FACULTAD DE INGENIERÍA

Planificación
y Control de Proyectos
EDICIONES UC

Alfredo Serpell Bley

Luis F. Alarcón Cárdenas

PONTIFICIA
UNIVERSIDAD
CATÓLICA
DE CHILE
Planificación
y Control de Proyectos
EDICIONES UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE
Vicerrectoría de Comunicaciones y Educación Continua
Alameda 390, Santiago, Chile

editorialedicionesuc @ uc. el
www.ediciones.uc.cl

Planificación y Control de Proyectos

Alfredo Serpell Bley y Luis Femando Alarcón Cárdenas

© Inscripción N° 1234567890
Derechos reservados
Enero 2001
ISBN 978'956'14-1517'1

Reimpresión cuarta edición, marzo 2015

Diseño de Portada:
versión | producciones gráficas ltda.

Impresor:
Salesianos Impresores S.A.

CIP'Pontificia Universidad Católica de Chile

Planificación y Contri de Proyectos /

Alfredo Serpell bley, Luis Femando Alarcón Cárdenas

1. Administración de proyectos industriales

2. Alarcón Cárdenas, Luis Fernando.
II. t.

2000 658.404 dc21 RCAA2

FACULTAD DE INGENIERÍA

Planificación
y Control de Proyectos

Alfredo Serpell Bley

Luis F. Alarcón Cárdenas
 ÍNDICE

I FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS. 11

1.1 Introducción. 11
1.2 Desarrollo de las herramientas de planificación. 14
1.3 La planificación y el ciclo de vida del proyecto. 15
1.4 Qué es la planificación. 17
1.5 Niveles de la planificación. 19
1.6 El concepto de sistemas y la planificación. 21
1.7 Procesos de la planificación. 25
1.8 La planificación y el riesgo. 26
1.9 Resumen. 27
1.10 Ejercicios. 27

II DEFINICIÓN DEL PROYECTO O TAREA. 31

2.1 Introducción. 31
2.2 Administración del Alcance del Proyecto. 34
2.3 Estructura de Subdivisión del Proyecto (ESP). 38
2.4 Actividades y Acontecimientos. 42
2.5 Estimaciones de costo y tiempo de las actividades. 46
2.6 Programa Maestro. 49
2.7 Resumen. 50
2.8 Ejercicios. 51

III TÉCNICAS BÁSICAS DE PLANIFICACIÓN. 55

3.1 Introducción. 55
3.2 Métodos de Planificación. 58
3.2.1 La Carta Gantt. 58
3.2.2 Diagramas Lógicos (Análisis de Mallas). 61
3.2.3 Método del Camino Crítico (CPM). 67
3.2.4 Método de Diagrama de Precedencia (PDM). 75
3.3 Relaciones Múltiples en Mallas. 78
8 Planificación y Control de Proyectos

3.3.1 Actividades Continuas. 79

3.3.2 Actividades Discontinuas. 79
3.4 Fechas Programadas. 83
3.5 Resumen. 84
3.6 Ejercicios. 84

IV MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE Y EL RIESGO

EN LA PLANIFICACIÓN. 93
4.1 Métodos Probabilísticos. 93
4.2 Método PERT. 94
4.2.1 Ejemplo de Aplicación del Método PERT. 100
4.3 GERT (Graphical Evaluation and Review Technique). 103
4.4 Simulación. 106
4.5 Resumen. 108
4.6 Ejercicios. 109

V SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN PARA PROYECTOS REPETITIVOS. 113

5.1 Programación Rítmica. 113
5.1.1 Ejemplo de Aplicación de la Programación Rítmica. 118
5.2 Líneas de Balance y Gráfico de Velocidad. 120
5.2.1 Aplicación del Método de Líneas de Balance. 122
5.2.2 Aplicación del Método del Gráfico de Velocidades. 125
5.3 Resumen. 126
5.4 Ejercicios. 127

VI ANÁLISIS DE RECURSOS. 133

6.1 Introducción. 133
6.2 Nivelación y Asignación de Recursos. 139
6.3 Resumen. 148
6.4 Ejercicios. 148

VII PLANIFICACIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS. 151

7.1 Introducción. 151
7.2 Flujo de Caja de un Proyecto. 152
7.2.1 Ejemplo de Aplicación de Flujos Financieros. 157
7.3 Resumen. 162
7.4 Ejercicios. 162

VIII USO DE LAS TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN. 169

8.1 Calendarios de Trabajo. 169
8.2 Uso de Submallas. 170
8.2.1 Formas de Interfase. 171
8.3 Mantención y Actualización de Programas. 174
8.4 Aceleración del Proyecto y Optimización. 175
8.4.1 Ejemplo de Aplicación. 179
8.5 Resumen. 182
8.6 Ejercicios. 183
 índice 9

IX SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS. 189

9.1 Introducción. 189
9.2 Control. 190
9.3 Medición del Avance Físico. 192
9.3.1 Indices de Avance. 194
9.4 Control de Costos. 195
9.4.1 Ejemplo de Aplicaciones. 199
9.5 Proyectos en Problemas. 202
9.6 Resumen. 203
9.7 Ejercicios. 204

X APLICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN. 209

10.1 Introducción. 209
10.2 Presentación del caso. 210
10.3 Desarrollo del plan de trabajo y definición de actividades. 210
10.4 Calendarios de trabajo. 212
10.5 Programa de entrega. 213
10.6 Asignación de recursos. 218
10.7 Programa general de entrega. 222
10.8 Nivelación de recursos. 222
10.9 Avances del programa y control. 225
10.10 Reprogramación y utilización de software de programación. 227

Anexos. 229
Anexo 1. Programa general de entrega de casas. 229
Anexo 2. Hoja de recursos. 233
Anexo 3. Programa general con recursos. 237
Anexo 4. Programa general con nivelación de recursos. 239
Anexo 5. Programa general con cambio de calendario de trabajo. 243
Anexo 6. Programa general con nivelación de recursos (2a nivelación). 247
Anexo 7. Programa general con avances incorporados. 251
Anexo 8. Programa general. Carta Gantt de seguimiento. 255

ÍNDICE TEMÁTICO. 259

BIBLIOGRAFÍA 263
 I._
FUNDAMENTOS DE LA
PLANIFICACIÓN DE
PROYECTOS

1.1 Introducción
H oy en día la mayoría de las empresas y organizaciones se ven enfrentadas a
continuos cambios y desafíos producto del aumento de la competencia,
el avance tecnológico y la globalización de mercados. Para mantener su competitivi-
dad, estas organizaciones deben estar permanentemente adaptándose y desarrollán¬
dose, incorporando nuevos conocimientos, tecnologías y formas de llevar a cabo sus
actividades. Lo anterior significa que las empresas y organizaciones deben saber como
implantar cambios, a través de actividades específicas que tienen objetivos claramen¬
te definidos y que son de carácter único. En estas actividades generalmente deben
participar varias funciones o departamentos de la organización, así como organiza¬
ciones y proveedores externos en muchos casos. Estas actividades de cambio y desa¬
rrollo se denominan proyectos y tienen una importancia fundamental para el éxito de
una organización o empresa. Algunos ejemplos de proyectos son los siguientes:

• Desarrollo de nuevos productos o servicios.

• Cambios en una organización: estructura, cultura.
• Diseño de una obra.
• Adquisición de un equipamiento mayor para una obra.
• Construcción de una obra.
• Desarrollo e implantación de un sistema de control de gestión.
• Una campaña política.
• Comenzar una nueva empresa.
• Desarrollo de un nuevo programa de vivienda social.

De esta forma, es posible identificar varias fuerzas que impulsan el uso del enfoque
de proyectos. Primero, la velocidad de cambio actual requiere de las organizaciones
un alto nivel de adaptabilidad y el desarrollo de una adecuada capacidad de respuesta.
12 Planificación y Control de Proyectos

En segundo lugar, la complejidad de las actividades que realizan las organizaciones

ha hecho necesario desarrollar una competencia adecuada para aplicar enfoques mul-
tidisciplinarios. Finalmente, la presencia de riesgos requiere que las organizaciones
sean capaces de manejar la incertidumbre existente en la gran mayoría de las activi¬
dades que realizan, de una manera sistemática y efectiva.

En el mundo de hoy, la ejecución de proyectos requiere la administración de un con¬

junto de recursos, generalmente escasos: dinero, personal, materiales, maquinaria y
equipos, información, espacio y otros. Por lo tanto, es de fundamental importancia
que toda organización administre en forma adecuada y exitosa sus proyectos de modo
que éstos aporten el valor que la organización espera de ellos. Ello hace que las em¬
presas y organizaciones de todo tipo necesiten contar con personal que tenga la com¬
petencia necesaria para desarrollar en forma efectiva el proceso de Administración de
Proyectos.

En este libro, el énfasis está en los proyectos de la industria de la construcción, la que

tradicionalmente lleva a cabo proyectos que resultan en la construcción de una obra o
instalación que se pone al servicio de una empresa, organización o la sociedad. Así,
los proyectos de construcción corresponden a la materialización de viviendas, edifi¬
cios, canales y puertos, túneles, carreteras, plantas industriales, obras ornamentales,
plantas de tratamiento de aguas, etc. Es decir, los proyectos de construcción son de
alto costo y tienen un alto impacto en el desarrollo de las organizaciones y la sociedad
y, por lo tanto, deben ser realizados de la forma más eficiente y efectiva posible de
modo de aprovechar al máximo los recursos disponibles para ello.

Existen diferentes definiciones del concepto de proyecto. Tumer (1993) define un

proyecto como un esfuerzo para el cual se organizan recursos humanos, materiales y
financieros de una forma única, para llevar a cabo un trabajo dentro de un alcance de
trabajo dado, con especificaciones determinadas y dentro de restricciones de tiempo
y costo, de modo de lograr cambios beneficiosos para la organización a través del
logro de objetivos cualitativos y cuantitativos. A su vez, el Instituto de Administra¬
ción de Proyectos de Estados Unidos (PMI, 2004) define un proyecto como un es¬
fuerzo temporal que se realiza para crear un producto o servicio único. Temporal
significa que cada proyecto tiene un punto definido de término y único significa que
el producto o servicio difiere de manera distintiva de todos los productos o servicios
similares.

Los proyectos se diferencian de las actividades rutinarias que realizan las organiza¬
ciones en su accionar permanente. Por ello, los proyectos tienen ciertas característi¬
cas que deben ser reconocidas para lograr una administración apropiada de los mismos.
Algunas de estas características son:

• Los proyectos están asociados a esfuerzos de cambio.

 Cap. I / Fundamentos de la Planificación de Proyectos 13

• Proyecto no es sinónimo del “producto” del proyecto, sino que corresponde al

“proceso” para obtener dicho resultado.

• Los proyectos están compuestos de actividades, las que se deben realizar en una
cierta secuencia.

• Involucran múltiples recursos.

• Productos únicos, no repetitivos, temporales, con un inicio y término definidos.

• Involucran incertidumbre y riesgo.

• Ciclo de vida definido, donde el plazo es una meta fundamental.

• Interdependencia con las otras actividades de la empresa y con el entorno.

La administración de proyectos es la función fundamental para llevar a cabo la ejecu¬

ción de un proyecto. Es el proceso por el cual se obtienen, manejan y aplican recursos
variados, necesarios para ejecutar el proyecto y cuyo desempeño se mide principal¬
mente con base en los siguientes parámetros: costo, plazo, calidad y satisfacción del
cliente y de los participantes en el proyecto.

La administración del proyecto incluye las funciones tradicionales de la adminis¬

tración: planificación, organización, dirección y control. La planificación es una
de estas funciones y se utiliza como una herramienta de gran utilidad dentro de
cada proyecto, con el fin de lograr alcanzar los objetivos de éstos de la mejor
manera posible. La planificación es posiblemente una de las funciones más im¬
portantes para el éxito de la administración de proyectos y el director o adminis¬
trador del proyecto se apoya en ella para anticipar e influenciar futuros eventos
que ocurrirán en el desarrollo del proyecto y para definir un camino de acción
para la ejecución del proyecto. Por otro lado, un administrador o director de pro¬
yectos que no planifique, no podrá de manera alguna ejercer un buen control, ya
que carecerá de un criterio por el cual juzgar el progreso actual del proyecto o los
gastos en que se ha incurrido. En general, se requiere planificar para los siguien¬
tes propósitos:

• Establecimiento de un plan de materialización del proyecto.

• Comunicación a todos los involucrados en el proyecto, del énfasis asignado a los

diferentes objetivos o metas del proyecto.

• Logro de la utilización más eficiente de los recursos asignados al proyecto.

• Manejo y reducción adecuada de las consecuencias de los riesgos presentes en un

proyecto.

• Toma de decisiones adecuadas y oportunas.

• Asignación apropiada de responsabilidades y tareas.

14 Planificación y Control de Proyectos

Mucha gente opina que la planificación es una función que no aporta mucho a la
administración. Entre los profesionales de la construcción generalmente se cuestiona
por lo rápido que una planificación queda obsoleta, porque requiere mucho tiempo
para su realización, o porque no provee ningún beneficio concreto. Sin embargo,
todos estos argumentos son tan sólo justificaciones por el no uso de la planificación y
nacen a partir de una apreciación subjetiva de lo que es esta función. Una administra¬
ción que no planifica, es una administración que va a la deriva, que no sabe lo que
está pasando en su proyecto y, peor aún, es una administración que no cuenta con la
información necesaria para tomar decisiones correctas y adecuadas para el proyecto.

La planificación es una función dinámica, que debe actualizarse permanentemente

debido a que corresponde a tomar decisiones anticipadas respecto de un futuro que
no se conoce en forma perfecta. Sin planificación no es posible realizar un segui¬
miento y control adecuados del proyecto debido a que, de esa forma, no se contaría
con una base de referencia para comparar el desempeño actual con aquel deseado o
planificado. En la planificación no son los planes que se generan lo más importante
sino que su mayor valor radica en el proceso de pensar el proyecto, sus objetivos,
alcances, recursos, etc., es decir, el proceso de planificación.

1.2 Desarrollo de las herramientas de planificación

Los esfuerzos de planificación para la ejecución de proyectos se remontan a muchos
cientos de años. Sin embargo, sólo en el siglo pasado se desarrollaron las herramien¬
tas formales para la solución de problemas de planificación tal como son usadas en la
actualidad.

En 1917 Henry Gantt desarrolló la primera herramienta de planificación. De gran

utilización hasta el día de hoy, se conoce como la Carta Gantt o también carta de
barras. Esta carta es un gráfico en que las actividades se dibujan como barras en una
escala de tiempo. Posteriormente en 1956, Morgan Walker de la compañía Dupont,
junto con James Kelly de la Remington Rand, desarrollaron un método racional para
describir un proyecto en un computador, que se conoce actualmente como Método
del Camino Crítico (CPM, del inglés Critical Path Method). Finalmente, en 1957,
durante el desarrollo del programa Polaris en Estados Unidos, se diseñó una técnica
particular de planificación para integrar y coordinar el esfuerzo de 3.800 contratistas
a cargo de la ejecución de 60.000 operaciones en un ambiente de alta incertidumbre.
Este método recibió el nombre de Técnica de Evaluación y Revisión del Programa,
(PERT, del inglés Program Evaluation and Review Technique).

En las últimas décadas se han desarrollado varios otros métodos de planificación,

todos ellos derivados a partir de los anteriores y siempre tratando de lograr una mayor
flexibilidad para la representación del plan de ejecución de un proyecto. Los métodos
más importantes agregados a los tradicionales, son los siguientes:
 Cap. I / Fundamentos de la Planificación de Proyectos 15

• Método de Diagrama de Precedencia (PDM, Precedence Diagramming Method):

método que introduce modificaciones al CPM, incluyendo nuevos tipos de
relaciones entre las actividades de un proyecto.
• Decisión CPM (DCPM): método que incorpora el esquema de los árboles de
decisión al CPM tradicional.
• Técnica de Evaluación y Revisión Gráfica (GERT, Graphical Evaluation and
Review Technique): método probabilístico que permite modelar planes que incluyen
actividades cuya ejecución es incierta, así como alternativas de ciclos de retomo.
• Método de Líneas de Balance (LOB, Line of Balance Method) y Método de Gráfico
de Velocidad: métodos lineales para proyectos secuenciales con actividades repetitivas.
• Programación Rítmica: método específico para proyectos que son de carácter
repetitivo.

1.3 La planificación y el ciclo de vida del proyecto

La planificación se debe emplear en todo el desarrollo del proyecto de construcción,
desde el comienzo hasta el fin, desde la conceptualización y el estudio de factibilidad
del proyecto hasta su entrega al cliente una vez finalizado. Esto incluye la planifica¬
ción del diseño, de las adquisiciones y contratación, así como de la ejecución de los
trabajos de construcción en terreno. Debido a lo anterior, uno de los aspectos más
complicados de los primeros pasos de la planificación es la necesidad de coordinar el
esfuerzo de las distintas partes (personas y organizaciones) involucradas en un pro¬
yecto desde la concepción misma de éste y de los procesos y actividades necesarios
para realizarlo. Es decir, es necesario identificar a los individuos y organizaciones
que están involucrados activamente en un proyecto o cuyos intereses pueden ser afec¬
tados positiva o negativamente como resultado de la ejecución del proyecto y el logro
de sus objetivos. Al identificarlos, es importante determinar sus necesidades y expec¬
tativas para manejarlas e influirlas para asegurar un término exitoso del proyecto. Un
ejemplo de estos posibles involucrados se presenta en la figura 1.1.

Fig. 1.1 Participantes en un proyecto de construcción.

16 Planificación y Control de Proyectos

Todos los proyectos tienen un ciclo de vida, desde su inicio cuando se plantea una
necesidad que debe satisfacerse, hasta que el proyecto ha logrado sus objetivos y
termina. Las principales etapas del ciclo de vida de un proyecto son las siguientes:

• Conceptualización del proyecto.

• Definición del proyecto.
• Desarrollo del proyecto.
• Ejecución del proyecto.
• Término o cierre del proyecto.

La figura 1.2 muestra un ejemplo del ciclo de vida general de un proyecto de cons¬
trucción con sus principales etapas y actividades.

Operación total

FACTIBILIDAD PLANIFICACION PUESTA

Formulación proyecto Y DISEÑOl EN MARCHA
Estudios factibilidad Diseño base Pruebas
Diseño estratégico y aprobación Programa y finales
presupuesto Mantenimiento
Términos y condiciones
contractuales
Planificación detallada

Figura 1.2 Ejemplo del ciclo de vida de un proyecto de construcción.

Uno de los aspectos importantes que se han observado en investigaciones con rela¬
ción al ciclo de vida del proyecto, es el hecho de que la capacidad de los distintos
participantes de influir en los resultados del proyecto va diminuyendo a medida que
éste se va desarrollando, tal como se indica en la figura 1.3. La razón de ello radica en
que a medida que se desarrolla un proyecto, el ámbito de impacto de las decisiones va
siendo cada vez menor toda vez que va aumentando el número de actividades que ya
terminaron. A su vez también se ha comprobado que el costo de realizar cambios va
creciendo a medida que se avanza en el desarrollo del proyecto. Así, mientras más
decisiones son tomadas y más actividades se ejecutan, el proyecto va tomando una
forma más definida y la oportunidad de realizar cambios se reduce y encarece. Es
claro entonces que las decisiones más tempranas que se toman sobre el proyecto
tienen efectos mucho más importantes en sus etapas posteriores que las decisiones
tardías. Esto enfatiza entonces la importancia de tener una buena planificación del
proyecto, que permita tomar buenas decisiones en las etapas iniciales.
 Cap. I / Fundamentos de la Planificación de Proyectos 17

n
o
75

cr

Figura 1.3 Influencia de las decisiones y costo de cambiar a lo largo del desarrollo de un
proyecto.

1.4 Qué es la Planificación

Para poder desarrollar íntegramente la planificación de un proyecto, es necesario
entender bien qué es y qué es lo que pretende con este proceso. Según la American
Management Association la planificación “consiste en determinar lo que se debe ha¬
cer, cómo se debe hacer, qué acción debe tomarse, quién es el responsable de ella y
por qué”. A su vez, para Russell Ackoff, “el futuro no hay que preverlo sino que
crearlo. El objetivo de la planificación debería ser diseñar un futuro deseable e inven¬
tar el camino para conseguirlo”. Finalmente, para David Eisenhower “los planes no
son nada, es la planificación lo que cuenta” (Amat, 1993). Teniendo claro el signifi¬
cado de estas frases y lo que estas pretenden podemos analizar los objetivos de la
planificación como sigue:

• Análisis y definición: es concebir cómo debe ser realizado el trabajo, en qué

orden y con qué recursos; dividiendo el proyecto y tomando partes de él, en un
conjunto de actividades manejables. Cada actividad debe ser fácilmente identificada
como una porción de trabajo, idealmente relacionada a la estructura total del
proyecto y de este modo quedar bajo el control de una persona en particular.

• Anticipación: es prever potenciales dificultades, planear como superarlas, y

anticipar riesgos para que sus efectos puedan ser minimizados. Este es el objetivo
más importante de la planificación en la construcción, porque la ingeniería civil es
un negocio con un alto riesgo, y la planificación de muchas actividades está cargada
de incertidumbre.
18 Planificación y Control de Proyectos

• Programación de recursos: se usa para permitir un uso óptimo de los recursos

disponibles para cada proyecto y, tomando juntos todos los proyectos que se
pudieran tener, para la administración de éstos como un todo en una organización.

• Coordinación y control: la idea es proporcionar una base de datos para coordinar

el trabajo de las partes involucradas en el proyecto, y proporcionar una base de
referencia para predecir y controlar el tiempo, calidad y los costos del proyecto.

• Recopilación de datos: para formar una base de datos de planificación para su

uso en la preparación de futuros planes de trabajo en nuevos proyectos.

La planificación se lleva a cabo dentro de un ciclo que se va repitiendo durante

todo el desarrollo del proyecto tal como se muestra en la figura 1.4. Este ciclo
incluye cuatro acciones relevantes: la planificación propiamente tal que corres¬
ponde a la determinación del curso de acción y las actividades necesarias para
llevar a cabo el proyecto.

Figura 1.4 Ciclo de la planificación.

A continuación, se comienza la ejecución del proyecto guiada por la planificación.

Indudablemente durante la ejecución, el proyecto debe enfrentar la realidad, la cual,
debido a la ocurrencia de imprevistos, puede producir variaciones respecto de lo pla¬
nificado. Por esta razón, es necesario llevar a cabo un seguimiento de la ejecución del
proyecto de modo de contar en forma oportuna con información sobre lo que real¬
mente está pasando en el proyecto. Con dicha información, proporcionada por el
seguimiento, se realiza el control, que corresponde al análisis de la situación y la
toma de decisiones necesarias para actuar sobre el proyecto de modo de asegurar
permanentemente que se logren los objetivos del mismo. Entre las acciones resultan¬
tes en esta etapa pueden incluirse las siguientes:
 Cap. I / Fundamentos de la Planificación de Proyectos 19

1. No hacer nada, dado que el proyecto se está ejecutando de acuerdo a lo esperado,

2. Actuar sobre el proyecto para corregir desviaciones respecto de lo planificado, o

3. Replanificar el proyecto dado que las condiciones reales han cambiado

significativamente respecto a las condiciones supuestas para la planificación.

Una vez cerrado el ciclo de la planificación, éste comienza nuevamente realizándose

periódicamente durante la ejecución del proyecto, hasta su término. De este modo la
planificación y las acciones asociadas a este proceso, proveen una herramienta pode¬
rosa para la administración efectiva y exitosa del proyecto.

1.5 Niveles de la planificación

Un aspecto importante de la planificación, es determinar a qué nivel debe hacerse.
La planificación debe comenzar desde arriba hacia abajo, existiendo tres niveles co¬
múnmente definidos: planificación estratégica, planificación táctica y planificación
operacional como se muestra en la figura 1.5.

Figura 1.5 Niveles de Planificación.

La planificación estratégica corresponde a la planificación que considera los aspec¬

tos globales del proyecto y del enfoque con que se va a realizar. Generalmente se
utiliza una división gruesa de las actividades del proyecto y su énfasis está en los
objetivos generales del proyecto y la forma general de lograrlos. La planificación
táctica o de mediano plazo se preocupa de un nivel más detallado del proyecto y su
definición. Corresponde generalmente a la planificación de las actividades de trabajo
específicas requeridas para llevar a cabo el proyecto. Finalmente, la planificación
operacional o de corto plazo se encarga del detalle de cómo ejecutar las tareas nece¬
sarias para materializar las actividades definidas en los niveles anteriores. La planifi¬
cación consiste entonces en un proceso de descomposición del proyecto en niveles
cada vez más detallados. Lo importante es que debe existir una adecuada coherencia
entre los distintos niveles.
20 Planificación y Control de Proyectos

Por su parte, el control sigue una dirección opuesta a la planificación. Es decir, el

control genera información al nivel operacional, la que debe agregarse para generar
información de control en los niveles superiores. También en este caso debe existir
consistencia entre los distintos niveles.

Una vez que se han planteado claramente los objetivos del proyecto y se ha definido
el esquema estratégico para su realización a través de un plan maestro, es necesario
operacionalizar la planificación al nivel táctico, a través de una serie de pasos o acti¬
vidades. Estas actividades permiten estructurar adecuadamente el proceso de planifi¬
cación, de modo de producir todos los elementos de información que serán necesarios
para la administración del proyecto durante su ejecución. Estas actividades se mues¬
tran en la figura 1.6.

Figura 1.6 Actividades de la Planificación.

A partir del proyecto y de sus objetivos y meta, es necesario identificar todas las
actividades necesarias para lograr los resultados planteados para el proyecto. Estas
actividades se definen en función de las distintas categorías de trabajo que el proyec¬
to requerirá para su ejecución. Para ello es necesario considerar toda la información
relevante del proyecto y la aplicación de una herramienta conocida como la Estructu¬
ra de Subdivisión del Proyecto. Una vez que se han identificado las actividades, es
necesario definir la secuencia en que se realizarán y representar dicha secuencia en
un ordenamiento que se conoce como plan. Posteriormente, determinando las dura¬
ciones de las actividades, de acuerdo al método de ejecución y a los recursos disponi¬
bles, es posible construir un programa del proyecto, que corresponde a la ubicación
del plan en una escala de tiempo real. Finalmente, conociendo los recursos asignados
y el momento de utilización de ellos es posible determinar un presupuesto del pro¬
yecto y su evolución en el tiempo.
 Cap. I / Fundamentos de la Planificación de Proyectos 21

1.6 £1 concepto de sistemas y la planificación

En los años 1940-1950 se desarrolló una nueva perspectiva para la solución de pro¬
blemas complejos de ingeniería. La existencia de un problema fue considerada como
un vacío (necesidad) en el entorno y la solución para remover este vacío fue enfocada
como un sistema. Por ejemplo, ante la necesidad del transporte surge el automóvil;
ante la necesidad de coordinación surge la planificación en la ejecución de los pro¬
yectos. A continuación se presenta un análisis que muestra como la planificación se
inserta dentro de la perspectiva de sistemas, como parte de un sistema más global que
es el sistema de Administración de Proyectos. La importancia de este análisis radica
en la comprensión de que los proyectos son sistemas abiertos, con una gran cantidad
de interfases que deben administrarse en forma integrada, de modo de asegurar que
se logren los objetivos del proyecto. Es decir, la administración de proyectos es en la
práctica la administración de un tipo de sistemas y requiere por tanto una visión
global para que sea realizada en forma efectiva. Como se verá posteriormente, mu¬
chas de las herramientas y métodos de la planificación han sido desarrollados dentro
de este marco de referencia.

Un sistema es un conjunto de objetos, principios, reglas, etc., unidos por una interac¬
ción ordenada para formar un todo organizado, sujeto a restricciones que limitan las
respuestas de los componentes individuales y del sistema. Un esquema simple se
presenta en la figura 1.7.

Figura 1.7 Concepto de sistema.

Para satisfacer una necesidad utilizando el esquema de sistemas, se deben seguir los
siguientes pasos:

1. Análisis de la necesidad o problema a resolver.

2. Definición y especificación del problema.
3. Desarrollo del criterio de diseño que permita obtener una solución.
4. Generación de las alternativas de solución.
5. Verificación de la factibilidad física, económica y financiera de las soluciones.
22 Planificación y Control de Proyectos

6. Optimización de alternativas factibles.

7. Evaluación de las alternativas optimizadas y selección de la mejor solución.
8. Implantación de la solución.
9. Retroalimentación y control para mejorar en forma continua.

Los pasos o etapas indicadas anteriormente corresponden de manera inequívoca a las

etapas propias de la realización de un proyecto como se verá más adelante. Es decir,
tal como se mencionó anteriormente, los proyectos nacen como resultado de la exis¬
tencia de una necesidad o problema que una organización debe resolver.

Un sistema también puede mirarse como una estructura piramidal (fig 1.8), basado
en el concepto de que los componentes, relacionados en forma lógica, forman subsis¬
temas, y la unión de estos subsistemas en diferentes combinaciones, forman siste¬
mas.

Figura 1.8 Tipo de estructura de un sistema.

Existen entonces tres procesos básicos en la creación de un sistema:

1- Los componentes básicos son sintetizados para formar parte de un sistema, que
generalmente tiene una estructura piramidal, con subsistemas y componentes.

2- Se analiza el sistema o solución para asegurar su factibilidad y optimización.

3- Selección, implantación y modificación de este sistema.

El proceso de planificación se ha desarrollado en forma análoga a la metodología de

diseño de sistemas. La planificación constituye un subsistema del sistema de Admi¬
nistración de Proyectos, así como lo son las otras funciones de la administración
como la organización, la dirección y el control tal como se muestra en la figura 1.9.
Es decir, la administración de proyectos es un sistema que usa las funciones indica-
 Cap. I / Fundamentos de la Planificación de Proyectos 23

das para transformar los recursos de un proyecto tales como recursos humanos, mate¬
riales, equipos y otros en un resultado que se mide generalmente en función de su
desempeño en costo, plazo, calidad y satisfacción de los interesados.

ENTORNO

RECURSOS SISTEMA DE RESULTADOS

ADMINISTRACIÓN -►
Humanos DE PROYECTOS Plazo
Materiales □ PLAN IFIC ACÓN
Costo
Equipos □ organización
Calidad
información □ DIRECCIÓN
Satisfacción
Dinero □ control

Otros

Figura 1.9 Planificación dentro de la Administración de Proyectos.

En el desarrollo de la planificación de un proyecto también se sigue un esquema

similar al proceso de desarrollo de un sistema, siendo este último procedimiento di¬
rectamente aplicable a esta función. Por ejemplo, el proceso de planificación pro¬
puesto por Walker (1990) es el siguiente:

1. Definir metas u objetivos para el proyecto con relación a necesidades o problemas

existentes.

2. Considerar las amenazas o restricciones existentes para realizar el proyecto.

3. Considerar oportunidades disponibles para la realización del proyecto.

4. Considerar diversas opciones o alternativas para realizar el proyecto.

5. Construir un modelo o plan para la ejecución de acuerdo a las alternativas

disponibles.

6. Seguir el progreso de la ejecución del proyecto.

7. Revisar el modelo de acuerdo a la información de seguimiento.

8. Tomar acciones de control.

En la aplicación del enfoque de sistemas a la planificación y control de proyectos hay

que reconocer tres atributos de este concepto:

1. Enfatiza la importancia de las relaciones que unen los componentes en una entidad
concreta.

2. Utiliza una metodología determinada.

24 Planificación y Control de Proyectos

3. Aplica las herramientas y técnicas de diseño de sistemas apropiadas a la etapa del

proyecto y a las necesidades dictadas por el tamaño y complejidad del proyecto.

Haciendo un paralelo entre el diseño de sistemas y el proceso de la planificación,

podemos subdividir este último en los siguientes pasos o etapas:

1. Análisis y definición: este es el primer paso dentro de la planificación. Es necesario

analizar detalladamente el proyecto para lograr una primera subdivisión y
determinar los alcances de éste. Al final de esta etapa se deben haber determinado
las características generales del proyecto y de las actividades principales que se
realizarán.

2. Planeamiento: estando ya determinadas las actividades para llevar a cabo el

proyecto, es necesario determinar una secuencia lógica para la ejecución de éstas.
Primero se debe lograr un ordenamiento (determinar precedencias), luego relacionar
todas las actividades (secuencia) obteniendo un plan de trabajo coherente.

3. Programación: en esta etapa se debe determinar las duraciones y los costos de

cada actividad, obteniendo con estos datos un programa.

4. Evaluación y optimización: para lograr que el programa sea el más adecuado se

debe hacer un análisis de recursos y otro de costos v/s duración. Optimizando los
datos anteriores para lograr el más alto beneficio, se obtiene el programa definitivo.

5. Implantación: consiste en poner en marcha el programa de trabajo.

6. Seguimiento: es el primer paso que se debe seguir para lograr un control efectivo
del proyecto. Consiste en recolectar información de como se va desarrollando el
proyecto en cuanto a duración de las actividades y costos.

7. Control: se comparan los datos obtenidos con el programa maestro, y se toman

las acciones para corregir las diferencias que se hayan producido

8. Actualización: se implementan los cambios al programa maestro de modo de

poder controlar más adelante si las mejoras que se implementaron dieron resultados
positivos.

En la figura 1.10 se muestran estas actividades y la secuencia de etapas del proceso.

 Cap. I / Fundamentos de la Planificación de Proyectos 25

Figura LIO Proceso de Planificación.

1.7 Procesos de la Planificación

La planificación, siendo un proceso, cuenta con varios procesos centrales propios y
procesos que son necesarios para la planificación. De acuerdo al Instituto de Admi¬
nistración de Proyectos de Estados Unidos (PMI, 2004) se reconocen los siguientes
procesos centrales de planificación:

• Planificación del alcance del proyecto.

• Definición del alcance del proyecto.
• Definición de las actividades del proyecto.
• Planificación de recursos.
• Determinación de la secuencia de actividades.
• Estimación de la duración de actividades.
• Estimación de los costos de actividades.
• Desarrollo de programas de trabajo.
• Determinación de presupuestos.
• Desarrollo del plan del proyecto.

En cuanto a los procesos necesarios o asociados a la planificación, el Instituto de

Administración de Proyectos plantea los siguientes:

• Planificación de la calidad.
• Planificación de la organización.
• Asignación de personal.
• Planificación de la comunicación e información.
• Planificación de adquisiciones.
• Planificación de las solicitudes de servicios o productos.
• Identificación de riesgos.
• Cuantificación de riesgos.
• Desarrollo de respuestas a los riesgos.
26 Planificación y Control de Proyectos

Al revisar la lista recién presentada es posible apreciar que la planificación es amplia¬

mente aplicada para distintas funciones que forman parte del sistema de administra¬
ción de proyectos. Aún cuando estos procesos asociados son también importantes y
la información que generan es una entrada relevante para el proceso de planificación,
en este libro el énfasis principal será puesto en la planificación para la ejecución del
trabajo de un proyecto de construcción principalmente, aunque todos los conceptos
son totalmente válidos para cualquier otra aplicación.

1.8 La Planificación y el Riesgo

De acuerdo a Al-Bahar y Crandall (1990), riesgo se define como la exposición abier¬
ta a la posibilidad de que ocurran eventos que afecten en forma adversa o favorable a
los objetivos del proyecto, como consecuencia de la incertidumbre existente. Surgen
así tres conceptos o ideas claves para el riesgo:

• Evento de riesgo: lo que puede ocurrir.

• Incertidumbre del evento: la posibilidad de que el evento ocurra.
• Ganancia o pérdida potencial: la consecuencia de la ocurrencia del evento.

En la planificación de los proyectos existe un proceso para manejar este riesgo, el

cual es de vital importancia. Según Chapman y Ward (1997), los pasos a seguir son
los siguientes:

• Definición: consolidación de la información relevante sobre el proyecto.

• Focalización: definición del alcance del proyecto y establecimiento de un plan

estratégico para el manejo del riesgo al nivel operacional.

• Identificación: individualización de los eventos de riesgo que pueden ocurrir e

identificación de las respuestas posibles.

• Estructuración: modelación de los riesgos para su análisis y evaluación.

• Definición de la propiedad: asignación de los riesgos a los diferentes participantes

del proyecto para su administración.

• Estimación: identificación de las áreas de incertidumbre significativa y selección

de aquellos riesgos que sean importantes o críticos.

• Evaluación: síntesis de evaluación de los resultados de la etapa de estimación.

Una vez realizado esto y teniendo claridad respecto de los riesgos críticos que pueden
afectar al proyecto, éstos deben ser integrados en la administración del proyecto, tal
como se muestra en la figura 1.11.
 Cap. I / Fundamentos de la Planificación de Proyectos 27

Durante la planificación, el riesgo y todas las posibles implicancias de éste sobre el

proyecto deben ser analizadas y estudiadas minuciosamente. Posiblemente una bue¬
na proporción del éxito o fracaso del proyecto depende de cómo se consideró el ries¬
go y como éste fue integrado en el proyecto por medio de la planificación.

Administrador
del proyecto
Toma de decisiones en forma
racional sobre posibles
eventos futuros que pueden
ser adversos. Planificación
anticipada

i
Cumplimiento de Consecuencias
Metas y Objetivos

Figura 1.11 Integración del Riesgo en la Administración del Proyecto.

1.9 Resumen
En este primer capítulo introductorio se explica lo que es un proyecto, que es lo que
éste abarca, y como la planificación influye en la creación y el desarrollo de ellos. Se
explican los objetivos de la planificación, su ciclo de aplicación y los niveles en los
cuales se debe trabajar para que su aplicación sea efectiva. Se explica el concepto de
sistemas y su relación con la planificación, y finalmente se presenta el riesgo, que es
un factor presente en todos los proyectos, y las maneras de manejarlo y aplicarlo.
Particularmente importante es entender que el riesgo es uno de los principales ele¬
mentos que la planificación debe incorporar, de modo de generar planes y programas
realistas de los proyectos que se planifican.

1.10 Ejercicios
Conceptos
1. ¿En qué se basa la administración de proyectos? Explique.

2. Si usted estuviera a cargo de un proyecto, ¿cuáles serían sus objetivos como

administrador de éste?

3. ¿Cuáles son las razones por las que usted planifica un proyecto?
28 Planificación y Control de Proyectos

4. Represente gráficamente los procesos que deben realizarse para la ejecución

de un proyecto civil, identificando los agentes involucrados en cada uno de ellos.

5. Indique cuál es el objetivo o propósito de las siguientes funciones presentes en

la administración:
a) Planificación.
b) Seguimiento.
c) Control.

6. Explique cómo se relacionan los tres niveles de planificación existentes en un

proyecto.

7. Indique la secuencia más racional en la realización de las etapas de una plani¬

ficación, describiéndolas brevemente.

8. ¿Por qué es necesaria y conveniente la utilización de la planificación en los

proyectos de construcción?

9. Indique cinco diferencias fundamentales entre la construcción de obras y la

producción industrial.

10. La planificación es un proceso dinámico a lo largo de toda la duración de un

proyecto. ¿Está usted de acuerdo con esta afirmación? Explique claramente
sus razones.

11. Indique 5 de las principales características de los proyectos que los diferencian
de otro tipo de actividades que normalmente realizan las empresas.

12. ¿De qué forma las características mencionadas por Ud. como respuesta a la
pregunta anterior, justifican un esfuerzo particular de la función de planifica¬
ción en la administración de proyectos?

13. La planificación persigue varios objetivos. Indique de qué forma la planifica¬

ción da cumplimiento a los siguientes objetivos:

a) Lograr la utilización más eficiente de los recursos asignados.

b) Ayudar a una toma de decisiones adecuada y oportuna.
c) Manejar y reducir adecuadamente las consecuencias de los riesgos
presentes en un proyecto.
 Cap. I / Fundamentos de la Planificación de Proyectos 29

14. Explique el significado de los siguientes componentes de la planificación (asu¬

ma que el lector es un lego en esta materia):

a) Un proceso jerárquico que evoluciona, desde la transformación de

lineamientos generales en objetivos, a la identificación de medios y
restricciones que determinan un curso de acción.

b) Un proceso de toma de decisiones anticipado.

15. Indique y explique tres aspectos o factores que justifican la necesidad de usar
la planificación.

16. “La industria de la construcción se basa en proyectos”. Explique cinco conse¬

cuencias de esta afirmación, relevantes para una mejor comprensión de la fun¬
ción de planificación y control de proyectos.

17. De acuerdo a la teoría de sistemas, para satisfacer una necesidad se debe seguir
el siguiente procedimiento (resumido):

a) Análisis de la necesidad.

b) Definición del problema.

c) Desarrollo del criterio de diseño.

d) Generación de alternativas.

e) Verificación de factibilidad.

f) Optimización de alternativas factibles.

g) Evaluación y selección.

h) Implantación.

i) Retroalimentación y control.

Haga un paralelo y desarrolle un sistema de planificación siguiendo este esquema e

indicando las etapas correspondientes.
 IL_
DEFINICIÓN DEL
PROYECTO O TAREA

2.1 Introducción
P ara desarrollar un plan de ejecución de un proyecto y lograr que éste sea eficaz,
es necesario conocer y comprender el proyecto y su entorno de la mejor manera
posible. El proyecto está representado por el producto específico que se desea obte¬
ner y por los objetivos asociados al proceso de obtención de dicho producto, los que
se expresan en términos de costo, tiempo o plazo y calidad. El entorno representa
todos aquellos factores externos al proyecto propiamente tal, tales como mercado de
recursos, ambiente político, regulaciones, factores económicos y otros, que pueden
afectar el desarrollo del proceso de ejecución del proyecto. Es decir, para planificar
un proyecto adecuadamente es necesario contar con toda la información pertinente a
la situación en que se desarrollará.

El propósito de un plan de trabajo es ayudar al administrador del proyecto a dirigir la

ejecución del proceso de materialización de éste y a usar adecuadamente los recursos
disponibles por medio del desarrollo de estrategias apropiadas para el logro de los obje¬
tivos del proyecto. El plan de trabajo permite además, entre otras cosas: lograr que los
recursos estén disponibles cuando se necesitan; la realización de la ejecución de las
actividades de trabajo en una secuencia correcta; el ayudar al cumplimiento de fechas o
eventos importantes del proyecto; producción y entrega a tiempo de los componentes
del proyecto; cumplimiento de los objetivos de costo del proyecto; generación de una
base de referencia confiable para el seguimiento y control del proyecto. Por esto, es
conveniente que el planificador de un proyecto participe desde el inicio del proceso de
desarrollo del proyecto, coordinando los esfuerzos de todas las partes involucradas.

Pese a la importancia que reviste el plan de trabajo de un proyecto, muchos adminis¬

tradores de proyectos son reacios a preparar planes adecuados para sus proyectos.
Entre las razones que se citan para ello, están las siguientes (Cori, 1989):
32 Planificación y Control de Proyectos

• Falta de tiempo; la planificación es sólo una más de las actividades de las que se
tiene que preocupar el administrador del proyecto.

• La solución de problemas inmediatos provee retroalimentación inmediata, lo cual

es más gratificador que la planificación, la que tiene que ver con eventos futuros y
provee pocos resultados inmediatos.

• El desarrollo de un plan adecuado y realista es difícil y consume mucho tiempo.

• Muchos administradores piensan que pueden manejar las situaciones a medida

que se producen, por lo que prefieren actuar en el momento.

• El desarrollo del plan de trabajo requiere tiempo y dinero. Lo importante es avanzar

y no gastar en actividades superfluas.

• Los planes escritos proveen medios para la medición de resultados y comprometen

a los administradores, lo cual no siempre es aceptado.

Sin embargo, a pesar de todas las desventajas que se le puedan imputar, un buen plan
de trabajo puede mejorar sustancialmente el desarrollo de un proyecto, haciendo que
la inversión de tiempo y recursos destinados a la planificación sea poco significativa
frente a los beneficios que se obtienen. Entre estos beneficios podemos encontrar que
un buen plan de trabajo obliga a la definición de los objetivos primarios y secunda¬
rios del proyecto; provee una guía para acciones futuras; incluye estándares de de¬
sempeño para medir el progreso del proyecto; identifica las etapas del proyecto y los
eventos críticos en el desarrollo del mismo; ayuda a identificar desarrollos repenti¬
nos, no anticipados; permite identificar los principales riesgos en la ejecución del
proyecto.

