MASTER EN LOGÍSTICA Y COMERCIO
INTERNACIONAL
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Jordi Dalmau
SUMARIO
• Papel de la Producción en la supply chain
• PAP, PMP
• MRP I, case study, MRP II, case study EMBUTIDORAS
• Lean, case study ESPINALER
• TOC: case study empresa laminados de metal
PAPEL DE LA PRODUCCIÓN EN LA SUPPLY CHAIN
Supplier Production Distribution Customer
Material Flow
Information Flow
MIBA TGG - Cadena de Suministro Sesión 4 Pág. 3
PAPEL DE LA PRODUCCIÓN EN LA SUPPLY CHAIN
SUMARIO
• Papel de la Producción en la supply chain
• PAP, PMP
• MRP I, case study, MRP II, case study EMBUTIDORAS
• Lean, case study ESPINALER
• TOC: case study empresa laminados de metal
PAP, PMP
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN (PAP)
Quién lo realiza? La alta dirección con información de
producción y ventas
Cúando se hace? Después del plan de producción a largo
plazo
Periodo afectado? De 6 meses a un año, periodificado
mensualmente
MSCMT Sesión 2 Pág. 15
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN (PAP)
PAP = plan de producción a medio plazo que se encarga de
determinar los diferentes parámetros de la producción,
teniendo en cuenta las limitaciones de capacidad, para
satisfacer las necesidades de demanda dela forma más
eficiente.
Utiliza periodos mensuales con unidades agregadas.
A continuación se muestra el proceso de elaboración del
PAP…
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN (PAP)
Veamos un ejemplo…partiendo de la predicción de la
producción, se calcula la carga de trabajo generada, el
número de operarios necesarios y la saturación de
máquinas.
Dimensionamiento de una fábrica en la que se realizan tres
productos distintos, (P1, P2 y P3). La producción anual para
estos tres productos es la siguiente:
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN (PAP)
El proceso de fabricación de cada uno de los productos está
formado por tres fases. Las fases 1 y 2 son fases manuales,
en las que solo interviene mano de obra directa. La fase 3
es una máquina de control numérico que puede trabajar un
máximo de 16 h/día. No existe la posibilidad de adquirir una
igual debido a su coste.
Los tiempos estándar en h-hombre de cada tipo de producto
en cada fase son:
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN (PAP)
Con los datos anteriores se puede calcular la carga de
trabajo mensual (sólo se lista el primer trimestre): Nº
unidades x T.estandard
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN (PAP)
La carga de trabajo anterior no tiene en cuenta ningún
despilfarro.
En el caso de la fábrica del ejemplo, el coeficiente de
despilfarro CdF es de 1,16.
Con lo que Carga de trabajo = Nº uds. x T.estandard x CdF
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN (PAP)
Resumen de la carga de trabajo total generada en fábrica
para la producción indicada…segmentando entre horas-
hombre y horas-máquina… (se lista solo último semestre):
Teniendo en cuenta los días laborables de cada mes,
podemos calcular el personal necesario, y las horas que
tendrá que trabajar la máquina.
Consideramos una jornada laboral de 8 h y un absentismo
del 4%, la capacidad disponible será:
días del mes x horas jornada laboral x (100 – absentismo%)
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN (PAP)
La capacidad por mes y hombre resulta ser:
Cantidad de operarios necesarios:
carga de trabajo / capacidad disponible
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN (PAP)
Si lo segmentamos por fases del trabajo tenemos el número
de operarios necesarios para cada una de las fases:
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN (PAP)
A continuación se muestra el gráfico de la evolución del
número de operarios necesarios en cada mes…
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN (PAP)
Ahora realizaremos el cálculo para la máquina de las horas que
son necesarias para que trabaje al día por cada mes…
Horas-máquina necesarias por día =
carga de trabajo mensual de la máquina / días del mes
Existe una restricción de que la máquina solo puede trabajar 16
horas al día, con lo que la saturación de la misma será…
Carga de trabajo de máquina / capacidad disponible de
máquina
…con lo cual la saturación de la máquina en % será con los
meses…
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN (PAP)
Saturación mensual de la máquina (%):
Carga de trabajo vs capacidad disponible de la máquina:
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN (PAP)
Conclusiones / reflexiones al dimensionamiento (toma de
decisiones que debe hacer el director de operaciones):
• La cantidad de operarios necesarios varía con cada
mes. ¿Será mejor contratar y despedir o hacer horas
extras?
