FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Administración de empresas

RELACION ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y

LA SATISFACCION LABORAL EN EL PERSONAL
OPERATIVO DE LA EMPRESA VARGAS LAURENTE
CONSTRUCTORA EIRL, 2022

Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en

Administración de empresas

ARODI AURORA GARCIA ZORRILLA

(0000-0003-1410-4129)

KATHERINE MACIEL VARGAS TORRECILLA

(0000-0001-8733-3489)

Asesor:
Mg. Santiago Benjamín Plaza Battistini
(0000-0003-1386-6551)

Lima – Perú
2022
 i

ÍNDICE DE CONTENIDO

Introducción .......................................................................................................................... 1
Capítulo I .............................................................................................................................. 4
1.1. Problema de investigación.................................................................................. 4
Descripción de la realidad problemática.................................................................... 4
Planteamiento del problema. ..................................................................................... 6
Formulación del problema. ....................................................................................... 6
Problema general. ..................................................................................................... 8
Problemas específicos............................................................................................... 8
Justificación de la investigación................................................................................ 9
Teórica. .............................................................................................................. 9
Practica. ........................................................................................................... 10
Metodológica. .................................................................................................. 10
1.2. Marco referencial ................................................................................................... 11
1.2.1. Antecedentes. ............................................................................................... 11
Antecedentes internacionales ........................................................................... 11
Antecedentes nacionales................................................................................... 14
Marco teórico. ..................................................................................................................... 17
Clima organizacional .................................................................................................... 17
Concepto. ............................................................................................................... 17
Importancia del clima organizacional. .................................................................... 20
Teorías del Clima Organizacional. .......................................................................... 20
Dimensiones del clima organizacional.............................................................. 27
Satisfacción laboral ................................................................................................ 31
Concepto. ......................................................................................................... 31
Teorías de la satisfacción laboral. ........................................................................... 34
Consecuencias de la insatisfacción. .................................................................. 37
Medios para reducir la insatisfacción................................................................ 40
Dimensiones de la satisfacción laboral ............................................................. 41
1.3. Objetivos e hipótesis .............................................................................................. 46
Objetivos. ............................................................................................................... 46
Objetivo general. .............................................................................................. 46
Objetivos específicos. ...................................................................................... 46
 ii

Hipótesis. ............................................................................................................... 47
Hipótesis general. ............................................................................................. 47
Hipótesis específicas. ....................................................................................... 47
Capítulo II ........................................................................................................................... 49
2.1. Método .................................................................................................................. 49
Método de investigación. ........................................................................................ 49
Tipo de investigación. ............................................................................................ 49
Diseño de investigación. ......................................................................................... 49
Variables ................................................................................................................ 50
Población. .............................................................................................................. 51
Unidad análisis de Investigación. ..................................................................... 51
Criterios de inclusión: ...................................................................................... 52
Criterios de exclusión:...................................................................................... 52
Muestra. ................................................................................................................. 53
Instrumentos de investigación. ......................................................................... 54
Procedimientos de recolección de datos............................................................ 59
Capítulo III ......................................................................................................................... 60
3.1. Resultados ............................................................................................................. 60
Presentación de resultados. ..................................................................................... 60
Resultados para satisfacción laboral ................................................................. 61
Resultados para clima organizacional. .............................................................. 70
Prueba de hipótesis. ................................................................................................ 81
Prueba de normalidad. ...................................................................................... 81
Contraste Hipótesis General. ............................................................................ 83
Contraste Hipótesis Específica 1. ..................................................................... 84
Contraste Hipótesis Específica 2. ..................................................................... 85
Contraste Hipótesis Específica 3 ...................................................................... 86
Contraste Hipótesis Específica 4. ..................................................................... 87
Contraste Hipótesis Específica 5. ..................................................................... 88
Contraste Hipótesis Específica 6. ..................................................................... 89
Contraste Hipótesis Específica 7. ..................................................................... 90
Contraste Hipótesis Específica 8. ..................................................................... 91
Discusión. ..................................................................................................................... 94
Conclusiones. .................................................................................................................... 100
 iii

Referencias ........................................................................................................................... 1
Anexos .................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
 iv

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Cronología de la Definición de clima organizacional. ............................................ 19

Tabla 2 Autores y dimensiones más importantes del clima organizacional. ......................... 27
Tabla 3 Cronología de la Definición de Satisfacción laboral. .............................................. 33
Tabla 4 Autores y dimensiones más importantes de la satisfacción laboral ......................... 44
Tabla 5 Población de empresas empresa Vargas Laurente Constructora .............................. 52
Tabla 6 Muestra de la empresa Vargas Laurente Constructora. ........................................... 53
Tabla 7 Ficha técnica del cuestionario de clima organizacional........................................... 55
Tabla 8 Validez de los instrumentos de recolección de datos. ............................................ 55
Tabla 9 Estadísticas de fiabilidad....................................................................................... 56
Tabla 10 Ficha técnica del cuestionario de satisfacción Laboral S21/26 .............................. 57
Tabla 11 Estadístico Alfa de Cronbach. ............................................................................. 58
Tabla 12 Estadística de fiabilidad. ..................................................................................... 58
Tabla 13 Estadística de fiabilidad. ..................................................................................... 59
Tabla 14 Baremos de la variable Satisfacción Laboral. ....................................................... 60
Tabla 15 Baremos de la variable Clima organizacional. ...................................................... 60
Tabla 16 Resultados para satisfacción con la supervisión y participación en la organización.
........................................................................................................................................... 61
Tabla 17 Resultados para satisfacción con la remuneración y las prestaciones .................... 62
Tabla 18 Resultados para satisfacción intrínseca con el trabajo. ......................................... 63
Tabla 19 Resultados para satisfacción con el ambiente físico de trabajo.............................. 65
Tabla 20 Resultados para satisfacción con la cantidad de producción en el trabajo.............. 66
Tabla 21 Resultados para satisfacción con la calidad de producción en el trabajo. .............. 67
Tabla 22 Resultados para satisfacción laboral. .................................................................... 68
Tabla 23 Resultados para autonomía. ................................................................................. 70
Tabla 24 Resultados para cohesión. .................................................................................... 71
Tabla 25 Resultados para confianza .................................................................................... 72
Tabla 26 Resultados para presión ....................................................................................... 74
Tabla 27 Resultados para apoyo. ........................................................................................ 75
Tabla 28 Resultados para reconocimiento. .......................................................................... 76
Tabla 29 Resultados para equidad....................................................................................... 77
Tabla 30 Resultados para innovación.................................................................................. 79
Tabla 31 Resultados para clima organizacional................................................................... 80
 v

Tabla 32 Prueba de normalidad de la variable Satisfacción laboral. .................................... 82

Tabla 33 Prueba de normalidad de la variable Clima organizacional ................................... 82
Tabla 34 Rho de Spearman para la hipótesis general........................................................... 83
Tabla 35 Rho de Spearman para la primera hipótesis específica.......................................... 84
Tabla 36 Rho de Spearman para la segunda hipótesis específica. ........................................ 85
Tabla 37 Rho de Spearman para la tercera hipótesis específica. .......................................... 86
Tabla 38 Rho de Spearman para la cuarta hipótesis específica. ........................................... 87
Tabla 39 Rho de Spearman para la quinta hipótesis específica. ........................................... 88
Tabla 40 Rho de Spearman para la sexta hipótesis específica. ............................................. 90
Tabla 41 Rho de Spearman para la séptima hipótesis específica.......................................... 91
Tabla 42 Rho de Spearman para la octava hipótesis específica............................................ 92
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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Teoría de Likert (1961). ...................................................................................... 22

Figura 2 Teoría de Litwin y Stringer (1968). ..................................................................... 23
Figura 3 Modelo de Katz y Kahn. Katz y Kahn (1966) ...................................................... 25
Figura 4 Influencia de la motivación sobre la satisfacción en el trabajo. ............................ 36
Figura 5 Formula diseño transversal. ................................................................................. 50
Figura 6 Resultados porcentuales para satisfacción con la supervisión y participación en la
organización........................................................................................................................ 61
Figura 7 Resultados porcentuales para satisfacción con la remuneración y las prestaciones 62
Figura 8 Resultados porcentuales para Satisfacción intrínseca con el trabajo. ..................... 64
Figura 9 Resultados porcentuales para Satisfacción con el ambiente físico de trabajo. ........ 65
Figura 10 Resultados porcentuales para satisfacción con la cantidad de producción en el
trabajo ................................................................................................................................. 66
Figura 11 Resultados porcentuales para satisfacción con la calidad de producción en el trabajo
........................................................................................................................................... 67
Figura 12 Resultados porcentuales para satisfacción laboral. .............................................. 69
Figura 13 Resultados porcentuales para autonomía............................................................. 70
Figura 14 Resultados porcentuales para cohesión. .............................................................. 71
Figura 15 Resultados porcentuales para confianza. ............................................................. 73
Figura 16 Resultados porcentuales para presión. ................................................................ 74
Figura 17 Resultados porcentuales para apoyo ................................................................... 75
Figura 18 Resultados porcentuales para reconocimiento. .................................................... 76
Figura 19 Resultados porcentuales para equidad. ................................................................ 78
Figura 20 Resultados porcentuales para innovación. ........................................................... 79
Figura 21 Resultados porcentuales para clima organizacional. ............................................ 80
 vii

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1 Matriz de Consistencia. ...................................................................................... 109

Anexo 2 Operacionalización de variables. Se van a describir las características más
importantes de cada variable. ............................................................................................ 110
Anexo 3 Operacionalización de satisfacción Laboral. ....................................................... 111
Anexo 4 Instrumento de investigación.............................................................................. 112
Anexo 5 Base de datos. .................................................................................................... 114
Anexo 6 Foto de la ejecución de la aplicación del instrumento. ........................................ 121
Anexo 7 Permiso de la Empresa Vargas La urente Constructora EIRL. ............................ 122
Anexo 8 Validación de los jueces. .................................................................................... 124
Anexo 9 Organigrama de la empresa constructora Vargas Laurente E.I.R.L ..................... 145
Anexo 10 Diagrama de flujo del área de recursos humanos para las asignación de personal
operativo al área técnica y de operaciones de la empresa constructora Vargas Laurente E.I.R.L.
......................................................................................................................................... 146
Anexo 11 Diagrama de flujo del área de logística para las asignación de recursos para el área
técnica y de operaciones de la empresa constructora Vargas Laurente E.I.R.L ................... 147
Anexo 12 Diagrama del proceso de producción de mezcla asfáltica de la empresa constructora
Vargas Laurente E.I.R.L.................................................................................................... 148
Anexo 13 Diagrama de flujo de la producción de mezcla asfáltica de la empresa constructora
Vargas Laurente E.I.R.L.................................................................................................... 149
Anexo 14 Diagrama de flujo de la colocación de carpeta la asfáltica de la empresa constructora
Vargas Laurente E.I.R.L.................................................................................................... 150
Anexo 15 Diagrama ishikawa del área técnica y de producción de la empresa constructora
Vargas Laurente E.I.R.L.................................................................................................... 151
 viii

Resumen

Esta obra cumplió con el objetivo de determinar la relación que existe entre el clima

organizacional y satisfacción laboral en el personal operativo de la empresa Vargas Laurente

EIRL, 2021. Para llevar a cabo este trabajo, se optó por aplicar una metodología guiada por el

método científico, se caracterizó por ser de enfoque cuantitativo, alcanzó el nivel

correlacional, de tipo aplicada. Los datos fueron recabados por medio de la aplicación de un

cuestionario tipo encuesta dirigido a 132 personales operativos de la empresa Vargas

Laurente Constructora EIRL. Se encontró que, el 63.6% de los trabajadores presentaron una

satisfacción laboral media, con una tendencia del 28.8% hacia una satisfacción alta. En tanto

en el clima organizacional, hubo predominancia en un clima organizacional adecuado con un

86.4% y solo un 13.6% señaló un nivel regular. El coeficiente rho fue de 0.475, su signo

indica una relación positiva, y su magnitud que la relación fue moderada. Además, el nivel de

significancia de la prueba fue 0.00, por cuanto se aceptó la hipótesis inicial de la

investigación. De esta manera se concluyó que existe una relación directa, moderada y

significativa entre el clima organizacional y la satisfacción laboral en el personal operativo de

la empresa Vargas Laurente EIRL, 2021, refiriendo que el nivel de satisfacción laboral

mejorará en medida que el clima organizacional sea optimizado; de esta forma los

colaborados se sentirán más cómodos y satisfechos de trabajar en la empresa.

Palabras claves: clima organizacional, satisfacción laboral, autonomía, presión,

apoyo, reconocimiento, innovación.

 ix

Abstract

This work fulfilled the objective of determining the relationship between the

organizational climate and job satisfaction in the operational staff of the company Vargas

Laurente EIRL, 2021. To carry out this work, it was decided to apply a methodology guided

by the scientific method, was characterized by being of a quantitative approach, it reached the

correlational level, of an applied type. The data was collected through the application of a

survey-type questionnaire addressed to 132 operational personnel of the company Vargas

Laurente Constructora EIRL. It was found that 63.6% of the workers presented average job

satisfaction, with a trend of 28.8% towards high satisfaction. As for the organizational

climate, there was a predominance in an adequate organizational climate with 86.4% and

only 13.6% indicated a regular level. The rho coefficient was 0.475, its sign indicates a

positive relationship, and its magnitude that the relationship was moderate. In addition, the

level of significance of the test was 0.00, since the initial hypothesis of the investigation was

accepted. In this way, it was concluded that there is a direct, moderate and significant

relationship between the organizational climate and job satisfaction in the operational staff of

the company Vargas Laurente EIRL, 2021, referring that the level of job satisfaction will

improve as the organizational climate is better. optimized; In this way, the collaborators will

feel more comfortable and satisfied to work in the company.

Keywords: organizational climate, job satisfaction, autonomy, pressure, support,

recognition, innovation.
i
 1

Introducción

La presente investigación titulada “Relación entre el Clima organizacional y

satisfacción laboral en el personal operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora

EIRL, 2022” ha tenido como propósito el estudio y análisis de dos variables: El clima

organizacional y la Satisfacción laboral en un entorno específico.

Hoy en día se ha percibido que el clima organizacional, es una variable latente debido

que ha tenido una gran discusión en estos últimos años en la literatura presentada, mostrando

gran importancia con respecto a la satisfacción laboral.

El clima organizacional es muy fundamental para las emprestas debido que cada vez

más, muestran interés sobre la necesidad de evaluar las condiciones de su clima, porque una

vez que las personas encuentran trabajo, no solo quieren salarios atractivos con beneficios

sociales, sino que también quieren un equilibrio entre el trabajo personal y el trabajo en un

entorno laboral cómodo y agradable (Garza, 2010).

Además, Según Brunet (2011) nos dice que el clima organizacional es de suma

importancia ya que se focaliza en analizar y diagnosticar en base a tres razones: La primera es

evaluar las fuentes de enfrentamiento, estrés y desagrado que ayudan a la evolución de

actitudes de rechazo frente a la entidad. La segunda es comenzar y mantener una evolución

que especifique al encargado, los datos específicos respecto a los que se debe destinar a los

involucramientos y la tercera es continuar con el mejoramiento de la empresa y considerar los

problemas que puedan aparecer.

En cuanto a la satisfacción laboral, Según Wright y Davis (2003) se refiere a la

satisfacción laboral haciendo referencia a la interrelación entre colaboradores y al ambiente

de empleo. Los autores indican que la satisfacción laboral es lo que los colaboradores esperan

de su trabajo y lo que verdaderamente reciben. Por otro lado, también nos dicen que la
 2

satisfacción laboral se comprende como el modo de actuar que tiene el trabajador en un ambiente

laboral. Sallessi y Omar (2018)

En este contexto, el clima organizacional y la satisfacción del trabajador se encuentran

muy ligados, ya que según la literatura presentada en este estudio un adecuado clima,

aseguraría una alta satisfacción, menor rotación de personal, menor absentismo, mejor

ambiente de trabajo.

A la luz de lo anterior, la realización de un estudio en el que se asocian estas dos

variables es de gran importancia para las entidades, por lo que la mayoría de los estudios

arrojan resultados contradictorios dependiendo de las características y condiciones del

trabajo, en donde es importante evaluar y monitorear constantemente; ya que, cuanto más

favorable sea la conciencia del clima, más felices serán los empleados. (Revista Internacional

Administración & Finanzas IBFR, 2017).

Se eligió a la empresa Vargas Laurente Constructora para esta investigación por

conveniencia pues se contaba con acceso a la información de la empresa. La empresa está

dedicada al comercio de la creación a través del desarrollo de obras viales y de ingeniería,

desarrollándose principalmente en la zona central del Perú. Industria que presentó un

crecimiento considerable en los últimos años. En el periodo 2019, las actividades

profesionales, científicas y técnicas, sustentado en el campo de ingeniería y arquitectura se

incrementaron en un 3.87%, en comparación al año anterior. (Boletín estadístico INEI,

febrero 2020).

En la empresa se percibió ciertos factores que afectaban al ambiente laboral, debido a

la presión que existe en la realización de constucciones viales y de ingeniería lo cual podría

estar afectando productividad de la organización.

En tal sentido se planteó la siguiente interrogante ¿El Clima organizacional influye en

la satisfacción laboral en el personal operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora

 3

EIRL, 2022? Además, se planteó como objetivo general: Determinar la relación que existe

entre el clima organizacional y satisfacción laboral en el personal operativo de la empresa

Vargas Laurente EIRL, 2022.

Esta investigación se justifica teóricamente en brindar un aporte a la comunidad

científica y al conocimiento existente, referente al clima organizacional y satisfacción laboral.

Los conocimientos de aporte tendrán un nivel valido y adecuado, esto debido al empleo

correcto de fuentes teóricas confiables para las dos variables de estudio, asimismo se justifica

metodológicamente pues los métodos e instrumentos empleados en esta investigación son

datos con un aceptable nivel de confiabilidad y validación. Los resultados alcanzados en esta

investigación permitirán a la empresa conocer la realidad que se vive al ambiente laboral y

cómo influye en la satisfacción laboral del personal operativo. Además, servirá para para la

toma de decisiones adecuadas y la implementación de cambios y mejoras dentro de la

empresa acorde a las necesidades del personal operativo.

La investigación realizada es de tipo aplicada, siguiendo un alcance o nivel

correlacional, además, de un diseño no experimental de corte transversal. Por su parte, el

estudio tuvo una estructura ordenas en 3 capítulos.

Capítulo I, se presenta el planteamiento del problema y el marco referencial de la

presente investigación.

El Capítulo II, está compuesta por el método del presente estudio.

El Capítulo III, conformada por los resultados, la presentación de resultados, la

discusión, conclusiones, recomendaciones. Finalmente, compuesta por las referencias

bibliográficas y los Anexos.

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Capítulo I

[Link] de investigación

Descripción de la realidad problemática.

El clima organizacional consiste en la idea que tienen los trabajadores, sea como

grupo laboral o respecto a sus procedimientos trabajo. (Martínez & Martínez, 2009). En la

empresa Vargas Laurente EIRL, se pudo observar que los colaboradores perciben que hay

cierta valoración por parte de los jefes sobre las actividades realizadas por los trabajadores y

creen que su participación es importante dentro del área técnica y de operaciones. No

obstante, en relación con el clima organizacional los problemas básicamente son generados

por el desorden en la disposición de recursos, debido a que el abastecimiento de materiales,

insumos , equipos y de la maquinaria requerida para cada proyecto son entregados de manera

inoportuna y genera conflictos entre las áreas ya que no se puede cumplir con las metas

designadas de manera oportuna, por lo cual los colaboradores presentan niveles altos de

estrés, ya que hay mucha presión por parte de control de calidad y la supervisión.

Además, el tiempo que se les brinda para la ejecución de sus labores está limitado y

tienen que trabajar fuera del horario de trabajo para cumplir con la producción. Además, sus

labores dependen de factores ajenos a su control tales como el clima, temperatura de

ambiente para cumplimento de estándares de calidad exigidos por la supervisión. Tampoco se

cuentan con planes de contingencia para poder hacer frente a estas situaciones, lo cual genera

mayor ansiedad individual y colectiva causando una precepción negativa del ambiente laboral

lo cual reduce el rendimiento y el grado de satisfacción laboral de los empleados.