Es necesario señalar que, aun cuando una organización se haya impuesto la meta de
desarrollar un plan, existen ciertas razones que pueden hacer que éste fracase. Entre
las más comunes podemos nombrar las siguientes:

• Falta de compromiso de alguno de los miembros del equipo del proyecto para
cumplir con sus responsabilidades.

• Uso de planes típicos, sin considerar que cada proyecto es distinto.

• Prioridades inapropiadas o inexistentes.

• Falta de comunicación adecuada acerca del plan a todos los que conforman el
equipo del proyecto.

• Mala definición de los objetivos del proyecto.

• Falla en la división del proyecto en etapas y la presencia de puntos no modificables,

evitando un estado de permanente cambio.

• Programa poco realista, generalmente demasiado optimista.

 Cap. II / Definición del Proyecto o Tarea 33

• Programa financiero muy pobre, inconsistente con el programa del proyecto.

• Plan poco realista en la asignación de personal para el proyecto.

• Falta de contingencias, tanto de tiempo como de costo para enfrentar imprevistos.

Como se puede ver en la figura 2.1, para lograr desarrollar un adecuado plan de
trabajo es necesario plantearse y contestar las preguntas: Qué, Cómo, Por qué. Quién,
Dónde, Cuándo, Cuánto. Estas preguntas sirven para definir de manera indirecta las
etapas necesarias para la preparación de un plan de trabajo, siendo éstas:

• Definición de los objetivos del proyecto: se refiere a qué se quiere lograr con la
realización del proyecto. En esta etapa se debe tener una visión global del proyecto
y ver cómo éste se inserta en los planes departamentales, divisionales o corporativos.

• División del proyecto en actividades. El resultado de esta subdivisión es una

estructura de subdivisión del proyecto (ESP), donde se divide físicamente el
proyecto en función de los principales componentes o sistemas.

• Determinación de la secuencia de las actividades del proyecto. El resultado de

esta etapa se entrega en la forma de una malla de precedencia.

• Asignación de responsabilidades en la ejecución de las actividades del proyecto.

De esta etapa se obtiene la ESO (Estructura de Subdivisión de la Organización).

• Estimación de la duración y el costo de las actividades para desarrollar un programa

del proyecto.

• Preparación del presupuesto del proyecto.

• Reconciliación del plan del proyecto con las restricciones de recursos, tiempo y recursos
financieros. Esta etapa implica un análisis de recursos detallado de todo el proyecto.

Quién Participantes involucrados

Iniciadores del proyecto
Jugadores posteriores
Otras partes interesadas
ir

I Diseño!

Plan basado Cómo Con qué Cuándo Plan de

en Recursos asignados
ejecución
actividades
T en el tiempo

Por qué

| Motivos utilidades|
ingresos
costo
I Otros motivos

Figura 2.1 Proceso de definición del proyecto.

34 Planificación y Control de Proyectos

2.2 Administración del Alcance del Proyecto

La administración del alcance de un proyecto tiene como objetivo asegurar que sufi¬
ciente, pero sólo suficiente cantidad de trabajo se lleve a cabo para entregar el resul¬
tado especificado para el proyecto. De este modo se cuida de no hacer trabajo
innecesario. Las etapas de esta administración se pueden resumir en cuatro:

• Desarrollo del concepto a través de los objetivos del proyecto.

• Definición del alcance a través de la estructura de subdivisión del proyecto.

• Autorización y ejecución del trabajo y realización de seguimiento y control del

progreso del proyecto.

• Puesta en marcha de la instalación o producto del proyecto.

El propósito o misión de un proyecto describe lo que se quiere lograr con la realiza¬

ción del proyecto, como por ejemplo: mejorar la satisfacción del cliente de modo
que...; mejorar el manejo de información al interior del Departamento para...; mejo¬
rar la productividad de la empresa de manera de..., etc. Es importante, al momento de
plantear la misión del proyecto, tener una visión global del proyecto y lograr ver
cómo éste se inserta en los planes departamentales, divisionales o corporativos de la
empresa u organización.

Para planificar el alcance de un proyecto, se deben tener en cuenta las siguientes

actividades:

• Análisis del “producto” del proyecto. Esto se logra a través de la ingeniería de

sistemas, la llamada ingeniería del valor, el análisis funcional del proyecto y/o
despliegue de la función de calidad.

• Análisis de la relación costo-beneficio de los distintos elementos del proyecto y

del proyecto como un todo.

• Identificación de las alternativas existentes.

• Exposición de la información obtenida a un juicio objetivo y experto.

La siguiente figura nos muestra el caso de una empresa que ha decidido llevar a cabo
un proyecto de desarrollo de un nuevo y moderno sistema computacional de control
de costos. En este ejemplo podemos apreciar en forma clara el alcance del proyecto,
el propósito del proyecto y un análisis del producto del proyecto.
 Cap. II / Definición del Proyecto o Tarea 35

Actividades Principales Justificación

1. Revisión de la literatura disponible Se requiere mejorar sinnificativamente la efi¬

2. Diseño del sistema computacional ciencia y efectividad del sistema informático
- Capacidades y características de control de costos.
- Plataforma de desarrollo y sistema de El estudio costo-beneficio indicó una alta ren¬
red tabilidad del proyecto
- Clientes y usuarios del sistema
- Flujos de información Objetivos
3. Desarrollo o adquisición de sofware
- Revisión de disponibilidad de merca¬ Costo estimado según presupuesto adjunto sin
do exceder los US$ 30.000.
- Modificación o desarrollo del sistema Plazo estimado: 6 meses a partir de la fecha
específico de inicio del proyecto.
4. Adquisición de hardware y sistema de red Calidad: se procederá de modo de asegurar la
5. Prueba del software confiabilidad del sistema en todos sus aspec¬
6. Modificación del software en caso nece¬ tos, con un mantenimiento mínimo. El hard¬
sario ware deberá ser de una marca de prestigio, con
7. Prueba de plataforma y red servicio técnico confiable y con una garantía
8. Documentación del sistema mínima de 3 años para todos los componen¬
9. Prueba final del sistema tes.
10. Implementación en la empresa Información adicional: revisar la documenta¬
ción de estudio del proyecto, de acuerdo a lis¬
tado adjunto.

Figura 2.2 Desarrollo de un sistema computacional de control de costos.

En la figura 2.3 se muestra un esquema gráfico de las etapas de la planificación. Es

muy importante reconocer la gran relación que existe entre la planificación y el dise¬
ño. A partir de una cierta necesidad ya sea personal, empresarial o colectiva, se reali¬
za una primera planificación que nos permite llevar a cabo un diseño conceptual de
nuestro proyecto, el cual se refiere a una definición gruesa del resultado a obtener del
proyecto, incluyendo sus principales características en cuanto a capacidad, tamaño,
tipo, propósito y otros aspectos de interés.

La etapa de diseño conceptual considera actividades como: contratación de consulto¬

res; revisión de proyectos construidos previamente o en proceso de construcción;
identificación de fuentes de información y obtención de ésta; identificación de la
necesidad para el proyecto; definición de objetivos, variables y restricciones y el
rango de éstas; desarrollo de alternativas; selección entre las alternativas, del concep¬
to que mejor cumple los criterios establecidos; selección del lugar y terreno; prepara¬
ción de una estimación del «orden de magnitud» del costo; selección de los proyectistas;
estudio del impacto del proyecto en el entorno; ejecución de los análisis de factibili-
36 Planificación y Control de Proyectos

dad técnica y financiera del proyecto; búsqueda de fuentes de financiamiento alterna¬

tivas.

Figura 2.3 Etapas de la Planificación.

Una vez que se tiene el diseño conceptual del proyecto, se realiza una primera plani¬
ficación, la planificación conceptual que corresponde a lo que normalmente se cono¬
ce como un programa maestro en que se enfatizan las fechas de cumplimiento de
hitos relevantes del proyecto y se destacan las principales partidas del proyecto a
ejecutar.

La etapa de diseño preliminar considera aspectos como: asignación de más personal

al equipo de diseño e ingeniería; detalle del proyecto al nivel de partes de obra; asig¬
nación de metas de plazos a las actividades principales; desarrollo del diseño prelimi¬
nar; realización de ensayos, pruebas y visitas necesarias; selección de la alternativa
óptima; revisión y congelamiento del diseño; estimación del costo al nivel de instala¬
ciones/obras principales; realización de un análisis de flujos de caja; preparación de
un informe detallado del proyecto.

Luego de tener listo el diseño preliminar, se realiza la planificación de control, que es

una planificación que permite definir el alcance del proyecto y establecer una plani¬
ficación lo suficientemente detallada para poder controlar las etapas siguientes del
proyecto. Esta planificación es la que se usa normalmente para contrastar el desem¬
peño posterior del proyecto, ya que establece los principales objetivos a lograr con el
desarrollo del mismo.

Los aspectos considerados en la etapa de diseño detallado son, entre otros: asigna¬
ción de asesores y especialistas al equipo de proyecto; desarrollo de sistema de infor¬
mación administrativo; confección de planos detallados; desarrollo de modelos;
 Cap. II / Definición del Proyecto o Tarea 37

preparación de una lista de materiales; desarrollo de procedimientos de ensayo y

prueba; escritura y revisión de especificaciones; preparación de contratos; ejecución
de una estimación detallada de costos; confección del plan maestro; detalle del pro¬
yecto al nivel de contratos; llamado a proponentes y asignación de contratos; adqui¬
sición de materiales y equipos a incorporar en el proyecto; realización de análisis de
factibilidad de recursos; realización de análisis de factibilidad económica y financiera.

Cuando se realiza la planificación de un proyecto se cuenta con un amplio conjunto

de antecedentes que deben ser estudiados por el planificador. Estos antecedentes ge¬
neralmente se agrupan en:

• Antecedentes del proyecto: la disponibilidad de éstos depende del grado de

definición en que se encuentre el proyecto. Entre estos antecedentes se tiene, por
ejemplo:

- Diseño conceptual.
- Diseño preliminar.
- Diseño detallado.
- Planos y especificaciones.
- Antecedentes históricos de proyectos similares.

• Antecedentes de la empresa: la planificación del proyecto debe ser consistente

con el resto de las actividades de la empresa, por lo cual se deberá tener en cuenta
aspectos tales como:

- Estructura organizacional de la empresa.

- Sistemas de control existentes.
- Medios computacionales existentes.
- Procedimientos y políticas internas.
- Capacidad financiera.

• Antecedentes del entorno: todo aquello que puede impactar el desarrollo del
proyecto.

- Clima del lugar.

- Condiciones topográficas y geológicas del sitio.
- Vías de acceso.
- Capacidades logísticas, permisos, restricciones, etc.
- Entorno político, económico, laboral, financiero, etc.

Por otro lado, al momento de planificar un proyecto es importante tener claro cuáles
son sus expectativas y de qué forma éstas serán comunicadas a todos los miembros
del equipo del proyecto. Estas expectativas están asociadas a los objetivos del pro¬
yecto en función del contenido de trabajo, costo, plazo y calidad. La figura 2.4 pre¬
senta algunos de los elementos utilizados para comunicar las expectativas del proyecto.
38 Planificación y Control de Proyectos

Figura 2.4 Comunicación de expectativas del proyecto.

2.3 Estructura de Subdivisión del Proyecto (ESP)

Los proyectos de construcción son proyectos complejos y en muchos casos de gran
envergadura. En su materialización se debe ejecutar un número considerable de acti¬
vidades. Para poder planificar y controlar efectivamente un proyecto, es necesario
subdividirlo de una manera racional y apropiada para estas funciones. La mayoría de
las técnicas que permiten lidiar con situaciones de cambio y que al mismo tiempo
proveen capacidad para ejercer control, se basan en la descomposición en partes ma¬
nejables de aquello que se intenta administrar. El resultado de este proceso progresi¬
vo de subdivisión se conoce como la Estructura de Subdivisión del Proyecto o ESP
(en inglés, Work Breakdown Structure o WBS).

El desarrollo de la ESP comienza en el nivel más alto del proyecto con la identifica¬
ción de sus principales elementos, los cuales son a su vez divididos y subdivididos
cada vez con mayor detalle hasta alcanzar un nivel de subdivisión que sea manejable
para efectos de planificación y control. De este modo, se definen elementos o ítems
de trabajo comunes, llamados “paquetes de trabajo” (Work Packages), que permiten
un método integrado de administración y control del proyecto. Este proceso se pre¬
senta en la figura 2.5.
 Cap. II / Definición del Proyecto o Tarea 39

Figura 2.5 Esquema de Subdivisión en «Paquetes de Trabajo».

Estos paquetes de trabajo son simplemente niveles inferiores de trabajos o tareas

asignadas, que facilitan y enfatizan la adquisición y utilización de datos para propó¬
sitos de planificación y control, a lo largo del proceso de desarrollo del proyecto. Los
paquetes de trabajo deben ser desarrollados de manera de facilitar la transferencia de
información entre etapas del proyecto y asegurando la compatibilidad de los datos.

La ESP puede ser establecida de cualquier modo, según le acomode a cada proyecto,
en niveles de subdivisión tales como: nivel proyecto, nivel geográfico o por área,
nivel disciplina, nivel sistema/ componente, nivel actividad y nivel proceso, entre
otros.

Sea cual sea el nivel de subdivisión, siempre se debe considerar que el tamaño del
paquete de trabajo debe permitir a una persona o a un pequeño grupo, típicamente no
especializado, tener un adecuado control sobre éste. Esto hace más fácil fijar y alcan¬
zar objetivos, coordinar los recursos y proveer una correcta dirección al proyecto.
Por otro lado, se debe tener presente que a medida que la estructura se va ampliando
a niveles inferiores, incorporando componentes cada vez de menor tamaño, el detalle
y la especialización aumentan. Subdividir un proyecto no significa que cada paquete
de trabajo sea independiente de todo el resto; por ello es necesario asegurar que sus
interconexiones sean definidas y reconocidas.

La ESP no debe confundirse con la ESO (Estructura de Subdivisión de la Organiza¬

ción). Esta última se refiere principalmente a asignar las responsabilidades de dife¬
rentes grupos u organizaciones y determinar la interacción entre ellas. Mientras la
ESP define y organiza el trabajo a ser realizado, la ESO refleja el modo en que el
administrador organiza a la gente que lo llevará a cabo. Para asignar responsabilida¬
des de trabajo a los elementos organizacionales apropiados, es necesario que la ESP
y la ESO estén eficientemente interrelacionadas. Según se muestra en la figura 2.6,
40 Planificación y Control de Proyectos

esta interrelación puede ser visualizada como una matriz con los elementos de la
estructura organizacional en un eje y los elementos de la ESP en el otro (Moder,
Phillips, Davis, 1983).

Figura 2.6 Relación entre ESP y ESO.

La subdivisión de un proyecto puede ser de mucha utilidad para manejar más eficien¬
temente la planificación, el control, el diseño, la ingeniería, las adquisiciones, la esti¬
mación de costos, el control de rendimientos, la identificación y manejo de riesgos y
la estimación de recursos, entre otros. Los pasos a seguir para diseñar y desarrollar
una ESP se pueden resumir como sigue:

• Considerar la forma más probable de desarrollo, manejo y control del proyecto.

• Sudividir el proyecto en forma progresiva hasta el nivel en el cual el trabajo será

controlado y/o ejecutado.

• Asegurar que cada elemento o partida sea un segmento único y definible.

• Asegurar que cada elemento de la ESP sea un grupo de tareas relacionadas y capaces
de ser sumadas, proporcionando un alcance, programa y costo definido para todos
los elementos de la estructura.

• Incluir elementos de apoyo a la ejecución del proyecto, aún cuando no estén

directamente relacionados con el producto del proyecto.

• Asignar códigos estructurados a cada elemento de la estructura.

Un ejemplo de subdivisión, incluyendo códigos de los elementos se muestra en la

figura 2.7 a continuación.
 Cap. II / Definición del Proyecto o Tarea 41

Nivel 1

Nivel 2

Figura 2.7 Ejemplo de una ESP, codificación y nivel de detalle.

Debe recordarse que existen ciertas actividades que no son representativas del traba¬
jo de construcción propiamente tal pero que son necesarias para la ejecución del
proyecto, tales como: confección de planos de construcción y fabricación, ensayos y
tomas de muestras, adquisición de equipos, movilización e instalación de faenas,
aseguramiento de calidad y otros. Estas actividades también tienen que incorporarse
en la planificación toda vez que requieren esfuerzo de trabajo y ocupan recursos.

Al realizar la planificación y subdivisión de un proyecto de construcción, es impor¬

tante tener en cuenta que existen dos niveles jerárquicos que pueden distinguirse y
que no deben confundirse dado que sus propósitos son diferentes. Estos niveles se
indican a continuación:

• Organización Enfasis en los atributos del proyecto

• Proyecto y en los componentes físicos
• Actividad

• Operación Enfasis en la acción de terreno

• Proceso y en los procesos tecnológicos
• Tarea

Los primeros niveles corresponden a aquellos que están asociados a las característi¬
cas del proyecto y a la asignación de responsabilidades. Son niveles que tienen ma¬
yor énfasis en la forma de organización que se va a generar para llevar a cabo el
proyecto y el contenido de trabajo del proyecto en cuanto a los resultados físicos que
42 Planificación y Control de Proyectos

se espera lograr. Los segundos niveles de operación, proceso y tarea, están relaciona¬
dos principalmente a la forma de producción que se utilizará en terreno. Normalmen¬
te estos niveles caen en la categoría de Planificación Operacional. En este texto, el
principal interés está en los niveles superiores y el proceso de planificación será visto
dentro de esta perspectiva.

2.4 Actividades y Acontecimientos

Para los efectos de planificación y control de la construcción de un proyecto es nece¬
sario identificar todas las actividades que deben ser realizadas durante su ejecución,
al igual que todos los acontecimientos importantes.

Se entiende por evento o acontecimiento algo que ocurre en un instante dado y que
puede ser identificado por un nombre y una fecha de ocurrencia. La duración de un
acontecimiento es despreciable en comparación con la duración de las actividades
consideradas, estando siempre un acontecimiento asociado al inicio o término de una
actividad o de un conjunto de actividades. Normalmente los acontecimientos se usan como
puntos de referencia o de control, siendo varios de ellos denominados hitos del proyecto.

Los elementos en los que los proyectos son subdivididos para poder desarrollarlos de
acuerdo a un programa de trabajo son llamados actividades. Una actividad es una
pieza reconocible de trabajo que tiene un comienzo y un fin bien determinados. Cada
actividad tiene características propias y diferentes, las que pueden subdividirse en
atributos cuantitativos (medibles) y atributos cualitativos (no medibles, pero sirven
para identificar la actividad). Los principales atributos cuantitativos son los siguientes:

• Duración estimada: corresponde al período de tiempo que se le asigna a cada

actividad para lograr ser terminada.

• Fechas de inicio y término: corresponden a dos eventos que delimitan entre qué
fechas debe realizarse la actividad.

• Porcentaje de avance teórico: es el porcentaje de avance de una actividad que

debiera tener en una fecha de control determinada, de acuerdo al programa original.

• Costo estimado: es el costo determinado para cada actividad que se usa para el
cálculo del presupuesto total.

• Recursos: mano de obra, materiales y equipos. Para cada actividad se debe señalar
el requerimiento de recursos que tenga.

A su vez, entre los principales atributos cualitativos es posible mencionar:

• Nombre de la actividad: debe ser lo suficientemente claro para identificar la

actividad fácilmente y no confundirla con otra.
 Cap. II / Definición del Proyecto o Tarea 43

• Descripción del trabajo incluido: para cada actividad debe realizarse un detalle
del trabajo que se necesita para completarla, incluyendo eventos importantes como
son el inicio y el fin de éstas.

• Número o código: se utiliza para identificar más fácilmente las actividades y poder
así relacionar grupos de éstas para formar partidas de trabajo.

• Calendario de trabajo asociado: se debe determinar el tipo de calendario que se

utilizará para cada actividad. Dentro de un mismo proyecto pueden encontrarse
distintos tipos de calendario. Por ejemplo, para actividades continuas como un
hormigonado con moldajes deslizantes podría utilizarse un calendario de lunes a
domingo con tres tumos; en cambio para otras actividades podría utilizarse un
solo tumo de lunes a viernes.

Como en un proyecto la cantidad de actividades generalmente es muy grande, existen

varias formas de clasificarlas para después poder ordenarlas y realizarles un segui¬
miento y control de estado. Las clasificaciones más comunes son:

1. Clasificación según su comportamiento:

• Actividades de desarrollo continuo: son las que una vez iniciadas no tienen
contempladas detenciones en su ejecución (endurecimiento del hormigón).

• Actividades de desarrollo discontinuo: propio de actividades tales como las

instalaciones en una edificación (eléctrica, gas, agua, etc.).

• Actividades periódicas: típico de actividades de mantenimiento o limpieza.

• Actividades mutuamente excluyentes: son aquellas que la ejecución de una implica

que no se puede estar realizando la otra (enfierradura, hormigonado).

2. Clasificación según su estado:

• Actividad programada: se encuentra dentro del programa, pero todavía no se ha

iniciado.

• Actividad en proceso: se refiere a todas las actividades que han comenzado a

ejecutarse pero que no han sido completadas (llevan un porcentaje de avance).

• Actividad paralizada: se refiere a alguna actividad en proceso que ha debido

detenerse (detención programada o detención por imprevistos).

• Actividad terminada: actividad que llegó al 100% de avance y se detuvo por su

finalización.

Analicemos por ejemplo el caso de la actividad “demolición de acera” perteneciente

a un proyecto de construcción de un nuevo paradero de autobuses. Como se ilustra en
44 Planificación y Control de Proyectos

la figura 2.8, ésta es una actividad en proceso, ya que ha comenzado a ejecutarse pero
no ha sido finalizada y está programada como de desarrollo continuo ya que una vez
iniciada no se detendrá hasta haber sido completada.

Fecha: 4 marzo
Nombre actividad: Demolición de acera
Código de identificación: 0210 Atributos
Calendario de trabajo: 09:00 - 19:00 hrs. de lunes a viernes cualitativos
11:00 - 16:00 hrs. sábado

Duración actividad: 2 días

Fecha inicio: 4 marzo Atributos
Fecha término: 5 marzo cuantitativos
Recursos: 2 jornales, 2 martillos neumáticos, 1 chuzo.
Costo: $ 57.865

Figura 2.8 Ejemplo de especificación de una actividad.

Las actividades deben ser definidas a un nivel de detalle apropiado, es decir, adecua¬
do para las necesidades de los usuarios de la planificación y el control, permitiendo
además que las relaciones lógicas entre actividades puedan especificarse. El nivel de
detalle de las actividades está directamente relacionado con el nivel de detalle del
programa que se quiere obtener y a qué nivel se va a controlar tal como se muestra en
la figura 2.9.

Programa semanal El cuadro exterior representa el

del capataz programa detallado completo

Figura 2.9 Nivel de detalle y tiempo empleado en la planificación.

 Cap. II / Definición del Proyecto o Tarea 45

Por esto, para entregar un programa de trabajo diario, por ejemplo para el jefe de
obra, es necesario lograr un alto nivel de detalle en todas las actividades involucradas
en éste; en cambio para el programa maestro, programa que muestra el objetivo o
producto final del proyecto y los productos intermedios para lograrlo, se necesita un
nivel de detalle menor para poder visualizar el proyecto desde un punto de vista más
macro.

El orden en que las actividades de un proyecto se inician y las relaciones entre ellas,
constituyen el plan de construcción. A partir de este ordenamiento de las actividades
es posible generar los diferentes modelos de representación del plan. El programa de
construcción debe incluir cada parte importante del proyecto. La falta de alguna parte
del proyecto nos indicaría que el programa estaría incompleto y por lo tanto no sería
confiable.

Para ordenar las actividades es necesario formular una lógica de construcción. Esto
implica un planteamiento preciso de las relaciones entre actividades. El ordenamien¬
to general de las actividades de un proyecto no es difícil, ya que muchas veces su
propia descripción implica una localización relativa dentro del trabajo. Sin embargo,
el orden estricto es más difícil y requiere consideraciones cuidadosas.

Existen diferentes tipos de restricciones que determinan las relaciones entre las acti¬
vidades y la secuencia de ejecución de ellas. Entre las más importantes podemos
nombrar:

• Restricciones físicas o técnicas: dependen del método de trabajo adoptado. Para

cada actividad deben hacerse las preguntas: ¿Cuáles son las actividades precedentes
a ésta? ¿Qué actividades deben seguir a ésta? ¿Qué actividades pueden realizarse
simultáneamente con ésta?

• Restricciones de seguridad: uso de explosivos, derrumbes, trabajos en sectores

peligrosos, etc.

• Restricciones por recursos: materiales y/o maquinarias disponibles, disponibilidad

de mano de obra, etc.

• Restricciones por oportunidad de inversión.

• Restricciones administrativas: reglamento de las empresas en cuanto a límite

máximo de horas de trabajo, por ejemplo.

• Restricciones ambientales: clima, características del lugar, flora y fauna existentes,

etc.

• otras restricciones

A partir del análisis de restricciones se secuencia, es posible listar las actividades y

Planificación y Control de Proyectos

relacionarlas de acuerdo a sus precedencias. Posteriormente, estas relaciones pueden

graficarse, para crear el plan de trabajo. Las formas gráficas que pueden usarse se
explican más adelante.

2.5 Estimaciones de costo y tiempo de las actividades

Una de las mayores dificultades al momento de desarrollar una buena planificación
es la falta de información con que se cuenta cuando se está planificando. Esta falta de
información nos obliga a realizar estimaciones de los costos y la duración de las
actividades.

Una estimación es la proyección del valor de un parámetro relevante de un proyecto,

ponderada e influenciada por la información objetiva y subjetiva que se tenga. La
calidad de la estimación depende de la experiencia de quien estima, de la información
disponible y de la base de datos de antiguos proyectos con que se cuente.

El tiempo utilizado en estimar y la precisión que se obtenga en la estimación, son

directamente proporcionales a su costo e inversamente proporcionales al costo en
que se puede incurrir al tener una mala estimación. Por esto, la estimación óptima no
será la de más precisión, sino que será un valor en que el costo de la estimación y el
costo por error en la estimación sean iguales, según se ilustra en la figura 2.10.

Tiempo dedicado a la estimación

Figura 2.10 Costo Óptimo de la Estimación.

El conocimiento acabado de la inversión y del capital requerido para financiar nuevos

proyectos, es esencial para las decisiones de la administración superior con relación a
 Cap. II / Definición del Proyecto o Tarea 47

aceptar o rechazar dichos proyectos (asignación de fondos, toma de decisiones para la

reserva de capital, toma de decisiones para el análisis de alternativas, control del pro¬
yecto). Es por ello que muchas veces es necesario realizar estimaciones de la duración
y de los costos de las actividades que se incluirán dentro del programa de una planifi¬
cación. Estos parámetros de las actividades dependen de diversos factores, dentro de
los cuales podemos mencionar: el volumen y la naturaleza del trabajo contenido en la
actividad (como es lógico suponer, a mayor cantidad o complejidad del trabajo de una
actividad, mayor su duración); la cantidad de recursos asignados a la actividad; la
productividad/rendimiento de los recursos; el precio unitario de cada uno de los re¬
cursos; el uso de tiempo normal o sobretiempo; el nivel de supervisión ejercido du¬
rante la ejecución y otros factores de carácter incierto (clima, abastecimiento, etc.).

Las estimaciones se pueden realizar con distintos grados de exactitud, dependiendo

principalmente de sus costos y de la etapa del proyecto en la cual se necesiten. Por
esto, las estimaciones se dividen en los siguientes tipos:

• Estimación de Orden de Magnitud: generalmente realizada como parte del análisis

de factibilidad de un proyecto.

• Estimación Conceptual: normalmente utilizada por el dueño de un proyecto para

determinar el presupuesto del mismo y otras decisiones tempranas.

• Estimación Detallada o Preliminar: generalmente basada en medición de

cantidades, una vez que se cuenta con un diseño detallado casi completo.

• Estimación Definitiva: es una actualización de la estimación detallada, con énfasis

en costos actuales más que en costos proyectados.

Los datos de la tabla 2.1 muestran cómo las estimaciones aumentan su exactitud y
disminuyen el porcentaje de contingencias probables a medida que se avanza en el
proyecto, dependiendo del tipo y características de éste y de la información disponible.

Tabla 2.1 Valores estimados de la exactitud esperada de los tipos de estimaciones

Ingeniería Contingencias Exactitud de la

Descripción Tipo Desarrollada (%) Probables (%) Estimación (%)

Definitiva 4 40 8 ±5-10
Preliminar 3 12 12 ± 10-20
Conceptual 2 5 15 ± 15-30
Orden de Magnitud 1 2 20 ± 30-50 o más

Es importante tener en cuenta que al momento de realizar una estimación, es muy

fácil caer en errores que harían perder rápidamente toda la validez de ésta. Por esta
48 Planificación y Control de Proyectos

razón, para lograr una buena estimación es necesario tener en cuenta que: las estima¬
ciones son sólo de exactitud aproximada y no entregan un valor exacto del suceso que
se está estimando (duración o costo); la ley de las compensaciones ayuda, pero puede
ser peligrosa para una empresa constructora, ya que como las estimaciones dependen
de quien las haga, el valor final compensado puede tener un amplio rango de varia¬
ción. Por otro lado, las personas tienden a ser optimistas, lo que se ve reflejado inme¬
diatamente en el valor de la estimación.

En el caso específico de la estimación del costo de un proyecto, ésta incluye:

• Costos generales indirectos: se refiere a todos aquellos gastos en que se incurre

por la materialización del proyecto pero no directamente asociados a actividades
específicas.

- Gastos generales de oficina central, tales como costos de administración

general de la empresa, gastos de oficina central, etc.

- Costos indirectos de obra, tales como la administración de la obra,

administrativos de obra, etc.

• Costos directos: es la estimación, realizada por el contratista, de cuánto le va a

costar cada partida en cuanto a materiales, mano de obra, equipos y subcontratos
directamente asociados a las actividades de construcción de un elemento.

Los costos indirectos de obra generalmente aumentan al aumentar la duración del

proyecto, mientras que los costos directos de obra normalmente disminuyen. El deta¬
lle de cómo se calcula cada una de estas partidas de costos y los factores que influyen
en ellos, se indican en la tabla 2. 2 mostrada a continuación:

Tabla 2.2 Costos propios de una obra de construcción.

Costo de Costo de Costo de equipos Costo de

materiales mano de obra de construcción Subcontratos

• Materiales • Tipo de trabajo • Volumen de trabajo • Propuesta

Incorporados • Volumen • Productividad / rendí- • Negociación
• Consumos - colocación miento directa
• Cantidad - labores asociadas o • Costo horario del equipo
- Cubicación auxiliares • Operador
- Pérdidas • Productividad / rendi¬
• Precio Unitario miento
- flete • Costo unitario
- material - por unidad o trato
-IVA - al día
- validez
 Cap. II / Definición del Proyecto o Tarea 49

2.6 Programa Maestro

El programa maestro es el programa más importante de que dispone el administrador
de un proyecto y se refiere principalmente a las variables de alcance, plazo y costo.
La información que provee constituye la base para la realización de programas más
detallados.

El programa maestro contempla el proyecto en su totalidad, es decir, muestra el obje¬

tivo o producto final del proyecto y los productos intermedios para lograrlo. Al pro¬
veer una visión común de los logros del proyecto, permite controlar la evolución del
alcance para todos los participantes de éste. Permite además contar con elementos
tangibles de control asociados a los logros del proyecto. Generalmente este programa
se representa como un programa de hitos o acontecimientos clave de un proyecto.

El programa de hitos del proyecto tiene carácter general y su finalidad básica es

proporcionar información a todos los agentes que participan en el proyecto, sobre los
hitos a cumplir durante el desarrollo del proyecto. Se entiende por hito un aconteci¬
miento que ocurre en un instante dado y que puede ser identificado por un nombre y
una fecha de ocurrencia. Los hitos son eventos asociados al inicio o término de una o
un conjunto de actividades y se usan como puntos de referencia o de control en un
proyecto, tal como se muestra en la figura 2.11.

Cada uno de los hitos de la figura 2.11, representa un objetivo a cumplir que es nece¬
sario para poder llegar a la meta del proyecto. Para cumplir cada hito, se requiere
llevar a cabo un conjunto de actividades. Cada una de estas actividades puede estar
asociada a algún departamento o persona en la organización. A su vez, cada hito
50 Planificación y Control de Proyectos

tendrá una fecha planeada de cumplimiento. Una forma más detallada de representa¬
ción se presenta en la figura 2.12.

PLAN DE HITOS EMPRESA

Fecha
Planeada
(pi)^~-
Proy. Produ. Organ Tecnología Descripción del Proyecto

P1 Definición del alcance completa

©
f 01 Personal asignado: TI: Tecnología seleccionada

55
P2 Diseño básico terminado

1 \ 02 Organización y responsabilidades definidas

Pul Procedimientos de producción acordados

Js> P3 Diseño detallado terminado: T2: Tecnología adquirida

■
(k) r
31 03 Personal capacitado en nueva tecnología

Pu2 Producción iniciada

r
/ © T3 Procedimientos de aplicación terminados y aprobados

Pu3 Primera etapa de producción cumplida

/ /
Pu4 Producción terminada

04 Personal reintegrado a pensiones iniciales

á P4 Proyecto terminado y aprobado

Figura 2.12 Ejemplo de un plan o programa de hitos.

2.7 Resumen
El objetivo de este capítulo era mostrar la importancia de la planificación y entregar
ciertos conceptos básicos necesarios para desarrollar un adecuado plan de ejecución
de un proyecto. Es así como se ha querido mostrar las etapas básicas para la prepara¬
ción de un plan de trabajo y la estrecha relación que existe entre planificación y
diseño. Se pretendió además aclarar los conceptos de actividad y acontecimiento, así
como los de antecedentes, propósito y alcance de un proyecto.

Las herramientas básicas para planificar un proyecto, tales como la Estructura de

Subdivisión de Proyecto (ESP), la Estructura de Subdivisión de la Organización (ESO)
y su interrelación, son definidas detalladamente en este capítulo. También se entre¬
gan ciertas herramientas de gran utilidad en la administración y control de proyectos,
como son el programa maestro y el programa de hitos.

La falta de información con que se cuenta al realizar cualquier planificación hace que
las estimaciones de costo y tiempo de las actividades sean un factor muy importante
al momento de realizar una buena planificación. Por esto, se han analizado los distin¬
tos tipos de estimaciones que pueden realizarse y los aspectos que se deben tener en
cuenta para obtener una buena estimación.
 Cap. II / Definición del Proyecto o Tarea 51

2.8 Ejercicios
Conceptos
1. ¿Cómo se clasifican los antecedentes relevantes para el planeamiento? ¿Cómo
influencian cada uno de estos grupos al proyecto y su planificación?

2. ¿Por qué es importante la descripción acotada de una actividad?

3. ¿Cómo se determina la secuencia de las actividades de un proyecto?

4. Explique las siguientes restricciones de secuencia aplicables al ordenamiento

de las actividades y su forma de aplicación:

a) Restricciones de seguridad.
b) Restricciones por recursos.
c) Restricciones físicas.
d) Restricciones administrativas.

5. La secuencia de las actividades de un proyecto se determina usando las

restricciones de secuencia. ¿Cuáles son las restricciones que fijan el orden
estricto de la secuencia de un proyecto? ¿En qué forma son considerados los
otros tipos de restricciones, y en qué situación pueden modificar la secuencia
estricta establecida por las primeras?

6. A continuación se indican varias actividades propias de un proceso de

planificación:

• Confección de la carta de barras del proyecto.

• Presupuesto de costos.
• Estudio de antecedentes.
• Análisis de recursos.
• Cómputo de la malla y determinación del cronograma.
• Determinación de la secuencia entre las actividades.
• Seguimiento del programa.
• Subdivisión del proyecto.

Indicar cuál es la secuencia lógica en que deben ser realizadas estas actividades.

7. ¿Cuáles son las razones para desglosar o subdividir un proyecto, y qué se

entiende por estructura de desglose o de subdivisión?

8. En una estructura de subdivisión, ¿Qué características deben cumplir las

actividades de un mismo nivel? ¿Qué condiciones deben cumplirse entre niveles
de subdivisión?
52 Planificación y Control de Proyectos

9. ¿De qué depende el nivel de detalle de la subdivisión de un proyecto?

10. Se dice que la “Estructura de Subdivisión” de un proyecto es un instrumento

de comunicación. ¿Por qué?

11. ¿Cuáles son los elementos básicos de la estructura de subdivisión?

12. Explique 5 conceptos o características fundamentales del proceso de subdivisión

del proyecto.

13. ¿Por qué es necesario subdividir un proyecto de construcción para poder

planificarlo y controlarlo? ¿Cuál es el resultado de este proceso?

14. Existen dos jerarquías o dimensiones de definición de la subdivisión de un

proyecto: ¿Cuáles son estas jerarquías? ¿Cómo se relacionan estas jerarquías
entre sí? ¿Cuál es la importancia de dicha relación para efectos de dirección y
control de un proyecto?

15. ¿Cuáles son las diferencias conceptuales entre «actividad» y «acontecimiento»?

16. Haga una comparación entre los atributos de las actividades y los atributos de
los eventos.

17. Indique y explique 3 aplicaciones de los “paquetes de trabajo” (Work Packages)

en la etapa de construcción.

Problemas
1. Suponga que Ud. está a cargo de la preparación y organización de una gira de
negocios de un grupo de ejecutivos de una empresa importante por Europa y
Estados Unidos. Este viaje se realizará en aproximadamente 4 meses, y consi¬
dera entrevistas con importantes ejecutivos bancarios y de distintas empresas
de USA, Inglaterra, Italia, Alemania, España, Francia y Suiza. Se estima que la
estadía en cada uno de estos países será en promedio de 3 días.
Con la información entregada, confeccione la estructura de subdivisión de este
proyecto, respetando los principios conocidos por Ud. hasta ahora.

2 Suponga que a Ud. le presentan la siguiente Estructura de Subdivisión de un

proyecto. Haga un análisis crítico de esta estructura.
Cap. II / Definición del Proyecto o Tarea 53
 III._
TÉCNICAS BÁSICAS DE
PLANIFICACIÓN

3.1 Introducción
E s muy importante distinguir entre planificación y el uso de técnicas de planifica¬
ción. Con planificación nos referimos a la actividad mental creativa de trabajar
sobre qué se debe hacer, cómo, en que lugar, por quién y con qué, lo que implica
realizar el trabajo en la mente. Los planes no son tan sólo pedazos de papel. Los
planes representan el resultado de raciocinios cuidadosos, discusiones, decisiones y
acciones, y de compromisos realizados entre las personas involucradas. Por otro lado
las técnicas de planificación forman las herramientas del planificador; ellas ayudan a
analizar el plan, organizar la información, y tienen un efecto crucial en la manera en
que se entregan los resultados a otros.

Estos dos elementos, tomados juntos, dan como resultado un plan de trabajo: una
estrategia y tácticas para la ejecución del proyecto, en función de actividades, tiem¬
po, cantidades, recursos y quizás costos y precios. El plan es expresado como diagra¬
mas y reportes, los que entregan las bases para comunicar lo que se ha planeado. Este
proceso se ve ilustrado en la figura 3.1.
56 Planificación y Control de Proyectos

La planificación entrega

-Plan
- Reportes
Libros y revistas
- Programa Maestro
Literatura especializada - Programa Detallado
Experiencia personal - Programa de
Experiencia de otra gente Recursos
- Diagrama de Flujos
Bases de datos de la compañía _
de Caja
Bases técnicas del contrato Recolección de datos - Histograma de
Otras fuentes de información _ Recursos

y
Planificación Comunicación
\
Figura 3.1 El proceso de la planificación (adaptado de Neale y Neale, 1989).

La importancia de distinguir entre la planificación y el uso de técnicas de planifi¬

cación, radica en que el planificador no puede realizar ningún plan si no es en
conjunto con los directivos; sin el trabajo de los directivos los planificadores se
convierten en meros teóricos.

Las principales técnicas de planificación son las cartas de barras (Cartas Gantt),
las líneas de balance, la programación rítmica y los análisis de mallas. Existen
además otras técnicas como los modelos físicos y la simulación con computado¬
ras. En este capítulo se detallarán los métodos de las cartas de barras y el análisis
de mallas.

Al igual que otras importantes decisiones, el profesional a cargo de la planifica¬

ción debe ser capaz de elegir la herramienta adecuada como apoyo a su trabajo.
No sería adecuado utilizar un análisis de malla para un trabajo simple, cuando
con una carta de barras sería suficiente. Al igual, la utilización de técnicas como
las líneas de balance o la programación rítmica que sólo sirven para la realiza¬
ción de trabajos específicos, son sólo modelos que deben representar la realidad
de la mejor forma posible. Un esquema lógico que pudiera ser útil para determi¬
nar que técnica utilizar se muestra en la figura 3.2.
 Cap. III / Técnicas Básicas de Planificación 57

Figura 3.2 Esquema lógico de decisión (adaptado de Neale y Neale, 1989).

Es muy importante notar que la elección de la técnica de planificación que se utilizará

está muy relacionada con el nivel de detalle que se le quiere dar al programa. Por
ejemplo, en un proyecto de gran envergadura se utilizaría alguna técnica de mallas,
pero una actividad de esta malla podría ser una actividad repetitiva, la que sería con¬
veniente programar en detalle con otra técnica más adecuada para eso, como las lí¬
neas de balance.

También relacionado con el nivel de detalle, se pueden distinguir tres niveles en que
se debe planificar según la extensión de los plazos (ver figura 1.5):

• Planificación estratégica: Comúnmente, los primeros planes generales de un

proyecto, son generados en forma de una carta de barras. Estos planes normalmente
subdividen el proyecto en secciones globales, que indican los principales elementos
de trabajo identificables en las etapas iniciales. La planificación de largo plazo
con cartas de barras, permite visualizar las relaciones entre los principales
componentes del proyecto y definir los objetivos generales que se desea lograr.
Esto se complementa agregando eventos o hitos (milestones) críticos o puntos de
control. Las duraciones de las actividades en estos planes se expresan normalmente
en meses o años, dependiendo de la magnitud del proyecto. También estos tipos
de planes son utilizados como herramientas de control e información para la
58 Planificación y Control de Proyectos

administración superior del proyecto (dueño o contratista). Normalmente los

informes de avance y de proyección a futuro son presentados usando este tipo de
representación en conjunto con las curvas de gasto.

• Planificación táctica y operacional: Para estos niveles de planificación, se

aumenta el detalle incorporando más actividades en la carta de barras, al aumentar
la subdivisión de los componentes del proyecto. Este aumento del número de
ítemes de trabajo puede hacer crecer la carta de barras hasta un tamaño poco
manejable, por lo que se aconseja dividirla en forma adecuada. Estos planes son
utilizados por la administración del proyecto y de terreno para la dirección y
control de la ejecución de la obra. Normalmente las unidades de tiempo utilizadas
corresponden a semanas o días.

3.2 Métodos de Planificación

3.2.1 La Carta Gantt
Ésta fue desarrollada por Henry Gantt alrededor del año 1900. Usualmente se le
denomina también como carta de barras. Es la herramienta de planificación más fácil
de usar, y comprender, por lo que es de gran uso en la construcción. Ofrece una
visualización adecuada de las actividades a realizar y una forma gráfica de represen¬
tación de la información de planificación, de gran utilidad. La carta Gantt puede ser
usada como única herramienta de planificación de un proyecto, dependiendo de la
complejidad de éste. Otras características de este método son: es aplicable en planes
generales en un proyecto desde su inicio, permite destacar objetivos y metas de un
proyecto a través de eventos críticos y es relativamente fácil de seguir y así lograr un
buen control sobre el proyecto. En la figura 3.3 se puede ver un ejemplo de carta
Gantt de un proyecto de construcción de un paradero de autobuses.

nov. ’99 28 nov. ’99 05 dic. ’99 12 dic. ’99 19dic.’99

Id Nombre de tarea Duración l 1 m| m| j 1 v I s d| l 1 m|m 1 j 1 vI s d| l ImImI j 1 v 1 s dI lImImI j 1 v I s d| l 1 m
1 Demolición 3 días
2 Limpieza de Terreno 2 días V777A
3 Radier 5 días UZZ///////A
4 Estructura 3 días Y77ZVA
5 Techo 2 días Y777A
6 Instalación Eléctrica 2 días Y777A
7 Pintura 1 día VA
8 Entrega Oficial 1 día ^ ; i

Figura 3.3 Carta Gantt o Carta de Barras.

