Administración de Operaciones
CAPÍTULO 1. Administración de operaciones
Eficiencia significa hacer algo al costo más bajo posible.
Eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor máximo posible para la
compañía.
El concepto de valor está ligado a la eficiencia y la eficacia, y, metafóricamente, se puede
definir como la calidad dividida entre el precio.
La administración de operaciones y suministro (AOS) se entiende como el diseño, la
operación y la mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios
primarios de una empresa.
La AOS se refiere a la administración del sistema completo que produce un bien o entrega
un producto.
Un proceso de transformación utiliza recursos para convertir los insumos en un
producto deseado. Los insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un producto
terminado de otro sistema.
Los procesos de transformación se pueden clasificar de la siguiente manera:
• Físicos (como la manufactura).
• De ubicación (como el transporte).
• De intercambio (como las ventas al detalle).
• De almacenaje (como en los almacenes).
• Fisiológicos (como en los servicios médicos).
• Informativos (como en las telecomunicaciones).
Los procesos de distribución están relacionados con las funciones del almacén. Algunos de
ellos son el almacenaje del material, la forma en que éste es recogido y empacado para su
entrega, y los métodos para moverlo en el interior del almacén. Estas funciones pueden ser
procedimientos manuales simples o sistemas altamente automatizados con robots y sistemas
de bandas.
Un servicio es un proceso intangible que no se puede pesar ni medir, mientras que un bien
es el producto tangible de un proceso y tiene dimensiones físicas. Los servicios requieren
interacción con el cliente. Los servicios son heterogéneos. Son perecederos y dependen del
tiempo. La capacidad creativa del sector de los servicios para crear nuevas industrias y
negocios casi no ha sido explotada.
El gerente de operaciones y suministro trabaja con la gente para encontrar la mejor manera
de entregar los bienes y servicios de la empresa.
El objetivo de una buena administración de operaciones es aumentar la rentabilidad,
mejorar la calidad y la productividad y reducir costos.
Precursores de la administración de operaciones: F. W. Taylor, Frank y Lilian Gilbreth,
Henry Ford, Henry Gantt y F. W Harris.
En 1910: F. W. Taylor, Frank y Lilian Gilbreth hablaron sobre psicología industrial. Henry
Ford y Henry Gantt hablaron sobre línea de montaje, mientras que F. W Harris habló sobre
el tamaño del lote económico.
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En 1930: Shewhart, Dodge y Romig hablaron de control de calidad; mientras que Elton Mayo
habló de la motivación de los trabajadores.
El JIT (Just in time o Justo a tiempo), introducido por los japoneses, consiste en un
conjunto integral de actividades que tiene por objeto la producción de grandes
volúmenes utilizando inventarios mínimos de partes que llegan a la estación de trabajo
justo cuando se necesitan.
La producción esbelta es producir solamente lo necesario, de tal forma que no exista
inventario, todo esto con la finalidad de evitar costos.
El TQM (Control de la calidad total) surgió a finales de 1980 y consiste en eliminar los
defectos de los productos.
La certificación sujeta a las normas ISO 9000, creada por la International Organization for
Standardization, ahora tiene un papel central tratando de establecer normas de calidad para
los fabricantes globales.
La calidad Six-Sigma registró una enorme expansión en la década de 1990 cuando se creó
un amplio conjunto de instrumentos de diagnóstico. Las compañías han aplicado el Six Sigma
para cuestiones ambientales, de salud y servicios de seguridad y ahora también lo aplican a
la investigación y desarrollo, las finanzas, los sistemas de información, los asuntos legales,
el marketing, los asuntos públicos y los procesos de recursos humanos
La idea central de la administración de la cadena de suministro es aplicar el enfoque de
un sistema completo a la administración del flujo de información, materiales y servicios,
provenientes de proveedores de materias primas, mientras pasan por las fábricas y los
almacenes, hasta llegar al consumidor final.
El término comercio electrónico se refiere a la utilización de Internet como un elemento
esencial para las actividades de los negocios.
CAPÍTULO 2. Estrategia de operaciones y suministro
La estrategia debe describir el camino que la empresa pretende seguir a efecto de crear valor
para sus accionistas y para sostenerlo. Por lo general, la estrategia se divide en tres
elementos básicos: eficacia de las operaciones, administración de los clientes e
innovación de productos.
