PRESENTACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
Nombre de la empresa
Nivel académico / gerente -
directores
Dirección
Teléfono
Dirección electrónica
Actividad principal
(portafolio de productos y servicios)
Año de fundación de la empresa
N.° de empleados
N.° de profesionales
Ventas promedio en el mes
Cobertura del mercado (nacional,
regional, local)
Misión
Visión
Principios y valores corporativos
Estructura organizacional
PRESENTACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
envia - colvanes
Posgrados Gerenciales - Especializaciónes y maestrías en áreas afines, mercadeo,
gerencia, logística etc.
calle 30 # 5 a - 121
3195795
www.envia.co
Envios de mercancìa y mensajeria ( Mercancìa Terrestre, Semimasivo, Mercancìa
Aèrea, Cadena de Frio, Radicaciòn de Factura, Paquetes Terrestre, Paquetes
Aèreo, Documento Express, Envia Internacional)
11 de Marzo, 1996
477 Empleados
100 Empleados
$ 3,500,000,000
Tenemos sedes en 22 ciudades, más de 800 Puntos De Servicio PDS en todo el
país y una operación que con la calidad de nuestro talento humano llega a
más de 1.000 municipios satisfaciendo las necesidades de nuestros Clientes a
lo largo y ancho del territorio nacional.
Satisfacemos las necesidades y expectativas de nuestros clientes, con soluciones
logìticas innovadoras, contribuyendo a la transformaciòn del paìs.
Como lìderes en el servicio, en el 2021 seremos la mejor empresa del paìs en
soluciones logìstocas, de forma innovadora.
• Cumplimos con nuestros compromisos a tiempo.
• Respondemos con actitud de servicio a nuestros clientes.
• Desarrollamos alternativas creativas e innovadoras que generan valor a los
clientes.
• Asumimos la responsabilidad de nuestras acciones
• Actuamos con rectitud y respeto.
• Misión
• Visión
• Principios Organizacionales
• Ejes Estratégicos
• Objetivos Estratégicos
Pasos para elaboración de matriz FODA
1. Elabore una lista de las oportunidades externas clave.
2. Haga una lista de las amenazas externas clave.
3. Haga una lista de las fuerzas internas clave.
4. Haga una lista de las debilidades internas clave.
5. Adecúe las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes.
6. Adecúe las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO
resultantes.
7. Adecúe las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.
8. Adecúe las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.
Oportunidades
Dimensiones internas vs. dimensiones O1. Nuevos mercado.
externas O2. Cambios tecnologicos.
O3. Comportamiento del mercado.
Fortalezas Estategias FO
E1. F2O3 (Externa). Teniendo en cuenta el
comportamiento del mercado, ampliamos la
F1. Software propio que permite a las
cobertura a otras regiones del pais, para asi
necesidades de la compañía.
alcanzar una mayor amplitud de clientes
potenciales.
E2. F1O2 (Interna). Con la ayuda de la tecnología
se modificó las pruebas de entregas, se organizó
F2. Amplia cobertura. el seguimiento a los envíos y se le brindo al cliente
las herramientas para realizar las guias desde la
app.
E3. F3O1 (Externa). Dentro de la ampliación de
F3. Diversificaciòn del portafolio de nuestra cobertura, se diversificó nuestro portafolio
servicio. al encontrar nuevos mercados, los cuales
permitieron el surgimiento de nuevos servicios.
Debilidades Estategias DO
E4.D1O3 (Interna). Al validar un mejor
compartimiento en el mercado se logro detectar la
oprtunidad de mejorar falencias operativas
D1. Falla en los controles operativos
aumentando el personal de reparto, para asi
abarcar mejor el mercado y poder responder a los
clientes de la mejor manera.
E5. D2O1 (Interna). Se aumento la capacidad
opertaiva teniendo una flota vehicular mas alta
D2. Falta capacidad operativo para poder abarcar mejor los nuevos mercados
que se han expandido por la alta demanda de
envios por ventas online.
E6. D3O2 (Interna). Los cambios en la tecnologìa
nos ayudaron a generar una mejor cultura de
D3. Cultura de comunicaciòn comunicación explorando mejor el nuevo sistema
tecnologico el cual no esta ayudando cada vez a
innnovar en los cambios tecnologicos.
Retos estratégicos:
R1 (E1E7): Ser lideres en el servicio ofreciendo una mejor logistica de forma innovadora para un mejor desarrollo d
R2 (E2E8): Tener una mejor herramienta tecnologica para ofrecer a nuestros clientes soluicon en tiempos reales y m
R3 (E5E11): Desarrollar e incorporar la venta cruzada y asi abarcar mejor la venta por las paginas y redes sociales.
Amenazas
A1. Orden publico.
A2. Tarifas frente a la competencia.
A3. Oferta diferencial de la competencia.