Las cartas de barras son probablemente la ayuda más utilizada para la programación
de obras hoy en día. Se usan en todos los niveles de planificación, tanto a largo,
mediano y corto plazo. Éstas permiten a la administración de un proyecto la visuali-
 Cap. III / Técnicas Básicas de Planificación 59

zación de las actividades que deben ser ejecutadas y cuando deben estar terminadas.
Esto se logra a través de una representación gráfica, que es una de las mejores mane¬
ras de transmitir este tipo de información.

El formato en que se representan las cartas Gantt es muy simple. Las actividades que
componen el proyecto se listan hacia abajo en el lado izquierdo del diagrama; en la
parte superior y en sentido horizontal se coloca la escala de tiempo y las barras que se
dibujan frente a cada actividad representan la duración de cada una y el momento (en
el tiempo) en que deben ser ejecutadas. Para darle más claridad a la carta de barras,
es común que las actividades se listen en orden cronológico o al menos por grupos de
actividades consecutivas.

• Cartas de Barras Ligadas

Una de las principales desventajas de las cartas de barras es que no muestran en
forma efectiva, las dependencias entre actividades. Esta limitación puede eliminarse
con la utilización de cartas de barras ligadas (figura 3.4). Este tipo de representación
muestra las relaciones de dependencia entre las actividades de forma que los usuarios
de ellas, puedan seguir visualmente, el flujo lógico de trabajo, con el grado de depen¬
dencia o de desfase indicado por líneas orientadas que conectan las actividades.

nov. ’99 28 nov. ’99 05 dic. ’99 12 dic. ’99 19dic.’99

Id Nombre de tarea Duración lI mI m| j 1 vis d|l|m|m| j|v|s d| l ImImI j Iv 1 s Di l|m|m| J 1 v | S Di L 1 M
1 Demolición 3 días 222^ : : :
2 Limpieza de Terreno 1 día
•
3 Radier 5 días V77Z/
4 Estructura 3 días VZV///////A,
5 Techo 2 días
6 Instalación Eléctrica 2 días
7 Pintura 1 día —i
M
8 Entrega Oficial 1 día Ea ’ ;

Figura 3.4 Carta Gantt ligada o Carta de Barras ligadas.

La carta de barras es muy útil también para el seguimiento y control. La ventaja

inmediata, al utilizarla como herramienta de control, es que se visualiza gráficamente
el estado del desarrollo de las actividades de acuerdo a lo planificado para la fecha de
control. Para efectuar este control se dibuja una segunda barra, la que indica el traba¬
jo realizado hasta la fecha. Para un control preciso, la segunda barra brinda una
ayuda limitada, ya que indica cuando se ha iniciado el trabajo de alguna actividad.
Observando la figura 3.5 (arriba), uno sólo puede determinar si la actividad ha empe¬
zado a ejecutarse y cuantos días se lleva trabajando en ella, pero es imposible saber
cual es el porcentaje real de avance de la actividad. Para solucionar esto se puede
agregar a la carta Gantt una columna que indique el porcentaje de avance real de la
actividad, tal como se muestra en la figura 3.5 (abajo).
60 Planificación y Control de Proyectos

Fecha de Control

Tiempo - Calendario en unidades de tiempo

ACTIVIDAD
1 2 A. £_ JL _s_ 10:¡11 J2. 11 1± AL 1L
Movilización 4^
Limpieza de terreno ■ —
Fundaciones mHHuy
Muros m ■i ■iBB
\=4
Pisos ■
Techumbre ■ü m ü
Ventanas m mm es
Equipos ¡i —

-Fecha de Control

Tiempo - Calendario en unidades de tiempo

I«l2|3|4 JL Jl JL JL io :n 12 13 J4l u Il6jLl

Figura 3.5 Carta Gantt modificadas para control.

A pesar de todas las ventajas que tienen las cartas de barras, no hay que olvidar que
también poseen una serie de desventajas tal como se indica en la tabla 1. Muchas de
estas desventajas pueden ser superadas con la utilización conjunta de otros métodos
de programación, como por ejemplo, el análisis de mallas junto con la carta de barras.

Tabla 3.1 Ventajas y desventajas de la Carta Gantt.

Ventajas Desventajas

• Son fáciles y rápidas de dibujar • No es un método preciso de planificación, espe¬

• No requieren de equipos especiales cialmente para proyectos complejos
• Proveen una representación simplificada del plan • Son poco eficientes para proyectos con muchas
• Son apropiadas como herramienta de comunica¬ actividades
ción • Es muy fácil pasar a llevar la lógica del plan, por
• Son fáciles de usar para el seguimiento lo que pueden confundir a la administración, o
• Permiten identificar claramente aquellas activi¬ entregarles un sentido de seguridad falso
dades que están fuera de la secuencia prevista • Es muy difícil redibujar la carta cada vez que hay
• Son muy efectivas para la planificación de largo cambios mayores, lo que atenta contra su efecti¬
plazo, así como para los aspectos operativos de vidad como herramienta para el seguimiento (el
la planificación de mediano y corto plazo computador es una gran ayuda en este aspecto)
• Son ampliamente aceptadas y preferidas en la • Las actividades críticas no son obvias en una carta
práctica de barras
 Cap. III / Técnicas Básicas de Planificación 61

3.2.2 Diagramas Lógicos (Análisis de Mallas)

Análisis de mallas es el nombre común que se le da a un grupo de técnicas gráficas de
planificación, que muestran el proyecto como una malla de sus actividades, relacio¬
nadas entre ellas, destacando sus interrelaciones y la secuencia de ejecución. Dentro
de estos métodos se encuentran el CPM (Critical Path Method) o método del camino
crítico, el PDM (Precedence Diagramming Method) o método de diagrama de prece¬
dencia y el PERT (Program Evaluation and Review Technique) o Técnica de Evalua¬
ción y Revisión del Programa.

Todos los métodos de mallas o redes usados para representar el ordenamiento de las
actividades, se basan en la preparación de diagramas lógicos. Un diagrama lógico es
una representación gráfica de un proyecto. Las actividades que componen un proyec¬
to y las relaciones lógicas que existen entre ellas, son representadas por símbolos.
Existen dos tipos básicos de diagramas lógicos:

(a) Diagramas Flecha-actividad: este tipo de diagrama se caracteriza por los siguientes
aspectos generales: flechas representan actividades y nodos representan eventos (inicio
de la actividad, fin de la actividad, hitos de control, etc.), como se ve en la figura 3.6.

(b)Diagramas Nodo-actividad: esta representación sigue un esquema distinto, en

que los nodos representan actividades y las flechas representan las relaciones de
precedencia entre actividades tal como se muestra en la figura 3.7. A su vez, los
eventos en este caso son representados por los lados verticales de cada nodo.

Figura 3.7 Representación Nodo - Actividad.

Una vez que el diagrama lógico (malla) ha sido preparado es necesario realizar el análi¬
sis de malla. Sin importar si el diagrama es flecha-actividad o nodo-actividad, la infor¬
mación de cada actividad y la relación entre éstas, es analizada para determinar el camino
62 Planificación y Control de Proyectos

crítico a través de la malla. Este camino o ruta puede ser determinado de nodo a nodo a
través de las flechas. El camino más largo, medido en tiempo, que se puede trazar a lo
largo de la malla (de principio a fin) se denomina camino crítico. Las actividades que se
encuentran en la ruta critica se denominan actividades críticas. Si una actividad crítica
no se termina en el lapso de tiempo que se le asignó, retrasará la finalización del proyec¬
to; en cambio una actividad no crítica, si se atrasa, no retrasará al proyecto mientras no
se transforme en una actividad crítica (concepto de holguras de las actividades).

Existen tres tipos de relaciones lógicas entre dos actividades, las que se generan a
partir del análisis de restricciones de secuencias mostrado en el capítulo anterior.
Estas relaciones se definen como sigue:

• Relación Precedente: una actividad A es precedente de B, si al menos parte de A

debe ser completada antes que la actividad B pueda comenzar.

• Relación Descendiente: si la actividad B es descendiente de A, entonces la actividad

B no puede comenzar hasta que al menos parte de la actividad A se haya completado.

• Relación Concurrente: si una actividad X no es ni precedente, ni subsecuente de

Y, entonces las actividades X e Y son actividades concurrentes. El hecho que dos
actividades sean concurrentes, no significa que deban ser ejecutadas en forma
simultánea. De hecho, la relación concurrente entre dos actividades representa la
no existencia de una relación de precedencia entre ellas.

Todas las relaciones lógicas pueden ser mostradas dentro de un diagrama lógico, tal
como se ve en la figura 3.8. Si existe una relación lógica entre dos actividades y esa
relación no es mostrada en el diagrama, entonces el análisis de malla y el resultado de
la programación no reflejará esa relación. Toda relación lógica entre actividades
debe ser descrita dentro del diagrama, ya sea explícita o implícitamente.

• Relación Explícita: las relaciones que quedan representadas en un diagrama son

las relaciones explícitas (gráficamente). En la figura 3.8 se puede ver por ejemplo
que la actividad A precede a la actividad B y que la actividad B precede a la
actividad C, como relaciones explícitas.

Figura 3.8 Representación de relaciones lógicas.

 Cap. III / Técnicas Básicas de Planificación 63

• Relación Implícita: Estas son las que si bien son incluidas en el diagrama, no se
representan gráficamente por ser redundantes. En la figura 3.8, aunque no está
indicado explícitamente, la actividad A es precedente de la actividad C (esta es
una relación implícita).

En la representación de las actividades de un proyecto, solamente se deben represen¬

tar aquellas que son explícitas, y evitar las relaciones redundantes.

Formato del Diagrama Flecha-Actividad

Las flechas deben, en lo posible, contener un segmento horizontal que sea lo sufi¬
cientemente largo para permitir espacio para cualquier palabra o número que se deba
colocar arriba o abajo de ellas. Hay que tratar, en lo posible, de evitar los cruces entre
flechas. Los nodos se dibujan como círculos, de un tamaño suficiente para colocar el
número identificador del evento en él. Todas las actividades son definidas por un par
ordenado (i,j). No pueden existir dos actividades con el mismo par ordenado como
identificador, por razones computacionales.

También, en ciertas situaciones, no se puede representar las relaciones entre dos acti¬
vidades usando las flechas propias de las actividades. En este caso, las actividades
ficticias, representadas por líneas punteadas, son usadas para este propósito. Un ejem¬
plo de este formato se ve en la figura 3.9

A /Ot B

! 1

©rM2H40 ffi \
©
O

Yo

Figura 3.9 Formato de dibujo de los diagramas flecha - actividad.

Formato Diagrama Nodo-Actividad

Los nodos son rectángulos de un tamaño suficiente para incluir el nombre de la acti¬
vidad. El lado izquierdo del rectángulo representa el inicio de la actividad, y el dere¬
cho su término (ver figura 3.10).
64 Planificación y Control de Proyectos

Figura 3.10 Formato de dibujo de los diagramas nodo - actividad.

Es importante en la forma de representación manual destacar si una flecha de rela¬

ción se inicia o termina al lado izquierdo o derecho del rectángulo que representa una
actividad porque esto determina el tipo de relación entre actividades. Los distintos
casos de relaciones se pueden observar en la figura 3.11

Figura 3.11 Tipos de relación entre actividades.

Desfases
El método nodo-actividad permite la inclusión de desfases en las relaciones entre
actividades. Estos son esencialmente de cuatro tipos. Los desfases permiten repre¬
sentar de manera mucho más exacta situaciones típicas en la programación de pro¬
yectos. Por ejemplo, antes de hacer las terminaciones de un muro de hormigón, se
 Cap. III / Técnicas Básicas de Planificación 65

necesita que éste ya se haya endurecido, lo que implicaría un desfase de tiempo entre
una actividad y la otra (hormigonado y terminaciones). Existen distintos tipos de
desfases que se explican en la figura 3.12.

Figura 3.12 Tipos de desfases entre actividades.

• x% = desfase en función de % de duración de la actividad precedente,

• y(t) = desfase en términos de unidades de tiempo,
• z(q) = desfase en términos de unidades de obra,
• -w = desfase negativo.

Indicaciones Básicas para Dibujar Mallas

Existe una serie de pasos a seguir que facilitan el dibujo de las mallas y hacen que
éstas sean entendibles por cualquier persona. Es muy conveniente seguirlos, y son:

1. Al construir una malla, se debe desarrollar la lógica de la misma paso a paso,

contestando las siguientes preguntas para cada actividad:

a) ¿Cuáles actividades preceden a esta actividad?

b) ¿Cuáles actividades son descendientes de esta actividad?

c) ¿Cuáles actividades pueden realizarse en forma concurrente con ésta?

(En las mallas de precedencia deben considerarse además aquellas relaciones
propias de dicho modelo).

2. El largo de las flechas no tiene ninguna importancia y sólo se debe cuidar la claridad
de la malla en este aspecto.
66 Planificación y Control de Proyectos

3. Las actividades ficticias pueden ser usadas libremente, pero deben eliminarse
todas aquellas que no sean realmente necesarias (flecha-actividad).

4. En lo posible se deben construir las flechas con al menos una porción de ellas
horizontal de modo que las descripciones de las actividades y las duraciones se
escriban en un plano horizontal, haciendo fácil su lectura posterior (flecha-
actividad).

5. Es conveniente escribir la descripción de la actividad sobre la flecha y su duración

debajo de la misma (flecha-actividad).

6. Para mejorar la claridad de la malla, evitar en lo posible, los cruces de flechas.

Esto puede significar tener que reordenar ciertas porciones de la malla.

7. Siempre numerar los nodos una vez que la malla esté completa de modo de
evitar el estar cambiando permanentemente la numeración durante la etapa de
planeamiento (flecha-actividad).

8. En general, dibujar las flechas de izquierda a derecha. Esto ayuda enormemente

en la mecánica de cálculo de la malla.

9. En todas las mallas debe haber siempre un solo acontecimiento de inicio y un

solo acontecimiento de término.

10. Para evitar confusiones, no mezclar nunca diferentes métodos de representación.

11. Siempre se deben describir las actividades en la malla.

En general, no se recomienda usar símbolos. Esto, porque las mallas deben ser auto-
suficientes y entendibles por cualquier persona sin explicación alguna. Para esto existe
una guía general en que se detallan convenciones especiales para mallas flecha-acti¬
vidad (figura 3.13).
 Cap. III / Técnicas Básicas de Planificación 67

Convención Correctamente Aplicada Incorrectamente Aplicada

Evitar que se produzca que el nú¬
mero de la actividad sea consecu¬
tivo con los números de los nodos
identificadores de la misma
La numeración de los nodos (ij)
debe ser tal que i < j para todas las
actividades del proyecto
0^©^© 0^-0^-©
Las flechas que representan a las
actividades pueden ser dibujadas
hacia la derecha, hacia arriba, hacia 30 40
abajo, pero no hacia la izquierda ©-
No deben existir actividades cuyos 10 10
nodos sean los mismos. Para evitar
eso se crean las actividades ficticias
(con línea punteada) 20
'©■
Siempre hay que evitar los cruces \_
de las líneas, pero en el caso de que ©—- -►© ©) : (30

sea imposible evitarlo, éste debe *

/TnV j
estar debidamente señalado & )

0\_ _u 34
0- —►©

Figura 3.13 Convenciones para dibujar mallas flecha-actividad.

Comparación de ios Diagramas flecha-actividad y nodo-actividad

Cualquier grupo de relaciones lógicas puede ser representado con cualquiera de los
dos métodos. Pero, como era de suponer, cada tipo de representación de los diagra¬
mas lógicos tiene ventajas y desventajas frente al otro método. Generalmente es mu¬
cho más fácil de aprender la técnica de flecha-actividad que la de nodo-actividad,
porque la primera sólo representa relaciones lógicas simples, a diferencia de la se¬
gunda que tiene la posibilidad de incluir relaciones de mayor complejidad dentro de
su representación.

Por otro lado, si es necesario el uso de relaciones complejas, indudablemente el mé¬

todo de nodo-actividad será el más adecuado para representar el diagrama lógico. Por
estos motivos se enseñará primero a resolver diagramas de flecha-actividad (CPM),
para luego entrar en los diagramas de nodo-actividad (método de precedencia).

3.2.3 Método del Camino Crítico (CPM)

Cualquier diagrama lógico es, en definitiva, la relación que existe entre las activida-
6$ Planificación y Control de Proyectos

des de un proyecto. Al incluir dentro de un diagrama la duración de cada actividad

(por estimación o experiencia en proyectos anteriores) es posible determinar la dura¬
ción total del proyecto con ayuda del método del camino crítico (ver figura 3.14).

Este método (CPM) determina la duración del proyecto por medio de calcular el camino
crítico del diagrama lógico que representa un proyecto. El camino crítico pasa a través
de actividades que deben completarse de acuerdo a sus programas para poder completar
el proyecto en la fecha programada. Estas actividades reciben el nombre de actividades
críticas. El atraso de una actividad crítica produce el atraso de la fecha de término del
proyecto. El atraso de una actividad no crítica no necesariamente atrasa el término pro¬
gramado del proyecto; depende de la magnitud del atraso (concepto de holgura).

Nomenclatura de Cálculo de Mallas CPM

Antes de mostrar el modo de calcular una malla CPM, es necesario describir la no¬
menclatura que se utilizará para estos efectos, tal como se indica en la figura 3.15.

Figura 3.15 Nomenclatura del método CPM.

 Cap. III / Técnicas Básicas de Planificación 69

Fechas relacionadas con eventos:

EE: fecha más temprana de ocurrencia del evento,

EL: fecha más tardía de ocurrencia del evento.

Fechas relacionadas con actividades:

CE: comienzo más temprano de la actividad,

TE: término más temprano de la actividad,
CL: comienzo más tardío de la actividad,
TL: término más tardío de la actividad.

Cálculo de una malla CPM

A continuación se desarrollará el método de resolución de una malla CPM. Finaliza¬
do el cálculo de la malla, se obtendrá la duración total del proyecto, el camino crítico
y una lista de las actividades criticas. El análisis completo de la malla lo podemos
dividir en tres etapas: la determinación de la malla, el cálculo de las fechas tempra¬
nas y por último el cálculo de las fechas tardías.

• Ia ETAPA
1. Habiendo determinado la relación existente entre las actividades se procede a
dibujar la malla CPM.

2. Una vez dibujada la malla es necesario calcular o estimar la duración de cada

actividad de la malla.

• 2a ETAPA
1. Con las actividades de la malla totalmente definidas (precedencias y duraciones).
7# Planificación y Control de Proyectos

se puede iniciar el cálculo de la malla. Antes de terminar el análisis de la malla es

necesario calcularla dos veces (de ida y de vuelta), y así obtener las fechas
tempranas y las fechas tardías del proyecto. Para empezar colocamos el día cero
sobre el nodo que representa el inicio del proyecto.

2. El número cero del nodo inicial lo encerramos en un triángulo (por convención),

lo que indica que esa es la fecha temprana de ejecución de ese nodo (EE y CE de
las actividades que nacen del inicio). Luego sumamos la duración de cada
actividad que tenga al nodo 10 como inicio (act. A y act. D) y colocamos este
valor en la parte superior de la flecha de la actividad correspondiente (TE de
cada actividad).

3. Si al nodo final de cada actividad llega sólo una actividad, el valor TE se coloca
además en la parte superior del nodo como fecha temprana (dentro de un triángulo).
Este número es a la vez fecha temprana de término de una actividad y fecha
temprana de comienzo de la actividad subsecuente.

4. Se realiza de nuevo la suma entre las fechas tempranas de inicio (act. B y act. E en
este caso) más la duración de la actividad respectiva.
 Cap. III / Técnicas Básicas de Planificación 71

5. Como las dos actividades terminan en un mismo nodo, la fecha temprana de término
(TE) se determina colocando el mayor de los valores que lleguen al nodo (el mayor
de los TE).

6. Para terminar el cálculo de las fechas tempranas se repiten de nuevo los pasos 4 y
5, ó 6 y 7, dependiendo si llega una o más actividades al nodo final. En este caso
se repiten los pasos 4 y 5. Con esto se obtiene la fecha temprana de término del
proyecto.

• 3’ETAPA
1. Para calcular las fechas tardías de una malla CPM se procede de manera muy
similar al cálculo de las fechas tempranas, salvo algunas consideraciones. Primero
la convención para las fechas tardías es que éstas van bajo el nodo encerradas en
un cuadrado. Para empezar, la fecha temprana de término del proyecto es la misma
que la fecha tardía de término, por lo tanto, se coloca el valor de la fecha de
término bajo el último nodo. Luego empezamos a calcular la malla desde esta
fecha hacia atrás (hacia el inicio). Para esto restamos la duración de la actividad a
la fecha de término del proyecto.
72 Planificación y Control de Proyectos

2. Luego como sólo una actividad llega al nodo de inicio de la actividad (nodo 30 en
este caso), colocamos el valor de la resta como fecha más tardía de inicio de esa
actividad. Para seguir restamos el valor de la fecha tardía del nodo 30 con la
duración de las actividades para las que éste sea su nodo de término (act. B y act. E)

3. Como el nodo 15 y el nodo 20 son inicio de sólo una actividad, se procede igual
que en punto 2. Luego las fechas tardías determinadas se restan con la duración
de las actividades que siguen hacia el nodo de inicio.

4. Para determinar una fecha tardía cuando al nodo llega más de una actividad (el
nodo 10 es inicio de la act. A y la act. D), se elige el menor de los valores que en
este caso es 0.

10 io 18
 Cap. III / Técnicas Básicas de Planificación 73

5. Como último paso es necesario identificar el camino crítico y las actividades críticas.
La manera de hacerlo es verificando las fechas tardías y las tempranas de cada nodo.
Aquellos donde estas dos fechas son iguales son considerados eventos críticos. Las
actividades críticas son todas aquellas que tengan sus dos nodos (inicio y término)
como eventos críticos, y el camino crítico será el formado por las actividades críticas.

Holgura de las Actividades

Cada actividad en un proyecto debe ser completada dentro del período de tiempo
comprendido entre su comienzo más temprano y su término más tardío, de modo que
el proyecto termine en el plazo considerado. Cuando la duración programada de la
actividad es menor que el período comprendido entre estas dos fechas, quiere decir
que la actividad cuenta con un tiempo adicional disponible para su ejecución. Este
tiempo se conoce como holgura. Existen dos tipos de holguras de interés:

Holgura total: es la cantidad de tiempo en que una actividad puede atrasar su inicio
más temprano, su término más temprano o aumentar su duración, sin atrasar el térmi¬
no programado del proyecto.

HT = TL - CE - D

Holgura libre: es la cantidad de tiempo en que una actividad puede atrasar su inicio
más temprano, su término más temprano o aumentar su duración, sin atrasar el inicio
más temprano de sus actividades subsecuentes. Sólo existe cuando llega más de una
actividad a un nodo.

HL = CE act. sub. - CE - D
74 Planificación y Control de Proyectos

La figura 3.16 muestra en forma gráfica el significado de las holguras, a través de una
carta de barras.

Figura 3.16 Diagrama de las holguras.

Cálculo de Holguras
Para comprender el concepto de holgura y la manera de calcularla, se desarrollará
como ejercicio el ejemplo de la figura 3.17.

10

L
n 7

10

Figura 3.17 Ejercicio de cálculo de holguras en una malla CPM.

Tabla 1 Cálculo de holguras.

Actividad Duración CE TE CL TL HT HL
A 10 0 10 16 26 16 -

AA* 0 10 10 28 28 18 18
B 8 0 8 5 13 5 -

C 10 0 10 0 10 0 .

cc* 0 10 10 30 30 20 4
D 14 0 14 16 30 16 0
E 13 10 23 26 39 16 16
G 15 8 23 13 28 5 5
H 18 10 28 10 28 0 0
J 11 28 39 28 39 0 0
K 9 14 23 30 39 16 16
L 7 39 46 39 _46_ 0 -
 Cap. III / Técnicas Básicas de Planificación 75

3.2.4 Método de Diagrama de Precedencia (PDM)

Este método es ampliamente usado en la'práctica, debido a que presenta ventajas
importantes sobre el método CPM (hay que destacar que dado que este método tam¬
bién se basa en el concepto de camino crítico, por esta razón puede ser llamado CPM).
Debido a los diferentes tipos de relaciones y a la incorporación de desfases, su repre¬
sentación de muchas situaciones reales, se facilita, en especial: actividades de carác¬
ter repetitivo, actividades que se traslapan entre sí y relaciones complejas.

Al igual que en cálculo de mallas CPM, en el desarrollo de una malla PDM existen
convenciones que son necesarias para ser capaz de interpretar cualquier malla, no
importando quien realizó su cálculo. Estas convenciones se explican en la figura 3.18

CE TE

Figura 3.18 Nomenclatura del método PDM.

El método de cálculo de una malla PDM se basa, al igual que en el CPM, en el cálculo
del camino crítico de la malla (los nodos del CPM son los lados de las cajas del
PDM). Por esto, cuando entre actividades sólo existen relaciones simples (término-
inicio y sin desfases), la malla se calcula exactamente igual como si fuera una CPM.

Al incluir en la estructura de la malla relaciones entre actividades de mayor comple¬

jidad, se producen pequeñas variaciones al cálculo normal. La principal diferencia
ocurre cuando se incluyen desfases, los que para efectos de cálculos se consideran
como si fueran una actividad más.

Se hace absolutamente necesario para el cálculo de mallas PDM, comprender de la

mejor manera posible estos tipos de relaciones, por lo que en el punto siguiente se
detallan algunas convenciones en la interpretación de éstas (sólo las más usuales),
combinadas con diferentes tipos de desfases.

Existen principalmente cuatro tipos de relaciones lógicas entre actividades utilizadas

para la determinación de una malla de precedencia (PDM). Éstas además se pueden
presentar de tres maneras distintas: sin desfases, con desfases positivos y con desfases
negativos. Para cada tipo de desfase daremos dos interpretaciones de la relación: una
76 Planificación y Control de Proyectos

condicional y otra imperativa. Lo único importante al tenerlas dentro de la malla es

saber interpretar su significado de manera correcta.

También existen diversas métricas para los desfases: unidades de tiempo y unidades de
tiempo «efectivamente trabajadas». Las relaciones que se discuten a continuación se re¬
fieren a desfases en unidades de tiempo; más adelante al definir las actividades discontinuas
se introducirán los desfases en unidades de tiempo «efectivamente trabajadas».

Relaciones Término-Comienzo (TC)

Este es el tipo más frecuente de relación que se utiliza dentro de una malla PDM, el
cual es mostrado en la figura 3.19

• Término-Comienzo sin desfase: Esta relación es la misma que se utiliza en las

mallas CPM. Luego el cálculo de la malla se realiza de igual manera que un CPM
en el caso que sólo exista este tipo de relaciones. Interpretación Condicional: el
inicio de la actividad B no puede ocurrir hasta que la actividad A halla concluido.
Interpretación Imperativa: la actividad A se debe terminar antes de poder comenzar
a ejecutarse la actividad B.

• Término-Comienzo con desfase positivo: Existen actividades que no se pueden

realizar inmediatamente después de haber finalizado su predecesora. Esto puede ser
por distintos motivos tales como el traslado de alguna maquinaria, imposibilidades
técnicas (Ej. tiempo de fraguado del hormigón), etc. Interpretación Condicional: el
afinado de la losa no puede iniciarse hasta después de tres dias de finalizado el
hormigonado de ésta. Interpretación Imperativa: el hormigonado de la losa debe
terminarse porlo menos tres días antes de que se pueda iniciar el afinado de ésta.

• Término-Comienzo con desfase negativo: La incorporación de desfases negativos

se debe principalmente a que dentro del programa existen actividades que permiten
su inicio antes de que la actividad precedente haya sido terminada. Interpretación
Condicional: la instalación de la línea 2 de cañerías no puede iniciarse antes de dos
días de que la línea 1 sea terminada. Interpretación Imperativa: la instalación de la
línea uno debe terminarse dos días después de que la línea dos haya comenzado.

Figura 3.19 Relaciones término - comienzo.

 Cap. III / Técnicas Básicas de Planificación 77

Relaciones Comienzo-Comienzo (CC)

Este tipo de relación (figura 3.20) es muy común que se use en conjunto con relacio¬
nes término-término para representar situaciones en que las actividades involucradas
son concurrentes o parcialmente concurrentes. Para su representación generalmente
se prefiere colocar una actividad debajo de la otra (por simplicidad del dibujo). Ade¬
más hay que tratar de que la flecha contenga algún segmento horizontal de modo de
poder incluir la información de los desfases más claramente.

• Comienzo-Comienzo sin desfase: Este tipo de relación es típico de actividades

que son concurrentes y que sus inicios son absolutamente dependientes.
Interpretación Condicional: la actividad B no puede comenzar hasta que la actividad
A halla comenzado. Interpretación Imperativa: la actividad A debe comenzar
antes de que la actividad B comience.

• Comienzo-Comienzo con desfase positivo: Existen actividades que a pesar de ser

absolutamente dependientes una de la otra, necesitan de un pequeño desfase entre
ellas para evitar interferencias. Esto pasa, por ejemplo, en actividades como la
enfierradura y el hormigonado. Interpretación Condicional: la instalación eléctrica
en el muro no puede comenzar antes de un día después de que el muro halla
empezado a construirse. Interpretación Imperativa: la construcción del muro debe
empezar un día antes de que la instalación eléctrica comience.

• Comienzo-Comienzo con desfase negativo: Si las mismas actividades del punto

anterior se relacionan al revés (si A era antes que B, ahora B es antes que A), ahora
su desfase deberá ser negativo. Interpretación Condicional: la construcción del
muro no puede iniciarse menos de un día antes de que la instalación eléctrica
comience. Interpretación Imperativa: la instalación eléctrica debe comenzar no
antes de un día después de que la construcción del muro haya empezado.

Const. Muros Instalación

A
de albañilería eléctrica
2zn JJ_ 31_

► 1 ^
W
Instalación
eléctrica
4 w
Const. Muros
de albañilería
_s_l_ 3 1_

Figura 3.20 Relaciones comienzo - comienzo.

Relaciones Término-Término (TT)

Este tipo de relación (figura 3.21) se utiliza para el mismo tipo de dependencias que
en las relaciones comienzo-comienzo.

• Término-Término sin desfase: Este tipo de relación puede darse cuando dos
actividades tienen sus términos absolutamente dependientes. Esto puede darse,
78 Planificación y Control de Proyectos

por ejemplo, cuando las dos actividades utilizan para su ejecución alguna
maquinaria que debe desplazarse en alguna fecha dada a otro lugar o a otra actividad.
Interpretación Condicional: la actividad A no puede terminarse hasta que la
actividad B halla concluido. Interpretación Imperativa: la actividad B debe terminar
una vez que la actividad A haya terminado.
• Término-Término con desfase positivo: Dentro de la construcción es muy común
encontrar actividades que para su realización necesitan de una actividad anterior,
la que se realiza en forma lineal (actividades complementarias) como, por ejemplo,
el montaje de los soportes necesarios para una instalación de cañerías aéreas
(cañerías colgadas del techo). Por esto es posible comenzar la actividad siguiente
cuando ya tengo suficiente cancha para trabajar. El largo de esta cancha dependerá
principalmente de la velocidad de avance de las dos actividades involucradas,
para evitar que una estorbe a la otra. Interpretación Condicional: la instalación de
las cañerías puede terminar dos días después de que la colocación de los soportes
halla terminado. Interpretación Imperativa: la instalación de los soportes no puede
terminarse más allá de dos días antes de que la instalación de las cañerías sea
terminada.
• Término-Término con desfase negativo: Este es el mismo caso anterior, pero
cambiando el orden de las actividades en la programación.

Colocación Colocación
A
de soportes cañerías
21_

1
Colocación Colocación
B de soportes
cañerías
6 1_ 4 1

Figura 3.21 Relaciones término - término.

3.3 Relaciones Múltiples en Mallas

Para poder resolver las mallas que contienen relaciones múltiples (figura 3.22),
existen dos maneras de hacerlo dependiendo de la condición inicial de análisis.
Esta condición se refiere a la forma de ejecutar las actividades: continua o discon¬
tinuamente. Estas dos maneras de desarrollar las actividades nos llevan a dos tipos
diferentes de análisis para las mallas PDM: con continuidad obligada y sin conti¬
nuidad obligada.

En la realidad, dentro de un proyecto podrían existir los dos tipos de actividades

señaladas al mismo tiempo, con lo que se dificultaría aún más el análisis de la malla
del proyecto para poder determinar el camino crítico y las actividades que lo compo-
 Cap. III / Técnicas Básicas de Planificación 79

nen. El objetivo en esta sección es aprender a analizar por separado las mallas de
estas características, desde los dos puntos de vista con relación a la continuidad de las
actividades.

3.3.1 Actividades Continuas

Las actividades continuas son aquellas que desde el momento en que comenzaron, no
puede detenerse su ejecución. Esto se debe a distintas razones, ya sea por caracterís¬
ticas propias de la actividad, por criticidad de la misma, por alguna restricción espe¬
cial de recursos (algún material que se degrade al estar almacenado, por ejemplo), etc.

El hecho de que alguna actividad se detenga por algún imprevisto (accidente, falta de
algún recurso, mal tiempo, etc.), no se considera al momento de determinar si dentro
de la programación esta actividad será continua o no.

El método de cálculo de las mallas que sólo contienen actividades continuas es el que
se ha ido desarrollando a lo largo de este capítulo. La diferencia en el método de
cálculo se produce cuando existen actividades discontinuas.

3.3.2 Actividades Discontinuas

Las actividades discontinuas son aquellas en las que se permite producir detenciones
durante su ejecución. Para efectos de programación (sin continuidad obligada) estas
actividades deben poder detenerse en cualquier momento de su avance (idealmente),
sino, la solución más simple será dividir la actividad en dos subactividades de la
duración que se estime conveniente.

La división de la actividad en dos etapas (por efecto de la discontinuidad) sólo se

puede producir cuando la actividad tenga holgura. Así la actividad se desarrollará
con un primer tramo, el que empieza en el CE de la actividad; un segundo tramo
donde la actividad está detenida, el que es del largo de la holgura de la actividad y una
última etapa, la cual será de la duración remanente de la actividad y termina en el TL
de la misma. La inclusión de actividades discontinuas (sin continuidad obligada) da
lugar a una variación en el cálculo normal de una malla PDM.
Planificación y Control de Proyectos

Finalmente, el método para calcular una malla PDM sin continuidad obligada con
desfases en unidades de tiempo «efectivamente trabajadas» es básicamente el mismo
que para el cálculo de una malla PDM con continuidad obligada. Sin embargo en
este caso se utiliza el concepto de unidades de tiempo «efectivamente trabajadas», es
decir, los desfases se miden de acuerdo al avance. Debido a esto, es necesario deter¬
minar el largo de los segmentos de trabajo en una actividad discontinua que tenga
holgura.

Es necesario calcular la duración de dos segmentos distintos. Al primero (para las

fechas tempranas) se le asigna el nombre de a y al segundo (corresponde a las fechas
tardías) se le denomina 6. El largo del segmento a se mide desde el CE de la activi¬
dad hacia delante (en el tiempo), en cambio el de B se mide desde el TL hacia atrás.

Para lograr entender de mejor manera el método en que se efectúa el cálculo se dará
a continuación un ejemplo desarrollado paso a paso.

Ejemplo de aplicación: En la figura 3.23 se entrega una malla con desfases en uni¬
dades de tiempo efectivamente trabajadas y con posibilidad de desarrollar sus activi¬
dades de manera discontinua.

1. El primer paso es calcular la malla como usualmente se realiza teniendo cuidado

de considerar correctamente los desfases que se señalan. El desfase entre la
actividad B y D se interpreta como: «después del quinto día de la actividad B se
pueden realizar los últimos diez días de la actividad D». El resto de los desfases
que restringen el término de una actividad son en unidades de tiempo trabajadas,
o sea se interpreta como: «después del término de Ase puede desarrollar los últimos
n días de la actividad Y».
 Cap. III / Técnicas Básicas de Planificación 81

2. A continuación, se dibuja una carta Gantt y con ella se van determinando el largo
de los segmentos a y b. La primera que se dibuja, como siempre, es la de las fechas
más tempranas.

• En primer lugar se dibuja la actividad A, la que tiene el CE = 0 y TE = 12.

• Luego para dibujar B se interpretan los desfases de la siguiente manera:
- Tienen que haber transcurrido los primeros 3 dias de A para poder empezar B.
- Después de que termine la actividad A se puede dar inicio a los últimos cinco
días de B.
82 Planificación y Control de Proyectos

• Para la actividad D se procede de la misma manera:

- No existen restricciones para el inicio de la actividad, por lo que comienza el
día cero.
- Tiene que haberse terminado los 5 primeros días de la actividad B para poder
dar inicio a los últimos 10 dias de la actividad D.
• En la actividad C es más simple:
- Tienen que haberse terminado los 3 primeros días de la actividad A para que
pueda comenzar la actividad C.
- Tienen que llevarse ejecutados 6 días de la actividad D para que pueda terminar
la actividad C; pero como el término es posterior al 6o día de la actividad D, el
desfase no es restrictivo.
• Con esto queda determinado el segmento a de cada actividad (cuando exista).

3. Ahora se procede de la misma manera para dibujar la carta gantt con las fechas
más tardías y así determinar los segmentos 6 (no olvidarse que así se le denomina
al 2o segmento cuando existen actividades discontinuas). Nos preocupamos de
partir de atrás para adelante.

4. A manera ilustrativa colocamos dentro de una misma carta Gantt las fechas más
tempranas y las fechas más tardías.
 Cap. III / Técnicas Básicas de Planificación 83

D a o D H D BlIBlililBl □DBQO m El ea El 2 3 A z
—= — — — — IMH _ _ _ _
———■ — — — — — — — — Fechas más
A — —— — — —
— — — =
n
— ———
ÜU~—~————
D
=\ Mlsss» ■■■ Fechas más
_
tardías
■
■

_ _ _ _ __ — — ____
i
i
i
ii

n
ii
D
——— = 55 — — ——
B
C —
■■ ■ ■ ■ ■ ■

3.4 Fechas Programadas

Son fechas de importancia que se dejan representadas en forma explícita en la malla.
Estas fechas imponen restricciones para el cálculo de la malla (CPM o PDM). Los
tipos de fechas programadas que se pueden utilizar son los que se muestran en la
figura 3.24.

\7 Fecha Absoluta

V Fecha más Temprana

X7 Fecha más Tardía

Figura 3.24 Notación para fechas programadas.

Estas restricciones tienen prioridad sobre las fechas que resultan del cálculo normal
de las fechas de la malla y se usan para destacar eventos críticos para la ejecución del
proyecto.
84 Planificación y Control de Proyectos

3.5 Resumen
Este tercer capítulo trata principalmente de los métodos de planificación existentes
que son aplicables al sector de la construcción. Entre ellos están la carta Gantt, los
Diagramas Lógicos (mallas), el Método del Camino Crítico y el Método de Diagrama
de Precedencia. Cada uno de estos métodos tiene ventajas y desventajas y es necesa¬
rio conocerlos y saber manejarlos bien para poder decidir en forma óptima respecto a
su selección y utilización. Finalmente se vieron las Relaciones Múltiples y las Fechas
Programadas de una malla, aspectos importantes para el buen manejo de estas.

3.6 Ejercicios
Conceptos
1. ¿Qué entiende usted por programación?

2. ¿Cuáles son las principales ventajas y desventajas de una carta Gantt como método
de representación de un plan?

3. Se dice que existe una red si se tiene: (1) Un conjunto X, y (2) Una aplicación de
X sobre si mismo. Indique cómo se aplican estos conceptos en el caso de la malla
de un proyecto, señalando las correspondencias entre elementos.

4. Indique qué se entiende por camino crítico de un programa de construcción,

¿Cuál es la holgura total de las actividades pertenecientes al camino crítico?

5. Responda:
-¿Qué se entiende por Holgura Total?
-¿Qué se entiende por Holgura Libre?
Si una actividad que posee holgura libre, aumenta su duración en una cantidad de
tiempo igual a su holgura libre, ¿ se transforma en actividad crítica? Explique y
fluidamente su respuesta.

6. En una actividad se tiene. Holgura Total > Holgura Libre. Si esta actividad atrasa
su término más temprano en t = holgura libre, ¿hace críticas a sus actividades
subsecuentes?

7. Desde el punto de vista de la gestión de un proyecto y asumiendo que Ud. está a

cargo de dicha función, ¿qué importancia tiene el conocimiento de la holgura y la
criticidad de las actividades de un proyecto? Explique

8. Defina los siguientes conceptos:

a) Holgura libre.
b) Holgura total.
 Cap. III / Técnicas Básicas de Planificación 85

c) Camino crítico.
d) Actividad ficticia.
e) Desfase.

9. ¿Qué significado tiene un desfase de comienzo-comienzo entre dos actividades?

¿Qué significado tiene uno de término-término?

Problemas
1. Ud. cuenta con los siguientes antecedentes sobre las actividades de un proyecto de
construcción de un edificio de albañilería de bloques de hormigón. Construya la
carta Gantt correspondiente a este proyecto.

Actividad Restricciones Duración

A. Topografía Ninguna 2
B. Limpieza y nivelación de terreno Comienza después que termine A 4
C. Construcción de fundaciones Comienza después que termine B 5
D. Hormigonado de radier Comienza después que termine C 5
E. Construcción de muros Comienza después que termine C 8
F. Colocación de marcos ventanas y puertas Concurrente con E 3
G. Colocación de envigado de techo Comienza después que termine E 5
H. Colocación de entablado de techo Comienza después que termine G 3
I. Colocación de cubierta Comienza después que termine H 3
J. Instalación de ventanas y puertas Comienza después que termine E, F, I 2
K. Pintura exterior Comienza después que termine I 2
L. Instalación de sistema eléctrico Comienza después que termine I 3
M. Pavimentación de accesos Comienza después que termine H 6
N. Construcción de jardines y otros Comienza después que termine M 4

2. Represente, utilizando una carta Gantt, las siguientes situaciones de precedencia,

destacando claramente todos los parámetros (asuma continuidad obligada).

a)

b)
86 Planificación y Control de Proyectos

s 1_

1 1
1r
200% 50%
w T
2 1_
4 u
—►

3. Compute la malla de la figura y determine la duración del proyecto, el camino

crítico y complete un cronograma que incluya las duraciones, holgura total y holgura
libre para cada actividad.

Actividad Duración
A 3
B 5
C 4
D 3
E 4
F 3
G 7
H 6
I 5
J 8
K 2
L 4

4. Tras analizar la malla anterior, ésta se modificó introduciendo nuevas relaciones,

para lo cual fue necesario utilizar el método de precedencia modificado. Compute
la nueva malla a continuación, determinando la duración y el camino crítico para
el caso de continuidad no obligada.

10
 Cap. III / Técnicas Básicas de Planificación 87

5. Dibuje la malla flecha actividad del siguiente proyecto:

A< F, E B <C, D C<D

D<0 E<0 F<E
G<0

Dadas las siguientes duraciones y sabiendo que hay restricciones de recursos y pro¬
blemas de supervisión, ¿Qué actividades tendrían mayores posibilidades de atrasar el
proyecto? ¿Por qué?

ACT DURACIÓN
A 4
B 3
C 2
D 4
E 4
F 1
G 6

6. Dibuje la carta Gantt de la malla que se presenta a continuación (usando solamente

fechas tempranas), suponiendo continuidad obligada de las actividades, y tomando
en consideración las restricciones que se entregan:
RESTRICCIONES:
• Actividad A no puede comenzar antes del día 4.
• Actividad C no puede comenzar antes del día 3.
• Actividad H no puede terminar antes del día 19.
• El plazo dado para el proyecto es de 27 días.