Los procesos de la empresa abarcan todas las funciones, desde tomar los pedidos de los
clientes, manejar las devoluciones, la producción y administrar la actualización de los sitios
Web, hasta el embarque de los productos.
La administración de los clientes se refiere a la posibilidad de comprender mejor las
relaciones con los clientes y a aprovecharlas.
La innovación de productos implica el desarrollo de nuevos productos, mercados y
relaciones para sostener el crecimiento. Las compañías de servicios tal vez implementen
la innovación de un producto en sólo dos o tres años, mientras que los fabricantes podrían
tardar entre tres y cinco años. Las compañías farmacéuticas quizá tarden hasta 10 años en
cosechar los beneficios de un nuevo producto.
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La competitividad de una compañía se refiere a la posición que tiene en relación con
otras compañías dentro del mercado, ya sea local o global. Significa ofrecer un buen
producto a un buen precio.
La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las políticas y los planes
generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma más
conveniente su estrategia competitiva a largo plazo. La estrategia de operaciones y suministro
de una empresa es global porque está integrada a la estrategia corporativa.
El diseño del proceso incluye elegir la tecnología adecuada, determinar el tamaño del proceso
a lo largo del tiempo, la función del inventario dentro del proceso y la ubicación del proceso.
Algunas de las principales dimensiones que establecen la posición competitiva de la empresa
son:
• Costo o precio
• Calidad
• Velocidad de la entrega
• Afrontar los cambios en la demanda
• Flexibilidad y velocidad para la introducción de nuevos productos
La ambigüedad se presenta cuando una compañía pretende acoplar los beneficios de una
posición exitosa y, al mismo tiempo, mantener otra posición existente. Suma nuevas
características, servicios o tecnologías a las actividades que está desempeñando.
El criterio del ganador de pedidos diferencia los productos o los servicios de una empresa de
los de otras. Dependiendo de la situación, el criterio de obtener pedidos se puede referir al
costo del producto (precio), a la calidad y la confiabilidad del producto o a alguna otra de las
dimensiones que se han desarrollado antes.
El criterio de calificador de pedidos sirve de tamiz y permite que los productos de la empresa
sean incluso considerados candidatos a su posible compra. Terry Hill, profesor de Oxford,
dice que una empresa debe “recalificar los calificadores de pedidos” todos los días de su
existencia.
Las competencias centrales (o competencias) son aquellas habilidades que distinguen a la
empresa de servicios o de manufacturas de sus competidoras.
La productividad se entiende como el número de unidades fabricadas entre el número de
recursos utilizados para su fabricación. Es una medida que suele emplearse para conocer qué
tan bien están utilizando sus recursos (o factores de producción) un país, una industria o una
unidad de negocios. Productividad = Salidas / Entradas. La productividad se puede medir en
horas-hombre o para comparar diferentes establecimientos o franquicias en un lapso (plazo)
de tiempo.
CAPÍTULO 4. Diseño de productos y servicios.
Diseño significa establecer los parámetros básicos de un sistema. Otra interpretación más de
la palabra diseño es detallar los materiales, las formas y la tolerancia de las piezas
individuales de un producto.
El diseño de productos inicia con una tormenta de ideas (brainstorming). Diseñar nuevos
productos y hacerlos llegar al mercado con rapidez es el reto que afrontan los fabricantes.
Las compañías muchas veces subcontratan las funciones principales en lugar de
desempeñarlas en su interior. A estas compañías subcontratadas se les conoce como
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fabricantes por contrato. Un fabricante por contrato es una organización que tiene capacidad
para fabricar y/o comprar todos los componentes que se necesitan para producir un producto
o un aparato terminados.
Así como las compañías subcontratan la fabricación a terceros, muchas también subcontratan
la función de diseño de los productos. El diseño de productos varía sustantivamente
dependiendo de la industria.
La competencia clave de una compañía es aquello que puede hacer mejor que sus
competidores. Una competencia clave puede ser cualquier cosa, desde el diseño de productos
hasta la asignación sustentable de los empleados de una empresa. La meta es tener una
competencia clave que produzca una ventaja competitiva de largo plazo.
Una competencia clave cumple con tres características:
• Brinda acceso potencial a una amplia variedad de mercados.
• Incrementa los beneficios que perciben los clientes.
• Los competidores tienen dificultad para imitarla.