Por otro parte, las situaciones laborales de los trabajadores a veces no son las adecuadas

por ejemplo no cuentan con áreas de recreación, los contratos son eventuales, tampoco cuentan

con EPPS adecuados para climas extremos. Además, La empresa centra su atención en el

personal jerárquico y en ocasiones deja de lado a los colaboradores generando fastidio.

 5

Los factores mencionados anteriormente causan en general falta de motivación, una

mala actitud en el trabajo, apatía laboral, desinterés en el cumplimiento de las tareas,

ansiedad de modo que afectan el grado de satisfacción de los colaboradores dentro de la

entidad.

Asimismo, en el sector de la creación, el liderazgo en los profesionales apuesta por

una labor fundamental que establece la elaboración del área. Si bien es cierto un aspecto de

suma importancia que dispone un bajo de atención es el liderazgo. (Lewis, 2004). En este

sentido el perfil de un líder asumido por algunos de los jefes y encargados de áreas de la

empresa es por lo general de carácter vertical, delegativo, pero autoritario. Por lo cual, la

comunicación de la supervisión a veces es poco asertiva debido a la falta de dialogo ya que

no realizan un sinceramiento de las metas programadas y que no son cumplidas por motivos

de clima o desabastecimiento de materiales, insumos o equipos, lo cual provoca falta de

motivación en los empleadores y también ausencia de compromiso en los trabajadores.

Básicamente, la correcta forma de ser líderes se apoya de la situación. Cabe recalcar que está

en una agrupación de las demandas de empleos y de la destreza del individuo que se otorga a

la labor (Lewis, 2004).

La satisfacción laboral implica el conocimiento de un individuo sobre su empresa de

trabajo. Este concepto desde muchas preceptivas esta globalizado a la percepción de un

empleado en su centro de labores, por ello su composición no solo data de este último

término, sino que también de los elementos de esta percepción. Algunos de estos elementos

de forma general son relacionados a las recompensas, sueldos, expectativas, el peligro,

incomodidades, jefes amigables, escucha activas, etc. (Sánchez y García, 2017). En este

sentido se evidencia una igualdad entre colaboradores, justicia; sin embargo, existen falencias

dentro de la relación laboral, ya que los contratos son eventuales según a la necesidad de la
 6

exigencia de las terapias que se prestan en la empresa, no hay muy buena relación con los

jefes y la supervisión lo cual genera insatisfacción a la hora de realizar las tareas.

La motivación se hace referencia a los procedimientos que se realiza el anhelo del

individuo al elaborar un empeño hacia los objetivos planteados de la entidad, subordinado por

la aptitud del empeño día a día de alcanzar las necesidades de los individuos. (Robbins,2010).

Los trabajadores se sienten desmotivados por el poco interés en los incentivos y premios que

la constructora brinda, es decir estos incentivos no siempre motivan al personal; asimismo,

consideran que no siempre se cuenta con recursos suficientes.

Planteamiento del problema.

Formulación del problema.

A nivel mundial, el número de trabajadores de construcción caerá a 2,2 millones de

3,4 para 2025. El personal está envejeciendo, el promedio actual es de 43 años (BBC, 2018).

En Latinoamérica, muchos trabajadores del sector construcción no tienen contratos ni

beneficios laborales. Esta fuerza laboral de millones de operarios es vulnerable a los impactos

que ha causado la pandemia (The New York Times, 2020). En el Perú, según Capeco el

sector construcción ha tenido una caída de 42% en el primer semestre. Asimismo, las

operaciones se redujeron en un 40% debido a la paralización de obras (El Comercio, 2020).

La empresa Vargas Laurente EIRL tiene a muchos operarios sin contrato ni beneficios

sociales. Además, se redujo el personal debido a la paralización de obras; todo esto a

consecuencia del Covid-19.

A nivel mundial, los problemas por clima organizacional se dan por una percepción

negativa en el colaborador, dado que las empresas no están enfocando su atención en los

empleados (Niño, 2020). En Latinoamérica, según Aptitus, el problema del clima laboral, es

por una mala relación con el personal jerárquico, puesto que, los colaboradores no están

dispuestos a recibir órdenes poco asertivas (Gestión, 2019). En el Perú, inferior del 50% de
 7

las entidades desarrollan actos para profundizar el clima laboral y según Adecco menos del

45% tiene un plan de contingencia referente al clima (Gestión, 2019). La empresa Vargas

Laurente EIRL, centra su atención en el personal jerárquico y deja de lado a los

colaboradores generando fastidio.

En una investigación desarrollada por Ethics Global (2019) refirió que el mal clima

laboral se produce por la falta de valoración al empleado, la baja remuneración, el estrés y la

fricción entre compañeros; estipuló la investigación, que la falta de valoración en muchos

casos es el factor principal que denota la insatisfacción de laboral, la falta de retribución y

reconocimiento infieren de forma directa sobre la baja motivación de los trabajadores. A su

vez, la remuneración es otro factor del desequilibrio entre el factor económico y salario

emocional; aunado a ello, el estrés es considerada la enfermedad más dañina para los

empleados; todos estos factores denotan el nivel de clima laboral en las instituciones y

empresas. La problemática del clima laboral puede causar una repercusión perjudicial en la

satisfacción laboral de los empleadores; según estudios, 9 de cada 10 trabajadores de las más

grandes compañías en el mundo, consideraron que están dispuestas a renunciar por un clima

laboral negativo. En caso no se establezcan las medidas necesarias, la situación podría

provocar problemas de rentabilidad, problemas profesionales y demás (Arias & Arias, 2014).

A nivel mundial, el 60% de colaboradores del gobierno federal de EE. UU es infeliz

no por el bajo sueldo ni los pocos beneficios laborales, sino porque tienen malos jefes (The

New York Times, 2019). En América Latina, el 93% de colaboradores considera que no tiene

un empleo ideal. Esto se debe principalmente a la baja estabilidad que tienen los empleados

en sus centros trabajo (Gestión, 2016). En el Perú, los empleados no están sintiendo una

satisfacción laboral en sus centros laborales, puesto que, el 52% de colaboradores señala que

sus ideas y opiniones son poco valoradas (Gestión, 2014). Las opiniones e ideas de los
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colaboradores son poco valoradas y esto genera incomodidad en cada uno de ellos.

Asimismo, la relación laboral que mantienen con los jefes es mala.

Además, se identificó que en la actualidad existe una brecha importante en la relación

de estas dos variables y estas se han replicado en diferentes fuentes de información. Se ha

perdido el interés en reforzar la relación entre empresa y colaborador. Es esencial fortalecer

aspectos tales como la comunicación, equidad, autonomía, reconocimiento, mejorar las

condiciones laborales, entre otros aspectos que están relacionados de manera directa con el

contexto empleo y como la satisfacción laboral se ve incidida.

Por lo tanto, lo que se busca a través de la investigación es estipular la relación de

ambas variables: clima organizacional y satisfacción laboral en el personal operativo de la

empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022.

Problema general.

¿Qué relación existe entre el clima organizacional y la satisfacción laboral en el

personal operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022?

Problemas específicos.

a) ¿Qué relación existe entre la autonomía y la satisfacción laboral en el personal

operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022?

b) ¿Qué relación existe entre la cohesión y la satisfacción laboral en el personal

operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022?

c) ¿Qué relación existe entre la confianza y la satisfacción laboral en el personal

operativo de la empresa Vargas Laurente EIRL, 2022?

d) ¿Qué relación existe entre la presión y la satisfacción laboral en el personal operativo

de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022?

e) ¿Qué relación existe entre el apoyo y la satisfacción laboral en el personal operativo

de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022?

 9

f) ¿Qué relación existe entre el reconocimiento y la satisfacción laboral en el personal

operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022?

g) ¿Qué relación existe entre la equidad satisfacción laboral en el personal operativo de

la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022?

h) ¿Qué relación existe entre la innovación y la satisfacción laboral en el personal

operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022?

Justificación de la investigación.

Teórica.

A nivel teórico, este estudió se justifica en la teoría en el clima organizacional. Para

Koys y Decottis (1991), quienes explican que esta es la base para comprender la relación

existente de la realidad problemática, en razón de sus ocho dimensiones: Autonomía,

confianza, apoyo, equidad, cohesión, presión, reconocimiento e innovación, propuestas por

los expertos citados en este estudio; los cuales, en este caso tuvieron como entorno especifico

a la empresa Vargas Laurente constructora EIRL.

A su vez para la variable satisfacción laboral, esta se justifica en la teoría de Meliá

(1990), el cual ilustra a la realidad problemática, en razón de sus seis dimensiones:

satisfacción con el monitoreo y compromiso en la empresa, satisfacción con el sueldo y las

provisiones, satisfacción inherente con la ocupación, satisfacción con el entorno físico del

puesto, satisfacción con el número de productividad en el empleo y por último, pero menos

importante la satisfacción con el grado de producción en la ocupació[Link] dimensiones se

midieron de acuerdo con el caso de la empresa Vargas Laurente Constructora, porque sus

resultados sirven de referencia para estudios con casos de empresas similares o del mismo

rubro.

Los informes de carácter descriptivo e informativo tendrán un nivel valido y

adecuado, debido al empleo correcto de fuentes teóricas confiables para las dos variables de
 10

estudio. La información recopilada también podrá ser empleada como guía para futuras

investigaciones, respecto a las referencias o conceptos del Marco teórico. Incluso servirá

como antecedente de tesis de pregrado relacionadas al tema de investigación.

Practica.

El presente estudio busca a través de los resultados numéricos contribuir con la

empresa Vargas Laurente permitiendo tener conocimiento de la situación de los

colaboradores del área técnica y de operaciones, y así estos puedan detectar oportunidades de

mejora de acuerdo con el clima organizacional que desea generar. En otras palabras, en la

práctica y la realidad se podrá admitir cuales son las dimensiones del clima laboral, que más

se vinculan a la satisfacción de los colaboradores, en razón de la empresa estudiada en este

caso, pero también para que otras empresas de similar rubro puedan tener en cuenta este caso

para tenerlo como aporte a su mejora como organización. En consecuencia, la investigación

podrá ser revisada por cualquier profesional o empresario que desee conocer la importancia

que tiene relación entre las dos variables tocadas en el estudio.

Metodológica.

Esta investigación se justificó empleando un método cuantitativo, de nivel

correlacional, con diseño no experimental y de cohorte transversal; porque su finalidad fue

medir a nivel poblacional el nivel de vinculación que podía existir entre las variables clima

organizacional y satisfacción laboral. Asimismo, estos resultados, fueron descritos e

interpretados, sin alterar de manera deliberada esos datos numéricos que presentó dicho

universo y ayudaron a alcanzar los objetivos trazados en este estudio. Los métodos e

instrumentos empleados en esta investigación fueron calificados y aprobados por un grupo de

seis expertos en la rama. Por tal razón, podrán ser empleados por cualquier investigador que

desee recoger información oportuna de alguna empresa, sobre al clima organizacional y la

satisfacción laboral.
 11

1.2. Marco referencial

En este punto, se busca obtener fuentes que permiten la explicación del vínculo que

existe entre las variables clima organizacional y satisfacción laboral de forma referencial para

tener más claro el contexto, por lo cual se recurrió a diversas fuentes indexadas, arbitradas,

entre otros.

1.2.1. Antecedentes.

Antecedentes internacionales

García, Hernández, González, & Polo (2017) en su análisis “Asociación del clima

organizacional y la satisfacción laboral en empresas de servicios en la cuidad a de Pachuca de

Soto Hidalgo, México”. La investigación, ha tenido como propósito describir la relación de

variables, tomando en cuenta sus dimensiones. De igual manera, para esta indagación los

autores indican un tipo de estudio correlacional, acompañado de un enfoque cuantitativo.

Respecto a la técnica, se empleó la encuesta, concretamente por un cuestionario. Asimismo,

se identificó un diseño no experimental, con un carácter transversal y ex – post – facto.

Además, se identificó como muestra del estudio a 255 los colaboradores de tres empresas de

servicios de Hidalgo; a los cuales se aplicó un cuestionario adaptado sobre las variables, de

los autores Brown y Leigh, el cual consta de 21 ítems en relación con los factores de

precepción del clima organizacional. Por consiguiente, se concluyó demostrando una

analogía considerable y positiva, respecto a los factores de las variables. Ello implica que

cuando un trabajador observa un clima adecuado de trabajo, también mejora sus labores y se

siente más cómodo.

Pupo, Velázquez, & Tamayo (2017) en su análisis “Relación entre clima

organizacional y satisfacción laboral en empresas holguineras”, tuvieron como objetivo,

establecer el vínculo de los dos constructos mencionados, respecto a 2 organizaciones de

programación. En este sentido la investigación presentó características de tipo aplicado, con

 12

un nivel correlacional y un enfoque cuantitativo. Asimismo, se aplicaron como técnica la

encuesta, específicamente el cuestionario. La investigación presento cualidades de un diseño

no experimental, al no medir efectos o variaciones intencionales. Respecto a la población,

fueron seleccionados por muestra censal, a 18 empleados de programación y 23 de

automatización, ambas de la región holguinera. A estos mismos, se le aplicó un cuestionario

de autoría propia con 39 ítems, los cuales son en función de 13 variables del clima

organizacional. En este sentido, se concluyó con una relación positiva superior a 0.7, además

de ser estadísticamente significativa para las dos variables. Asimismo, se determinó que,

según las encuestas, la mayor parte de los trabajadores valoran apropiadas a las recompensas

y reconocimientos especiales.

Pedraza (2018), desarrolló la investigación titulada “El clima organizacional y su

vínculo con la satisfacción laboral a partir de la visión de la clave humana de los trabajadores

en entidades públicas y privadas, México.”. En la cual presento el fin de reconocer la relación

de las variables en mención, pero desde un punto de vista de los empleados. Respecto a la

metodología, se indicó ser una investigación enfoque cuantitativo, con características

explicativas. Respecto a la técnica, se aplicó la encuesta, concretamente, un cuestionario. De

igual manera, se empleó un diseño no experimental - transversal. La población, se seleccionó

por muestra de conveniencia a 133 encuestados; a este segmento se aplicó un cuestionario de

elaboración propia, el cual en la primera parte recopiló datos sociodemográficos, en la

segunda se detallaron la intervención de las dimensiones según los autores Litwin y Stringer

de 1968 así como para la segunda se realizó una adaptación del modelo de Warr de 1979.

Para finalizar, se concluyó que tres dimensiones del entorno organizacional estuvieron

ligadas enormemente con la complacencia laboral. Asimismo, estos hallazgos describen de

forma detallada cual es la incidencia de cada factor sobre una variable relacionada al clima

organizacional.
 13

Noboa, Barrera & Torres (2019) en su estudio “Relación del clima organizacional con

la satisfacción laboral en una empresa del sector de la construcción”, tuvieron como propósito

general de determinar la vinculación de las variables mencionadas, en una empresa

ecuatoriana de construcción. Para ello desarrollaron un estudio de tipo correlacional,

juntamente con un enfoque cuantitativo. De igual modo, se aplicaron como técnica la

encuesta, específicamente el cuestionario. Adicionalmente, presentó característica de un

diseño no experimental, respecto a una población y muestra censal de 232 colaboradores de

todos los rubros de la empresa. A la respectiva muestra se aplicaron, el cuestionario de

adaptación para cada variable. En conclusión, existe una relación significativa entre los dos

constructos principales. Ello se evidencia por que el clima laboral se orienta más en la

organización y su gestión, por otra parte, la satisfacción laboral, responde más a una

precepción del colaborador sobre ella, basado en la experiencia. Asimismo, se determinó que

la empresa cumple el principal rol en propiciar un clima adecuado hacia sus trabajadores,

teniendo de resultados óptimos de satisfacción laboral.

Véliz, Vidal, & Chiguay (2019) diseñaron el estudio titulado “Relación entre clima

organizacional y satisfacción laboral en trabajadores de una Universidad Pública Regional

Chilena”. Cuya meta fue determinar la relación entre las variables mencionadas, ello desde la

perspectiva del personal. Se cumplió con un paradigma cuantitativo empleando la técnica de

la encuesta para sustraer información, específicamente desde un cuestionario. Respecto al

diseño se consideró el no experimental de corte transversal. Asimismo 42 funcionarios

administrativos de la empresa de estudio fueron seleccionados como muestra no

probabilística incidental, a los cuales se aplicó el cuestionario de Koys y Decottis y el de

satisfacción laboral de referencia S20/23. En efecto, se concluyó que existe una analogía

reveladora entre las variables, desde el punto de vista de los colaboradores, los cuales indican

que si existe un nivel aceptable de cada variable en la empresa de estudio.

 14

Antecedentes nacionales.

Moreno (2017) en su investigación plantea como propósito “establecer el nivel de

relación que existe entre el clima organizacional y la satisfacción laboral de los colaboradores

de la empresa Industrial Duropal S.A.C, Ate, Perú”. La investigación ha sido de tipo

descriptivo correlacional, enfoque cuantitativo, como técnica se manejó la encuesta, diseño

no experimental - transversal. En donde 21 colaboradores compusieron la población y la

muestra se tomó del total de la población: 21 personas. Al mismo tiempo, como instrumento

de acopio de información se empleó un cuestionario. Finalmente, se obtuvo como conclusión

que la percepción del clima laboral entre los colaboradores está situada en un nivel medio,

mostrándose dimensiones con percepciones que no favorecen en el mismo. Mientras que la

satisfacción laboral de los colaboradores evaluados, la mayor parte evidencia un nivel de

satisfacción regular en el entorno laboral.

Millán y Montero (2017) tienen como objetivo “Establecer la relación existente entre

las variables Clima Organizacional y Satisfacción Laboral de los trabajadores de la empresa

ONCORAD de Chiclayo del 2016”. El cual fue un estudio descriptivo correlacional, enfoque

cuantitativo, la técnica empleada fue la encuesta, diseño no experimental transversal. En

donde los colaboradores de la empresa ONCORAD constituyeron la población y la muestra

estuvo compuesta por 29 trabajadores. Finalmente, se obtuvo como conclusión que hay un

vínculo entre los dos constructos planteados: clima organizacional y satisfacción laboral. No

obstante, hay una diferencia significativa cuando se realiza el análisis por dimensiones entre

las dos variables: ya que los beneficios económicos concerniente a la satisfacción laboral,

estuvo ligado con las condiciones laborales del clima organizacional.

Barahona (2018) desarrolló la investigación titulada, “Clima organizacional y

satisfacción laboral en personal administrativo universitario del Valle Jequetepeque”,

planteando como finalidad establecer la influencia del clima organizacional sobre la

 15

satisfacción laboral. Esta investigación fue descriptiva y de enfoque cuantitativo. La muestra

fue de 25 administrativos que cumplieron con los criterios de inclusión establecidos.

Asimismo, el acopio de datos fue a través de cuestionario. Finalmente, se obtuvo como

conclusión que el 56% del personal administrativo, tiene un nivel bajo de clima

organizacional y el 44 % un nivel alto de clima organizacional.

Guzmán (2018) desarrolló la investigación titulada, “El clima organizacional y su

relación con la satisfacción laboral de los colaboradores en una empresa de carga

internacional en el contexto global”, en su investigación tiene como finalidad evaluar si el

clima organizacional y la satisfacción laboral en los participantes de la investigación se

encuentran ligados. El método empleado ha sido el hipotético deductivo, nivel descriptivo

correlacional y se empleó el diseño no experimental. La población ha estado constituida por

15 personas y la muestra fue el total de la población. Al mismo tiempo, el instrumento para el

acopio de datos fue el cuestionario. Para concluir, el clima organizacional no es el adecuado

en la empresa, el cual está ligado a la satisfacción laboral el cual no es la adecuada en la

empresa. De manera que, se afirmó que la existencia de un apropiado clima organizacional

repercutirá positiva o de forma negativa en el desempeño de los trabajadores de la empresa.

