Nota técnica elaborada por

Enrique Luis Nadales Rodríguez

Actualización abril 2016

 ¿DIVERSIFICAMOS?

No tenemos una necesidad desesperada de crecer.

Tenemos un deseo desesperado de crecer.
Milton Friedman

Hay un momento en el cual las empresas se tienen que plantear su

estrategia de crecimiento ya que, en las economías capitalistas desarrolladas, el
dicho “El que no crece va hacía atrás” se ha convertido en una realidad. Debido a
una serie de causas que posteriormente analizaremos, las empresas, más tarde o
temprano, y dentro de lo que es un proceso natural, se preguntan cómo crecer: si
seguir en su actual área de actuación producto-mercado, si intentar conseguir
nuevos mercados con sus actuales productos, si intentar en sus mercados actuales
incorporar nuevos productos o servicios, o si intentan alcanzar nuevos mercados
con nuevos productos. Esta decisión, que como podemos vislumbrar tiene una
importancia decisiva en el futuro de la empresa, es una clara decisión estratégica,
que toman los altos directivos de la empresa y que tiene como horizonte temporal
el largo plazo.

No es una decisión fácil, y vamos a intentar a lo largo de las siguientes

páginas ilustrar las dificultades que entraña este tipo de decisiones.

Matriz de Diversificación

Gráficamente podemos ver el siguiente cuadro que refleja las posibles

estrategias de crecimiento de que dispone una empresa (Bueno, 1.989 y 1.995):

Mercados

Actuales Nuevos

Actuales Expansión Nuevos Mercados

Productos (1) (2)
Nuevos Nuevos Productos Diversificación Total
(3) (4)

1
 CLASES DE DIVERSIFICACIÓN

El anterior cuadro nos refleja las distintas clases de diversificación (Bueno,

1.989):

(1) Expansión
Trata de conseguir un aumento de penetración en el mercado, o sea, la
empresa busca alcanzar mayores ventas en su base actual de clientes o intenta
conseguir nuevos clientes para sus productos actuales.
Realmente no es una diversificación sino que, por distintas razones, la
empresa decide seguir creciendo en su actual área producto-mercado, sin que se
plantee ir hacia nuevos mercados o introducir nuevos productos o servicios.

(2) Nuevos mercados

Desarrollo de mercados. Corresponde a una estrategia de crecimiento que
se basa en llevar nuestros productos actuales hacia nuevos mercados.
Un ejemplo de esta estrategia es cuando una compañía ferroviaria de transporte de viajeros
adapta y vende sus servicios para llegar a un nuevo mercado, como puede ser el transporte
de carga. Utiliza sus productos para llegar a un nuevo segmento de clientes, a un nuevo
mercado.
Un segundo ejemplo es la expansión internacional. Por ejemplo Nike, ante la madurez del
mercado norteamericano, mercado que dominaba de forma absoluta con una cuota de
mercado del 35%, y ante sus mínimas posibilidades de crecer en el mismo, optó por crecer
en mercados exteriores como Europa, Asia y Latinoamérica.
Un tercer y último ejemplo es la estrategia de expansión internacional del BBVA o del
Banco Santander, que llevan sus productos y servicios bancarios a nuevas áreas geográficas.

(3) Nuevos productos

Desarrollo de productos. Esta dirección es una forma de entender el
desarrollo de crecimiento de una empresa, bien hacia productos
complementarios a los actuales o bien hacia nuevos productos diferentes de los
actuales.
Un ejemplo es la firma Lego, firma danesa que domina el 90% mundial de juguetes de
construcción a través de su famoso ladrillito de plástico: ha diversificado su gama de
productos para atender los gustos y necesidades de todo tipo de niños, desde los más
pequeños, con la línea “Duplo”, hasta los mayorcitos que empiezan a demandar algo más
serio, con “Lego Technic”. También han creado situaciones de juego diferentes, con las
gamas ciudad, piratas, espacio y medieval con “Lego Basic”. La empresa, ante el impacto
del ordenador y los juegos virtuales que están cambiando las reglas del sector, ha
reaccionado con nuevos productos: la gama Mindstorms, que combina la robótica con los
tradicionales elementos de Lego, películas o videojuegos.
2
 McDonald´s, por ejemplo, ha desafiado a la pizza, la comida más tradicional y
característica de Italia en su propio mercado, mediante la creación de la marca “Pizza
mía” y la apertura del llamado “Rincón de la Pizza” en los 263 restaurantes que la
cadena poseía en marzo de 2.000 en Italia. Es, en definitiva, la incorporación de un nuevo
producto en el mismo mercado.

Malboro sufrió una pérdida de cuota de mercado cuando se expandieron de los

cigarrillos normales a los light, ultra-light, medium y mentolados. Al final, se dieron cuenta
de que los auténticos vaqueros no fuman cigarrillos light, ultra-light, medium y mentolados.
Volvieron al Malboro Country y las cosas mejoraron. Es un ejemplo, que los hay, de
nuevos productos que no funcionan, al igual que hay muchos ejemplos de nuevos productos
que sí han funcionado.

Estos cambios en los productos se pueden originar por (Ansoff, 4):

- Cambios en las características físicas de los productos (tamaño, peso,
sabor, etc.).
- Cambios en las características relativas del rendimiento de los
productos (por ejemplo aerodinámica, velocidad, seguridad, etc.).
- Productos nuevos.

