TEMA 7: LA MOTIVACIÓN LABORAL Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO

1. La motivación laboral
La motivación laboral es el motivo o el deseo que impulsa a la plantilla a desempeñar su trabajo
de manera excelente.

1.1. Teoría de Maslow: jerarquía de las necesidades humanas

En 1943 Maslow afirmó que la motivación parte de una situación de necesidades jerarquizadas,
donde una necesidad tiene mayor importancia que otras dependiendo del momento. Hizo una
clasificación de las necesidades humanas en 5 grupos:

1. Necesidades fisiológicas: son necesidades básicas como los alimentos, el descanso, el

vestido, el calor…

2. Necesidades de protección y seguridad: surgen cuando están cubiertas las

necesidades fisiológicas. Por ejemplo, estabilidad en el empleo, protección social,
protección contra daños materiales y personales, visión de futuro (seguridad física, de
empleo, familiar, de salud, protección social).

3. Necesidades afectivas o de pertenencia a grupos: cubiertas las necesidades básicas,

surgen otras que responden a las relaciones con el entorno y que propician que las
personas se sientan aceptadas. Por ejemplo, dar y recibir afecto, ser aceptado por los
demás (amistad, afecto, intimidad).

4. Necesidades de valoración o estima: comprenden tanto la estima por los demás como
la propia (autoestima y autoconfianza). Por ejemplo ganarse el reconocimiento y el
respeto de los demás en el entorno laboral o familiar (autorreconocimiento, confianza,
respeto, éxito).

5. Necesidades de autorrealización: es la necesidad de realización de valores personales

y el desarrollo del potencial propio para llegar a aquello que es capaz de ser (éxito
profesional, resolución de problemas, creatividad, espontaneidad, moralidad).

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1.2. Teoría de Clayton Aldefer (ERC)
Aldefer en 1968 revisa la teoría de las necesidades de Maslow, llegando a las siguientes
conclusiones:
-El primer aspecto es cubrir las necesidades básicas, pero luego no siguen un orden
jerarquizado, sino que depende de las motivaciones personales.
-Si la persona no logra satisfacer una necesidad de orden superior, aparece una
necesidad de orden inferior.
-Puede operar al mismo tiempo varias necesidades y puede variar el orden de las
necesidades por factores como la familia, el empleo y la cultura.

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1.3. Teoría de McGregor: Teoría X y Teoría Y
a) Teoría X (estilo autoritario)
La dirección dicta las normas a seguir, señalando a cada cual lo que debe hacer, cómo hacerlo y
en cuánto tiempo. Esta teoría se caracteriza por:

-La única motivación del personal es el dinero.

-El ser humano, por naturaleza, no desea trabajar y cuando puede, lo evita.
-Para lograr sus objetivos, la empresa debe someter al personal a un control estricto.
-La dirección somete al personal a una constante presión.
-Los trabajadores no desean asumir responsabilidades en el trabajo y prefieren que se les
dirija.

b) Teoría Y (estilo democrático y participativo)

La dirección motiva a la plantilla, dándoles confianza y formación y facilitando su participación
en la toma de decisiones. Esta teoría se caracteriza por:
-El ser humano no siente una aversión natural por el trabajo.
-La plantilla se compromete a conseguir los objetivos empresariales por las
compensaciones asociadas a sus logros.
-Las personas prefieren ser controladas y dirigidas por sí mismas en relación con los
objetivos que acepten.
-Las personas por naturaleza, tienden a aceptar y a buscar la responsabilidad.
-La mayoría de las personas poseen imaginación, creatividad e ingenio, habilidades para
solucionar problemas.

1.4. Teoría bifactorial de Herzberg

En 1976 Herzberg desarrolló su teoría bifactorial partiendo de la idea de que los trabajadores
mantienen un equilibrio entre satisfacción e insatisfacción frente al trabajo. Existen dos grupos
de factores: los higiénicos y los motivacionales.

a) Factores higiénicos: su existencia no produce satisfacción laboral, pero su carencia genera

insatisfacción. Entre los aspectos a tener en cuenta en este factor se consideran:
-Buenas condiciones del entorno físico del puesto de trabajo.
-Protección contra accidentes y enfermedades profesionales.

