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Cómo Sacar el Mayor Partido

del Talento Creciente
Obteniendo Resultados en la Identificación y Desarrollo de Empleados de Alto Potencial
Redefinición del Potencial de los Empleados

Una Nueva Síntesis Sobre el Potencial de los Empleados

El potencial de un empleado se determina por su aspiración, habilidad y compromiso
El Modelo del Potencial del Empleado del Corporate Leadership Council

El Empleado de alto Potencial

Un empleado con alto potencial es aquél con la
habilidad, compromiso y aspiración de avanzar y
triunfar en puestos más críticos y de alta dirección.
Aspiración

Compromiso
Habilidad El compromiso consiste en cuatro
elementos:
Una combinación de características
innatas y habilidades aprendidas que • Compromiso Emocional—El
el empleado utiliza para realizar su punto hasta el que los empleados
trabajo diario. Habilidad Compromiso valoran, disfrutan y creen en sus
organizaciones
Características Innatas
• Agilidad mental/cognitiva • Compromiso Racional—El punto
• Inteligencia emocional hasta el que los empleados creen
que quedarse con la organización es
Habilidades Aprendidas
para beneficio de ellos
• Habilidades técnicas/funcionales
• Habilidades interpersonales • Esfuerzo discrecional—La
voluntad de los empleados de hacer
todo lo posible por cumplir con su
Aspiración obligación
El punto hasta el que un empleado quiere o desea: • Intención de quedarse—El deseo
de los empleados de quedarse con la
• Prestigio y reconocimiento en la organización
organización
• Ascenso e influencia
• Recompensas financieras
• Equilibrio entre el trabajo y la vida privada
• Placer del trabajo en general

Fuente: Corporate Leadership Council 2005 High-Potential Employee Management Survey.

© 2005 Corporate Executive Board 2

Organizaciones Que Participan

La Encuesta de Dirección de Alto Potencial del 2005

Nuestro sincero agradecimiento a más de 11,000 empleados y directores de 59 organizaciones de 15 industrias en 29 países

Fuente: Corporate Leadership Council 2005 High-Potential Employee Management Survey.

© 2005 Corporate Executive Board 3

La Encuesta de Alto Potencial de 2005

Medición del Potencial del Empleado

Metodología de Valoración

El Consejo evaluó el potencial de los empleados mediante una serie de 64 preguntas de una encuesta que dio a los empleados y a sus gerentes, que
colectivamente midieron la aspiración, el compromiso y la habilidad de cada empleado. Los datos adicionales fueron provistos por compañías participantes.

Muestra de Preguntas para Aspiración Muestra de Preguntas para Compromiso Muestra de Preguntas para Habilidad
(dadas a los empleados) (dadas a los empleados) (dadas a los gerentes de los empleados)
• ¿Qué tan importante es para usted ascender • Creo en lo que mi organización está intentando • ¿Cómo clasificaría a su supervisor inmediato
a un puesto de alta dirección dentro de su conseguir. sobre la habilidad de pensar estratégicamente?
organización actual u otra organización?
Muy en Muy de Uno de los peores Uno de los mejores
Nada Muy desacuerdo acuerdo (Bajo 10%) (Alto 10%)
importante importante
• La mejor forma para mí de ascender en mi
• ¿Qué tan importante es para usted recibir trabajo profesional es quedarme con mi • ¿Cómo clasificaría a su supervisor inmediato
recompensas, certificados u otras formas de organización actual. sobre su habilidad de absorber los conceptos
reconocimiento público de su organización por complejos e incorporarlos en su trabajo?
hacer un gran trabajo?
Muy en Muy de
desacuerdo acuerdo Uno de los peores Uno de los mejores
(Bajo 10%) (Alto 10%)
Nada Muy
importante importante
• Cuando es necesario, estoy dispuesto a
esforzarme más para acabar el trabajo. • ¿Cómo clasificaría a su supervisor inmediato
• ¿Qué tan importante es para usted ganar
sobre su habilidad para dirigir a otras personas y
mucho dinero durante el curso de su trabajo
responder adecuadamente?
profesional? Muy en Muy de
desacuerdo acuerdo

Nada Muy Uno de los peores Uno de los mejores

importante importante (Bajo 10%) (Alto 10%)

Fuente: Corporate Leadership Council 2005 High-Potential Employee Management Survey.

© 2005 Corporate Executive Board 4
Nota de Investigación

Designación de Empleados como Empleados de Alto Potencial

Características HIPO (Alto Potencial), por Nivel

“Nivel” Operacional Los “HIPO” Operacionales

Los empleados se colocan en uno de los tres Los empleados se designan como HIPO si tienen
niveles, basándose en una serie de factores, con una oportunidad del 75% de estar en el cuartil
inclusión de su cargo en la compañía, número alto de rendimiento en el siguiente nivel.

io r
de supervisores inmediatos y no inmediatos, y el

per
tamaño y ámbito de trabajo. Características HIPO

Su
IPO
• Responsabilidades de nivel
estratégico

el H
• Los títulos más comunes incluyen

Niv
VP, EVP, CXO
• Muchos supervisores inmediatos
y no inmediatos
• Alta exposición a 10 experiencias como
gestión de presupuestos, lanzamiento
de negocios o inversiones destacadas

Características HIPO
d io
Me

• Responsabilidades • Al menos algunos supervisores

IPO

de nivel operacional inmediatos y no inmediatos

• Los títulos más comunes incluyen, • Al menos alguna exposición a 10
el H

gerente, gerente general, director experiencias como gestión de

N iv

presupuestos, lanzamiento de negocios

o inversiones destacadas
l
nt a
me

Características HIPO
E le

• Puestos del nivel • Muy pocos supervisores

IPO

elemental inmediatos, de haberlos

el H
N iv

Fuente: Corporate Leadership Council 2005 High-Potential Employee Management Survey.

