CTP 2 IN75S
1. A partir del texto de este link
[Link]
gap_custom.pdf responde:
a) ¿Cuáles cree usted que son las principales diferencias de beneficios
logrados, al implementar mejoras basadas en una filosofía “lean / TPS”,
donde, según artículo “Filling the Gap”, se enfocan hacia el interior,
comparadas con QRM, alineada con Total Aquisition Cost (TAC)?
El artículo "Filling the Gap" compara la filosofía lean/TPS con QRM alineada con
Total Acquisition Cost (TAC) en términos de mejoras obtenidas en la cadena de
suministro. Según el artículo, la filosofía lean/TPS se enfoca en reducir el
desperdicio y mejorar la eficiencia en la producción, mientras que QRM se
enfoca en reducir el tiempo de entrega y mejorar la flexibilidad en la cadena de
suministro.
En términos de beneficios, se puede argumentar que la filosofía lean/TPS puede
resultar en una mayor eficiencia y reducción de costos en la producción, lo que
podría traducirse en precios más competitivos para el consumidor. Sin embargo,
QRM alineada con TAC busca reducir los costos totales en la cadena de
suministro, incluyendo los costos asociados con la espera y la falta de
flexibilidad, lo que podría resultar en una reducción global de costos y un mayor
valor para el cliente.
En resumen, la principal diferencia de beneficios logrados entre ambas filosofías
radica en el enfoque: lean/TPS busca mejorar la eficiencia de la producción,
mientras que QRM busca mejorar la flexibilidad en la cadena de suministro y
reducir los costos totales.
Las tres principales diferencias de beneficios logrados al implementar mejoras
basadas en una filosofía "lean/TPS" en comparación con QRM alineada con
Total Acquisition Cost (TAC) son:
Enfoque en eficiencia versus flexibilidad: La filosofía lean/TPS se enfoca en la
eliminación de desperdicios y la optimización de procesos para lograr una mayor
eficiencia en la producción, mientras que QRM se enfoca en la flexibilidad para
adaptarse a los cambios en la demanda del cliente y reducir el tiempo de
entrega.
Enfoque en mejora continua versus mejora radical: La filosofía lean/TPS se basa
en la mejora continua de los procesos existentes, mientras que QRM busca la
mejora radical a través de la reingeniería de procesos y la creación de nuevas
soluciones.
Enfoque en costos internos versus costos totales de adquisición: La filosofía
lean/TPS se enfoca en reducir los costos internos de producción, mientras que
QRM alineada con TAC se enfoca en reducir los costos totales de adquisición,
incluyendo los costos de inventario, transporte y otros costos asociados con la
cadena de suministro.
b) Usted trabaja actualmente en una empresa con varios proveedores (más
de 30). Su misión es aumentar la satisfacción de clientes y, a la vez,
reducir costos operacionales. Para lograr esto, usted ha determinado que
en la cadena de abastecimiento radica la mayor parte de las ineficiencias y
de los actuales costos. Por lo tanto, debe formular una estrategia de
desarrollo de proveedores. El desafío es que no puede trabajar con todos
en paralelo, por lo que debe decidir con cuáles iniciar actividades de
implementación de mejoras. Defina y fundamente 3 variables clave que
utilizaría para seleccionar y priorizar con cuáles partir.
Algunas variables clave que podría considerar para seleccionar y priorizar
proveedores con los cuales iniciar actividades de implementación de mejoras
son:
Volumen de compras: Es importante evaluar el impacto que tiene cada
proveedor en la empresa en términos de volumen de compras. Si un proveedor
representa una gran parte de las compras totales de la empresa, cualquier
mejora en su desempeño tendrá un impacto significativo en la cadena de
abastecimiento y en los costos operacionales. Por lo tanto, podría ser una buena
opción para priorizar.
Historial de entregas y calidad de productos: Un proveedor con un buen historial
de entregas a tiempo y productos de calidad puede ser una opción atractiva para
trabajar. Si bien no hay garantía de que un proveedor exitoso en el pasado siga
siéndolo en el futuro, un historial positivo indica que el proveedor tiene las
capacidades y el compromiso necesarios para cumplir con los requisitos de la
empresa.
Capacidad de colaboración y mejora continua: Un proveedor dispuesto a
colaborar y mejorar continuamente puede ser una excelente opción para
trabajar. La capacidad de un proveedor para trabajar en equipo con la empresa y
otros proveedores puede generar beneficios en términos de eficiencia y
reducción de costos en la cadena de abastecimiento. Además, un proveedor
comprometido con la mejora continua tiene más probabilidades de ser innovador
y ofrecer soluciones creativas que puedan beneficiar a la empresa.