2 5 2 1

Calcule el cronograma de la malla anterior, pero en base a un cálculo suponiendo

actividades discontinuas.
Planificación y Control de Proyectos

7. La malla de la figura representa el plan de ejecución de un proyecto que se repite

varias veces. Grafique la malla flecha-actividad completa para la ejecución de 3
unidades, considerando que cada actividad es realizada por una cuadrilla
especializada (no se pueden intercambiar entre actividades) y cuidando de no
introducir relaciones falsas.

Actividad A W 20 Actividad B Actividad C -W 40

10 30

8. Las etapas de la planificación son las siguientes (en cualquier orden): implantación,
planeamiento, control, programación, análisis y definición, actualización,
seguimiento, evaluación y optimización. Dibuje un diagrama flecha - actividad
de la secuencia correcta de estas actividades y descríbalas brevemente indicando
el objetivo central de cada una de ellas.

9. Usando la siguiente lista de actividades, dibuje una malla flecha - actividad,

minimizando el uso de actividades ficticias:
Actividad Sucesores Actividad Sucesores
A B,F,H H J, K
B C, D I K,N
C E J K
D L, N K M
E L L N
F G, I, K M N
G L N 0

10. Dibuje la malla flecha actividad correspondiente a las siguientes relaciones de

secuencia:
A< C, D, E, F E < I, J I<0
B< F, G F < I, J J<0
C< I, J G<H K < H, J
D< E, I H<J L <F

11. La siguiente malla representa el plan de ejecución de un proyecto. Las duraciones

están expresadas en días.
a) Compute la malla determinando la duración del proyecto, el camino crítico y el
cronograma completo de las actividades.
b) Se hace un control de avance al término del día 15 y se obtiene la siguiente
información:
Las actividades (0,10), (10,20), (10,15), (10,30) están terminadas
A la actividad (15,38) le queda una duración remanente de 5 días.
A la actividad (25,36) le quedan 10 días para terminar.
 Cap. III / Técnicas Básicas de Planificación 89

A la actividad (30,40) se le redeterminó su duración quedando en 4 días y

no ha sido ejecutada.
Todas las otras actividades no han comenzado.

bl) Determinar la nueva duración total del proyecto, indicando el camino crítico
actual.
bl) Dibuje la carta Gantt del proyecto remanente, indicando la holgura de las
actividades cuando corresponda (barra llena para la actividad, barra vacía para
indicar su holgura total).

12. Calcule la malla de precedencia que se muestra a continuación indicando el

camino crítico resultante.
90 Planificación y Control de Proyectos

13. Calcular la siguiente malla, asumiendo continuidad no obligada, e indicando el

camino crítico resultante.

15 17 14

14. Calcule la siguiente malla de precedencia que se entrega a continuación, asumiendo

continuidad no obligada de las actividades. Confeccione el cronograma
correspondiente a su cómputo e indique el camino crítico en la malla.
 Cap. III / Técnicas Básicas de Planificación 91

15. Calcule la malla de precedencia que se muestra a continuación, para el caso de

continuidad no obligada, indicando el camino crítico resultante.

16. Calcule la malla de precedencia que se muestra a continuación, para el caso de

continuidad obligada, indicando el camino crítico resultante.
 IV,_
MANEJO DE LA
INCERTIDUMBRE
Y EL RIESGO
EN LA PLANIFICACIÓN

4.1 Métodos Probabilísticos

E xisten proyectos que por sus características presentan un alto grado de incerti¬
dumbre. En estos casos, el análisis y manejo de los riesgos debe hacerse en for¬
ma explícita en la programación. El uso de las técnicas de programación tradiciona¬
les tales como el método del camino critico (CPM) o el método de precedencia (PDM),
no considera en forma explícita los riesgos asociados a las duraciones estimadas para
cada actividad, las que se asumen como ciertas. Este enfoque, que parece ser apro¬
piado para los proyectos tradicionales, no sería aplicable en situaciones en que existe
una gran incertidumbre con relación a las duraciones de las diferentes actividades, lo
que ocurre, por ejemplo, en proyectos de gran envergadura (mega-proyectos), pro¬
yectos con tecnología avanzada, proyectos de investigación, proyectos de extrema
complejidad, o proyectos en entornos complejos o inestables.

En estas situaciones, el uso de métodos probabilísticos puede ser lo más conveniente

para la evaluación de las duraciones y la programación de un proyecto. El enfoque
probabilístico permite una mejor comprensión de la exposición global del programa
de un proyecto, y obliga a un análisis de actividades potencialmente críticas que, de
otra forma, no serían consideradas importantes. La premisa central de los métodos
probabilísticos es que la duración de una actividad puede ser representada en mejor
forma por un rango de valores, que por un valor único y constante. Asociada a este
rango, se establece una distribución de probabilidades apropiada. De este modo se
permite una administración más realista del proyecto.

Entre los principales métodos probabilísticos se encuentran el PERT (Program Eva-

luation Review Technique), GERT (Graphical Evaluation Review Technique) y el
método de Simulación. Los objetivos principales de estos métodos son:
94 Planificación y Control de Proyectos

• Identificar las actividades de un programa que representan los mayores riesgos.

• Identificar el impacto en el largo plazo de estas actividades.
• Determinar la naturaleza de la influencia en el programa de varias actividades.
• Determinar métodos para mitigar la exposición del programa a estos riesgos.

4.2 Método PERT

El método PERT es apropiado para proyectos cuyas actividades están sujetas a una
considerable posibilidad de variación, es decir, existe una alta incertidumbre respecto
a las duraciones individuales de las actividades y la duración global del proyecto.
Esta incertidumbre podría ser modelada por medio de un gráfico que relacione la
experiencia disponible en la ejecución de la actividad, medida por la frecuencia de la
ocurrencia de una duración determinada, con dicha duración. Así es posible obtener
una distribución de la duración de una actividad particular, tal como se muestra en la
figura 4.1. A partir de esta distribución, se podría ajustar una distribución de probabi¬
lidades continua.

En la práctica, normalmente no se cuenta con información suficiente para identificar

apropiadamente la distribución de probabilidades de la duración de actividades de
construcción. Por ello, como se verá más adelante, se usan aproximaciones teóricas
para dicho efecto.

Frecuencia
de ocurrencia

Figura 4.1 Representación Gráfica de una distribución de probabilidad de ocurrencia de la

duración de una actividad.

Para comprender esto es necesario recordar ciertos conceptos de probabilidad, co¬

rrespondientes a la caracterización de una distribución empírica:

• Media aritmética: es una medida de la tendencia central de una distribución.

t = (t, + t2 +.+ tn)/n
 Cap. IV / Manejo de la Incertidumbre y el Riesgo en la Planificación 95

• Desviación estándar: medida de la variabilidad de la distribución.

s, = {[ (t, -t)2+ (t2 -t)2 +.+ (tn -1)2 ] /n}1/2
• Varianza
V, = (s,)2

Este método comparte muchas similitudes con el método del camino crítico, y en
menor grado, con el método de precedencia ya que, al igual que estos dos métodos, el
sistema PERT se basa en el análisis de diagramas lógicos de mallas. El sistema PERT
reconoce la estimación probabilística de las duraciones de las actividades, incorpo¬
rando tres duraciones para cada actividad. Estas duraciones son conocidas como:
duración optimista, duración pesimista y duración más probable.

La duración optimista (to) es aquella que tendría una actividad si ésta fuera ejecutada
en condiciones muy favorables. Si observamos el gráfico de la figura 4.2, la duración
optimista corresponde a aquella duración que sólo podría ser mejorada una de cada
veinte veces si la actividad pudiera realizarse en forma repetida bajo las mismas con¬
diciones.

La duración pesimista (tp) es aquella que tendría una actividad si fuera ejecutada en
condiciones muy desfavorables. En el gráfico de la figura 4.2, esta duración corres¬
ponde a aquella que sólo podría ser excedida una de cada veinte veces si la actividad
pudiera realizarse en forma repetida bajo las mismas condiciones.

La duración más probable (tm), tal como su nombre lo indica, es aquella que se espera
que la actividad tenga en condiciones normales y con recursos normales, y corres¬
ponde a la duración que tiene la mayor probabilidad de lograrse (la moda).
A mayor incertidumbre, mayor es el rango de variación entre la duración optimista y
la pesimista (tp - to).

Figura 4.2 Estimaciones del método PERT.

96 Planificación y Control de Proyectos

PERT asume que las duraciones pesimista y optimista están separadas por seis des¬
viaciones estándar (aproximación basada en que casi todas las distribuciones unimo-
dales se encuentran contenidas dentro del rango ± 3 desviaciones estándar de la media)
y además, supone que las estimaciones extremas (optimista y pesimista) pueden ser
mejoradas o excedidas, respectivamente, en un 5% de los casos. Sin embargo, en
estudios realizados sobre el comportamiento de las estimaciones del método PERT,
se ha demostrado que el rango anterior para el cálculo de la desviación estándar intro¬
duce sesgos significativos en los resultados, concluyéndose que un estimador más
apropiado es considerar que el rango entre la duración pesimista y la optimista es
igual a 3,2 desviaciones estándar. Con estas consideraciones se define la desviación
estándar como:

tp - to
s= Ec. 4.1
3,2

por lo que la varianza está dada por:

Ec. 4.2

El valor 3,2 aparece del hecho de que se ha demostrado que la diferencia (tp -to) varia
entre 3,1 y 3,3 (promedio de 3,2) desviaciones estándar para una gran variedad de
distribuciones tipo desde la distribución normal hasta la exponencial, incluyendo las
distribuciones rectangular, triangular y la distribución Beta.

El estimador usado por PERT para la duración esperada de la actividad está dado por
un promedio esperado:

tp + 4 * tm+ to Ec. 4.3

te =
6

Las ponderaciones anteriores están basadas en una aproximación de la distribución

de probabilidades conocida como Beta. Su elección es arbitraria, y no está basada en
datos empíricos. Las razón para su elección fue que es una distribución unimodal, no
necesariamente simétrica y cuyos extremos son finitos y no negativos.
 Cap. IV / Manejo de la Incertidumbre y el Riesgo en la Planificación 97

Para obtener valores confiables en las estimaciones de to, t y tm es necesario cumplir

con ciertas condiciones tales como: satisfacer la suposición de independencia entre
actividades; las estimaciones no deben ser influenciadas por el tiempo disponible
para completar el proyecto; se debe tener claro que to, t y tm son estimaciones y por lo
tanto no deben considerarse como compromisos de programación; no se deben in¬
cluir contingencias por eventos altamente improbables (incendios, inundaciones, te¬
rremotos, etc.), pero si deben incluirse contingencias por eventos previsibles (clima).

Los pasos a seguir para desarrollar una malla bajo el método PERT se pueden resumir
en los siguientes cuatro:

1. Calcular s y te para cada una de las actividades usando las ecuaciones 4.1 y 4.3.

2. Determinar el camino crítico en la malla. El camino crítico es el camino más largo

en la malla, basado en las duraciones esperadas (te) de las actividades.

3. Calcular la duración esperada del proyecto (T) y la varianza (VT), según las
siguientes ecuaciones:

T= Xt Ec. 4.4
ei
i

donde te. corresponde a las duraciones esperadas de las actividades que conforman
el camino crítico, y

Ec. 4.5

donde sü es la desviación estándar de cada actividad que compone el camino

crítico.

4. Asumir que el camino crítico consiste en un número suficiente de actividades, de

modo que sea aplicable el Teorema Central del Límite de acuerdo a lo siguiente:

• Suponga que m tareas independientes se deben realizar en una secuencia tal como
el camino crítico de una malla. Sean tp t2,.y tm los tiempos requeridos en la
realidad para cumplir estas tareas. Cada uno de estos tiempos representa variables
aleatorias con media verdadera tel, te2,.y tem y varianzas verdaderas Vtl, Vt2,
.y Vtm. Los tiempos reales son desconocidos hasta que se realicen las tareas.
• El tiempo total T será entonces T= tj+t2+.+ tm, siendo T también una variable
aleatoria.
98 Planificación y Control de Proyectos

• El teorema central del límite establece que si m es lo suficientemente grande (>5),

la distribución de T es aproximadamente normal con media E y varianza VT. Esto
significa que E = te,+ te2+.+ tem y VT = Vtl+ V(2+.+ Vtm. Esto implica que
la suma de las medias es la media de la suma, y que la suma de las varianzas es la
varianza de la suma.

De acuerdo a lo anterior, la distribución de T será entonces una distribución normal,

con media T y varianza VT(C^).

De esta forma es posible calcular la probabilidad de terminar el proyecto dentro de un

plazo determinado. Para ello se necesita hacer la siguiente transformación:

Donde Z es la diferencia entre la duración deseada y la estimada, dividida por la

desviación estándar del camino crítico.

Z = variable normalizada que distribuye N (0,1).

D = duración deseada.
oT = desviación estándar del camino crítico.
 Cap. IV / Manejo de la Incertidumbre y el Riesgo en la Planificación 99

Figura 4.4 Distribución de la duración.

Luego de hacer la transformación, se puede calcular la probabilidad de terminar el

proyecto en un plazo determinado, utilizando la tabla de distribución normal presen¬
tada a continuación.

Tabla 4.1 Tabla de la distribución normal estándar.

Tabla de Probabilidades (Normal Estándar)

Z P Z P
0.0 0.5000 -3.0 0.0013
0.1 0.5398 -2.9 0.0019
0.2 0.5793 -2.8 0.0026
0.3 0.6179 -2.7 0.0035
0.4 0.6554 -2.6 0.0047
0.5 0.6915 -2.5 0.0062
0.6 0.7257 -2.4 0.0082
0.7 0.7580 -2.3 0.0107
0.8 0.7881 -2.2 0.0139
0.9 0.8159 -2.1 0.0179
1.0 0.8413 -2.0 0.0228
1.1 0.8643 -1.9 0.0287
1.2 0.8849 -1.8 0.0359
1.3 0.9032 -1.7 0.0446
1.4 0.9192 -1.6 0.0548
1.5 0.9332 -1.5 0.0668
1.6 0.9452 -1.4 0.0808
1.7 0.9554 -1.3 0.0968
1.8 0.9641 -1.2 0.1151
1.9 0.9713 -1.1 0.1357
2.0 0.9772 -1.0 0.1587
2.1 0.9821 -0.9 0.1841
2.2 0.9861 -0.8 0.2119
2.3 0.9893 -0.7 0.2420
2.4 0.9918 -0.6 0.2743
2.5 0.9938 -0.5 0.3085
2.6 0.9953 -0.4 0.3446
2.7 0.9965 -0.3 0.3821
2.8 0.9974 -0.2 0.4207
2.9 0.9981 -0.1 0.4602
3.0 0.9987 -0.0 0.5000
100 Planificación y Control de Proyectos

4.2.1 Ejemplo de Aplicación del Método PERT

Con el fin de facilitar la comprensión de este método probabilístico, se presenta a conti¬
nuación un ejemplo (Moder, Phillips & Davis, 1983) desarrollado paso a paso. Este
problema se concentra en el cálculo de ocurrencia de los eventos de la malla y la proba¬
bilidad de alcanzar ciertos eventos en un tiempo específico. La Figura 4.5 muestra un
diagrama de malla en el que se incluyen las estimaciones de to, tm y t para cada actividad.

A partir de estos valores se calcula la duración esperada y la varianza de cada activi¬

dad según las ecuaciones 4.3 y 4.2, respectivamente, obteniendo los resultados que se
presentan en la figura 4.6.

Figura 4.6

Tomando como duraciones de las actividades sus respectivas duraciones esperadas t,

se calcula la malla y se determina el largo estimado promedio del proyecto, que en este
caso es de 12 días, siendo el camino crítico aquel conformado por las actividades 1 -2-3-
5-6. Esto quiere decir que existe una probabilidad del 50% de terminar el proyecto en
un plazo de 12 días. La figura 4.7 nos muestra esto último en forma gráfica y clara.
 Cap. IV / Manejo de la Incertidumbre y el Riesgo en la Planificación 101

Para calcular la probabilidad de que algún evento perteneciente al camino crítico se

desarrolle en un determinado plazo de acuerdo al tiempo programado para su cumpli¬
miento, se realiza un análisis probabilístico.

Si retomamos el ejemplo anterior y queremos ver la probabilidad de cumplir el even¬

to (6) en catorce días o menos, debemos seguir los siguientes pasos:

• Calcular la varianza del evento (6): para calcular la varianza de cualquier evento
sobre el camino crítico, se utiliza la ecuación 4.5, lo que equivaldría a la suma de
las varianzas de todas las actividades que preceden al evento (6) por el camino
crítico.

06 =Zcri =0,391 + 1,563 + 0,391 +0,391 =2,736

i

• Calcular la desviación estándar del nodo (6): este valor es simplemente la raíz
cuadrada de la varianza.

o6 = ^ 2,736 = 1,6541

• Calcular el valor de Z (Ec. 4.6) de modo de poder trabajar con una tabla para
distribuciones normales (0,1). Algunas calculadoras científicas son capaces de
trabajar con cualquier distribución normal (m, s2). De todas maneras señalamos a
continuación el procedimiento estándar.
102 Planificación y Control de Proyectos

D-T 14-12
z= =>Z(6) 1,21
Oj 1,654
El valor Z= 1,21, indica que la duración analizada (14 días) tiene 1,21 desviaciones
estándar más que el tiempo esperado Te = 12 días.

• Con el valor de Z entramos a una tabla normal (0,1) y obtenemos que el área bajo
la curva hasta el punto Z (que es el valor que normalmente entregan las tablas de
distribución normal) es:

P(T< 14) = P(Z< 1,21) «0,89

Esto quiere decir que la probabilidad de que el evento (6) se realice en 14 días o
menos, cuando su duración esperada es 12 días, es de 89%. La figura 4.8 muestra
la distribución acumulativa de probabilidades para distintas duraciones deseadas.

PT<=D¡

D Z P acomulada

8 -2,43 0,008
10 -1,22 0,111
12 0 0,500
14 1,22 0,889
16 2,43 0,992
18 3,65 1,000

Duración del proyecto

Figura 4.8

Usando la curva anterior, es posible para un administrador tomar decisiones respecto

del nivel de riesgo con el cual desea trabajar en un proyecto en cuanto al cumplimien¬
to de la duración. Por ejemplo, si el administrador del proyecto quiere trabajar con
una duración que tenga no más de un 10% de probabilidades de ser excedida, enton¬
ces podría establecer 14 días como duración del programa.

Cabe destacar que en un análisis probabilístico de mallas hay que tener cuidado con
lo que ocurre con los caminos subcríticos. Éstos se pueden hacer realmente relevan¬
tes cuando tienen una desviación estándar mayor que la del camino crítico. Esto im¬
plica que un camino subcrítico al tener mayor desviación, puede aumentar su duración
(media), y se podría convertir en el camino crítico del proyecto.
 Cap. IV / Manejo de la Incertidumbre y el Riesgo en la Planificación 103

El sistema PERT convencional generalmente entrega resultados sesgados en el senti¬

do optimista. Este sesgo nace del hecho de ignorar los caminos subcríticos en la
realización del cómputo de la malla. El error provocado por este sesgo aumenta si se
incrementa el número de actividades que llegan al evento, si los tiempos esperados
de término de las actividades que se combinan en el evento se acercan, si las varian-
zas de las actividades que se combinan aumentan o si la correlación entre los tiempos
de término de las actividades que se combinan se aproxima a cero.

Una forma sencilla de obtener un resultado con menor sesgo es incorporar aquellos
caminos subcriticos que son muy cercanos al camino crítico del proyecto en el cálcu¬
lo de probabilidades, de acuerdo a lo siguiente:

P (T < D) = P (T, < D) x.x P (Tk < D)

Por otro lado, cuando la diferencia entre las duraciones esperadas de dos actividades
que se combinan es mayor que la mayor de las respectivas desviaciones estándar, la
corrección por sesgo será muy pequeña y puede despreciarse.

4.3 GERT (Graphical Evaluation and Review Technique)

Los diagramas flecha-actividad o nodo-actividad están basados en una red determi-
nística lógica. Esto significa que se asume que cada camino en la red es necesaria¬
mente parte del proyecto y no existen caminos alternativos u opcionales.

Sin embargo, existen proyectos para los cuales no se está seguro de cuáles activida¬
des se van a incluir, y donde el resultado del proyecto puede depender de los resulta¬
dos de ciertas cadenas de actividades. Generalmente estos proyectos presentan ciertas
características especiales tales como resultados opcionales, ciclos de retroalimenta-
ción y repetición de actividades.

Para aquellos proyectos que no son modelados correctamente por los métodos tradi¬
cionales, GERT es una herramienta que ofrece mayor flexibilidad que el PERT, ya
que incluye capacidades tales como: ramificación probabilística o modelos estocásti-
cos; mallas con loops o ciclos de retroalimentación; eventos con resultados múlti¬
ples; ocurrencias múltiples de un evento.

Entre las aplicaciones de GERT, podemos nombrar la planificación de proyectos de

investigación y desarrollo, la planificación de la producción de nuevos productos,
sistemas de control de calidad, la planificación de desarrollo y capacitación de mano
de obra, la planificación de productos, investigaciones de mercado, etc.

Una de las formas de notación básica del sistema GERT es la que se muestra en la tabla
4.2. El diagrama lógico de flechas del método PERT/CPM es representado por el nodo
104 Planificación y Control de Proyectos

circular mostrado en la parte superior izquierda de la tabla. Los otros tres nodos de la
tabla son extensiones lógicas de GERT que permiten la retroalimentación, la ramifica¬
ción y los múltiples resultados finales del proyecto (Moder, Phillips & Davis, 1983).

N: denota el número de identificación del nodo.

Y: el nodo Y sólo se activará si todas las actividades (flechas) que llegan al nodo se
realizan.
F: denota el número de actividades predecesoras que deben ser completadas para la
primera realización del nodo, y S denota el número requerido para las realizaciones
subsecuentes.
O: el nodo O se realizará por primera vez cuando cualquier F del total de las actividades
que llegan al nodo sea completada.

Nodo Determinístico: todas las actividades que emanan de este nodo son tomadas
subsecuentemente si el nodo se realiza.

Nodo Probabilístico: sólo una actividad que sale del nodo es tomada si el nodo se
realiza. La suma de las probabilidades asociadas a cada una de las actividades de
salida es uno.
 Cap. IV / Manejo de la Incertidumbre y el Riesgo en la Planificación 105

A continuación se muestra un ejemplo para comprender el funcionamiento de los

nodos en el método de programación GERT.

Actividad Descripción
1-2 Inicio
2-3 Definición del problema
3-4 Investigación
4-5 Propuesta de solución
5-6 Desarrollo de prototipo
5-7 Abandono del proyecto
6-8 Implementación

Figura 4.10 Ejemplo de programación GERT

106 Planificación y Control de Proyectos

Para utilizar GERT se requiere hacer una diagramación usando mallas, ingresar los
datos a un computador y hacer simulación usando un programa especial (Gert-IIIz).

4.4 Simulación
Los proyectos de construcción están frecuentemente asociados a un alto grado de
incertidumbre ya que sus actividades están sujetas a una amplia variedad de fluctua¬
ciones e interrupciones. Un ejemplo es el efecto del clima en la productividad y el
progreso de ciertas actividades. Como resultado de estas interferencias, el comporta¬
miento de los procesos de construcción están sujetos a ciertas variables aleatorias.

El método PERT intenta estimar la incertidumbre que existe en el programa del pro¬
yecto, pero con ciertas limitaciones ya discutidas. La simulación ofrece una herra¬
mienta que elimina muchas de estas limitaciones.

El método de la simulación es esencialmente probabilístico y computacional, y es

utilizado en casos en que existe una gran incertidumbre, junto con la existencia de
múltiples caminos críticos en el plan de un proyecto. Con la masifícación del uso de
computadores, muchas de las dificultades computacionales y el tiempo que consu¬
mían los cálculos han sido superados.

Los pasos generales a seguir para la aplicación de la simulación se pueden resumir en

los siguientes:
1. Desarrollar el modelo del sistema a ser simulado (plan y programa).
2. Probar el modelo para asegurarse que representa adecuadamente el problema en
estudio.
3. Crear programa computacional para ejercitar el modelo.
4. Correr la simulación y evaluar los resultados.

El sistema más utilizado para estudios de simulación en planificación es el método de

Monte Cario. En el análisis de simulación, el modelo del sistema toma los datos entran¬
tes en forma de variables aleatorias. El computador realiza entonces experimentos con
muchas variaciones de los datos entrantes y recolecta una serie de resultados, los que
son presentados en forma de distribuciones estadísticas. El resultado puede ser enton¬
ces analizado estadísticamente para obtener una medida de la incertidumbre y el riesgo.
Las etapas básicas del proceso de simulación de Monte Cario se pueden resumir en:
1. Identificar las distribuciones de probabilidad de cada componente aleatoria del
modelo.
2. Seleccionar un proceso de generación de números aleatorios, de modo que
represente adecuadamente la ocurrencia de los eventos durante la simulación.
 Cap. IV / Manejo de la Incertidumbre y el Riesgo en la Planificación 107

3. Asegurar que los intervalos de los números aleatorios correspondan a la distribución

de probabilidad.
4. Obtener los números aleatorios para cada corrida de simulación.
5. Transformar los números aleatorios en valores de los parámetros del modelo usando
las distribuciones acumulativas asociadas a dichos parámetros.
6. Calcular los resultados deseados, utilizando los valores determinados previamente
y aplicando el modelo de simulación.
7. Repetir el proceso un número de veces lo suficientemente grande para obtener
una distribución confiable de resultados.
8. Interpretar los resultados.

Para la obtención de números aleatorios pueden utilizarse diversas distribuciones de

probabilidades. Dos de las típicamente utilizadas, la distribución uniforme y la distri¬
bución normal, son señaladas en la figura 4.11 junto con sus respectivas curvas carac¬
terísticas de distribución acumulada. También pueden usarse distribuciones empíricas
obtenidas de información histórica.

Figura 4.11 Curvas típicas de distribución.

108 Planificación y Control de Proyectos

Por ejemplo si se tienen dos actividades con la distribución de probabilidades acumu¬

lada que se muestra en la figura 4.12, al realizar una simulación (línea continua) se
obtienen valores para la duración de cada actividad (t12 y t23). La duración total será
entonces t|2 +123. Si se repite el proceso se obtendrá otro valor para la duración de las
actividades (línea punteada).

Figura 4.12 Ejemplo de simulación.

T = duración total (resultado) = t|2 +123

t12 = duración actividad A
t23 = duración actividad B

Por el teorema central del límite, si se tiene un proyecto con una cantidad suficiente
de actividades (generalmente se habla de al menos 25), y se realizan varias simula¬
ciones, la duración total del programa determinado por dichas actividades, tenderá a
un cierto valor. Este valor será la duración total más probable para ese proyecto.

4.5 Resumen
Los métodos probabilísticos son apropiados para proyectos con un alto grado de in¬
certidumbre, es decir, las duraciones individuales de las actividades y la duración
global del proyecto están sometidas a una considerable posibilidad de variación.
 Cap. IV / Manejo de la Incertidumbre y el Riesgo en la Planificación 109

El método PERT reconoce la estimación probabilística de las duraciones de las acti¬

vidades, incorporando tres duraciones para cada actividad: duración optimista, pesi¬
mista y duración más probable.

Existen proyectos para los cuales no se está seguro de cuáles actividades se van a
incluir, y donde el resultado del proyecto puede depender de los resultados de ciertas
cadenas de actividades. El método GERT es una herramienta que ofrece mayor flexi¬
bilidad que el método PERT, ya que incluye capacidades como ramificación probabi¬
lística o modelos estocásticos, mallas con loops o ciclos de retroalimentación, eventos
con resultados múltiples y ocurrencia múltiple de un evento.

El método de la simulación es utilizado cuando existe una gran incertidumbre, junto

con la existencia de múltiples caminos críticos en el plan de un proyecto, y es esen¬
cialmente probabilístico y computacional.

4.6 Ejercicios
Conceptos
1. ¿Cuál es el objetivo principal del sistema PERT?

2. Describa las principales características y el procedimiento de solución del método

PERT, y comente sus limitaciones como un sistema de programación para proyectos
de construcción.

3. Describa breve y gráficamente la aplicación de la simulación Monte Cario para la

programación de un proyecto que consiste en dos actividades secuenciales. Indique
cuál es el resultado que entrega esta metodología y cómo lo utilizaría.

4. Suponga que Ud. ha realizado la planificación de un proyecto usando el método

PERT. Como resultado de ésta, ha obtenido una duración esperada del proyecto
T= 8,5 meses y una varianza total del proyecto V, = 1,2 meses. ¿Cómo calcularía
Ud. la probabilidad de terminar el proyecto en 6 meses? Explique claramente
considerando todos los elementos de análisis que se deberían considerar.

5. Describa las principales características y el procedimiento de solución del método

PERT y comente sus limitaciones como un sistema de programación para proyectos
de construcción.

6. Describa brevemente la metodología general del método de simulación de

Monte Cario para la estimación de la probabilidad de término de un proyecto
en una fecha dada. ¿Qué ventajas tiene este método con relación al método
PERT?
110 Planificación y Control de Proyectos

7. ¿En qué circunstancias es conveniente usar métodos probabilísticos de

programación? ¿Cuál es la premisa central de los métodos probabilísticos?

8. ¿Qué tipos de nodos existen en el sistema GERT?

9. Describa los elementos principales que se presentan en la siguiente malla GERT:

Problemas
1. Suponga que Ud. tiene un proyecto que consiste en la remodelación de un piso
completo de un edificio, con el propósito de trasladar a ese lugar las oficinas de
una importante empresa de servicios. Para ello se ha contratado una constructora
que realizará el trabajo. En total se han identificado 40 actividades principales
para la ejecución de este proyecto, el que tiene fecha de término el día 31 de
mayo, ya que el traslado del personal de la empresa se realizará el día 3 de junio.
Sin embargo, el Gerente del Proyecto de la empresa está preocupado de saber
cual es la probabilidad de cumplimiento de esta fecha por parte de la constructora.
Para ello lo ha contratado a Ud. para que le calcule, en base al programa de
trabajo establecido, la probabilidad de poder terminar en la fecha indicada. Al
respecto:

a) ¿Cómo calcularía Ud. la probabilidad de cumplimiento de la fecha de término?

Explique claramente.

b) ¿De qué dependería la validez del cálculo realizado por Ud.? Explique.

2. Ud. tiene la siguiente malla del plan de trabajo de un proyecto.

a) Indique cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 60 días.

b) Indique cuál es la duración cuya probabilidad de cumplimiento es de un 70%.

 V._
SISTEMAS DE
PLANIFICACIÓN PARA
PROYECTOS REPETITIVOS

5.1 Programación Rítmica

L a programación rítmica es una técnica que se utiliza en proyectos de naturaleza
repetitiva o para aquellas partes de un proyecto que lo sean. Esta técnica se
originó a partir de los procesos en línea de la producción industrial, en los cuales los
productos se mueven pasando a través de distintas operaciones que van materializan¬
do el producto final.

En la industria de la construcción también se producen este tipo de procesos,

pero a diferencia de la industria tradicional, en construcción el producto perma¬
nece fijo y son los recursos productivos los que se mueven para materializar la
obra, es decir, son las cuadrillas de personal las que se mueven. Este tipo de
programación es factible de aplicar en obras tales como: construcción de un con¬
junto de viviendas iguales, construcción vertical en edificios, construcción de
caminos y pavimentos, construcción de tuberías y otros tipos de obras con com¬
ponentes repetitivos.

La característica principal de esta programación es que todas las operaciones o acti¬

vidades que intervienen en la construcción de cada uno de estos elementos repetiti¬
vos se realizan en un tiempo común llamado ritmo. El motivo de llevar todas las
operaciones a un tiempo común es eliminar los tiempos muertos (holguras) que se
producen en las operaciones de menor duración, haciendo de este modo críticas a
todas las operaciones y logrando así un proceso continuo.

Para desarrollar este método es necesario llevar a cabo una serie de actividades, las
cuales se nombran a continuación:
114 Planificación y Control De Proyectos

1. Hacer una lista de las operaciones repetitivas, agrupándolas en actividades.

2. Estimar el tiempo requerido para completar cada unidad de producción usando un
número razonable de recursos (duración del ritmo).
3. Evaluar si el ritmo más largo puede ser acortado asignando más recursos, o
transfiriendo algunas de las operaciones que componen la actividad a otras actividades.
4. Repetir con el siguiente ritmo más largo y continuar hasta que todos los ritmos
sean aproximadamente los mismos, o sean múltiplos o submúltiplos del ritmo
principal.
5. Usando un formato tipo diagrama de barras, dibujar los ritmos de cada actividad,
respetando todas las restricciones de secuencia entre ellas.
6. Evitar interferencia física, permitiendo que cada cuadrilla abandone el área de
trabajo antes de comenzar con la siguiente actividad (concepto de cancha).
7. Verificar que no hay conflictos en la utilización de recursos.

Para comprender esto claramente, consideremos a manera de ejemplo la construc¬

ción de 10 elementos de obra (las fundaciones de 10 casas), cada uno de los cuales
consta de 6 operaciones tardando cada una de éstas un tiempo de 1 día en realizarse.
Llamaremos A, B, C, D, E y F a las operaciones y numeraremos los elementos de 1 a
10. Al representar este caso en un diagrama de coordenadas, llevando el tiempo (en
ritmo) en el eje de la abscisa y las operaciones en el eje de las ordenadas, obtendre¬
mos la siguiente figura:

Operaciones
A
B
C
D
E m2 [~3~14 |~5 16 m 8 miol
F _rru p~i4 ni6 m smioi
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 t (días)

Figura 5.1

Las programaciones rítmicas toman la forma de un paralelógramo (a,b,a), en el

cual el lado “a” dependerá del número de operaciones (O) y del ritmo (R), el lado b
del número de elementos repetitivos (N), y el ángulo a del ritmo.
 Cap. V / Sistema de Planificación para Proyectos Repetitivos 115

Figura 5.2

El tiempo total (Tt) de ejecución de los N elementos está representado en la figura

5.2 por el segmento compuesto a su vez por los segmentos T, y Tn,:

t.-t.+ t, (1)

T, corresponde al tiempo de ejecución del primer elemento y equivale al número de

operaciones críticas multiplicado por tiempo de ritmo.

T, = R* O (2)

Tn, es el tiempo de ejecución de los N-l elementos restantes y equivale al número de

éstos multiplicados por el tiempo del ritmo.

TfrI = R(N-l) (3)

Introduciendo los nuevos valores de T, y T de las ecuaciones (2) y (3) en la

ecuación (1), obtenemos la ecuación para el tiempo total de ejecución de N elementos
con O operaciones cada uno y ritmo R.

Tf= R (O + N -1) (Ec. 5.1)

Para nuestro ejemplo anterior, donde N=10, 0=6 y R=l, reemplazando en las ecua¬
ciones anteriores tendremos:

1*6 = 6 días
1 (6+ 10-1)= 15 días
116 Planificación y Control De Proyectos

es decir, el número de elementos que se construyen por ritmo o bien la producción en

el ritmo.

Al introducir el factor K en la ecuación 5.1:

T,= R(0 + [N/K]-1) (Ec. 5.2)

Esta última es la ecuación general para el tiempo de ejecución de N elementos con O

operaciones cada uno, construidos a razón de K elementos en el tiempo de ritmo R.

Para la determinación del ritmo, generalmente se escoge la duración de mayor fre¬

cuencia (la moda, en términos estadísticos) entre las distintas actividades. Una vez
llevadas todas las operaciones finales al tiempo de ritmo escogido tendremos enton¬
ces las duraciones finales y podremos volver con estos datos a nuestra malla de acti¬
vidades para así poder procesarla.

Una vez escogido el ritmo, determinar la velocidad de construcción consiste en elegir

un valor para la variable K en la ecuación general de la programación rítmica (Ec.
5.2), es decir el número de elementos a ser realizados en el tiempo de ritmo. K podrá
tomar el valor de cualquier entero y será mayor mientras menor sea el plazo de
ejecución de N elementos dados.

K es de fácil obtención a partir de la ecuación general, ya que conociendo los

demás términos de la desigualdad y siendo todos éstos positivos podemos despe¬
jarlo:

R (O + [N/K] -1) < T,

K<RN/[Tt-R(0- 1)]

Naturalmente mientras mayor sea el valor de K, mayor será el requerimiento de

mano de obra, ya que K=2 significa atacar la ejecución en 2 frentes; K=3, en tres, etc.
Para valores de K mayores que uno es posible a veces aprovechar las cuadrillas que
terminan una operación, introduciéndolas en la iniciación de otras.

Al presentarse el caso de operaciones que tardan menos de un ritmo y ocupan cuadri¬

llas de naturaleza indivisible (un maestro con ayudante indispensable, un maestro,
ayudante o jornalero solo), los tiempos muertos quedan representados por:
 Cap. V / Sistema de Planificación para Proyectos Repetitivos 117

T.M.= Ritmo - Duración

o
A
B
C
D
E
1 2 3456 7 89 10 11 12 t(días)
Figura 5.3

En el ejemplo de la figura 5.3 las actividades B y D tardan medio ritmo en ser

realizadas por una cuadrilla indivisible. A partir del cuarto día se combinan éstas de
tal manera que la cuadrilla comience la jomada realizando la actividad B en la
unidad 4 para luego trasladarse a la unidad 1 a efectuar la operación D. Esta combi¬
nación de operaciones permite una mejor utilización de los recursos existentes al
hacer que una cuadrilla rinda la jomada completa, efectuando dos o más operacio¬
nes en el tiempo de ritmo. De no lograrse esta combinación habría que considerar
una cuadrilla por cada operación fraccionaria y los tiempos muertos aumentarían
enormemente.

Es evidente que las operaciones que se combinen deberán ser de la misma natura¬
leza, ya que un maestro carpintero no hará excavaciones ni un jornalero colocará
marcos de puertas y ventanas. En este sentido las operaciones que requieren me¬
nos especialización presentan mayor versatilidad. Por otro lado, en el caso de
tener operaciones que tardan más de un ritmo, y cuyas duraciones no pueden ser
reducidas por más que se le asignen recursos adicionales, se deberán utilizar cua¬
drillas múltiples, es decir, tantas como múltiplos del ritmo sea la duración de la
actividad.
118 Planificación y Control De Proyectos

En el ejemplo de la figura 5.4 , donde N=8, K=1 y R=1 día, la actividad B tiene una
duración de dos ritmos. En el día 2 la actividad B comienza en la vivienda 1, luego el
día 3 interviene otra cuadrilla que realiza la misma actividad sobre las unidades 2,4,
6 y 8. Esta cuadrilla refuerza la actividad B, equilibrando las diferencias en velocidad
de ejecución que existen entre B y las operaciones rítmicas.

Es necesario entonces introducir en estos casos tantas cuadrillas por operación como
la razón entre la duración de la actividad y el tiempo de ritmo:

N° de cuadrillas por operación = Duración de la operación

Tiempo de ritmo

El número de operaciones O de nuestro ejemplo será entonces 6: A, B1? B2, C, D

y E. En el caso de contar con operaciones paralelas, es decir, caminos paralelos al
camino crítico, sólo las operaciones críticas inciden en el término O utilizado en
la ecuación 5.2. Esto se debe a que las operaciones paralelas se realizan simultá¬
neamente con las críticas, y por lo tanto no se consideran utilizando tiempo de
ritmo.

5.1.1 Ejemplo de aplicación de la Programación Rítmica

Se contempla desarrollar un proyecto para realizar el tendido de una tubería de 15
kilómetros de largo. Para esto se diseña el programa de trabajo mostrado en la figura
5.5, donde aparecen las duraciones para cada actividad.

Excavación

Limpieza y Pruebas y
Tendido Relleno
trazado ensayos
2
Preparación y
enganche tubería

Figura 5.5
 Cap. V / Sistema de Planificación para Proyectos Repetitivos 119

De acuerdo a las duraciones de las actividades se decidió tomar un ritmo de 2 días. La

duración del proyecto se determinó según la ecuación 5.1:

T = R (O + N - 1)

En nuestro ejemplo:
R = 2 días
0=7
N = 15 (kilómetros)

La razón por la cual se consideran siete operaciones y no las ocho que aparecen en la
figura 5.5, es que sólo fueron consideradas las operaciones pertenecientes al camino
crítico del proyecto. Es así como la actividad de preparación y ensanche de tuberías
no ha sido considerada para la ecuación 5.1 pero sí es parte de la planificación del
proyecto, según se muestra en la siguiente figura:

Figura 5.6
120 Planificación y Control De Proyectos

5.2 Líneas de Balance y Gráfico de Velocidad

La técnica de líneas de balance fue desarrollada en la industria manufacturera para el
control de operaciones repetitivas. A partir de la década de los setenta, esta técnica ha
sido usada en forma creciente en la construcción para la programación de obras de
características repetitivas, tanto continuas como no continuas, tales como repavimen¬
tación de caminos, caminos, conjunto de viviendas iguales o similares, edificación en
altura y obras de construcción en serie en general.

El propósito de esta técnica es balancear la velocidad de avance de todas las actividades

involucradas en el proyecto y programar las actividades de modo de eliminar las interfe¬
rencias entre éstas. Esto se realiza ajustando la velocidad de producción para cada activi¬
dad, de manera de aproximarla a una velocidad común para todas las actividades, y
retrasando la partida de aquellas actividades que, incluso después del ajuste, se desarro¬
llan a una velocidad mayor a la actividad que la precede, para mantener al menos la
mínima cancha entre las dos actividades de manera de que no tengan interferencias.

La velocidad de progreso o tasa de producción para cada actividad se obtiene a partir

de los métodos normales de estimación, como función de los recursos asignados a
cada actividad y a las condiciones de trabajo. En la selección de esta velocidad, se
debe buscar la optimización del costo directo de cada actividad. Posteriormente, cuando
se analiza el proyecto como un todo, se debe buscar la optimización global del costo
total del proyecto, incluyendo todos los componentes que lo conforman.

El gráfico que representa la programación utilizando la técnica de líneas de balance

corresponde a una carta bidimensional, en que la abscisa representa el progreso o
posición de avance, y la ordenada, el tiempo (figura 5.7).

AVANCES EN
UNIDADES

Unidad j Unidad j

Figura 5.7 Modelo de representación de la línea de balance.

 Cap. V / Sistema de Planificación para Proyectos Repetitivos 121

En aquellas obras realizadas en forma continua o semicontinua, se debe considerar

cierto tiempo o espacio entre ciertas actividades. Estas holguras también son impor¬
tantes cuando las actividades tienen diferente velocidad de avance. La figura 5.8 nos
muestra la forma en que se dibujan estas holguras.

Para obtener la pendiente con que se dibujará el avance de las actividades, es decir, la
tasa de producción o velocidad de avance, es necesario calcular T, que corresponde al
tiempo desde el comienzo de la primera unidad hasta el comienzo de la última uni¬
dad. Para dibujar la pendiente de la siguiente actividad es necesario comparar su tasa
de producción con la de la actividad que le precede. Si la velocidad de avance de la
actividad que le precede es mayor, sólo debe considerarse una holgura de comienzo
entre estas dos actividades (esta holgura puede especificarse como 0), sin temor a que
la segunda actividad interfiera con la ejecución de la primera. Esto significa que la
segunda actividad puede empezar inmediatamente después de la holgura. En cambio,
si la velocidad de la actividad predecesora es menor, será entonces necesario conside¬
rar una holgura de término entre las dos.