• Otra opción es la de hacer stock en los meses de
menos carga de trabajo para reducir la carga en los
meses punta…¿Será esta mejor opción que la anterior?
• La máquina tiene limitaciones y hay meses en los que
no podrá llegar a la cantidad de trabajo que hay que
hacer. ¿La solución más económica es que trabaje los
sábados o, por el contrario, acumular stock en los
meses de menos carga de trabajo para compensar en
los que existe mayor demanda?
• Veamos las distintas estrategias disponibles para la
creación del plan agregado de producción…
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN (PAP)
Alternativas para la creación del PAP:
• Actuamos sobre la demanda?
• Actuamos sobre la capacidad?
• Alternativa de caza
• Alternativa de nivelación
• Alternativa híbrida
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN (PAP)
Alternativa de caza:
• Se persigue producir las mismas unidades que se
establecen en la demanda prevista. Para ello, se
adaptarán los recursos de la fábrica a dicha demanda,
lo cual llevará a ajustes en la mano de obra empleada
mediante contrataciones y despidos.
• Con esta alternativa los niveles de stock serán
mínimos debido a que la producción está ajustada en
todo momento a la demanda.
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN (PAP)
Alternativa de nivelación:
• Se mantiene fija la capacidad de la fábrica
• Se mantiene estable la plantilla, con las ventajas de su
mayor implicación y especialización…
• Mejores condiciones de compra de materia prima
debidos a lotes de pedido y frecuencia más estables
• Con esta alternativa, se elevan los stocks en almacén,
tanto de materias primas como de producto terminado.
• En ocasiones habrá incumplimientos en las
entregas…
Alternativa mixta:
• Es una combinación de las anteriores.
• En función del periodo del año y de las características
de la fábrica se utilizarán las ventajas que aporta una u
otra alternativa…
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN (PAP)
A continuación se muestran los gráficos comparativos entre
las distintas alternativas analizadas.
Altenativa de caza:
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN (PAP)
A continuación se muestran los gráficos comparativos entre
las distintas alternativas analizadas.
Alternativa de nivelación:
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN (PAP)
A continuación se muestran los gráficos comparativos entre
las distintas alternativas analizadas.
Alternativa mixta:
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP)
Quién lo realiza? Director de Operaciones y Director
Comercial
Cúando se hace? Después del PAP
Periodo afectado? De 1 año a una semana
MSCMT Sesión 2 Pág. 15
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP)
PMP = Plan de Producción detallado que establece, con
base en los pedidos de los clientes y los pronósticos de
demanda, cuántos productos finales se tienen que producir
y en qué periodos de tiempo.
Es un plan de análisis por familias de productos.
Sus objetivos son:
• Programar la producción para asegurar el LT a cliente
• Evitar sobrecargas y tiempos ociosos en la fábrica…
Sus orígenes son el PAP y el plan de ventas a medio plazo.
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP)
El primer paso para desarrollar el PMP es descomponer las
cantidades agregadas de producción (familias) en unidades
de productos. El ciclo del PMP es de semanas o días…
Con esto nos encontraremos con el PMP inicial, que
evolucionará al PMP añadiendo las ventas a corto, pedidos
cerrados, entregas pedidos pendientes, pedidos en proceso
y stock a corto disponible…
Sesión 2 Pág. 15
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP)
Esquema del proceso:
MSCMT Sesión 2 Pág. 15
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP)
Proceso de cálculo del PMP:
Paso 1: descomposición de familias de productos…P1 y P2
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP)
Proceso de cálculo del PMP:
Paso 1: descomposición de familias de productos…P1 y P2
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP)
Proceso de cálculo del PMP:
Paso 2: Considerar los pedidos en curso, basados en los lotes
de producción…
Paso 3: PMP semanal, cálculo de necesidades netas (NN),
NN = PAP semanal – inv. exceso PAP – pedidos en proceso
MSCMT Sesión 2 Pág. 15
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP)
Proceso de cálculo del PMP:
Paso 4: Desarrollado el PMP inicial, vamos al PMP propuesto,
con las correcciones oportunas.
Datos PMP propuesto:
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP)
Proceso de cálculo del PMP:
Paso 4: Desarrollado el PMP inicial, vamos al PMP propuesto,
con las correcciones oportunas. Es un proceso dinámico…
Datos PMP propuesto (datos de partida):
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP)
Proceso de cálculo del PMP:
Paso 5: Cálculo del stock final (SF) disponible…según si
conocemos la previsión a corto y/o pedidos cerrados con
clientes:
• SF = Stock anterior + entradas de pedidos de producción
en proceso + entrada lotes producción – entrega pedidos
pendientes – MAX (previsión a corto; pedidos cerrados con
clientes.
