específicas de personas. .
Por ejemplo, es habitual que los estudiantes que terminan la escuela secundaria
realicen un viaje de fin de curso como recompensa por las energías puestas en el
aprendizaje. A partir de esa necesidad, se crearon empresas que preparan los
viajes, itinerarios, reservas de hoteles, excursiones y se ocupan de que los
estudiantes se diviertan en su viaje. Estas empresas tuvieron éxito comercial y
fueron creando también un mercado Con el paso del tiempo, se convirtió en una
costumbre arraigada entre los estudiantes realizar un viaje de fin de curso. Se fue
desarrollando el mercado con más demanda y más oferentes de este tipo de
servicio.
Así nacen la mayoría de las organizaciones, con objetivos definidos que van
cambiando y adaptándose a los gustos de los consumidores a medida que crecen
y se desarrollan. Si decimos que crecen y se desarrollan, ¿es que se parecen a
los seres humanos? En un sentido, la respuesta es sí. Veamos el siguiente cuadro
en el que se comparan algunas posibles relaciones entre la evolución de la
empresa y el ser humano.
La lista de comparación puede seguir, pero hasta aquí se plantean algunos de los
principales hitos posibles en la vida de un ser humano y su correlato en la vida
organizacional. No todos los ítems indicados en las columnas ocurren tal como
están presentados y lo mismo ocurre con los de la organización. Lo interesante es
utilizarlo como metáforas e identificar similitudes para comprender que una
organización tiene su creación, desarrollo, madurez, crisis y, como algo natural en
la vida, su propia muerte.
En la etapa de creación se sientan las bases esenciales. Las personas creadoras
se ponen de acuerdo sobre el sentido de la organización y sus objetivos generales
y comienzan a trabajar distribuyéndose las responsabilidades. Superada la difícil
etapa de creación, la organización o empresa tiende a su desarrollo mediante la
aceleración del siguiente ciclo de gestión:

Compra-----producción (bienes o servicios) --------venta-------cobranza-------pagos

Por aceleración del ciclo de gestión se entiende que cuantas más veces se realice
el ciclo graficado en un período determinado, se potenciarían las probabilidades
de éxito económico del emprendimiento. Dicha aceleración depende
necesariamente de que el mercado responda, esto es, que acepte la propuesta dc
valor y compre los productos o servicios brindados por la organización.
Toda organización (en este caso una empresa) alcanza su madurez cuando
alcanza cl máximo de ventas, crecimiento y desarrollo posible y ya no va a poder
crecer más de ese nivel. Esto se evidencia porque se reiteran las mismas cifras de
ventas mes tras mes.
Ya en decadencia, la empresa se encuentra con un mercado que no crece y
puede empezar a decrecer o incluso desaparecer (por ejemplo, por efectos de una
moda), o puede permanecer estancada, sin un ritmo creciente de compras. Es el
momento de realizar cambios ofreciendo nuevos productos y servicios para
revitalizar el ritmo de compras del mercado o, ¿por qué no?, cambiar el negocio al
cual se dedica.
Las crisis se pueden producir por muchos motivos, pero tres de los principales
son:
Cuando las necesidades del mercado no son adecuadamente interpretadas;
Cuando las necesidades internas de la organización no son satisfechas;
Cuando las necesidades de las personas de la organización no son satisfechas

En la organización aparecen insatisfacciones, objetivos no cumplidos, confusiones

generalizadas, escasez de dinero, resultados económicos negativos y toma de
decisiones erráticas y contradictorias. En términos futbolísticos, “es hora de parar
la pelota” y ver hacia dónde queremos ir, ya que la propia existencia de la
organización está en juego.