La velocidad de avance de una actividad puede variar durante la ejecución de ésta, o

se pueden producir interrupciones tanto voluntarias como involuntarias. La represen¬
tación de estas situaciones es sencilla y se visualiza como un quiebre en la recta de
avance en el que puede existir un desplazamiento lateral, como se puede apreciar en
los puntos A y B (detenciones) de la figura 5.8, manteniendo luego la misma pendien¬
te, o un cambio de pendiente (cambio de velocidad de avance). Por supuesto puede
producirse también una combinación de ambas.
122 Planificación y Control De Proyectos

En el modelo clásico de líneas de balance (el de la industria manufacturera), se asume

que cada recurso realiza la mismo contribución al avance que el resto, a pesar del
número de recursos utilizados. Por ejemplo, si una actividad necesita de 24 hh para
ser realizada, a un trabajador le tomaría un día completo (24 horas) para terminarla;
mientras que a 24 trabajadores les tomaría sólo 1 hora terminar dicha actividad. De
este modo es posible ajustar con gran exactitud la velocidad de avance de cada activi¬
dad, lo que significaría lograr hacer trabajar a todas las actividades a una misma
velocidad de avance.

Aplicar este modelo tal cual en la industria de la construcción es poco realista. Los
obreros dentro de una construcción raramente trabajan como un solo individuo o en
grandes grupos. Años de experiencia y de práctica dentro de la construcción han
establecido aproximadamente los tamaños más efectivos para distintos grupos de
trabajo o cuadrillas. Por lo tanto, el balance debe hacerse basado en el nivel de pro¬
ducción de las cuadrillas, más que en individuos (unidades de hh).

La metodología a seguir para desarrollar un modelo de representación de líneas de

balance será entregada a través de un ejemplo, con el fin de facilitar su entendimiento.

5.2.1 Aplicación del Método de Líneas de Balance

Se debe llevar a cabo un proyecto de construcción de 20 torres de alta tensión, para lo
cual se ha solicitado preparar una programación de líneas de balance. Se deberán
entregar 5 torres por semana, trabajando 10 horas diarias de lunes a sábado.

La malla a continuación muestra el plan de ejecución de cada unidad. Para cada acti¬
vidad se indica la cantidad de horas-hombre requeridas para cada torre y el tamaño
óptimo de la cuadrilla por operación. Se debe asumir una cancha mínima de siete días
entre las actividades Fundaciones y Montaje.

Fundaciones

240
4
Figura 5.9 Ejemplo
 Cap. V / Sistema de Planificación para Proyectos Repetitivos 123

Del enunciado obtenemos los siguientes datos:

N = 20 torres

Vp = 5 torres/semana

D = 6 días

H = 10 horas/día

Donde:
N : número de unidades a construir

Vp : velocidad o tasa de producción

D : días trabajados por semana (cuando Vp está en unidades/semana)

H : horas diarias trabajadas

Estos datos nos permiten completar la tabla a continuación, en la cual:

HH : horas-hombre necesarias para completar una unidad

Q : tamaño óptimo de la cuadrilla

G : número de trabajadores necesarios para conseguir la tasa de producción

especificada

FT : trabajadores totales (se debe elegir un múltiplo de la cuadrilla óptima)

U : tasa real de avance por semana

T : tiempo (en días) requerido para completar una unidad

S : tiempo (en días) total entre el comienzo de la primera y la última unidad

N°C : número de cuadrillas utilizadas por operación

Operación HH Q G FT U T S N°C

FUNDACIONES 100 5 8.33 10 6 2 19 2

P. ARMADO 240 4 20 20 5 6 22.8 5

MONTAJE 120 5 10 10 5 2.4 22.8 2

CONEXIONES 60 3 5 6 6 2 19 2
124 Planificación y Control De Proyectos

Estos valores fueron obtenidos de las fórmulas:

horas • hombre torres

HH-Vp torre semana
= [hombres]
DH días horas
semana día

FT = N° C x Q = [hombres]

torres
hombres • ■
FT * Vp semana torres
U=-
hombres semana

horas • hombre
HH horas • hombres
T= [días]
HQ día

días
torres-
(N-l)-D semana
S= [días]
Ü torres
semana

A partir de los datos de la tabla dibujamos las líneas de balance resultante:

(torres)
20

18

16

14

12

10

2
1

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 (días)

Figura 5.10 Ejemplo

 Cap. V / Sistema de Planificación para Proyectos Repetitivos 125

El método del Gráfico de Velocidad es muy similar al de las líneas de balance. La

técnica consiste en graficar todas la actividades mostrando el progreso planeado ver¬
sus tiempo. En el caso del Gráfico de Velocidad, la pendiente de las líneas representa
la velocidad de progreso de las actividades.

AVANCES EN
UNIDADES

Figura 5.11 Modelo de Gráfico de Velocidad.

5.2.2 Aplicación del Método del Gráfico de Velocidades

En la programación de la repavimentación de un camino de 10 km. de longitud, se
dispone de la siguiente información:

• Existe un camino alternativo.

• Las actividades se realizarán desde un solo frente, partiendo del kilómetro 0.

• La obra comenzará con la actividad Instalación de Faenas, la cual considera una

duración total de 2 semanas.

• A la semana después de iniciada la Instalación de Faenas, se comenzará con la

Remoción del Pavimento Antiguo. Esta actividad considera un rendimiento
estimado de 4 km. por semana.

• La Limpieza y Despeje de la Faja considera un rendimiento estimado de 5 km.

por semana y no podrá comenzar hasta que se haya removido un mínimo de 1000
m. del pavimento antiguo. Se considera continuidad obligada para esta actividad.
126 Planificación y Control De Proyectos

• La actividad Base Estabilizada considera un rendimiento estimado de 2 km. por

semana y deberá considerar una cancha mínima de 1 km. con la Limpieza y Despeje
de la Faja.

• La Carpeta de Rodado se comenzará a colocar una semana después de comenzada

la Base, con un rendimiento estimado de 2 km. por semana. Se deberá mantener
un desfase de 1 semana con la actividad de Base estabilizada en todo momento. Se
estima que el camino podrá ser abierto al tránsito 2 semanas después de terminada
esta actividad.

• Por razones de fmanciamiento y de utilización de recursos, se suspenderán los

trabajos durante la quinta semana, reanudando los trabajos en la sexta semana.

A partir de estos datos se confeccionó el Gráfico de Velocidades correspondiente al

programa de esta obra, el cual se ilustra a continuación:

Instalación Suspensión Trabajos Apertura tránsito

de faenas

Figura 5.12 Ejemplo gráfico de velocidad.

5.3 Resumen
La programación rítmica es una técnica que se utiliza en proyectos que son de natura¬
leza repetitiva o para aquellas partes de un proyecto que lo sean. El objetivo de la
programación rítmica es lograr un proceso continuo similar a la producción en serie,
para unidades iguales de obra.
 Cap. V / Sistema de Planificación para Proyectos Repetitivos 127

Finalmente, los métodos de Líneas de Balance y Gráfico de Velocidad son utilizados

para la programación de obras repetitivas, tales como repavimentación de caminos,
conjunto de viviendas iguales, edificación en altura y obras de construcción en serie
en general. El propósito de estas técnicas es balancear la velocidad de avance de
todas las actividades de modo de eliminar las interferencias entre ellas.

5.4 Ejercicios
Conceptos
1. Indique y explique los cuatro conceptos básicos de la programación rítmica.
2. Cuáles son las ventajas y desventajas de programar y/o controlar la construcción
de un edificio de 10 pisos (destinado a vivienda) con los siguientes métodos:
a) Precedencia Modificado.
b) Programación Rítmica.
c) Gráfico de Velocidades.
3. ¿En qué condiciones y con qué objetivos usted aplicaría programación rítmica a
una obra cualquiera?
4. En una obra repetitiva. ¿Cómo se consideran los efectos de la organización de
faena y del aprendizaje por repetitividad de la obra?
5. Se requiere construir 20 casas para los ingenieros que estarán a cargo de la
construcción de una central hidroeléctrica. Debido a la estrechez del plazo de
construcción, alguien hace la siguiente proposición :
«Que se hagan las casas en dos grupos de a diez simultáneamente y así se disminuirá
el plazo de construcción a la mitad».
Si el programa está propuesto por un ritmo bien estudiado, responda a la proposición
y justifique su respuesta.
6. Haga un gráfico sencillo de una planificación lineal, explicando los siguientes
elementos:
a) Holgura de término y de inicio.
b) Holgura en tiempo.
c) Holgura en avance.
7. ¿Cuáles son los diferentes tipos de holgura en un sistema de gráfico de velocidad?
¿Por qué o cómo se producen estas holguras?

Problemas
1. La siguiente malla representa la construcción de una unidad de una obra repetitiva.
Las duraciones de las actividades están expresadas en días.
128 Planificación y Control De Proyectos

a) Calcular la duración de un proyecto que considera 100 unidades, con Ritmo = 2

días.
b) Dibujar la carta Gantt dentada para un proyecto que considera 10 unidades con
Ritmo = 4 días, optimizando la utilización de recursos. Indicar la duración para
este caso a partir del gráfico (usar duraciones en ritmos).
c) Dibujar el gráfico de velocidades correspondiente a su programa en punto b (usar
duraciones en ritmos).
2. En la programación de una obra repetitiva usted tiene los siguientes antecedentes:

Ritmo : 2 días
N° de Operaciones : 10
N° de Unidades : 20 casas
Duración Solicitada : 30 días.
A partir de estos datos determinar:
a) Número de frentes de trabajo necesarios para cumplir con el plazo solicitado.
b) Número de unidades por cada frente de trabajo.
c) Duración total programada.
3. Ud. debe planificar una obra consistente en el tendido de tuberías con una longitud
total de 12 km. La malla de precedencia para un kilómetro se indica a continuación
(duraciones en días):
 Cap. V / Sistema de Planificación para Proyectos Repetitivos 129

Cada actividad se realizará con una cuadrilla propia.

a) Dibujar carta Gantt dentada para R=2. (Usar R como unidad de tiempo).
b) Calcular duración total de la obra para el ritmo indicado, indicando la cantidad de
tiempos muertos que se producen en días.
c) Calcular la duración total de la obra para R=1.
d) Dibujar el programa de trabajo utilizando el sistema de planificación lineal para
R=4 y considerando que no se podrá trabajar desde el día 4 al día 7 inclusive, y
desde el día 22 al día 26 inclusive. Asumir además que existe una actividad de
Instalación de faenas, que se debe iniciar antes del trazado y tiene una duración de
8 días. ¿Cuál es la duración total en este caso?

4. Usted tiene la malla mostrada a continuación, que representa el plan de construcción

de una torre de alta tensión:
130 Planificación y Control De Proyectos

a) Dibujar la carta Gantt dentada para N =10 unidades y R =2 semanas.

b) ¿Cuál es la duración total de la obra?

c) Suponiendo que cada cuadrilla de cada operación tiene un costo total para la
empresa de $ 150000/semana, y además los gastos generales más los costos
indirectos de obra son $ 250000/semana, ¿Cuál es el costo total de la
construcción?

d) Si R=1 semana: ¿Cuál es la duración total de la obra? ¿Cuál es el costo total de

construcción? Comparar los resultados obtenidos en b) y c), y explicar las
razones de las variaciones en la duración y el costo entre el caso de R = 2 y el
caso de R= 1, indicando el comportamiento de cada una de las variables
involucradas.

5. Suponga que Ud. debe realizar un proyecto de construcción de un camino de 20

km. de longitud, para lo cual ha decidido usar el sistema de planificación de
gráfico de velocidad. Los antecedentes disponibles para la planificación son los
siguientes:

• La Instalación de Faenas es la primera actividad a realizar, y tiene una duración

de 4 semanas.

• La obra se realizará en dos frentes, comenzando desde el inicio (km. 0) hasta el

kilómetro 10 y desde el término (km. 20) hasta unirse con el otro frente (km.
10).
• La actividad Excavaciones puede comenzar 2 semanas después del inicio de la
instalación de faenas, y tiene un ritmo de 1 km./semana.

• La actividad Escarpe y Limpieza de la Faja tiene una velocidad de 2 km./sem. y

debe mantener en todo momento, una cancha de 1 km. con la actividad
Excavaciones.

• Una semana después del inicio del escarpe, puede comenzar la actividad de
Subbase, la que tiene una velocidad de avance de 3 km. por semana. En todo
momento se debe mantener una holgura de 1 semana con la actividad anterior.
Esta actividad se realizará con sólo una cuadrilla, la que trabajará en los dos
frentes en forma alternada por una longitud de 5 km. cada vez.

• La actividad Base puede comenzar una vez que la Subbase haya avanzado 2 km.
Esta actividad se va a realizar con una velocidad de 1 km. por semana.

• Una vez terminada la Subbase, se procederá a la Construcción de un Puente,

cuya duración es de 12 semanas.

• La actividad de Pavimentación comenzará sólo una vez que haya terminado la

Construcción del Puente, y se ejecutará a una velocidad de 2 km./semana, debiendo
mantener en todo momento una cancha mínima de 2 km. con la actividad de Base.
 Cap. V / Sistema de Planificación para Proyectos Repetitivos 131

• Por razones de clima, se espera que no se podrá trabajar durante las semanas 14,
15 y 16.

• Una vez terminada la Pavimentación, se deberá esperar una semana antes de

ocupar el camino.
Dibujar el gráfico de velocidad correspondiente a la planificación de la obra, e
indicar la fecha (en semanas) en que se dará acceso a la obra.
6. El plan de trabajo para la construcción de una casa está representado por la malla
de la figura. Los números entre paréntesis indican el tamaño óptimo de cada
cuadrilla. Preparar una carta de línea de balance para un contrato de 30 casas,
usando una velocidad de construcción de 4 casas por semana. Asumir una holgura
mínima de 5 días entre cada actividad y semanas de 5 días con 8 horas de trabajo
cada uno.
a) ¿Cuál es la duración total del proyecto?
b) Si la actividad C utiliza un andamio en su ejecución, indique el número de andamios
necesarios para la actividad.

B
160 hh
(4)

5
 VL_
ANÁLISIS DE RECURSOS

6.1 Introducción
E n general, cuando se calcula la duración de un proyecto y los distintos parámetros
de las actividades que lo componen, no se consideran las restricciones de recur¬
sos que pueden existir. En la práctica, sin embargo, la ejecución de un proyecto re¬
quiere la utilización de varios recursos, cuya disponibilidad normalmente limitada,
puede producir un impacto directo sobre la duración del proyecto. Será entonces uno
de los objetivos más importantes de la planificación lograr una eficiente utilización y
un buen manejo de los recursos. La idea es desarrollar y utilizar técnicas para el
análisis y la programación de éstos de manera de optimizar su uso para así mejorar
los rendimientos y la calidad.

En el área de la construcción existen muchos recursos los cuales pueden ser usados
para muchas actividades, y éstos se pueden clasificar de la siguiente manera:

• La Mano de Obra: este recurso se podría determinar como el más crítico si

pensamos que un gran porcentaje del valor total de la obra está asociado a este
recurso y que una mala utilización de éste podría implicar un aumento importante
en los costos del proyecto. Esto se hace más crítico aún en proyectos en que el
lugar donde se realizan los trabajos está muy apartado de centros poblados, teniendo
que recurrir al traslado de grandes cantidades de obreros o establecer poblados
flotantes o campamentos, con el consiguiente aumento en los costos que esto
implica.
• Los Materiales: estos recursos son esenciales para lograr avances en un proyecto.
El tipo y la cantidad de materiales adecuados podrían no estar disponibles en el
momento en que se les necesite quizás debido sólo a un error de comunicación,
con consecuencias desastrosas para la obra. Existen contratos en que el mandante
134 Planificación y Control de Proyectos

provee los materiales en obra, otros en que el contratista es el encargado del pedido
y del almacenaje de éstos, y otros en que la responsabilidad de los materiales es
compartida.
• Las Maquinarias: la falta de maquinarias de construcción, ya sea por capacidad
o tipo adecuado o por cantidad insuficiente puede ser perjudicial para un avance
adecuado del proyecto. Este problema se soluciona llevando una programación de
la maquinaria de modo que permita adelantarse al momento en que va a ser necesaria
y así poder disponer de ella en el momento preciso. Además este es un recurso que
se vuelve muy crítico debido a su alto costo. Esto justifica de nuevo el tener una
excelente planificación para la utilización de la maquinaria, de modo que se eviten
períodos ociosos de éstas, incrementándose así su costo de utilización.
• Los Recursos Financieros (capital de trabajo): en general el contratista debe
pagar los materiales antes de que se le hayan pagado a él las obras correspondientes
a la utilización de dichos materiales. Además él debe pagar a sus obreros por el
trabajo que han ido realizando (esto puede ser semanal, quincenal o mensualmente).
La diferencia entre ingresos acumulados y los gastos acumulados del proyecto
determinan el flujo de caja del proyecto. Si el flujo de caja es negativo el contratista
deberá contar con una cantidad de dinero suficiente como para cubrir dicha
diferencia; a esta cantidad de dinero se le denomina capital de trabajo de la obra.
Este tema se tratará con detalle en el capítulo siguiente.

Existen también otros recursos de gran importancia como son el espacio, el cono¬
cimiento, la experiencia, el tiempo, el dinero y las instalaciones. Un proyecto podrá
ser completado de acuerdo a un cierto plan, siempre y cuando cuente con los recursos
necesarios para cumplir con lo que ha sido estimado. El análisis que compara estos
requerimientos con los recursos realmente disponibles, corresponde al estudio de
factibilidad física del plan del proyecto. En la mayoría de los proyectos, los recursos
son limitados y, por lo tanto, imponen restricciones en la programación de las activi¬
dades. La asignación y análisis eficiente de recursos es entonces una parte esencial de
la planificación y determinante en el éxito o fracaso del proyecto.

La disponibilidad de recursos es impuesta sobre la duración de un programa en dos

condiciones:

• Recursos limitados (duración variable del proyecto): sucede cuando la

disponibilidad de recursos es limitada y por lo tanto es necesario evaluar el impacto
de esta restricción en la duración del proyecto. Un ejemplo de esta limitación
puede ser la mano de obra o maquinaria, entre otros.
• Recursos ilimitados (duración fija): no existen problemas de restricción de
recursos, pero interesa determinar el nivel óptimo de recursos que permita cumplir
con la fecha deseada. Un ejemplo de esto puede ser arena necesaria para una obra
que pueda ser extraida libremente del lecho de un río cercano.
 Cap VI / Análisis de Recursos 135

Otra clasificación de los recursos se origina por sus características propias, que son
de suma importancia. Entre estas características están:

• el almacenamiento, dependiendo si los recursos son o no almacenables.

• la intensidad de uso, dependiendo si el recurso se usa de manera continua o en

ciclos o tumos.

• la complejidad del recurso, que es simple en caso de que éste pueda ser subdividido
en recursos más pequeños o unidades básicas, o complejo en caso contrario.

• la prioridad ya que algunos recursos tiene una notoria mayor importancia sobre
otros.

Con el análisis de los recursos se pretende ser capaces de determinar los períodos y
niveles de utilización de los recursos para que éstos puedan ser programados y así
completar el plan. También se pretende modificar un programa inaceptable desde el
punto de vista de recursos en uno factible y eficiente ya que, por ejemplo, se puede
pretender levantar un edificio en unos pocos meses pero puede resultar que algunos
de los materiales a utilizar no estén disponibles en el minuto necesario y así, se re¬
querirá alargar o aplazar la duración del proyecto. Otro objetivo del análisis es re¬
ducir los niveles de fluctuación de la demanda de recursos, o sea usarlos de manera
pareja y no todos a la vez.

Para poder tener una visión gráfica de la distribución en el tiempo de la intensidad de

uso de los recursos (tiempo v/s nivel de recursos) dentro de un proyecto se determi¬
nan las curvas de recursos. Así, en estos gráficos podemos ver directamente cuáles y
cuántos de los recursos están siendo utilizados en un período determinado de la obra.
Para obtener esta curva se deben seguir los siguientes pasos (ver ejercicio fig. 6.1):

1. Realizar la programación del proyecto en una carta Gantt (para las fechas más
tempranas).

2. Asignar a cada actividad del proyecto la cantidad de unidades de cada recurso que
deben ocuparse para desarrollar dicha actividad.

3. Para cada período de tiempo sumar la cantidad total de cada recurso que se utilizará
para poder desarrollar todas las actividades programadas para dicho período.

4. Con las cantidades de recursos obtenidas por períodos, dibujar un histograma

(gráfico de barras) para cada recurso con la cantidad de recursos v/s período de
tiempo. Este gráfico corresponde al nivel de recursos para las fechas más tempranas.
136 Planificación y Control de Proyectos

Esta secuencia se explica gráficamente en el siguiente ejemplo:

2 4 6 9

Figura 6.1m Ejercicio.

Carta Gantt. Nivel de Recursos para las Fechas más Tempranas

ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

A 525
B ¡¡¡¡^
m M m M WA W/A
C m,
i i _
D
mm
E ///// V///A
F

Total recurso 1 2 T 17 10 7 7 77 T" 3 3 6 6

Total recurso 2 0 0 14 14 12 12 10 10 10 4 4 4 0 0

Total recurso 3 2 2 11 11 6 6 2 2 2 2 2 2 0 0

Figura 6.1.b Carta Gantt.

 Cap VI / Análisis de Recursos 137

14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1 ' 2 3 1 4 5 ' 6 9 ' 10 1 11 1 12 113 114

Figura 6.1.c Histograma para el Recurso 1 (Fecha más Temprana).

Como es lógico suponer, también es posible determinar la misma curva para las fe¬
chas más tardías. El procedimiento es el mismo exceptuando que la Carta Gantt debe
corresponder a las fechas más tardías. En la figura 6.1 .d a continuación, se determina
la curva de los recursos para el programa del proyecto en el caso de hacer trabajar a
todas las actividades en sus fechas más tardías.

Nivel de Recursos para las Fechas más Tardías:

UNIDADES DE TIEMPO

ACTIVIDADES
A
1 2 E m 5 6 7 8 9 10 11 12 13

B m ’WA vm m vm WA vm WA V///Á WA
il

c
1 1
D m
E 5T SU
F
"uT 7(T 8 "*T
_ mi
B B B T" B B B
Total recurso 1 6

Total recurso 2 B 4 B 12 14 14 10 10 10 0 □
Total recurso 3 B B B 2 B B B B ii B 2 2 0 B

Figura 6.1 d Carta Gantt fechas más tardías.

13$ Planificación y Control de Proyectos

14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Figura 6.Le Carta Gantt e Histograma para el Recurso 1 (Fecha más Tardía).

Comparando los dos histogramas, es posible apreciar el efecto que produce

desplazar las actividades no críticas, usando la holgura de que disponen. Este
efecto es la base del proceso de nivelación de recursos, y permite determinar la
posición más eficiente de las actividades, de manera de minimizar los requeri¬
mientos máximos de recursos por unidad de tiempo para el proyecto.

Otra curva que siempre es recomendable realizar es la de recursos acumulados

(fig. 6.2). En ella se ve la acumulación de cada recurso con respecto al tiempo y
debe incluir el nivel acumulado tanto de las fechas más tempranas como la de las
más tardías.

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Figura 6.2 Curva de recursos acumulados para el recurso 1.

 Cap VI / Análisis de Recursos 139

6.2 Nivelación y Asignación de Recursos

Tal como se dijo al principio del capítulo, cuando se determina la planificación
inicial de un proyecto de construcción en general se asume que no existen limita¬
ciones de recursos, ya que lo que importa durante dicha parte del proceso es
obtener el plan y el programa del proyecto. Aún cuando esta suposición puede ser
válida en algunos casos, claramente no lo es para todos y la mayoría de los ad¬
ministradores de proyectos se ven enfrentados al problema de una disponibilidad
limitada de recursos.

Diremos entonces que la disponibilidad de recursos controla la duración, costo y

la continuidad de avance en cualquier proyecto. En la figura 6.3 se ve el modelo
de análisis de disponibilidad de recursos

Demanda *
por recursos
Nivel de recurso disponible pagando premio
Rm

©
Nivel de recurso disponible a precio
Rn normal

©
<-Duración establecida-► ◄ Atrasos Duración
permitido
Tn Tm

Figura 6.3 Análisis de Recursos.

Este tipo de análisis debe realizarse para cada recurso crítico del proyecto, sin embargo, para
proyectos de tamaño relativamente grande y que contienen un número considerable de ac¬
tividades, este análisis no es posible de realizarse sin contar con la ayuda de un computador.

Cuando se enfrenta una situación en que la duración es muy restrictiva, la posibilidad

de optimizar la utilización de recursos se restringe a la acción de nivelar la demanda
programada de ellos. Además, la nivelación de recursos tiene por objeto reducir las
fluctuaciones en las demandas por recursos por unidad de tiempo, con el propósito de
minimizar los costos asociados a la utilización de los mismos.
140 Planificación y Control de Proyectos

El objetivo de la nivelación será entonces lograr la utilización más eficiente de los

recursos reduciendo las demandas máximas y nivelando los requerimientos sin alte¬
rar la duración del proyecto. Esto se gráfica en la figura 6.4 a continuación.

Figura 6.4 Objetivo de la Nivelación de Recursos.

Para cumplir estos propósitos, se han planteado una serie de funciones objetivo, como
las que se indican a continuación, que intentan medir el grado de éxito durante el
proceso de nivelación. Las funciones objetivos más usadas, referidas a un perfil de
uso de recursos como el indicado en la figura 6.5, son las siguientes:

• Minimización de las desviaciones absolutas

• Minimización de las desviaciones positivas
• Minimización de las desviaciones absolutas de la demanda media
• Algoritmo de Burgess donde V = ^ z2 y z¡ es la demanda de recursos del
período i. '

Figura 6.5 Variaciones en el Uso de Recursos.

 Cap VI / Análisis de Recursos 141

Para nivelar los recursos será útil seguir los siguientes pasos:

1. Computar la malla y obtener el cronograma del programa del proyecto.

2. Ordenar las actividades por grado de precedencia y por holgura o flotamiento.

3. Preparar la carta Gantt con las fechas más tempranas.

4. Calcular los requerimientos diarios del recurso utilizado.

5. Calcular la función objetivo V.

6. Desplazar en una unidad de término aquella actividad que tenga una mayor holgura
y que esté más cerca del término del proyecto.

7. Calcular la función objetivo V después de la modificación.

8. Comparar V nuevo con V antiguo.

Este procedimiento se repite todas las veces que sea necesario, hasta que se alcance el
valor mínimo de la función objetivo V.

Una situación especial corresponde a la asignación de recursos en condiciones de

restricción. Esto ocurre cuando se desea que el programa de trabajo no sobrepase una
disponibilidad de recursos deseada.En este caso se tendrá que tener en cuenta que se
trata de un problema difícil y de gran magnitud y se tendrá que analizar que se puede
hacer v/s. que se debe hacer. La idea es encontrar la duración más corta dado un nivel
fijo de recursos disponibles y es en casos como éste en que la experiencia ayuda
enormemente en la solución del problema. Es por esto que el análisis debe centrarse
en aquellos recursos claves existiendo para esto dos procedimientos de asignación,
los óptimos o analíticos y los heurísticos. En la tabla 6.1 se ven las reglas heurísticas
de asignación de recursos.

Tabla 6.1 Reglas Heurísticas de Asignación de Recursos.

Regla Heurística Asignación de Prioridad
1. Holgura Mínima (MINSLK) Se asigna prioridad a actividad con holgura mínima
2. Método de Programación de Recursos (RSM) Se da prioridad a la actividad cuya precedente tiene
la mínima holgura total
3. Mínima Fecha Tardía de Término (LFT) Se asigna prioridad a actividad con menor fecha
tardía de término
4. Mayor Utilización de Recursos (GRU) Se da prioridad a la combinación de actividades con
mayor uso de recursos en cada intervalo de tiempo
5. Mayor Demanda de Recursos (GRD) Prioridad se basa en demanda total de recursos de
todo tipo
6. La Operación más Corta (SIO) Se da prioridad a la actividad de menor duración
7. La Mayor Cantidad de Trabajo Se da prioridad a la combinación con la mayor canti¬
dad de actividades en operación en cualquier intervalo
8. Selección Aleatoria de Trabajos Se seleccionan actividades en forma aleatoria
142 Planificación y Control de Proyectos

En caso de tener que asignar recursos limitados será conveniente seguir los pasos
indicados en la figura 6.6 a continuación.

Figura 6.6 Procedimiento de asignación de recursos limitados.

Para clarificar todos estos conceptos y métodos recién aprendidos se propone el siguiente
ejercicio resuelto:
 Cap VI / Análisis de Recursos 143

Para el proyecto indicado en la figura 6.7 se requiere asignarle los recursos con que se
cuenta para hacerlo. Los recursos son limitados y sólo se cuenta con 5 unidades por
período de tiempo. Además suponemos que la actividad C y la actividad D tienen
continuidad obligada.

Para asignar los recursos se procede como se señalaba en el diagrama de flujo mos¬
trado anteriormente, calculando los comienzos de las actividades:

A A

Figura 6.8
144 Planificación y Control de Proyectos

Como primer paso es necesario calcular la malla, como se muestra en la figura 6.8, y
obtener así los valores de las fechas más tardías y más tempranas de cada actividad.
Con esto es posible calcular la holgura total (Ht) para todas las actividades. Éstas se
utilizarán para priorizar las actividades elegibles para cada período, cuando se inicie
la asignación de recursos.

Empezando la asignación de recursos se debe construir una tabla como la tabla 6.2,
en la que se anotan la duración, los recursos y la holgura de cada actividad.

Tabla 6.2

Actividad Duración Recursos Ht

A 2 3 1
B 3 1 0
C 5 2 3
D 3 2 1
E 1 4 2
F 5 2 0
G 4 1 1
H 4 3 2
I 2 1 0

Seguido a este paso se debe construir una tabla (con el formato de la tabla 6.3) en que
se debe seleccionar el período en que se está, las actividades factibles de trabajar, y
sus respectivos tiempos y holguras.

Tabla 6.3

Período Actividades Te Ht Rd Rdisp Actividades Tr Hta

Elegibles que trabajan
1 X 2 0 1 4 X 1 0
Y 1 1 4 3 1 0

Para entender de mejor manera estos procesos se explicará con más detalle como
calcular los cuatro primeros períodos del ejemplo señalado.

Período 1:
• Se determina que para este período las actividades elegibles son tres, y según su
holgura están priorizadas como B, A, C.
 Cap VI / Análisis de Recursos 145

• Las columnas Te, Ht, Rd se llenan con los datos iniciales de estas actividades.

• Para cada período tenemos 5 unidades de recursos disponibles para realizar el

trabajo, por esto en la primera fila de la columna Rdisp colocamos el valor 5. En
la segunda fila (actividad A) colocamos los recursos que quedan para trabajar (5-
1=4); para la actividad C lo mismo.

• Como para realizar la actividad C queda sólo una unidad de recurso, ésta no puede
trabajar. Por lo tanto en la columna Actividades que Trabajan, indicamos que
trabajan la actividad B y la A.

• Como B y A trabajaron, en la columna Tr (tiempo remanente) se baja el valor de

Te para cada una de estas actividades en una unidad.

• En Hta si las actividades trabajan no se modifica el valor que hay en Ht, sino se
disminuyen en una unidad, tal como ocurre con la actividad C.

Período Actividades Te Ht Rd Rdisp Actividades Tr Hta

Elegibles que trabajan
1 B 3 0 1 5 B 2 0
A 2 1 3 4 A 1 1
C 5 3 2 1 5 2

Período 2:
Aquí se procede igual que en el período 1, pero en las columnas de Te y Ht, se
colocan los valores de Tr y Hta del período anterior. Como la actividad A llega a valor
0 en Tr, en el próximo período ya no trabaja.

Período Actividades Te Ht Rd Rdisp Avtividades Tr Hta

Elegibles que trabajan
1 B 3 0 1 5 B 2 0
A 2 1 3 4 A 1 1
c 5 3 2 1 5 2
2 B 2 0 1 5 B 1 0
A 1 1 3 4 A / 1
C 5 2 2 1 5 1

Período 3:
Como se terminó la actividad A, puede empezar a trabajar la actividad D. Luego las
actividades elegibles serán B, C, D.
146 Planificación y Control de Proyectos

Período Actividades Te Ht Rd Rdisp Avtividades Tr Hta

Elegibles que trabajan
2 B 2 0 1 5 B 1 0
A 1 1 3 4 A / 1
C 5 2 2 1 5 1
3 B 1 0 1 5 B / 0
C 5 1 2 4 C 4 1
D 3 1 2 2 D 2 1

Período 4:
Como termina la actividad B, puede empezar a trabajar la actividad F. Como ésta es
la que tiene menor holgura (0) debería ser la primera en trabajar en este período. No
ocurre así, porque las actividades C y D tienen continuidad obligada y si trabajara la
actividad F, la actividad D dejaría de realizarse. Por esto se deja que la actividad F
empiece a trabajar en otro período.

Período Actividades Te Ht Rd Rdisp Avtividades Tr Hta

Elegibles que trabajan
3 B 1 0 1 5 B / 0
C 5 1 2 4 c 4 1
D 3 1 2 2 D 2 1
4 F 5 0 2 5 -1
C 4 1 2 5 C* 3 1
D 2 1 2 3 D* 1 1
E 1 2 4 1 1 1

De esta manera se procede hasta concluir la totalidad del proyecto. La nueva dura¬
ción del proyecto quedará determinada por la actividad que se atrase más días des¬
pués de ocupada su holgura (si es que tenía). Además en el mismo cuadro la duración
está indicada por el número de períodos que se han necesitado para terminar todas las
actividades.

En la tabla 6.4 se muestra el procedimiento completo para este ejercicio.

 Cap VI / Análisis de Recursos 14
Actividades Te Ht Rd Rdisp Actividades Tr Hta
Elegibles que trabajan
B 3 0 1 5 B 2 0
A 2 1 3 4 A 1 1
C 5 3 2 1 5 2
B 2 0 1 5 B 1 0
A 1 1 3 4 A / 1
C 5_ 2 _2_ 1 _5 1
B 1 0 1. 5 B / 0
C 5 1 2 4 C 4
D 3 1 2 2 D 2 1
F 5 "7 7 5 -1
C 4 i 2 5 C* 3 1
D 2 1 2 3 D* 1 1
E 1 2 4 1 1 1
C 7 1 7~ 5 C* 2 1
D 1 1 2 3 D* /
F 5 -1 2 1 5 -2
E 1 1 4 1 0
C 2 1 2 5 C* 1 1
F 5 -2 2 3 F 4 -2
E 1 0 4 1 1 -1
G 4 1 1 G 3 1
C 7 T Y 5 C* 7 T
F 4 -2 2 3 F 3 -2
E 1 -1 4 1 1 -2
G 3 1 1 G 2 1
F 7 "7 Y 5 7 7 7
E 1 -2 4 3 1 -3
G 2 1 1 2 G 1 1
F 2 -2 2 5 F 1 -2
E -3 4 3 1 -4
G 1 1 2 G / 1
F 1 -2 2 5 F 7 -2
E J_ _-4 4_ 3_ j_ _-5_
E 1 5 4 5 E 7 -5
I 2 -2 J_ J_ J_ j_ _0_

I 1 -2 1 4 I / 0
H 4 -5 3 1 H 3 -5
H 7 7 Y 7 H 7 7
H 2 7 Y 7 H 7 7
H 7 7 Y 7 7 7 7
148 Planificación y Control de Proyectos

6.3 Resumen
Finalizado este capítulo el alumno deberá dominar los temas de análisis, nivelación y
asignación de recursos. Deberá saber también que los recursos mal distribuidos o
escasos pueden limitar un proyecto y será entonces necesario e imprescindible dispo¬
ner de los recursos necesarios en el lugar y el momento preciso. En caso de que los
recursos sean limitados será necesario programarlos para que su uso sea el óptimo y
así el proyecto sea exitoso. En muchas ocasiones, la limitación de recursos puede
provocar un aumento de la duración de la obra. La idea en este caso es minimizar este
aumento.

6.4 Ejercicios
Conceptos
1. ¿Qué aspectos básicos deben considerarse en el análisis de recursos? Explique.

2. En el análisis de recursos, ¿qué diferencias importantes hay entre los recursos

almacenables y los no almacenables? Si usted debe ejecutar una obra que dura 10
días y ocupa 10 hombres-día del recurso mano de obra y 10 sacos-día del recurso
cemento, ¿cuántos obreros contrataría usted para la obra? ¿Cuántos sacos de
cemento adquiriría para la obra?

3. ¿Cuáles son los recursos que forman parte del flujo de recursos de un proyecto de
construcción y cómo se relacionan entre sí?

4. ¿Por qué es importante para una actividad definir sus recursos directos? ¿A partir
de éstos, que se determina?

5. ¿Cuáles son los objetivos del análisis de recursos de un proyecto? Indique

brevemente los métodos que utilizaría para cumplir con dichos objetivos.

6. ¿Qué principios básicos deben considerarse en la asignación de recursos?

7. ¿De qué forma son importantes para la administración de un proyecto el conocer

las siguientes características de los recursos?:

- Posibilidad de almacenamiento.

- Intensidad de utilización del recurso.

8. Dibuje el gráfico utilizado para el análisis de factibilidad por recursos, identificando

todos sus elementos. Explique de qué forma este gráfico permite realizar un análisis
efectivo de la disponibilidad de recursos.

Problemas
1. La malla de la figura corresponde a la ejecución del montaje de una torre de alta
tensión.
 Cap VI / Análisis de Recursos 149

Las duraciones están en semanas.

Además se conocen los siguientes antecedentes de las actividades:

ACTIVIDAD DURACIÓN HORAS COSTO DIRECTO COSTO

HOMBRE POR SEMANA INDIRECTO
Excavación 1 60 10000 5000
Prearmado 2 80 15000 6000
Hormigonado 2 70 20000 10000
Montaje 1 100 30000 10000
Terminaciones 1 50 10000 5000
Elems. Eléctricos 2 100 25000 12000

La cantidad máxima de horas-hombre disponibles para el trabajo es de 100 hrs. por

semana. Estimar la duración final del proyecto considerando la restricción de recur¬
sos existente.

2. La actividad de pintar una casa requiere de dos recursos: mano de obra y pintura.
El rendimiento de la mano de obra es de 80 metros cuadrados / día /hd y la pintura
rinde 12 metros cuadrados / lt.

a) ¿Cuántos operarios serán necesarios para pintar 500 m2 en 2 días?

b) ¿Cuántos días se demora un operario en gastar 60 litros de pintura?

 VII._
PLANIFICACIÓN DE
RECURSOS FINANCIEROS

7.1 Introducción

S i bien se ha dejado este tema para uno de los capítulos finales de este texto, es
necesario señalar que la planificación de recursos financieros es de tal importan¬
cia como para ser un detonador en la posible falla de un proyecto. El análisis de la
factibilidad financiera de un plan implica determinar si los fondos necesarios para
cubrir los gastos financieros se encuentran y se encontrarán o no disponibles cuando
se necesiten. El lanzarse a realizar un proyecto sin haber antes revisado su viabilidad
financiera es tremendamente arriesgado y podría significar incluso el colapso finan¬
ciero de una empresa.

Analizar la factibilidad financiera del plan de un proyecto es tan importante como

verificar si el plan es físicamente factible y económicamente apropiado, ya que
esto último no significa que sea posible realizarlo, sino que es necesario también
ser capaz de costear todos sus gastos financieros y disponer de los fondos necesa¬
rios de acuerdo a los flujos de caja del proyecto. En consecuencia, es necesario
estimar los costos financieros a lo largo de todo el proyecto y de este modo poder
prever la cantidad de recursos que será necesario disponer para seguir adelante con
el proyecto.

La importancia de la planificación de los recursos financieros está en la necesidad de

tomar provisiones para momentos difíciles en el futuro y en el hecho de que la falta
de recursos financieros es una causa importante de fallas financieras de empresas.
Realizar esta planificación tiene objetivos muy precisos, dentro de los cuales pode¬
mos mencionar como los más importantes: estudiar la disponibilidad de fondos a lo
largo del desarrollo del proyecto, balancear gastos v/s ingresos y minimizar los gas¬
tos financieros asociados.
152 Planificación y Control de Proyectos

7.2 Flujo de Caja de un Proyecto

El elemento central para el análisis financiero de un proyecto es la determinación de
los flujos de caja de éste. El flujo de caja de un proyecto, dicho de una manera muy
simple, corresponde al balance mensual entre los ingresos y los egresos, y por lo
tanto puede ser positivo o negativo. En aquellos períodos en que sea negativo, será
necesario incurrir en gastos financieros para suplir la diferencia. La figura 7.1 mues¬
tra un ejemplo de flujos de caja de un proyecto en toda su vida útil.

Dentro de los ingresos y los egresos que se mencionaron anteriormente existe más de
un flujo, por lo cual es necesario primero aclarar ciertos conceptos, los cuales se
explican a continuación.

Figura 7.1 Ejemplo de gráfico de flujos de caja de un proyecto

El valor o valor ganado corresponde al valor total del trabajo completado por el
contratista, de acuerdo a los precios del presupuesto. Este se puede determinar ha¬
ciendo mediciones que evalúen el porcentaje de avance de cada actividad que ha
comenzado a realizarse. Como se puede apreciar en la figura 7.2, el valor ganado
aumenta a lo largo de la duración del proyecto. Diciéndolo de otra manera, sería el
costo de todos los materiales que han sido colocados, el costo de la mano de obra por
colocarlos y todos los demás costos asociados hasta la fecha de control, incluyendo
utilidades y gastos generales del contratista.
 Cap. VII / Planificación de Recursos Financieros 153

El gasto se refiere al flujo de egreso/costo, sin importar si los pagos ya han sido
efectuados o están fijados para más adelante. La suma de los gastos que se realizan
dentro de un proyecto es lo que corresponde a los costos directos e indirectos del
proyecto. No es igual al valor ganado, ya que faltaría agregarle otros componentes
tales como gastos generales y utilidades.

Un estado de pago es el monto solicitado como pago del trabajo realizado a una fecha
establecida en las condiciones del contrato. Es el valor que el mandante paga por el
trabajo que se le está realizando. Como se aprecia en la figura 7.2, el valor acumulado de
los estados de pago va siempre por debajo del valor ganado de la obra. Esto se debe a
que dentro de las fórmulas de estado de pago, éstos se realizan con algún tipo de reten¬
ción (% del valor del estado de pago), la que sirve de resguardo al mandante para garan¬
tizar el cumplimiento del contrato, y que generalmente son pagaderos a 30 o 60 días.

Sin embargo, al final del proyecto la sumatoria de los estados de pagos debe ser igual
al valor ganado equivalente al 100% de la obra o proyecto, ya que éste es el valor que
debe pagar el mandante por su proyecto.

40000

35000

30000

** 25000
£
g 20000

15000

10000

5000

Figura 7.2 Conceptos de valor ganado y estados de pago

Los desembolsos son los pagos efectivamente realizados dentro de un período. Lo de

“efectivamente realizados” se debe a que en general los pagos a los proveedores no se
realizan al contado sino que a 30 o más días. Esto permite disminuir los gastos finan-
154 Planificación y Control de Proyectos

cieros en que se va incurrir al acercarse más al valor de los estados de pago, los que
tampoco se cancelan al contado.

Las obligaciones son todos los pagos comprometidos a futuro, y corresponden a la

diferencia entre los gastos y los desembolsos. Es decir, no significa que se esté pa¬
gando menos que los gastos incurridos, sino que sólo se están postergando algunos de
los pagos que se deben realizar.

Figura 7.3 Conceptos de desembolsos, gastos y obligaciones.

Los conceptos anteriores, revisados de manera gráfica, se unen en un solo gráfico

para representar la curva de flujo de caja del proyecto. En esta curva se muestran
cuáles serán los capitales de trabajo necesarios para llevar adelante el proyecto.

La curva de flujo de caja puede ser usada como una base para monitorear los flujos
actuales, y predecir de manera más exacta futuros flujos de caja. Consideremos por
ejemplo un proyecto de nueve meses de duración, cuyo costo total es de mil millones de
pesos. Este proyecto se ha dividido en cuatro actividades principales: diseño, licitación,
adquisiciones y construcción. La figura 7.4 muestra la curva de flujo de caja para este
caso.
 Cap. VII / Planificación de Recursos Financieros 155

Figura 7.4 Curva de flujo de caja de un proyecto.