Un proceso genérico para el desarrollo de productos que describe los pasos básicos necesarios
para diseñar un producto. El proceso representa la secuencia básica de los pasos o las
actividades que la empresa sigue para concebir, diseñar y llevar un producto al mercado.
El proceso genérico para el desarrollo de productos tiene seis fases:
Fase 0: Planeación
Fase 1: Desarrollo del concepto
Fase 2: Diseño del sistema
Fase 3: Diseño de los detalles
Fase 4: Pruebas y afinaciones
Fase 5: Producción de transición
Existen varios tipos de proceso:
• Genéricos
• Productos impulsados por la tecnología
• Productos de plataforma
• Productos con proceso intensivo
• Productos a la medida
• Productos de alto riesgo
• Productos que se construyen con rapidez
• Sistemas complejos
El análisis económico sólo capta los factores que se pueden medir y que los proyectos suelen
tener implicaciones negativas y positivas que son difíciles de cuantificar. Además, un análisis
económico difícilmente captará las características de un entorno dinámico y competitivo. El
análisis económico es muy útil cuando menos en dos circunstancias distintas: los hitos de
proseguir o no proseguir y las decisiones relativas al diseño y desarrollo de las operaciones.
La creación del modelo financiero de un caso base consiste en estimar los tiempos y la
magnitud de los flujos futuros de efectivo y, a continuación, en calcular el valor presente neto
(VPN) de esos flujos. Los tiempos y la magnitud de los flujos de efectivo se calculan
fundiendo el programa del proyecto, con el presupuesto del proyecto, los pronósticos del
volumen de las ventas y los costos estimados de producción.
El cálculo del VPN requiere que se determine el flujo de efectivo neto para cada periodo y,
a continuación, que este flujo sea convertido a su valor presente.
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Las categorías más básicas del flujo de efectivo de un proyecto típico de desarrollo de un
nuevo producto son:
• Costo de desarrollo (todos los costos remanentes, de diseño, de pruebas y de afinación
hasta el momento de la producción de transición).
• El costo de la producción de transición.
• El costo de marketing y apoyo.
• El costo de producción.
• El ingreso por concepto de ventas.
Escenarios de los proyectos:
• Tiempo de desarrollo del proyecto
• Volumen de ventas
• Costo del producto o precio de venta
• Costo de desarrollo
Los modelos financieros y los análisis de la sensibilidad son potentes instrumentos para
apoyar las decisiones relativas al desarrollo de productos, pero las técnicas tienen
limitaciones importantes. Muchas personas sostienen que los análisis financieros rigurosos
son necesarios para que haya disciplina y control en el proceso de creación de un producto.
Los equipos de desarrollo deben comprender las ventajas y las limitaciones de las técnicas
y deben evitar la creación de una burocracia paralizante en torno a la realización de nuevos
productos. El desarrollo de nuevos productos debe ser un proceso que alimente la innovación
y la creatividad.
El término diseño industrial se refiere a diseñar pensando en la estética y el usuario.
Un enfoque para que la voz del cliente tenga cabida en la especificación del diseño de un
producto es el despliegue de la función de calidad (DFC). El proceso del DFC empieza por
estudiar y escuchar a los clientes con el objeto de determinar las características de un
producto superior.
Con base en las investigaciones de mercado, se definen las necesidades y las preferencias de
los consumidores de un producto y, a continuación, se dividen en categorías llamadas
requerimientos del cliente.
Una vez que se han definido los requerimientos de los clientes, éstos son ponderados de
acuerdo con la importancia relativa que tienen para el cliente. Así, se pide al consumidor que
compare y califique los productos de la compañía frente a los de sus competidoras. Este
proceso ayuda a la compañía a determinar las características del producto que son
importantes para el consumidor y a evaluar su producto en relación con otros. El resultado
final es que se sabe mejor cuáles son las características del producto que se deben mejorar y
que se enfoca en ellas.
La información acerca de los requerimientos de los clientes sienta las bases para una matriz
llamada la casa de la calidad. Cuando el equipo interfuncional del DFC construye una matriz
de la casa de la calidad puede utilizar la retroalimentación proporcionada por los clientes para
tomar decisiones de la ingeniería, el marketing y el diseño. La matriz ayuda al equipo a
traducir los requerimientos de los clientes a metas concretas de operaciones o ingeniería. Se
deciden conjuntamente cuáles son las características importantes del producto y las metas de
la mejoría, y se detallan dentro de la casa.