Es obligado ver con más detalle algunas de estas estrategias de crecimiento, que
pueden adoptar 3 grandes formas:

1.- Estrategia de desarrollo horizontal

Productos análogos en mercados similares. Ha sido una estrategia de

crecimiento tradicional, ya que no implica excesivo riesgo.

3
 Coca-Cola, una empresa que durante 100 años ha basado sus ventas en un solo
producto, anunció (marzo de 2001) una serie de movimientos encaminados a aumentar
las ventas de las bebidas que no sólo carecen de las burbujas de Coca-Cola sino que
además no llevan su nombre. De hecho, va a formar sociedades mixtas con Nestlé, que
venderá bebidas de café y té; con Procter & Gamble, para vender zumos y aperitivos; y
ha llegado a un acuerdo con Disney para vender bebidas para niños con la marca
Disney.

2.- Integración vertical

Productos nuevos en los mismos mercados o mercados análogos. La

integración vertical es de tal importancia que merecería una nota técnica por sí
sola, aunque aquí definiremos sólo un poco más en profundidad en qué consiste.

La estrategia de integración vertical implica que la empresa configura su

campo de actividad verticalmente, decidiendo convertirse en su propio proveedor
(estrategia de “aguas abajo”) o decidiendo convertirse en su propio cliente
(estrategia de “aguas arriba”), con el objeto de controlar todo el proceso
económico, desde el suministro de materias primas hasta el punto de venta.
Lógicamente, la integración no tiene que ser total, sino que la empresa puede
decidir asumir como propios algunos de los eslabones que componen la cadena
de valor del producto o servicio.

Aunque a primera vista pueda parecer que la integración vertical no es

una diversificación, sí lo es. Por ejemplo, si una empresa decidiera integrarse
hacia atrás, la misión de los materiales, partes, la tecnología de producción, etc.

4
es distintas en los componentes que en el producto final, por lo que la integración
vertical supone tanto la introducción de nuevos productos como el cumplimiento
de nuevas misiones.

La integración vertical internaliza el mercado, suaviza el riesgo (por

ejemplo puede asegurar el suministro de determinadas materias primas), elimina
competidores en actividades intermedias y plantea ciertos riesgos y rigideces a la
empresa.

En realidad, las empresas que deciden integrarse verticalmente buscan

conseguir algunos, o todos, de los siguientes objetivos (Williamson, 1.975, cit.
Bueno, 1.989):
1. Eliminar la incertidumbre en el suministro de materias primas,
componentes, etcétera.
2. Eliminar la incertidumbre al asegurar determinados puntos de ventas
para productos elaborados.
3. Restringir la competencia, mediante el control del suministro de
determinados materiales y componentes, o mediante el control del
canal de distribución. El objetivo es controlar algún eslabón de la
cadena productiva, con el fin de obtener una ventaja competitiva.
4. Debido a la integración del proceso de producción, es posible obtener
una mejor calidad y/o reducir el coste de los productos. Esta
integración permite, si se aplica bien, obtener sinergias (1+1=3).

Una de las empresas más integradas del mundo fue Kodak, empresa poseía desde
bosques de donde obtenía la pasta del papel de revelado fotográfico, hasta puntos de venta
Kodak, pasando por plantas químicas para los productos de revelado o fábricas de
producción de carretes fotográficos. Ello le proporcionaba a Kodak lógicas ventajas
(aseguraba el suministro, posibles fuentes de sinergias, etcétera), como evidentes riesgos y
rigideces ya que si, por ejemplo, se imponían las cámaras digitales (como finalmente ha
sucedido) y es posible imprimir las fotografías desde tu propia impresora en papel normal o
no desear imprimirlas sino “volcarlas” en un ordenador, algunos de estos eslabones perdían
parte de su valor y desaparecen fuentes de sinergias.

Por último, hemos de destacar el enorme impacto que las nuevas

tecnologías van a tener en las decisiones de integración, pues cambiarán
radicalmente la forma de entender los negocios y, muy en particular, las
relaciones proveedores-clientes y la más que posible eliminación de proveedores y
distribuidores intermedios (como por ejemplo les ha pasado a las agencias de
viajes o a parte del sector financiero).

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 Recientemente un banquero muy rico de un banco muy rico de Londres
compró la última impresora de Xerox. “Es muy rápida”, dijo, “y no sólo es
rápida sino que encuaderna las hojas impresas en forma de libro”. Para
comprobar su buen funcionamiento pidió a su secretaria que utilizara la
Xerox para imprimir el texto entero de “Guerra y Paz” y encuadernarlo
como un libro. La operación requirió 18 minutos. Hace poco la editorial
Bertelsmann firmó un contrato con Xerox para tener el uso exclusivo de
esta nueva máquina. Esta editorial dijo entonces: “ya no imprimiremos los
libros para luego venderlos, sino que los venderemos y luego los
imprimiremos”. Cabe reflexionar sobre lo que ello significa. Toda la rama
intermedia del sector tal vez desaparecerá. (Handy, 39)

3.- Diversificación concéntrica

Esta estrategia de crecimiento se basa en que la empresa se va alejando

poco a poco de su campo de actividad tradicional, basándose en el
aprovechamiento de su experiencia en producción, comercial, accesos a los
canales de distribución, etcétera, y se dirige a los productos y mercados más
cercanos a los actuales para, con el paso del tiempo, conseguir una diversificación
más profunda. También se conoce como diversificación de proximidad y, muy
importante, aunque la vemos en “Nuevos Productos” también nos vale el
concepto para “Nuevos Mercados”.

