Diagnóstico de necesidades de capacitación: ¿Cómo se las analiza?
En las lecturas anteriores pudimos ver qué es una necesidad de capacitación, los distintos tipos (por discrepancia, cambio e incorporación) y quién o quiénes deben
detectarlas, la revisión de proyectos en las organizaciones, los desvíos en los resultados y los proyectos de recursos humanos. Todos estos son inputs de necesidades de
formación de los colaboradores en las empresas.
En esta lectura continuaremos el tema y veremos cómo se analizan las necesidades detectadas, la verdadera importancia de realizar este análisis y cómo considerar la
relación costo-beneficio, entre otras cuestiones.
¿Cómo lo vamos a hacer? Continuaremos trabajando con nuestro caso de ejemplo y retomaremos las dos situaciones que se presentaron de esta empresa: el proyecto de
sustentabilidad y la capacitación por discrepancia para José, el jefe de la planta.
Introducción
Interesados, consecuencias de no hacer nada y bene cios
Referencias
LECCIÓN 1 de 3
Introducción
Como hemos visto, analizar una necesidad de capacitación puede parecer simple en algunos casos y en otros será de tal complejidad que se correrá el riesgo de no terminar la
tarea. Sin embargo, es necesario tener en cuenta algunos ítems para realizar un eficaz análisis de capacitación, dado que no existe una receta para saber cuál es el punto de
equilibrio.
Recordemos las dos situaciones que se presentaron y en las que tiene que intervenir el responsable de capacitación de la empresa BEISFI Hnos.
1 José Martínez, se desempeña hace 5 años como jefe de planta y, en el organigrama, pertenece a la gerencia de operaciones de la empresa. Su objetivo es
programar, dirigir y controlar que las prestaciones de servicios brindadas por la compañía se realicen de forma eficaz y eficiente.
Lorena, la jefa de control de gestión (jefa inmediata de José) está preocupada porque en la última evaluación de desempeño José obtuvo un puntaje muy
bajo en habilidades de liderazgo. Este hecho se repite desde hace 2 años, por lo que solicita al responsable de capacitación de la empresa que la ayude, ya
que José es muy meticuloso en su gestión y obtiene muy buenos resultados en otros aspectos, pero esta falencia en liderazgo podría afectar esos otros
resultados.
2 Juan Pablo, director de operaciones, presenta los números para el proyecto “Sustentabilidad y cuidado medioambiental”. Este proyecto consiste en la
incorporación de bombas de riego con la instalación de parques solares. Se trata de trabajos de campo que apuntan también a reducir costos y manejar
mejores condiciones de kg/ha y de calidad aceitera. Incluso sobre manejos de reutilización de los residuos líquidos y sólidos para reconversión de
subproductos, que puedan reemplazar aportes de nutrientes, o para control de ciertas plagas, como bioinsumos, o para uso de energía calórica en calderas
(Guerrero Lozano, 2019,
[Link]
En unanimidad se aprueba el presupuesto y se planifican los tiempos y los responsables del proyecto. Una vez finalizada la reunión, los directores se juntan con las gerencias
que tienen a cargo para comenzar a trabajar en el mismo. Mariana, directora de recursos humanos se reúne con el equipo para abordar los detalles de la gestión de recursos
humanos y solicita a Eugenio, responsable de capacitación, que releve con Juan Pablo todas las necesidades de capacitación que surgen a partir de este proyecto, ya sea para
personal de mantenimiento, operarios, jefes o gerentes.
LECCIÓN 2 de 3
Interesados, consecuencias de no hacer nada y beneficios
Formulemos esta pregunta ¿A quién le importa este problema de aprendizaje?
Toda necesidad de capacitación aparecerá dentro de una trama más o menos compleja de intereses, necesidades y juegos políticos.
Recordemos que una necesidad de capacitación no es importante o valiosa en sí misma. Lo que le asigna valor es lo importante de aquello que posibilita
hacer.
(…) La capacitación no asegura que una persona haga algo; sólo la pone en condiciones de hacerlo.
Lo que realmente le da valor al aprendizaje no es el aprendizaje en sí mismo, sino lo que éste permite que se haga y que no se podría, hacer si no mediase esa
acción de aprendizaje.