El primer paso para construir la casa de la calidad es elaborar una lista de los requerimientos
de los clientes con respecto al producto. Estos requerimientos se deben clasificar por orden
de importancia. A continuación, se pide a los clientes que comparen el producto de la
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compañía con los de la competencia. Después se elabora una lista de características técnicas
del producto. Estas características técnicas deben estar directamente relacionadas con los
requerimientos de los clientes. Una evaluación de estas características sustentará o refutará
la percepción que el cliente tiene del producto. A continuación, se usan los datos para evaluar
las fortalezas y las debilidades del producto en términos de sus características técnicas.
Dado que es muy importante que el valor sea parte del diseño de los productos, se describe
brevemente el análisis del valor y la ingeniería del valor. El objeto del análisis del
valor/ingeniería del valor (AV/IV) es simplificar los productos y los procesos. Su meta es
lograr un desempeño equivalente o mejor a un costo inferior, al mismo tiempo que se
conservan todos los requerimientos del funcionamiento que ha definido el cliente. El AV/IV
identifica costos innecesarios y los elimina.
El Diseño para la fabricación y el montaje (DPFM) consiste en mejorar, simplificar y reducir
el número de pazos (por ejemplo: piezas sueltas) a efecto de guiar al diseñador para que
reduzca el número de piezas. Consiste en reducir el número de partes que lleva una pieza y en
diseñar el producto de tal manera que se pueda producir con eficiencia.
Un camino muy útil para analizar si un nuevo servicio embona con las operaciones consiste
en especificar la complejidad y la divergencia que existe entre el proceso del servicio
propuesto y el proceso del servicio básico. La complejidad se refiere al número de pasos que
implica un servicio y a las posibles medidas que se pueden tomar en cada paso. La
divergencia se refiere al número de formas en que la interacción entre el cliente y el prestador
del servicio pueden variar en cada paso de acuerdo con las necesidades y las capacidades de
cada uno de ellos.
La medición del éxito del desarrollo de productos se clasifica con base en las medidas que
van desde la velocidad y la frecuencia para llevar los nuevos productos a la línea, hasta la
productividad del proceso de desarrollo mismo y la calidad de los productos que se
introducen.
CAPÍTULO. Calidad: Six-Sigma
Six-Sigma se refiere a la filosofía y los métodos que usan algunas compañías para eliminar
defectos en sus productos y procesos. Un defecto simplemente es cualquier componente que
no se encuentra dentro de las especificaciones de los clientes.
La idea fundamental de Six-Sigma es imponer un giro completo a una compañía, enfocar la
organización hacia afuera.
Six-Sigma es un proceso sumamente disciplinado que ayuda a enfocarse en el desarrollo y
entrega de productos y servicios casi perfectos. ¿Por qué “Sigma”? La palabra es un término
estadístico que mide qué tanto se desvía un proceso de la perfección. La idea central detrás
de Six-Sigma es que si se puede medir cuántos “defectos” hay en un proceso, se puede saber
sistemáticamente cómo eliminarlos y acercarse lo más posible a la marca de “cero defectos”.
Un proceso que está en control de Six-Sigma producirá no más de dos defectos por millón
de unidades. Muchas veces se indica como cuatro defectos por millón de unidades, que es
cierto si el proceso transcurre a menos de un sigma de la especificación deseada.
La medida de calidad de Six-Sigma es: defectos por millón de oportunidades (DPMO).
Para lograr la calidad de los Six-Sigma un proceso debe producir no más de 3.4 defectos por
millón de oportunidades. Una “oportunidad” se define como una probabilidad de no
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conformidad o de no cumplir con las especificaciones requeridas. Lo anterior significa que
casi no se deben tener errores en la ejecución de los principales procesos.
El cálculo requiere tres datos:
1. Unidad. El artículo producido o el servicio prestado.
2. Defecto. Cualquier artículo o suceso que no cumpla con los requisitos del cliente.
3. Oportunidad. Posibilidad de que ocurra un defecto.
Para un cálculo directo, se utiliza la siguiente fórmula:
DPMO = Número de defectos_________________________
Número de oportunidades de error por unidad × número de unidades × 1 000 000
Fundamentalmente, Six-Sigma gira en torno a unos cuantos conceptos clave.