Sánchez y Núñez (2020) desarrollaron la investigación “Clima organizacional y

satisfacción laboral en los trabajadores de la red de salud de Chota, 2017”. Para ello presento

el objetivo de describir la correspondencia entre los conceptos mencionados. El tipo de

estudio fue descrito como observacional, priorizando un enfoque cuantitativo. Asimismo, la

técnica usada fue la entrevista y la encuesta por escala. Por su parte, respecto al diseño se

realizó un diseño no experimental y de corte transversal. La población ha estado conformada

por 417 empleados de la red de salud, de los cuales solo se seleccionaron 155 mediante el

muestreo aleatorio estratificado. En consecuencia, se empleó la ficha de entrevista y dos

instrumentos de tipo escala elaboradas por el MINSA. Para concluir, se evidencio un

 16

coeficiente de correlación de Pearson de p ≤ 0.001, con esto se revalido que si hay alta

correlación entre los constructos de estudio. Igualmente, se destacó que la opinión

mayoritaria identifica que el clima laboral es adecuado en torno a la identidad y estructura.

Sin embargo, presentan deficiencias en los factores de liderazgo y recompensas. Del mismo

modo opinaron en mayoría están satisfechos con su desempeño laboral.

 17

Marco teórico.

A continuación, se busca explicar a profundidad las variables de clima organizacional

y satisfacción laboral para dar mayor referencia y rigurosidad a nuestra investigación. Por ello,

se recopilo información de diferentes autores para definir las variables de estudio.

Clima organizacional

Concepto.

Este es referido como el propio entorno interno que involucra a todas las personas de

una organización. Además, este concepto está muy ligado a la motivación de estos integrantes.

Este ambiente será aceptable cuando esta motivación sea alta, reflejando complacencia, ánimo

y colaboración, etc. Por el contrario, al ser deficiente la motivación, sea por consecuencia de

frustración o necesidades, el clima organizacional también decae, generando depresión, poco

interés e insatisfacción, etc. Es de tomar en cuenta, que un pésimo clima organizacional, al ser

el extremo, puede atraer casos extremos como agresividad física o verbal, inconformidad, e

incluso situaciones como huelgas (Chiavenato, 2007).

El clima organizacional se refiere que es la idea que tienen los trabajadores, sea como

grupo laboral o respecto a sus procedimientos trabajo. Diversos estudios de las ultima décadas,

refieren que el ámbito laboral está definido por la motivación. Los resultados de un adecuado

clima organizacional son beneficiosos para una empresa, para los cual se debe considerar la

motivación laboral y un ambiente propicio para cada colaborador. La consecuencia de tomar

estos conceptos, son relaciones satisfactorias e incrementos de interés por realizar un mejor

trabajo (Martínez & Martínez, 2009).

El clima organizacional son características del entorno laboral, la cuales se perciben de

manera directa o indirecta por los trabajadores de una empresa. Este conjunto de elementos del

clima organizacional es un impulso que impacta en la conducta del trabajador, por lo cual estos

factores son importantes para perfilar y consolidar rasgos de compromiso y permanencia

 18

laboral. Asimismo, un clima laboral comprende dos enfoques de desarrollo, el primero es la

parte dinámica tradicional, referido a la manera de reflexionar y trabajar; asimismo el

componente de la dinámica coyuntural, relacionado a los comportamientos y sensaciones, lo

cual puede incluso desarrollar talentos especiales en un trabajador (Brunet, 2004)

El clima organizacional representa la calidad o el conjunto de factores ambientales, lo

cuales son percibidos y experimentados por cada integrante de una empresa. Este aspecto es

muy delicado, pues genera un gran impacto de comportamiento. El concepto de clima

organizacional comprende hasta el mínimo factor ambiental, lo cual afecta la motivación, y por

consecuencia a la empresa. El clima laboral de una organización se relaciona a la propia

motivación por un ambiente, es decir, a aquellos elementos dispersos que generan distintos

tipos de motivación (Chiavenato, 2009).

 19

Tabla 1

Cronología de la Definición de clima organizacional.

AÑO AUTOR DEFINICIÓN

1939 Lewin “La forma como se comporta un colaborador no solo es fruto de sus
características personales, también es definida por su percepción del
ambiente laboral”.
1957 Lew Argyris “Plantea al clima organizacional como estrategias estructuradas de la
entidades, exigencia de los trabajadores, méritos y de las identidades que
trabajan en un mismo régimen”.
1962 Halpin & Crofts “Este autor indica que el clima de trabajo es la opinión que una persona
tiene sobre sus ambientes de labores. Además, hace alusión a que esto se
determina por las necesidades sociales de una persona”.
1964 Forehand y “Este concepto es un conjunto de cualidades que presenta una empresa,
Gilmer la cuales son regularmente permanentes, la diferencian de otra empresa,
y además influye en cómo se comporta un trabajador”.
1969 Likert “El comportamiento de los individuos en su labor depende directamente
de la percepción que estos tengan de la organización”.
1970 Katz y Kahn “El clima laboral manifiesta las regulaciones y moritos de la
organización y expresa las coacciones internas y externas personales”.
1972 Hall “Son en específico las propiedades del ambiente laboral, lo cual se pude
captar de manera directa o indirecta por cada individuo”.
1975 Schneider “La percepción de cada persona es un mapa cognitivo que sirve como
fundamento del operativo de una entidad”.
1986 Datsmalchian “El ámbito laboral se refiere un concepto central que refleja la atmosfera
del ambiente laboral, y este influye directamente en la motivación,
satisfacción y comportamiento de los colaboradores”.
1987 Brunet “Son las percepciones del ambiente de la organización, está determinado
por los valores, actitudes y opiniones de los colaboradores”.
1988 Rousseau “Se refiere a la percepción que tiene un ser humano sobre su contexto
social, en este caso el laboral”.
1990 Robbins “Se le atribuye como la personalidad de la organización y el clima
permite potenciar las tradiciones, valores, costumbres y prácticas en la
organización”.
1991 Koys y Decottis “Plantean un modelo donde el clima organizacional es un fenómeno
complejo y se considera dos tipos de clima: el psicológico y el
organizacional. Uno y otro describen las percepciones que los
colaboradores tienen dentro de una organización”.
2003 García “Es un concepto definido por la percepción y la opinión que guarda un
empleado por su trabajo”.
2009 Hellrieger y “Es un concepto que se genera por los atributos que percibe un individuo
Slocun por su empresa”.
2012 Patlán, Martínez “Se da netamente por la precepción de los colaboradores, estas
y Hernández percepciones se forman del ambiente laboral”.
2013 Morales y Tirapé “El clima se entiende como las percepciones individuales en lo que
respecta a atributos de la empresa”.
Robbins, S. “El ámbito laboral se menciona que es un procedimiento a través el cual
las personas preparan y representan las conmocionen de sus sentidos con
el fin de dar la importancia a su ambiente.
2018 Soto “Es un concepto determinado por las internaciones que viven los
trabajadores de una empresa. Es una visualización completa del ambiente
de actividades laborales”.
Nota: Elaboración propia.
 20

Importancia del clima organizacional.

El clima laboral ha sido de suma relevancia debido simboliza el entorno vivido entre el

personal de una organización, contexto donde el factor más resaltante es la motivación. Cuando

los colaboradores se encuentran muy motivadas, también se aprecia un clima organizacional

optimo, lo cual es observable por el resto de los colaboradores, generando actitudes de ánimo

y colaboración laboral. Es decir, es importante que la empresa invierta tiempo en desarrollar

un bien clima laboral, pues si no es así la desmotivación, la frustración no solo serán las causas,

sino también se convertirán en consecuencia cíclicas para el deterioro del clima organizacional.

Un adecuado clima organizacional evita aquellas consecuencias extremas de un mal manejo,

como comportamientos agresivos, revueltas huelgas, paros y protestas. Estas acciones afectan

directamente a la empresa por que los integrantes se enfrentan abiertamente a los mandos, lo

cual genera disminución de liderazgo y pérdida de autoridad ante el resto de los miembros. Es

decir, el clima organizacional es favorable si se observa que se satisfacen las necesidades de

los colaboradores, incluido su ánimo. Por el contrario, es desfavorable si se observa frustración

e insatisfacción. Es pertinente aclarar que ni el clima organizacional ni la motivación son

consecuencias puntuales, es decir, estos dos conceptos se complementan y se realimentan entre

sí (Chiavenato, 2009).

Teorías del Clima Organizacional.

• Teoría de Likert (1961)

Basada en la correspondencia con el comportamiento de los subordinados, el mismo

que a su vez depende del comportamiento administrativo y el estado organizacional que reciben

los mismos. Asimismo, esta teoría menciona que las consecuencia y reacciones de los

empleadores sobre el ámbito laboral son fruto de la percepción. Según esta teoría son 3

variables que establecen las cualidades de una organización, y de igual forma determinan la

percepción sobre el clima (Likert, 1961).

 21

• Variables causales

Son conceptualizadas como aquellas orientadas a la evolución de las organizaciones y

la generación de resultados. Son estimadas como variables independientes que determinan el

crecimiento y la obtención de resultados óptimos de una organización. Son aquellas variables

que son susceptibles o modificables por los mandos directivos. Estas variables que componen

el marco de la empresa, sus reglas y decisiones. Es decir, este conjunto de variables puede ser

transformadas, pero a su vez son independientes por ser de causa y efecto, además sus

modificaciones, generan otras modificaciones externas a estas (Brunet, 2004).

• Variables intermedias

Son aquellas relacionadas a los procedimientos organizacionales, por la cuales se

pueden saber el estado central de una empresa. Algunos aspectos de consideración son, la

motivación, toma de decisiones, comunicación y rendimiento. En pocas palabras, estas

variables evidencian la salud de la empresa, así mismo como las actitudes observables, el

rendimiento, la eficiencia de la comunicación. Casi siempre contribuyen a la composición de

los procesos indispensables de una organización (Brunet, 2004).

• Variables finales

Son consecuencia de las causales e intermedias, y se materializan en la producción de

resultados. Estas variables si se destacan por su grado de dependencia respecto a las causales e

intermedias. Su funcionalidad se evidencia en mostrar los resultados generados por la empresa.

Algunas resaltantes son, las ganancias, la productividad, los gastos e incluso las pérdidas. En

pocas palabras estas variables muestran la eficacia general de la organización (Brunet, 2004).
 22

Figura 1

Teoría de Likert (1961).

Nota: Recuperado de “Revisión de la literatura de clima organizacional, estado del arte” por Mejía (2018)

Teoría de Litwin y Stringer (1968)

Estos autores teorizan el ámbito laboral como el sistema organizacional. Asimismo,

existen dimensiones para identificar su estado como, la tecnología, la estructura social, las

prácticas organizacionales, el liderazgo, las necesidades, la ordenación de la empresa y los

procesos de decisión. De la misma forma, estas dimensiones se relacionan de acuerdo a un

entorno de motivación y comportamientos particulares de consecuencia. Para los resultados

obtenidos tuvieron que realizar una investigación en un departamento de salud pública, donde

estudiaron a 30 trabajadoras mediante entrevistas individuales y cuestionarios. el estudio

identifico que el clima de era de frustración en las oficinas; se observaba una presión por las

reglas impuestas, incluso en los mínimos detalles. Los autores apreciaron un clima como frío

y hostil, generando consecuencias de falta de lealtad e identidad con la organización.

 23

Respecto al diseño del instrumento que implantaron estos autores, tuvo como origen la

hipótesis que indicaba la influencia del liderazgo y clima organizacional, ante el

comportamiento y motivación del personal. La investigación tuvo como objetivos estudiar las

relaciones de liderazgo y clima. Asimismo, pretendieron determinar cómo la influencia de estos

dos constructos para cada integrante. Gracias a sus estudios, los autores pudieron concluir que

el clima son las peculiaridades del entorno de trabajo, y que son entendidas de distintas formas

por cada colaborador. Asimismo, determinaron la repercusión sobre el comportamiento

laboral, además la organización debe contemplar al clima organizacional como un elemento

trasversal (García M. , 2009).

Figura 2

Teoría de Litwin y Stringer (1968).

Nota: Recuperado de “Revisión de la literatura de clima organizacional, estado del arte” por Mejía (2018)
 24

Teoría de Katz y Kahn. Katz y Kahn (1966)

Katz y Kahn (1966) teorizan sobre la repercusión del ámbito laboral, desde el líder del

equipo, a lo cual se suma el desarrollo de actividades, para lograr resultados óptimos y

funcionales, justamente para los miembros del equipo. Los autores determinan que las

organizaciones son sistemas abiertos y sensibles, además poseen la capacidad de respuesta y

crecimiento, a pesar de los diversos entornos las rodea. Una organización es un sistema

abierto, esto se explica por la alta interacción e intercambio de información e incluso energía

de trabajo. Los mismos autores refieren los términos “inputs” para los que ingresan al

sistema, y “outputs” para los resultados de transformación de estos elementos de

interrelación. Estos elementos son los que definen la subsistencia de una empresa (Katz &

Kahn, 1966).

Katz y Kahn (1966) señalan como otra cualidad de su modelo, que las partes del clima

organizacional son consideradas subsistemas, las cuales no son totalmente independientes,

pues cada subsistema afecta al sistema general que es el clima organizacional. De la misma

forma, la propia organización podría ser un subsistema, esto de acuerdo a la naturaleza o

tamaño de la organización, en este sentido, cada subsistema podría apoyar a otro de similares

características. Los autores mencionan que las organizaciones tienen cualidades que las

caracterizan como un tipo especial de sistema social, de lo cual se rescatan cuatro

subsistemas funcionales, cada uno con funciones específicas. Entre ellos están el subsistema

gerencial, de producción o técnico, de apoyo, de adaptación y de mantenimiento.

Katz y Kahn destacan el subsistema técnico o de producción como el más importante

de los cuatro. Este sistema se refiere a una estructura dedicada a la transformación de las

materias principales de la empresa. Para esta sección es necesaria la existencia del subsistema

de apoyo, el cual de cierta forma asegura la existencia de las actividades relacionadas a la

producción. Esta sección usualmente funciona como la fuente continua de insumos para la
 25

producción, en algunas ocasiones relacionadas a las exportaciones o incluso planeamiento de

labores del personal, en caso de empresas de servicio (Ávila, 2007 ).

Figura 3

Modelo de Katz y Kahn. Katz y Kahn (1966)

Nota: Recuperado de “Revisión de la literatura de clima organizacional, estado del arte” por Mejía (2018)

Teoría de Koys y Decottis (1991)

Al respecto, la teoría de Koys y Decottis del año 1991. Koys & Decottis (1991),

indican que el clima de una empresa es una anomalía complicada que posee diferentes

niveles. Según estos autores, para las organizaciones se genera un debate entre un clima

psicológico y uno organizacional. Ambos aspectos detallan sobre la conciencia que los

trabajadores poseen de sus propias experiencias en una empresa. El primero tiene

características de nivel individual, por su lado el segundo es más general de la organización.

Los dos enfoques se consideran fenómenos multidimensionales, ya que incluyen las

percepciones de los empleados ante la experiencia vividas en una empresa (Chiang M. ,

Salazar, Huerta, & Núñez, 2007).

 26

Teoría de la motivación de Mcclelland (1961)

Según este autor las personas ejecutan indudablemente dinamismo de motivación

como fruto del ambiente patrimonial en el que se habitan, dinamismo que incide en el

planteamiento de su labor y en la manera en la que conllevan sus supervivencias” McClelland

(1961).

Al respecto, la teoría de Mcclelland del año 1961. McClelland (1961) indican que

existen tres incentivos en los individuos, las cuales son los requisitos de consecución,

pertenencia y fuerza.

• Motivación de consecución: el incentivo para destacar, alcanzar los objetivos con

conexión a un conjunto de regulación y lidiar para tener prosperidad.

• Motivación favorable: el anhelo de tener correlaciones interpersonales agradable e

inminente.

• Motivación frente a la competencia: es el impulso de ser agradables, lo que

concede a la persona de ejercer un empleo de calidad alta.

La teoría de la motivación sostiene que las tres necesidades obtienen no innatas

aprenden de un modo no consciente, el éxito, la potestad y la propiedad, son motivos de suma

importancia en el ámbito laboral (Robbins,2010).

 27

Dimensiones del clima organizacional.

Seguidamente, se expone las dimensiones o factores relevantes del ámbito laboral

según los distintos autores. Es por ello que se determinara cada una de ellas en la siguiente

(tabla 2).

Tabla 2

Autores y dimensiones más importantes del clima organizacional.

AUTOR/AÑO DIMENSIÓN
Forehand y Gilmer (1964)
1. El tamaño.
2. La dificultad De Los Sistemas
3. La Dirección De Metas
4. La distribución organizacional
5. La Pauta De Liderazgo

Litwin y Stringer(1968) 1. Organización

2. Sueldo
3. Apoyo
4. Compromiso individual
5. Riesgo y disposiciones
6. Aguante al conflicto

Linkert (1969) 1. Los sistemas de mando.

2. Los métodos de comunicación.
Los procedimientos de control
Las fuerzas motivacionales
3. Los métodos de influencia.
4. Los procesos en decisiones.
5.
Bowers y Taylor (1970) 1. Variaciones tecnológicas.
2. Comunicación.
3. Toma de decisiones
4. Recursos humanos.
5. Motivación.

Koys y Decottis (1991) 1. Confianza

2. Apoyo
3. Equidad
4. Cohesión
5. Presión
6. Reconocimiento
7. Innovación
8. Autonomía
Nota: Elaboración propia.
 28

De las dimensiones expuestas anteriormente se eligió la de los autores Koys y

Decottis, ya que de acuerdo con la literatura se sigue utilizando hasta la fecha. Tal como lo

muestran las investigaciones realizadas por Octavio Tamayo, Abel Pérez, Erick Haider

titulado El clima organizacional como producto y a la vez productor de satisfacción laboral

(2015) y el estudio de Véliz et al. titulado “Relación entre clima organizacional y satisfacción

laboral en trabajadores de una Universidad Pública Regional Chilena” (2019). Cabe señalar

que Se tomó en cuenta el instrumento de 1991 porque contiene las dimensiones necesarias

para obtener un buen resultado en la investigación, se realizó la diferencia y esta es más

completa, y cuenta con dimensiones que aportaron en la investigación.

Según Koys & Decottis (1991), son 8 las dimensiones que incorporan el concepto de

clima organizacional, las cuales actúa también como escalas.

• Autonomía

La conciencia del empleado de la necesaria autodeterminación y responsabilidad en

las decisiones relacionadas con los procedimientos de trabajo, metas y prioridades. La

conciencia de los trabajadores sobre la independencia y las responsabilidades necesarias para

tomar decisiones sobre los procedimientos, metas y prioridades del trabajo. (Chiang et

al.,2008).

Según Hellrieger y Slocum (1974), la autonomía se examina el nivel en que se

impone confianza en el empleador, se le destina regulación generales y se impulsa su deber y

autonomía para poner en práctica su empleo.

• Cohesión

Es el conocimiento respecto a las armonías entre los colaboradores de una

organización, si se ve un ambiente amigable, incluyendo el apoyo material en la actividad.

Visualizar la relación entre los colaboradores de la organización, la presencia un contexto

 29

amable y confiable, el grado de apoyo material en el desempeño de las tareas. (Chiang et

al.,2008).

• Confianza

Se da cuando se evalúa una comunicación hacia los superiores, sobre temas incluso

muy personales. A este concepto se suma un cierto grado de confidencia, teniendo seguridad

de que estos comentarios no serán divulgados, y mucho menos serán usados en contra. La

conciencia de la libertad de comunicarse abiertamente con su jefe y de discutir asuntos

delicados o personales, confiando en que dicha comunicación no va a ser usada contra los

miembros (Chiang et al.,2008).

• Presión

Se refiere a la percepción sobre los estándares de desempeño, sobre la marcha de

procedimientos y la terminación de las labores de la empresa. El conocimiento sobre los

patrones de desempeño, funcionamiento y finalización de la tarea (Chiang et al.,2008).

Según Hellrieger y Slocum (1974), consideran que la percepción y la espera de los

empleadores sobre el nivel de compromiso en el procedimiento de resolución que se emplean

en la entidad. Por otro lado, se calcula el nivel en los empleadores se sientan más

identificados con la organización.

• Apoyo

Este concepto tiene que ver con la precepción sobre el nivel de respaldo y tolerancia

sobre el desempeño en la organización, este concepto también compromete a la experiencia

por errores, sin temores de burlas o riñas por equivocarse, por parte de sus superiores o

colegas de labor (Chiang et al.,2008).

