1.3.
Bases Teóricas
1.3.1. Concepto de Lean Manufacturing
Socconini (2019) señala que la expresión “lean” o “esbelto” se emplea a todos los
métodos que favorecen a lograr operaciones con un valor mínimo y cero desperdicios. Por
esta razón, es el conjunto de herramientas situadas a excluir de los procesos productivos
enteramente aquello que no genera valor al producto, proceso o servicio.
Por su parte, Sarria, Fonseca y Bocanegra (2017) muestra que la ideología Lean
proporciona una manera de hacer más con menos; menor energía humana, menos equipos,
menos tiempo, menos espacio, aproximándose más a lo que los clientes requieren en su
momento.
Según la información recopilada del libro “Lean Manufacturing, Indicadores
fundamentales que fueron utilizados para realizar de manera eficiente la mejora continua”,
manuscrita por el autor Andrés Asensi, muestra lo siguiente:
El lean manufacturing posee como objetivo la eliminación del desperdicio, a
través del uso de una serie de herramientas (Flujo continuo, Análisis de
Cuello de Botella, TPM, 5S, SMED, kanban, kaizen, heijunka, jidoka, etc.),
que se desenvolvieron principalmente en Japón. Las columnas primordiales
del lean manufacturing son: la filosofía de la mejora continua, el control total
de la calidad, la eliminación del desperdicio, el aprovechamiento de todo el
potencial a lo largo de la cadena de valor y la participación de los operarios
(2017, p. 23).
Lean Manufacturing es un proceso continuo y metódico de identificación y
eliminación de tareas que no generan un valor durante el proceso, pero si requieren de un
costo y esfuerzo (Vargas y Camero, 2021). La filosofía más importante en la cual se basa el
Lean Manufacturing emerge de la premisa de que «todo puede hacerse mejor»; de tal forma
que en una organización se debe generar una búsqueda permanente de oportunidades para la
mejora continua. (Coronado, et. al., 2017).
1.3.2. Herramientas Lean Manufacturing
- Metodología de las 5’S
Según Piñero, Vivas y Flores (2018) la metodología de las 5´S nos ayuda a
organizar, limpiar, desarrollar y mantener el entorno para generar ambiente productivo
dentro de la organización. La idea se basa en mejorar la calidad de vida durante el trabajo y
se fundamenta en cinco principios, que gracias a su implementación sistemática adquieren
como propósito poner en práctica una mejor calidad, mejor ambiente laboral y aumentar la
productividad.
Por su parte, Salazar, et al. (2020), alegan que esta metodología busca algunos
objetivos como son: mejorar el entorno laboral, disminuir los tiempos excesivos y
minimizar los peligros de accidentes laborales que se podrían generar en la organización.
De igual manera, Socconini y Barrantes (2020), nos manifiestan que los principios se deben
desenvolver de forma idónea para lograr una implementación eficaz. A continuación, se
describen cada una de ellas:
Seiri – Clasificar: Radica en apartar los elementos necesarios de los
innecesarios que se encuentran en el área de trabajo, descartando los
innecesarios. La idea es mantener en el área de trabajo los instrumentos y los
materiales que faciliten efectuar las tareas diarias de una manera productiva y
con calidad. Al hallarse solo las herramientas necesarias en el área de trabajo,
se optimizan espacios logrando así trabajar con una mayor eficiencia. Una
vez clasificada las herramientas se procede a eliminar todo lo no que se
utiliza para el trabajo que se debe realizar. Este criterio se utiliza según la
herramienta sobre el cual se debe decidir, en el caso de eliminarlo se vuelva
caro o la devolución se torne difícil de realizar esta herramienta procede a
almacenaje de este (Socconini y Barrantes, 2020)
Seiton – Ordenar: En seguida de la clasificación se empieza a ordenar las
herramientas que fueron clasificadas como necesarias. Comúnmente el
termino ordenar está asociado con una mejora en el tema visual de las
herramientas en el entorno laboral. Con este procedimiento la demanda de
tiempo por la hallar las herramientas, pieza y maquinas se minimiza. Así
mismo, un área más ordenada fomenta una mejor cultura de trabajo y mejora
el ánimo de los trabajadores. (Socconini y Barrantes, 2020).