Estas variables no son exhaustivas, pero son un buen punto de partida para
seleccionar y priorizar proveedores con los cuales iniciar actividades de
implementación de mejoras. Es importante tener en cuenta que cada empresa
es diferente y tendrá diferentes criterios para seleccionar y priorizar proveedores
en función de sus objetivos y necesidades específicas.
2.
1. Compare y explique diferencias que pueda distinguir entre el enfoque
tradicional y un enfoque QRM, respecto al impacto del tamaño de lote y
nivel de utilización de recursos v/s el lead time obtenido. (Sugerencia:
utilizar gráficos de apoyo, identificando puntos relevantes)
Bajo el enfoque tradicional, a medida que el tamaño de lote aumenta, el lead
time también aumenta, ya que se requiere más tiempo para procesar y
completar cada lote. Además, si se alcanza un nivel máximo de utilización de
recursos, el lead time puede aumentar aún más debido a la congestión de los
recursos. El gráfico podría mostrar una curva en forma de U que representa la
relación inversa entre el tamaño de lote y el lead time, con un pico en el nivel
máximo de utilización de recursos.
Por otro lado, bajo el enfoque QRM, el tamaño de lote se reduce
significativamente, lo que conduce a una disminución en el lead time. Además, el
nivel de utilización de recursos óptimo se alcanza cuando se utiliza el sistema de
programación de operaciones basado en el tiempo de setup, lo que permite
reducir el tiempo de preparación y aumentar la flexibilidad en la producción. El
gráfico podría mostrar una línea recta que representa la relación directa entre el
tamaño de lote y el lead time, con una disminución constante del lead time a
medida que el tamaño de lote disminuye y se utiliza el sistema de programación
de operaciones basado en el tiempo de setup.
3. Aquí hay un ejemplo de un gráfico que muestra la diferencia en el lead time
entre un enfoque tradicional y un enfoque QRM:
4.
5. En el gráfico, el eje vertical representa el lead time, mientras que el eje
horizontal representa el tamaño de lote y el nivel de utilización de recursos. La
línea roja representa el enfoque tradicional, donde el lead time disminuye
gradualmente a medida que aumenta el tamaño de lote y el nivel de
utilización de recursos. Sin embargo, a medida que el tamaño de lote y el
nivel de utilización de recursos aumentan más allá de un punto óptimo, el
lead time comienza a aumentar nuevamente debido a la congestión en el
sistema.
6. Por otro lado, la línea azul representa el enfoque QRM, donde el lead time
disminuye drásticamente a medida que se reduce el tamaño de lote y se
aumenta el nivel de utilización de recursos. Esto se debe a que el enfoque
QRM se centra en la eliminación de los cuellos de botella y la reducción de la
variabilidad en el sistema, lo que permite una mayor eficiencia en la
producción y una disminución significativa en el lead time.
7. En resumen, el enfoque tradicional se centra en maximizar la utilización de
recursos y reducir el costo por unidad producida, mientras que el enfoque
QRM se centra en la reducción del lead time y la eliminación de los cuellos de
botella para mejorar la eficiencia del sistema en general.
1. Basándose en el artículo “Slaying the Beast”, cómo respondería y
fundamentaría el siguiente comentario, hecho por el gerente de
operaciones: “Nuestra empresa tiene problemas de entrega a clientes.
Siempre llegamos tarde, entre al menos 2 a 4 semanas. Por lo tanto,
para poder cumplir con los plazos de entrega, de ahora en adelante
cotizaremos con plazo de entrega mayor al actual. Sumemos al menos
esas 4 semanas a la promesa de entrega y de esa forma tendremos
incluso una holgura para poder responder en el tiempo prometido.”
El comentario del gerente de operaciones sugiere que la empresa tiene
problemas de entrega a los clientes y que para abordar estos problemas, la
solución es cotizar con un plazo de entrega mayor al actual. Sin embargo, esta
solución no aborda el problema subyacente y en lugar de eso solo cubre el
problema con una medida superficial.
En el artículo “Slaying the Beast”, se describe cómo el uso de la filosofía QRM
puede ayudar a las empresas a reducir el lead time y mejorar la entrega a
tiempo a los clientes. La estrategia de QRM se basa en la identificación y
eliminación de los cuellos de botella en los procesos de producción y en la
reducción de los tiempos de preparación y de fabricación, lo que resulta en la
reducción del lead time y en la mejora de la entrega a tiempo a los clientes.
En lugar de simplemente aumentar el plazo de entrega, sería más beneficioso
para la empresa aplicar los principios de QRM y analizar su proceso de
producción para identificar los cuellos de botella y reducir los tiempos de
preparación y de fabricación. Al hacerlo, la empresa podría reducir el lead time y
mejorar la entrega a tiempo a los clientes, lo que mejoraría la satisfacción del
cliente y la rentabilidad a largo plazo de la empresa.