Para Chiang et al. (2008) nos dice que corresponde el conocimiento que emplean el

personal respecto al apoyo y margen a través de la empresa, entre ellos el conocer de los

desaciertos, por parte del compañero, sin miedo a venganza por otra parte de alto o
 30

colaborador. Percepción de los miembros de la organización sobre las recompensas que

reciben por sus contribuciones a la empresa”.

• Reconocimiento

Es referido como aquel conocimiento que tienen los integrantes de la empresa, la

recompensa o retribuciones que reciben por su labor, metas o desempeño diferenciado

(Chiang et al.,2008).

Según Hellrieger & Slocum (1974), nos dice sobre la percepción y espera de los

grados de gratitud por parte de la empresa enfatiza. Por otro lado, el enigma es puesto en el

uso de dedicación adecuado y adecuado ante las labores ejecutadas, lo que aumenta el grado

de incentivo de empleadores.

• Equidad

Es la percepción que los integrantes de una empresa tienen sobre los reglamentos, en

conexión a considerados justo y equitativo.

El conocimiento que los colaboradores poseen, respecto de sí existen políticas y

reglamentos equitativos y claros en de la institución (Chiang et al.,2008).

• Innovación

La percepción sobre el ánimo o iniciativa de aceptar riesgos, así como la creatividad o

asumir responsabilidades en otras áreas, donde e incluso no se posee nada de experiencia.

El conocimiento sobre las ganas de correr riesgos que se posee, la creatividad y

admitir áreas de trabajo nuevas, el cual le resulte poco o nada conocido (Chiang et al.,2008).

Importancia del clima organizacional en el manejo del personal operativo de la

empresa Vargas Laurente constructora E.I.R.L.

El clima organizacional es importante porque permite al personal operativo

determinar la percepción de la organización a la que pertenece, que en este caso es la

Empresa Vargas Laurente Constructora EIRL. Además, contar con un clima organizacional
 31

favorable, permite al colaborador, potenciar su trabajo, enfocándose en la mejora continua,

cumplir con las metas programadas y lograr los propósitos planteados a corto, mediano y

largo plazo. La entindad Vargas Laurente Constructora, con RUC 20568518102, debe

comprender que el clima adecuado, permite fortalecer los vínculos con el personal operativo

y que esto se vea reflejado no solo a nivel interno, sino también externo. Cabe indicar que, los

colaboradores son parte esencial de una empresa, se les debe ofrecer ambientes y escenarios

laborales agradables, para que puedan desarrollar sus capacidades, incentivarlos para que

aumente su productividad, brindarle horarios flexibles y sueldos acordes al mercado.

Asimismo, es importante otorgar a los colaboradores estabilidad laboral y económica, seguro

médico que permita cubrir necesidades si estos sufren algún accidente ejecutando sus labores

diarias en el trabajo; esto permitirá mejorar el clima organizacional y tener al personal

comprometido y satisfecho.

Satisfacción laboral

Concepto.

Es una la actitud usual de un individuo sobre su empleo. Ello se orienta juntamente

con las creencias y valores aplicadas en el campo laboral. Asimismo, su determinación está

relacionada al puesto de trabajo y la precepción que posee el empleado respecto a lo que

“debería ser” su trabajo (Vallejo, 2010). La satisfacción laboral implica el conocimiento de

un individuo sobre su empresa de trabajo. Para ello el proceso comienza con la precepción y

termina con las emociones desde el mismo. La satisfacción también es una actitud, de cada

individuo hacia las situaciones que se presentan en sus labores. Este concepto desde muchas

preceptivas esta globalizado a la percepción de un empleado en su centro de labores, por ello

su composición no solo data de este último término, sino que también de los elementos de

esta percepción. Algunos de estos elementos de forma general son relacionados a las
 32

recompensas, sueldos, expectativas, el peligro, incomodidades, jefes amigables, escucha

activas, etc. (Sánchez y García, 2017).

La satisfacción laboral es la condición de vida en el núcleo de labores, la cual se

fomenta con la idoneidad de actividades, la cultura, el ambiente organizacional, el ánimo, la

precepción de salarios, etc., es decir lo que una presiona observó ay siente dentro de su

trabajo. La satisfacción también se puede medir, y de ser un nivel alto, genera consecuencia

como la retención, atracción de talento, y sobre todo compromiso para la empresa. Es preciso

mencionar que la satisfacción en el trabajo no es un comportamiento propio de personas, sino

que es más una actitud respecto al empleo (Chiavenato, 2009).

 33

Tabla 3
Cronología de la Definición de Satisfacción laboral.
AÑO AUTOR DEFINICIÓN
1911 Taylor “Dicho autor considera la satisfacción laboral como una variable
relacionada con el rendimiento”.
1943 Maslow “Expresa que, al cumplir necesidades básicas, se generar nuevas
necesidades y deseos más elevados. Asimismo, agrega su teoría se
puede utilizar en el ámbito laboral, puesto que, todas nuestras acciones
están dirigidas a satisfacer ciertas necesidades”.
1953 Schaffer “Considera más importante al individuo, mas no al ambiente. Ello lo
plasma con 12 necesidades”.
1953 Morse “También en plantea que la satisfacción laboral es entendida como
reacción afectiva surgida a partir de lo que el individuo cree que debe
recibir de su trabajo. Además, agrega que depende del nivel de las
aspiraciones del individuo y su percepción de la consecución de dichas
aspiraciones”.
1959 Herzberg “La satisfacción de un individuo en su campo laboral, es generada por
dos grupos de factores. Los intrínsecos ligados a la naturaleza de las
tareas, además relacionados los sentimientos sobre el desarrollo
personal y autorrealización. Por otra parte, los extrínsecos sin relación
a la naturaleza del trabajo, los cuales no proporcionan satisfacción,
pero si contrarrestan la insatisfacción laboral”.
1967 Lawler y Porter “Existe el factor intrínseco y extrínseco”.
1977 Korman “Se presenta cuando se alinean los deseos del colaborador son sus
actividades”.
1984 Peiró “Se refiere a la actitud sobre el trabajo, y considera en este tema a tres
ramas, la afectiva, comportamental y cognitiva”.
1986 Melía “Se da por la actitud del trabajador en frente da los aspectos
característicos de sus labores en el trabajo”.
1986 Price y Muller “Se determina en como los empleados se sienten cómodos en sus
centros de trabajo”.
1988 Mottaz “Es una respuesta a la situación laboral”.
1991 O´Reilly, “La satisfacción y el compromiso de un colaborador con su labor están
Chatman y asociados a lo intrínseco y las preferencias internas”.
Caldwell
1994 Dawes “Menciona los campos para la satisfacción: conocimiento,
experiencia, actitudes y comportamiento”.
1996 Díez de Castro y “Afirman que un colaborador realiza un esfuerzo elevado si percibe
Redondo que hay una fuerte relación entre esfuerzo y resultado, y recompensa
y satisfacción de objetivos personales”.
1998 Robbins “Son las emociones sobre la organización y su labor en ella”.
1999 Davis y Newstrom “Es un concepto multidimensional, donde destacan los sentimientos o
actitudes favorables y desfavorables que el empleado tiene frente a su
trabajo”.
2003 Wright y Davis “La satisfacción laboral hace referencia a la interacción entre
colaboradores y al ambiente de trabajo. Los autores señalan que la
satisfacción laboral es lo que los colaboradores esperan de su trabajo
y lo que verdaderamente reciben”
2009 Robbins y Judges “Es un sentimiento positivo sobre el trabajo”
2018 Salessi y Omar “Establecen un modelo donde la satisfacción laboral se entiende como
el modo de actuar que el trabajador tiene en un ambiente laboral”.
Nota: Elaboración propia.
 34

Teorías de la satisfacción laboral.

Desde 1935, fecha en que se realizaron los primeros estudios respecto a la satisfacción

en el trabajo; vario la manera de percibir la relación del individuo que trabaja con sus

actividades laborales. Es por ello que, desde esta fecha mencionada, a raíz de estas

investigaciones, la satisfacción fue un tema de gran recurrencia en estudios, ello debido a las

demostraciones de su relación con el ambiente de trabajo, el funcionamiento de las empresas

y la calidad de vida de las personas. Las teorías o enfoques resaltantes de estas variables son

las siguientes (Vargas, Balderas, Amador, Becerra, & Villegas, 2018).

Teoría de la Jerarquía de necesidades de Maslow

Maslow (1954) gracias al concepto de jerarquía de necesidades, pudo fundamentar

aquellas situaciones de necesidades de seguridad. Asimismo, describió que la satisfacción

busca la generación y sustento de cualidades de orden y seguridad. En esta teoría el autor

formuló la hipótesis de que el ser humano presenta necesidades, las cuales presentan incluso

una jerarquía especifica (Gamboa, 2010).

- Fisiológicas: Son las primordiales como el hambre, la sed, el sexo, el refugio, etc.

- Seguridad: De segundo nivel de prioridad como la seguridad y protección ante factores

físico o emocionales.

- Social: En cabezadas por el afecto que necesita un ser humano, la pertenencia, las

amistades, la aprobación, etc.

- Estima: Algunos de carácter más personal, como la autoestima, la autonomía y el logro,

así mismo los factores involucrados con el exterior como el estatus, la atención, el

reconocimiento, etc.

- Autorrealización: Se evidencia la capacidad de convertirse en lo que uno se propone;

relacionado al crecimiento personal o profesional, potenciales personales o de

satisfacción plena para sí mismo.

 35

Teoría de dos factores de Herzberg (1959)

Frederick Herzberg realizó el planteamiento sobre la relación de la satisfacción y el

rendimiento. En su teoría hace hincapié en primera instancia a las circunstancias potentes e

insatisfactorias, denominadas por el mismo autor como factores de higiene o mantenimiento.

Asimismo, afirma que estos factores son necesarios para generar o mantener grados

adecuados de motivación en los colaboradores. En segundo lugar, se refirió a los factores

motivacionales los cuales genera de forma prioritaria la motivación, empero, afirma que no

contar con ellas, pocas veces afecta de forma considerable (Vargas et al., 2018).

A esta teoría también se le conoce como bifactorial, debido a la afirmación a que la

satisfacción de un individuo en su campo laboral, es generado por dos grupos de factores. Los

intrínsecos ligados a la naturaleza de las tareas, además relacionados los sentimientos sobre el

desarrollo personal y autorrealización. Por otra parte, los extrínsecos sin relación al ámbito de

la labor, los cuales no brindan satisfacción, pero equilibran la insatisfacción laboral. Algunos

de estos factores son el sueldo, los beneficios; la política empresarial; infraestructura y las

relaciones laborales (Boada, 2019 ).

La teoría de Herzberg menciona que la satisfacción y la insatisfacción laboral, son dos

fenómenos diferentes y desligados por medio de la conducta profesional. En pocas palabras,

para una persona que labora, existen dos grupos de necesidades: una higiénica, y otras

referidas a la motivación en el trabajo propio. Si en caso se cumple con satisfacer a las

higiénicas, esa persona estará en un estado neutro, es decir, dejo de estar insatisfecho, pero no

está satisfecho aún. Entonces, el trabajador estará satisfecho cuando se cubran sus

necesidades de motivación. Estas últimas al no cumplirse, no quiere decir que un colaborador

este insatisfecho, nuevamente se refriere este estado a un aspecto neutro (Caballero, 2002).
 36

Figura 4

Influencia de la motivación sobre la satisfacción en el trabajo.

Nota: Recuperado de “El concepto de “satisfacción en el trabajo” y su proyección en la enseñanza Profesorado”

por Caballero (2002).

Esta teoría a lo largo de los años ha sido una de las más controversiales, pues ha

recibido crítica constructiva y de rechazo, en relación al contenido y la metodología. Algunos

autores rechazan su planteamiento, así como otros lo avalan con pruebas de investigaciones

cuantitativas. Sin embargo, la gran parte de la sociedad de investigación acepta que sus

aportes dieron un fomento notorio para el fomento de la investigación sobre la satisfacción

laboral (Caballero, 2002).

La teoría de las determinantes de la satisfacción en el trabajo, por Lawler (1973)

La teoría de Lawler (1973) es conocida como la teoría de la discrepancia

interpersonal. El autor establece que la satisfacción en el trabajo se determina por las

recompensas hacia los colaboradores, además de la percepción sobre estas en relación al resto

de los compañeros. Debido a esto, se plantea un análisis doble por parte del trabajador, al

inicio sobre su desempeño y merecimiento de compensaciones. Y uno segundo, referido a si

 37

los demás merecen lo que se les retribuye. El no estar de acuerdo solo produce insatisfacción

(Boada, 2019 ).

Esta teoría incide en la relación “expectativas - recompensas”, ello evidenciado desde

diferentes facetas o puntos de vista del trabajo. La hipótesis que plantea Lawler es que la

satisfacción o la insatisfacción en el trabajo es determinada por la expectativa y la realidad de

la recompensa. O sea, esto se genera por la comparación que hace un individuo entre la

recompensa que se le otorga y la que esperaba o consideraba justa por su trabajo. En pocas

palabras, un trabajador estará satisfecho si su recompensa laboral es la esperada, o mejor si

excede lo pensado. Por otro lado, la insatisfacción se presenta cuando no hay concordancia

entre estos dos elementos, o una situación peor si el descuerdo es excesivo (Caballero, 2002).

Otro punto importante para esta teoría es la percepción personal de la situación en el

trabajo, considerando algunos aspectos sobre la igualdad. Según esta teoría los puntos clave

para determinar la satisfacción o sin satisfacción son:

a) Trabajo personales y su percepción

b) Clarividencia de los resultados

c) Particularidades del puesto

d) Monto de compensación o salario.

Es preciso mencionar, que el termino recompensa que alega el autor no solo ser

refiere al aspecto monetario, este término es más amplio, pues refiere también ascensos o

reconocimientos verbales o escritos (Caballero, 2002).

Consecuencias de la insatisfacción.

Considerar que en una empresa se vive un ambiente de insatisfacción, es tomar en

cuenta la parte emocional del ser humano. Sin embrago no se pueden evitar mencionar

algunas consideraciones financieras que este problema genera a en la empresa. El problema a

 38

de insatisfacción acarrea inconvenientes conocidos como costos organizacionales (Daft,

1994).

Costos de asistencia médica

En este punto, es importante mencionar al estrés, pues esta etapa también genera

repercusiones en la salud, y es por ello que las empresas en muchas ocasiones gastan en

asistencia médica para sus empleados. Además, es conocido que el estrés puede acarrear

fallos o accidentes los cuales también requieren especialización médica. Estudios recientes

indican que la tensión nerviosa y las perturbaciones mentales están muy relacionadas en el

campo laboral. Además, que cada día se conocen más casos de desórdenes psicológicos

causados por el estrés (Daft, 1994).

Absentismo y rotación

La insatisfacción y el estrés generan a las empresas muchos más inconvenientes que

los costos directos médico-hospitalarios. Asimismo, los costos indirectos se relacionan al

absentismo y sobre todo a los índices de rotación de personal. De esto se deduce que el

absentismo genera la insatisfacción. Ya en muchas empresas incluso se tiene establecido,

cuanto le cuesta a la empresa que un empleado se ausente, costo incluso por hora. Si bien el

absentismo es inconveniente, más aún es el abandono de trabajo, lo cual va del manso de

cuanta importancia era el puesto, por ejemplo, remplazar a un gerente puede generar pérdidas

o costos muy grandes en un periodo, por muy pequeño que sea. La rotación por su parte es

perjudicial en algunas empresas, pues representa un flujo negativo de colaboradores, a los

cuales se les tiene que capacitar, por consiguiente, costos de aprendizaje. Por otra parte, a

esto se suma que para que un colaborador aprenda, la empresa hace gastos de tiempo y

dinero, por ello si un personal abandona su trabajo, estos costos se desechan inevitablemente.

Sin embrago, lo más perjudica es cuando este empleado, se va después a la competencia, lo

 39

cual no solo es pérdida a corto plazo, también es con el tiempo, por tener conocimientos

ajenos que no conocían las potras organizaciones (Daft, 1994).

Poco compromiso con la organización.

La insatisfacción sin dudas genera que la identificación con la empresa disminuya, las

personas que no están satisfechas con su trabajo no hacen mucho esfuerzo en sus labores, e

incluso algunas ni siquiera pretenden quedarse en ella. Otro aspecto importante, es cuando se

da la insatisfacción por despidos masivos o recorte de personal, a nadie le gusta que despidan

a sus amigos o familiares. Aunque parezca inevitable, una empresa debe ser muy inteligente

cuando desde realizar este tipo de recortes, pues regularmente cuando despiden al menos

productivo o inoportuno socialmente, no afecta demasiado a sus compañeros. Pero de

despedir a personal que no lo merece, genera deslealtad e incomodad hacia el propio centro

de labores (Daft, 1994).

Violencia en el centro de trabajo

Cuando los trabajadores están insatisfechos con su trabajo o estresados, el ambiente es

más propenso presentar agresiones verbales so físicas entre ellos. Un adecuado clima de

trabajo evita ello, e incluso dar solución rápida de presentarse algún caso. Para ello es que los

mandos o autoridades de la empresa debe recibir capacitaciones especializada, sobre como

actuara y analizar estas situaciones, ello implica una adecuada delegación de poder, o

resolución de conflictos, cercanía a los sindicatos, e incluso monitoreo de comportamientos

particulares (Daft, 1994).

Bajo rendimiento.

Cuando las expectativas en general de los empleados no se cumplen o incluso se

vulneran de forma negativa, se genera un bajo rendimiento o un desempeño deficiente. Si

bien la causa también puede ser el estrés, son un conjunto de factores que se suman, para que

un empleado no se sienta en condiciones de mejorar su rendimiento. La mala noticia es que el

 40

estrés e insatisfacción generan muchos problemas en el rendimiento. La buena, es que existen

muchos mecanismos para controlarlo, e incluso manejar los distintos niveles de insatisfacción

(Daft, 1994).

Medios para reducir la insatisfacción

Las organizaciones disponen de varios medios para reducir la insatisfacción y el estrés

(Mische, 2001).

Los principales son:

Enriquecimiento del trabajo.

La forma de hacer las tareas, cumplen un rol especifico en lo trabajadores, pues de ser

monótona y repetitiva sin a la mínima variación, no es lo adecuado para el colaborador. En

cambio, si la empresa se interesa en cambiar o variar en algunas formar la asignación de

taras, es beneficioso para el empelado, pues así el tendrá nuevos retos, pues verá su trabajo

como algo enriquecedor (Mische, 2001).

Rotación de puestos.

Esta técnica es algo compleja, pues hay situaciones donde se debe hacer y otras donde

no. De ser viable ofrece para los trabajadores, nuevos espacios de trabajo, además hace que se

pueda escapar de la rutina, que los colaboradores varíen sus actividades e incluso desarrollen

nuevos conocimientos y talentos (Mische, 2001).

Análisis de puestos.

Es una técnica muy eficiente, pues muchas veces los conflictos entre compañeros se

dan por la no comprensión del puesto. De esta forma se procede anotando por escrito la

apreciaciones y preguntas de todos los colaboradores sobres su puesto de trabajo, e incluso la

relación con los otros puestos. De esta forma se puede conversar sobre las funciones

detalladamente, con el fin de mejorar la comunicación con clientes, supervisores, jefes

inmediatos, y de esta forma dejar un equilibrio en las funciones (Mische, 2001).

 41

Oportunidad para hablar sobre el trabajo.

Una forma opcional de reducir la insatisfacción, es cuando el empleado tiene la

oportunidad y ser escuchados en sus empresas. Es decir, cuando un trabajador puede

presentar sus quejas o inconformidades de forma formal, haciendo ver si su malestar

realmente tiene solución y pude deja de afectar su desempeño. Algunos estudios indican que

realizar sesiones de preguntas con los trabajadores, sobre cómo se sienten, ayudan a absolver

problemas y mejorar la actitud frente al trabajo (Mische, 2001).

Participación en la toma de decisiones.

Es una técnica algo cuidadosa pero eficiente, cuando un empleado presenta

capacidades en su rol, mucha vez es viable hacerlo participar en las decisiones de la empresa,

o al menos pedir su opinión sobre algún inconveniente. Ello ha demostrado ser muy

beneficiosos para la autoestima del empleado, pues le brinda mayor seguridad en su rol, y

satisfacción de sentirse valioso para la empresa (Mische, 2001).