Análoga a la curva de flujo de caja de un proyecto es la curva de oferta y demanda de

recursos. Las curvas de demanda corresponderían a los recursos requeridos por el
proyecto para seguir adelante. Como ya se ha visto en capítulos anteriores, existen
dos caminos extremos para llevar a término un proyecto: las fechas más tardías y las
fechas más tempranas. Para cada uno de estos caminos existen también dos extremos
de requerimientos de fondos económicos.

Si dentro de la disponibilidad de fondos ya está incorporado el posible financiamiento que

se puede obtener, es necesario que esta curva (disponibilidad de fondos) se encuentre den¬
tro de los márgenes determinados por las otras dos, como es el caso del ejemplo de la figura
7.5. Si esto no ocurriera, el proyecto no sería viable desde el punto de vista financiero.
156 Planificación y Control de Proyectos

Figura 7. 5 Curvas de requerimientos.

Los flujos de caja son diferentes para cada proyecto, debido a que existen diversos
factores, únicos para cada proyecto, que afectan de una u otra manera los flujos.
Entre estos factores podemos nombrar:

• Duración del proyecto.

• Margen de contribución (utilidades + gastos generales).

• Retenciones por parte del mandante o cliente (% de cada estado de pago).

• Condiciones de pago por trabajo realizado:

- Periodicidad de medición.
- Demora permitida desde que se genera estado de pago hasta que se paga (parte
del contrato).

• Condiciones de crédito con acreedores.

• Fechas de pago por recursos.

• Relación del proyecto con otros proyectos.

• Solución de problemas pendientes, reclamos o cambios.

 Cap. VII / Planificación de Recursos Financieros 157

En la medida en que mejor se conozcan cada uno de estos factores, mayor será la
exactitud con que será posible determinar los flujos futuros del proyecto y de este
modo manejar toda la información necesaria para planificar los recursos financieros
para todo el proyecto.

Entre las dificultades más comunes para realizar el análisis financiero se encuentran
la falta de información, comportamiento de los participantes del proyecto, pronósti¬
cos del futuro no siempre acertados, las condiciones económicas del país y/o las
variaciones en los precios de los recursos.

Cuando los flujos de algún período son negativos, es necesario cubrir la diferencia de
algún modo. Para esto se recurre a los financiamientos, los cuales no se refieren
solamente a créditos convencionales, sino que existen otras alternativas para obtener
la cantidad de dinero necesaria para tener la totalidad del capital de trabajo para ese
período, como el financiamiento propio y los créditos de acreedores.

En el caso de utilizar fondos propios, se debe tener en cuenta que esos fondos
tienen lo que se llama un costo de capital o de oportunidad. Este costo se puede
calcular en función de los intereses que se obtendrían al depositar, en un instrumen¬
to libre de riesgo, aquel monto de dinero (por ejemplo, en un banco) o los intereses
ahorrados en caso que se use el monto de dinero para pagar una deuda, o finalmen¬
te, la rentabilidad que se podría obtener al invertir dicho dinero en una alternativa
de inversión conveniente. Normalmente se usa una combinación de éstos y otros
factores.

Los acreedores corresponden a gente interesada en invertir a cambio de una rentabi¬

lidad sobre el monto de dinero que han colocado dentro del proyecto. Es importante
tener en cuenta que, sea cual sea el tipo que se escoja, al momento de requerir y
solicitar financiamiento es necesario realizar un análisis tanto a nivel del proyecto
como a nivel de la empresa.

7.2.1 Ejemplo de aplicación de flujos financieros

Con el fin de fomentar el turismo en el sur de Chile, se ha decidido construir un
camino que permitirá a los turistas el acceso a ciertas termas que hasta ese momento
eran prácticamente inaccesibles. La construcción de esta obra se ha dividido en siete
actividades principales, las que se presentan en el siguiente diagrama de mallas:
Planificación y Control de Proyectos

duración
Costo directo/ mes
en miles de pesos

Desarrollando la malla se obtiene la duración estimada del proyecto, que es de seis

meses, y se confecciona la carta de barras del proyecto que se presenta en la figura
7.6, la cual permite una visión del modo en que se llevará a cabo el proyecto.

Actividad

Figura 7.6 Carta de barras del proyecto.

 Cap. VII / Planificación de Recursos Financieros 159

Las condiciones financieras para la materialización de este proyecto son las siguientes:

• Costo indirecto: $ 10.000.000/mes.

• Costo de mano de obra: 30% del costo directo.

• Costo de materiales: 50% del costo directo.

• Costo de equipos: 20% del costo directo.

• Margen: 25%; Retención: 15%; se devuelve 60 días después de terminada la obra.

• Estados de pago: mensuales con 30 días para el pago.

• Equipo: se factura a fin de mes, con 30 días para el pago.

• Materiales: se facturan a principio de mes, con 30 días para el pago.

• Mano de obra: se paga a final de cada mes.

• Interés: captación, 1% mensual; colocación, 1,5% por mes.

• El costo directo se especifica en el diagrama de malla para cada actividad.

El siguiente paso para hacer los cálculos de flujo de caja es confeccionar una tabla
que permita analizar y trabajar en forma ordenada con los datos que ya se tienen, de
modo de hacer los cálculos necesarios (ver tabla 7.1).

Tabla 7.1

(miles de $) Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes... Mes n

Costo M.O.
Costo Materiales
Costo equipos
Costo directo
Costo indirecto
Margen
Estado de Pago
Retención
A recibir
Desembolso
Egreso Acumulado
Ingreso Acumulado
Flujo de caja
Interés
A Financiar
160 Planificación y Control de Proyectos

Se analizan los costos directos de cada actividad y, de acuerdo al enunciado, se deter¬

minan los costos correspondiente a mano de obra , materiales y equipos (tabla 7.2).

Tabla 7.2

COSTOS DIRECTOS POR MES

Actividad Mano de Obra Materiales Equipos

A 1.200.000 2.000.000 800.000
B 900.000 1.500.000 600.000
c 1.500.000 2.500.000 1.000.000
D 2.100.000 3.500.000 1.400.000
E 600.000 1.000.000 400.000
F 2.400.000 4.000.000 1.600.000
G 1.800.000 3.000.000 1.200.000

Se introducen estos valores en la tabla 7.1, considerando sólo aquellas actividades

que se estén desarrollando en cada uno de los meses. El margen se calcula en función
de la suma del costo directo, que no es más que la suma de los costos de mano de
obra, materiales y equipos, y el costo indirecto obtenido del enunciado. El estado de
pago mensual está conformado por la sumatoria del margen y los costos directo e
indirecto, y a partir de ese valor se determina la retención.

Tabla 7.3

(miles de $) Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mesó Mes 7 Mes 8

Costo Directo Total 12000 15000 17000 10000 2000 6000

Costo Mano Obra 3600 4500 5100 3000 600 1800

Costo Materiales 6000 7500 8500 5000 1000 3000

Costo Equipos 2400 3000 3400 2000 400 1200

Costo Indirecto 10000 10000 10000 10000 10000 10000

Costo Total 22000 25000 27000 20000 12000 16000

Margen (25%) 5500 6250 6750 5000 3000 4000

Estado de Pago 27500 31250 33750 25000 15000 20000

Retención 4125 4687.5 5062.5 3750 2250 3000

A recibir 23375 26562,5 28687.5 21250 12750 17000 22875

Desembolso 19600 24400 26600 21400 13600 15200 1200

Egreso Acumulado 19600 44000 70600 92000 105600 120800 122000 122000

Ingreso Acumulado 0 23375 49937,5 78625 99875 112625 129625 152500

Flujo de Caja Acum. -19600 -20625 -20662.5 -13375 -5725 -8175 7625 30500

Interés -294 -313.8 -319,1 -214,5 -103,0 -141.3 62.4

Flujo de Caja Acum. con

-19600 -20919 -21270.3 -14301,8 -6866,4 -9419.4 6239.3 29176.7
interés
 Cap. VII / Planificación de Recursos Financieros 161

El egreso acumulado mensual se obtiene de la suma del desembolso mensual y el

egreso acumulado del mes anterior. El ingreso acumulado es la suma del ingreso
acumulado del mes anterior con la cantidad que se recibe en el mes actual. Así, el
flujo de caja no es más que la diferencia entre el egreso y el ingreso acumulado. Sobre
el valor obtenido se aplica el interés correspondiente, dependiendo si se tiene un flujo
de caja positivo o negativo. Finalmente, el valor a financiar es el valor de los intereses
sumados al flujo de caja. Cuando se obtiene un valor negativo, esto significa que el
proyecto aún no deja utilidades.

El interés se obtiene asumiendo que la empresa deberá obtener el dinero necesario por
medio de endeudarse en el momento que necesite realizar los pagos (generalmente
a fin de mes). A partir de ese momento, se carga interés sobre la deuda y en el caso
de que el interés de un período no se pague, deberá considerarse interés sobre el
interés adeudado (interés compuesto). Por ejemplo, en el mes 1, el flujo es negativo
y se asume que la empresa pide $ 19.600.000 al banco. Al mes siguiente (fines de
mes), la empresa debe pagar interés sobre lo adeudado, esto es $ 19.600.000 x 1,5%
= $ 294.000. Al mes siguiente, el resultado nuevamente es negativo y la empresa
deberá aumentar su deuda a $ 20.625.000, pero además se ha generado el interés ya
calculado el que, al no pagarse genera un interés adicional como sigue: (20.625.000
+ 294.000) x 1,5% = $313.800.

Mes 1
• Trabajan las actividades. A, B y C.
• Desembolso = C. Mat. + C. M.O. + C. Indirectos = 19.600
El costo de equipo no se alcanza a pagar este mes y se considera al siguiente.
• No se recibe nada por ser el primer mes (estado de pago mensual con 30 días para
pagar), por lo tanto el ingreso acumulado es cero.

Mes 2
• Continúan actividades B y C, comienza actividad D.
• A recibir: (estado de pago mes anterior - retención mes anterior) = 27.500 - 4.125
La cantidad a recibir se calculará de esta misma manera para todos los meses
siguientes.
• Desembolso = C. Mat. + C. M.O. + C. Equipos mes anterior + C. Indirectos.

Mes 3
• Trabajan actividades D, E y F.

Mes 7
• El proyecto ha terminado, por lo tanto no trabaja ninguna actividad, ni tampoco
se consideran costos indirectos.
• El desembolso corresponde a los costos de equipos del mes anterior.

Mes 8
• Se reciben las retenciones efectuadas durante el transcurso del proyecto.
Es importante señalar que esta es una de las formas de realizar los cálculos de
flujo de caja, sin ser la única.
162 Planificación y Control de Proyectos

7.3 Resumen
El análisis de la factibilidad financiera de un plan implica determinar si los fondos
necesarios para cubrir los gastos financieros se encuentran o se encontrarán disponi¬
bles cuando se necesiten. Este análisis es tan importante como verificar si el plan es
físicamente factible y económicamente apropiado, ya que esto último no significa
que sea posible realizarlo, sino que es necesario también ser capaz de costear todos
sus gastos financieros y disponer de los fondos necesarios en el momento oportuno.

El elemento central para el análisis financiero de un proyecto es la determinación de

los flujos de caja de éste. Para esto se definen los conceptos de valor ganado, gasto,
estado de pago, desembolsos y obligaciones. La curva de flujo de caja puede ser
usada como una base para monitorear los flujos actuales y predecir de manera más
exacta futuros flujos de caja.

7.4 Ejercicios
Conceptos
1. ¿Cuáles son los objetivos que persigue el análisis y estimación de recursos
financieros?

2. Indique cómo se puede determinar gráficamente, si un programa es factible desde

el punto de vista de recursos financieros y de qué manera puede evaluarse el riesgo
financiero de un proyecto usando este enfoque.

3. Con relación a los flujos de caja qué se entiende por:

a) Valor ganado.
b) Estado de pago.
c) Obligaciones.
d) Crédito de acreedores.

4. Existen varios factores que afectan los flujos de caja de un proyecto. Explique
detalladamente porqué y de qué modo afectan los siguientes factores:

a) Margen del contratista.

b) Condiciones de pago por el trabajo realizado.
c) Relación del proyecto con otros proyectos.

Problemas
1. La malla de la figura corresponde a la ejecución del montaje de una torre de alta
tensión. Las duraciones se expresan en semanas.
 Cap. VII / Planificación de Recursos Financieros 163

Además se conocen los siguientes antecedentes de las actividades:

Actividad Duración Horas Hombre Costo Directo Costo Indirecto

Semanas Semana Total Total

Excavación 1 60 10.000 5.000

Prearmado 2 80 15.000 6.000

Hormigonado 2 70 20.000 10.000

Montaje 1 100 30.000 10.000

Terminaciones 1 50 10.000 5.000

Elem. eléctricos 2 100 25.000 12.000

La cantidad máxima de horas-hombre disponibles para el trabajo es de 100 hh por

semana. También se ha determinado que:

• Costo indirecto de obra = $25.000 por semana.

• Gastos generales + utilidades = 20% sobre (costo dir. + costo indir. de obra).
• Retención = 10% de los estados de pago.
• Interés: 2% semanal.
• Estados de pago se cancelan 1 semana después de presentados a fines de la semana
de trabajo.
a) Estimar la duración final del proyecto considerando la restricción de recursos
existente.
b) Determinar el flujo de caja estimado para la semana 3.
164 Planificación y Control de Proyectos

2. Un contratista desea calcular el costo financiero asociado a un proyecto que debe

llevar a cabo. Para ello ha calculado los costos para cada mes de trabajo, obteniendo
la siguiente tabla:

Mes Movilización Subcontratos Materiales Mano de obra Maquinaria Costos Indirectos

1 50.000 0 0 0 0 10.000
2 0 100.000 200.000 150.000 100.000 20.000
3 0 200.000 300.000 200.000 150.000 40.000
4 20.000 100.000 100.000 100.000 100.000 20.000

Además, se cuenta con la siguiente información:

• Margen: 20% sobre costos directos + indirectos

• Retención: 25% sobre estados de pago. Se devuelve 60 días después de terminada
la obra.
• El mandante dará un anticipo correspondiente al 10% del precio total de la obra, el
que se deberá descontar proporcionalmente de cada estado de pago.
• Estados de pago se cancelan 30 días después de presentados a fines del mes
correspondiente.
• Subcontratos se pagan 30 días después de presentación de estado de pago del
subcontratista al fin de cada mes en que trabaja.
• Materiales se pagan 60 días después de ordenarlos el último día del mes anterior
al mes en que se ocupan.
• Mano de obra se paga a fines de mes.
• Maquinaria se paga 30 días después de que se presenta factura a fines del mes en
que se usó.
• Los costos indirectos se realizan durante el mes.
• La tasa de interés de la línea de crédito del contratista es de 10% mensual.
a) Calcular los flujos de caja y gastos financieros para el proyecto.
b) Graficar la curva de flujos de caja.
 Cap. VII / Planificación de Recursos Financieros 165
3. La siguiente malla representa un proyecto que Ud. debe ejecutar.

Del cálculo de la malla, se ha determinado una duración estimada de 13 semanas

para el proyecto. Usted ha sido informado de que el mandante desea que el proyecto
sea finalizado en un plazo menor y que, de acuerdo a las condiciones del contrato,
se ha pactado una multa de $50.000 por semana de retraso sobre las 6 semanas.
Debido a esto, usted ha desarrollado la tabla que se adjunta a continuación:

ACTIVIDAD DURACIÓN (SEMANAS) COSTO ($)

NORMAL ROTURA NORMAL ROTURA
A 3 2 60.000 80.000
B 5 4 120.000 135.000
C 5 3 160.000 220.000
D 4 2 80.000 100.000
E 2 1 60.000 75.000
F 3 1 140.000 200.000

a) De acuerdo a las condiciones indicadas, ¿cuál sería la cantidad mínima de fondos

adicionales (por sobre el costo normal), que usted, como ingeniero jefe del proyecto
solicitaría a la oficina central para llevar a cabo el proyecto?

b) Si para el mismo proyecto se tiene además los siguientes antecedentes:

• Costos indirectos de obra: $50.000/semana.

• Gastos generales + utilidades: 20% sobre (costo directo + costo indirecto).
• Retención: 10% de los estados de pago.
• Interés: 1% semanal.
• Estados de pago se cancelan 2 semanas después de fecha de presentación (fines
de cada semana).
166 Planificación y Control de Proyectos

Suponiendo que no existe multa, y asumiendo que el proyecto se realizará en sus

fechas más tempranas, con duraciones y costos normales, determinar el flujo de
caja correspondiente a la semana 4 de este proyecto.

4. La malla de la figura representa un proyecto que Ud. ha planificado y para el que

debe realizar un análisis de flujos de caja. Las duraciones de las actividades están
expresadas en meses.

l l 2

El costo directo mensual de las actividades se indica en tabla a continuación (en $s):

Actividad Materiales Mano de Obra Maquinaria Subcontratos

A 1.000.000 500.000 1.000.000 500.000
B 2.000.000 800.000 0 0
c 1.500.000 1.000.000 0 1.000.000
D 1.000.000 500.000 2.000.000 0.
E 1.300.000 600.000 1.200.000 2.000.000

• El costo indirecto de obra se ha calculado como un promedio de $2.000.000 por

mes. Además se cuenta con la siguiente información adicional:
• Margen: 20% sobre costo directo + costo indirecto.
• Retención: 10% y se devuelve de la siguiente forma: la retención de los primeros
2 meses, al término del mes 4, y el resto 30 días después de terminada la obra.
• Estados de pago: se presentan durante los primeros 5 días del mes siguiente al mes
que se cobra, y se pagan a fines del mismo mes en que se presentan.
• Mano de obra: se cancela a fines del mes en que trabaja.
• Materiales: se pagan 60 días después de ordenarlos a fines del mes anterior al mes
en que se usan.
• Maquinaria: se recibe factura a fines del mes en que se usa y se paga 30 días
después.
 Cap. VII / Planificación de Recursos Financieros 167

• Subcontratos: al igual que la maquinaria.

• El interés mensual es de un 5%.

Utilizando la información proporcionada, se le solicita determinar lo siguiente:

• Flujos de caja mensuales.
• Curva de flujo de caja (usar cuadriculado en página siguiente).
• Curva de ingreso y de gasto (usar cuadriculado en página siguiente).
• Curva S de costo (usar cuadriculado en página siguiente).
• Gastos financieros, asumiendo interés simple. (No se considera ingresos
financieros).

5. Un contratista desea calcular el costo financiero asociado a un proyecto que debe

llevar a cabo. Para ello ha calculado los costos para cada mes de trabajo, obteniendo
la siguiente tabla:

Mes Movilización Subcontratos Materiales Mano de obra Maquinaria Costos Indirectos

1 50.000 0 0 0 0 10.000
2 0 100.000 200.000 150.000 100.000 20.000
3 0 200.000 300.000 200.000 150.000 40.000
4 20.000 100.000 100.000 100.000 100.000 20.000

Además, se cuenta con la siguiente información:

• Margen: 10% sobre costos directos + indirectos.

• Retención: 20% sobre estados de pago. Se devuelve 30 días después de terminada

la obra.

• Estados de pago se cancelan 30 días después de presentados a fines del mes.

• Subcontratos se pagan 30 días después de presentación de estado de pago del

subcontratista al fin de cada mes.

• Materiales se pagan 30 días después de ordenarlos al inicio de cada mes.

• Mano de obra se paga a fines de mes.

• Maquinaria se paga 30 días después de que se presenta factura a fines del mes en
que se usó.

• Los costos indirectos se realizan durante el mes.

• La tasa de interés de la línea de crédito del contratista es de 5% mensual.

a) Calcular los flujos de caja y gastos financieros para el proyecto.

b) Graficar la curva de flujos de caja..
 VIII._
USO DE LAS TÉCNICAS
DE PLANIFICACIÓN

8.1 Calendarios de Trabajo

E n general, en todos los sistemas que utilizan el concepto del camino crítico, los
cálculos de las fechas se realizan en días de trabajo. Sin embargo, el plan debe ser
implementado de acuerdo al calendario real utilizado en el trabajo; esto significa que
este variará dependiendo del país o de las costumbres del lugar donde se trabaje. Por
lo tanto, es necesario convertir los días de trabajo a días calendario. En el siguiente
ejemplo se ilustra en forma sencilla como hacer esto, utilizando asteriscos para los
días que no se trabaja.
Mayo 1999
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Días Calendario 1 2
* *
Días de Trabajo
3 4 5 6 7 8 9
* *
1 2 3 4 5
10 11 12 13 14 15 16
6 7 8 9 10 * *
17 18 19 20 21 22 23
* * *
11 12 13 14
24 25 26 27 28 29 30
* *
15 16 17 18 19
31
20

En un proyecto pueden existir diferentes calendarios asociados a los participantes en

éste. Por ejemplo, pueden existir contratistas que trabajen sólo de lunes a jueves, o
pueden existir restricciones legales para ciertos tipos de trabajos. Así, estos distintos
calendarios deben ser establecidos claramente durante la planificación de modo de
que ésta sea realista y adecuada.
170 Planificación y Control de Proyectos

La convención normalmente usada para el cálculo de mallas, considera el día 0 como el

inicio del proyecto. El día 0 corresponde al término del día anterior al comienzo del pro¬
yecto, y el dia de término del proyecto, corresponde al término del último día de trabajo.

EJEMPLO
Supongamos que tenemos un proyecto simple cuyo plan de trabajo se muestra en la
figura 8.1 a continuación.

Figura 8.1 Ejemplo de plan de trabajo.

Asumiendo fecha de inicio el día 10 de mayo, se puede armar la carta de barras o

carta Gantt que se muestra en la figura 8.2.

Días trabajados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Días calendario 10 11 12 13 14 17 18 19 20 24 25 26 27 28
A
B
C ...

Figura 8.2 Carta de barras considerando días calendario.

Hay que tener claro que las duraciones de las actividades expresadas en días de trabajo
generalmente son diferentes de las duraciones expresadas en días calendarios corridos.
Por otro lado, hay actividades en que normalmente su duración corresponde a días
calendarios corridos, como por ejemplo, el endurecimiento del hormigón, interrupcio¬
nes por condiciones climáticas o interrupciones por ocupación de la obra o parte de ella.

Cuando se utilizan distintos calendarios para las diferentes actividades del proyecto, es
importante indicar como parte de las características de cada actividad, el calendario aso¬
ciado a ella, de modo de que se considere apropiadamente esta situación al momento de
transformar el programa en días de trabajo a días calendario, para su utilización en obra.

8.2 Uso de Submallas

Durante el proceso de planificación, el plan se va detallando cada vez más a medida
que mayor información es recibida y agregada. En muchas oportunidades, un proyec¬
to es definido con mayor detalle y precisión en algunas de sus partes que en otras,
especialmente en proyectos que están conformados por varios subproyectos. En estos
casos, es bastante común que un plan para cada subproyecto sea desarrollado en
forma independiente por el personal responsable de ellos.
 Cap. VIII / Uso de las Técnicas de Planificación 171

Así, al dividir un proyecto en varios subproyectos, se permite a cada uno de los admi¬
nistradores de éstos, administrarlos en forma relativamente independiente del resto
de los subproyectos. Para la administración general del proyecto, este enfoque pro¬
vee un medio de controlar los subplanes importantes o críticos en forma particular,
más que de toda la malla, optimizando tiempo y esfuerzo.

Este concepto de submallas también se puede aplicar en la planificación de la instala¬

ción de faenas, cuando participan varios subcontratistas o contratistas, en proyectos
de gran envergadura o en proyectos con una gran separación geográfica.

Cuando se utiliza el concepto de submallas, aparecen como críticos aquellos eventos

o milestones (hitos) de interacción entre cada submalla y el resto de las submallas o
de los elementos que constituyen el plan general del proyecto. Las interfases pueden
representar el momento en que recursos de un subproyecto son transferidos a otro
subproyecto, o las metas impuestas por el programa maestro para la submalla se
cumplieran

El énfasis en la integración de las submallas está en los acontecimientos o eventos en

común con otras submallas o la malla general.

8.2.1 Formas de Interfase

La interfase simple se produce cuando las mallas son unidas por uno o dos eventos de
interfase, en cambio la interfase compleja se produce por la unión de más de dos
eventos. En general, los eventos más usados son los inicios y los términos de las
submallas. En los ejemplos a continuación se muestran los distintos casos posibles.

• Simple, un evento de Interfase:

Tal como se ve en la figura 8.3, la submalla 1 está relacionada con la malla principal
sólo a través del evento de interfase B.

Figura 8.3 Interfase Simple, con un evento (B).

172 Planificación y Control de Proyectos

• Simple, dos eventos de Interfase:

En la figura 8.4 se ve como esta vez la submalla 1 está unida a la malla principal a
través de 2 eventos de interfase, los eventos B y C.

• Compleja, más de dos Eventos de Interfase:

En este caso (fíg. 8.5), las mallas 1 y 2 están unidas por los eventos de interfase A, B y C.

Figura 8.5 Interfase Compleja, con más de dos eventos (A, B y C).
 Cap. VIII / Uso de las Técnicas de Planificación 173

Para estandarizar las notaciones, existen normas a seguir. El código debe indicar las
mallas que están involucradas. Por ejemplo, en este caso (fig 8.6) el Evento «123» es
común a las mallas 1,2 y 3. Además se debe mencionar que este tipo de interfase se
conoce como bidireccional.

Figura 8.6 Códigos para mallas, interfase bidireccional.

Existen en un proyecto actividades y/o subproyectos más importantes que otros, por
esta razón se hará una jerarquía de mallas indicando el nivel al que pertenece cada
actividad o subproyecto. Un ejemplo de esto se puede ver en la figura 8.7.

Figura 8.7 Mallas jerarquizadas.

174 Planificación y Control de Proyectos

8.3 Mantención y Actualización de Programas

La experiencia muestra que los programas obtenidos durante la planificación de un
proyecto, sufren generalmente modificaciones durante la realización de las actividades.
Normalmente las duraciones reales van a ser distintas de las estimadas, y es muy común
que la secuencia de construcción sufra cambios con respecto al plan original. Más aún,
pueden existir cambios en la definición del proyecto, o aumentos de obra, que producen
modificaciones considerables en el plan y programa de un proyecto de construcción.

Por lo tanto, el basarse en el plan y programa original de un proyecto, a lo largo de

toda su ejecución, y sin incluir la información que se va generando, hace inoperante
a la planificación.

En un proyecto, tanto el contratista como el cliente, tienen interés en saber el grado de

avance general del proyecto y una proyección realista de lo que queda por hacer. Interesa
también la presentación de estados de pago periódicos, el nivel de retención sobre los
estados de pago, las acciones correctivas y planificación hacia el futuro, la mantención de
los planes y programas como herramientas útiles de la administración, el uso de los planes
y programas como herramientas de evaluación de procedimientos, rendimientos y causas
de atrasos y finalmente tener la información para reclamos y compensación por daños.

Una manera de ir actualizando la información es usando mallas. En el ejemplo a conti¬

nuación, al término de la semana 4, se tiene la siguiente situación (ver figura 8.8):
1. La actividad A está terminada, habiendo demorando su ejecución 3 semanas.
2. La actividad D ha terminado.
3. La actividad B tiene un 10% de avance.
4. Se determinó que la actividad G debía comenzar después del término de D.
5. Se agregó la actividad X, cuya duración es de 3 semanas, la que no puede comenzar
hasta que comience G. Además, su término restringe el inicio de F.

Figura 8.8 Malla original

 Cap. VIII / Uso de las Técnicas de Planificación 175

Con estas condiciones se debe actualizar la malla y verificar el cumplimiento de las

metas establecidas para el proyecto, comparando lo proyectado con lo realmente con¬
cretado. En la figura 8.9 se muestra la actualización de esta malla según las nuevas
condiciones. En el capítulo 9 se analizará el seguimiento y control de proyectos.

Figura 8.9 Malla actualizada según condiciones existentes.

8.4 Aceleración de un Proyecto y Optimización

Cuando un proyecto enfrenta problemas de atraso, interrupciones o, si por razones de
conveniencia de la administración se necesita mayor velocidad, una de las decisiones
más comunes es acelerar su ejecución.

Esto se puede lograr mediante varias maneras, entre las que se destacan aumento de
recursos a las actividades, uso de sobretiempo, aumento de la productividad o mejo¬
ramiento de la secuencia de ejecución.

La aceleración del proyecto tiene siempre algunas consecuencias en el costo final

total del proyecto, por lo que es necesario analizar cuidadosamente los efectos de la
aceleración. Más aún, es conveniente, una vez obtenida la planificación original del
proyecto, tratar de determinar la duración más económica para éste. En la figura 8.10
se muestra como el costo mínimo se encuentra en el mínimo de la curva de costos
totales, que puede estar formada, entre otros, por el costo directo, el costo indirecto,
premios, multas, etc.
176 Planificación y Control de Proyectos

Para encontrar la duración de mínimo costo de un proyecto se debe realizar su corres¬

pondiente análisis de factibilidad económica. Este permite mejorar la tasa de retomo
del proyecto al disminuir aún más el costo total de éste hasta llegar al punto de costo
mínimo. Esto se logra a través de iteraciones, evaluando los efectos de aumentar o
disminuir la duración del proyecto (compresión o descompresión de la malla).

En el análisis de factibilidad económica de un sistema, el costo de cada componente es

minimizado, y se examina el efecto de esta reducción en el costo total del proyecto. En
un plan de construcción, estas componentes son las actividades. La duración y el costo
de cada actividad son alterados de manera de minimizar el costo total. En este proce¬
so, varias soluciones alternativas pueden generarse, cada una con una duración y cos¬
to asociados. La solución más conveniente debe elegirse con un criterio que depende
 Cap. VIII / Uso de las Técnicas de Planificación 177

del balance entre la duración y el costo que el planificador desea lograr para el proyec¬
to. Antes de profundizar en este método se deben aclarar los siguientes conceptos:

• Duración normal: es el tiempo requerido para completar una actividad con un

nivel normal de recursos, y sin recursos adicionales agregados al proyecto. Esta es
la duración que generalmente se estima para una actividad.
• Costo normal: es el costo asociado a la duración normal de una actividad.
• Duración de rotura: es el tiempo mínimo en que una actividad puede ser realizada,
utilizando recursos extras para la actividad. No se considera aquí la posibilidad de
introducir nuevos procesos o cambios radicales de tecnología. Esta duración
generalmente es menor que la normal.
• Costo de rotura: es el costo de completar la actividad en su duración de rotura.
Cualquier intento de reducir el costo de una actividad que está en su duración de
rotura lo único que hace es aumentar el costo sin ningún efecto en la duración de
la actividad. Además de conocer estos valores, es importante determinar puntos
intermedios (costos asociados a duraciones intermedias entre estos dos extremos).

También, se pueden considerar 4 tipos de relaciones costo-duración, para represen¬

tar o modelar el comportamiento del costo de cada actividad al variar su duración.
Estas relaciones se describen a continuación.

Función Lineal continua (figura 8.11):

Costo de Costo

Figura 8.11 Función Lineal Continua.

178 Planificación y Control de Proyectos

Función Multilineal asociada con diferentes intervalos de duración (figura 8.12):

Costo

\
Rotura

Normal

Rotura Normal Duración

Figura 8.12 Función Multilineal.

Función Discreta (figura 8.13):

Costo
¿
•
Rotura

•
Normal

-►
Duración

Figura 8.13 Función Discreta.

Función Curva Continua (figura 8.14):

Figura 8.14 Función Curva Continua.

 Cap. VIII / Uso de las Técnicas de Planificación 179

En general para las actividades se considera una variación lineal del costo versus
duración como una simplificación en el análisis. En la mayoría de los casos, esta
aproximación no produce grandes errores, pero siempre cada actividad debe ser ana¬
lizada con respecto a su comportamiento real.

Con estas ideas y conceptos claros se puede entonces desarrollar un procedimiento

para comprimir la duración del proyecto, tal como se explica a continuación.

Algoritmo de Compresión:
1. Determinar la duración normal del proyecto y su costo asociado.
2. Identificar el camino crítico.
3. Tabular las duraciones y costos normales y de rotura para todas las actividades.
4. Calcular y agregar a la tabla las pendientes de variación costo-duración.
5. Proceder a determinar la curva de costo del proyecto, acortando las actividades
críticas, comenzando con aquella que tiene la menor pendiente costo-duración.
Cada actividad es acortada hasta que (1) la duración de rotura es alcanzada, o (2)
un nuevo camino crítico aparece.
6. Cuando existe más de un camino crítico, se deben acortar aquellas actividades
concurrentes de los caminos críticos que tengan un menor costo combinado de
reducción (pendiente). Cuando existen varios caminos críticos, deben acortarse
todos en forma paralela para lograr una reducción de la duración del proyecto.
7. Para cada paso, verificar si existe holgura en otras actividades, las que puedan ser
alargadas para reducir el costo.
8. Para cada ciclo, calcular el nuevo costo y la duración del proyecto.
9. Continuar hasta que no se pueda acortar más el proyecto (rotura).
10. Calcular el costo indirecto del proyecto y otros costos o ingresos relevantes, y
sumar con costo directo en una sola curva, para encontrar el costo total para cada
duración, y determinar el punto de costo mínimo o de duración óptima.

8.4.1 Ejemplo de Aplicación

Se tiene un proyecto cuyo plan de trabajo se muestra en la figura 8.15. Se desea acelerar
el proyecto considerando los siguientes datos (para entender como se realiza este tipo
de ejercicios, seguiremos los diez pasos que se señalaron en el punto anterior):

• Costo indirecto : MM$ 10 / semana

• Multa : MM$ 25 / semana, sobre 12 semanas
• Premio : MM$ 10 / semana, bajo 12 semanas
180 Planificación y Control de Proyectos

Tabla 8.1 Datos del ejemplo

Actividad Duración Normal Duración Rotura Costo Normal (MM$) Costo Rotura (MM$)
A 5 4 30 50
B 8 6 50 110
C 4 2 40 60
D 10 8 100 130
E 4 ~ir 20 30

Procedimiento de solución
1. Se calcula la malla y se determina cual es el Costo Normal (costo asociado a la
duración total del proyecto, calculado con las duraciones normales).

2. El camino crítico lo forman las actividades A-C-E.

3. Para calcular el costo normal asociado a este proyecto se procede de la siguiente
manera:
 Cap. VIII / Uso de las Técnicas de Planificación 181

CN = CDtotal + CI + MULTA
CN = 240 + 130 + 25 = MM$ 395

4 Las pendientes de la variación costo-duración son las siguientes y se calculan con

la fórmula que se señala a continuación:
5 (Costo Rotura - Costo Normal)
Ac. / sem =
(Duración Rotura - Duración Normal)

Tabla 8.2 Cálculo de costo de aceleración.

Duración Costo (MM$) Costo de

Actividad Normal Rotura Normal Rotura Aceleración (MM$)
A 5 4 30 50 20
B 8 6 50 110 30
C 4 2 40 60 10
D 10 8 100 130 15
E 4 2 20 30 5

6. al 10. Se procede a acelerar el proyecto (acortar su duración), tal como se indica

a continuación:
Se acorta E en 2 unidades (menor pendiente costo-duración que está en el
camino crítico).
C.T. = 240 + 2x5 + 110- 10 = MM$ 350 D = 11 semanas
Acortar C en 1 unidad.

C.T. = 250 + 10 + 100 - 20 = MM$ 340 D = 10 semanas

Acortar C, B, D en 1 unidad.
C.T. = 260 + 10 + 30 + 15 + 90 - 30 = MM$ 375 D = 9 semanas

Acortar A, B, D en 1 unidad.
C.T. = 315 + 20 + 30 + 15 + 80 - 40 = MM$ 420 = C.R. D = 8 semanas

Todos estos costos asociados a distintas duraciones, compuestos por el costo directo,
el costo indirecto y las multas o premios, se pueden representar en un gráfico como el
de la figura 8.16 a continuación.
182 Planificación y Control de Proyectos

Figura 8.16 Resumen Ejercicio.

8.5 Resumen
En este capítulo se abordaron algunos aspectos importantes en el uso de las técnicas
de planificación. Entre estos aspectos, se discutió el tema de los calendarios de traba¬
jo, que se adaptan a las costumbres y horarios del lugar de las obras y en los que se
identifican los días realmente disponibles y en segundo lugar, se consideró el tema de
las submallas, método que consiste en subdividir un proyecto en partes pequeñas
para hacerlo manejable y controlable. También se ha discutido el tema de la actuali¬
zación de programas, ya que a medida que un proyecto avanza se van cumpliendo
hitos que es necesario modificar en el plan original para tener un buen control de la
situación. Finalmente se estudió como acelerar y optimizar un proyecto, para casos
en que se decide aumentar la velocidad de trabajo, por medio de asignar más recursos
al proyecto. La optimización que se busca en este caso es aquella asociada a la dura¬
ción de menor costo total del proyecto.
 Cap. VIII / Uso de las Técnicas de Planificación 183

8.6 Ejercicios
Conceptos
1. ¿En que consiste el calendario asociado a una actividad? Explique.
2. ¿Cuál es la ventaja de usar submallas para la planificación de un proyecto?
Indique dos situaciones en que la aplicación de este concepto es claramente
conveniente.
3. ¿Cuál es el comportamiento normal de los siguientes tipos de costos, al reducir la
duración de un proyecto?
a) Costo indirecto de obra.
b) Gastos generales de oficina central.
c) Costo total del proyecto.
d) Costo directo.
4. Mencione al menos dos actividades cuya duración normalmente se expresa en
días corridos y no en días calendarios.
5. Con respecto a la optimización del programa de un proyecto:
a) ¿Cuál es el objetivo central de esta optimización?
b) En un diagrama, dibuje los principales ítems de costo que participan en la
optimización tiempo-costo de un proyecto.
6. “Normalmente al alargar un proyecto se produce un aumento en su costo”. Justifique
gráficamente esta afirmación y mencione al menos dos casos en que usted
consideraría conveniente alargar la duración de un proyecto.
7. ¿Cuáles serían los efectos de aumentar el ritmo de trabajo en los siguientes factores:
a) gastos generales? b) ¿demanda de mano de obra por unidad de tiempo? c)
¿duración final del proyecto? y d) ¿cantidad total de horas-hombre?

Problemas
1. La siguiente malla representa el plan de ejecución de un proyecto. Las duraciones
están expresadas en semanas.
184 Planificación y Control de Proyectos

a) Compute la malla determinando la duración del proyecto, y el camino crítico para

el caso discontinuo.
b) Se hace un control de avance al término de la semana 20 y se obtiene la siguiente
información:

• Las actividades A, B, C, D, E, F, M, J están terminadas.

• A la actividad H le queda una duración remanente de 4 semanas.
• A la actividad G le queda 1 semana para terminar.
• A la actividad I le quedan 5 semanas para terminar, y se ha determinado que
existe una relación adicional Comienzo-Comienzo con la actividad K y con un
desfase de 6 semanas.
• La actividad K no ha comenzado aún, y se le ha estimado una nueva duración
de 6 semanas.
• La actividad L no ha terminado, quedándole una duración remanente estimada
de 4 semanas.
bl) Determinar la nueva duración total del proyecto, indicando el camino crítico
actual.
b2) Dibuje la carta Gantt del proyecto remanente, indicando la holgura de las
actividades cuando corresponda.

2. Suponga que usted ha sido designado para dirigir el lanzamiento de un nuevo

producto de una empresa industrial. Después de un análisis detallado, usted con
su equipo de trabajo han confeccionado la siguiente malla:

Análisis de costo

Los costos indirectos del proyecto se han determinado en base a la siguiente expresión:
Costos indirectos = $600.000 + $10.000 x Duración del proyecto en semanas.

Los costos directos de las actividades se muestran a continuación:

 Cap. VIII / Uso de las Técnicas de Planificación 185

Actividad Duración normal Duración de rotura Costo normal Costo de rotura

Investigación de mercado 6 5 60.000 100.000

Diseño de producto 10 8 100.000 260.000

Canales de distribución 5 3 20.000 80.000

Fabricación 6 5 100.000 140.000

Análisis de costos 8 7 50.000 100.000

Pruebas y envío 3 3 80.000 80.000

Publicidad 2 1 120.000 250.000

Además, se debe considerar que en el lanzamiento del producto es muy importante

el tiempo, ya que a mayor demora en la llegada del producto al mercado, menores
serán las utilidades esperadas:
Determine la duración óptima para este proyecto.

SEMANA DE DESPACHO UTILIDADES ESPERADAS

20 $2.500.000
21 $2.400.000
22 $2.310.000
23 $2.225.000
24 $2.150.000
25 $2.080.000
26 $2.020.000
27 $1.970.000
28 $1.950.000

3. La siguiente malla representa el plan de ejecución de un proyecto. Las duraciones

están expresadas en días.

4 5 6
186 Planificación y Control de Proyectos

a) Compute la malla determinando la duración del proyecto, el camino crítico y

el cronograma completo de las actividades.
b) Se hace un control de avance al término del día 15 y se obtiene la siguiente
información:
• Las actividades (A), (B), (D), (C), están terminadas.
• A la actividad (F,) le queda una duración remanente de 5 días.
• A la actividad (G) le quedan 10 días para terminar.
• A la actividad (E) se le redeterminó su duración quedando en 4 días y no ha
sido ejecutada.
• Todas las otras actividades no han comenzado.
bl) Determinar la nueva duración total del proyecto, indicando el camino crítico
actual.
b2) Dibuje la carta Gantt del proyecto remanente, indicando la holgura de las
actividades cuando corresponda (barra llena para la actividad, barra vacia
para indicar su holgura total).

4. La siguiente malla representa el plan de ejecución de un proyecto. Las duraciones

están expresadas en semanas.

4 5 6

• Usted ha sido informado que el mandante desea que el proyecto sea finalizado en
un plazo de 14 semanas, y de acuerdo al contrato, se ha pactado una multa de
$150.000 por semana de retraso. Por cada semana de adelanto, el mandante ha
ofrecido un incentivo de $ 100.000. Debido a esto, Ud. ha desarrollado la tabla que
se adjunta a continuación:
• Los gastos generales más gastos indirectos se han calculado en $250.000/semana.
• De acuerdo a los antecedentes dados, ¿Cuál es la duración óptima del proyecto?
(Nota: para el cálculo de la malla, asuma continuidad obligada).
 Cap. VIII / Uso de las Técnicas de Planificación 187

Actividad Duración normal Duración de rotura Costo normal Costo de rotura

A 3 2 1.200.000 1.450.000
B 5 3 1.800.000 2.200.000
C 8 4 2.400.000 3.000.000
D 6 6 3.600.000 3.600.000
E 7 4 1.400.000 2.300.000
F 4 3 2.000.000 2.200.000
G 5 3 2.500.000 2.680.000
H 6 4 1.500.000 2.000.000

5- La malla de la figura representa el plan de ejecución de un proyecto que se va a

llevar a cabo y cuyo plazo contractual es de 17 semanas. Las duraciones están
expresadas en semanas y se asume continuidad obligada en la ejecución de las
actividades.

5 4 8

El costo directo de las actividades se indica en tabla a continuación (en $s):

Actividad Duración normal Costo normal Duración rotura Costo rotura

A 4 800.000 3 860.000
B 5 600.000 3 760.000
C 3 1.000.000 2 1.200.000
D 4 500.000 2 600.000
E 4 900.000 2 1.020.000
F 3 600.000 1 680.000
G 4 1.000.000 2 1.200.000
H 8 1.200.000 4 1.400.000
I 6 600.000 3 750.000
J 3 800.000 2 1.000.000

Los costos indirectos del proyecto se han determinado en base a la siguiente expre¬
sión: $800.000 + 50.000xD, siendo D la duración del proyecto en semanas. Además,
el dueño del proyecto ha establecido una cláusula contractual en la cual se estipula
una multa de $150.000 por cada semana de atraso sobre 17 semanas y un incentivo o
premio de $100.000 por cada semana de adelanto de las 17 semanas.
Calcular la duración óptima para este proyecto, de acuerdo a las condiciones plantea¬
das.
 IX,_
SEGUIMIENTO Y CONTROL
DE PROYECTOS

9.1 Introducción
L a necesidad de dominar el proyecto y lograr sus objetivos da origen al segui¬
miento y control de proyectos. Éstos son tan importantes como la planificación
misma, ya que permiten realizar durante el transcurso del proyecto una comparación
entre el desempeño actual y el planeado, permitiendo cambios en el proyecto cuando
es necesario.