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 Señala el profesor Bueno que “esta explotación de su know-how hacia
nuevos productos y nuevos mercados similares, análogos o distintos, se basa
siempre en un “efecto aprendizaje” por el que la empresa puede actuar
potencialmente al tener una buena imagen de marca, una masa critica adquirida,
unos circuitos comerciales adecuados, un nivel tecnológico avanzado o unos
excedentes financieros que reciclar” (Bueno, 1.989, 277).

Podemos mencionar dos ejemplos de empresas que, basándose en una reconocida imagen de
marca, en una gran experiencia comercial y con un know-how en distribución han
desarrollado una estrategia de diversificación concéntrica: El Corte Inglés, que ha
desarrollado “Viajes El Corte Inglés”, “Informática El Corte Inglés”, etcétera; y BIC, la
empresa francesa que pasó de vender bolígrafos a vender encendedores y maquinillas de
afeitar, mediante el aprovechamiento de su conocimiento del canal de distribución, su
capacidad comercial, y su saber hacer en el tratamiento de materiales metálicos y plásticos.

Un tercer ejemplo exitoso es el de Sony, que aprovechando sus conocimientos, también de

canal y de tecnología electrónica, decidió diversificar su actividad y entrar en el mercado de
los videojuegos. ¿El resultado? La Playstation.

(4) Diversificación conglomeral o total (nuevos

productos y nuevos mercados)
Una de las vías de crecimiento de las que dispone la empresa consiste en
emprender nuevos negocios en áreas producto-mercado en lo que nunca antes
había competido, ni por el lado del producto ni por el lado de los mercados.
Como su nombre indica es la estrategia de diversificación por antonomasia, ya
que la empresa decide ir a nuevos mercados y, además, con nuevos productos.
Suele constituir una ruptura con la trayectoria anterior y, lógicamente, es la más
arriesgada, ya que ni se conocen los productos, ni se conocen los mercados, y
exige romper con las tradiciones y actividades habituales de la empresa y
aventurarse por caminos nuevos e inexplorados.

El crecimiento por esta vía recibió un fuerte impulso por aquellos que
defendían que la empresa debía tener una “cartera de productos” (Biggadike, 1),
según la cual la empresa que quiera simultáneamente crecer y asignar
eficazmente sus recursos debería combinar sus negocios actuales con otros
nuevos.

Esta es la estrategia de crecimiento más arriesgada pues supone ir del

actual área producto-mercado a un nuevo área producto-mercado, sin que se
puedan aprovechar, en principio, ningún conocimiento ni del producto (vamos a
un nuevo producto) ni de mercado (vamos a un nuevo mercado). Ello implica

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que la empresa puede perder parte de su identidad, pues la empresa se aleja
completamente y a corto plazo de su campo de actividad principal.

General Electric, que comenzó con un negocio de lámparas incandescentes, se ha

trasladado a otros sectores que han llegado a abarcar más de 700 tipos de productos
distintos.

Este tipo de diversificación termina formando conglomerados (de ahí el

nombre de diversificación conglomeral) o holdings, cuya justificación desde un
punto de vista estratégico es difícil, ya que su justificación suele basarse más bien
en criterios financieros.

Normalmente se lleva a cabo mediante la compra de empresas y no

mediante desarrollo interno, ya que el desarrollo interno es más propio de la
diversificación de tipo concéntrico, por lo que cuando una empresa decide
diversificarse totalmente entra a plantearse fusiones y absorciones de otras
empresas, entrando las empresas absorbidas o fusionadas a formar parte de la
cartera financiera de la matriz, apoyándose la gestión de la empresa resultante -
un conglomerado o holding- en los modelos de cartera tipo matriz del Boston
Consulting Group.

Este tipo de diversificación fue muy importante durante las décadas de los
60 y 70, decayendo posteriormente y, hoy día, aun existiendo conglomerados y
holdings, la tendencia clara de las empresas es centrarse en sus competencias
esenciales, en sus negocios “nucleares”, y reducir su campo de actividad a aquello
que mejor saben hacer. Hamel y Prahalad dicen que “la diversificación en áreas que
no guardan relación alguna entre sí estuvo de moda durante los años setenta y principios de los
ochenta. En algunas empresas, las adquisiciones ayudaban a los directivos a ocultar el
crecimiento anémico del negocio central. Docenas de estudios han demostrado que las
adquisiciones destruyen la riqueza de los accionistas más a menudo de lo que la crean. Los
directivos que carezcan de la previsión y la imaginación necesarias para hacer crecer su negocio
central probablemente no tengan la previsión y la imaginación necesarias para hacer crecer los
negocios adquiridos. Y la diversificación en áreas en las que una empresa carece de conocimientos
y de capacidad invita al desastre” (Hamel y Prahalad, 379-380)

Tres ejemplos de empresas tipo conglomerados:

- Textron es una empresa que ha contado con más de 30 divisiones y más de 120
centros productivos en los que se fabrican y distribuyen artículos tan diferentes como
pinturas, barnices, instrumentos de óptica, maderas para bricolage y la construcción,
aparatos de baño y de calefacción, buzones, máquinas cortacésped, antenas, calzado,
helicópteros, alimentos para animales, etc.
- Explosivos RioTinto (ERT) fue el ejemplo del gran conglomerado español con
productos y servicios como abonos, productos químicos, plásticos, minería, explosivos,
farmacia y cosméticos, inmobiliaria, hostelería, servicios de transportes, consultores,
editoriales, etc.
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- También RUMASA fue un holding o conglomerado con bancos, bodegas, empresas de
cerámica, inmobiliarias, joyerías, alimentación, etc.