(…)
Por lo tanto, preguntarse ¿a quién le importa el aprendizaje? es insuficiente. La pregunta adecuada es: ¿A quién le importa que la gente haga lo que no puede
hacer simplemente porque no sabe?
Esta pregunta tiene más sentido en el contexto empresario [porque es más perceptible].
(…)
Por lo tanto, en esta etapa, lo que el capacitador debe poner tan en claro como sea posible es quiénes son los interesados (Blake, 2000, p. 78 y 79).
Si nos remitimos a las situaciones presentadas, Lorena y Juan Pablo (director de operaciones) son dos personas de distintos niveles jerárquicos que requieren que se haga algo
que no se viene haciendo o que se viene haciendo mal. Podemos ver en este ejemplo que, al momento de analizar una necesidad, es importante preguntarse: ¿vale la pena
realizar una acción de capacitación en este caso? ¿cuál es el impacto de llevar adelante la instancia de formación? ¿cómo repercutirá no hacerla? A veces el entusiasmo por la
capacitación puede jugarnos alguna mala pasada y conducirnos a realizar acciones que no brindan ningún beneficio.
En cuanto a los beneficios a lograr, “ninguna capacitación se hace por la capacitación misma, todo aprendizaje tiene sentido si permite hacer algo que no se está haciendo y que
se necesita que se haga” (Blake, 2000, p. 81).
Siempre hay que tener presente el objetivo y el beneficio primordial de esta iniciativa: “que alguien que debe hacer algo y que no lo sabe hacer esté en condiciones de hacerlo, y
cualquier intento de suplantar este beneficio por otro es una mistificación del sentido último de la capacitación” (Blake; 2000, p. 82).
Una de las preocupaciones de quienes trabajan en capacitación es que lo aprendido rara vez se traslada a la tarea. Una correcta lectura de la situación permitirá predecir si
existen las condiciones que favorecerán la puesta en práctica los aprendizajes brindados o si hay elementos que la dificultarán.
Uno de los puntos con mayor “dramatismo” en el trabajo con las necesidades de capacitación es el momento en que debemos hacernos la siguiente pregunta
¿Qué pasa si no se dan otras condiciones que son necesarias para que el problema se resuelva, aun habiéndose resuelto el problema de aprendizaje? (Blake,
2000, p. 83).
¿Crees que si no se capacita a José para el proyecto de Juan Pablo, se generarían costos importantes para la organización?
Verdadero
Falso
SUBMIT
En cuanto a la relación entre el valor y el costo, la capacitación es una inversión que se hace para resolver el problema de que alguien no puede hacer algo que debe hacer
porque no sabe cómo hacerlo. Si la capacitación fuese un gasto, simplemente no sería capacitación. Por lo que se debe plantear con claridad el valor de lo que se obtendrá si la
actividad de capacitación resultase exitosa, y considerar si lo invertido se ajusta al valor de lo que se obtiene con ella. Este análisis será ventajoso porque facilitará un punto de
referencia para justificar la estrategia educativa que se propondrá para remediar el problema de aprendizaje.
En nuestro caso, Eugenio es el encargado de realizar el análisis de la necesidad y él debe tener presente los beneficios que se lograrán con la iniciativa sin escatimar en lo que se
invertirá. Este análisis debe hacerse en paralelo a considerar las estrategias educativas posibles, las cuales corresponden a la etapa de diseño.
¿Qué más debemos tener en cuenta al realizar un análisis de las necesidades de capacitación?
P L A Z O S Y O P O RT U N I D A D E S P U N T O D E PA RT I D A Y D E L L E G A D A
La cuestión del plazo (…) es de fácil solución (…) Especialmente, cuando se trata de una necesidad por cambio o por incorporación, es el
cronograma del propio proyecto el que marca los plazos. (…)
Cuando se trata de necesidades por discrepancia, el problema suele ser un poco más complicado.
En general, cuando una discrepancia ha sido detectada, se aspira legítimamente a su solución inmediata.
(…)
En las discrepancias será el capacitador quien deberá proponer un plazo razonable para concretar el aprendizaje.