© 2005 Corporate Executive Board 5

Metodología de Estudio

Un Planteamiento de Tres Pasos para Medir el Potencial

Paso 1: ¿Qué “aspecto” tiene el éxito en el nivel superior?

Perfil de Rendimiento de los

1a. Empiece con los de 1b. Valore a los de Aspiración 1c. Cree un perfil del “Más Empleados de la Alta Dirección de
mayor rendimiento mayor rendimiento Destacado” para el nivel Mayor Rendimiento
Habilidad
en el nivel superior en aspiración, superior • Habilidades mentales:
compromiso • Habilidades interpersonales:
y habilidad • Ética de trabajo:
Percentil 75 …
encuestándolos a ellos Habilidad Compromiso Compromiso
Distribución del Rendimiento de los • Compromiso emocional:
y a sus jefes directos
Empleados en el Nivel Superior … 0 100

Paso 2: ¿Cómo califican en estos atributos los empleados de un nivel organizacional inferior de aquellos de mayor rendimiento?

Perfil del Potencial de los Empleados de

Nivel Medio
2a. Empiece con todos los 2b. Valore a los Aspiración 2c. Cree un perfil potencial Habilidad
empleados de nivel empleados para cada empleado, • Habilidades mentales:
inferior de aquellos de en aspiración, dando valor a cada • Habilidades interpersonales:
• Ética de trabajo:
mayor rendimiento compromiso atributo según su …
y habilidad importancia en el Compromiso
• Compromiso emocional:
Distribución del Rendimiento de los encuestándolos a ellos Habilidad Compromiso rendimiento del nivel … 0 100
Empleados en el Nivel Medio
y a sus jefes directos superior

Paso 3: ¿Qué tan similar o diferente es cada empleado del nivel medio con los empleados de mayor rendimiento del nivel superior?

3a. Compare la puntuación Perfil de Rendimiento de los

Empleados de la Alta Dirección de
Mayor Rendimiento
Perfil del Potencial de los Empleados de

Habilidad
Nivel Medio 3b. Calcule la probabilidad de
del potencial de cada Habilidad
• Habilidades mentales:
• Habilidades interpersonales:
• Habilidades mentales:
• Habilidades interpersonales:
• Ética de trabajo:
…
éxito de los empleados Probabilidad de Éxito = (α+β1 (Habilidad)1 + β2 (Compromiso)2 + β3 (Aspiración)3 )
• Ética de trabajo:
empleado del nivel medio …
Compromiso
• Compromiso emocional:
Compromiso
• Compromiso emocional:
… 0 100
de nivel medio en el nivel
…
con el perfil del empleado 0 100

superior usando la regresión

de mayor rendimiento del logística
nivel superior
Fuente: Corporate Leadership Council 2005 High-Potential Employee Management Survey.

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Potencial en la Fuerza Laboral

La Falta de Potencial
La mayoría de los empleados tienen un potencial limitado de triunfar en el siguiente nivel
Distribución de la Probabilidad de la Fuerza de Trabajo de Rendir en el Cuartil Superior en un Puesto de Alta Dirección*

Casi la mitad de la fuerza laboral tiene menos

del 5% de oportunidad de ser empleados de
mayor rendimiento en el siguiente nivel.

Número de
Empleados
Alrededor del 8% de los empleados tienen al
menos 75% de oportunidad de ser empleados
de mayor rendimiento en el siguiente nivel.

32% 15% 22% 13% 10%

8%
1% 5% 25% 50% 75%

Probabilidad Actual de Triunfar en un Papel Más Crítico de Alta Dirección

* La probabilidad del empleado de rendir en el cuartil superior en un papel más crítico o de alta dirección se basa Fuente: Corporate Leadership Council 2005 High-Potential Employee Management Survey.
en la puntuación potencial del empleado, la cual se valora según los predictores del rendimiento superior en el
nivel superior del empleado. La puntuación del potencial del empleado se convirtió en probabilidad de ser un
empleado de mayor rendimiento en un puesto más crítico de alta dirección usando la regresión logística.

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Identificación de Empleados de Alto Potencial

Los Indicadores Más Comúnmente Utilizados se Quedan Cortos

Muchas medidas de potencial son peores que la probabilidad
Porcentaje de Poblaciones Designadas de Empleados que son HIPO
Por Características del Empleado

Empleados con Experiencia o Fortaleza

Empleado Promedio en Habilidades de Liderazgo Empleados de Alto Rendimiento

1 2
Identificar el potencial basándose en la …mientras que confiar en las
ocupación o en la experiencia produce competencias o rendimiento es 28.7%
resultados malos e inconsistentes… solamente más preciso marginalmente.