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 CAUSAS DE LA DIVERSIFICACIÓN

Hay una serie de causas que explican las razones por las cuales las
empresas deciden diversificarse, causas que desde que fueron expuestas por
Staudt siguen siendo consideradas como las principales:

§ La primera razón se conoce como el “dilema del ciclo de vida del producto”.
Cuando un producto está en su fase final del ciclo de vida (cuando las
previsiones más optimistas de ventas presentan un decrecimiento de las
mismas)1, las empresas intentan en la medida de lo posible alargar el ciclo,
normalmente mediante publicidad, innovación, incremento de la calidad, etc.
en una estrategia de “palmeo” hacia arriba del ciclo. Las empresas intentan
que las reinversiones efectuadas en su actual área producto-mercado sigan
siendo rentables, y que la estrategia de expansión siga siendo viable, pero llega
un momento, que normalmente se aprecia por la caída de la rentabilidad de
las reinversiones en el campo de actividad actual y por la ausencia de
oportunidades que dinamicen el mercado, en que la estrategia de expansión
no es posible. Es en este momento en el cual la empresa, ante la evidencia del
agotamiento de sus posibilidades en su actual área producto-mercado, tendrá
que diversificar.

Veamos, gráficamente, la estrategia de palmeo:

1
Aún en sectores crecientes puede ocurrir que una empresa decida diversificarse. Esto sucede cuando el
ritmo de crecimiento de la empresa es inferior al ritmo de crecimiento del sector, por lo que su posición
competitiva va haciéndose marginal.

10
 En el momento -t1-, ante el previsible declive del ciclo de vida, la empresa
toma una serie de decisiones que, como hemos comentado serán
normalmente publicitarias, de innovación en los productos, de mejora de la
calidad, etc., con el objetivo de relanzar la demanda hasta el punto -d2, t2-,
donde se vuelve a plantear la situación inicial y la empresa intenta un nuevo
palmeo, y así sucesivamente hasta un momento en el cual el palmeo no es
rentable y la empresa termina por diversificar.
Aldeasa ante la finalización del contrato que tenía con Aeropuertos Españoles (AENA) para la
explotación de las tiendas libres de impuestos en los aeropuertos españoles - que significaba un
evidente declive en su área producto-mercado-, apostó por una doble diversificación: de mercados
(apostando por una internacionalización en varios países hispanoamericanos: México, Perú, etc.), y
de productos (por ejemplo, venta por catálogo).

§ La segunda razón es cuando una empresa, aun destinando todos los fondos
que su estrategia de expansión en su actual área producto-mercado necesita,
tiene fondos excedentes para poder dedicarlos a la diversificación. Esta
situación se suele producir cuando, o bien por razones de éxito o bien por un
agotamiento de la demanda, la empresa dispone de unos excedentes
financieros que superan las necesidades de inversión del actual eje estratégico,
por lo que el cambio de eje es obligado.
Los grandes bancos y las empresas petrolíferas son el prototipo de empresas que, en
algún momento de su ciclo de vida, han diversificado por la existencia de excedentes financieros que
superan sus necesidades de inversión en sus sectores de origen.

La ONCE es otro buen ejemplo, aunque con no muy buenos resultados. Los ciegos son unos
triunfadores del cupón, pero como empresarios han sido un desastre.
Invirtieron sus enormes excedentes del cuponazo diversificando. ¿Resultado? En los primeros 5 años
de la década de los noventa perdieron millones en su estrategia de diversificación repartida en medios
de comunicación, hoteles, agencias de viajes, constructoras, varias empresas de servicios y algunas
inversiones inmobiliarias.

§ La tercera razón por la cual las empresas suelen diversificarse resulta cuando
las empresas, tras analizar la rentabilidad de la inversión en su actual área
producto-mercado, ven mayores oportunidades de beneficios en otros sectores
de actividad o en otros mercados por lo que destinan sus fondos, no
excedentes como en el caso anterior, a diversificarse hacia otras áreas con
mayores expectativas de beneficios.
Este es el caso de la industria de la fibra óptica, donde conviven empresas fabricantes de vidrio
tradicional con empresas provenientes de otros sectores como la electrónica o las telecomunicaciones.
La razón es que, distintas empresas de estos sectores, como ITT, Motorola o Thompson Brandt,
llegaron a la conclusión de que invertir en fibra óptica era más rentable que invertir en su sector de
origen, por lo que decidieron diversificarse, y se encontraron compitiendo con empresas propias del
sector de la fibra óptica, como Corning Glass.

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§ La cuarta y última razón para diversificar se encuentra en que las empresas,
tras efectuar el análisis pertinente, se encuentran con que no disponen de una
información y de unas conclusiones consistentes y fiables que justifiquen
invertir la totalidad de sus recursos en su actual área de actividad, por lo que
prefieren dividir su riesgo y por ello diversifican sus actividades, con lo que
dotan a sus empresas de una variedad de alternativas estratégicas y no se
constriñen a su actual eje estratégico.
Las empresas constructoras españolas han apostado históricamente por la
diversificación. Esta diversificación ayuda a limitar los efectos cíclicos propios del sector, no limita
al sector a su actual eje estratégico, y divide su riesgo. Hay veces que la diversificación se efectúa
en áreas conectadas con el negocio principal (inmobiliaria, tratamiento de aguas, residuos,
materiales de construcción, aparcamientos, etc.) y otras veces que se dirigen a áreas de actividad
que podrían interesar a cualquier grupo industrial o de servicios (telecomunicaciones,
agroalimentación, pinturas, etc.).