• SF = Stock anterior + entradas de pedidos de producción
en proceso + entrada lotes producción – entrega pedidos
pendientes – previsión a medio plazo…
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP)
Proceso de cálculo del PMP:
Paso 5: Cálculo del stock final (SF) disponible:
Está OK?
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP)
Proceso de cálculo del PMP:
Paso 5:…el stock final no puede ser inferior al stock de
seguridad (para P1 es de 245 uds.); si esto es así, el PMP
inicial se convertirá en PMP propuesto, como sucede en este
caso…
El PMP es un documento de acuerdo entre el departamento
comercial y el departamento de producción…
A continuación, y después de tener completado el PMP, se
desarrollará el MRP, CRP y MRP II, para tener en cuenta la
secuencia temporal de fabricación, BOM y la capacidad de la
fábrica. El ciclo seguido se muestra en la siguiente diapositiva.
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP)
Sobre el PMP:
• El PMP es el plan que define las entregas de producto
terminado en cantidad y en fechas (LT).
• El PMP puede sufrir modificaciones a causa de desajustes
insalvables de la capacidad.
• Cada vez más se trabaja sobre pedido (“make to order”),
sin stock de producto terminado…
• Cuando fabricas por pedidos o por programaciones
(agrupando pedidos), el PMP son los pedidos.
• Si la empresa trabaja contra stock de producto terminado,
el PMP es el que hemos explicado (“make to stock”)
SUMARIO
• Papel de la Producción en la supply chain
• PAP, PMP
• MRP I, case study, MRP II, case study EMBUTIDORAS
• Lean, case study ESPINALER
• TOC: case study empresa laminados de metal
MRP – DEMANDA BRUTA vs NETA
El « Netting » de las demandas brutas significa tener en cuenta el stock
disponible para suministrar solo la cantidad necesaria
Demanda Neta= Demanda Bruta – Stock disponible
Time bucket
1 2 3 4 5 6
Gross requirements - 20 - - 30 -
- -
Scheduled receipts - - - - - -
Projected available 40 20 20 20 --10 0
Net requirements - 0 - - 10 -
Las 30 unidades identificadas como demanda bruta estan
Las 20 unidades identificadas como demanda
parcialmente cubiertas por el stock disponible
bruta para este periodo estan cubiertas por el
Necesitamos suministrar 10 unidades más para atender
stock
completamente a la demanda
39
MRP – EXPLOTANDO LOS REQUERIMIENTOS
Time bucket
Part A
1 2 3 4 5 6
Gross requirements - 20 - - 30 -
A Scheduled receipts - - - - - -
Projected available 40 20 20 20 -10 0
Net requirements - 0 - - 10 -
2 2
2 unidades de B son requeridos para producir 1 unidad de A
10 * 2 = 20 units of B are required
C B
Time bucket
Part B
1 2 3 4 5 6
Gross requirements - - - - 20 -
Scheduled receipts - - - - - -
Projected available 20 20 20 20 0 0
Net requirements - - - - 0 -
40
MRP – COMPENSANDO LOS “LEAD TIMES”
Supongamos que el lead-time para obtener A desde B y C es 2
periodos, ¿Cual es el impacto en los requerimientos?