Dimensiones de la satisfacción laboral

La satisfacción laboral en las dos últimas décadas ha sido un tema muy importante

para los psicólogos organizacionales. En un inicio solo se tocaba para relacionarla con

aspectos como el rendimiento o la accidentabilidad en una empresa. Sin embargo, con el

tiempo paso a ser más valioso para el ser humano, pues determinaba también la calidad de

vida de un colaborador Al largo de los años, diversos autores han desarrollado diferentes

instrumentos, en su mayoría relacionados a la obtención de un nivel de satisfacción (Meliá,

Pradilla, Martí, Sancerni, & Oliver, 1990).

Existen tres tipos muy marcados de la investigación sobre instrumentos del tema.

- Los que recogen ítems de los aspectos laborales, lo cual se obtiene con un promedio o

suma de puntajes por la naturaleza de la escala;

 42

- Los que emplean un promedio particular, en función de preguntas generales, por

ejemplo, relacionada a la satisfacción general del trabajo, donde se observa nos y

puntualiza los factores.

- Y los que combinan los dos enfoques, es decir con temas generales, pero también con

ítems puntuales sobre las consideraciones importantes en un trabajo (Meliá, Pradilla,

Martí, Sancerni, & Oliver, 1990).

Siendo este un contexto heterogéneo, surgió el cuestionario o herramienta S4/82 con

ítems de forma más minuciosa y específica, tomando en cuenta particularidades culturales y

organizacionales. Teniendo un buen índice de confiabilidad, ha demostrado muchas veces su

eficiencia. El único detalle que relatan algunos autores es su extensión, pues es un

cuestionario que cuenta con 84 ítems (Meliá, Pradilla, Martí, Sancerni, & Oliver, 1990).

Debido a ello los mismos autores del cuestionario s4/82, desarrollaron en 1990 un

nuevo cuestionario, llamado S2126, el cual tiene particularidades específicas de tamaño. Es

un cuestionario que surgió como una versión corta del S4/82, al tener solo 26 ítems, pero

conservar la esencia y casi todos los componentes de sus anteriores versiones (Meliá,

Pradilla, Martí, Sancerni, & Oliver, 1990).

Según Meliá [Link], (1990) las dimensiones particulares según el cuestionario S21/26

son:

• Satisfacción con la Supervisión y participación en la Organización.

Se relaciona al agrado que sientes los empleados con la supervisión de sus jefes

inmediatos o resto de superiores. Asimismo, estar satisfecho con la supervisión significa

recibir un buen trato, recibir formación adecuada sobre las tareas, tener participación en

decisiones, o al menos opiniones relevantes. Todo ello, es un conglomerado de cuanto gusto

uno tiene por laborar en la organización.

 43

• Satisfacción con la Remuneración y las Prestaciones.

Este rubro se inclina más por la parte económica, pues incluso los convenios o

inventivos benefician la economía del empleado. Un empleado a gusto de su empresa está

conforme con su salario, sus beneficios sociales y la información que recibe sobre esto

mencionados.

• Satisfacción intrínseca del trabajo

Es un aspecto que compete a aquellos factores que dan satisfacción del trabajo por su

naturaleza. Es decir, aquellos puntos donde se generan oportunidades de hacer lo que a un

empleado le gusta más, donde se siente cómodo, que tenga participación en desempeñarse

donde mejor se desarrolle.

• Satisfacción con el Ambiente Físico

Es un conjunto de factores relacionados a la interacción física. Aquellos que tenga que

ver con la infraestructura, la seguridad, la limpieza, las condiciones de salud, el ambiente de

clima, la luminosidad en su área de labores, etc.

• Satisfacción con la cantidad de producción

Son factores que detallan la cadencia y cantidad sobre las labores desarrolladas en el

trabajo, lo cual también generará satisfacción en cada sujeto. De esta forma un trabajador se

sentirá mejo, si se siente más productivo.

• Satisfacción con la calidad de producción

Se refiere a aquellos medios materiales, dejados a disposición del colaborador para

desempeñar sus funciones de producción, son ello que en gran parte debe respetar estándares

para que un empelado pueda brindar un trabajo de calidad. Un empleado se siente motivado

si observa que su trabajo está bien hecho (Meliá, Pradilla, Martí, Sancerni, & Oliver, 1990).
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Tabla 4

Autores y dimensiones más importantes de la satisfacción laboral

AUTOR/AÑO DIMENSIÓN
Locke (1979) 1. El trabajo
2. Las promociones
3. Los beneficios
4. La supervisión
5. La compañía y la dirección
6. El salario
7. El reconocimiento
8. Las condiciones de trabajo
9. Los colegas de trabajo
Meliá (1990) 1. Satisfacción con la Supervisión y participación en la
Organización.
2. Sat. con la Remuneración y las Prestaciones.
3. Sat. intrínseca del trabajo
4. Sat. con el Ambiente Físico
5. Sat. con la cantidad de producción
6. Sat. con la calidad de producción
Mejías-Acosta & Manrique-
7. Fiabilidad
Chirkova (2011) 8. Elementos tangibles
9. Mínimo de errores en procesos administrativos
Asistencia
Calidad de proyectos
Nota: Elaboración propia.

Asimismo, la presente investigación basará sus dimensiones en lo propuesto por

Meliá (1990) que es idóneo para calcular la variable satisfacción laboral mediante el

cuestionario S21/S26.

Importancia de la satisfacción laboral en el manejo del personal operativo en la

empresa Vargas Laurente constructora E.I.R.L.

La satisfacción laboral si bien es cierto se relaciona directamente con la motivación, el

compromiso y la productividad según los diversos autores revisados y es entendida como la

 45

actitud del colaborador ante su puesto de trabajo y la empresa donde labora. La Constructora

Vargas Laurente EIRL, por la naturaleza de su trabajo y características de la ejecución de sus

servicios, tiene que aplicar estrategias que aumenten el rendimiento de sus colaboradores

basados en la satisfacción, generando incentivos proporcionales a la labor que realizan,

ambientes y escenarios laborales agradables, seguros e higiénicos, descansos prolongados

según rendimiento del personal operativo, darles la posibilidad de ascender o hacer línea de

carrera dentro de la empresa, recordar los onomásticos de cada colaborador, realizar eventos

internos de integración, reconocer la labor del personal si este está siendo sobresaliente, entre

otros.

EMPRESA VARGAS LAURENTE CONSTRUCTORA E.I.R.L

En el año 2019, la industria de labor de la profesión, investigador y habilidad,

respaldado por sectores de técnico y estructura se elevan en un 3.87%, en comparativo al año

precedente. (Boletín estadístico INEI, febrero 2020).

Así mismo, Según el último ranking de la multinacional Great Place to Work Institute

(2018), el estudio anual de clima organizacional en el Perú, la contribución de las

organizaciones del sector electricidad y minerales, sólo equivalen el 2% de todas las

organizaciones incoporado en el estudio respectivo, y en el sector ingeniería un porcentaje

menos significativo aún.

En este contexto la empresa escogida para este análisis es la empresa Vargas Laurente

Constructora, Organización empresarial dedicada al sector de la creación atreves del

desarrollo de obras viales y de ingeniería en la zona central del Perú. La organización

seleccionada tiene una amplia trayectoria y una reputación prestigiosa dentro de la zona

centro del país ya que cuenta con:

- Es líder en el mercado en el que se desarrolla

- Mano de obra especializada

 46

- Capacidad de planta instalada

- Equipos y maquinaria especializados

- Altos estándares de control de calidad

- Infraestructura

La unidad escogida para la investigación es el área técnica de operaciones,

conformada por:

Personal operativo – Obras viales específicamente en obras asfalto (operadores de

equipos menores, operadores de maquinaria pesada de línea amarrilla, operadores de planta,

operadores de torno y máquinas de soldar, plancheros, rastrilleros, empalmadoras,

cantoneros, recogedores de remanentes asfalticos, vigías)

Personal operativo – Obras de ingeniería y arquitectura (maestros de obra, operarios

oficiales y peones)

Las funciones que específicas que realiza el personal operativo son:

- Producción y diseño de mezcla asfáltica

- Imprimación y colocación de carpeta asfáltica

- Mantenimiento de vías

- Ejecución de obras viales y saneamiento básico.

1.3. Objetivos e hipótesis

Objetivos.

Objetivo general.

Determinar la relación que existe entre el clima organizacional y satisfacción laboral

en el personal operativo de la empresa Vargas Laurente EIRL, 2022.

Objetivos específicos.

a) Establecer la relación entre la autonomía y la satisfacción laboral en el personal

operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022.

 47

b) Analizar la relación entre la cohesión y la satisfacción laboral en el personal operativo

de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022.

c) Establecer la relación entre la confianza y la satisfacción laboral en el personal

operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022.

d) Analizar la relación entre la presión y la satisfacción laboral en el personal operativo

de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022.

e) Establecer la relación entre el apoyo y la satisfacción laboral en el personal operativo

de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022.

f) Analizar la relación entre el reconocimiento y la satisfacción laboral en el personal

operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022.

g) Establecer la relación entre la equidad y la satisfacción laboral en el personal

operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022.

h) Analizar la relación entre la innovación y la satisfacción laboral en el personal

operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022.

Hipótesis.

Hipótesis general.

Existe una relación significativa entre el clima organizacional y satisfacción laboral en

el personal operativo de la empresa Vargas Laurente EIRL, 2022

Hipótesis específicas.

a) Se evidencia una relación significativa entre la autonomía y la satisfacción laboral en

el personal operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022.

b) Existe una relación significativa entre la cohesión y la satisfacción laboral en el

personal operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022.

c) Se evidencia una relación significativa entre la confianza y la satisfacción laboral en

el personal operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022.

 48

d) Existe una relación v entre la presión y la satisfacción laboral en el personal operativo

de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022.

e) Se evidencia una relación significativa entre el apoyo y la satisfacción laboral en el

personal operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022.

f) Existe una relación significativa entre el reconocimiento y la satisfacción laboral en el

personal operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022.

g) Se evidencia una relación significativa entre la equidad y la satisfacción laboral en el

personal operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022.

h) Existe una relación significativa entre la innovación y la satisfacción laboral en el

personal operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022.

 49

Capítulo II

2.1. Método

Método de investigación.

Para Hernández y Mendoza (2018) “El método científico pretende estudiar fenómenos

que ocurran en un determinado tiempo o en un rango temporal. El objetivo de la aplicación

de este método es el poder dar solución a un suceso de estudio conformado por una o más

variables de investigación”

Tipo de investigación.

El tipo de investigación ha sido correlacional. Según Hernández y Mendoza (2018),

mención que el estudio correlacional unen variables atribuyendo a un patrón previsible para

una agrupación o población. Por otro lado, la investigación no experimental en que los que

las investigaciones miden dos variables e identifican una conexión de dato estadístico entre

las mismas, sin falta de incorporar variables de exterior para llevar al resultado importantes.

También, podemos decir que ha sido un enfoque cuantitativo, ya que se empleará la

recolección de datos para demostrar hipótesis, con fundamento en la medida informática y la

evaluación de dato estadístico. (Hernández & Mendoza, 2018).

Diseño de investigación.

Con el objetivo del estudio se puede tomar en cuenta el diseño no experimental,

transversal-correlacional según Hernández y Mendoza (2018) nos dice que es de

diseño no experimental debido, que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Cabe

recalcar que es muy importante la observación de situaciones tal y como se refieren en su

ámbito natural y así luego poder analizar. Por otro parte es trasversal ya que, al momento

cuando la investigación se enfoca en analizar cuál es el grado o estado de una o diversas

variables en un determinado instante, dado bien en cuál es el vínculo entre un conjunto de

variables en un determinado punto en el tiempo, dado o bien en cuál es la conexión entre un

 50

total de conjunto de variables en un punto en el tiempo. Además, en este tipo de diseño se

recopilen la información en un instante. En estos estudios, los autores no inciden sobre las

variables de análisis, simplemente estudian tal y como se exhiben en la realidad, en simples

palabras en su entorno. Por el lado del diseño transversal, Según Vara (2015) “su recolección

de datos, o el estudio en sí, se realiza en un determinado momento en el tiempo; es lo opuesto

a un estudio longitudinal”. En referencia al diseño correlacional, su esquema determina el

nivel de asociación entre dos variables (Vara, 2015). El esquema del diseño a utilizar es el

siguiente:

Figura 5

Formula diseño transversal.

Nota: Recuperado de “Diseño no experimental, transversal-correlacional” por Hernández & Mendoza (2018)

Donde:

M = Muestra en estudio

O1 = Variable 1 – Clima organizacional

O2 = Variable 2 – Satisfacción laboral

r = relación existente entre la variable 1 y 2.

Por tanto, como en el estudio no se manipularon variables, se tomaron tal y como se

presentan en la realidad; además, que la toma de datos solo fue en un punto el tiempo, y que

se planea determinar la relación entre las variables de estudio; el diseño a seguir fue el no

experimental, transversal correlacional.

Variables

El estudio cuenta con dos variables:

 51

• Clima organizacional

• Satisfacción laboral

Están variables se operacionalizarán de acuerdo con los aportes de Meliá et al. (1990),

para satisfacción laboral; y de Koys y Decotti (1991), para clima organizacional. Ver Anexo

N°2.

Población.

De acuerdo con Carrillo (2015), la población o universo es o son las “unidades totales

de análisis del conjunto a estudiar”. La población está compuesta por 200 miembros del

personal operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, quienes están

encargados de controlar y ejecutar los procesos de abastecimiento, producción y distribución

en planta en materia de venta de material asfaltico en caliente. Además, se encargan de

ejecutar proyectos, obras públicas y privadas, así como la operación de maquinarias y

equipos de línea amarrilla asignada a la prestación de alquiler de estos en base a sus

conocimientos y experiencia adquirida.

Para la ejecución y obtener la muestra se realizó el muestreo probabilístico simple, y

se realizó la aplicación del instrumento de forma aleatoria, además, tomando en cuenta los

criterios de exclusión e inclusió[Link] decir, para esta investigación se realizó una selección

aleatoria simple para la muestra de manera se pudiera seleccionar al personal operativo

necesario por cada proyecto después se procede a enviar los correos al personal seleccionado

de cada proyecto.

Unidad análisis de Investigación.

En efecto, se ha seleccionado al personal operativo que se encuentra laborando en los

proyectos representativos de la empresa Vargas laurente constructora que se encuentran

ubicados en Junín, Ayacucho y Lima que cumplan los siguientes criterios de inclusión y se

excluyen a otros, según:

 52

Criterios de inclusión:

• Personal operativo – Obras viales (operadores de equipos menores, operadores de

maquinaria pesada, operadores de planta, operadores de torno y máquinas de soldar,

plancheros, rastrilleros, cantoneros, recogedores de remanentes asfálticos, vigías de

paleta) de la empresa Vargas laurente constructora EIRL que se desempeñan en los

proyectos de Junín, Lima y Ayacucho.

• Personal operativo – Obras de saneamiento Básico (maestros de obra, oficiales,

obreros y ayudantes) de la empresa Vargas laurente constructora EIRL que se

desempeñan en los proyectos de Junín, Lima y Ayacucho.

• Personal operativo de los proyectos que se encuentran en actividad y no han sido

paralizadas.

• Personal operativo con un año de antigüedad como mínimo.

• Personal operativo en planilla

• Para el perfil del personal operativo de la empresa no se considera edad o Género.

Criterios de exclusión:

• Se excluyen Personal operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora E.I.R.L

con menos de 1 año en la empresa.

• Practicantes profesionales; así como gerentes, subgerentes o administradores de área.

• Trabajadores que se encontraban con permiso o licencia laboral

Tabla 5

Población de empresas empresa Vargas Laurente Constructora

Nombre Número de operarios %

Sede Lima 64 32%
Sede Ayacucho 64 32%
Sede Junín 72 36%
Total 200 100%
Nota. Adaptado de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022.
 53

Muestra.

La muestra es un subgrupo de la población y expone que el muestreo no probabilístico

depende de las características establecidas en la investigación. Para hallar la muestra

significativa, se considera la fórmula de la población de estudio.

2
N. 𝑍 . p . ( 1 − p)
𝑛=
(N − 1). 𝑒 2 + 𝑍 2 . p. (1 − p) +
• N= 200

• p= 0.50

• α= 0.05

• Zα/2 = 1.96

• e= 0.05

Se reemplaza:

200 × 1.962 × 0.5 × (1 − 0.5)

𝑛=
0.052 × (200 − 1) + 1.962 × 0.5 × (1 − 0.5)

𝑛 = 132

La una muestra significativa fue 132 trabajadores de la empresa Vargas Laurente

Constructora EIRL que trabajan en las sedes de Lima, Huancayo y Ayacucho.

Tabla 6

Muestra de la empresa Vargas Laurente Constructora.

Sedes Número de Operarios

Sede Lima 35
Sede Ayacucho 37
Sede Junín 60
Total 132
Nota: Elaboración propia.

Para la aplicación y recopilación de información de acuerdo con los criterios de

exclusión e inclusión por cada sede se trabajó con las cantidades que se muestran en la tabla

8, es decir se excluyeron al personal operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora

 54

E.I.R.L con menos de 1 año en la empresa, a los practicantes profesionales; así como

gerentes, subgerentes o administradores de área, y a los trabajadores que se encontraban con

permiso o licencia laboral. Para el perfil del personal operativo no se consideró el Género y la

edad de los trabajadores indicados, ya que, no son propios del propósito del estudio.

Instrumentos de investigación.

Por otro lado, se aplicarán dos cuestionarios como instrumentos para el estudio. Un

cuestionario es un grupo de preguntas sobre las variables disponibles para su medición. Estos

pueden ser empleados en encuestas de todo tipo. La medición de la variable de clima

organizacional se logró utilizando un enfoque objetivo, fundamentado en la percepción del

personal operativo que trabajan en la empresa Vargas Laurente constructora EIRL. El

cuestionario escogido para su medición fue elaborado por los autores Koys y Decottis (1991);

este cuestionario, previamente adaptado y validado por Chiang et al. (2007). En la

Tabla 7 se tiene la ficha técnica del instrumento empleado. Instrumento que fue

adecuado para la recopilación de información alineada al contexto y tipo de empresa

específicamente particular.
 55

Tabla 7

Ficha técnica del cuestionario de clima organizacional.

Nombre: Cuestionario de Clima organizacional

Autores originales: Koys y Decottis (1991)
Año: 1991
Adaptación al español: Chiang, Salazar, Huerta, y Núñez (2007)
Número de ítems: 40
Duración: 15 a 20 minutos aproximadamente
Forma de aplicación: Individual
Ámbitos de aplicación: Adultos
Dimensiones: • Confianza (afirmaciones 11,12,13,14, y 15)
• Autonomía (afirmaciones 1,2,3,4 y 5)
• Equidad (31,32,33,34 y 35)
• Innovación (36,37,38,39 y 40)
• Cohesión (afirmaciones 6,7,8,9 y 10)
• Reconocimiento (afirmaciones 26,27,28,29 y 30)
• Apoyo (afirmaciones 21,22,23,24 y 25),
• Presión (afirmaciones 16,17,18,19 y 20)
Escala de medición: • Siempre = 5
• Casi siempre = 4
• A veces = 3
• Casi nunca = 2
• Nunca = 1
Alfa de Cronbach Expertos Alfa de 0.997
Validez: Alfa de Cronbach de 0.7 en promedio para todas las
dimensiones.
Nota. Adaptado de “Clima organizacional y satisfacción laboral en organizaciones del sector estatal
(instituciones públicas) desarrollo, adaptación y validación de instrumentos” por Chiang et al., Univsersum,
Vol.2, núm. 23, 2008, pp. 70.

En base a los juicios de 06 expertos, se ha determinado un coeficiente que permita

garantizar la utilidad y aplicabilidad del instrumento. En base a la ficha de evaluación se

estimó el estadístico Alfa de Cronbach a través el software SPSS v.26.0 para establecer la

validez de los instrumentos de recolección de datos.

Tabla 8

Validez de los instrumentos de recolección de datos.