El anterior ejemplo de Coca-Cola, que como hemos visto desarrollará nuevos productos
sin gas, como bebidas isotónicas, zumos y té, y venderá refrescos bajo la marca Disney,
ejemplifica las 4 causas de diversificación que hemos visto:

1.- Puede que el producto Coca-Cola no admita más “palmeos”.

2.- Tiene fondos excedentes
3.- Los nuevos segmentos ofrecen mayores oportunidades de crecimiento.
4.- No tiene una información fiable de hacia donde va el sector “bebidas de cola”, por lo
que prefiere “no poner todos los huevos en la misma cesta”.

Podemos constatar cómo la lógica de la diversificación va desde una lógica

claramente ofensiva, como en el caso de aprovechamiento de excedentes, hasta
una lógica totalmente defensiva, como en el caso de la diversificación de
supervivencia, pasando por situaciones que podríamos considerar como
intermedias de una diversificación ofensiva-defensiva, con una importancia
relativa distinta de cada aspecto según los casos concretos, cuando el motivo de la
diversificación es la reducción del riesgo global, o bien el refuerzo de la posición
competitiva.

Además de las causas básicas de diversificación antes señaladas, se pueden

destacar unos motivos secundarios, en tanto que si bien pueden a veces intervenir
de forma decisiva en la decisión de diversificación, pueden combinarse a modo
de refuerzo con alguno de los motivos principales enunciados. Así podemos
distinguir (Menguzzato y Renau, 262):
1. Diversificación “ventana”: Es cuando una empresa agrega una nueva
actividad a su cartera porque dicha actividad es el escenario de

12
 cambios tecnológicos que pueden influir radicalmente en la tecnología
utilizada en su actividad principal.
Empresas agroquímicas que entran en actividades biotecnológicas, porque la genética puede
revolucionar su sector de origen en un futuro próximo.

2. Diversificación “imagen”: Corresponde al deseo de una empresa de

mantener o mejorar su imagen ante la sociedad.
Es el ejemplo de grandes compañías petrolíferas que se han entregado, con mayor o menor
entusiasmo, a la producción de electricidad fotovoltaica, cuya alta tecnología y el hecho de
ser un proceso “limpio” supone no solamente un progreso tecnológico, sino un progreso social
y ecológico.

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 LA EVALUA CIÓN DEL RIESGO EN LA
DIVERSIFICACIÓN

La decisión de diversificar es una decisión de primer nivel en las empresas,

es una decisión estratégica que con toda probabilidad comprometerá gran
cantidad de recursos de la organización y, además, de por sí, la diversificación es
un asunto arriesgado.

Todo ello conduce a que las empresas antes de decidir diversificarse deban
evaluar el riesgo de su decisión, evaluación del riesgo que si bien siempre la
efectúan, en este caso quizás se deba prestar mayor atención pues la
diversificación está sujeta a una serie de amenazas y de riesgos inherentes a su
propia naturaleza.

Las amenazas que a continuación detallamos son amenazas típicas de

cualquier proceso diversificador, en cuanto que esta decisión implica un cambio
en el campo de actuación de la empresa. Michael Porter distingue entre
amenazas internas y externas:

Amenazas Externas

1. Económicas: derivadas del nuevo entorno genérico en el que la empresa va a

actuar.
2. Comerciales: derivadas de la competencia actual y potencial del nuevo sector
de actividad.
3. Tecnológicas: derivadas de la innovación de nuevos productos o de los
cambios en los procesos productivos que puedan modificar la estructura de
coste de los productos.

Amenazas internas

1. Financieras: tras la diversificación la empresa se encuentra con una cartera

multiproducto y multimercado, que cambia la estructura financiera de la
empresa, y que obliga a utilizar herramientas de gestión de los cash-flows.
2. Organizativas: derivadas del nuevo sistema de organización y de las posibles
modificaciones estructurales que conlleva la incorporación de nuevos
productos y mercados.

Todas estas amenazas, tanto internas como externas, son consideradas

directas, puesto que impactan de modo inmediato en las empresas. También
14
habría que analizar las posibles amenazas indirectas, no tan previsibles ni
inmediatas y que, por consiguiente, son más difíciles de prever.

Como comentamos anteriormente, además de las amenazas (y oportunidades)

que ofrece la diversificación, tendríamos que considerar las ventajas y desventajas
genéricas que se derivan de esta estrategia:

Ventajas de la diversificación

1. La empresa, si actúa en un solo mercado, o es monoproducto, o actúa en

sectores con demandas bajas o fluctuantes, puede dispersar su riesgo
mediante la diversificación. Un refrán español refleja muy bien esta ventaja:
“No pongas todos tus huevos en la misma cesta”.
2. Debido a que la empresa actúa en nuevos productos y mercados, la empresa
se ve obligada a delegar, ya que existen distintos tipos de estrategias
parciales a las que hay que prestarles una atención directa. Esta delegación
puede mejorar la flexibilidad de la organización, mejorar la eficacia y puede
llegar a ser un factor motivacional.
3. La voz de la razón nos dice que una empresa no deberá diversificarse en una
actividad donde no posea por lo menos alguna de las competencias
necesarias, por lo que es fácil deducir que una empresa diversificará su
actividad cuando existan sinergias entre las competencias de la empresa y
las competencias exigidas por la nueva actividad. Cuantas más sinergias se
intenten aprovechar en la operación de diversificación, más probabilidades de
éxito tendrá ésta, pero sin olvidar que las sinergias son potenciales y que, por
lo tanto, la empresa deberá cuidar de hacerlas reales (el problema de la
sinergia es que hay que demostrarla ya que en muchas ocasiones nos
encontramos a directivos hablando de supuestas “sinergias” y “objetivos
estratégicos” para justificar unos planteamientos muy poco sólidos).
Algunas de estas competencias pueden ser (Menguzzato y Renau, 258):
- Una red de distribución.
- Una marca.
- Un conocimiento del cliente.
- Una tecnología fundamental.
- Un potencial de investigación, que permita aplicaciones distintas.
- Un potencial de producción (aunque su utilidad se verá condicionada
en gran parte por la flexibilidad de tal potencial).
- Una competencia en management
- Unos recursos financieros (característica de los conglomerados).
Por tanto, mediante la diversificación pueden aprovecharse una serie de
sinergias positivas, sobre todo mediante estrategias de diversificación de
reforzamiento (diversificación horizontal o integración vertical) o en la

15
 diversificación concéntrica, ya que en la diversificación total es mucho más
difícil encontrar elementos sinérgicos aprovechables. Esta búsqueda de
sinergias justifica la diversificación, siempre y cuando sea posible obtener unas
rentabilidades aceptables y mejorar la posición competitiva de la empresa.
Varios ejemplos. Air France explotó la Sociedad de Hoteles Meridien, ya que se podía aprovechar
la sinergia: viaje de avión + hotel. De igual forma, la compañía aérea TWA adquirió la compañía
Hilton Internacional. La misma estrategia sigue “El Corte Inglés”, cuando busca obtener sinergias
con su área de actividad “Viajes El Corte Inglés” siendo un accionista importante de Iberia.

Desventajas de la diversificación

Entre los principales riesgos de la diversificación podemos destacar (Bueno,

282):

1. La empresa actúa en mercados o sectores nuevos para ella, por lo que el

riesgo se incrementa.
Xerox perdió 20 años y varios miles de millones de dólares intentando ser una empresa
que ofrecía desde copiadoras a ordenadores y todo lo que cabía en medio. Al final se dieron
cuenta de que cualquier máquina Xerox que no pudiera hacer una fotocopia, tenía
problemas.

2. Al actuar en una serie de áreas producto-mercado y no en una sóla, el riesgo

se incrementa, pues se necesita una mayor capacidad financiera para
mantenerse en todas las actividades.
3. Por igual motivo –actuación en actividades diversas- la empresa debe contar
no sólo con una suficiente capacidad financiera, sino también con suficiente
capacidad directiva. Se presenta, además, el problema de la coordinación
y el control de las distintas actividades por parte de la dirección. Señala Jack
Trout “el truco más importante para que una buena organización funcione
de manera eficaz es que todo el mundo esté centrado en la misma hoja de la
partitura. La razón por la que los grandes grupos empresariales nunca
funcionaron bien es que había demasiadas orquestas tocando en la misma
sala. Y además estaban tocando distintas clases de música. En esta economía
global hipercompetitiva, es demasiado difícil intentar tocar demasiados tipos
de música a la vez. Este tipo de concentración viene obligado también por el
hecho de que a la mayoría de la gente le cuesta bastante hacer bien incluso
una cosa a la vez, sin necesidad de intentar una segunda” (Trout, 118-120).
4. El riesgo aumenta por “la debilitación de la posición estratégica de la
empresa, ya que se dispersan las orientaciones estratégicas y no es
posible siempre mantener posiciones dominantes en cada sector o mercado”.

16
5. El riesgo aumenta al alejarse la empresa de aquellos productos y mercados
que conoce. Lógicamente, es mayor este riesgo a medida que la
diversificación es más inmediata –diversificación conglomeral o total- y menor
a medida que la diversificación se produce de modo progresivo –
diversificación lateral o concéntrica -.

A pesar de estos riesgos, la realidad nos muestra que, tarde o temprano y,

sobre todo, una vez que las empresas alcanzan determinada dimensión, éstas
diversifican sus actividades.

Además de estas ventajas y desventajas genéricas, las empresas deberán

considerar las siguientes circunstancias (Ansoff, 10):
q Si una empresa decide diversificar debido a sus que sus tendencias de ventas
muestran un volumen de ventas decreciente, no sería conveniente adoptar la
integración vertical, puesto que ésta, en el mejor de los casos, sólo constituiría
un instrumento de transición para aplazar el inevitable descenso de las ventas.
q Si el sector en el que se encuentra la empresa evidencia signos de sólido
crecimiento, la integración vertical y la diversificación horizontal serían el
medio ideal para reforzar la posición de la empresa en el campo en que se
concentran tanto sus conocimientos como su experiencia.
q Si la preocupación de la empresa se centra en la posible estrechez de su base
tecnológica ante un suceso contingente imprevisible, entonces es claramente
aconsejable diversificar hacia nuevos campos tecnológicos.