El seguimiento corresponde a la obtención y análisis de la información sobre el des¬

empeño hasta el momento en que se realiza el control, usando como base de referen¬
cia y comparación a la planificación. Es así como se identifican variaciones en el
plan, y se proyecta el desempeño hacia el futuro.

El control se refiere a tomar acciones en base a la información entregada por el segui¬

miento, es decir, actuar sobre factores que están produciendo variaciones. La función
de control de proyectos es el elemento clave de una administración proactiva. Orga-
nizacionalmente, esta función debe responder directamente del administrador del pro¬
yecto y debe ser independiente de cualquier otra función.

Para realizar un seguimiento y control adecuados es necesario contar con una estruc¬
turación de las actividades de control en un formato que entregue un cuadro válido y
oportuno del estado del proyecto, identificando áreas problemáticas que requieran
atención especial de la administración.

En el control es conveniente utilizar el enfoque de la ley de Pareto, que indica que el

80 % del resultado de un proyecto es determinado por tan sólo el 20% de sus elemen¬
tos. Por lo tanto, al establecer un sistema de control, la idea es aislar y controlar en
detalle aquellos elementos con el mayor impacto potencial en el costo y plazo final
190 Planificación y Control de Proyectos

del proyecto, con sólo un nivel resumido de control para el resto de los elementos.
Por ejemplo, la principal variable en el costo final de un proyecto es generalmente el
costo de la mano de obra. El costo asociado a los otros recursos puede, por lo general,
determinarse con mediana precisión, por lo cual el sistema de control deberá centrar¬
se en la mano de obra.

9.2 Control
El control tiene como objetivo evaluar el desempeño real del proyecto, compararlo
con los objetivos fijados, y de este modo corregir diferencias entre resultados y obje¬
tivos. Entre las variables típicas de control se tiene: tiempo, costo, calidad y progreso,
pero cada proyecto puede tener diferentes variables de control. Las etapas de un pro¬
ceso de control se pueden resumir en:

• Especificación: definición del resultado que se pretende alcanzar, estableciendo

normas o estándares, junto con el objetivo. Se debe hacer una definición operativa
en unidades objetivas y medibles (indicadores).
• Ejecución: se refiere a la materialización de un proyecto según lo especificado, es
decir cumpliendo el objetivo.
• Inspección: juicio relativo a si la ejecución cumple o no con la especificación.
Como resultado se determina si se necesita o no de acciones correctivas.

Los tipos de control de un proyecto se pueden dividir en: control preliminar, el cual
se refiere a prevenir posibles desvíos, definiendo qué controlar, qué medir y cómo;
control concurrente, consistente en realizar un seguimiento de las operaciones en
curso para asegurar que se procure alcanzar los objetivos y control de retroalimenta-
ción, donde se hace un análisis de los resultados finales, con el fin de obtener infor¬
mación que permita en el futuro tener elementos para determinar qué analizar y qué
indicadores de desempeño utilizar.

El control de gestión tiene como objetivo analizar, evaluar y actuar sobre todos los
aspectos que tienen relación con el cumplimiento de los objetivos establecidos para
un proyecto. Esto se logra haciendo mediciones del desempeño, obteniendo un plan o
estándar de desempeño, y generando posteriores informes de control. En la actuali¬
dad los sistemas computacionales son de gran ayuda para llevar a cabo el control de
gestión, particularmente para el almacenamiento y procesamiento de datos.

El ciclo del control de gestión se puede resumir en la figura 9.1. Por ejemplo, una
empresa desarrolla un proyecto consistente en capacitación a sus obreros, cuyo obje¬
tivo es aumentar la producción de la empresa. Para esto se introducen modificacio¬
nes al antiguo plan de capacitación de la empresa. En el transcurso del proyecto se
realizan mediciones, las cuales permitirán determinar si se está logrando el objetivo
 Cap. IX / Seguimiento y Control de Proyectos 191

del proyecto. Estas mediciones se evalúan de acuerdo a criterios de decisión previa¬

mente establecidos, generando un plan o estándar de control. De este modo se deter¬
minarán las nuevas variables a controlar en las futuras mediciones del proyecto, sufra
éste o no nuevas modificaciones. La tabla 9.1 muestra ciertos criterios de control que
pueden ser utilizados.

Figura 9.1 Ciclo del Control de Gestión.

Tabla 9.1: Criterios de Control.

Criterios Datos Datos

de control Cuantitativos Cualitativos

Tiempo y Costo Inicios y términos revisados Riesgos producidos

Inicios y términos reales Principales causas de pérdidas
Avances a la fecha
Pendiente por hacer
Costos a la fecha
Costos para terminar

Calidad Costos de Calidad Problemas o fallas de Calidad

Organización Demoras externas

Incumplimiento de responsabilidades

Alcance Cambios al alcance

Problemas especiales

Otros Evaluación general de desempeño

192 Planificación y Control de Proyectos

Las medidas de desempeño o éxito de un proyecto, requieren el conocimiento de lo

que quiere el cliente o patrocinador del proyecto. Se requiere interacción con el clien¬
te, y generalmente es una tarea difícil lograr la abstracción necesaria para generar
medidas que sean objetivamente mensurables. Las principales dificultades con las
que uno se debe enfrentar es la falta de comprensión del proyecto, presión por los
resultados y falta de focalización en resultados objetivos. Es por ello que es impor¬
tante definir cómo se va a medir el éxito del proyecto una vez finalizado y qué es lo
que se espera obtener a cambio del dinero que se va a gastar. Se debe tener en cuenta
que existen también medidas que no son fácilmente medibles, como por ejemplo,
querer mejorar el servicio al cliente o ser los líderes en el mercado.

La forma de ejercer el control es a través de la recepción de informes y la comparación

de éstos con el plan. Un informe efectivo debe estar hecho con relación al plan, con
criterios de control previamente definidos y herramientas de control simples y amiga¬
bles. Es importante que los informes sean discutidos en reuniones formales, y deben
estimular una discusión creativa. Los informes de proyecto típicamente utilizados son:

• Informe de estado: al término de etapas específicas con relación al logro de

progresos técnicos.
• Informe de avance: semanal o mensual, preparado por cada líder de proyecto o
actividad.
• Informes de problemas que requieren atención particular. En estos casos es
conveniente utilizar un formulario.
• Informes de cambios al alcance del proyecto, generalmente a través de formularios.
• Informe final.

Un control activo requiere de reuniones de equipos de trabajo a distintos niveles y

con diversos propósitos. Una reunión de revisión técnica tiene como objetivos eva¬
luar el avance técnico con respecto a planes establecidos, identificar problemas técni¬
cos y determinar acciones para resolverlos en forma oportuna. Generalmente son de
tipo semanal. En una reunión de revisión de diseño, en cambio, se evalúan y reeva¬
lúan la validez y aplicabilidad del diseño de proyectos. Pueden ser mensuales, y en
ellas se maneja una visión integradora del desarrollo del proyecto con relación al
plan. Finalmente, una reunión de revisión de programa tiene el objetivo de evaluar el
estado del programa, y puede realizarse semanal, quincenal o mensualmente.

9.3 Medición del Avance Físico

La medición del avance de un proyecto es una componente clave para un adecuado
seguimiento y control. Existen varios métodos de medición del avance físico de un
proyecto.
 Cap. IX / Seguimiento y Control de Proyectos 193

Unidades completadas
Método aplicable a tareas que involucran la producción repetitiva de unidades de
trabajo fáciles de medir y que individualmente requieren una cantidad similar de
trabajo. El avance se mide como la relación entre el número de unidades ejecutadas
vs. el número total de unidades.

. ..., Unidades ejecutadas ...

Avance (%) =---x 100
Unidades totales

Hitos increméntales
Aplicable a cualquier grupo de tareas y subtareas que deban desarrollarse en forma
secuencial. El término de estas tareas u operaciones es considerado como el cumpli¬
miento de un hito que representa un porcentaje del trabajo total del programa. En
construcción, el porcentaje representado por cada evento se basa generalmente en el
número de Horas-Hombre (HH) estimadas como requeridas hasta dicho punto en
relación al total.
Ej.: Instalación de Equipo.
Recepción e Inspección. 15%
Preparación Terminada. 30%
Alineación Completa. 50%
Instalación de Instrumentos y Otros. 75%
Pruebas Completas. 90%
Recepción por Cliente. 100%

Razón de Costo
Este método se aplica a aquellas tareas que involucran un largo período de tiempo y
son estimadas y presupuestadas en función de presupuestos globales, es decir, en
base a asignación de fondos u horas hombre y no en función de la producción.
HH Actuales $ Actuales
AVANCE FISICO = - = -
HH Presupuestadas $ Presupuestados

Método Comienzo/Término
Se utiliza en proyectos y actividades de difícil medición, ya que no presentan aconte¬
cimientos intermedios definibles o cuya razón esfúerzo/tiempo es difícil de determi¬
nar. Por ello, una vez comenzada la actividad, se le asigna arbitrariamente un avance
(por ejemplo: 20-30 %) y al término se completa a 100%.

Actividades de este tipo son: el desarrollo de un programa computacional innovador,

un proyecto de investigación, etc.
194 Planificación y Control de Proyectos

Opinión Subjetiva
Debe utilizarse cuando no existen mecanismos de medición objetiva del avance del
proyecto o actividad.

Unidades Equivalentes o Ponderadas

Este método se aplica cuando el proyecto controlado involucra una duración conside¬
rable de tiempo y está compuesto además de dos o más actividades que se traslapan,
cada una con diferentes unidades de medición de trabajo.

Un ejemplo típico de aplicación de este método corresponde al montaje de estructu¬

ras de acero, como se muestra a continuación.

Peso o Total Acero Ala Toneladas

Tarea Unidad Total
Ponderación Equivalente fecha Ganadas
0.02 Pernos de fundación c/u 200 10.4 200 10.4
0.02 Platinas % 100 10.4 100 10.4
0.05 Posicionamiento % 100 26.0 100 26.0
0.06 Columnas c/u 84 31.2 74 27.5
0.10 Vigas c/u 859 52.0 0 0.0
0.11 Diagonales c/u 837 57.2 0 0.0
0.20 Cerchas c/u 38 104.0 0 0.0
0.09 Aplomo y Alineación % 100 46.8 5 2.3
0.30 Conexiones c/u 2.977 156.0 74 3.9
0.05 Chequeo % 100 26.0 0 0.0
1.00 Acero Ton. 520 80.5

Total Acero equivalente = Ponderación * 520 ton.

Toneladas Ganadas = (A la fecha) * (total acero equivalente) / (total).

El peso o ponderación introduce la importancia relativa de una actividad en relación

a las otras y permite expresar los avances de actividades de distinta naturaleza, en
unidades comparables. Entre los criterios de ponderación se tienen: volumen de obra,
horas-hombre, costo estimado, duración estimada, horas equipos, valores arbitrarios,
combinaciones, etc. Lo importante es usar como base de la ponderación aquel factor
del trabajo que mejor represente el contenido de trabajo de cada operación.

9.3.1 índices de Avance

El avance total de una obra se determina con la suma de avances parciales, existiendo
dos criterios de medición del avance:

* índice de Avance Teórico o con presupuesto fijo: La cantidad de obra se considera

siempre constante, de modo que el avance siempre aumenta con la obra ejecutada.
Si se usa este sistema, el avance Real generalmente es menor que el indicado y en
 Cap. IX / Seguimiento y Control de Proyectos 195

consecuencia un 100% de avance Teórico no indica que el trabajo esté

necesariamente terminado.
• índice de Avance Real o con presupuesto variable: Usando este sistema, se
considera una cantidad de obra variable de modo que es posible que no siempre
exista un aumento de avance Real al aumentar la obra ejecutada. Éste es un método
más exacto de medir avance en el que un 100% indica que el trabajo ha sido
completado.

Un parámetro interesante es el Aumento de obra:

índice Teórico
AUMENTO DE OBRA (%)= [ -1]x 100
índice Real

Tomemos por ejemplo el caso de una actividad que lleva un avance teórico de 80%, y
que ha sufrido en el transcurso del proyecto una disminución de volumen de 15%. En
este caso el aumento de obra es por lo tanto -15%.

Avance real = 80/0,85 = 94,1%

Es decir, aunque el avance teórico de la actividad sea un 80%, en la realidad, debido

a la disminución de volumen lo que queda por hacer es menos que 20%, sólo falta un
5,9% de trabajo para completar la actividad.

9.4 Control de Costos

El control de costos es una herramienta de gran importancia para el adecuado desa¬
rrollo de un proyecto: permite detectar problemas tempranamente, de modo de tomar
decisiones oportunas; provee información oportuna y significativa para cada uno de
los responsables de un proyecto; crea una atmósfera de preocupación por los costos;
mantiene la comunicación dentro de la organización y permite controlar y/o minimi¬
zar los costos del proyecto.

Los aspectos esenciales de este control son la obtención de información, y el análisis

y control de costos. La obtención de información de costos se refiere principalmente
a conocer qué es lo que se debe hacer, qué es lo que se ha hecho y qué queda por
hacer. El análisis y control se refiere a conocer oportunamente lo que está mal y por
qué, tomar acciones correctivas y controlar los resultados de las acciones correctivas.

La curva S, como ya se vio en un capítulo anterior, representa el avance acumulado

del trabajo que debe ser realizado en un proyecto a lo largo del tiempo. Recibe su
nombre debido a la forma característica que esta curva tiene en los proyectos de
196 Planificación y Control de Proyectos

construcción. Esta curva es una herramienta que permite comparar el avance real de
un proyecto con el avance esperado, para una determinada fecha de control. En el
ejemplo de la figura 9.2 se puede apreciar que, en la fecha de control, puede haber
ocurrido que la estimación de costos sea mayor que lo real, o bien se ha ejecutado
menos trabajo que el presupuestado a la fecha.

Figura 9.2 Curva “S” y su aplicación en control.

En un control de proyecto, lo que más interesa es saber cuan bien ha sido ejecutado el
trabajo en comparación con lo planeado, ya sea en términos de costo o tiempo. Para
lograr esto, se utilizan los conceptos del método del Valor Ganado, donde se definen
las siguientes variables: Presupuesto al Término, Estimación al Término, Estimación
Para Terminar, Costo Actual del Trabajo Ejecutado, Costo Presupuestado del Trabajo
Ejecutado y Costo Presupuestado del Trabajo Programado.

Presupuesto al Término (PAT)

Es un número presupuestario que representa todo el trabajo autorizado. El presupues¬
to al término no debe cambiar a no ser que se cambie el alcance del proyecto o se
apruebe una modificación en forma específica.
 Cap. IX / Seguimiento y Control de Proyectos 197

Estimación al Término (EAT)

Número de fondos que representa todo el dinero que se va a gastar dada cierta canti¬
dad de información del desempeño del proyecto ya en desarrollo. Puede cambiar con
cambios respectivos del alcance del proyecto.

Costo Presupuestado del Trabajo Programado (CPTP)

Es el presupuesto, distribuido en el tiempo, de los recursos requeridos para completar
el proyecto completo. Corresponde a la Base de Medición de Desempeño.

Costo Presupuestado del Trabajo Ejecutado o valor ganado (CPTE)

Corresponde al valor total del trabajo ejecutado a una cierta fecha, de acuerdo al
presupuesto.

Costo Actual del Trabajo Ejecutado (CATE)

Son los fondos que han sido utilizados en la realidad para el trabajo ejecutado.

Estimación Para Terminar (EPT)

La EPT son los fondos requeridos para completar el trabajo que queda. Cuando se
agrega al Costo Actual del Trabajo Ejecutado (CATE), resulta en la Estimación al
Término (EAT).

A partir de los términos anteriores, se definen las varianzas de programa y de costo, y

los índices de programa y costo.

VP = CPTE-CPTP

CPTP

VC = CPTE - CATE

CPTE
IDC =
CATE

Donde:
VP = varianza de programa
VC = varianza de costo
IDP = índice de desempeño de programa
IDC = índice de desempeño de costo
198 Planificación y Control de Proyectos

Es muy importante notar la diferencia entre presupuestos y fondos. Un presupuesto

es un número escrito en un papel, que no puede gastarse, mientras que los fondos son
reales y están conformados por los gastos realizados y las estimaciones de los futuros
gastos. Las principales variables son: para el presupuesto, CPTP, CPTE y PAT; y para
los fondos: EPT, CATE y EAT.

El concepto de Valor Ganado permite determinar el porcentaje global de avance

del proyecto o de una combinación de actividades diferentes, y desarrollar otras
evaluaciones del estado del proyecto. El valor ganado se basa en el presupuesto
del proyecto, el cual normalmente es expresado tanto en unidades monetarias
como en HH.

Cuando se tiene un sistema de presupuesto fijo, se asume que un presupuesto fijo de

control ha sido establecido para el proyecto y ha sido distribuido entre las cuentas del
proyecto. En este caso:

VALOR GANADO % = (% AVANCE) x (PRESUPUESTO CUENTA)

Cuando se tiene presupuesto fijo, el valor ganado no puede ser mayor que el presu¬
puesto para la cuenta.

Un sistema de presupuesto variable es aplicable a proyectos que son iniciados con

una base de definición incompleta y cuyo presupuesto está sujeto a una variación
considerable. A medida que las actividades del proyecto son definidas, el presupuesto
es ajustado de modo de reflejar el trabajo final.

Los métodos de cálculo de avance, varianza de programa, índices de avance,

varianza de costo e índice de costo son totalmente aplicables en este sistema,
de la misma forma que para el caso de presupuesto fijo. Las HH ganadas pue¬
den calcularse multiplicando el porcentaje de avance por el presupuesto ajus¬
tado.

Un presupuesto variable requiere mayor atención y cuidado, y permite una evalua¬

ción directa de la productividad, ya que el presupuesto móvil varía directamente con
las cantidades reales de trabajo.

Por su parte, el presupuesto fijo requiere un sistema especial para la evaluación de la

productividad, sin embargo permite evaluar directamente el costo y programa. Ade¬
más, simplifica los registros y provee una meta para la administración. Los datos de
desempeño son susceptibles de distorsiones si el presupuesto no es distribuido en
forma realista.
 Cap. IX / Seguimiento y Control de Proyectos 199

9.4.1 Ejemplos de aplicaciones

EJEMPLO 1
Se ha proyectado una construcción de albañilería cuyo costo es de $ 20.000/m2. El
volumen de obra que ha sido programado es de 500 m2 y la duración estimada para
realizar este trabajo es de 10 semanas.

Se realiza un control al final de la tercera semana y se obtienen los siguientes antece¬

dentes del proyecto:
• Avance Programado a la Fecha: 30%.
• Avance Real a la Fecha: 20%.

Para resolver este tipo de ejercicios, es conveniente dibujar un gráfico con el fin de
identificar cada una de las curvas que se están dando como condiciones iniciales del
problema y adicionalmente poder ubicar los puntos correspondientes a la fecha de
control.
200 Planificación y Control de Proyectos

EJEMPLO 2
Se presenta a continuación la planificación de un proyecto dividido en cinco activi¬
dades, con los plazos y costos presupuestados para cada actividad durante su ejecu¬
ción.

Meses
Actividad Dur Costo Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A 2 200.000 100.000 100.000

B 4 600.000 150.000 150.000 150.000 150.000

c 6 300.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000

1
D 4 800.000 200.000 200.000 200.000 200.000

p
Ei 2 120.000 60.000 60.000

2.020.000 100.000 250.000 200.000 200.000 200.000 250.000 250.000 250.000 260.000 60.000

Al término del sexto mes de trabajo se realiza un control y se presenta la siguiente

situación:
• Actividad A: terminada con un costo total de $ 250.000
• Actividad B: terminada con un costo total de $ 600.000
• Actividad C: 30% de avance con un costo de $ 150.000
• Actividad D: 30% de avance con un costo de $ 300.000

Para determinar las varianzas de costo y programa se utilizan las siguientes expresiones:

VP = CPTE - CPTP
VC = CPTE - CATE

Actividad CATE CPTE CPTP

A 250.000 200.000 200.000
B 600.000 600.000 600.000
C 150.000 90.000 200.000
D 300.000 240.000 200.000
1.300.000 1.130.000 1.200.000
 Cap. IX / Seguimiento y Control de Proyectos 201

De este modo:
VP = -70.000

VC = -170.000

Al obtener que la varianza de programa es negativa, se deduce que se ha realizado

menos trabajo que el presupuestado, es decir, el proyecto está atrasado. A su vez, la
varianza de costo negativa nos indica que además se ha gastado más de lo presupues¬
tado, es decir, el proyecto está saliendo más caro.

Para realizar una estimación de cuál será el valor final del proyecto a partir de la
fecha de control, se pueden utilizar varios criterios. A continuación se presentan los
criterios más comunes:

1er criterio
El proyecto se desarrollará en adelante de la misma forma como se ha desarrollado
hasta ahora.

p nT»
(CT- CPTE)
7

donde:
CT: Costo total inicialmente estimado del proyecto o presupuesto al término.

EAT= CATE + EPT

2do criterio
El proyecto se desarrollará según se había presupuestado inicialmente.

EPT= CT-CPTE

EAT= CATE + EPT

3er criterio
El presupuesto al término se calcula a partir del costo remanente de cada actividad.

En el caso de nuestro ejemplo, las estimaciones al término para el proyecto según los
diferentes criterio son las siguientes:

1er criterio
EPT = (2.020.000 - 1.130.000)/0,87 = $1.023.000

EAT = 1.300.000 + 1.023.000 = $2.323.000

202 Planificación y Control de Proyectos

• 2do criterio
EPT = 2.020.000 - 1.130.000 = $890.000

EAT = 1.300.000 + 890.000 = $2.190.000

• 3er criterio
Costos remanentes:

A = 0 (terminada)

B = 0 (terminada)

C = 150.000*70/30 = 350.000

D = 300.000*70/30 = 700.000

E = 120.000 (no ha comenzado)

EPT = 350.000 + 700.000 + 120.000 = $1.170.000

EAT = 1.300.000 + 1.170.000 = $2.470.000

9.5 Proyectos en Problemas

Existen muchas razones que pueden llevar a un proyecto a una situación problemáti¬
ca. Las principales causas de problemas en el desarrollo de un proyecto se pueden
resumir en las siguientes:

• Errores serios de estimación.

• Trabajo rehecho por problemas de calidad.

• Trabajo rehecho por introducción de cambios.

• Demoras extemas.

• Matriz de responsabilidades no es apliqada.

• Problemas de capacidad del recurso humano.

• Problemas de motivación y credibilidad.

• Falta de apoyo de la gerencia.

• Errores serios de planificación.

Si un proyecto se encuentra en problemas, lo primero que debe hacerse es analizar y

pensar la situación, tratando de identificar las causas de los problemas que está en¬
frentando. Es conveniente mirar, escuchar y aprender, y desarrollar opciones para
solucionar la situación. Luego, se deberá seleccionar el curso de acción más apropia¬
do y ganar apoyo para la solución escogida. Es importante actuar y continuar con el
seguimiento del proyecto.
 Cap. IX / Seguimiento y Control de Proyectos 203

Generalmente las opciones disponibles al encontrarse con un proyecto en problemas

son: encontrar una solución alternativa para desarrollar el proyecto, comprometer
costo, asignando más recursos, comprometer tiempo, atrasando el proyecto y com¬
prometer el alcance del proyecto, eliminando aspectos no esenciales del mismo. Fi¬
nalmente siempre queda la posibilidad de simplemente abortar el proyecto, alternativa
que puede ser en algunas ocasiones la mejor.

En el caso específico de requerir la disminución de la duración del proyecto, se pue¬

den considerar alguna o varias de las siguientes acciones:

• Revisar la lógica del plan del proyecto, con énfasis en la eliminación de restricciones
de secuencia innecesarias o no estrictamente requeridas.

• Analizar los métodos de ejecución del programa verificando si no existen otras

alternativas más eficientes y productivas.

• Usar sobretiempo de modo de lograr recuperar pérdidas que han ocurrido durante
el desarrollo del proyecto. Hay que considerar que el sobretiempo tiene un costo
adicional y reduce significativamente la productividad de la mano de obra cuando
se usa por períodos muy prolongados.

• Sustitución de recursos que producen demora, incorporando maquinaria y

herramientas más modernas, con mejores rendimientos. Mejorar la selección de
personal buscando mejores calificaciones al contratar, etc.

• Utilizar sistemas de incentivos para el personal, subcontratistas, proveedores y

otros participantes del proyecto.

• Realizar actividades de análisis del valor del proyecto y sus componentes, de modo
de revisar el valor que agregan todos los componentes de su alcance y reducir
aquellos que no agregan un valor relevante para los objetivos del proyecto.

9.6 Resumen
En este capítulo se ha querido enfatizar la importancia del seguimiento y control de
un proyecto, los cuales son tan importantes como la planificación misma. Es así como
se han entregado formas y criterios para el control de un proyecto.

El seguimiento corresponde a la obtención y análisis de la información sobre el des¬

empeño de un proyecto hasta el momento en que se realiza el control. Este último se
refiere a tomar decisiones en base a la información entregada por el seguimiento.

Para lograr lo anterior se definen herramientas tales como: criterios de control, medi¬
das de desempeño, medidas de avance del proyecto, índices de avance, etc. Al finali¬
zar este capítulo el lector debería estar preparado para realizar adecuadamente un
seguimiento y control en forma criteriosa.
204 Planificación y Control de Proyectos

9.7 Ejercicios
Conceptos
1. ¿Qué se entiende por seguimiento y control de proyectos? ¿De qué forma se puede
utilizar el enfoque de la Ley de Pareto en estas importantes funciones?

2. ¿Qué significado tiene, respecto al volumen de obra ejecutado, que el índice de

avance real sea 70% y el de avance teórico sea 100%?

3. Se analizan los datos de control de un proyecto, donde se ha determinado que la

varianza de costos a la fecha VC= $2.000.000; la varianza del programa VP= -
$1.000.000 y el índice de avance, IA= 0,9. Determine el valor ganado (CPTE), el
valor planeado (CPTP) y el valor actual (CATE) a la fecha.

4. Describa brevemente dos métodos utilizados para medir el avance físico de un

proyecto.

5. Explique cuatro causas distintas que podrían provocar una varianza de costos
negativa durante la ejecución de un proyecto.

6. ¿Cuáles son los aspectos a considerar en la selección del criterio de ponderación a

usar en el control de un proyecto? ¿Qué efectos o consecuencias puede producir la
utilización de un criterio de ponderación inadecuado?

7. Suponga que Ud. cuenta con la siguiente información gráfica de un proyecto en

varias fechas. Haga una evaluación cualitativa de la situación del proyecto para
cada fecha, explicando claramente sus conclusiones

15 enero 15 septiembre 15 febrero

VG é VA 4 VP é
a) VP • b) VG J c) VAY
VA ^ VP f VG Y

Donde VG = Valor Ganado; VP = Valor Planeado; VA = Valor Actual

8. Al analizar los datos de control de un proyecto, se ha determinado que la varianza

de costos a la fecha, VC= -$ 1.000.000; la varianza del programa, VP=-$500.000 y
el índice de costos, IC= 0,5. Determine el valor ganado, valor planeado y valor
actual a la fecha.

9. ¿Qué representa la curva «S» y cómo se determina?

 Cap. IX / Seguimiento y Control de Proyectos 205

10. ¿Qué críticas importantes la haría usted al modelo de la curva S para el control
del tiempo y costo de un proyecto?

11. Compare el sistema de presupuesto fijo con el de presupuesto variable para el

control de proyectos.

a) Explique los parámetros que corresponden a las incógnitas en el siguiente

gráfico:

b) Haga una evaluación cualitativa de la situación del proyecto representado en el

gráfico anterior explicando claramente sus conclusiones.

12. Indique la interpretación que Ud. le daría a las siguientes situaciones de análisis:

a) Holgura total < 0, índice de programa >1.0

b) Holgura total = 0, índice de programa < 1.0
c) Holgura total < 0, índice de programa = 1.0
d) Holgura total > 0, índice de programa < 1.0
e) Holgura total > 0, índice de programa = 1.0

Problemas
1. Calcule el avance total de la siguiente actividad cuyos datos se entregan en la
tabla a continuación:
206 Planificación y Control de Proyectos

Peso o Ton. acero Ala Toneladas

Tarea Unidad Total
Ponderación acero equivalentes fecha ganadas
0,03 Pernos de fundación c/u 100 20 100 20
0,07 Platinas % 100 40 100 40
0,17 Columnas y vigas c/u 150 100 75 50
0,08 Diagonales c/u 150 50 50 15
0,34 Cerchas c/u 50 200 20 80
0,25 Conexiones c/u 1000 150 400 60
0,06 Inspección % 100 30 15 15
1,00 Estructura de acero Ton.

2. Usted está controlando la ejecución del proyecto que se muestra en la figura a

continuación. Al término de la octava semana se obtiene la siguiente información
de seguimiento:
• Las actividades A, B, C, están terminadas con un costo real de $ 8.500.000
• La actividad D tiene ejecutado el 40% con un costo real de $ 300.000
• La actividad E tiene ejecutado el 50% con un costo real de $ 2.500.000
• La actividad F tiene ejecutado el 10% con un costo real de $ 1.000.000
• La actividad G tiene ejecutado el 5% con un costo real de $ 1.000.000
 Cap. IX / Seguimiento y Control de Proyectos 207

Haga el seguimiento, completo, para las actividades E, y G

3. Usted ha recibido la siguiente carta Gantt como información de control de su

proyecto (costos en miles de pesos):

Fecha de Control
i
Actividad Costo Volumen 1 2 3 4:5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
A 2000 100 L...’. —
1200 70 1 —1 60%
3000 200 L_ rd
d..
D
2500 160 1___ =1 80%
—i—i—
250 50 ¡=z¡
1500 50 -=1 40%
□ Programado
!=□ Real

A partir de la información entregada, determine los siguiente datos a la fecha de

control indicada:
a) Avance teórico y avance real.
b) Varianza de costo y de programa.
c) Estimación de costo al término.
d) Estimación de plazo final.

4. Usted tiene la siguiente carta Gantt como información de control del proyecto que
dirige.

Fecha de Control
i
5 6
00
'O
o

Actividad Costo Volumen 1 2 3 4 11 12 13 14 15 16 17 18

A 20 5 =_ zz
16 8 zz _=□80% .
30 15 i i —
D
D

8 4 ZZ =□25%
50 20 1_-; zz
25 10 zz — =□ 60% |
10 10 zz : 1
—.-1/.-.
n y
2 1 =□20%
□ Programado
ZZ Real
20$ Planificación y Control de Proyectos

A partir de la información mostrada, estimar lo siguiente:

a) índice de avance teórico y real total.

b) Ahorro o pérdida a la fecha en relación al presupuesto.
c) Avance programado y real total indicando porcentaje de avance o atraso a la
fecha.
d) Costo y plazo final de la obra.

5. A continuación se entrega la carta Gantt correspondiente a la construcción de una

obra contratada según la modalidad de precios unitarios. Se hace un primer control
de avance al término de la onceava semana, el cual arroja los siguientes resultados:

• La actividad A está terminada con un costo final de $ 2.800.000

• La actividad B tuvo un aumento de un 25% en su cubicación inicial, manteniendo
el precio unitario. Esta actividad lleva un avance de un 75% respecto de su nueva
cubicación, con un costo de $ 3.000.000.
• La actividad C lleva un avance de un 50% con un costo de $ 4.000.000.
• La actividad D lleva un avance de un 75% de su nueva cubicación, la que disminuyó
en un 30% manteniendo sus precios unitarios. Su costo a la fecha es de $ 2.000.000.
Como antecedente adicional, esta actividad comenzó en su fecha programada.
• La actividad E lleva un avance de un 20% con un costo real de $ 1.000.000.

Presupuesto
i
Actividad Inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
A 2.000.000 /y.y y yy
B 4.000.000 //■</// / /.¿A ¿ Z- ///y y
C 5.000.000 zz; /X y///.zz:
1
D 2.000.000 // ^/y y y y y iyyyy<y///.
E 7.000.000 3 ü ü EE
Estimar:
a) Costo final de la obra.
b) Plazo final de la obra.
c) Indices de avance teórico y real, indicando adelanto o atraso con relación al
programa inicial.
d) índice de costo teórico y real.
e) ¿Cuánto se lleva ganado o perdido a la fecha con relación al presupuesto?
 X._
APLICACIÓN DE LA
PLANIFICACIÓN

10.1 Introducción
C omo una manera de unir los conceptos más importantes que se han aprendido
durante todo el curso, se desarrollará un caso real de aplicación de la planifica¬
ción y control de proyectos para efectos de ejercitación del lector, asumiendo que éste
tiene acceso al software de planificación indicado. Para desarrollar el caso de aplica¬
ción se ocupará el software de planificación Microsoft Project TM1. Se aprovecharán
muchas de sus herramientas, para programar y controlar el caso tal como se haría en la
realidad. Con la existencia de estos softwares, se ha simplificado mucho la tarea de la
programación y el control de proyectos. Es muy fácil realizar cualquier corrección y el
tiempo que es necesario dedicarle a realizar un programa se reduce sólo al hecho de
desarrollarlo ya que por medio de la impresora se obtienen los distintos tipos de progra¬
ma sin necesidad de utilizar un lápiz (antes redibujar una malla o una carta Gantt era
una tarea muy tediosa y que quitaba mucho tiempo). Todo el tiempo que se gana debie¬
ra ir en beneficio de tener una mejor programación y control en los proyectos; ele¬
mento que es fundamental en estos tiempos.

Para un mejor aprovechamiento del caso, se recomienda que el lector lo ingrese al

computador a medida que avance en la lectura, practicando asi las capacidades del
programa.

Vale la pena mencionar que además existen otros softwares de programación como: Texim Project, Prima¬
vera Project Planner, Harvard Project, y otros más.
210 Planificación y Control de Proyectos

10.2 Presentación del caso

Una empresa constructora dedicada al área inmobiliaria, está desarrollando un pro¬
yecto de 586 viviendas. Estas viviendas tienen un costo aproximado de U.F. 950, por
lo que se acogen a un segmento del subsidio habitacional.

Las 586 viviendas están divididas en 6 condominios, unidos entre sí por áreas verdes
y de esparcimiento. La construcción está hecha de bloques de cemento color, con un
diseño especial, de modo de asegurar un mejor comportamiento frente a las precipi¬
taciones.

La inmobiliaria, preocupada por mantener la buena imagen que ha logrado frente a

los potenciales compradores, ha decidido realizar una recepción intema de las vi¬
viendas, de modo de asegurar la buena calidad de éstas.

Para la recepción intema se ha designado un jefe de terreno a cargo de una cuadrilla

de remates (corrección de detalles que existan en las terminaciones) y un supervisor,
el que estará a cargo de recepcionar las casas cuando estén en perfectas condiciones,
y entregarlas a sus propietarios.

Como una primera etapa, se ha determinado que es necesario recepcionar los 2 pri¬
meros condominios (208 casas) entre el 3 de diciembre y el 2 de enero.

10.3 Desarrollo del plan de trabajo y definición de actividades

Para desarrollar la entrega de las casas, minimizando la posibilidad de atrasos, se
desarrolló un plan de trabajo. Este plan consiste en una programación, donde se iden¬
tificaron actividades para cada vivienda. Las actividades que se desarrollan en cada
casa son las que se explican a continuación:

1. Rejunteo e impermeabilización: consiste en aplicar un hidrorrepelente a las fachadas

de las casas y repasar todas las canterías con otro producto (rejunteo) que evita
cualquier filtración de agua desde el exterior.

2. Sello de ventanas: a todas las ventanas se les cambia el sello de silicona que tenían
por un sello acrílico de mejor calidad, también para asegurar que no ocurrirán
filtraciones.

3. Prueba de agua: consiste en una prueba estandarizada que se realiza a todas las
casas, para asegurar su impermeabilidad. Para esto se coloca un andamio con
regadores de aspersión, los que mojan cada fachada de la casa por 10 minutos,
para luego verificar que en el interior de las casas no hubo filtraciones. La pmeba
debe realizarse 4 días después de la aplicación del hidrorrepelente.
 Cap. X / Aplicación de la Planificación 211

4. Prueba instalación agua potable: el subcontratista de instalaciones sanitarias, debe

recorrer cada casa para verificar que la red de agua potable se encuentra si ningún
problema al trabajar en régimen normal de presión.

5. Marcado de fisuras: en el interior de las casas, por motivos de retracción generalmente,

se han producido algunas fisuras menores. Para su reparación, el supervisor pasa por
cada vivienda, indicando todas las fisuras que existen, marcándolas con un plumón.
Con esto se minimiza el problema de dejar pasar alguna fisura para su reparación

6. Reparación de fisuras: una vez marcadas pasa una cuadrilla de reparación, la que
está encargada de repasar con una espátula la fisura y sellarla. Para esto se aplica
primero un producto de sello elástico y luego se coloca el mismo tipo de pintura
texturada que llevan las casas en su interior.

7. Reparación de filtraciones: si alguna casa ha presentado problemas en su instalación

de agua potable, el contratista procede a su reparación.

8. Pintura: en general todos los muros en que se han hecho reparación de fisuras se
le dará una mano de látex para lograr un color homogéneo. Además los muros que
estén muy manchados también se pintarán.

9. Confección listado de detalles: el supervisor debe pasar por cada vivienda con
una lista de chequeo, la que tiene por finalidad identificar todos los detalles de
terminación que puedan haber quedado. Este listado se deja en cada casa para que
luego el capataz vaya dando las diferentes instrucciones de trabajo a los maestros
que están a su cargo.

10. Remates interiores: consiste en la corrección de todos los detalles interiores que
indique el listado de detalles. Por nombrar algunos podemos mencionar los más
típicos que son cambio de palmetas de cerámica rota, repaso con pintura en
guardapolvos, remate de pintura en marcos de puerta, reparación de comisas de
poliestireno expandido, etc.

11. Remates exteriores: ídem anterior, pero por fuera de la vivienda.

12. Limpieza final: una vez terminada la corrección de detalles, es necesario hacer
una limpieza para entregar la casa a sus propietarios

13. Sembrado de pasto: esta actividad es necesario realizarla una vez terminado todo
el tráfico de maestros para evitar que se estropee la siembra.

14. Recepción de casas: el supervisor, una vez concluida todas las actividades,
recepciona las casas y se hace responsable de ellas hasta la entrega a sus nuevos
dueños.
212 Planificación y Control de Proyectos

10.4 Calendarios de trabajo

Antes de realizar una programación, es necesario establecer los calendarios de traba¬
jo que se utilizarán y si habrá varios de ellos.

Como se vio en el capítulo 8 dentro de la planificación de un proyecto se puede usar

más de un calendario. Esto puede ser por diferentes actividades (con o sin continui¬
dad obligada), por distinta utilización de los recursos o por motivos de programa.

La mayoría de las actividades enumeradas en el punto anterior, se realizarán con

gente dependiente de la empresa, por lo que parece lógico pensar que utilizarán un
mismo calendario de trabajo. Otras de las actividades incluidas en el listado, se rea¬
lizan por subcontratos, por lo que ellos tendrán por lo general un calendario propio de
trabajo, según las exigencias del mandante sobre el ritmo de trabajo.

Noviembre Diciembre
L M M J V s D L M M J V s D
1 1 2 3 4 5 6
2 3 4 5 6 7 8 7 8 9 10 11 12 13
9 10 11 12 13 14 15 14 15 16 17 18 19 20
16 17 18 19 20 21 22 21 22 23 24 25 26 27
23 24 25 26 27 28 29 28 29 30 31
30

Figura 10.1 Calendario Normal.

A las actividades realizadas con recursos propios se les aplicará el calendario normal,
que será de lunes a viernes y respetando los días feriados. Para el subcontrato de
impermeabilización y el de prueba de agua se utilizará un calendario que incluye
además los días sábados como días de trabajo.
 Cap. X / Aplicación de la Planificación 213

Noviembre Diciembre
L M M J V s D L M M J V s D
1 1 2 3 4 5 6
2 3 4 5 6 7 8 7 8 9 10 11 12 13
9 10 11 12 13 14 15 14 15 16 17 18 19 20
16 17 18 19 20 21 22 21 22 23 24 25 26 27
23 24 25 26 27 28 29 28 29 30 31
30

Figura 10.2 Calendario del subcontrato de impermeabilización.

10.5 Programa de entrega

De modo de simplificar el trabajo y aprovechar al máximo las herramientas que nos
entrega nuestro software, partiremos con el programa de entrega de una vivienda
(después lo adaptaremos para la recepción de las 208 casas).

Como ya sabemos, para esto debemos determinar la duración de cada actividad y la

dependencia que exista entre ellas. La duración individual de cada actividad no es el
punto más relevante, ya que para cumplir con la entrega de las primeras 208 casas en
el plazo dado será necesario programar para terminar a más tardar en la fecha pro¬
puesta. Lo que importa de este programa inicial es que se podrá determinar cuántos
días hay que trabajar en cada casa para entregarla.

Para comenzar es necesario crear un nuevo proyecto. Dado que se usará el software
Microsoft Project™ para la aplicación, explicaremos detalladamente los pasos a se¬
guir para ocuparlo y poder desarrollar nuestro programa.

Para programar usaremos el modo de carta Gantt, que es el que viene definido por
defecto. De todos modos uno puede cambiar libremente la manera de visualizar el
programa que está realizando.

Al abrir el programa, se crea automáticamente un nuevo proyecto, pero es necesario

ponerle la fecha de inicio del mismo. Esto en realidad se puede cambiar en cualquier
momento, pero para llevar un orden lógico de los pasos a seguir, será lo primero que
haremos.
214 Planificación y Control de Proyectos

|$f Microsoft Project - Projectl

Ríe £áit Viéw- Insert Formal: Tool$ • Project Window Help

Sñb m
, « . Fátered fc«r: All Tasks
Ǥ, m % i Anal
. __—z: •.Outllne

lü) TaskInformation... 5hift+F2

Task Neme
Task Notes...

Anteriormente señalamos que la fecha de inicio del programa sería el 3 de diciembre,

por lo tanto esta será la fecha que colocaremos en el casillero fecha de inicio (start
date).

Como las actividades ya las hemos definido, es necesario incluirlas en el proyecto

que hemos creado. Para esto en la columna Nombre Actividad (Task Ñame) escribi¬
remos todas las actividades.

& Microsoft Project - Piojectl

File gét Vievv ¡rtsert Forrnat Toofs Project Window Hele»

fask Name;: Duration

Rejunteo e impermeabilizar
Sello de ventanas
Prueba de agua
Prueba instalación agua pe
Marcado de fisuras
Reparación de fis

Cada vez que se ingresa una actividad en la columna, se le asigna automáticamente la

duración de 1 día. Si uno tuviera la información de las actividades que compondrán
el proyecto en otro programa como bases de datos u hojas de cálculo, uno puede co¬
piarlas y pegarlas dentro de este programa.

Una vez que se ha terminado de ingresar las actividades es necesario relacionarlas

unas con otras. Esto entregará la secuencia de ejecución del programa.
 Cap. X / Aplicación de la Planificación 215

30 Nov '98 Mi
O TasR Ñame Duratfon
F | S | S M i T |VV | T j F j S j S wr
1 Rejunteo e impermeabilizar 1 day pj-füü
2 Sello de ventanas 1 day
{_
3 Prueba de agua 1 day —m,
4 Prueba instalación agua pe 1 day M |j: í; : ! 1 :•:[

S Finish-to-Start Link rW
6 Frorn Finish OF: Task8
Taskll
7 i

8 Pintura 1 day 6f ::|

9 Confección listado de deta 1 day m
10 Remates interiores 1 day ffljí ¡;: ¡
11 Remates Exteriores 1 day \m
12 Limpieza final 1 day
13 Sembrado pasto 1 day OlíL'.’' 1
14 Recepción de casas 1 day 1 fe | ni!)

Para relacionar una actividad con otra basta colocar el cursor sobre la Ia actividad
y arrastrar hasta la 2a actividad sin soltar el botón izquierdo del mouse. Después,
con un doble click sobre la línea de relación que se creó, se puede especificar que
tipo de relación une a esas 2 actividades. Por defecto es término-comienzo y sin
desfase.