(…)
Desde el punto de vista conceptual, capacitarse es parte del trabajo de una persona y, por lo tanto, la formación debe hacerse dentro de los
horarios laborales tanto como sea posible (Blake, 2000, p. 87 y 88).
P L A Z O S Y O P O RT U N I D A D E S P U N T O D E PA RT I D A Y D E L L E G A D A
Los capacitadores definen con claridad los objetivos de aprendizaje, lo que puede llamarse punto de llegada, pero no son tan eficientes al momento de definir el
punto de partida.
El punto de partida es más fácil de indagar cuando estamos ante necesidades de capacitación por cambio o por incorporación, dado que, al tratarse de nuevos
conocimientos, todos estarán en el mismo punto de partida. En los casos de necesidad de capacitación por discrepancia, la dispersión suele ser un tema relevante y
es poco factible que en un conjunto de personas que realizan la misma tarea, todos presenten discrepancias similares. Definir el punto de partida, entonces, es el
aspecto más relevante en la etapa de análisis, ya que de su correcta definición dependerá el éxito de la actividad.
Respecto al entorno en el que se encuentra la organización ¿Qué se debe tener en cuenta?
La relevancia del entorno
–
La necesidad de aprendizaje puede ser vista como una manifestación propia de la cultura de la organización. En este sentido la empresa desarrolla capacitaciones a través de tareas que garantizan
su subsistencia y el logro de los proyectos que se propone. Las organizaciones están inmersas en un contexto dinámico y se enfrentan con frecuencia a la obligación de adquirir la capacidad de
resolver los problemas en plazos muy acotados.
En la actualidad hay muchas necesidades de cambio. Las personas y las organizaciones se encuentran a menudo con sus no saberes. Cuando la cultura organizacional enfrenta una situación que
no logra resolver con éxito a través de sus conocimientos actuales, deberá modificarse. Ya sea por la aparición de una insatisfacción o por el desarrollo de un proyecto, alguien detectó que hay
algo que no sabe y que necesita saber. Nuevamente, lo relevante aquí es poder identificar la necesidad.
¿Cómo se llega a saber qué es lo que no se sabe? Lo que permite descubrir lo que no se sabe es ubicarse en una nueva situación, instalarse en un nuevo contexto. En realidad, si se pretende tener
una nueva perspectiva del problema, se podría formular una nueva pregunta muy relacionada a la anterior: ¿cómo sé qué es lo que no sé y otra persona necesita que yo lo sepa? Se trata de un muy
buen interrogante para aquellos que tienen a cargo la conducción de personas.
Los datos y las tendencias
–
Dentro de un análisis de contexto es necesario mirar no solo los datos, sino también las tendencias que proporcionan. “Los procesos que generan las necesidades de capacitación son, por
definición, dinámicos y de ninguna manera están aislados de sus respectivos contextos” (Blake, 2000, p. 99).
Cuando se efectúa el trabajo de detección de necesidades de capacitación, tener en cuenta el análisis de los factores contextuales suele ser más revelador, puesto que suelen inducir a la propia
identificación de la necesidad.
Los factores impulsores y retardadores
–
Así es que podemos construir uno de los clásicos diagramas FODA [fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas] o un gráfico de fuerzas que nos presente la situación.
Encontraremos fuerzas favorables, a las que podemos llamar “impulsores”, que podremos reconocer como factores que contribuirán al desarrollo eficaz del proceso de
aprendizaje.
También encontraremos fuerzas desfavorables, a las que llamaremos “retardadores” (Blake, 2000, p. 97).
Tratar de luchar contra las fuerzas desfavorables sería una gran equivocación ya que “son los propios intereses de la organización los que deben alinearse para tratar de controlar el efecto
negativo de estas fuerzas” (Blake, 2000, p. 98). El análisis del campo de fuerzas permite extraer informaciones sustanciales para limitar el diseño de la actividad.
LECCIÓN 3 de 3
Referencias
Blake, O. J. (2000). Origen, detección y análisis de las necesidades de capacitación. Buenos Aires: Macchi.
Guerrero Lozano, N. (12 de diciembre de 2019). Olivicultura. Las pymes buscan tecnologías para mejorar la calidad. Recuperado de
[Link]