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 -Salario adecuado.
-Estabilidad en el empleo.
-Buenas relaciones con los compañeros.
-Correctas relaciones con los mandos (jefes).
-Normas de trabajo justas.

b) Factores motivacionales: ayudan a trabajar más y mejor, ya que están relacionados con el
contenido de la tarea y la responsabilidad que se asume, favoreciendo la satisfacción y la
motivación. Entre los aspectos que se tienen en cuenta aquí son:
-Poder aplicar los conocimientos que se poseen.
-Ser valorado por responsables y compañeros.
-Reconocimiento del trabajo bien hecho.
-Poder desarrollar una carrera profesional.
-Realizar las tareas con autonomía.
-Desarrollar la creatividad.
-Asumir responsabilidades.
-Establecer objetivos realistas y que se puedan alcanzar.

1.5. Teoría de la equidad o justicia laboral (Stacy Adams)

Esta teoría sostiene que las personas realizan comparaciones entre las contribuciones que
realizan, las retribuciones que obtienen de la empresa y las de sus compañeros de trabajo.
Por un lado, las personas se sentirán motivadas cuando existe un equilibrio entre el
esfuerzo que han realizado y la recompensa recibida y cuando no haya una diferencia
notable respecto a lo que perciben otros trabajadores con la misma ocupación.
En este sentido, motivan las situaciones de equidad, donde se recompensa a todo el mundo en
proporción al valor de sus aportaciones, sin que existan situaciones de favoritismo injustificado.
Por lo tanto, la motivación de una persona depende del equilibrio entre las aportaciones que
hace a la empresa y las aportaciones que recibe de ella.

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1.6. Medios para diagnosticar y evaluar la motivación (9)
Existen diferentes medios para diagnosticar y evaluar la motivación personal:

-Encuestas de clima laboral: son la herramienta más utilizada para conocer la

motivación en la empresa.

-Focus group (reuniones focalizadas): una muestra representativa de las diferentes

áreas de la empresa participa en la elaboración de un cuestionario y en los planes de
acción para mejorar ese clima laboral.

-Entrevistas: se realizan a personas concretas o a representantes sindicales para detectar

los factores que generan insatisfacción.

-Encuestas y entrevistas de salida: se hacen cuando una persona se va voluntaria de la

empresa.

-Observación y valoración de las actitudes del personal: la observación es una

herramienta muy útil para detectar esa actitud positiva o negativa en el puesto de trabajo.

-Análisis de las condiciones de trabajo: se analiza todo lo que afecte a la salud del
personal, el medio físico (luz, ruidos, temperaturas…).

-Planes de sugerencias: el personal puede hacer sugerencias para mejorar algún aspecto
del trabajo.

-Buzones de reclamaciones y quejas: las reclamaciones y las quejan deben ser tomadas
en cuenta y contestadas en un breve periodo de tiempo.

-Análisis del desempeño laboral: las bajas, el absentismo, los datos de ventas...Todos
estos elementos pueden mostrar el estado anímico de la plantilla.

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1.7. Técnicas motivacionales
Existen diferentes instrumentos que pueden mejorar la motivación del personal:

Adecuación de la persona al La selección de la persona idónea para un puesto de trabajo

puesto de trabajo hará que esté motivado. Una persona no idónea para un puesto
de trabajo se desmotivará por aburrimiento.
Políticas de conciliación Medidas para conciliar la vida persona, laboral y familiar.
Mejora de las condiciones Incluye mejoras en el salario, en las condiciones físicas del
laborales entorno (iluminación, temperatura, decoración) o en los
equipos de trabajo.
Enriquecimiento del trabajo Consiste en la modificación de la forma de trabajar para
hacerlo menos rutinario, dando mayor autonomía a las
personas para que participen en la toma de decisiones.
Reconocimiento del trabajo Reconocer y elogiar al personal por el trabajo bien hecho o
cuando ha mejorado su rendimiento. “Salario emocional” son
las palabras de agradecimiento, una felicitación...
Formación y desarrollo Formación para mejorar el desempeño en el puesto actual y
profesionales tener perspectiva para desarrollar una carrera profesional
dentro de la empresa a través de promociones y ascensos.
Dirección participativa por Negociar los objetivos a conseguir en un determinado periodo
objetivos de tiempo. Para que sean motivadores, deben ser realistas.
Gestión del empeño Es un proceso continuo del desempeño de la plantilla. Habrá
que cotejar las características del puesto y su requerimiento
con la formación académica y profesional.