Variable Alfa de Cronbach N de elementos

Clima organizacional 0.997 40
Nota: Elaboración propia.
 56

El estadístico Alfa de Cronbach obtenido fue de 0.997 para la variable clima

organizacional, respectivamente, por lo que es un instrumento validado para su aplicación en

el contexto establecido.

Según la prueba piloto, acerca a la variable de clima organizacional, se tomó en

cuenta la aplicación de una prueba piloto en 33 operarios que trabajan en la empresa Vargas

Laurente constructora EIRL, para identificar cuan confiable es el instrumento. Por lo tanto, se

realizó el cálculo y procedimiento en SPSS 26, donde según el resultado muestra que el

instrumento es confiable mostrando un valor de alfa de crombach de 0.896, es decir, un valor

alto. Presenta niveles de validez adecuados y satisfactorios bajo criterios externos.

Confirmando la confiabilidad con el autor original Koys y Decottis (1991)

y la adaptación de Chiang, Salazar, Huerta, y Núñez (2007) con un Alfa de Cronbach de 0.7

en promedio para todas las dimensiones.

Tabla 9

Estadísticas de fiabilidad.

Alfa de Cronbach N de elementos

,896 40
Nota: Elaboración propia.

Mientras tanto, para la variable satisfacción laboral se tomó en cuenta el cuestionario

S21/26, elaborado por Meliá et al. (1990), este cuestionario es una adaptación con respuestas

dicotómicas, del cuestionario S4/82, su finalidad fue proveer de un instrumento confiable,

válido y económica para medir el nivel de satisfacción de los trabajadores. En la

 57

Tabla 10 se detallan los datos de este instrumento.

 58

Tabla 10

Ficha técnica del cuestionario de satisfacción Laboral S21/26

Nombre: Cuestionario de satisfacción laboral S21/26

Autores: Meliá, Pradilla, Marti, Sancernim Oliver y Tomás (1990)
Año: 1990
Número de ítems: 26
Duración: 5 a 10 minutos aproximadamente
Forma de aplicación: Individual
Versión: Español
Ámbitos de aplicación: Adultos
Componentes: • Satisfacción con la supervisión y participación (10, 11,
13, 15, 16, 17, 19, 20, 21)
• Satisfacción con las prestaciones básicas (4, 9, 10, 12, 14,
23)
• Satisfacción intrínseca del trabajo (1, 2, 3, 18)
• Satisfacción con el ambiente físico (6, 7, 8, 24)
• Satisfacción con la cantidad y ritmo de trabajo exigido
(5, 26)
• Satisfacción con las prestaciones recibidas (24, 25)
Escala: Dicotómica
• Si/Verdadero = 1
• No/Falso = 0
Confiabilidad: Consistencia interna adecuada, bajo un Alfa de Cronbach de
0.90 para la escala total, y para los componentes entre 0.73 y
0.89
Alfa de Cronbach - expertos 0.975
Validez: Presenta niveles de validez adecuados y satisfactorios bajo
criterios externos.
Nota. Adaptado de “Estructura factorial, fiabilidad y validez del cuestionario de satisfacción S21/26: Un
instrumento con formato dicotómico orientado al trabajo profesional”, Meliá et al., Revista de psicología
Universitas Tarraconensis, 1990, 12(1/2), pp. 25-39.

En base a los juicios de 06 expertos, se ha determinado un coeficiente que permita

garantizar la utilidad y aplicabilidad del instrumento. En base a la ficha de evaluación se

estimó el estadístico Alfa de Cronbach mediante el software SPSS v.26.0 para determinar la

validez de los instrumentos de recolección de datos.

 59

Tabla 11

Estadístico Alfa de Cronbach.

Variable Alfa de Cronbach N de elementos

Satisfacción laboral 0.975 26
Nota: Elaboración propia.

El estadístico Alfa de Cronbach obtenido fuero de 0.975 para la variable satisfacción

laboral, respectivamente, por lo que es un instrumento validado para su aplicación en el

contexto establecido.

Respecto a la variable satisfacción laboral, se tomó en cuenta la aplicación de una

prueba piloto en 33 operarios que trabajan en la empresa Vargas Laurente constructora EIRL,

para identificar cuan confiables es el instrumento. Por lo tanto, se realizó el cálculo y

procedimiento en SPSS 25, donde según el resultado muestra que el instrumento es confiable

mostrando un valor de alfa de crombach de 0.875, es decir, un valor alto. Presenta niveles de

validez adecuados y satisfactorios bajo criterios externos. Resaltando la coincidencia con los

autores Meliá, Pradilla, Marti, Sancernim Oliver y Tomás (1990) y su confiabilidad de

Consistencia interna adecuada, bajo un Alfa de Cronbach de 0.90 para la escala total, y para

los componentes entre 0.73 y 0.89

Tabla 12

Estadística de fiabilidad.

Estadística de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
,875 26
Nota: Elaboración propia.

Además, Ambos instrumentos utilizados fueron validados por juicio de expertos y se

aplicó el coeficiente de Alfa de Cronbach.

 60

Tabla 13

Estadística de fiabilidad.

Estadística de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
,875 26
Nota: Elaboración propia.

Procedimientos de recolección de datos.

Hernández y Mendoza (2018) indican que el recolectar datos se debe hacer con

actividades uniformes, empleando la observación, documentación, u otras técnicas necesarias

para la investigación. Asimismo, los instrumentos o herramientas empleadas deben ser

validadas y con un adecuado grado de confiabilidad. El primer medio de contacto con la

empresa Vargas Laurente Constructora EIRL se llevó a cabo vía correo electrónico, donde se

coordinó con la gerencia general para poder aplicar las encuestas al personal operativo; luego

de obtener las respuestas de parte del personal se analizaron los resultados con la ayuda de

Microsoft Office Excel. Para el análisis de datos se utilizaron técnicas cuantitativas, la tesis

presenta gráficos y tablas en forma estadística. La información recopilada en las encuestas se

tabuló para que puedan ser analizadas en SPSS 26, con la intención de hallar alguna relación

entre variables de estudio.

 61

Capítulo III

3.1. Resultados

Presentación de resultados.

Para que los datos obtenidos con los instrumentos de recolección sean procesados

correctamente, fue necesario que se cuente con una escala valorativa por cada variable

estudiada para determinar su nivel, así como el de sus dimensiones.

La Tabla 14 muestra los baremos de la variable Satisfacción Laboral y cada una de

sus dimensiones.

Tabla 14

Baremos de la variable Satisfacción Laboral.

Dimensiones/Variable Categoría
Baja Media Alta
“Satisfacción con la supervisión y participación en la organización” 9 - 12 13 - 15 16 - 18
“Satisfacción con la remuneración y las prestaciones” 5-6 7-8 9 - 10
“Satisfacción intrínseca con el trabajo” 4 5-6 7-8
“Satisfacción con el Ambiente Físico de trabajo” 4 5-6 7-8
“Satisfacción con la Cantidad de Producción en el trabajo” 2 3 4
“Satisfacción con la calidad de producción en el trabajo” 2 3 4
“Satisfacción laboral” 26 - 34 35 - 43 44 - 52
Nota: Elaboración propia.

La Tabla 15 muestra los baremos de la satisfacción laboral y cada una de sus

dimensiones.

Tabla 15

Baremos de la variable Clima organizacional.

Dimensiones/Variable Categoría
Inadecuada Regular Adecuado
“Autonomía” 5 - 11 12 - 18 19 - 25
“Cohesión” 5 - 11 12 - 18 19 - 25
“Confianza” 5 - 11 12 - 18 19 - 25
“Presión” 5 - 11 12 - 18 19 - 25
“Apoyo” 5 - 11 12 - 18 19 - 25
“Reconocimiento” 5 - 11 12 - 18 19 - 25
“Equidad” 5 - 11 12 - 18 19 - 25
“Innovación” 5 - 11 12 - 18 19 - 25
“Clima Organizacional” 40 - 93 94 - 147 148 - 200
Nota: Elaboración propia.
 62

Resultados para satisfacción laboral

Tabla 16

Resultados para satisfacción con la supervisión y participación en la organización.

Nivel Frecuencia Porcentaje (%)

Baja 17 12.9
Satisfacción con la supervisión y participación en
Media 86 65.2
la organización
Alta 29 22.0
Total 132 100.0
Nota: Elaboración propia.

Figura 6

Resultados porcentuales para satisfacción con la supervisión y participación en la

organización

Nota: Elaboración propia.

Interpretación:

En la Tabla 16 y Figura 6 presentaron los resultados obtenidos de las encuestas

aplicadas a la muestra de la presente investigación. Encontrándose una marcada

predominancia de que la satisfacción con la supervisión y participación en la organización es

media con un 65.2%, seguido un 22% señaló que esta dimensión es alta y solo 17 personas la
 63

señalaron como baja. Por ende, se infiere que casi todo el personal cree que la relación con

los jefes es buena, pero esta puede mejorar, lo mismo para las relaciones laborales las cuales

tiene algunas falencias, pero son mínimas; asimismo, consideran que la supervisión es la

adecuada a los colaboradores.

Tabla 17

Resultados para satisfacción con la remuneración y las prestaciones

Nivel Frecuencia Porcentaje (%)

Satisfacción con la Baja 16 12.1
remuneración y las Media 92 69.7
prestaciones Alta 24 18.2
Total 132 100.0
Nota: Elaboración propia.

Figura 7

Resultados porcentuales para satisfacción con la remuneración y las prestaciones

Nota: Elaboración propia.

 64

Interpretación:

La Figura 7 presentó los resultados porcentuales relacionados con la satisfacción con

la remuneración y las prestaciones, dichos resultados se obtuvieron de la muestra, los 132

trabajadores encuestados. Alrededor del 69.7% señaló tener una satisfacción media con la

remuneración; seguidamente, un 18.2% indicó estar altamente satisfecho y solo 16

trabajadores indicaron estar insatisfechos. Entonces, se infiere que, de los 132 trabajadores,

más de la mitad disfrutan del trabajo que hace, de las labores que realizan dentro de la

organización, consideran que su sueldo es el adecuado y va de acorde con el trabajo que le

solicitan; el porcentaje que indicó poca satisfacción puede que no se encuentren de acuerdo

con sus labores ni con el trabajo que realizan al interior de la organización

Tabla 18

Resultados para satisfacción intrínseca con el trabajo.

Nivel Frecuencia Porcentaje (%)

Baja 10 7.6
Satisfacción intrínseca
Media 78 59.1
con el trabajo
Alta 44 33.3
Total 132 100.0
Nota: Elaboración propia.
 65

Figura 8

Resultados porcentuales para Satisfacción intrínseca con el trabajo.

Nota: Elaboración propia.

Interpretación:

Los resultados relacionados con la satisfacción intrínseca con el trabajo se presentaron

porcentualmente en la Figura 8, donde se indicó que un 59.1% de los 132 trabajadores

considera que se encuentran medianamente satisfechos, mientras un 33.3% (44 encuestados)

están altamente satisfechos, mientras que el 7.6% restante señaló estar bajamente satisfechos

con el trabajo. Entonces, la mayoría de los trabajadores considera que hay continua atención

de los supervisores con las labores, mencionaron que sus jefes valoran como es debido a sus

actividades y creen que su participación es importante dentro de su área. Pero, ello no es

percibido por los demás trabajadores, quienes indicaron insatisfacción, es decir sienten que

no son tomados en cuenta en su área, que sus jefes les quitan valor a sus labores y que su

capacidad de decisión no es tan buena, siendo puntos para mejorar.

 66

Tabla 19

Resultados para satisfacción con el ambiente físico de trabajo.

Nivel Frecuencia Porcentaje (%)

Baja 8 6.1
Satisfacción con el ambiente físico de trabajo Media 27 20.5
Alta 97 73.5
Total 132 100
Nota: Elaboración propia.

Figura 9

Resultados porcentuales para Satisfacción con el ambiente físico de trabajo.

Nota: Elaboración propia.

Interpretación:

La Figura 9, se encontraron los resultados sintetizados en relación a la satisfacción

con el ambiente físico de trabajo, hallándose una predominancia del 73.5% de los

encuestados que consideran que su satisfacción es alta en esta dimensión, seguido del 20.5%

que considera una satisfacción media y los 8 encuestados restantes señalaron una satisfacción

baja. Infiriéndose que están satisfechos por la capacidad instalada dentro de la empresa, y que
 67

la maquinaria y los equipos con la que realizan su trabajo es la adecuada por lo cual facilita

su trabajo.

Tabla 20

Resultados para satisfacción con la cantidad de producción en el trabajo.

Nivel Frecuencia Porcentaje (%)

Satisfacción con la Baja 10 7.6
cantidad de producción en el Media 102 77.3
trabajo Alta 20 15.2
Total 132 100.0
Nota: Elaboración propia.

Figura 10

Resultados porcentuales para satisfacción con la cantidad de producción en el trabajo

Nota: elaboración propia.

Interpretación:

Tanto en la Tabla 20 y Nota: Elaboración propia.

Figura 10 se encuentran los resultados relacionados con la satisfacción con la

cantidad de producción en el trabajo, estos resultados se obtuvieron de la encuesta a 132

 68

trabajadores de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, en los resultados se observa

la predominancia de la satisfacción media con un 77.3%, seguido del 15.2% de una

satisfacción alta y solo 10 personas señalaron una baja satisfacción. Entonces, se infiere que

los trabajadores se sienten satisfechos ya que a pesar de las falencias que existen dentro del

área técnica y operaciones se cumple con la producción y se logra atender la orden de

servicio, por lo cual se sienten motivados ya que desarrollan sus labores de manera óptima.;

asimismo, consideran que no siempre cuentan con recursos suficientes.

Tabla 21

Resultados para satisfacción con la calidad de producción en el trabajo.

Nivel Frecuencia Porcentaje (%)

Baja 12 9.1
Satisfacción con la calidad de
Media 30 22.7
producción en el trabajo
Alta 90 68.2
Total 132 100.0
Nota: Elaboración propia.
Figura 11

Resultados porcentuales para satisfacción con la calidad de producción en el trabajo

Nota: Elaboración propia.

 69

Interpretación:

En la Tabla 21 y Nota: Elaboración propia.

Figura 11 se encuentran los resultados obtenidos de las encuestas realizadas a los 132

trabajadores de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL. Quienes señalaron contar

con una satisfacción alta (68.2%), seguido de un 22.7% encuestados quienes indicaron una

satisfacción media y solo 12 personas comentaron presentar una baja satisfacción. Entonces,

en base a los señalado por la mayoría se encontró que el personal se siente motivado ya que

considera que su trabajo cumple con los estándares de calidad exigidos por la supervisión y el

área de control de calidad, pero no se encuentran de acuerdo con la manera en que se da el

ritmo de trabajo sin considerar el clima y otros factores ajenos al control de personal

operativo.

Tabla 22

Resultados para satisfacción laboral.

Nivel Frecuencia Porcentaje (%)

Baja 10 7.6
Satisfacción laboral Media 84 63.6
Alta 38 28.8
Total 132 100
Nota: Elaboración propia.
 70

Figura 12

Resultados porcentuales para satisfacción laboral.

Nota: Elaboración propia.

Interpretación:

La Tabla 22 y

Nivel Frecuencia Porcentaje (%)

Baja 10 7.6
Satisfacción laboral Media 84 63.6
Alta 38 28.8
Total 132 100
Nota: Elaboración propia.

Figura 12 presentan los resultados relacionados con la satisfacción laboral, con la

data obtenida de 132 trabajadores de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL.

Alrededor de 63.6% considera contar con una satisfacción laboral media, seguido de un

28.8% del personal que señaló una satisfacción laboral alta y solo 10 encuestados indicaron

que su satisfacción laboral es baja. Por ende, se infiere que la satisfacción laboral de los

trabajadores de la empresa analizada tiene puntos que satisfacen a sus trabajadores como son

los incentivos laborales, la igualdad y justicia presente; asimismo, su ambiente físico es

 71

agradable y hay buena relación con los superiores; sin embargo; aún existen falencias dentro

de la relación laboral con los jefes, también les agrada contar con una supervisión continua ya

que les permite una mejor realización de sus labores.

Resultados para clima organizacional.

Tabla 23

Resultados para autonomía.

Autonomía Nivel Frecuencia Porcentaje (%)

Inadecuado 3 2.3
Regular 57 43.2
Adecuado 72 54.5
Total 132 100.0
Nota: elaboración propia.

Figura 13

Resultados porcentuales para autonomía.

Nota: elaboración propia.

Interpretación:

En la Tabla 23 y Nota: elaboración propia.

 72

Figura 13 se presentaron los datos relacionados con la autonomía en relación al clima

organizacional de la constructora trabajada. Hallándose una predominancia entre regular y

adecuado, de 43.2% y 54.5% respectivamente y los encuestados restantes (3 trabajadores)

señalaron una baja autonomía. Es decir, en casi todas las actividades el personal tiene la

opción de proponer sus actividades laborales; asimismo, pueden elegir casi todas las

decisiones influyentes en cómo se desempeña en el trabajo y puede organizar en varias

ocasiones su trabajo como crea necesario.

Tabla 24
Resultados para cohesión.
Cohesión Nivel Frecuencia Porcentaje (%)
Inadecuado 1 0.8
Regular 51 38.6
Adecuado 80 60.6
Total 132 100.0
Nota: Elaboración propia.

Figura 14

Resultados porcentuales para cohesión.

Nota: elaboración propia.

 73

Interpretación:

Los resultados de la Nota: Elaboración propia.

Figura 14 corresponden a la cohesión del clima organizacional, resultados obtenidos

de las encuestas aplicadas en los 132 trabajadores de la empresa Vargas Laurente

Constructora EIRL. Hallando la predominancia de una cohesión adecuada con un 60.6%,

seguido de un 38.6% el cual indica un nivel regular para esta dimensión y solamente una

persona señaló que es inadecuado dentro de la institución. En otras palabras, la mayoría de

los trabajadores considera que hay apoyo entre los trabajadores, hay una adecuada relación

sin tensiones en ella. Este nivel regular – adecuado también indica que hay trabajo en equipo

dentro de la organización y casi todos consideran que comparten cosas en común con las

personas que comparte actividades dentro de la organización.

Tabla 25

Resultados para confianza

Confianza Nivel Frecuencia Porcentaje (%)

Inadecuado 1 0.8
Regular 24 18.2
Adecuado 107 81.1
Total 132 100.0
Nota: Elaboración propia.
 74

Figura 15

Resultados porcentuales para confianza.

Nota: elaboración propia.

Interpretación:

Tanto en la Tabla 25 como en la Nota: Elaboración propia.

Figura 15 se presentaron los resultados en relación a la confianza dentro del clima

organizacional. Obteniendo lo siguiente, más de la mitad (81.1%) creen que la confianza es

adecuada dentro de la empresa; seguidamente se vio que el 18.2% señaló que es regular y

solo una persona mencionó que hay una confianza inadecuada. Es decir, el personal puede

confiar en los superiores, respecto a sus datos, principalmente confidenciales; asimismo,

consideran que su superior tiene principios, es muy comunicativo, en caso se comprometa

con el trabajador, este es cumplido y cree en los consejos que le brinda.

 75

Tabla 26

Resultados para presión

Nivel Frecuencia Porcentaje (%)

Inadecuado 2 1.5
Presión Regular 35 26.5
Adecuado 95 72.0
Total 132 100.0
Nota: Elaboración propia.

Figura 16

Resultados porcentuales para presión.

Nota: Elaboración propia.

Interpretación:

Respecto a los resultados para la presión, estos fueron presentados en la

Tabla 26 y Nota: Elaboración propia.

Figura 16, indicándose que alrededor del 72% considera que la cohesión es de nivel

adecuado, seguidamente, de acuerdo al 26.5% la presión es regular y solo 2 personas

mencionaron que es inadecuada la presión dentro de la organización. Sin embargo, la

mayoría de los trabajadores señalan que hay mucha presión en cuanto a la entrega de trabajos
 76

dentro de la empresa y el tiempo que se les brinda es limitado, también señalan que siente que

siempre trabajan, que no tienen descanso, generándose mucho estrés, principalmente por la

exigencia que hay dentro del centro laboral.

Tabla 27

Resultados para apoyo.

Nivel Frecuencia Porcentaje (%)

Inadecuado 1 0.8
Apoyo Regular 31 23.5
Adecuado 100 75.8
Total 132 100.0
Nota: Elaboración propia.