Porcentaje de
Poblaciones 17.2%
Designadas que
son HIPO

8.2% 8.5% 8.3%

Muestra Total Cinco o Más Años Participó en Dos Se Clasifica “Fuerte” Alto Rendimiento
de Antigüedad o Más Inversiones y o “Muy Fuerte” en
en el Puesto Dirigió al Menos a Competencias de
Cinco Personas Dirigir a Personas

Fuente: Corporate Leadership Council 2005 High-Potential Employee Management Survey.

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Potencial en la Fuerza Laboral

Las Tres Formas en que los Empleados se Quedan Cortos

El bajo potencial de los empleados se deriva de uno de los tres tipos de falta de potencial

Tipo #1: Soñadores comprometidos Tipo #2: Estrellas no Comprometidas Tipo #3: Estrellas Desalineadas

Aspiración Aspiración

Aspiración

Habilidad
Compromiso Habilidad Compromiso Habilidad
Compromiso

Frecuencia: 10% de los de Mayor Rendimiento Frecuencia: 43% de los de Mayor Rendimiento Frecuencia: 47% de los de Mayor Rendimiento
que no Tienen Alto Potencial que no Tienen Alto Potencial que no Tienen Alto Potencial

Características Características Características

• Los soñadores comprometidos son empleados • Las estrellas no comprometidas son los • A las estrellas desalineadas les falta impulso y
con un gran compromiso y una gran aspiración empleados con una gran aspiración y una gran ambición para tener éxito en el siguiente nivel.
pero con una habilidad promedio. habilidad. • A pesar de su habilidad notable y de su
• A menos que la organización pueda ayudar • No acaban de creer que trabajar para la compromiso con la organización, simplemente
a desarrollar las habilidades que se necesitan, organización sea lo mejor para ellos y no no lo “desean” lo suficiente.
la probabilidad de éxito en el siguiente nivel creen completamente en su trabajo ni en la
es prácticamente cero. organización.

Probabilidad de éxito en el siguiente nivel: 0% Probabilidad de éxito en el siguiente nivel: 13% Probabilidad de éxito en el siguiente nivel: 44%

Fuente: Corporate Leadership Council 2005 High-Potential Employee Management Survey.

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Potencial en la Fuerza Laboral

Busque Indicadores Diferentes de Éxito

Futuro en Empleados Diferentes
Las definiciones estáticas del potencial del empleado resultan en empleados mal identificados
Importancia Relativa de los Componentes del Potencial para Predecir el Éxito Futuro por el Nivel Profesional
Clasificado para los Empleados del Nivel Elemental

Empleados del Empleados del Nivel Empleados de la

Nivel Elemental Profesional Medio Alta Dirección

1.74
1.00 1.27

Habilidad
1
La habilidad y el compromiso
se vuelven predictores cada
vez más poderosos del éxito
1.49 futuro en niveles superiores…
1.00 1.21
Compromiso

2
…mientras que la aspiración
es más importante para
1.00 identificar a los empleados con
algo de potencial al comienzo
Aspiración de su actividad profesional.

(0.25) (0.08)

Nota: La importancia relativa se basa en una comparación a través de los niveles profesionales de la importancia de cada Fuente: Corporate Leadership Council 2005 High-
componente del potencial para predecir el éxito en un nivel de alta dirección, tal como lo predice la regresión logística. Potential Employee Management Survey.
Las puntuaciones se clasifican para los empleados de nivel elemental para ilustrar los cambios en la importancia del
componente del potencial a través del ciclo profesional del empleado.
© 2005 Corporate Executive Board 10
 Mapa de la Ruta