Estos comentarios que hemos visto en este epígrafe acerca de la naturaleza de

la diversificación nos ayudan a entender que el éxito de una decisión de
diversificación no depende solamente del potencial de crecimiento y rentabilidad
que encierra una nueva actividad, sino también, y sobre todo, de la capacidad
que tenga la empresa para desarrollar estas nuevas competencias.
Esto nos deja entrever las dificultades de toda decisión de diversificación, y tal
vez, sólo tal vez, atender al consejo de diversificar únicamente cuando la empresa
ha agotado sus posibilidades de expansión, aceptándose la regla de que es
preferible para una empresa especializarse en una actividad y concentrar los
recursos y esfuerzos en ésta, mientras exista alguna posibilidad de desarrollo y se
pueda conseguir una posición mejor y fortalecida frente a los competidores. Sin
embargo, y como hemos visto, puede que un análisis en profundidad también nos
proporcione motivos lo suficientemente potentes como para que una empresa
decida diversificar aún cuando sus posibilidades de expansión no se han agotado.

17
PREMISAS PARA UNA ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACIÓN

Cualquier estrategia empresarial eficaz se basa en una serie de premisas, y la

diversificación como decisión estratégica de primer nivel en las empresas,
también. Estas premisas son hechos incuestionables sobre la diversificación. No
pueden alterarse y, cuando no se tienen en cuenta, explican en parte por qué
fracasan tantas estrategias empresariales (Porter, 5):
1. La competencia tiene lugar a nivel de la unidad mercantil. Las
empresas diversificadas no compiten; únicamente lo hacen sus unidades
mercantiles. A menos que la atención de una estrategia empresarial se centre
básicamente en promover el éxito de todas sus unidades, estará llamada a
fracasar, con independencia de la elegancia de su estructuración.
2. Inevitablemente, la diversificación añade costes y restricciones a
las unidades mercantiles. Costes obvios, como la parte de los gastos
generales de la central asignados a una unidad, pueden no ser tan importantes
o sutiles como las restricciones y los costes ocultos. Una unidad mercantil
tiene que explicar sus decisiones a la alta dirección, dedicar su tiempo al
cumplimiento de la planificación y otros sistemas de la empresa, seguir las
directrices y normas de personal de la sociedad matriz, los costes de
coordinación derivados de que hay muchas personas involucradas en las
decisiones, etcétera. Estos costes y restricciones pueden reducirse, pero nunca
eliminarse totalmente.
3. Los accionistas (en definitiva los propietarios) pueden diversificar
sus inversiones rápidamente. Los accionistas pueden diversificar sus
propias carteras de acciones seleccionando aquellas que se adapten mejor a
sus preferencias y perfiles de riesgo. A menudo, los accionistas están en
condiciones de diversificar a un coste inferior al de la empresa, porque
pueden adquirir las acciones al precio de mercado y evitar gravosas primas de
adquisición. A este respecto Hamel y Prahalad señalan que “todo el mundo
sabe que pocas adquisiciones [adquisiciones que se efectúan con objeto de
diversificar] benefician realmente a los accionistas de la empresa compradora
y, sin embargo, las adquisiciones son, en muchos casos, una fácil salida para
los altos ejecutivos que padecen una excesiva pereza intelectual para pensar
en el futuro del negocio “central” de la empresa y que tienen demasiado poca
imaginación para descubrir nuevas maneras de utilizar las capacidades
existentes” (Hamel y Prahalad, 112).

18
 Estas premisas significan que la diversificación no puede tener éxito a menos
que realmente añada valor: tanto a las unidades mercantiles, proporcionándoles
beneficios tangibles que compensen los costes inherentes de la independencia
perdida, como a los accionistas, diversificando de un modo que éstos no hubiesen
podido igualar o mejorar.

19
 CONCLUSIÓN

La decisión de diversificación debe ser el producto de una reflexión

estratégica que permita aclarar el porqué de la misma, el cómo hacerlo, eligiendo
cuidadosamente la forma de diversificar, así como la actividad y mercado
concreto y el modo más adecuado dadas las características de la empresa y de su
entorno; así como analizar y entender las implicaciones del cambio estratégico
que siempre supone la diversificación, tanto a nivel de estructura organizativa
como a nivel de sistemas (información, procedimientos administrativos, de
motivación...) así como de estilo de dirección y de la cultura organizacional.

No se puede negar el éxito espectacular y conocido de ciertas empresas cuyo

crecimiento se ha fundamentado en la diversificación, pero también se ha
evidenciado una tasa de fracaso importante, e incluso algunos consideran que la
búsqueda de crecimiento es una de las grandes causas de disminución de la
rentabilidad (Gelinier indica que la competitividad trae el tamaño, pero que el
tamaño no necesariamente proporciona competitividad), y que es peligroso para
una empresa abandonar aquellas actividades que conoce, con el deseo de
diversificarse.
Éxitos. La francesa BSN, hoy Danone, que desinvirtió sus negocios de vidrio para
centrarse en alimentación, o la americana Westinghouse, que vendió sus negocios para
entrar en televisión con la compra de la cadena CBS.

Fracasos. Michael Porter estudió los historiales de diversificación de 33 grandes y

prestigiosas empresas estadounidenses a lo largo del periodo 1.950-1.986, y llegó a la
conclusión de que la mayor parte de ellas se habían desprendido de muchas actividades en
las que habían diversificado, además de que en la mayor parte de las empresas se había
disipado más que incrementado el valor del patrimonio neto. En concreto:

• Las empresas se desprendieron de más del 50% de su diversificación en nuevos

sectores, aunque con alguna relación con su anterior actividad.
• Las empresas se desprendieron de más del 60% de su diversificación en campos de
actividad totalmente nuevos, aunque con alguna relación con su anterior actividad.
• Las empresas se desprendieron en un 74% de su diversificación en campos de
actividad totalmente desconectados de las actividades de su empresa.