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2. Los equipos de trabajo
Un equipo es un conjunto de personas que trabajan juntas de manera coordinada para lograr
unas metas comunes. La sinergia supone que el resultado final obtenido por un equipo es
mayor que la suma de resultados individuales de cada uno de los miembros. Se suele expresar
numéricamente como 2+2= 5 más o menos.

2.1. Grupos y equipos de trabajo

Los conceptos de grupo y equipo se utilizan indistintamente para referirnos a la misma idea,
pero ambos conceptos tienen matices que los diferencian.

GRUPO DE TRABAJO EJEMPLO

-Conjunto de personas que realizan una labor similar en El comité de dirección de una
la misma empresa u organización y suelen tener un empresa, formado por los jefes de
mismo jefe. departamento, es un grupo de
trabajo coordinado por la dirección
-Los miembros son autónomos: cada uno realiza su general. Quienes coordinan cada
trabajo y responde individualmente de este. departamento responden de su
trabajo, que no depende del resto de
-Las personas que integran los grupos desean alcanzar personal directivo. Un mando puede
un objetivo similar, pero individual para cada una de realizar un trabajo extraordinario en
ellas. su departamento, mientras que los
resultados de la gestión general de
la empresa pueden ser mediocres.

EQUIPO DE TRABAJO EJEMPLO

-Conjunto de personas que tienen un objetivo común que En una empresa de
pretenden alcanzar cooperando y ayudándose telecomunicaciones, existe un
mutuamente. equipo de desarrollo de aplicaciones
web, formado por especialistas
-Cada miembro del equipo suele dominar una faceta (matemáticos, físicos, artistas,
concreta y realiza una parte del proyecto (los miembros diseñadores, ingenieros…). Cada
son complementarios). miembro del equipo tiene un
cometido específico, pero el
-Cada miembro del equipo es responsable de un objetivo común de cada cual es que
cometido y, solo si todos ellos cumplen su función, será las aplicaciones desarrolladas por el
posible alcanzar los objetivos. departamento tengan éxito.

-El equipo responde del resultado final y no cada uno de

los miembros de forma independiente.

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2.2. Los roles en los equipos de trabajo (Meredith Belbin)
El rol es un comportamiento característico de la forma en que cada integrante de un equipo
interactúa con el resto para facilitar el logro de los objetivos del equipo.
Mederith Belbin identificó nueve roles operando a la vez en los miembros de un equipo y
desarrolló una metodología para identificar los roles que cada miembro asume en un equipo de
trabajo.

Tipos de rol
a) Rol funcional: es el rol que la persona desempeña como miembro del equipo y está
establecido por el trabajo que realiza (directora de ventas, director de producción…).

b) Rol de equipo: es una tendencia a comportarse, contribuir a interrelacionarse con otros

de una forma particular y que hace que el equipo funcione como un todo. Ejemplo: el rol
de quien proporciona ideas, de quien busca recursos fuera del equipo, de quien fomenta la
unidad del equipo.

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2.3. El liderazgo
El líder es una persona que tiene capacidad para influir en un colectivo, guiándolo hacia
objetivos comunes y creando un ambiente en el que los miembros del equipo se sientan
activamente involucrados en el trabajo.

Diferencia entre líder y jefe

La diferencia básica entre ambos conceptos radica en el origen de la autoridad.
El jefe es quien recibe su autoridad de la posición jerárquica que ocupa. La empresa lo ha
colocado al frente del equipo, pero puede que no sea capaz de motivarlo y obtener su máximo
rendimiento. Ordena, está a la cabeza, dirige, imparte órdenes, organiza el trabajo y toma las
decisiones.
El líder es quien recibe la autoridad del propio equipo, por factores de su personalidad
(carisma, entrega, energía, responsabilidad…) o bien por sus conocimientos profesionales. Guía
y busca el bienestar del equipo: exige, pero a través del ejemplo.