I. Redefiniendo el Potencial

II. Optimizando las Relaciones y las Redes

III. Asegurando un Compromiso Organizacional Creíble

para el Desarrollo del Empleado

IV. Estructurando el Desafío Dentro de Experiencias del Trabajo

V. Traduciendo la Estrategia en Acción

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 Impulsores de Potencial
¿Qué Impulsa al Potencial?
Rising Talent estudió el impacto de más de 300 impulsores en el potencial de los empleados
Experiencias del Trabajo Calidad del Director
Planes de Desarrollo Experiencia de Dirección
• Modificar el trabajo para adaptarse a las circunstancias cambiantes • Director actual: Características personales
• Plan de desarrollo alcanzable • Evaluar el potencial
• Resolver los problemas con creatividad • Director actual: Lidera y dirige a las personas
• Plan de desarrollo personalizado • Dirigir a los grupos
• Persuadir a los directivos a emprender acciones difíciles • Director actual: Selección y ejecución de estrategias
• El plan de desarrollo ayuda al trabajo profesional • Considerar las necesidades globales de los empleados cuando se
• Usar habilidades especiales para tratar crisis de trabajo • Director actual: Gestión de procesos
• El director es firme en cuanto al plan de desarrollo dirige a los grupos
• Identificar nuevas formas de trabajar • Reconoce y elogia el buen trabajo
• La organización es firme en cuanto al plan de desarrollo • Valorar el desempeño del empleado
• Tomar decisiones que podrían dañar la reputación de la organización • Expone al empleado a la alta dirección
• El plan de desarrollo me hace creer que mi organización se • Desarrollar planes de trabajo para los supervisores inmediatos
• Adquirir nuevas habilidades para completar proyectos desconocidos • Asigna a los empleados proyectos que les gustan
preocupa por mí • Asignar proyectos para encajar con las necesidades de desarrollo
• Tomar decisiones sin tener en cuenta la pericia • Se enfoca en el equilibrio de la vida personal con el trabajo
del empleado
• Tomar decisiones que puedan insatisfacer a los clientes • Director anterior: Lidera y dirige a las personas
• Contratar nuevos empleados
• Controlar la crisis de trabajo • Director anterior: Selección y ejecución de estrategias
• Confiar en que los empleados pueden obtener los resultados
• Trabajar hacia objetivos no claros • Director anterior: Características personales
• Dirigir a empleados con estilos de trabajo conflictivos
• Trabajar con un equipo de personas que no le gusta • Director anterior: Gestión de procesos
• Aprender a trabajar con nuevos supervisores inmediatos y no
• Trabajar para un director que no le gusta • Número de buenos directores y de malos directores
inmediatos
• Usar habilidades especializadas para tareas diarias • Número de directores durante los últimos cinco años
Cultura Organizacional • Dirigir a empleados con más conocimiento técnico que usted
• Trabajar con otros departamentos
• Comunicación • Ayudar a empleados con crisis ajenas al trabajo
• Trabajar en previsiones o planificación
• Éxito de la compañía • Dirigir proyectos que supongan nuevos clientes
• Entender los mercados, la competencia o los clientes Colegas y Grupos
• Enfoque en el cliente • Valorar el desempeño del proyecto
• Considerar las necesidades globales de los clientes • Me ayuda a hacer mejor mi trabajo
• Cultura de flexibilidad • Distribuir los recursos del proyecto
• Trabajar con terceros • Me mantiene informado sobre la organización
• Orientación futura • Dirigir los proyectos entre varias unidades comerciales
• Diseñar nuevos productos • Me da información que necesito para el trabajo
• Reputación de la integridad • Desarrollar nuevos procesos
• Adquirir nuevos clientes • Cuenta conmigo para darle información
• Oportunidad de avance • Dirigir proyectos que requieran trabajar con grupos externos
• Interactuar con clientes existentes • Me ayuda a encontrar nuevas ideas
• Equidad y reconocimiento • Conseguir dominar un proyecto difícil
• Número de negocios lanzados • Es sociable en el trabajo
• Cultura de innovación y tomar riesgos • Cambiar los objetivos del proyecto basándose en la estrategia o
• Número de países en los que ha trabajado • Es sociable fuera del trabajo
• Oportunidades de cruce de funciones en las necesidades de los clientes
• Número de funciones en las que ha trabajado • Cambio en el número de personas con las que trabajo a diario
• Entender las normas de rendimiento • Dirigir el resultado de la unidad comercial
• Número de unidades comerciales en las que ha trabajado • Cambio en el número de personas con las que trabajo fuera de la
• Los ejecutivos están abiertos a nuevas ideas • Dirigir proyectos con insuficiente información
• Equilibrio del trabajo y las prioridades personales organización
• Los ejecutivos dan prioridad al desarrollo del empleado • Dirigir proyectos con recursos insuficientes
• Disfrute del trabajo • Contactos exteriores cuentan conmigo para darles información
• Trabajar en proyectos donde la política de la organización haga
• Libertad de trabajar de la forma que cree que es la mejor • Contactos exteriores me dan información relacionada con el
que el trabajo sea más difícil
• Remuneración justa trabajo
• Desarrollar la estrategia del departamento
• Entender cómo completar el trabajo • Número de contactos diarios
• Desarrollar la estrategia del cliente
• Entender las conexiones entre el trabajo y la estrategia de la • Número de personas con las que trabajo diariamente fuera de la
• Desarrollar la estrategia del negocio
compañía organización
• Gestionar presupuestos
• Proyectos importantes para el trabajo profesional a largo plazo • Número de contactos diarios fuera del departamento
Capacitación • Promocionar el trabajo duro
• Aceptar responsabilidad por un gran fracaso relacionado con el • Número de contactos diarios en el departamento
• Número de seminarios a los que ha asistido • Tomar decisiones que enfadarían a sus supervisores inmediatos
trabajo • Supervisores inmediatos inclinados a quedarse con la organización
• Conocer a colegas internos durante la capacitación quienes me • Volver a comprometer a empleados que perdieron el interés
• Rediseñar un producto o servicio • Los supervisores inmediatos son inteligentes
ayudarán en mi trabajo profesional • Tomar decisiones que afecten negativamente al trabajo
• Rediseñar un proceso comercial • Los supervisores inmediatos llevan perspectivas valiosas al trabajo
• Conocer a colegas externos durante la capacitación quienes me profesional de los empleados
• Tomar decisiones difíciles sin información suficiente • Los supervisores inmediatos están dispuestos a trabajar duro
ayudarán en mi trabajo profesional • Dirigir a empleados a los que no les gusta usted
• Completar proyectos sin recursos suficientes • Los supervisores inmediatos son buenos solucionadores de
• La capacitación me prepara mejor para desempeñarme en • Retención de empleados
• Reparar una relación dañada con el cliente problemas
futuros trabajos • Dirigir a empleados con mal rendimiento
• Reparar una relación dañada con el colega • Los supervisores inmediatos están altamente especializados en su
• La capacitación me prepara mejor para desempeñarme en mi • Dirigir a empleados que no están de acuerdo con las decisiones
• Tomar decisiones que podrían dañar su organización trabajo
trabajo actual de usted
• Tomar decisiones que podrían insatisfacer a los clientes • Es fácil trabajar con los supervisores inmediatos
• La capacitación mejoró mi entendimiento del trabajo realizado • Traducir metas que no están claras en planes procesables
• Tomar decisiones que enfadarían a su supervisor inmediato • Los supervisores inmediatos siempre están dispuestos a aceptar
en otras funciones de la organización • Capacitar a empleados para realizar nuevos proyectos
• Considerar las necesidades globales o diversas de los clientes al responsabilidad
• La capacitación mejoró mi entendimiento de la estrategia y las • Negociar con los altos directores para conseguir más recursos
hacer el trabajo • Los supervisores inmediatos están motivados a ascender en la
metas de la organización • Distribuir los recursos limitados
• Diseñar nuevos productos organización
• Satisfacción con la capacitación • Trabajar con vendedores externos
• Usar habilidades técnicas especializadas para el trabajo diario • Los supervisores inmediatos tienen un buen equilibrio de la vida
• Administrar ganancias y pérdidas
personal con el trabajo