Time bucket
Part A
1 2 3 4 5 6
Gross requirements - 20 - - 30 -
Scheduled receipts - - - - - -
A Projected available 40 20 20 20 -10 0
Net requirements - 0 - - 10 -
Planned order receipt - 0 - - 10 -
Planned order release - 0 10 - - -
Necesitaremos B en el periodo 3 para empezar a producir A en el periodo 3 y asegurarnos de que
seremos capaces de completar las necesidades en el período 5
2 2 periodos Time bucket
Part B
1 2 3 4 5 6
Gross requirements - - 20 - - -
C B (2u)
Scheduled receipts - - - - - -
Projected available 20 20 20 0 0 0
Net requirements - - 0 - - -
41
MRP – THE LOW-LEVEL CODE (1/2): NETEANDO A TRAVÉS DE LOS
NIVELES DE BOM
Nivel
• El componente C reside a 2 niveles n A 000
de la BOM e
• Serías un error netear la demanda t
del componente C antes de netear e
2 2
la demanda del componente B a
• El proceso de explotar y netear los B C 001
n
requerimientos puede ser d
simplificado afectando al low level o 1 1
code para cada componente o 002
parte C D
Low-level Code = Máximo nivel de una Bill Of Material donde la parte es presente: Por
ejemplo, low-level code para parte C es 2
42
MRP – EJERCICIO DE “LOW-LEVEL CODE”
RELLENAD EL MRP
Time bucket
Part A
1 2 3 4 5 6
Bill of Material Multi-level Gross requirements - 20 - - 30 -
Scheduled receipts - - - - - -
Projected available 40
A Net requirements - - - - - -
LT* = 2
Time bucket
Part B
1 2 3 4 5 6
2 2 Gross requirements - - - - -
B Scheduled receipts - - - - - -
C
LT* = 1 Projected available 10 - - - - -
Net requirements - - - - - -
1 1
Time bucket
Part C
C D 1 2 3 4 5 6
Gross requirements - - - - - -
Scheduled receipts
5 min - - - - - -
* : LT = Lead-Time Projected available 20 20 - -- -- -- --
Net requirements - - - - - -
Step 1 Step 2 Step 3
43
SUMARIO
• Papel de la Producción en la supply chain
• PAP, PMP
• MRP I, case study, MRP II, case study EMBUTIDORAS
• Lean, case study ESPINALER
• TOC: case study empresa laminados de metal
Ciclo del proceso:
Introducción al MRP-II: MRP-II vs MRP-I
• Principal Objetivo del MRP‐II:
Asegurar la Disponibilidad de la Capacidad Productiva
… en el momento preciso y en la cantidad justa
• No hablamos sólo de materiales, abarca todo el
proceso productivo.
- Variables a considerar: Materiales y recursos generales
necesarios, así como momento de necesidad de éstos.
- Fuentes de información: Capacidades disponibles
(incluyendo materiales) y detalle de actividades planificadas.
CASO PRÁCTICO MRP II embutidos
La planificación de la producción es una función táctica de la
cadena de suministro. En este ejercicio vais a construir un
planificador de la producción para una empresa que fabrica y vende
embutidos.
En este caso práctico se trata de una empresa que fabrica embutido
fresco del tipo salchichas (producto prioritario), longanizas y
similares, siendo un producto muy perecedero con 4 ó 5 días para
ser consumido. El sistema de producción exige “pull” (producción
según pedido, “make-to-order”), vendiendo el mismo día de su
producción. No existía planificación ninguna en la fábrica,
observándose en los operarios tendencia a provocar horas extra,
siendo esto un problema para la empresa. Por ello se optó por
realizar un planificador de la mano de obra necesaria…
CASO PRÁCTICO MRP II embutidos
Planificador diario:
CASO PRÁCTICO MRP II embutidos
Se trata de repartir la carga de trabajo entre las diferentes
embutidoras, cuya simulación fue:
Fijaos que están replicados los Kg a producir totales y los restantes, para que
disminuyan los restantes a medida que asignéis las embutidoras. La empresa tiene 4
embutidoras, con tres operarios en cada una (cada embutidora tiene 3 líneas en
paralelo). Cada operario puede procesar un determinado producto, y podéis
suponer que cada operario se encarga de una de las líneas de la embutidora.
CASO PRÁCTICO MRP II embutidos
Los Kg/hora hombre se expresan en las dos últimas columnas
como “normal” y “óptimo”. ¿Qué parámetro LEAN se relaciona
con esto?
Fijaos también que con 3 operarios esta embutidora excede el
tiempo de la jornada laboral (8 h) considerando la productividad
“normal”, o sea, plazo máximo. En este caso práctico se os pide
que analicéis la planificación de la producción en cada
embutidora considerando la productividad “normal”.
Otra restricción importante es que cuando hay que cambiar de
producto en una de las tres líneas de fabricación de una
embutidora se tiene un tiempo de transición de 55 minutos.
¿Qué parámetro LEAN se asocia con esto?