MARCO JURÍDICO NORMATIVO DE LAS ORGANIZACIONES: INTERNO Y

EXTERNO
Las organizaciones actúan contenidas dentro de ciertos límites que las guían, les
marcan hasta qué punto pueden o no tomar decisiones que afecten a sus
integrantes o a su contexto, y les sirven para orientar sus esfuerzos de
supervivencia y crecimiento de manera adecuada. Estos límites son, a nivel
interno, las normas y los procedimientos y, a nivel externo, los decretos, las leyes,
las regulaciones y las disposiciones gubernamentales.
Dentro de los primeros, sus principales expresiones son los organigramas, los
manuales de políticas, los manuales de funciones y las normativas de
procedimientos. Estos instrumentos buscan, como objetivo, lograr un
comportamiento más racional y previsible de las personas en la organización por
medio de un ordenamiento en lo administrativo, legal, operativo y decisional. Se
logra a través de la definición de los cargos funcionales y jerárquicos -es decir,
determinando quién ocupará cada cargo y quién es el jefe de quién y explicitando
el alcance de la autoridad y la responsabilidad de cada puesto.
Como complemento de estos instrumentos. se pretende coordinar las actividades
que se desarrollan en las organizaciones por medio de normas, reglas y
procedimientos escritos. para así poder planificar y controlar las acciones y
orientadas hacia los objetivos que definen quienes conducen las organizaciones.
Por ejemplo, las empresas suelen tener normas y procedimientos cuando su
personal tiene que viajar fuera del lugar donde éstas están situadas. Estos
instrumentos sirven para determinar qué tipo de gastos se reconocen (avión, tren),
qué clase de hotel se puede utilizar para el alojamiento, los montos para gastos en
alimentos, las formas de reintegro de los gastos producidos, etcétera.
Las normas emanadas de las políticas públicas se orientan a poder encarrilar
dentro de cierto orden público las acciones de las múltiples organizaciones que
componen la sociedad. Las leyes emanadas del Congreso, los decretos y las
normas institucionales son ejemplos de acciones de políticas públicas. Por
ejemplo, las normas de aplicación de nuevos impuestos tienen que tener una
forma particular de aplicación en la sociedad. Si se dicta un impuesto sobre
movimientos en cuentas corrientes y cajas de ahorros, las empresas tendrán que
cambiar sus estructuras de costos, sus procedimientos contables, etcétera, para
ajustarse y cumplir con las nuevas disposiciones.
Las organizaciones se deben desenvolver en este contexto y sus acciones no
pueden distar de lo que su marco jurídico impone. En este sentido, también cabe
la posibilidad de interpretar de distinta forma la letra de las leyes, los decretos y las
reglamentaciones; lo que hace aún más complejo el panorama.
Las leyes o disposiciones legales, así como las nomas, los procedimientos
internos o el mismo organigrama, pueden recibir modificaciones en función de las
necesidades que se van presentando en la evolución de las organizaciones. Es
decir, los límites que impone el marco jurídico no son un bloque inmodificable a los
que las organizaciones deben resignarse, sino que a través de su propia fuerza y
de la que le brindan las relaciones con otras organizaciones de la sociedad, estas
normas pueden acompañar las nuevas necesidades de evolución.
Cuando esto no sucede, las normas son obstáculo y las organizaciones se alejan de
sus objetivos primordiales de supervivencia y crecimiento. Sea como fuere, es
necesario que las organizaciones (y los individuos que se desempeñan en ellas) no
actúen en contra de las disposiciones legales tanto internas como externas.

PRINCIPIOS ECONÓMICOS, ADMINISTRATIVOS Y ETICOS

La actividad de las organizaciones involucra algunos ejes principales de acción. Estos
son los ejes económico, administrativo y ético. En la conjunción de los tres es factible
percibir buena parte de la actividad organizacional, en cuanto a su posibilidad dc
supervivencia y crecimiento, la forma de articular sus procesos y cl marco ético en cl
cual la sociedad reconoce su desenvolvimiento.
Principios económicos
El papel económico de la empresa en la sociedad moderna consiste en hacer posible
el consumo, creando riqueza y distribuyéndola, es decir, ser agente de desarrollo de
los individuos y de la sociedad. El desarrollo es un proceso de incremento continuo de
la capacidad de satisfacer los deseos propios y de los demás. El desarrollo implica
incremento de la competencia y mejora de la calidad de vida.
Si la organización no tiene fines de lucro, sus principios económicos apuntaran a
contribuir a lograr el bienestar de parte de los integrantes de la sociedad en la que se
desenvuelven. Como se dijo anteriormente, estas organizaciones necesitan generar
recursos económicos para su subsistencia y para continuar con su labor social.
Principios administrativos
El logro de los objetivos económicos de una organización (con 0 sin fines de lucro)
necesita de un ordenamiento en lo administrativo.
Un administrador, como señala Peter Drucker, afronta dos tareas específicas. La
primera es la creación de un conjunto auténtico que sea mayor que la suma de las
partes, una actividad productiva que rinda más que la suma de los recursos
incorporados a esta actividad. La segunda tarea específica es la de armonizar en todas
las decisiones, las funciones y los actos, desde la planificación hasta el control y los
requerimientos del futuro, sea de corto, mediano o largo plazo. Este proceso está
relacionado con cuatro etapas: planificación (¿qué se quiere hacer? ¿qué se hará?),
organización (¿cómo se hará?), dirección (hacer que se logren los objetivos) y control
(¿cómo se ha realizado?).
Principio éticos
La ética brinda las creencias que fundamentan y otorgan validez universal a las normas
y pautas que rigen la conducta de los hombres. Es decir que la ética determina qué es
lo bueno, lo correcto y lo justo en la cultura personal y en la cultura de las
organizaciones.
Nuestra vida se despliega teniendo que resolver continuamente problemas morales,
personales u organizacionales, decidiendo entre lo que podemos hacer y lo que
debemos hacer. Para tomar estas decisiones, debemos encontrar un principio
universal; éste es el principio de responsabilidad, el cual hace posible el juicio
prudencial que articula lo universal con lo particular.
La ética organizacional trata de determinar lo que es correcto, honesto o justo en las
decisiones y acciones que puedan afectar a otras personas o algún integrante de la
organización, en tanto su conducta ética vaya en desmedro de sus utilidades, sus
posibilidades de promoción o estabilidad laboral.
La ética organizacional trata de determinar lo que es correcto, honesto o justo en las
decisiones y acciones que puedan afectar a otras personas o algún integrante de la
organización, en tanto su conducta ética vaya en desmedro de sus utilidades, sus
posibilidades de promoción o estabilidad laboral.
Para dar un ejemplo, cabe preguntarse si es ético que las personas trabajen horas
extras (horas fuera del horario normal de trabajo) y que no se les pague. Si bien las
normas legales requieren el pago de las horas extras, se sabe que muchas
organizaciones no lo hacen. Pues bien, en este incumplimiento no sólo hay un
componente legal sino también ético.
Lo ético en las organizaciones focaliza lo que son 0 deben ser las relaciones con los
empleados, clientes, accionistas, bancos, proveedores, distribuidores, vecinos,
conciudadanos; en última instancia, las exigencias éticas se resumen en los deberes y
obligaciones que tenemos para con nuestros congéneres humanos.