Fuente: Corporate Leadership Council 2005 High-Potential Employee Management Survey.

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 Influencia en las Relaciones y las Redes—Calidad de los Gerentes

Los Malos Gerentes Causan un Perjuicio Que Permanece

Gerentes, anteriores y presentes, afectan significativamente el potencial de los empleados
Efecto Máximo de los Estímulos de Calidad del Gerente en el Potencial de los Empleados*

Calidad del Gerente Actual Calidad del Gerente Anterior Conductas de los Gerentes
Promedio = 36.6% Promedio = 14.9% Promedio = 19.9%

El gerente actual de los empleados influye Además de la calidad general, los gerentes que dan a
43% enormemente en su potencial, al igual que los los empleados exposición y reconocimiento revelan el
gerentes que tuvo un empleado hace cinco años. potencial del empleado en años venideros.
37%
35%
31%
28%
Efecto en la
Puntuación
de Potencial 21%
19%
16% 16% 15%
13% 12%

al : al : al : al : ior
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* Cada barra representa una estimación estadística del efecto máximo total en el potencial que producirá cada impulsor. El efecto máximo total Fuente: Corporate Leadership Council 2005 High-
se calcula comparando dos estimaciones estadísticas: la puntuación prevista del potencial de un empleado que puntúa “alto” en el impulsor, y Potential Employee Management Survey.
la puntuación prevista del potencial de un empleado que puntúa “bajo” en el impulsor. El efecto de cada impulsor se modela por separado.

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Influencia en las Relaciones de los Empleados-Redes

Rodear a los Que Serán HIPO con Colegas de Calidad

El potencial florece cuando los empleados están rodeados por redes de alta calidad
Efecto Máximo de las Redes en el Potencial de los Empleados*

Redes Internas Redes

Redes Internas Centradas en Sociales Tamaño y Crecimiento Externas
elTrabajo = 31.8% = 12.0% = 3.2% = 6.8%

1
Las redes ricas en información y centradas en el
35% trabajo tienen un efecto tremendo en el potencial.
33%
31%
30% 30% 2
Las redes sociales 3
importan mucho menos. Ni las redes externas, ni el tamaño de la
red, ni el crecimiento de las redes son
importantes para el desarrollo del potencial.
Efecto en el
Potencial de los 14%
Empleados
10%
8%
7%
6% 6%

1% 1%
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* Cada barra representa una estimación estadística del efecto máximo total en el potencial que producirá cada impulsor. El efecto máximo total Fuente: Corporate Leadership Council 2005 High-
se calcula comparando dos estimaciones estadísticas: la puntuación prevista del potencial de un empleado que puntúa “alto” en el impulsor, y la Potential Employee Management Survey.
puntuación prevista del potencial de un empleado que puntúa “bajo” en el impulsor. El efecto de cada impulsor se modela por separado.
© 2005 Corporate Executive Board 14
 Compromiso Organizacional con el Desarrollo

Demuéstreles Que Usted Está Comprometido

Convencer a los empleados del compromiso sincero de la organización con su desarrollo es fundamental para revelar el potencial
Efecto Máximo del Compromiso de los Altos Ejecutivos, de la Capacitación y de los Planes de Desarrollo en el Potencial de los Empleados*