Figura 17

Resultados porcentuales para apoyo

Nota: Elaboración propia.

Interpretación:

En la Tabla 27 y en la Nota: Elaboración propia.

 77

Figura 17 se encuentran los resultados relacionados al apoyo que hay dentro de la

organización, todo ello basado en los 132 trabajadores de la empresa Vargas Laurente

Constructora EIRL. Donde un 75.8% indicaron que el apoyo es el adecuado, para un 23.5%

este apoyo fue regular y solo una persona señaló que es insuficiente el apoyo brindado. En

otras palabras, los superiores tienden a brindar ayuda a los colaboradores cuando es

necesario, hay preocupación dentro de la empresa en relación a lo laboral, la comunicación

con los superiores respecto a temas laborales ayuda al desarrollo del personal.

Tabla 28

Resultados para reconocimiento.

Nivel Frecuencia Porcentaje (%)

Inadecuado 0 0.0
Reconocimiento Regular 33 25.0
Adecuado 99 75.0
Total 132 100.0
Nota: Elaboración propia.
Figura 18

Resultados porcentuales para reconocimiento.

Nota: Elaboración propia.

Interpretación:
 78

En relación con el reconocimiento, se presentaron los resultados en la Nota:

Elaboración propia.

Figura 18. Donde se señala que el 75% de los colaboradores consideran que el

reconocimiento es el adecuado y el 25% restante señaló que es regular. Estos resultados

obtenidos de la muestra de 132 trabajadores de la empresa Vargas Laurente Constructora

EIRL señalan que en la institución te reconocen los buenos trabajos, también indica que hay

reconocimiento de las fortalezas de los trabajadores por parte de los jefes, haciéndolos notar y

en determinadas situaciones a determinados colaboradores los muestran como ejemplos en

ciertas actividades, por el porcentaje que indicó que es regular el reconocimiento se puede

decir que hay determinadas complicaciones mínimas donde se debe de trabajar.

Tabla 29

Resultados para equidad.

Equidad Nivel Frecuencia Porcentaje (%)

Inadecuado 1 0.8
Regular 54 40.9
Adecuado 77 58.3
Total 132 100
Nota: Elaboración propia.
 79

Figura 19
Resultados porcentuales para equidad.

Nota: Elaboración propia.

Interpretación:

En la Tabla 29 y Nota: Elaboración propia.

Figura 19 se presentaron los resultados obtenidos por la encuesta aplicada en los 132

trabajadores de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, respecto a la equidad dentro

de la organización. Obteniéndose que el 58.3% (77 personas) señalaron que la equidad es

adecuada, seguidamente el 40.9% mencionó que el nivel de la equidad es regular y solo una

persona señalo que es inadecuado. Infiriéndose que los superiores les dan tratos justos a los

colaboradores de la organización; además, se sabe que los objetivos plateados por los

superiores tienden a ser razonables; asimismo, no existen favoritismos dentro de la

organización y si hay despidos a alguno de los colaboradores es con motivo.

 80

Tabla 30

Resultados para innovación.

Innovación Nivel Frecuencia Porcentaje (%)

Inadecuado 1 0.8
Regular 10 7.6
Adecuado 121 91.7
Total 132 100
Nota: Elaboración propia.

Figura 20

Resultados porcentuales para innovación.

Nota: Elaboración propia.

Interpretación:

Los resultados para la innovación fueron presentados en la Tabla 30 y Nota:

Elaboración propia.

Figura 20, la data se obtuvo de encuestas realizadas a 132 trabajadores de la empresa

Vargas Laurente Constructora EIRL. Obteniéndose que alrededor del 91.7% de los

trabajadores consideran que la innovación es la adecuada dentro de la empresa, 10 personas

 81

señalaron que es regular y solo una persona mencionó que es inadecuado. De ello se infiere

que los superiores fomentan el uso de ideas propias, que hay valoración de las ideas de los

trabajadores y siempre buscan animar a los colaboradores a solucionar problemas de la

organización o buscar mejorar sus actividades.

Tabla 31

Resultados para clima organizacional.

Clima Organizacional Nivel Frecuencia Porcentaje (%)

Inadecuado 0 0.0
Regular 18 13.6
Adecuado 114 86.4
Total 132 100.0
Nota: Elaboración propia.

Figura 21

Resultados porcentuales para clima organizacional.

Nota: Elaboración propia.

Interpretación:

Respecto al clima organizacional, en la Tabla 31 y Nota: Elaboración propia.

 82

Figura 21 se encontraron los resultados obtenidos de las encuestas realizadas a 132

trabajadores de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL. Hubo predominancia en un

clima organizacional adecuado con un 86.4% y solo un 13.6% señaló un nivel regular del

clima organizacional. Es decir, para la mayoría de los trabajadores el clima organizacional de

la empresa es el adecuado para realizar sus actividades diarias, evidenciando apoyo por parte

de los superiores, señalaron también que los jefes reconocen las buenas acciones de los

colaboradores, mencionaron la existencia de equidad y confianza entre los colaboradores y

superiores generando un ambiente propicio donde pueden desarrollarse laboralmente sin

complicaciones.

Prueba de hipótesis.

Prueba de normalidad.

Con el fin de elegir la prueba que se empleará en las pruebas de hipótesis se llevó a

cabo una prueba de normalidad mediante la prueba de Kolmogorov-Smirnov. En la Tabla 32

y la Nota: Elaboración propia.

Tabla 33 se aprecia el resultado de la prueba que se realizó a ambas variables y a cada una de
las dimensiones.
Con el fin de elegir la prueba que se empleó las pruebas de hipótesis a cabo una

prueba de normalidad mediante la prueba de Kolmogorov-Smirnov., la mayoría de los

valores son inferiores s a 0.05, por lo que se opta hacer uso de la prueba no paramétrica Rho

de Spearman, según la prueba de normalidad.

 83

Tabla 32

Prueba de normalidad de la variable Satisfacción laboral.

Pruebas de normalidad Kolmogorov-

Smirnov
Estadístico gl Sig.
“Satisfacción con la supervisión y participación en la 0.283 132 0.000
organización”
“Satisfacción con la remuneración y las prestaciones” 0.212 132 0.000
“Satisfacción intrínseca con el trabajo” 0.270 132 0.000
“Satisfacción con el ambiente físico de trabajo” 0.262 132 0.000
“Satisfacción con la cantidad de producción en el trabajo” 0.403 132 0.000
“Satisfacción con la calidad de producción en el trabajo” 0.413 132 0.000
“Satisfacción laboral” 0.183 132 0.000
Nota: Elaboración propia.

Tabla 33
Prueba de normalidad de la variable Clima organizacional
Pruebas de normalidad Kolmogorov-Smirnov
Estadístico gl Sig.
” Autonomía” 0.180 132 0.000
” Cohesión” 0.260 132 0.000
” Confianza” 0.186 132 0.000
” Presión” 0.196 132 0.000
” Apoyo” 0.132 132 0.000
” Reconocimiento” 0.191 132 0.000
” Equidad” 0.188 132 0.000
”Innovación” 0.194 132 0.000
”Clima Organizacional” 0.139 132 0.000
Nota: Elaboración propia.

• Determinada la prueba que se empleará, se realizarán los siguientes pasos para

realizar las pruebas de hipótesis:

• Indicar la hipótesis de prueba.

• Establecer la hipótesis alterna y nula.

• Señalar el nivel de significancia ∝= 0.05.

• Indicar la regla de decisión.

 84

• Realizar la prueba de correlación.

• Llegar a la conclusión.

Contrastación de las hipótesis

Para demostrar la contrastación de la hipótesis que se plantea, a continuación, se

presenta la prueba estadística Rho Spearman

Contraste Hipótesis General.

a) Hipótesis: Existe una relación significativa entre el clima organizacional y

satisfacción laboral en el personal operativo de la empresa Vargas Laurente EIRL,

2022.

b) Hipótesis estadísticas:

• Hipótesis nula (H0): No se encuentra una relación entre el clima

organizacional y la satisfacción laboral.

𝐻0: 𝜌 (𝑟ℎ𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑝𝑒𝑎𝑟𝑚𝑎𝑛) ≤ 0

• Hipótesis alterna (H1): Se encuentra una relación entre el clima

organizacional y la satisfacción laboral.

𝐻1: 𝜌 (𝑟ℎ𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑝𝑒𝑎𝑟𝑚𝑎𝑛) > 0

c) Nivel de significancia: ∝= 0.05

d) Regla de decisión: Se rechaza la H0 cuando la significancia de la prueba rho de

Spearman es ≤ a 0.05.

e) Prueba de correlación:

Tabla 34

Rho de Spearman para la hipótesis general.

Rho de Spearman Clima Organizacional

Satisfacción laboral Coeficiente de correlación 0.475
Sig. (bilateral) 0.000
N 132
Nota: Elaboración propia.
 85

f) Análisis: Se halló que el coeficiente rho fue de 0.475, su signo indica una

correlacion positiva moderada. Además, el nivel de significancia de la prueba

fue 0.00, valor al ser inferior al 0.05 de comparación; se acepta la hipótesis de

la investigación.

g) Conclusión: La hipótesis planteada es aceptada. Es decir, la relación entre el clima

organizacional y la satisfacción laboral en el personal operativo de la empresa Vargas

Laurente EIRL, 2022, es directa, moderada y significativa.

Contraste Hipótesis Específica 1.

a) Hipótesis: Se evidencia una relación significativa entre la autonomía y la satisfacción

laboral en el personal operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL,

2022.

b) Hipótesis estadísticas:

• H0: No se encuentra una relación entre la autonomía y la satisfacción laboral.

𝐻0: 𝜌 (𝑟ℎ𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑝𝑒𝑎𝑟𝑚𝑎𝑛) ≤ 0

• H1: Se encuentra una relación entre la autonomía y la satisfacción laboral.

𝐻1: 𝜌 (𝑟ℎ𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑝𝑒𝑎𝑟𝑚𝑎𝑛) > 0

c) Nivel de significancia: ∝= 0.05

d) Regla de decisión: Se rechaza la H0 cuando la significancia de la prueba rho de

Spearman es ≤ a 0.05.

e) Prueba de correlación:

Tabla 35

Rho de Spearman para la primera hipótesis específica.

Rho de Spearman Autonomía

Satisfacción laboral Coeficiente de correlación 0.325
Sig. (bilateral) 0.000
N 132
Nota: Elaboración propia.
 86

f) Análisis: Se halló que el coeficiente rho fue de 0.325, su signo indica una relación

positiva, y su magnitud que la relación es baja. Además, el nivel de significancia de la

prueba fue 0.00, valor al ser inferior al 0.05 de comparaciín; se acepta la hipótesis del

investigador.

g) Conclusión: La hipótesis planteada es aceptada. Es decir, la relación entre la

autonomía y la satisfacción laboral en el personal operativo de la empresa Vargas

Laurente EIRL, 2022, es directa, moderada y significativa.

Contraste Hipótesis Específica 2.

a) Hipótesis: Existe una relación significativa entre la cohesión y la satisfacción laboral

en el personal operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022

b) Hipótesis estadísticas:

• H0: No se encuentra una relación entre la cohesión y la satisfacción laboral.

𝐻0: 𝜌 (𝑟ℎ𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑝𝑒𝑎𝑟𝑚𝑎𝑛) ≤ 0

• H1: Se encuentra una relación entre la cohesión y la satisfacción laboral.

𝐻1: 𝜌 (𝑟ℎ𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑝𝑒𝑎𝑟𝑚𝑎𝑛) > 0

c) Nivel de significancia: ∝= 0.05

d) Regla de decisión: Se rechaza la H0 cuando la significancia de la prueba rho de

Spearman es ≤ a 0.05.

e) Prueba de correlación:

Tabla 36

Rho de Spearman para la segunda hipótesis específica.

Rho de Spearman Cohesión

Satisfacción laboral Coeficiente de correlación 0.311
Sig. (bilateral) 0.000
N 132
Nota: Elaboración propia.
 87

f) Análisis: Se halló que el coeficiente rho fue de 0.311, su signo indica una relación

positiva, y su magnitud que la relación es baja. Además, el nivel de significancia de la

prueba fue 0.00, valor al ser inferior al 0.05 de comparaciín; se acepta la hipótesis del

investigador.

g) Conclusión: La hipótesis planteada es aceptada. Es decir, la relación entre la cohesión

y la satisfacción laboral en el personal operativo de la empresa Vargas Laurente

EIRL, 2022, es directa, moderada y significativa.

Contraste Hipótesis Específica 3

a) Hipótesis: Se evidencia una relación significativa entre la confianza y la satisfacción

laboral en el personal operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL,

2022.

b) Hipótesis estadísticas:

• H0: No se encuentra una relación entre la confianza y la satisfacción laboral.

𝐻0: 𝜌 (𝑟ℎ𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑝𝑒𝑎𝑟𝑚𝑎𝑛) ≤ 0

• H1: Se encuentra una relación entre la confianza y la satisfacción laboral.

𝐻1: 𝜌 (𝑟ℎ𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑝𝑒𝑎𝑟𝑚𝑎𝑛) > 0

c) Nivel de significancia: ∝= 0.05

d) Regla de decisión: Se rechaza la H0 cuando la significancia de la prueba rho de

Spearman es ≤ a 0.05.

e) Prueba de correlación:

Tabla 37

Rho de Spearman para la tercera hipótesis específica.

Rho de Spearman Confianza

Satisfacción laboral Coeficiente de correlación 0.238
Sig. (bilateral) 0.006
N 132
Nota: elaboración propia.
 88

f) Análisis: Se halló que el coeficiente rho fue de 0.238, su signo indica una relación

positiva, y su magnitud que la relación es baja. Además, el nivel de significancia de la

prueba fue 0.006, valor al ser inferior al 0.05 de comparaciín; se acepta la hipótesis

del investigador.

g) Conclusión: La hipótesis planteada es aceptada. Es decir, la relación entre la

confianza y la satisfacción laboral en el personal operativo de la empresa Vargas

Laurente EIRL, 2022, es directa, moderada y significativa.

Contraste Hipótesis Específica 4.

a) Hipótesis: Existe una relación v entre la presión y la satisfacción laboral en el

personal operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022.

b) Hipótesis estadísticas:

• H0: No se encuentra una relación entre la presión y la satisfacción laboral.

𝐻0: 𝜌 (𝑟ℎ𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑝𝑒𝑎𝑟𝑚𝑎𝑛) ≤ 0

• H1: Se encuentra una relación entre la presión y la satisfacción laboral.

𝐻1: 𝜌 (𝑟ℎ𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑝𝑒𝑎𝑟𝑚𝑎𝑛) > 0

c) Nivel de significancia: ∝= 0.05

d) Regla de decisión: Se rechaza la H0 cuando la significancia de la prueba rho de

Spearman es ≤ a 0.05.

e) Prueba de correlación:

Tabla 38

Rho de Spearman para la cuarta hipótesis específica.

Rho de Spearman Presión

Satisfacción laboral Coeficiente de correlación 0.329
Sig. (bilateral) 0.000
N 132
Nota: Elaboración propia.
 89

f) Análisis: Se halló que el coeficiente rho fue de 0.329, su signo indica una relación

positiva, y su magnitud que la relación es baja. Además, el nivel de significancia de la

prueba fue 0.00, valor al ser inferior al 0.05 de comparaciín; se acepta la hipótesis del

investigador.

g) Conclusión: La hipótesis planteada es aceptada. Es decir, la relación entre la presión y

la satisfacción laboral en el personal operativo de la empresa Vargas Laurente EIRL,

2022, es directa, moderada y significativa.

Contraste Hipótesis Específica 5.

a) Hipótesis: Se evidencia una relación significativa entre el apoyo y la satisfacción

laboral en el personal operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL,

2022.

b) Hipótesis estadísticas:

• H0: No se encuentra una relación entre el apoyo y la satisfacción laboral.

𝐻0: 𝜌 (𝑟ℎ𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑝𝑒𝑎𝑟𝑚𝑎𝑛) ≤ 0

• H1: Se encuentra una relación entre el apoyo y la satisfacción laboral.

𝐻1: 𝜌 (𝑟ℎ𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑝𝑒𝑎𝑟𝑚𝑎𝑛) > 0

c) Nivel de significancia: ∝= 0.05

d) Regla de decisión: Se rechaza la H0 cuando la significancia de la prueba rho de

Spearman es ≤ a 0.05.

e) Prueba de correlación:

Tabla 39

Rho de Spearman para la quinta hipótesis específica.

Rho de Spearman Apoyo

Satisfacción laboral Coeficiente de correlación 0.412
Sig. (bilateral) 0
N 132
Nota: Elaboración propia.
 90

f) Análisis: Se halló que el coeficiente rho fue de 0.412, su signo indica una relación

positiva, y su magnitud que la relación es moderada. Además, el nivel de significancia

de la prueba fue 0.00, valor al ser inferior al 0.05 de comparaciín; se acepta la

hipótesis del investigador.

g) Conclusión: La hipótesis planteada es aceptada. Es decir, la relación entre el apoyo y

la satisfacción laboral en el personal operativo de la empresa Vargas Laurente EIRL,

2022, es directa, moderada y significativa.

Contraste Hipótesis Específica 6.

a) Hipótesis: Existe una relación significativa entre el reconocimiento y la satisfacción

laboral en el personal operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL,

2022

b) Hipótesis estadísticas:

• H0: No se encuentra una relación entre el reconocimiento y la satisfacción

laboral.

𝐻0: 𝜌 (𝑟ℎ𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑝𝑒𝑎𝑟𝑚𝑎𝑛) ≤ 0

• H1: Se encuentra una relación entre el reconocimiento y la satisfacción

laboral.

𝐻1: 𝜌 (𝑟ℎ𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑝𝑒𝑎𝑟𝑚𝑎𝑛) > 0

c) Nivel de significancia: ∝= 0.05

d) Regla de decisión: Se rechaza la H0 cuando la significancia de la prueba rho de

Spearman es ≤ a 0.05.

e) Prueba de correlación:
 91

Tabla 40

Rho de Spearman para la sexta hipótesis específica.

Rho de Spearman Reconocimiento

Satisfacción laboral Coeficiente de correlación 0.389
Sig. (bilateral) 0
N 132
Nota: Elaboración propia.

f) Análisis: Se halló que el coeficiente rho fue de 0.389, su signo indica una relación

positiva, y su magnitud que la relación es baja. Además, el nivel de significancia de la

prueba fue 0.00, valor al ser inferior al 0.05 de comparaciín; se acepta la hipótesis del

investigador.

g) Conclusión: La hipótesis planteada es aceptada. Es decir, la relación entre el

reconocimiento y la satisfacción laboral en el personal operativo de la empresa Vargas

Laurente EIRL, 2022, es directa, moderada y significativa.

Contraste Hipótesis Específica 7.

a) Hipótesis: Se evidencia una relación significativa entre la equidad y la satisfacción

laboral en el personal operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL,

2022.

b) Hipótesis estadísticas:

• H0: No se encuentra una relación entre la equidad y la satisfacción laboral.

𝐻0: 𝜌 (𝑟ℎ𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑝𝑒𝑎𝑟𝑚𝑎𝑛) ≤ 0

• H1: Se encuentra una relación entre la equidad y la satisfacción laboral.

𝐻1: 𝜌 (𝑟ℎ𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑝𝑒𝑎𝑟𝑚𝑎𝑛) > 0

c) Nivel de significancia: ∝= 0.05

d) Regla de decisión: Se rechaza la H0 cuando la significancia de la prueba rho de

Spearman es ≤ a 0.05.

e) Prueba de correlación:
 92

Tabla 41

Rho de Spearman para la séptima hipótesis específica.

Rho de Spearman Equidad

Satisfacción laboral Coeficiente de correlación 0.289
Sig. (bilateral) 0.001
N 132
Nota: Elaboración propia.

f) Análisis: Se halló que el coeficiente rho fue de 0.289, su signo indica una relación

positiva, y su magnitud que la relación es baja. Además, el nivel de significancia de la

prueba fue 0.001, valor al ser inferior al 0.05 de comparaciín; se acepta la hipótesis

del investigador.

g) Conclusión: La hipótesis planteada es aceptada. Es decir, la relación entre la equidad

y la satisfacción laboral en el personal operativo de la empresa Vargas Laurente

EIRL, 2022, es directa, moderada y significativa.