La fundación MBA de historia

La Fundación MBA de Historia es una organización sin fines de lucro que fue fundada
hace cinco años por algunos ciudadanos ilustres con dinero. El propósito de su
creación fue dar a conocer la historia argentina a los alumnos de escuelas primarias y
secundarias y a todo el público que se interese por la evolución del país. Lleva este
nombre por contar para su desempeño con un museo, una biblioteca y auditorios.
Sebastián B., joven licenciado en Administración de Empresas. fue contratado como
director de la fundación para quedar a cargo de todas las decisiones que hacen a la
dirección de la organización.
Se designó a Justo L., miembro de la Academia Nacional de Historia, encargado del
sector Historia. Sus funciones son las de seleccionar textos según los temas, los
autores y la complejidad con que fueron escritos, para sugerirlos como material de
consulta a los visitantes. Por sus ideas, es la persona más afín a Sebastián B., quien le
brinda su apoyo en todo momento. Dos estudiantes de Letras lo ayudan con su tarea.
Sumisos y admiradores incondicionales de su antiguo profesor, Justo L., quien fue el
que sugirió que fueran elegidos para el puesto al considerarlos sumamente eficaces,
idóneos y obedientes. Todavía siguen con respeto todas las órdenes de Justo L., quien
les indica cómo organizar los archivos de biblioteca: “No pierdan tiempo ingresando los
datos en esa computadora. ¿Recuerdan los ficheros de la antigua Biblioteca Nacional?
Siempre fueron útiles y no traían problemas."
Desde sus comienzos la MBA brusca ser sumamente didáctica y pensada para los
niños. Norma S., museóloga de profesión, es la responsable de la actualización y el
mantenimiento de las exposiciones. Cuenta para esto con la colaboración de una
vestuarista y un diseñador, quienes últimamente no aparecen por el lugar porque no
tienen mucho para hacer. Cuando se creó la fundación, Norma contrató a expertos en
sistemas tecnológicos, quienes diseñaron e implementaron los escenarios. De esta
manera, la historia es recreada actualmente mediante muñecos mecánicos a
semejanza de personas y escenarios en distintos salones en donde se representan los
eventos más importantes a lo largo de la historia. La tecnología, la escenografía. el
diseño y la didáctica con que se presentan las exposiciones están basados en museos
del Primer Mundo. Pero las escuelas se quejaron de que todo es tan complejo y
avanzado que los niños no entienden cómo utilizarla y los más pequeños hasta se
asustan de los sonidos y sensaciones provenientes de los salones. Por otro lado, las
maestras y los profesores creen que el material que les brindan no es acorde con lo
que enseñan.
Cada vez son menos los visitantes del museo. Calculaban que, durante los primeros
cinco años, alrededor de cincuenta escuelas por mes visitarían las instalaciones. Dada
la disposición del lugar, se esperaba que las escuelas que concurrieran a la primera
visita, regresarían en otras oportunidades para hacer uso de las instalaciones de la
biblioteca y los auditorios. Desde la inauguración de |a fundación, 1000 escuelas
pasaron por sus salones y ninguna de ellas regresó para utilizar los recursos que les
brindaba la organización. En cuanto al público en general, suelen entrar algunas
personas que pasean por el barrio los fines de semana.
Rodrigo, cuñado del director, es el encargado de las finanzas. Se ocupa de conseguir
promociones y publicidad de empresas (es decir, auspiciantes) y mejorar las ventas de
recuerdos en el shop del museo, para solventar los gastos de la MBA. Debido a la poca
concurrencia, los ingresos son cada vez menores. Un domingo en un asado, le
comentó a Sebastián: “¿No te parece que deberíamos atraer a la gente remodelando el
museo y haciéndolo más divertido para los chicos? ¡Como en Disney!" Sebastián