Compromiso de los Ejecutivos

con el Desarrollo = 30.0% Elementos del Plan de Desarrollo = 27.8% Cualidades del Programa de Capacitación = 9.0%

1
Convencer a los empleados 2
del compromiso de las …y se materializa mediante planes de desarrollo
organizaciones con ellos creíbles y de calidad que los directores y la
empieza con la alta dirección… misma organización toman en serio.
37.8% 3
Capacitación de calidad redefinida:
31.0% la capacitación impulsa el potencial
30.5%
29.0% 28.2% cuando se basa en redes pertinentes
25.5% 25.0% del trabajo y conecta a los empleados
Efecto en con la organización y su estrategia.
el Potencial 19.6%
de los
Empleados 13.6%
11.2%
9.6%
8.0% 6.9%
4.8%
<1.0%
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* Cada barra representa una estimación estadística del efecto máximo en el potencial del empleado que producirá cada impulsor. El Fuente: Corporate Leadership Council 2005 High-
efecto se calcula comparando dos estimaciones: el efecto previsto en el potencial de un empleado que puntúa “alto” en el impulsor, y el Potential Employee Management Survey.
efecto previsto en el potencial de un empleado que puntúa “bajo” en el impulsor. El efecto de cada impulsor se modela por separado.
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© 2005 Corporate Executive Board

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potencial de un empleado que puntúa “bajo” en el impulsor. El efecto de cada impulsor se modela por separado.
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comparando dos estimaciones: el efecto previsto en el potencial de un empleado que puntúa “alto” en el impulsor, y el efecto previsto en el
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* Cada barra representa una estimación estadística del efecto máximo en el potencial del empleado que producirá cada impulsor. El efecto se calcula
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El potencial se desarrolla cuando a los empleados se les retira de sus zonas de confort

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Potential Employee Management Survey.

tradicional decepcionan.
programas de desarrollo

Fuente: Corporate Leadership Council 2005 High-

16
Enfoque en el Desafío Personal Dentro de la Experiencia de Desarrollo

Experiencias Tradicionales = 1.0%

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© 2005 Corporate Executive Board

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La Experiencia Dentro de la Experiencia

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Las experiencias de gestión de

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* Cada barra representa una estimación estadística del efecto máximo en el potencial del empleado que producirá cada impulsor. El
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efecto previsto en el potencial de un empleado que puntúa “bajo” en el impulsor. El efecto de cada impulsor se modela por separado.
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efecto se calcula comparando dos estimaciones: el efecto previsto en el potencial de un empleado que puntúa “alto” en el impulsor, y el
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Efecto Máximo de la Experiencia de la Dirección en el Potencial de los Empleados

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Liderar y dirigir a las personas impulsa el potencial más que cualquier otra experiencia de dirección

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Las Experiencias de Gestión de Personas es lo Que Importa Más

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Potential Employee Management Survey.

Gestión de Negocios = 8.5%

17
Fuente: Corporate Leadership Council 2005 High-
 Un Nuevo Servicio del Consejo
La identificación de alto potencial y el diagnóstico de desarrollo del CLC
El Modelo de Potencial del Corporate Leadership Council

Diagnostico de HIPO Beneficios del Diagnostico

Mediante una encuesta de empleados, una
encuesta de los correspondientes gerentes y los Aspiración 1 Compara sus HIPO con los datos
datos provistos por la compañía, el diagnóstico de Gestión de HIPO del 2005
evalúa la habilidad, la aspiración y el compromiso.

Preguntas de Muestra para Habilidad 2 Ubica el potencial sin explotar dentro de su

(dadas a los directores de los empleados) fuerza laboral
• ¿Cómo clasificaría a su supervisor inmediato
Habilidad Compromiso
sobre la habilidad de pensar estratégicamente?

Uno de los peores Uno de los mejores 3 Identifica y desarrolla áreas de mejora en las
(Bajo 10%) (Alto 10%)
estrategias de desarrollo de los HIPO

Identifica con más exactitud a los

empleados con la habilidad, aspiración
y compromiso para tener éxito en el
siguiente nivel.

¿Cuál es la probabilidad promedio de éxito ¿Cuál es el porcentaje de exactitud ¿Qué experiencias necesitan mis HIPO
para mis HIPO “en el siguiente nivel”? en la identificación de mis HIPO? para tener éxito en el siguiente nivel?

Impulsores en uso del Nivel A Impulsores sin uso del Nivel A

Sí
! • •

!
Probabilidad ¿HIPO
promedio Identificado por • •
de éxito la Organización? • •

Nivel Nivel Nivel

No
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Elemental Medio Superior Sí No
¿HIPO identificado por CLC?

© 2005 Corporate Executive Board 18

 Puntos Clave de Investigación

El costo de identificar mal a los HIPO es mucho más alto que el previamente previsto.

Los HIPO dependen en gran medida de los demás en la organización para tener éxito.

Las organizaciones deben buscar soluciones de desarrollo escalables en toda la

organización pero asegurarse de que sean creíbles y eficaces a nivel individual.