• Crítico para la calidad: Los atributos más importantes para el cliente
• Defecto: No cumplir con lo que quiere el cliente
• Capacidad del proceso: Lo que ofrece el proceso
• Variación: Lo que el cliente percibe y considera
• Operaciones estables: Garantizar procesos congruentes y predecibles para mejorar lo
que ve y considera el cliente.
• Diseño para Six-Sigma: Diseño para cumplir con las necesidades del cliente y la
capacidad del proceso.
Herramienta del Six-Sigma:
Mediante el ciclo de definir, medir, analizar, incrementar y controlar (DMAIC). El ciclo
DMAIC es una versión más detallada del ciclo PDCA de Deming, que consta de cuatro pasos:
planear, desarrollar, comprobar y actuar, que son la base del mejoramiento continuo
(Kaizen). El planteamiento común de los proyectos de Six-Sigma es la metodología DMAIC.
Las herramientas comunes de todas las iniciativas de calidad, incluyendo Six-Sigma, son
diagramas de flujos, gráficas de corridas, gráficas de Pareto, histogramas, formas de
comprobación, diagramas de causas y efectos, y gráficas de control.
Otras herramientas que tienen un uso extenso en los proyectos de Six-Sigma son modo de
falla y análisis de efectos (FMEA) y diseño de experimentos (DOE).
Six-Sigma esbelta combina las herramientas de implantación y control de calidad de Six -
Sigma con conceptos de administración de materiales de manufactura esbelta.
En la manufactura esbelta se consigue un volumen grande de producción con los menores
desperdicios, mediante el uso de métodos de inventario justo a tiempo. El término esbelto en
este contexto se centra en aminorar los costos reduciendo al mínimo las materias primas,
trabajos por terminar e inventario de bienes terminados. Reducir el inventario exige un nivel
superior de calidad, dado que los procesos tienen que ser previsibles, pues no hay existencias
sobrantes.
La administración por calidad total se puede definir como “la administración de toda la
organización de modo que sobresalga en todas las dimensiones de productos y servicios que
son importantes para el cliente”.
Principalmente, tiene dos objetivos operacionales fundamentales.
1. Diseño cuidadoso del producto o servicio.
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2. Garantizar que los sistemas de la organización pueden producir consistentemente el diseño.
Estos dos objetivos sólo se logran si toda la organización está orientada a los mismos, de ahí
el término de administración por calidad total.
Los líderes filosóficos del movimiento de calidad, principalmente Philip Crosby, W.
Edwards Deming y Joseph M. Juran, los llamados gurúes de la calidad, han definido qué
es calidad y cómo lograrla en una manera ligeramente diferente:
v La calidad para Juran:
Es aquella que satisface las necesidades de los clientes. Para Juran, la calidad no es gratis.
v La calidad para Crosby:
Es aquella que tiende a tener cero defectos. Para Crosby, la calidad es gratis.
v La calidad para Deming:
La alta dirección es la responsable del 94% de la calidad. Un producto de calidad no significa
que no tenga defectos. La calidad puede ir mejorando continuamente (Kaizen).
Para Crosby, Deming y Juran… la calidad debe medirse mediante herramientas estadísticas
(control estadístico del proceso –CEP-)
Calidad del diseño se refiere al valor inherente del producto en el mercado y, por
consiguiente, es una decisión estratégica para la empresa. Una empresa diseña un producto o
servicio para atender la necesidad de un mercado en particular.
La estética puede influir en gran medida sobre el deseo de adquirir un producto o servicio,
en particular en productos al consumidor. Especialmente cuando está implicado un nombre
de marca.
Conformidad con la calidad se refiere al grado al que se cumplen las especificaciones del
producto o servicio.
Calidad en el origen con frecuencia se analiza en el contexto de la conformidad con la calidad.
Lo anterior significa que la persona que hace el trabajo tiene la responsabilidad de ver que se
cumplen las especificaciones.
Hoy en día, los análisis de costo de la calidad (CC) son comunes en la industria y constituyen
una de las principales funciones del departamento de control de calidad. Existen muchas
definiciones e interpretaciones del término costo de la calidad. Desde el punto de vista
purista, significa todos los costos atribuibles a la producción de calidad que no es 100%
perfecta. Una definición menos estricta sólo considera los costos que son la diferencia entre
lo que se espera de un desempeño excelente y los costos actuales.