pretendió ni escuchar sus sugerencias. “¡Qué absurdo es este muchacho! ¿Dónde
tendrá la cabeza? ¿Por qué no hará su trabajo y listo?", pensó.
Lorena D., licenciada en Ciencias de la Educación, es la encargada del sector
Educación. Su función principal es la de conseguir contactos entre la MBA de Historia y
las escuelas, y ofrecerles visitas programadas para sus alumnos. Además, debe
comunicar a los integrantes de las distintas áreas de la organización, los cambios en
las necesidades de los visitantes sobre los contenidos de la materia Historia. Durante
los últimos años, se dedicó a estudiar los nuevos planes de estudio de la EGB, para
actualizar el material que presentaban a los niños según los programas de cada año
escolar. Lorena estaba al tanto de las dificultades tecnológicas y de diseño que
presentaba el museo y se lo comentó a Norma. La museóloga interpretó que se le
comunicarían los cambios que debía hacer, pero nunca recibió un comentario y supuso
que todo se había solucionado. Mientras tanto, Lorena siguió recibiendo críticas al
respecto. Por otro lado. estaba sumamente satisfecha con las investigaciones
realizadas, e incluso pensaba escribir un libro al respecto y publicarlo con el respaldo
del Ministerio de Educación. Todavía no se había ocupado de implementar cambios en
la organización. pero consideraba que esto no era urgente.
Justo L. estaba indignado con la actitud de Lorena. ¡“Cómo vamos a hacer difusión de
la historia, si no logramos hacerla del museo!" se quejaba. Uno de los estudiantes de
Letras, tímidamente le comentó sobre la complejidad de los ensayos que se
presentaban para su estudio luego de la visita al museo y que las conferencias eran
muy aburridas, que podrían cambiar el estilo. Justo se ríó: “¡Ay, mi querido joven! No
podemos simplificar la historia y hacer de los futuros hombres del país personas poco
cultas. No nos importan aquellos que no compartan los valores y las costumbres de
nosotros y de nuestra sociedad. El público que nos visite debe tener incorporado este
sentimiento por lo que hacemos".
Sebastián B. se había percatado que muchas escuelas estaban haciendo visitas al
Museo Nacional de Historia, que había reabierto sus puertas hace poco tiempo, luego
de diez años de remodelación. Su mujer le había sugerido que conversara con las
autoridades del museo para hacer una alianza. Podrían hacerse promoción mutua, ya
que las características de ambos eran diferentes y los chicos quedarían encantados de
visitar a los dos. Además, el Museo Nacional no contaba con una biblioteca ni con
auditorios, que podían ser aprovechados por la fundación para diferenciarse. Sebastián
B. no consideró factible su propuesta. El personal de la MBA lo consideraría una
desilusión, una amenaza. Mejor era no decir nada y que todos se sintieran a gusto por
lo que hacían. “Ojos que no ven..." Además. eran todos muy capaces y habían sudo
detenidamente seleccionados para sus puestos teniendo en cuenta sus habilidades.
Cada uno de ellos era el mejor en su área. Ya lo sorprenderían con alguna nueva
propuesta para salir adelante.
Ante esta crisis de la MBA. sus socios fundadores deciden contratar a un equipo de
especialistas en análisis organizacional para comenzar a encontrar respuestas y
posibles soluciones
Actividades
1. Si tuvieran que elegir el concepto de organización luego de haber leído
este caso ¿elegirían alguna de las mencionadas en el capítulo? ¿o
pensarían en una nueva?
2. ¿Qué características tiene esta organización?
3. ¿Cuáles son los recursos con los que cuenta para realizar su gestión?
4. Describan brevemente su evolución ¿En qué momento consideran que se
encuentra?
5. ¿consideran que en la MBA existen normas y procedimientos que ordenan
el trabajo?
6. ¿Qué preguntas harían a modo personal para conocer mejor la fundación?
¿A quién o a quiénes se las realizarían?