Las organizaciones deben estructurar la experiencia dentro de la experiencia de

desarrollo con los elementos clave (habilidades relacionadas con las personas, gestión de
la ambigüedad y el cambio, desafíos personales de liderazgo) para acelerar el aprendizaje
de los HIPO.

El potencial caracteriza mejor no sólo al mismo HIPO sino también al vínculo entre el
HIPO y la organización.

© 2005 Corporate Executive Board 19

 Cómo Sacar el Mayor Partido del Talento Creciente
Estrategias para gestionar la carrera profesional de los empleados de alto potencial

I. II. III. IV.

Nueva Capacitación Optimizar las Redes Asegurar un Compromiso Estructuración de los
al Personal de Alto Profesionales para Apoyar Organizacional Creíble Desafíos del Trabajo para
Potencial para Acelerar la Gestión del Trabajo para el Desarrollo Acelerar la Adquisición de
el Desarrollo Profesional de los HIPO de los HIPO Habilidades de los HIPO

Pensamiento Clave Pensamiento Clave Pensamiento Clave Pensamiento Clave

Las organizaciones deben gestionar Las organizaciones deben optimizar Las organizaciones deben asegurar La organización debe empapar
el flujo de los HIPO anticipando redes pertinentes al trabajo la viabilidad y el cumplimiento de los puestos de los HIPO con
que, con el tiempo, un porcentaje profesional y ricas en información las aspiraciones profesionales oportunidades de alto riesgo y
significativo de los mismos no para permitir a los HIPO navegar de los HIPO. de liderazgo personal que aceleren
cumplirá con las expectativas con eficacia por sus propias el aprendizaje.
aceleradas. actividades profesionales.

HIPO Pipeline Stage Gates HIPO Career Support Network Talent Development Forums Learning Acceleration Jobs

HIPO Communication Guides Crucible Roles

HIPO Velocity Scorecard

* Montaje del Consejo.

© 2005 Corporate Executive Board 20
 Falta de Compromiso
A medida que las organizaciones reconocen la importancia de comprometerse creíblemente
con el desarrollo de los HIPO, se esfuerzan para hacerlo de forma eficaz
Importancia y Eficacia Organizacional en Indicar un Compromiso Significativo con el Desarrollo de los Hipo

98%

86%

Porcentaje de
Personas Que
Respondieron
a la Encuesta

16%
7%

Participación de la Alta Ideas de los HIPO de las

n = 110. Dirección en el Desarrollo Oportunidades de Trabajo
de los HIPO Profesional a Largo Plazo

Lo Que las Organizaciones

Consideran Importante
Las Organizaciones Informan de
la Gran Eficacia en la Dirección

Fuente: Corporate Leadership Council “Managing Investments in Rising Talent” Survey, 2005.

© 2005 Corporate Executive Board 21

Impulsor de Práctica

Los HIPO Que No Están Comprometidos con el Desarrollo

En 1999, Barclays se preocupó bastante por la falta de calidad y la falta de compromiso
de los HIPO en la planificación de desarrollo de su población de HIPO…
Evaluación del Liderazgo de RH del Desarrollo de los HIPO
1999

Problema #1—La Pérdida de Compromiso

de los HIPO con Su Propio Desarrollo
La lenta ejecución de las acciones de desarrollo se deriva de
las expectativas de los HIPO de que la organización dirigirá
su actividad profesional.

Problema #2—Mala Calidad

del Desarrollo
Los caminos de desarrollo ensilados y la acumulación de
Grupo de talento llevan a un desarrollo inadecuado de los HIPO.
Liderazgo de RH

La Necesidad de Comprometer a los HIPO

“Nos damos cuenta que para construir las capacidades que necesitamos, tenemos que hacer participar
a los HIPO en la planificación de su propia carrera profesional y comprometerlos con un trabajo
profesional a largo plazo en Barclays, a la vez que exponemos a nuestra alta dirección al talento dentro
de la organización.”
Gerente de Talento y Liderazgo
Barclays

Fuente: Barclays; Corporate Leadership Council research.

© 2005 Corporate Executive Board 22

Paso #1: Aprovechar los Socios de Talento para Revelar las Aspiraciones Profesionales de los HIPO

Comprometer a los HIPO en las Discusiones

de Planificación de Desarrollo
Barclays Reúne a Cada HIPO con un Socio de Talento para Facilitar la Definición de las Aspiraciones
y Necesidades de Desarrollo de los HIPO y Prepararse Así para la Junta de Revisión de Desarrollo
Contenido de la Sesión de Instrucción del Socio de Talento –HIPO