Estategias FA
E7.F1A1 (Externa). Contar con energía renovable,
un sistema de mayor tecnoligía y con ellos un
almacenamiento en la nube que permita evitar
posibles riesgos ciberneticos para no exponer la
base de datos de los clientes y proteger la
privacidad y seguridad de la información.
E8.F2A2 (Externa).Desarrollar una matriz de
descuentos que ayude a contrarestrar las bajas
tarifas que ofrece la competencia y lograr tener
mayor participacion en el mercado. Captando
nuevos clientes sin dejar de lado la rentabilidad de
la compañía ofreciendo mejor calidad en los
servicio, lo cual nos hace diferente de las
compentecia y de esta manera evitamos la fuga de
clientes.
E9.F3A3 (Interna). A raiz de la venta por catalago
(e-commerce) se vio en la necesidad de diversificar
nuestro portafolio ya que estas ventas generaron
nuevos productos y servicios que nos ayudaron a
evidenciar las ofertas que maneja la competencia y
entrar a competir mejor en el mercado con un mejor
portafolio donde le ofrecemos la satisfacion a la
necesidad del cliente.
Estategias DA
E10.D2A2 (Interna). Al evidenciar las tarifas de la
competencia por medio de estudios genera un
inpacto en nuestra capacidad operativa por ende se
desarrollo un plan estrategico para aumentar la
capicidad operativa y asi poder mitigar el inpacto de
las tarifas de la competencia.
E11.D1A3 (Interno). A raiz de algunas falencias
obtenidas en los cotroles operativos se evidencio
que la competencia ha realizado ofertas
diferenciales que han captado clientes nuestro, por
lo cual se ha diseñado un plan estrategico para
mitirgar estos inpactos negativos y mejorar nuestro
sistema operativo.
E12.D3A1 (Externa). Dentro de la alteraciòn del
orden publico se trata de mejorar y/o tener una
mejor cultura de comunicaciòn y asi poder controlar
situaciones que se presenten dentro de las
actividades operativas.
ora para un mejor desarrollo del pais.
s soluicon en tiempos reales y mejores coberturas .
or las paginas y redes sociales.
Pasos para elaboración de matriz del perfil competitivo
1. Seleccione tres o más competidores.
2. Identifique los factores críticos de éxito con los que se compara a las empresas.
3. Asigne un peso entre 0,0 (no importante) y 1,0 (absolutamente importante) a cada factor. La suma de todos los pesos a
sumar 1,0.
4. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen.
5. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores, donde 4 = mayor fuerza, 3 = menor fuerza, 2 = menor deb
debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
6. De los totales ponderados se determinará la posición en que se encuentra la empresa.
Nota: Para evaluar más empresas, lo único que se debe hacer es copiar las columnas de una empresa e insertarlas en la co
derecha.
envia - colvanes Coordinadora
Ponderación Puntuación
FACTOR CLAVE DE (P)
Calificación (C)
ponderada
Calificación (C)
ÉXITO (FCE) [1, 2, 3, ó 4] [1, 2, 3, ó 4]
[0 y 1] (P*C)
1. Tiempos de entrega 0.1 3 0.3 2
2.SAC 0.3 4 1.2 3
3.Tarifas 0.5 3 1.5 3
4.Coberturas 0.1 4 0.4 3
1.00 3.40
En la elaboracion de la matriz del perfil competitivo podemos evidenciar que envia es la transportadora con mayor pomdera
de las transportes de mercancía y mensajería, seguida por TCC y por ultimo Coordinadora.
actor. La suma de todos los pesos asignados debe
n éxito con los que no lo tienen.
a, 3 = menor fuerza, 2 = menor debilidad, 1 = mayor
a.
una empresa e insertarlas en la columna de la
Coordinadora TCC
Puntuación Puntuación
Calificación (C)
ponderada ponderada
[1, 2, 3, ó 4]
(P*C) (P*C)
0.2 2 0.2
0.9 3 0.9
1.5 3 1.5
0.3 4 0.4
2.90 3.00
transportadora con mayor pomderacion en el medio
ora.
En una matriz BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje X. El punto medio del eje X suele fijarse en 0,
que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje Y representa la tasa de crecimiento de
porcentaje.
La matriz BCG ubica las UEN (unidades de negocio) de acuerdo con las siguientes dos dimensiones:
La participación relativa que cada UEN tiene en el mercado.
El nivel de crecimiento en ventas que presenta la industria en la cual compite la UEN
Procedimiento
El eje Y debe parametrizarse de acuerdo con el crecimiento del mercado: límite inferior, promedio y límite superior.
Determine el punto que separa el crecimiento alto del crecimiento bajo en los negocios. Este punto es igual al promedio de cr
En el eje X se determina la participación relativa de cada UEN: total ventas UEN / total ventas del líder.