SUMARIO
• Papel de la Producción en la supply chain
• PAP, PMP
• MRP I, case study, MRP II, case study EMBUTIDORAS
• Lean, case study ESPINALER
• TOC: case study empresa laminados de metal
LEAN
Conjunto de herramientas y principios
Calidad
Escuchar al
Coste cliente Servicio
Herramientas Principios
• VSM • Pull Flow
• 5S • One Piece
• SMED Flow
• TPM • Heijunka
• … • …
Mejora Continua Gestión del cambio
Eliminar desperdicios Estandarización
CASO ESPINALER
• INTRODUCCIÓN
• ORGANIGRAMA EMPRESA
• LAYOUT DE LA PLANTA
• OBJETIVOS
• IMPLANTAR 5S
• ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL COEFICIENTE DE DESPILFARRO (Cd)
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
ORGANIGRAMA
LAYOUT DE LA PLANTA
OBJETIVOS
EN ESTE CASO PRÁCTICO NOS
CENTRAREMOS EN LAS 5S DE GESTIÓN DE
PRODUCCIÓN, CON EL ANÁLISIS Y GESTIÓN
DEL COEFICIENTE DE DESPILFARRO
DESPILFARRO
TIEMPOS DE PRODUCCIÓN
DETALLE DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN
(de un palet de latas de conserva)
ANÁLISIS DE LA PRODUCCIÓN
• CALCULAR EL DESPILFARRO EN LA SEMANA DE ANÁLISIS (semana 27),
datos medidos:
• CMTN (Cantidad Mínima de Tiempo Necesario, o tiempo estándar): 100
minutos/ud fabricada
• Trabajan 4 operarios en este producto, y han trabajado 8 horas diarias, cinco días
a la semana (27). No hay absentismo.
• Horas de incidencia:
• Lunes 3h debido a falta de materiales
• Martes 4h debido a errores de información
• Miércoles 7h debido a avería en una máquina
• Jueves 0h
• Viernes 6h por desequilibrio entre tareas
• Datos de producción:
• Lunes 12 uds
• Martes 16 uds
• Miércoles 15 uds
• Jueves 14 uds
• Viernes 14 uds
ANÁLISIS DE LA PRODUCCIÓN
Tiempo real = Tiempo estándar (CMTN) + Tiempo bajo
desempeño (baja productividad de las personas) + Tiempo
incidencias (máquinas y proceso)
Cd: Coeficiente de despilfarro
Cbd = tiempo bajo desempeño /CMTN
Ci = tiempo de incidencias /CMTN
Cd = 1+Cbd+Ci Cbd = (Tiempo a control /CMTN) - 1
CALCULAR LOS COEFICIENTES Cd, Cbd y Ci para la semana 27:
Cbd = ? Ci = ? Cd = ? (…y su reflexión…)
ANÁLISIS DE LA PRODUCCIÓN: ¿cómo reducir Cd?
“Next Frontiers for Lean”
IMPLANTAR 5S
IMPLANTAR 5S
• SEIRI: SELECCIONAR (necesario/no necesario, etiquetado en “rojo”)
• SEITON: TODO EN SU LUGAR (un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar…)
• SEISO: LIMPIO (etiquetado en “amarillo”)
• SEIKETSU: ESTANDARIZAR (las mejores prácticas de trabajo)
• SHITSUKE: SOSTENER (mejora contínua: el más difícil…)
IMPLANTAR 5S
IMPLANTAR 5S
IMPLANTAR 5S
IMPLANTAR 5S
ESTRATEGIAS PARA COMPLEMENTAR 5S
SUMARIO
• Papel de la Producción en la supply chain
• PAP, PMP
• MRP I, case study, MRP II, case study EMBUTIDORAS
• Lean, case study ESPINALER
• TOC: case study empresa laminados de metal
CASO PRÁCTICO TOC empresa de laminados de metal
Es un caso de una empresa que se dedica a los laminados
de metal, en concreto a la laminación de perfiles en frío a
partir de bobinas.
La empresa se enfrentaba al cierre por motivos de
improductividad, con ratios de Tn/Hora-hombre muy malos
comparados con empresas similares el sector. La empresa
necesitaba fabricar 50 Tn/día, y los operarios realizaban
jornadas de 12 horas, con el consiguiente pago de horas
extras.
Se realizó un estudio de tiempos de cada una de las tareas
y un CRP en el que se calculaba la cantidad de horas que
se necesitaban al día para una producción de 50 Tn y 10
operarios…
CASO PRÁCTICO TOC empresa de laminados de metal
El tiempo medido de la Tn fabricada era de1,2 H-h,
¿Duración necesaria de la actividad?
En transportes internos se tenía medido que el tiempo
puente-grúa fue de 0,24 h/Tn.
¿Cúal era el problema?
CASO PRÁCTICO TOC empresa de laminados de metal
Por ello se realizó la siguiente medición de tiempos con un
nuevo parámetro, el tiempo puente-grúa:
CASO PRÁCTICO TOC empresa de laminados de metal
En la gestión de los cuellos de botella analizemos:
• MANO DE OBRA
• MÁQUINAS
• TRANSPORTES INTERNOS