Seiso – Limpieza: La finalidad de este principio es establecer y mantener el
área de trabajo limpio, sin ningún tipo de suciedad y polvo en las
herramientas que lo conforman. Para conseguir ello se debe conocer las
fuentes principales de suciedad y empezar por allí con la limpieza hasta
llegar a eliminarlas o reducirlas significativamente. Esta etapa consigue, que,
al poseer un área de trabajo más limpio, el tiempo de vida de la maquinaria
sea amplié y tenga mejor operatividad. Asimismo, el estado de ánimo del
personal sea más favorable y armonioso al realizar trabajo diario en un sitio
ordenado y limpio (Socconini y Barrantes, 2020).
Seiketsu – Estandarizar: La estandarización procura mantener el nivel
alcanzado que se realizó durante las tres etapas anteriores. Se busca
determinar las pautas de trabajo que se necesitan tener en cuenta para
efectuar el trabajo diario de forma productiva y con calidad. Estos estándares
buscan recordar a los trabajadores como se debe mantener la zona de trabajo
a través de métodos operativos estandarizados (Socconini y Barrantes, 2020).
Shitsuke – Disciplina: Ahora que se alcanzaron establecer las cuatro etapas lo
dificultoso incurre en conservar este efecto, ya que se logrará desvanecer
todo lo conseguido si no se respeta la disciplina apropiada para mantenerlo.
Se busca organizar un control de los objetivos determinados comparados con
los objetivos obtenidos. Se elaborarán conclusiones y propuestas de mejora
basándose en los resultados del control de objetivos. De ser preciso se
efectuarán las modificaciones que se requieran en los procesos para lograr los
objetivos trazados (Socconini y Barrantes, 2020).
Para medir el nivel participación de la empresa con respecto a la metodología de las
5S se utilizará la siguiente formula:
Actividades ejecutadas
Cumplimiento =
Actividades Programadas
- Kanban
Según Gaete, et. al. (2021) señala que el Kanban es un método visual para
inspeccionar la producción y que forma parte de just in time. Es un método basado en
señales, que se va empleando a través de la cadena de producción, empezando por la
demanda del cliente hasta que llegamos a las materias primas.
Al mismo tiempo, registra lo que se produce, en qué cantidad y cuándo. Su intención
es garantizar que sólo produces lo que el cliente está requirindo y nada más, razonando
como cliente, el procedimiento que se halla en la siguiente etapa del proceso de producción.
El cliente del proceso final, sí que será el cliente real. Es lo que denominamos como la
producción pull (Heras, Álvarez y Lasa, 2018).
Para medir el nivel en que se encuentra el nivel de tiempo de servicio se utilizara la
siguiente formula:
Tiempo muerto( horas)
Valor = x 100
Tiempo total laboral
- Justo a tiempo
Según Solís y Chica (2022) determina que Just in time es esencialmente producir el
mínimo de unidades posibles en el mínimo de cantidad posible y en el último momento
posible. El objetivo primordial de esta filosofía es desechar cualquier tipo de muda en las
gestiones de compras, fabricación, distribución y de oficina, en todo tipo de negocio
manufacturera, con el fin de mejorar consecutivamente los procesos mencionados y la
calidad del producto o servicio final que corresponde.
- Poka Yoke
Es una herramienta lean Manufacturing que representa a prueba de errores. Ayuda a
descubrir posibles errores y evitarlos en el proceso de producción, con el objetivo de
eliminar todas las fallas que se requiere en un reproceso posterior para corregirlos, con el
resultado de un aumento en los costos y la pérdida de tiempo que eso genera. (Tapia, 2017).
Las Técnicas Poka-yoke tratan de eliminar los defectos en dos posibles estados:
− Antes de que sucedan (PREDICCIÓN): Se basa en diseñar mecanismos que
alerten
al operario cuándo se va a ejecutar un error para que lo impida (ALARMA), que
paren
la el proceso cuando se produjo algo malo (PARADA) o que sencillamente elaboren
nuevos métodos al puesto de trabajo que genere una imposibilidad a un determinado
error (CONTROL) (Hirano, 2017).