¿Qué tan importante es el costo de la calidad? Se ha estimado entre 15 y 20% de cada dólar
de venta, es decir, el costo del retrabajo, desperdicio, servicio repetido, inspecciones,
pruebas, garantías y otros elementos relacionados con la calidad. Philip Crosby establece que
el costo correcto de un programa de gestión de calidad bien dirigido debe ser inferior a 2.5%.
Tres suposiciones básicas justifican un análisis de los costos de la calidad:
1) las fallas son provocadas,
2) la prevención es más barata y
3) se puede medir el desempeño.
Generalmente, los costos de la calidad se clasifican en cuatro tipos:
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v Costos de evaluación
v Costos de prevención
v Costos de falla interna
v Costos de falla externa
El departamento de control de calidad de manufactura tiene que realizar varias funciones,
como probar la confiabilidad de los diseños, reunir datos y resolver problemas de calidad;
planear y presupuestar el programa de control de calidad de la planta y, por último, diseñar
y supervisar los sistemas de control de calidad y los procedimientos de inspección y, de
hecho, realizar la inspección de las actividades que requieren conocimientos técnicos
especiales para cumplirse. Las herramientas del departamento de control de calidad se
agrupan bajo el encabezado de control estadístico de la calidad y constan de dos secciones
principales: muestreo para aceptación y control de procesos.
El sistema Shingo toma el nombre de su creador, uno de los que idearon el sistema de entrega
justo a tiempo de Toyota, Shigeo Shingo. Dos aspectos particulares del sistema Shingo han
recibido mayor atención. Uno es cómo hacer recortes drásticos a los tiempos de preparación
de las máquinas mediante procedimientos de cambio de troqueles en un minuto. El otro es el
uso de inspección de fuentes y el sistema poka-yoke (“a prueba de errores”) para llegar a
cero defectos.
Shingo decía que los métodos usuales de control de calidad no evitan los defectos. Aunque
proporcionan información probabilística sobre cuándo ocurrirá un defecto, son métodos a
posteriori. La manera de evitar que surjan defectos al final de un proceso es introducir
controles dentro del proceso. Un elemento central del enfoque de Shingo es la diferencia
entre errores y defectos. Los defectos se producen porque la gente comete errores. Aunque
los errores son inevitables, los defectos se previenen si se da retroalimentación que incite
medidas correctivas inmediatamente después de que se cometen los errores. Esta
retroalimentación y estas medidas requieren inspección, que debe hacerse en 100% de los
artículos producidos.
Los tres tipos de inspección dependen de controles que consisten en dispositivos o
procedimientos de fallo y seguro (llamados poka-yoke). Poka-yoke incluye cosas como listas
de comprobación o herramientas especiales que 1) impiden que el trabajador cometa un error
que desemboque en un defecto antes de que se inicie el proceso o 2) da al trabajador
retroalimentación rápida de las anomalías del proceso a tiempo para que las corrija.
ISO 9000 e ISO 14000 son estándares internacionales de administración y aseguramiento de
la calidad.
Estos estándares están diseñados para que las compañías documenten que mantienen un
sistema de calidad eficiente. Los estándares fueron publicados en 1987 por la Organización
Internacional de Estandarización (ISO: International Organization for Standardization),
organismo internacional, especializado, reconocido por filiales en más de 160 países. ISO
9000 se ha convertido en una referencia internacional de las necesidades de administración
de la calidad en los tratos entre empresas e ISO 14000 es principalmente para el cuidado del
ambiente.
La idea en que se fundan los estándares es que los defectos se previenen con planeación y
con la aplicación de las mejores prácticas en cada etapa del negocio, del diseño a la
manufactura, instalación y servicio.
Los estándares básicos ISO 9000 fueron revisados en 2000 y se organizaron en tres categorías
principales: ISO 9000:2000, ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000. Los estándares se basan en
ocho principios de administración de la calidad que se definen en el documento ISO
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9000:2000. Estos principios se enfocan en procesos de negocios relacionados con diversos
sectores de una empresa:
1) enfoque en los clientes,
2) liderazgo,
3) participación de las personas,
4) enfoque en procesos,
5) enfoque en sistemas de administración,
6) mejoramiento continuo,
7) enfoque real en la toma de decisiones, y
8) relaciones de beneficio mutuo con los proveedores
Los estándares ISO proporcionan guías de calidad de aceptación universal. Aunque no se
requiere certificación, muchas compañías han visto que es esencial para ser competitivas en
los mercados globales.
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