Para efectos de simular la ubicación de las UEN, se asume lo siguiente:
El tamaño de la UEN debe ser proporcional al porcentaje de la utilidad.
El eje Y corresponde al valor del crecimiento del mercado.
El eje X debe ser la participación relativa de cada UEN.
Nota: A continuación a la tabla, se ubican los resultados en la gráfica
Unidad estratégica de negocio Porcentaje Porcentaje de
Ingresos Utilidades
UEN Ingresos utilidades
1 Documentos ( DE, RF) $ 213,683
2 Paquetes (PT, PA) $ 19,345,822
3 Mercancìas (MT, MA, SM, ) $ 166,043,331
Totales $ 185,602,836 100 0 0
Fuente: Matriz BCG o de crecimiento-participación. Caso aplicado. https://www.gestiopolis.com/matriz-bcg-o-de-
crecimiento-participacion-caso-aplicado/
medio del eje X suele fijarse en 0,50, que correspondería a una división
esenta la tasa de crecimiento de las ventas de la industria medida como
ones:
medio y límite superior.
punto es igual al promedio de crecimiento de la industria.
del líder.
Porcentaje en
Porcentaje de tasa
participación de
de crecimiento X Y
mercado
com/matriz-bcg-o-de-
Pasos para el desarrollo del plan de ejecución y seguimiento
1. Proyecto estratégico: al tener en cuenta las estrategias definidas en la matriz DOFA y los resultados obtenidos en la BCG, ¿
2. Área responsable: indique el nombre del área responsable de cada proyecto.
3. Duración del proyecto (meses): establezca la duración de cada proyecto (mínimo 6 meses y máximo 1 año).
4. Objetivo general: defina un objetivo general para cada proyecto. Comience la redacción con un verbo en infinitivo y respond
5. Fase/macroactividades: indique las tres grandes fases de cada proyecto. Pueden ser fases asociadas al ciclo de vida del pr
6. Objetivo de cada fase SMART: defina un objetivo estratégico, siguiendo la metodología SMART. S: specific (específico), M:
7. Indicador: ¿cómo se medirá el grado de cumplimiento del objetivo SMART? Precise la fórmula para calcular el indicador. De
8. Entregable/resultado esperado: resultado tangible o intangible de este proyecto. Nombre del producto, nombre del servicio,
9. Presupuesto: valor total del presupuesto para este proyecto. Puede costear por fases o por tipo de recurso (personas, tecno
10. Riesgos (+,-): identifique mínimo tres riesgos para el proyecto. Los riesgos son eventos que al suceder podrían impactar po
11: Información complementaria: agregue la información que considere relevante para cada proyecto. Recomendaciones, restr
(3) Duración del proyecto
(1) Proyecto estratégico (2) Área responsable
(meses)
(4) Objetivo general
P1.Nombre del proyecto
P2.Nombre del proyecto
P3.Nombre del proyecto
ltados obtenidos en la BCG, ¿cuáles serían las estrategias que darían mayor aporte a la organización? Ubíquelas en este campo de la ma
máximo 1 año).
n verbo en infinitivo y responda estas preguntas: ¿qué hacer?, ¿para qué? y ¿para quién?
ociadas al ciclo de vida del proyecto, fases relacionadas con el ciclo de vida del producto/servicio o macroactividades claves del proyecto,
RT. S: specific (específico), M: measurable (medible), A: attainable (alcanzable), R: relevant (relevante), T: time bound (acotado en el tiemp
para calcular el indicador. Debe estar alineado con el factor de medición del objetivo SMART. Ej.: (unidades aprobadas/total de unidades
roducto, nombre del servicio, nombre de la mejora, documento, artefacto de software, máquina.
o de recurso (personas, tecnología, máquinas, suministros, otros). Adicione un monto para riesgos. Agregue el presupuesto detallado en o
al suceder podrían impactar positiva (oportunidades) o negativamente (amenazas) el proyecto. Los riesgos identificados (aproximadamente
yecto. Recomendaciones, restricciones, lecciones aprendidas de proyectos anteriores. Piense que usted es el CEO y le entregará esta info
(6) Objetivo de cada fase (8) Entregable/resultado
(5) Fase/macroactividades (7) Indicador
SMART esperado
as en este campo de la matriz.
dades claves del proyecto, con base en su experiencia.
bound (acotado en el tiempo).
robadas/total de unidades por elaborar)*100 %.
presupuesto detallado en otra pestaña.
tificados (aproximadamente un 10 %) se costean y ese rubro se adiciona al presupuesto. Para riesgos no identificados, también se adicion
EO y le entregará esta información a la oficina de proyectos de la organización (Project Management Office).
(9) Valor total del (11) Información
(10) Riesgos (+,-)
presupuesto complementaria
no identificados, también se adiciona otro rubro (aproximadamente un 10 %).