A) Estilos de liderazgo, según Kurt Lewin

Lewin identificó tres tipos de liderazgo, que a continuación veremos:

a) Autocrático: la dirección autocrática se caracteriza porque el líder da continuas

órdenes al equipo sin dejar espacios para que los miembros aporten ideas o sugerencias.
Los líderes autocráticos suelen utilizar premios y castigos.

b) Liberal: conocido como laisser-faire (dejar hacer), deja a los trabajadores libertad,
casi plena, para hacer lo que consideren conveniente. Casi no da órdenes.

c) Democrático: la dirección democrática sitúa al líder como quien coordina al equipo.

Aporta ideas, reparte tareas y hace un seguimiento del trabajo, dejando espacios para
intercambiar información con el grupo y facilitando la creación en equipo.

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B) Teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Este modelo define la existencia de cuatro estilos de liderazgo que indican el nivel de control
que ejerce la persona que lidera sobre los subordinados:

a) Estilo participación o asesoramiento: nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo

en comportamiento directivo. El líder comparte las ideas con quienes coordina y les da la
oportunidad de participar en la toma de decisiones.

b) Estilo persuasión o supervisión: altos niveles de comportamiento directivo y de

apoyo. El líder toma las decisiones y las explica a los miembros del equipo, da la
oportunidad de realizar preguntas y, de esta forma, obtener mayor claridad con respecto a
las tareas.

c) Estilo delegación: bajos niveles en ambos comportamientos (directivo y apoyo) debido

a que el líder delega la toma de decisiones en sus colaboradores: sabe que son capaces de
realizar las actividades por sí mismos y son responsables del logro de los objetivos.

d) Estilo control o dirección: alto nivel de comportamiento directivo y bajo nivel de

apoyo. El líder dice qué tareas se deben realizar, cómo, dónde, y cuándo.

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2.4. Clases de equipos de trabajo
Algunas de las formas más habituales de clasificar los equipos de trabajo son:

Equipos de la misma Son equipos integrados por personas de la misma área o

área departamento de la empresa y diferente nivel jerárquico que
llevan a cabo trabajos muy específicos.

Ejemplo: en el departamento de recursos humanos, pueden existir

diferentes equipos de trabajo, para realizar actividades como
análisis y descripción del puesto de trabajo, reclutamiento,
valoración de los puestos de trabajo...

Equipos Son equipos integrados por personas de diferentes áreas de la

interdisciplinares empresa, pero del mismo nivel jerárquico que se reúnen para
llevar a cabo un trabajo concreto.

Ejemplo: en una empresa textil, los mandos intermedios de las

áreas de aprovisionamiento, fabricación y comercial forman un
equipo para planificar la producción de las prendas de vestir de la
próxima temporada.

Equipo en progreso Su objetivo es identificar, analizar y buscar soluciones a

(equipos de mejora o problemas concretos que afectan a distintas áreas o departamentos.
equipos de desarrollo) La composición es multifuncional y los participantes se seleccionan
por sus conocimientos y por su experiencia.

Ejemplo: en una empresa cárnica se crea un equipo para estudiar

las razones y proponer soluciones ante fallos que se vienen
produciendo en el proceso de suministro de las materias primas. A
veces se produce por un exceso de materias primas en el almacén
que produce deterioro y otras veces el personal permanece inactivo
por carecer de materias primas.

Equipos de procesos Los equipos de este tipo se centran en un proceso específico con el
objetivo de mejorarlo, rediseñarlo o cambiarlo totalmente para
hacerlo más eficiente. Sus miembros están dirigidos por una
persona que está muy relacionada con el proceso en cuestión.

Ejemplo: en una empresa en la que se producen desajustes en la

cadena de producción, se ha creado un equipo para rediseñar todo el
proceso de suministro de materias primas. Este equipo nace como
consecuencia de las conclusiones obtenidas por el equipo de
progreso, que estudió los fallos de aprovisionamiento y se deberá
coordinar con él.