Fracasos. Desde primeros de los ochenta, la Harvard Business School y otros centros de
estudios vienen demostrando que la mayor parte de las diversificaciones fracasan,
especialmente cuando las nuevas áreas de negocio no guardan relación con aquellas a las
que habitualmente suele dedicarse la empresa. El viejo refrán “Zapatero a tus zapatos”,
tiene un significado importante en el mundo de la dirección de empresas.

20
 En los últimos años se ha podido apreciar una mayor cautela de las empresas,
e incluso una reconsideración de decisiones pasadas de diversificación, con una
importante tendencia a la vuelta a las actividades base de la empresa, lo que
Drucker ha llamado una ”inversión de la dinámica del tamaño”, y que otros han
llamado de una manera eufemística “reestructuración”, cuando realmente
querían decir abandonar aquellas actividades en las que nunca deberían haber
entrado, reestructuración que significará intervenciones quirúrgicas sobre las
empresas –exigiendo desinversiones o ventas de activos- que habrá que hacerlas
con el bisturí del cirujano, no con un cuchillo de carnicero. Esta vuelta a las
actividades nucleares de las empresas, que implican su adelgazamiento, nos
hacen asistir a un resurgir, tanto a nivel teórico como en la realidad empresarial,
de las Pymes, donde éstas pasan a ocupar una posición respetable (Menguzzato y
Renau, 252).

En base a esta tendencia, las empresas tratan de identificar cuáles son sus
competencias más específicas y proceden a concentrarse en las actividades
basadas en ellas, abandonando las demás. Para estas empresas, la experiencia
parece demostrar que para aquello que no está en el área de esas competencias
clave, resulta más barato comprar fuera que hacer dentro. Las actividades que no
son consideradas fundamentales son abandonadas.
Un ejemplo: Prosegur. La compañía de seguridad dio un giro copernicano a su
estrategia de diversificación a finales de 2000, y se ha enfrascado en una frenética carrera
de desinversiones que la ha llevado a deshacerse de sus negocios de trabajo temporal,
transporte y mensajería, limpieza y otros no relacionados directamente con la seguridad, por
los que ingresó 18.255 millones de pesetas. La actual filosofía de Prosegur es centrar todos
sus esfuerzos en el negocio tradicional de seguridad, vigilancia, transportes de fondos,
alarmas y control de tráfico.

Podemos apreciar, por tanto, los “bandazos” que los distintos ciclos
económicos, o incluso modas, imponen a las empresas en cuanto a la
diversificación y es que, el estudio de la diversificación pone de manifiesto el
carácter cíclico del fenómeno (Nueno, 47). Quizás este carácter cíclico tiene
una lógica un tanto frívola: hay empresas que han puesto su casa en orden, han
eliminado de su estructura toda la grasa superflua, han logrado prescindir de
todas las actividades marginales y deficitarias, y empiezan a ver crecer su
disponibilidad de fondos; miran entonces a su negocio de base y no descubren
suficientes oportunidades para colocar en él dichos fondos; entonces descubren
oportunidades fuera y no pueden resistir la tentación de invertir en ellas.
Como expresaba el director de planificación estratégica de una importante empresa europea
(Nueno, 55): “Nuestra empresa arrojó pérdidas por primera vez en muchos años. Esto
causó una profunda sorpresa en nuestros accionistas y tuvo unas repercusiones inmediatas
en la dirección. Un nuevo equipo directivo procedió rápidamente a un programa de
racionalización. Redujimos gastos, concentramos la actividad y desinvertimos en
algunos campos, utilizando los ingresos para indemnizar personal y mejorar así la

21
 productividad. Hoy somos una empresa más pequeña que antes, más rentable que antes,
pero más centrada que antes en un único negocio. El problema es que no vemos
grandes oportunidades de crecimiento en ese negocio, porque es muy
maduro. Y, además, no se nos ocurre nada nuevo que esté relacionado con esa área de
negocio. Para agravar las cosas, tampoco vemos claro dónde seguir recortando costes para
seguir mejorando la productividad”.

Las empresas deberían en todo caso, y tal y como sugiere Peter Drucker,
plantearse las siguientes preguntas: ¿cuál es el menor grado de diversificación
que necesita la empresa para alcanzar sus objetivos y seguir siendo una entidad
rentable, sana y capaz de luchar con éxito contra la competencia? y ¿cuál es el
mayor grado de diversificación que puede soportar la empresa dada la
complejidad adicional creada? Plantearse estas preguntas puede evitar
que las empresas diversifiquen sin sentido, que se “desparramen”2
en una serie de actividades y de mercados en las que no pintan nada,
un error en el que suelen caer a menudo.

Finalmente, hemos de considerar todo lo visto en esta nota técnica y

plantearnos, dada la existencia de argumentos coherentes y convincentes tanto
para adoptar una estrategia de expansión en nuestro actual área producto-
mercado, como para optar por algunas de las estrategias de diversificación, la
pregunta que da título a esta nota y a la que no hemos podido dar respuesta:

¿DIVERSIFICAMOS?

2
Los psiquiatras suelen decir que cuando una persona se está agobiando por muchas cosas se está
desparramando y, según el profesor Enrique Rojas, con ello se alimenta la ansiedad, que es un estado
desordenado. A las empresas (y a las personas) también les suele pasar, por abarcar demasiado.

22
 Expansión
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