− Una vez ocurridos (DETECCIÓN): Se gestiona diseñar mecanismos que alerten
cuando se ha generado un producto con defectos (ALARMA), que la cadena frene si
esto sucede (PARADA) o que simplemente impidan que el productos defectuoso
pase
al proceso que sigue. (CONTROL) (Hirano, 2017).
- Procesos VSM
Según Paredes (2017) exhibe que el mapa de valor engloba todas las acciones (las
que generan y no generan valor) demandadas para producir un producto: empezando por la
materia prima, hasta alcanzar las manos del cliente. Al mismo tiempo, el mapeo de procesos
o VSM se encamina más al flujo de producción.
Por otro lado, es fundamental el mapeo de procesos por estas razones: favorece la
visualización del proceso de producción en niveles, también colaboran a ubicar los
desperdicios durante el proceso, la misma manera facilita un lenguaje habitual y en último
lugar, diseña el flujo, las conexiones refiere cada operación para crear valor (Camacaro, et.
al., 2021).
- Ciclo PHVA
El ciclo PHVA es una estrategia que se utiliza para abordar y resolver problemas en
la gestión de proyectos y procesos. Teniendo en cuenta que, se puede efectuar en una gran
variedad de proyectos. Los métodos que maneja el ciclo PHVA acogen eficazmente la
mejora continua ya que les consiente avalar no solo este tipo de mejora, sino también
implementar el proceso reiteradamente (Suárez y Zeña, 2022).
Se divide en 4 fases que a continuación se presenta:
• Planificar. El primer paso para cualquier mejora de procesos o planificación de
proyectos es determinar qué necesitas hacer (Suárez y Zeña, 2022).
• Hacer. Una vez que hayas afinado los detalles de tu plan de proyecto, el próximo
paso es ponerlo a prueba. Al igual que muchos tipos de gestión de proyectos Lean, el
PHVA adopta cambios pequeños y graduales (Suárez y Zeña, 2022).
• Verifica. La prueba que realizaste durante la fase de ‘Hacer’ del ciclo PHVA todo
haya ido igual al plan. Es muy factible que vayas a identificar argumentos que debes
mejorar en la fase de ‘Hacer’. Finalmente, no se llama mejora continua superficial.
La fase ‘Verificar’ es básico para detectar pequeños problemas antes de que
se agrande (Suárez y Zeña, 2022).
• Actuar. Luego de ‘Verificar’, sigue con la fase de ‘Actuar’, el cual consiste en
implementar todos los procesos de mejoras en el proyecto. Sin olvidar que
PHVA es un ciclo y, si es necesario, puedes regresar a la etapa de ‘Planificar’ para
realizar una mejora constantemente en el proyecto. (Suárez y Zeña, 2022).
1.3.3. Tiempo de servicio
Andrade, Del Río y Alvear (2019) señala que el tiempo promedio de servicio es una
de las características más importantes en el ámbito de la experiencia que tienen los clientes
con una empresa. La función principal de esta versificación es puntualizar el tiempo
promedio necesario para realizar un servicio.
1.3.4. Herramientas de estudio de tiempos
Para el trabajo de estudio de tiempos se necesita un cronómetro, un tablero para el
formulario, donde se tomará los tiempos y una calculadora (Cuevas, et. al., 2020).
• El cronómetro: Es recomendación por la OIT dos tipos de cronómetros, “el
mecánico
que podría ser el ordinario y tomar el de registro fraccional en segundos. El
cronometro electrónico ostenta un módulo de registro integrado (Cuevas, et. al.,
2020).
• Tablero para el formulario: Aquí se asientan los formularios que vienen a ser un
elemento liso de madera o plástico (Cuevas, et. al., 2020).
• Formulario para la toma de tiempos: En este formato se apuntan todos los detalles
sobre la medición de los tiempos, se registrara los tiemp os de tal manera que sirvan
para su siguiente análisis (Cuevas, et. al., 2020).
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gestionar-de-manera-eficiente-la-mejora-continua/9781977667847/p/49046569
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