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2.5. Ejemplos de equipos de trabajo en la empresa
Dos ejemplos clásicos de equipos de trabajo en las empresas son los círculos de calidad y los
equipos autogestionados o autodirigidos.

Círculos de calidad Equipos que se reúnen voluntariamente, al menos una hora a

la semana dentro del horario laboral, para analizar los
problemas específicos de su puesto de trabajo, mejorar la
calidad, la eficiencia, el entorno, el clima laboral…

Las reuniones son dirigidas por una persona elegida por el

equipo, que coordina, pero carece de autoridad jerárquica.

Los miembros del círculo son los que eligen el problema a tratar,
recogen la información necesaria, la analizan y realizan
propuestas. Las propuestas del círculo se presentan a la
dirección, que decidirá si son aprobadas y llevadas a cabo.

Ejemplo: en una fábrica de automóviles, el personal de la

sección de instalación de circuitos eléctricos se reúnen durante
una hora para analizar los problemas concretos en sus tareas,
sugerir cómo se puede mejorar esa tarea y proponer soluciones.
Equipos autodirigidos o Equipos cuyos miembros planifican el trabajo a desarrollar,
autogestionados controlan el ritmo, asignan las tareas, toman decisiones sobre el
día a día del trabajo y son responsables de los resultados.

La implantación de este tipo de equipos exige un alto grado de

confianza entre la dirección y los equipos, y una cultura de
participación muy asentada.

Ejemplo: en un laboratorio farmacéutico, existe un equipo de

investigación en el que se decide la asignación de tareas, los
turnos de trabajo y la distribución horaria, pudiendo llegar a
decidir la contratación y la formación que recibirán las nuevas
incorporaciones.

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2.6. Técnicas para trabajar en equipo
Algunas de las técnicas de trabajo más habituales de los equipos son:

Técnica Características principales

Brainstorming o tormenta Se utiliza para desarrollar la creatividad y buscar
de ideas soluciones, novedades originales.

a) Al comienzo de la sesión, quien modera expone el problema

y las reglas.

b) Los miembros exponen de forma libre todas sus ideas.

c) Se apuntan todas las ideas

d) Se procede, a continuación, a realizar la crítica y la

evaluación de las ideas anotadas.

Técnica del grupo nominal Se utiliza para dar oportunidades para que los miembros
sugieran soluciones y también para tomar decisiones
democráticas.

a) Los participantes se reúnen en grupo, pero antes de iniciar la

discusión, cada cual escribe por su cuenta sus ideas.

b) Cada participante expone al equipo una sola idea.

c) Cuando han sido expuestas todas las propuestas, el grupo las

discute y evalúa.

d) Cada miembro del grupo clasifica las ideas en silencio, de

manera individual.

e) La decisión final se toma a partir de la idea que logre la

clasificación global más alta.

Phillips 66 Se utiliza para recoger muchas opiniones en poco tiempo

para así promover la participación de todos los individuos.

a) Se divide al equipo en subgrupos de seis personas para que

durante seis minutos discutan sobre un tema.

b) Cada subgrupo se reúne en una sala diferente y designa a

alguien que coordine. Cada integrante expone su opinión
durante un minuto.

c) Una persona designada por el grupo anota las conclusiones

y al final se realiza un resumen con todas.

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 d) Se reúnen todos los subgrupos en la sala común y alguien
que actúe como portavoz de cada grupo expone los resultados.

e) Se anota en una pizarra una síntesis de las ideas expresadas

y se realiza un resumen general.

f) Si queda algún punto por tratar, se vuelve a realizar el

proceso.

Dramatización o role- Se utiliza para hacer que los miembros del equipo se
playing pongan en el lugar de quien vive una situación real.

Interpretación de un papel que se asigna a cada miembro del

equipo. Al final el grupo comenta las impresiones y sugiere
soluciones al equipo en una situación real, si lo fuera.

Diálogos simultáneos o Se utiliza para obtener la opinión de todos los miembros.

cuchicheo
Cada miembro expone a la persona que tenga al lado en voz
baja la explicación de su postura sobre ese tema en cuestión
planteado. Tomando como base el análisis de las respuestas de
todas las parejas, se extraerá la conclusión y se tomará la
decisión final.

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