HIPO con Potencial

Socio de
para los 100 Puestos
Talento
Más Altos

1 Instrucción Profesional 2 “Deberes” 3 Preparación para la Junta

de Revisión de Desarrollo
• El HIPO lleva a cabo ejercicios de reflexión
• El socio de talento desafía a los HIPO • El HIPO finaliza la agenda de desarrollo y
diseñados para obtener las metas profesionales
a identificar las metas de desarrollo clave, una presentación de la historia y metas de
del mismo
los retos y las aspiraciones del puesto carrera profesional, con antelación a la junta
de revisión de desarrollo
Agenda de Desarrollo
John Smith
Muestra de Deberes Director de Estrategia, Barclaycard
de los HIPO Contenido
1. Mi Trabajo Profesional
• Reflexion personal sobre las y Puestos Recientes
2. Mis Metas Profesionales
Preguntas del Socio de necesidades de desarrollo 3. Cómo Me Veo y Qué Puedo Ofrecer
Talento para los HIPO • Hablar con el conyuge sobre
4. Cómo Me Ven los Demás
5. Mis Áreas de Desarrollo
6. Preguntas Sobre Mi Desarrollo
¿Quién soy? las metas profesionales
¿De dónde vengo? • Estrategias para resolver
¿Qué defiendo? Preguntas para la Junta de Revisión de
la falta de habilidades Desarrollo Acerca de Mi Desarrollo
¿Cuál es mi estilo de liderazgo? identificadas • ¿Cómo es de realista mi ambición de dirigir
¿Cuáles son mis motivadores clave? un negocio considerable dentro de Barclays?
• ¿Cuál es mi mapa de ruta para conseguir el
¿Cuáles son mis valores? puesto que quiero alcanzar?
• ¿Hay algunas intervenciones formales que
¿Cuáles son mis áreas de desarrollo clave? me ayudarían a conseguir lo que ambiciono?
• ¿Cómo puedo optimizar mis habilidades
fundamentales para conseguir el efecto
máximo dentro de Barclays?
Múltiples sesiones de 1-2 horas
en varios intervalos semanales Sesión de Una Hora
Fuente: Barclays; Corporate Leadership Council research.
© 2005 Corporate Executive Board 23
Paso #3: Colaborar con los HIPO para Perfeccionar un Plan de Desarrollo

Perfeccionar las Metas de Desarrollo

Durante el transcurso de la revisión de desarrollo de 90 minutos, la alta dirección dará
a los HIPO una retroalimentación constructiva sobre sus metas de desarrollo
Junta de Revisión de Desarrollo de los HIPO

Miembros del Comité Ejecutivo

Director de RH

HIPO Facilitador de RH

Discusión del HIPO

Comentarios de Interrogatorio de
y la Junta de Revisión
Apertura del HIPO Todas las Partes

(20 minutos) (60 minutos) (10 minutos)

Los HIPO presentan 1 Valorar la Viabilidad de los Planes Profesionales del HIPO RH interroga a la
sus metas, aspiraciones El grupo analiza la posibilidad de logro de la propuesta profesional del junta y a los HIPO por
y preguntas de HIPO teniendo en cuenta las necesidades de Barclays. separado, asegurándose
desarrollo, y definen los de que todas las
2 Generar ideas en un plan de desarrollo
resultados ideales de la • La junta cuenta historias de éxitos de desarrollo anteriores partes hayan dado
reunión. y de fracasos que se refieren a las metas de los HIPO. una retroalimentación
• La junta proporciona sugerencias específicas de desarrollo, como son honesta y que
proyectos especiales, contactos útiles o ideas de eficacia personal. entiendan totalmente
• El grupo determina cómo pueden ofrecer los miembros de la junta los siguientes pasos.
el apoyo profesional continuado.

Fuente: Barclays; Corporate Leadership Council research.

© 2005 Corporate Executive Board 24
 Resultados

Resultados del Desarrollo de Alta Calidad de los HIPO

Desde la realización de las juntas de revisión de desarrollo, …así como un desgaste por debajo del promedio
Barclays ha experimentado altos niveles entre los empleados HIPO…
de compromiso de los HIPO…
Compromiso de Empleados, Población HIPO en Función Productividad, Población HIPO en Función
del Promedio de Alto Rendimiento de la Organización de la Población No HIPO de Barclays
2003 2004
75% 13%
62%
Porcentaje
de Población
Porcentaje de
“Comprometida”
Productividad
o “Totalmente
Anual
Comprometida”
2%

Población HIPO Promedio de Alto Población HIPO Población no HIPO

Rendimiento de la
Organización

…con beneficios adicionales para los ejecutivos …impulsando a Barclays a desplegar

de la alta dirección así como para la población más juntas de revisión de desarrollo
más grande de empleados… para talentos HIPO elementales
Beneficios Organizacionales del Proceso de la Junta de Revisión Cascada de la Junta de Revisión de Desarrollo de los HIPO

La alta dirección actúa como junta

Los 100 de revisión de desarrollo para los
Beneficios de las Juntas de Revisión puestos HIPO con potencial ejecutivo.
de Desarrollo del Talento más altos
• Mayor visibilidad de la alta dirección en la disponibilidad HIPO con Los HIPO con potencial
de talento potencial ejecutivo
ejecutivo actúan como junta
• Mayor conciencia de la planificación profesional HIPO emergente de revisión de desarrollo
y de la importancia de las aspiraciones para los HIPO emergentes.
profesionales individuales Población de nivel de ingreso
con alto potencial
Fuente: Barclays; Corporate Leadership Council research.
© 2005 Corporate Executive Board 25
 CLC13WX1S9

Corporate Leadership Council

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