Para tener un total de la duración de esta parte del programa crearemos al final
una nueva actividad que se llame «Entrega casa 1», luego haciendo un click so¬
bre el N° de la actividad, la seleccionamos y cortándola la pegamos en el lugar de
la Ia actividad. La idea de colocarla como Ia actividad es que cumpla la función
de subtítulo, y así poder tener un subtotal de lo que está incluido dentro de esta
actividad.
Microsoft Project -
File Edit Vtev-,1 inserir Forroat Toéis Project Wíndow Help

déso a & y * % a <? *-• * * • *

^ fs * “ *+ Ariál -8 - H K

Indent

0 Task Mame Duraron

IpRí
I * i Entrega casa 1 1 day
Rendar' |||||| | Rejunteo e impermeabilización 1 day

rs 1 _ Sello de ventanas 1 day

: [
, Prueba de agua 1 day
Prueba instalación agua potable 1 day
^ i
IlílíS:? Marcado de fisuras 1 day
Reparación de fisuras 1 day
:lü;
■« Reparación filtraciones 1 day

¡Si Pintura 1 day

/ 10 Confección listado de detalles 1 day

liij. f •%!;;; AV \ Remates interiores 1 day

ti Remates Exteriores 1 day

lili . 13 Limpieza final 1 day

Sembrado pasto 1 day
Recepción de casas 1 day
ili
IMIIrlWwB
216 Planificación y Control de Proyectos

Para convertir a esta actividad en subtítulo es necesario seleccionar todas las activi¬
dades que quedarán dentro de ella. Luego se presiona el botón de la barra de herra¬
mientas que es una flecha hacia la derecha (indent). Con esto queda definida como
subtítulo de las actividades que se había seleccionado anteriormente.

Cuando una actividad está como subtítulo, da la posibilidad de ocultar el resto, con
un doble click sobre éste.

Antes de seguir completando la información de las actividades, es necesario hacer algu¬

nos cambios al calendario del proyecto para incluir los días feriados. El calendario para
el subcontrato de impermeabilización y el de prueba de agua, lo definiremos después de
incluir los recursos dentro del programa y realizar la nivelación de recursos. Esto servi¬
rá en caso de que al nivelar recursos, sobrepasemos la fecha límite de término.

Microsoft Project -
Virn Jnsert Fgrmat i Tocé? Project JgJndow yejp

áutoCorrect...

\&orkgroup i
links Between ^ojects...

Change Workíng Tíme..

For selected dates

Cancel
.<• Use $efauit

Tvonworting time

time
Oetions..,
From;
15 16
14 17 18 19 20 . lo:
\ 108:00 AM jl?:lYIPM
21 22 23 24 25 26 27
101:00 PM 105:00 PM
28 29 30 31 ” ; ’ .- - vi l

IzJ L.
r}‘“ Wíwking |
3
Notovorfong
p-—

3
Non-default worídng hours
r.
131
i
E^ceptíon

Primero tenemos que seleccionar en el menú change working time y luego seleccio¬
namos el día que queremos cambiar por feriado (Nonworking time)

De la misma manera se procede para cambiar cualquier característica que tenga rela¬
ción con el calendario y el horario de trabajo.
 Cap. X / Aplicación de la Planificación 217

Para poder continuar con la elaboración de nuestro programa es necesario hacer una
evaluación de cuanto se demora en terminarse cada unidad, y así determinar que
cantidad de recursos tendremos que asignar para salir con la primera etapa de entrega
dentro del plazo presupuestado. Este primer análisis es bastante global, pero nos per¬
mite determinar el ritmo aproximado de entrega de las casas.

Como ya sabemos, contamos con 15 días hábiles para entregar las 208 primeras ca¬
sas. Suponiendo además que para tener lista cada casa es necesario trabajar durante
5 días (recordar que hay un desfase obligado entre la impermeabilización y la prueba
de agua) para entregar la primera unidad, nos quedarían sólo 10 para recibir las 208
viviendas, ya que en los primeros días se estará trabajando, pero no recepcionando.
Esto quiere decir que deberíamos estar recibiendo durante esos 10 días unas 20 casas
diarias para poder salir dentro de la fecha de término que se ha establecido.

En resumen la unidad de entrega debe ser de 20 casas diarias a partir de la entrega de

la primera unidad. Para dejar reflejado esto en el programa cambiaremos el nombre
del subtítulo por «Entrega casa 1-20».

Para organizar el programa de mejor manera crearemos otros subtítulos y cambiare¬

mos el formato de la vista de la Carta Gantt para que se distinga cual es el camino
crítico.

js§?j Pife Edít Vt€«,v Inserí Forma): loo!; ^roject Wjndow Help

lo «eo # a r i te e <? - *«* «¿-ím»|so©| ;»M

i t*. <§. .:<V; ^ f Arial H K § cH : All Tasks

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e To continué, choos© th© Naxt button afc the
. ? boítom of the wízard.

&
9
'0
11

Remates Exteriori : dav íl

Utilizando el Gantt Chart Wizzard es muy fácil darle el formato que necesitemos a la
carta Gantt. Los otros subtítulos se hacen de la misma manera que se explicó ante¬
riormente.

El aspecto final de esta primera etapa de nuestro programa se ve como se muestra en

la figura 10.3.
21$ Planificación y Control de Proyectos

El color rojo a que cambiaron algunas actividades, indica que son críticas. Este for¬
mato es factible de ser cambiado en cualquier momento. Además cualquier cambio
que se realice en el programa, se actualiza automáticamente (se recalcula la malla
sola) e indica de inmediato cual es el nuevo camino crítico si es que ha habido un cambio
en éste.

Nov ’98 07 Dec. ’98 14 Dec. ’98 21 Dec.’98

ID O Task Ñame Duration F IS 1 S MITIWITIF ISIS M tiwItIfisis MlT IWIT IF 1 SI S MI TIW
1 Entrega casas 1-20 5 days ■
2 Impermeabilización de 3 days
r

ü
3 Rejunteo e imperm. 1 day
4 Sello de ventanas 1 day
5 Prueba de agua 1 day -
6 Prueba instalación agua 1 day O_
7 Detalles viviendas 3 days
8 Marcado de fisuras 1 day
9 Reparación de fisuras 1 day
10 Reparación filtrado 1 day c
11 Pintura 1 day
ti
12
13
14
Confección listado
Remates interiores
Remates exteriores
1 day
1 day
1 day
1 C
15 Limpieza final 1 day
16
17
Sembrado pasto
Recepción de casas
1 day
1 day i
Figura 10.3 Carta Gantt con camino crítico.

10.6 Asignación de recursos

Una parte fundamental dentro del programa, es la asignación de recursos. El Micro¬
soft Project™ permite asignar recursos por actividades. Por la manera que trabaja
con los recursos se podría decir que hay 2 maneras para asignarlos: unitariamente o
según la cantidad que sea necesaria para terminar la actividad en el plazo que tiene
definido. Esto varía según sea el tipo de programa; si los recursos son limitados, la
duración del proyecto la determinará el uso de recursos, o si el plazo es el que limita,
la cantidad de mano de obra la determinará la duración del proyecto.

Ya que la duración que nos entrega el programa para entregar las primeras 20 unida¬
des es de 5 días, dejando todas las actividades con duración de 1 día podemos acer¬
camos bastante a los supuestos que realizamos. Por esto, dejaremos la duración de las
actividades fija en 1 día y asignaremos los recursos que sean necesarios para termi¬
narlas en ese plazo.
 Cap. X / Aplicación de la Planificación 219

Para determinar que cantidad de recursos se debe asignar a cada actividad, es necesa¬
rio saber el rendimiento de la mano de obra para cada actividad. Como ejemplo entre¬
gamos una lista de recursos, con sus rendimientos para cada actividad (Tabla 10.1).

Tabla 10.1 Lista de recursos.

Recurso Rendimiento Recurso Rendimiento

Albañil 10 casas/día SC gasfitería 20 casas/día

Carpintero 10 casas/día SC impermeab. 20 casas/día

Ceramista 10 casas/día SC jardines 20 casas/día

Jornal 5 casas/día SC prueba de agua 20 casas/día

Pintor 4 casas/día Supervisor 20 casas/día

Rematador 10 casas/día

Para comenzar a asignar recursos, seleccionamos el botón asignar recursos (assign

resources). Con esto se desplegará un cuadro que permitirá ir creando cada recurso y
asignarlo a cualquier actividad de inmediato. Para asignarlo uno debe escribir el nom¬
bre del recurso y luego, estando este seleccionado, arrastrarlo a la actividad en que se
quiere incluir. Otra manera sería una vez creado el recurso, seleccionar la actividad en
que se va a asignar y confirmar el proceso con el botón Assign del cuadro de recursos.

Es muy importante tener en cuenta que dada la manera en que decidimos asignar los
recursos, se debe indicar la cantidad de éstos para cada actividad antes de asignarlos,
porque sino, por defecto el programa asignará una unidad (100%). El problema con
esto es que una vez asignado el recurso, si uno varía la cantidad de éste dentro de la
actividad, varía la duración de la actividad, de acuerdo a la nueva cantidad de recur¬
sos para la actividad. Por ejemplo, si tengo una actividad que dura 10 días y le hemos
asignado por equivocación sólo 1 jornal y debían ser 2, en el momento que cambie¬
mos la cantidad de jornales a 2 (200%) la duración de la actividad cambiará a 5 días
de duración. La manera correcta de cambiar la cantidad de cierto recurso asignado a
una actividad, sin variar la duración de esta (porque en este caso ya está fija), es
retirar el recurso y luego asignarlo de nuevo con la cantidad adecuada. Para retirarlo
sólo se requiere seleccionar el recurso y en el cuadro de diálogo de recursos seleccio¬
nar la opción Remove.
220 Planificación y Control de Proyectos

Microsoft Project - Projectl

File Edít Víew Inserí: Forrnat Toois Project Wíndow Help

Assign Resources

Rejunteo e ¡mpermeabil¡2ac¡ón

Duretion

B Entrega casas 1-20

B Impermeabílizj
Rejunteo ci Resources from: 'Projed2'

Cancel
Mame

Otro punto que podemos verificar es la cantidad de cada recurso que será necesaria
para desarrollar el programa tal como está.

Para esto es necesario seleccionar la Hoja de Recursos (Resource Sheet). En esta

presentación se ven todos los recursos que hemos creado y se puede modificar cual¬
quier tipo de información sobre ellos. La cantidad de información que figura por cada
recurso es mucho más detallada que la que figura en el cuadro de diálogo de asigna¬
ción de recursos.

IMicrosoft Project - Projectl.rapp

J File Edít [ View Inserí Formal Toois Project Window

h Calendar
Gantt: Chad
» *
PERT Chart
Task üsage
Tracking Gañil

Resource Graph

Resource Üsage
..
r$ore views...
Table: Entry
 Cap. X / Aplicación de la Planificación 221

Para verificar la asignación de recursos en este proyecto nos preocuparemos de la

columna Max. Units. Aquí, fácilmente, podemos verificar cuando un recurso está
sobre asignado (ver figura 10.4). Esto quiere decir que con la cantidad de recursos
que hay disponible, no es posible llevar a cabo el programa (está restringido por
recursos). Si nos fijamos en esta columna, podemos apreciar que de cada recurso
sólo hay una unidad disponible (100%). Esto es porque de la manera que creamos los
recursos, se asigna este valor por defecto. Además podemos damos cuenta que hay
recursos que están en un color más claro (rojo en la pantalla). Estos recursos son los
que estarían sobreasignados.

ID Resource Ñame Initials Ovt. Rate Cost/Use Accrue At Base C

! Albañil A m ■«pirara ■¡«pirana ■U Prorated (32223
~2— Carpintero TA- XXX R5Ü ■«pirara ■«pirana a«»a (*^^221
~T~ Ceramista TE XXX TÜÜ mu ■«pirana w (32i23
4 Jornal J XXX 100 ■«Pltina ■«pirana TOO ■SETO El
Pintor P XXX roo ■¡¡TiTlTffliTl ■«pirana (32223
6 Rematador R XXX R¡ü ■¡«Turara ■«pirana reo (32223
SC gasfitería ron ■«Turara ■«pirana reo (£22221
Impenncab. SCI (££U RÍO ■«Turara ■«pirana res ■W*E1
SC jardines “SCI Ttx ruó ■««irara ■«pirana reo (2223
Mmnmj ■«pirana
10 XXX TÜÜ (£2223
11 Supervisor LHBt XX 100 $0,0 Prorated (2^23

Figura 10. 4

Para saber cual es la mínima cantidad de cada recurso que será necesario disponer
para no tener interferencia de recursos en el desarrollo del proyecto, hay que ponerse
en la celda correspondiente a la cantidad de recurso disponible {Max. Units) y au¬
mentar gradualmente la cantidad de este hasta que deje de ser de color más claro o
rojo en la pantalla2.

Resource Ñame
Initials Max. Units Std. Rate Ovt. Rate Accrue At
m
Albañil A 200 ■«pirara ■«pirana ■f IfcUogjl (3223
CA 2ÜÜ ■«pirara ■«pirana ■m (222231 U23
rr- CE 2ÜÜ ■«pirara ■«pirana $0,0 (¿22223 (3223
J 4ÜÜ ■«pirara ■«pirana m U23
5 Pintor P 50D ■«pirara ■«pirana (K(j¡( (32223
6 R XXX 20C ■«pirara ■«pirana $0,0 (2221231 (32123
~T~ KKta ÍÜÜ ■«pirara ■«pirana ■ua (22223 (3223
u msiaass SCI E££U 2ÜÜ ■«pirara ■«pirana MM (2¡|jQQKI (3223
mm SCJ 100 ■«pirara ■«pirana »—IM Prorated (32123
iül WWW»—i uu XXX “TOÜ ■«pirara ■«pirana mmmwm (3223
Supervisor 200 $ 0,00/hr $0,0 Prorated U23
m s XX

Figura 10. 5

2
Cada vez que aumentemos la cantidad de recurso es necesario cambiarse a cualquier otra celda para que se
haga efectivo el cambio realizado.
222 Planificación y Control de Proyectos

Cuando hayamos terminado de asignar los recursos y determinar la cantidad necesa¬

ria de éstos, tendremos listo nuestro cuerpo para el programa general. Mientras más
tiempo dediquemos a la confección del cuerpo (o subproyecto), éste será de mejor
calidad, y por ende nuestro programa general, también quedará más perfecto.

10.7 Programa general de entrega

Cuando tenemos armado totalmente el «cuerpo» de nuestro programa, sólo queda
copiar esta unidad las veces que sea necesario para terminar la totalidad del progra¬
ma. Cuando copiemos este cuerpo, habrá que modificarle el nombre a los diferentes
subproyectos (entrega casa 21-40, entrega casa 41-60, etc.).

El siguiente paso es relacionar los diferentes subproyectos para que el proyecto, como
un todo, tenga sentido. Si no se relacionaran sería como realizar n proyectos (tantos
como subproyectos) y en ese caso la cantidad de mano de obra que se necesitaría para
poder desarrollar el programa sería de n veces más que la que se necesitaba para un
subproyecto.

Con estos pocos pasos tendremos casi listo nuestro programa, para la entrega de las
primeras 208 casas.

En el caso de este proyecto hay que tener eso si un cuidado. Si revisamos las carac¬
terísticas de las actividades que componen el programa, tenemos que recordar que
hay una restricción que es importante cumplir: que la prueba de agua debe hacerse al
cuarto día después de ejecutado el rejunteo e impermeabilización.

Como la fecha de término del proyecto está dentro del plazo que se había solicitado,
no habría necesidad de modificar nuestro programa. Si la fecha su hubiera sobrepa¬
sado, lo más fácil es modificarlo desde el programa que utilizamos como cuerpo para
el programa general

El programa completo, la hoja de recursos y un programa con los recursos incorpora¬

dos lo podemos ver en los Anexos N° 1, N° 2 y N° 3.

10.8 Nivelación de recursos

Después de haber terminado el programa general, y según lo mostrado en el Anexo
N° 2, podemos damos cuenta de que nuevamente hay recursos que están sobreasigna¬
dos. Esto se produce por la superposición en el tiempo de los subproyectos. Podría¬
mos manejar este problema solo de la manera que lo hicimos destinando mayor
cantidad de recursos al primer subproyecto, pero ocuparemos además otro concepto
que se estudió durante el curso de planificación y control de proyectos: la nivelación
 Cap. X / Aplicación de la Planificación 223

de recursos. Como se vio en el capítulo correspondiente a esa materia, no existe una

única manera de realizar una nivelación de recursos, sino que existen distintos algo¬
ritmos para lograr este objetivo.

El Microsoft Project™, tiene una muy poderosa herramienta para la nivelación de

recursos. Por un lado es sumamente simple, pero a la vez se puede realizar con
mucha mayor facilidad al darle otros atributos a las actividades cuando así se requie¬
ra. Dentro del menú Tools basta seleccionar el comando que se llama Resource Leve-
ling, y el programa realizará una nivelación de manera automática. Si existiera algún
conflicto por otras exigencias que se le hayan incorporado al proyecto, el programa
avisará con que recursos tiene problemas para realizar la nivelación.

Microsoft Project - Project!.mpp -

Inserir Fjpw* ¡ Tods Eroject Wtndúw fcjeip

y ; * %v Spelling,. F?
W MñÉ: g¡ Í"^
AutoCorrect...
S \m ü H I Alfíasks
Entrega casas Workgroup
Links Between Pfoiects, 30 Nov '38
Task Ñame Duratton
S29 M3Q 1 T01 jl
Cb¡ange WorkingTjme...
B CONDOM3 i¿j| 12 days
■E; Entrega
aegd Resources
^ 5 days
impe_____HC52SS35EEHNflB
0 _____ 3 days
-p. Tracking v ►
R«: 1 day
Sm ñzzro 1 day
Pj 0rganí2er.,, 1 day
Customlze
Pruefc 1 day
Options...
El Deta^ 3 days
Marcado de fisuras 1 day
Reparación de fisuras 1 day;

Una vez realizada la nivelación deberemos revisar si es que existe aun algún recurso
que esté sobreasignado. En caso de existir alguno que esté todavía en esa condición,
se deberá utilizar otra manera de solucionar el problema. Lo más fácil sería proveer
de más unidades de ese recurso, y el otro modo sería un reestudio del programa para
disminuir los requerimientos de ese recurso.

En el caso de este programa, después de realizar la nivelación se obtuvo un programa

modificado con el día viernes 8 de enero como fecha de término (Anexo N° 4). Como
ya habíamos visto, esta fecha de término estaría fuera del plazo propuesto. Para
solucionar este problema desde el punto de vista de los recursos podemos hacer lo
mismo que se señaló para el caso en que aun exista un recurso sobreasignado.
224 Planificación y Control de Proyectos

Debemos recordar que para este momento dejamos también la posibilidad de realizar
un cambio en el calendario de trabajo del subcontrato de impermeabilización y el de
la prueba de agua. Este cambio podría llegar a servir, pero como el atraso ha sido
tanto, realizaremos el cambio de calendario para el proyecto entero (Calendario Stan¬
dard).

Cambiando el calendario la duración del proyecto cambia sólo hasta el día 6 de enero
(Anexo N° 5), pero nos damos cuenta que en la hoja de recursos, hay recursos que
aparecen en rojo. Esto es porque una vez que se ha realizado una nivelación, todos los
recursos entran en una categoría en que es necesario programarlos día a día. Por lo
tanto el que estén rojos indicaría que están siendo subutilizados. Para resolver esto
sólo basta volver a nivelar los recursos para obtener la fecha de término del programa
sin problema en el manejo de recursos.

^ Microsoft Project - Projecll

i?1 File Edit View Insert Formal: Joots Project Window Help

D^a i %§?.,<t %¡ ■:;m v

Anal -8 - H X S S WM i F

0 | Resource Ñame | fnttals | Group | Max. ünrts j Std.f

1 <t> J Albania ]a 200% i $0
2 ❖ í Carpintero jCA ¿m% | $0
3 <3> í Ceramista }C£ | 200% I $ 0

4 <i> | Jornal |j 400%; $0

5 ■ ! Pintor ¡P 5oo%; $c

6 Rematador R 200%} $c

im <í> ISC gasfiter ía SC 5 100% | $0

8 SC impermeab. .SCI. 200% i U

9 [ SC jardines ÍSCJ 100% $c
JO SC prueba de aqua ^SC PA 100%; $c

Con la nueva nivelación de recursos que se realizó, se llegó a la fecha 2 de enero.

Con esto estaríamos cumpliendo con el plazo propuesto.

Si es que todavía con estos cambios no se hubiese llegado a una fecha de término
dentro del plazo propuesto, deberemos realizar un reestudio del programa general.

Terminado nuestro programa con nivelación de recursos y una fecha de término fac¬
tible, podemos guardarlo con línea de base (baseline). Esto equivale a transformarlo
en nuestro programa maestro. Cualquier modificación que se le haga quedará refle¬
jada gráficamente. Con este tipo de programas se puede realizar un control del pro¬
yecto, según se vayan desarrollando sus avances.
 Cap. X / Aplicación de la Planificación 225

Si es que al presionar el botón de grabar no apareciera el mensaje de opción de graba¬

do (con o sin línea de base) se puede guardar utilizando el menú Tools y dentro de
éste en Tracking la opción Save Baseline

ject - Projecll
¡jew Inserí: Fgrmat i Tods Froject Window Help
fifC
ü& V
' Spelling,,, $fe
AutoCorrect...
V Times Ní| ^ «: ^ ] All Tasks

¡CONDOMINIO Workgroup
Links Befcween Projecfcs,, 30 Nov ’9¡
Tssk Ñamé Duration
829 M30 T01
Cttange Working Time.,.
O COKDOM1 19 days
B Entr ega Resources 14 days
B Iinpe Resource Leveling,..
Updetelasks...
R|
UpdateProjsct.,
Sí Macro
Círg.snizer... Progress Lines.,.
Pí
Customize ave Baseline.
Pmeb¡
AnHnp«

10.9 Avances del programa y control

Una tarea fundamental al tener un programa de trabajo para un proyecto, es realizar
un control de éste para saber si se ha ido cumpliendo. Para poder realizar control de
un programa, es necesario actualizarlo, colocando todos los avances que han ocurri¬
do hasta la fecha de control para cada actividad.

El Microsoft Project™ tiene un buen sistema de control para los programas realiza¬
dos en él. Se puede controlar avance, mano de obra, toda la parte relacionadas con
costos asociados y otros puntos más. Nosotros en el ejemplo de aplicación nos pre¬
ocuparemos por aprender algo sobre el control de avance.

Lo primero es tener guardado el programa con linea base. Para computar el avance
de cada actividad es necesario agregar una columna de información. Algo muy
interesante en fijarse es el detalle de que cuando ya pasó la fecha de termino de una
actividad crítica, esta deja de serlo (se pone azul), porque se supone que ya se
ejecutó.

Se selecciona una columna del lado izquierdo de la vista de carta Gantt, y presionan¬
do el botón derecho del mouse, se selecciona la opción Inserí Column y dentro de la
ventana que se abre se elige % Complete. En esta columna se irá actualizando el
avance para cada actividad del programa.
226 Planificación y Control de Proyectos

¡psm tomar, wm nrojecc mmcm qbip

2». v x m ffi ±
s-.i¿iAriai zi
5 Column Definition mi |
i
- Fíefdrwne: r 1 OK |

TíHe: Cancel |
Actual Cost
Alter.title Actual Duration
ge$t Ü ¡lili
Actual Finish
Align ¿ate
Actual Overtime Cost
Actual Overtime Work pj
' Wtdth: pro “TJ : 7

TTmCTgg
Thu 03-12-98 9SS

En nuestro caso se decidió hacer un control de avance al final del día 12 de diciem¬
bre. La manera en que se tomó el estado de avance fue de determinar la cantidad de
casas que se había avanzado en cada una de las 14 actividades. Este avance se señala
en la Tabla 10.2.

Tabla 10.2

Avance (casas) Avance (casas)

Actividad Actividad
Presup. Real Presup. Real
Rejunteo e impermeabilización 158 100 Pintura 118 80
Sello de ventanas 158 118 Confección listado de detalles 138 100
Prueba de agua 80 80 Remates interiores 0 40
Prueba instalación agua potable 158 100 Remates exteriores 118 60
Marcado de fisuras 138 120 Limpieza final 20 40
Reparación de fisuras 138 90 Sembrado pasto 60 30
Reparación filtraciones 0 30 Recepción de casas 0 30

Para colocar los avances en las actividades, basta recordar que cada subproyecto
comprende 20 casas, por lo que hay que actualizar la actividad en tantos subproyec¬
tos como sea necesario. Una vez terminada la incorporación de los avances de todas
las actividades que se han desarrollado en el proyecto, se tiene que realizar una actua¬
lización del proyecto.

En el menú Tools y dentro de la opción Tracking, tenemos que seleccionar el coman¬

do Update Project. Con esto queda registrado el avance de cada actividad y se calcu-
 Cap. X / Aplicación de la Planificación 227

la su influencia para el desarrollo del proyecto. El resultado que arroja para el caso de
ejemplo es que todavía estamos dentro del programa (no se ha atrasado la fecha de
término).

Project - Projectl

Víew Inserí: Fdrmat i Tools Project Wjrtdow Help

isay f?
r F! £É¡¡ © ^ €
AutoCofrect,.
S |||E H H AIlTasks

1 Remates interi ¡ ¡¿¿orkgroup

links Between Pr ojéete...
TaskName Durata % Complete \te3t
82.
Change Wortong Time...
R| 2 days 0%
83 RI Resources 1 day 0%
_84‘ Resource Levellng,.. 1 .‘I -.TT 0%
Li
~W Sembj
lúdate Jasks...
Update Project..
Pl Recej Macro
“IF Ei Entrega Organt2er... Progress Lines...
|p ~ Impe
Customtze Save Baseiíne.,.
Options,,,
*89 Rbjrüir 1 day 100%
~90 Sello de ventanas 1 day 100%
“ir lírnok'i /4o o/vno o%

El Microsoft Project™, tiene además una vista especial para el seguimiento de proyec¬
tos. Esta vista es la Tracking Gantt. En este modo se visualizan la línea base (proyecto
maestro), el avance de cada actividad y de los grupos de actividades que se hallan
definido, y el trabajo restante según programa (ver Anexo 6). Si uno lleva un control
día a día, se pueden ir verificando más precisamente que actividades llevan algún tipo
de atraso según programa, cual es el porcentaje de avance de diferentes partes del proyec¬
to, que actividades por su atraso se pueden haber convertido en actividades críticas, etc.

Es muy importante por todo lo que se ha señalado, lograr con el tiempo un dominio
de toda la información de utilidad que se puede sacar de un software de planificación,
sobre todo a la hora de tomar decisiones en el momento en que es necesario tomar
medidas para corregir el desarrollo de un proyecto.

10.10 Reprogramación y utilización de software de planificación

La reprogramación se utiliza para lograr corregir un programa cuando se ha alejado
de lo que está ocurriendo en el proyecto. Cuando esto ocurre el programa pierde toda
validez y no coopera en nada a la ejecución del proyecto, pudiendo incluso interferir
al verse como un plan utópico. Al tener un programa que representa lo que está ocu¬
rriendo efectivamente en terreno, nos permitirá tomar las decisiones correctas en el
momento oportuno.
22$ Planificación y Control de Proyectos

Estas decisiones van desde saber cuáles son mis actividades críticas, saber si han
cambiado o se han agregado otras, dónde están los puntos débiles en la ejecución
del proyecto, cuáles se han convertido en los recursos más críticos, qué actividades
están atrasadas, cuál es la fecha de término más probable del proyecto, y una infini¬
dad de información útil para el mejor desarrollo del proyecto y la toma de decisio¬
nes en éste.

Cuando un proyecto se ha atrasado respecto del programa, y ya está muy diferente de

cómo se planificó, es necesario reprogramar.

La medida que generalmente se toma en momentos de crisis (atrasos severos), es

incrementar drásticamente la cantidad de mano de obra disponible. Esta manera de
proceder puede ser a veces bastante efectiva, pero si no va acompañada de una repro¬
gramación puede convertirse en una decisión más errada que acertada. El aumentar
la cantidad de personal drásticamente, sin tener un control efectivo sobre éste, no
beneficiaría en nada al proyecto.

Otra medida inteligente sería tomarse el tiempo necesario para determinar cuáles son
los problemas en la correcta ejecución del programa y buscar posibles soluciones.

Aprovechar las herramientas que nos brindan los software de planificación, nos per¬
mitirá tener un mayor tiempo libre para poder dedicarlo al control, parte fundamental
para el correcto desarrollo de un proyecto. Sin control la planificación pierde todo su
sentido.
ANEXO 1_
PROGRAMA GENERAL
DE ENTREGA DE CASAS
230 Planificación y Control de Proyectos
Anexo 1 / Programa General de Entrega de Casas 231
232 Planificación y Control de Proyectos
ANEXO 2_
HOJA DE RECURSOS
234 Planificación y Control de Proyectos

8 88
 Anexo 2 / Hoja de Recursos

Recursos en Programa General Entrega de Casas

Accrue At Base Calendar Code
Prorated Standard
Prorated Standard
Prorated Standard
Prorated Standard
Prorated Standard
Prorated Standard_m\
Prorated Standard
Prorated Standard_
Prorated Standard
Prorated Standard
Prorated Standard
ANEXO 3_
PROGRAMA GENERAL
CON RECURSOS
238 Planificación y Control de Proyectos
ANEXO 4_
PROGRAMA GENERAL CON
NIVELACIÓN DE RECURSOS
 Planificación y Control de Proyectos
240
laaaaaaagaaaaaaagaaaaaaaaagaggaaaaagjaaaaaaggaaaaaaaaagaaaaaaaaagaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaal
Anexo 4 / Programa General con Nivelación de Recursos
ANEXO 5_
PROGRAMA GENERAL
CON CAMBIO DE
CALENDARIO DE TRABAJO
 Anexo 5 / Programa General con Cambio de Calendario de Trabajo 245

iHH

ts
ANEXO 6_
PROGRAMA GENERAL
CON NIVELACIÓN
DE RECURSOS (2a nivelación)
248 Planificación y Control de Proyectos
 Anexo 6 / Programa General con Nivelación de Recursos (2a nivelación) 249

Programa General Entrega de Casas

Remates interiores 2 davs

Remates Exteriores I day
Limpieza final I day
Sembrado pasto 1 day
Recepción de casas I day
Entrega casas 81-100 14 daji
Impermeabützación de casas 5 days
Rejunte© e impermeabilizado» 1 day
Sello de ventanas 1 day
Prueba de agua I day
Prueba instalación agua potable l day
Detalles viviendas 13 days
Marcado de fisuras 1 day
Reparación de fisuras 1 day
Reparación filtraciones 1 day
Pintura 1 day
conreocton listado de detalles i day
Remates interiores 2 days
Remates Exteriores l day
Limpieza final 1 day
Sembrado pasto 1 day
Recepción de casas 1 day
Entrega catas 101-118 14 days
ImpermeabUlzadón de casas 5 days
Rejuntó) e tmpermeabtlizaaón 1 day
Sdlo de ventanas 1 day
Prueba de agua I day
Prueba instalación agua potable 1 day
Detalles viviendas 13 days
Marcado de fisuras l day
Reparación de fisuras 1 day
Reparación filtraciones 1 day
Pintura 1 day
Confección listado de detalles 1 day
Remates interiores 2 days
Remates Exteriores 1 day
Limpieza final 1 day
Sembrado pasto 1 day
Recepción de casas 1 day

CONDOMINIO 2
Entrega casas 1-20
ImpermeabiUzación de casas
Rejunte© c impermeabilización
Sello de ventanas
Prueba de agua
Prueba instalación agua potable
Detalles viviendas
Marcado de fisuras

Reparación filtraciones
Pintura
Confección listado de detalles
Remates interiores
Remates Exteriores
Limpieza final
Sembrado pasto
Recepción de casas
Entrega casas 21-20
ImpermeabiUzación de casas
Rejuntó) e impermeabilizadon
Sello de ventanas
Prueba de agua
ANEXO 7_
PROGRAMA GENERAL
CON AVANCES
INCORPORADOS
'L Planificación y Control de Proyectos

Programa General Entrega de Casas

[condominio 1

Impermeabilizado!) de casas
Rejunteo e impermeabilizacion
Sello de ventanas
Prueba do agua
Prueba instalación agua potable
Detalles viviendas
Marcado de fisuras
Reparación de fisuras
Reparación filtraciones
Pintura
Confección listado de detalles

Limpieza final
Sembrado pasto
Recepción de casas
Entrega casas 21-40
1 nipermeablliradon de casas
Rejunteo e tmpermeabilización
Sello de ventanas
Prueba de agua
Prueba instalación agua potable

Marcado de fisuras
Reparación de fisuras
Reparación filtración®
Pintura
Confección listado de detalles
Remates interiores
Remates Exteriores
Limpieza final
Sembrado pasto
Recepción de casas
Entrega casas 41-00
Imperraeabilizadón de casas
Rejunteo e impenneabilizaaon
Sello de ventanas
Prueba de agua

Reparación de fisuras
Reparación filtraciones
Pintura
Confección listado de detalles

Limpieza final
Sembrado pasto
Recepción de casas
Entrega casas 01-80
Impermeabllización de casas
Rejunteo e impermeabilizado!!
Sdlo de ventanas
Prueba de agua
Prueba instalación agua potable
Detalles viviendas
Marcado de fisuras
Reparación de fisuras
Reparación filtraciones
Pintura 1 da>
Confección listado de detalles 1 da>
Anexo 7 / Programa General con Avances Incorporados 253
ANEXO 8_
PROGRAMA GENERAL
CARTA GANTT
DE SEGUIMIENTO
256 Planificación y Control de Proyectos
Anexo 8 / Programa General. Carta Gantt de Seguimiento 257
25$ Planificación y Control de Proyectos
 ÍNDICE TEMÁTICO

Aceleración de un proyecto, 175 Anticipación, 17

Ackoff, R., 17 Asignación de recursos, 139,141-147

Acontecimiento(s), 42 Reglas heurísticas, 141

Actividad(es), 13,15,19,20,33,42,46 Atributos cualitativos de las actividades, 42

Actividad crítica, 62 Atributos cuantitativos de las actividades, 42

Actividad de desarrollo continuo, 43,79 Aumento de obra, 195

Actividad de desarrollo discontinuo, 43,79 Avance teórico, 42

Actividad en proceso, 43 Balance, Línea de, 15

Actividad paralizada, 43 Cálculo de holguras, 74

Actividad programada, 43 Cálculo de mallas CPM, 68,69

Actividad terminada, 43 Calendarios de trabajo, 43,169

Actividades mutuamente excluyentes, 43 Calidad, 13

Actividades periódicas, 43 Cambio, 11,12

Actualización, 24 Capital de trabajo, 134

Actualización de programas, 174 Características de proyectos, 12

Administración de Proyectos, 12,13,21,22,23,27 Carta de barras, 14,56,58

Administración, 14,18,34 Carta de barras ligadas, 59

Administrador del proyecto, 13 Carta Gantt, 14,56,58,60,170

Al-Bahar, J.F., 26 Chapman, C., 26

Alcance del proyecto, 34 Ciclo de vida, 13,15,16

Algoritmo de compresión, 179 Codificación de la ESP, 41

American Management Association, 17 Competencia, 11

Análisis, 17,18,21,24 Conceptualización del proyecto, 16

Análisis de mallas, 61 Construcción, 11,12,14,15

Análisis de recursos, 133,139 Control, 13,14,17,18,19,22,24,189-192

260 Ecología de Comunidades

Control de costos, 195 Distribución Normal Estándar, 99

Coordinar, coordinación, 15,18,21 Duración(es), 20,33
Costo, 13,33 Distribución de probabilidad, 94
Costo actual del trabajo ejecutado (CATE), 197 Duración de rotura, 177
Costo de aceleración, 181 Duración estimada, 42
Costo de rotura, 177 Duración más probable, 95
Costo estimado, 42 Duración normal, 177
Costo normal, 177 Duración optimista, 95
Costo óptimo de la estimación, 46 Duración pesimista, 95
Costo presupuestado del trabajo ejecutado Eisenhower, D., 17
(CPTE), 197 Ejecución del proyecto, 15,16,17,18
Costo presupuestado del trabajo programado Empresa, 11
(CPTP), 197 Equipos, 23
Costos de una obra, 48 Escala de tiempo, 20
CPM (Critical Path Method), 14,61 Especificación de una actividad, 44
Crandall, K.C., 26 Estado de pago, 153
Cronograma, 141 Estimación al término (EAT), 197
Curso de acción, 18 Estimación conceptual, 47
Curva de costos, 176 Estimación de costo, 46
Curva de recursos, 135,138 Estimación de orden de magnitud, 47
Curva de requerimientos de caja, 156 Estimación de tiempo, 46
Curva S, 195-196 Estimación definitiva, 47
Decisión CPM, 15 Estimación detallada o preliminar, 47
Decisión(es), 16,17 Estimación para terminar (EPT), 197
Definición del proyecto, 16,17,24,31,33 Estructura de Subdivisión de la Organización (ESO),
Desarrollo del proyecto, 16 33,39,40
Descomposición del proyecto, 19 Estructura de Subdivisión del Proyecto (ESP), 20,33,
Desembolsos, 153 38,39,40,41
Desempeño, 14,23 Estructura de un sistema, 22
Desfases entre actividades, 64,65 Etapas de la planificación, 36
Despliegue de la función de calidad, 34 Evaluación, 24
Desviación(es), 19 Exactitud de las estimaciones, 47
Diagrama flecha-actividad, 61,67 Expectativas del proyecto, 38
Diagrama nodo-actividad, 61,67 Factibilidad, 21,22
Diagramas lógicos, 61 Fechas de inicio y término, 42,69
Dibujo de mallas, 65,67 Fechas programadas, 83
Dirección, 13,22 Flujo de caja de un proyecto, 152
Distribución Beta, 96 Formato del diagrama flecha-actividad, 63
Distribución Normal, 98 Formato del diagrama nodo-actividad, 63,64
 índice Temático 261

Función curva continua, 178 Líneas de Balance, 120-124

Función discreta, 178 Holguras de, 121
Función lineal continua, 177 LOB (Line of Balance Method), 15
Función multilineal, 178 Mano de obra, 133
Gantt, H., 14 Mantención de programas, 174
Gasto, 153 Maquinarias, 134
GERT (Graphical Evaluation and Review Materiales, 23,133
Technique), 15,103-106 Medición del avance físico, 192-195
Gráfico de velocidad, 120,125-126 Meta, 20,49
Flerramienta(s), 13,14,18 Método comienzo-término, 193
Histograma de un recurso, 137-138 Método de Líneas de Balance, 15
Hitos del proyecto, 42,49 Método del Camino Crítico, 14,61,67,68
Hitos increméntales (método de), 193 Método del Diagrama de Precedencia, 15,61,75
Holgura de las actividades, 73 Método del Gráfico de Velocidad, 15
Holgura libre, 73 Métodos de planificación, 58
Holgura total, 73 Métodos probabilísticos, 93
Implantación, 24 Misión del proyecto, 34
Imprevistos, 18 Modelo, 23
Incertidumbre, 12,13,17,93 Neale, D.E., 56
Indices de avance, 194 Neale, R.H., 56
Teórico o con presupuesto fijo, 194 Necesidad(es), 15,16,21
Real o con presupuesto variable, 195 Nivel de detalle del programa, 44
Indice de desempeño de costo, 197 Nivelación de recursos, 139-141
Indice de desempeño de programa, 197 Niveles de planificación, 19
Industria de la Construcción, 12 Nodo determinístico, 104
Información, 14,20 Nodo probabilístico, 104
Informes de avance, 192 Nombre de la actividad, 42
Informes de cambios, 192 Número o código de la actividad, 43
Informes de estado, 192 Objetivo(s), 13,14,15,17,19,20,33
Informes de problemas, 192 Obligaciones, 154
Ingeniería, 20 Obras, 11
Ingeniería civil, 17 Opinión subjetiva, 194
Ingeniería de sistemas, 34 Optimización, 22,24,175
Ingeniería del valor, 34 Ordenamiento, 20,45
Interfase(s), 21 Organización(es), 13,15,22
Formas de, 171 Paquete(s) de trabajo, 38,39
Interfase bi-direccional, 173 PDM (Predecence Diagramming Method), 15,61,75
Interfase compleja, 172 PERT (Program Evaluation and Review Technique),
Interfase simple, 171-172 14,61,94-103
262 Ecología de Comunidades

Plan, 13,14,20,23,33 Relaciones lógicas, 62

Plan de construcción, 45 Relaciones múltiples en mallas, 78,79
Plan de hitos, 50 Relaciones término-comienzo, 76
Plan maestro, 20,36,37 Relaciones término-término, 77
Planeamiento, 24 Representación de relaciones, 62
Planificación, 11,14,15,17,18,20,21,23,26 Responsabilidad(es), 13
Planificación estratégica, 19,57 Restricciones, 33,45
Planificación operacional, 19,42,58 Restricciones administrativas, 45
Planificación táctica, 19,58 Restricciones ambientales, 45
Plazo, 13 Restricciones de seguridad, 45
PMI (Project Management Institute), 12,25 Restricciones físicas o técnicas, 45
Precedence Diagramming Method (PDM), 61 Restricciones por oportunidad de inversión, 45
Presupuesto, 20,33 Restricciones por recursos, 45
Presupuesto al término (PAT), 196 Riesgo(s), 12,13,17,26,27
Proceso(s), 13,15 Satisfacción del cliente, 13
Proceso de planificación, 25,56 Secuencia, 20,33
Procesos de la planificación, 25 Seguimiento, 14,24,189
Producto, 13,34 Simulación, 93,106-108
Programa de hitos, 50 De Monte Cario, 106
Programa del proyecto, 20,33 Sistemas, 21
Programación, 24 Submallas, 170
Programación de recursos, 18 Tarea(s), 13,19
Programa maestro, 49 Técnica de Evaluación y Revisión del Programa, 14
Programación Rítmica, 15,113-119 Técnica de Evaluación y Revisión Gráfica, 15
Proyecto(s), 11,15,16,17,34 Técnicas de planificación, 55,57
Repetitivos, 113 Teorema Central del Límite, 97
Proyectos en problemas, 202 Término del proyecto, 16
Razón de costo (método de), 193 Tiempo, 20
Recursos, 12,17,20,23,33,42 Tipos de relaciones entre actividades, 64
Financieros, 134,151 Toma de decisión(es), 13,14,18
Humanos, 23 Tumer, J.R., 12
Recursos ilimitados, 134 Unidades completadas (método de), 193
Recursos limitados, 134 Unidades equivalentes o ponderadas, 194
Relación costo-beneficio, 34 Valor ganado, 152,197,198
Relación concurrente, 62 Varianza de costo, 197
Relación explícita, 62 Varianza de programa, 197
Relación implícita, 63 Walker, D., 23
Relación precedente, 62 Ward, S.,26
Relación descendiente, 62 Work Breakdown Structure (WBS), 38
Relaciones comienzo-comienzo, 77 Work Packages, 38
Relaciones costo-duración, 177
 BIBLIOGRAFIA

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Woodward, J. F., Construction Project Management, Thomas Telford Publishing, London, 1997.
TEXTOS UNIVERSITARIOS

El uso del enfoque de proyectos está cada día más difundido

en las empresas y organizaciones tanto públicas como privadas,
debido a los continuos desafíos que ellas deben enfrentar.
Así, la Administración y Dirección de Proyectos se ha transfor¬
mado en una capacidad de alto impacto y necesidad para el de¬
sarrollo de las organizaciones y empresas. Dentro de alia, hay
dos funciones consideradas fundamentales: la Planificación y
el Control de Proyectos.

Este texto tiene como propósito proveer a estudiantes, profesio¬

nales y lectores en general, de los principales conceptos,
métodos y herramientas en el tema, con base en una síntesis de
los aportes de la literatura y de las visiones y experiencias profe¬
sionales y académicas de los autores. El libro incluye, además,
una gran cantidad de ejercicios y problemas para apoyar el
proceso de aprendizaje de estas importantes materias.

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EDICIONES UC