Contraste Hipótesis Específica 8.

a) Hipótesis: Existe una relación significativa entre la innovación y la satisfacción

laboral en el personal operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL,

2022.

b) Hipótesis estadísticas:

• H0: No se encuentra una relación entre la innovación y la satisfacción laboral.

𝐻0: 𝜌 (𝑟ℎ𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑝𝑒𝑎𝑟𝑚𝑎𝑛) ≤ 0

• H1: Se encuentra una relación entre la innovación y la satisfacción laboral.

𝐻1: 𝜌 (𝑟ℎ𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑝𝑒𝑎𝑟𝑚𝑎𝑛) > 0

c) Nivel de significancia: ∝= 0.05

 93

d) Regla de decisión: Se rechaza la H0 cuando la significancia de la prueba rho de

Spearman es ≤ a 0.05.

e) Prueba de correlación:

Tabla 42

Rho de Spearman para la octava hipótesis específica.

Rho de Spearman Innovación

Satisfacción laboral Coeficiente de correlación 0.464
Sig. (bilateral) 0.000
N 132
Nota: Elaboración propia.

f) Análisis: Se halló que el coeficiente rho fue de 0.464, su signo indica una relación

positiva, y su magnitud que la relación es moderada. Además, el nivel de significancia

de la prueba fue 0.00, valor al ser inferior al 0.05 de comparaciín; se acepta la hipótesis

del investigador.

g) Conclusión: La hipótesis planteada es aceptada. Es decir, la relación entre la innovación

y la satisfacción laboral en el personal operativo de la empresa Vargas Laurente EIRL,

2022, es directa, moderada y significativa.

Una vez obtenidos los resultados se evidencia que los puntos fuertes para la primera

variable “Clima organizacional” correspondieron a la dimensión: “Innovación”, ya que el

91.70% de los operarios consideraron mantener un clima adecuado, porque la empresa les

permite proponer ideas y dinámicas de trabajo que mejoran y/o facilitan el desarrollo de sus

labores dentro del área de técnica de operaciones. Asimismo, la dimensión “confianza”

representada por un 81.1%, ya que los operarios consideran mantener una comunicación

abierta con sus jefes para discutir temas sobre el desarrollo de sus labores o sobre sus

responsabilidades dentro de su área. Con respecto a los puntos débiles de dicha variable, se

tuvo a la dimensión “Autonomía”, la cual tuvo una tendencia del 54.5% del total de operarios
 94

encuestados, debido a que los mismos tienen temor al momento de enfrentar y/o solucionar

los problemas que se presentan al realizar sus procedimientos de trabajo, ya que tienen que

rendir cuentas a la supervisión. Por otro lado, la dimensión “Equidad” representada por el

58.3% de los colaboradores no tienen claro las políticas y los valores internos de la empresa;

por lo cual, consideran que no existe trato igualitario.

Por otro lado, los resultados alcanzados en la segunda variable “Satisfacción laboral”

evidenciaron que los puntos más fuertes fueron: “Satisfacción del ambiente físico del

trabajo" representada por 73.5% de los trabajadores, quienes aseguraron tener espacios

idóneos para desarrollar su trabajo además de que la empresa cuenta con las instalaciones

adecuadas para la producción de mezcla asfáltica. Del mismo modo, se tuvo a la dimensión

“Satisfacción con la calidad de producción en el trabajo”, la cual un 68,2% del total de la

población, aseguró que los estándares de calidad exigidos en la empresa son altos, porque los

empleados consideraron que tienen materiales y equipos de trabajo apropiados para cumplir

con dichos estándares; con lo cual, los operarios se sienten motivados al observar que su

trabajo está bien hecho. Con respecto a los puntos débiles para la variable mencionada se

tuvo a la: “Satisfacción con la cantidad de la producción”, en la cual un 15.2 % del total de

operarios aseguraron que no logran cumplir con las órdenes de producción establecidas;

debido a que, el control de calidad pospone la producción para poder cumplir con los altos

estándares de calidad exigidos por la empresa; lo cual, perjudica al trabajador y se siente

menos productivo. Como segunda dimensión, se tuvo a “La satisfacción con las

remuneraciones y las prestaciones”, la cual un 18.2% del total de los operarios consideraron

que tienen una remuneración adecuada; sin embargo, la empresa no cumple con todos los

beneficios sociales, porque los contratos son eventuales; debido a que, la empresa se dedica a

la ejecución de obras.
 95

Discusión.

Esta investigación planteó como objetivo general, determinar la relación que existe

entre el clima organizacional y la satisfacción laboral en el personal operativo de la empresa

Vargas Laurente constructora EIRL, Lima, 2022. Una vez culminada la prueba de hipótesis a

nivel general se estableció que la relación entre las variables mencionadas fue 0.475, lo cual,

según la baremación de Rho de Spearman fue una correlacional positiva moderada; esto

indica que si la empresa mejora el clima de su organización, también mejorará, el nivel de

satisfacción de sus colaboradores. Este resultado coincide, con Pupo, et al. (2017), García, et

al. (2017), Noboa, et al. (2019) y Sánchez y Núñez (2020), quienes en sus resultados

obtuvieron como resultados en sus determinados contextos que la satisfacción laboral se

encuentra relacionada de manera moderada con el clima organizacional. Con respecto a la

variable clima organizacional, este estudio se fundamentó en las dimensiones: Autonomía,

cohesión, confianza, presión, apoyo, reconocimiento, equidad e innovación, de los autores

Koys & Decottis (1991); sin embargo, esto se discrepó con García et al. (2017) quienes solo

consideraron seis dimensiones propuestas por Kahn (1990): Apoyo del superior inmediato,

Claridad del rol, Contribución personal, Reconocimiento, Expresión de los propios

sentimientos y trabajo como reto.

Con respecto a la primera dimensión de la primera variable: Autonomía, este estudio

se fundamentó en Chiang, et al. (2008) quienes lo definieron como la conciencia del

empleado respecto a la autodeterminación y responsabilidad en las decisiones relacionadas

con los procedimientos de trabajo, metas y prioridades. Esto coincidió con Véliz et al. (2019),

quien también se fundamentó en los mismos expertos mencionados, además de que

emplearon el mismo instrumento propuesto por ellos, para la etapa de recolección de datos.

A partir de los hallazgos obtenidos, se encontró que hay una relación directa y

significativa entre la autonomía del personal operativo de la empresa Vargas Laurente

 96

constructora EIRL y la satisfacción laboral. Este resultado nos dio a conocer que a medida

que la empresa brinde mayor responsabilidad con los procedimientos de trabajo a los

colaboradores estos tendrán mayor autonomía y la satisfacción de los operarios aumentará,

lográndose también un mejor desempeño. Estos resultados coincidieron con Véliz et al.

(2019), quienes determinaron que la autonomía se relaciona de forma directa con la

satisfacción laboral que la empresa brinde a sus colaboradores para que desempeñen su cargo.

Por otro lado, esto se discrepó con Noboa, et al. (2019), los cuales identificaron que existe

una relación más cercana entre la satisfacción y clima que tiene mayor fortaleza, el cual

vendría a ser el liderazgo, demostrando así que un buen liderazgo influye en la satisfacción;

siempre que este afecte al clima, en el cual los trabajadores puedan desempeñar sus

funciones.

Con respecto a la segunda dimensión de la primera variable: Cohesión, este estudio,

se fundamentó en Chiang, et al. (2008) quienes lo catalogaron como el conocimiento respecto

a las armonías entre los colaboradores de una organización, si se ve un ambiente amigable,

incluyendo el apoyo material en la actividad. Con respecto al resultado obtenido en este

segundo objetivo específico, se determinó que sí existe una relación directa y significativa

entre la cohesión y la satisfacción laboral del personal operativo de la empresa Vargas

Laurente constructora EIRL. Este resultado coincidió con Pedraza (2018). también determinó

que la cohesión guarda una relación directa y significativa con la satisfacción laboral.

Además de que este autor fundamentó su investigación en Litwin y Stringer (1968), de los

cuales se llegó a conclusión de que a medida que una empresa fomente mayor cohesión entre

estos, la satisfacción laboral de los mismos aumentará, dado que se sentirán mejor valorados

y respaldados; no solo por sus superiores, sino también por sus compañeros de trabajo. Por

otro lado, García et al. (2017) discrepó en su estudio que la relación que existe entre cohesión

y la satisfacción laboral, sería menos estrecha, si se considera que hay factores de mayor
 97

relevancia tales como las relaciones entre miembros de la organización, la estructura y

mecanismos de soporte de la gestión.

En relación con la tercera dimensión de la primera variable: “confianza”, Chiang et al.

(2008) lo definen como la conciencia de la libertad de comunicarse abiertamente con su jefe

y de discutir asuntos delicados o personales, confiando en que dicha comunicación no va a

ser usada contra los miembros. Con respecto a los resultados se estableció que si existe la

relación directa y significativa entre la confianza y la satisfacción laboral del personal

operativo de la empresa Vargas Laurente constructora EIRL. A nivel es concepto, se encontró

coincidencia con Barahona (2018) quien baso su investigación en Chiang, et al. (2008),

porque el autor también empleó los instrumentos metodológicos aplicados en este estudio.

Además, Véliz et al. (2019), también determinaron que la confianza y la satisfacción laboral

se relaciona de forma directa con, siempre que la primera sea brindada a sus colaboradores

para que realicen su trabajo. Por lo tanto, si se aumentara la confianza por parte de los

supervisores hacia los operarios, se aumentaría la satisfacción dentro del área técnica y de

operaciones.

En relación con la cuarta dimensión de la primera variable: “presión”, el estudio se

fundamentó en Chiang et al. (2008) quienes lo conceptualizan como la percepción sobre los

estándares de desempeño, sobre la marcha de procedimientos y la terminación de las labores

de la empresa. En cuanto al resultado alcanzado en este punto, se determinó que existe una

relación directa y significativa entre la satisfacción laboral y la presión en la empresa Vargas

Laurente EIRL. Se incide que a mayor presión de la empresa hacia los colaboradores para

desenvolverse de una manera adecuada, mayor será la satisfacción de los colaboradores ya

que estos sentirán que la empresa busca potenciar su talento exigiéndoles un mejor

desempeño y esfuerzo sin llegar a cometer abusos. Esto lo validan Chiang et al. (2008),

quienes señalan que la presión es indispensable en las organizaciones para que el personal
 98

demuestre todas sus capacidades; no obstante, es importante que esta presión y exigencia no

sea exagerada ni que colme al colaborador, ya que es te podría reaccionar de manera negativa

al estímulo. Esto coincidió con lo hallado por Véliz et al. (2019), quienes concluyeron su

estudio indicando que existe una relación directa y significativa entre la satisfacción de los

trabajadores y la presión que la empresa pone en los colaboradores.

En relación con la quinta dimensión de la primera variable: “Apoyo” este estudio se

fundamentó en Chiang et al. (2008) se refiere la precepción sobre el nivel de respaldo y

tolerancia sobre el desempeño en la organización, este concepto también compromete a la

experiencia por errores, sin temores de burlas o riñas por equivocarse, por parte de sus

superiores o colegas de labor. A nivel del resultado alcanzando en esta dimensión del

presente estudio, se determinó que existe una relación directa y significativa entre el apoyo y

la satisfacción laboral en la empresa Vargas Laurente EIRL., 2022. De esta manera se

determinó que a medida que la empresa apoye a sus colaborares, la satisfacción laboral de los

mismos aumentará, dado que se sentirán valorados y respaldados no solo por sus superiores

sino también por sus compañeros de trabajo. Al igual que este estudio, Véliz et al. (2019)

también determinaron que la satisfacción laboral guarda una relación directa y significativa

con el apoyo y la satisfacción laboral de la empresas, porque los autores señalan que parte del

desarrollo profesional y personal del colaborador son las buenas relaciones que desarrolle en

su centro de trabajo con sus compañeros y con sus superiores; con los primeros, para sentirse

cómodos y apoyados en sus quehaceres diarios, y con los segundos, para desarrollar la

seguridad necesaria para realizar su trabajo sin limitaciones ni temores; por lo tanto, un

colaborador que se sienta apoyo de la empresa estará más satisfecho con su trabajo. Por otro

lado, García, et al. (2017) señalaron en su investigación que existen mecanismos de apoyo,

pero se refieren a las tecnologías de soporte y herramientas tecnológicas.

 99

En relación con la sexta dimensión de la primera variable: “reconocimiento”, este

estudio se fundamentó en Chiang, et al. (2008) quienes se refiere a la percepción que tienen

los integrantes de la empresa, la recompensa o retribuciones que reciben por su labor, metas o

desempeño diferenciado. A nivel del resultado. se estableció que existe una relación directa y

significativa entre el reconocimiento y la satisfacción laboral en la empresa Vargas Laurente

EIRL., 2022. Se concluyó de esta manera que, los colaboradores de la empresa estarán más

satisfechos, si es que la empresa mejora los reconocimientos en todo su equipo de trabajo, sin

manifestar favoritismos. Este resultado se fundamentó en la teoría de Chiang et al. (2008)

quienes indican que, una manera de lograr mayor satisfacción de los colaboradores es

brindándoles los reconocimientos que se merecen por su buen desempeño, por trabajar horas

extras, o por aportar de alguna otra manera al cumplimiento de los propósitos de la empresa.

Además, los resultados coinciden con la investigación de Véliz et al. (2019) donde

evidenciaron la exigencia de una correlación positiva entre el reconocimiento y la

satisfacción laboral, lo cual determinó que sí existe una relación directa.

En relación con la séptima dimensión de la primera variable: “equidad”, este estudio

se fundamentó en Chiang et al. (2008) quienes lo definieron como la percepción que los

integrantes de una empresa tienen sobre las políticas y reglas, en relación con aspectos

equitativos e igualitarios. Con respecto a los resultados, se estableció que existe una relación

directa y significativa entre la equidad y la satisfacción laboral en la empresa Vargas

Laurente EIRL., 2022. Este resultado se justifica en la teoría de Chiang et al. (2008), quienes

indican que para lograr una mayor satisfacción de los colaboradores, es necesario que la

empresa sea equitativa con el trato que le brinde a cada uno de ellos, sin manifestar

preferencias o actitudes negativas que puedan repercutir negativamente en el desempeño.

Este resultado coincidió con Véliz et al. (2019) quienes determinaron que existe una relación

directa entre la satisfacción laboral y la equidad que la empresa ofrece para mejorar el clima
 100

organizacional. Se incidió de esta manera que, los colaboradores de la empresa estarán más

satisfechos si se plantean políticas y reglas igualitarias, además de prevalecer la equidad en

todos los miembros de la empresa.

En relación con la octava dimensión de la primera variable: “innovación”, este estudio

se fundamentó en Chiang et al. (2008), quienes lo definieron como la percepción sobre el

ánimo o iniciativa de aceptar riesgos, así como la creatividad de asumir responsabilidades en

otras áreas, donde e incluso no se posee nada de experiencia. A nivel del resultado en este

apartado, se estableció que existe una relación directa y significativa entre la innovación y la

satisfacción laboral en la empresa Vargas Laurente EIRL., 2022. Este resultado coincidió con

Véliz et al. (2019), quienes determinaron la relación entre la innovación y satisfacción

laboral. También este resultado es validado por Chiang et al. (2008), quienes determinaron

que la innovación tiene una relación estadísticamente significativa con la satisfacción laboral.

Se incide, de esta manera que a mayor inversión en innovación dentro de los procesos

productivos de la empresa, los operarios podrán asumir más riesgos, tener mayor creatividad

dentro de la ejecución de sus tareas y así estos desarrollen ideas de trabajos innovadoras

mayor será la satisfacción de los colaboradores ya que sentirán que la empresa busca

potenciar su talento. Esto es validado por Chiang et al. (2008) quienes indicaron en términos

generales que a mayor percepción positiva de la innovación, existiría una mayor satisfacción

laboral. Por otro lado, Moreno (2017) en su investigación no consideró importante estudiar la

relación que existe entre la satisfacción laboral y la innovación, porque este se fundamentó en

Palma (2004) quien determinó que existen dimensiones para medir el clima organizacional

con mayor relevancia que son: La autorrealización, el involucramiento laboral, la supervisión,

la comunicación y las condiciones laborales.

 101

Conclusiones.

1. Con respecto al objetivo general, se concluyó que hay una relación directa, moderada y

significativa de 0.475 entre el clima organizacional y la satisfacción laboral en el

personal operativo de la empresa Vargas Laurente EIRL, 2022, al obtenerse un valor de

significancia igual a 0.00; comprobándose que, a medida que la empresa mejore el

clima de su organización, mejorará también el nivel de satisfacción de sus

colaboradores. Esto se comprobó, porque en estos datos se evidenció sesgos de anclaje,

debido a que los resultados dieron respuestas contradictorias mínimas. Esto se debió al

miedo a ser despedidos por emitir sus respuestas al desarrollar los cuestionarios.

2. Con respecto al primer objetivo específico, se concluyó que existe una relación positiva

baja de 0.325 entre la autonomía y la satisfacción laboral en el personal operativo de la

empresa Vargas Laurente EIRL, 2022, y un valor de p igual a 0.00. Por lo tanto, si la

empresa mantuviera una mayor responsabilidad con los procedimientos de trabajo a los

colaboradores, estos tendrían una mayor autonomía y así aumentaría la satisfacción de

los operarios, lográndose también un mejor desempeño.

3. Con respecto al segundo objetivo específico, se concluyó que la cohesión se relaciona

de manera positiva baja en 0,311 con la satisfacción laboral del personal operativo de la

empresa Vargas Laurente EIRL, 2022, al obtenerse un valor de p igual a 0.00. Por esta

razón, se determinó que a medida que la empresa fomente mayor cohesión entre estos,

la satisfacción laboral de los mismos aumentará dado que se sentirán valorados y

respaldados, no solo por sus superiores sino también por sus compañeros de trabajo.

4. Con respecto al tercer objetivo específico, se concluyó que existe una relación positiva

baja de 0,238 entre la confianza y la satisfacción laboral en el personal operativo de la

empresa Vargas Laurente EIRL, 2022, debido a que el valor de significancia que se

obtuvo fue igual 0.006 y menor de [Link] lo tanto, se determina que si se aumentara
 102

la confianza por parte de los supervisores hacia los operarios se aumentaría la

satisfacción dentro del área técnica y de operaciones, ya que de esta manera los

colaboradores de la empresa estarán más satisfechos si es que sienten que la empresa

les brinda la confianza para desarrollarse.

5. Con respecto al cuarto objetivo específico, se concluyó que existe una relación positiva

baja de 0,329 entre la presión y la satisfacción laboral en el personal operativo de la

empresa Vargas Laurente EIRL, 2022, luego que se haya obtenido un valor de p igual a

0.00. Se incidió, de esta manera, que, a mayor presión de la empresa hacia los

colaboradores para desenvolverse de una manera adecuada, mayor será la satisfacción

de los colaboradores, ya que estos sentirán que la empresa busca potenciar su talento

exigiéndoles un mejor desempeño y esfuerzo sin llegar a cometer abusos ni explotarlos;

generándose así un círculo vicioso de mejora constante.

6. Con respecto al quinto objetivo específico, el apoyo guarda una relación positiva

moderada 0,412 con la satisfacción laboral en el personal operativo de la empresa

Vargas Laurente EIRL, 2022 luego que se haya obtenido un valor de p igual a 0.00. Se

entendió que, a medida que la empresa apoye a sus colaborares, la satisfacción laboral

de los mismos aumentará, dado a que se sentirán valorados y respaldados, no solo por

sus superiores, sino también por sus compañeros de trabajo. Asimismo, estos se

sentirán más identificados con la empresa y por ende se sentirán más satisfechos de

laborar en la empresa.

7. Con respecto al sexto objetivo específico, se concluyó que, hay una relación positiva baja

de 0.389 entre el reconocimiento y la satisfacción laboral en el personal operativo de la

empresa Vargas Laurente EIRL, al obtenerse un valor de significancia inferior al nivel

de riesgo 0.05. Se entiende de esta manera que, para que los elementos del área técnica
 103

y de operaciones de la empresa estén más satisfechos, la empresa debe mejorar los

reconocimientos en todo su equipo de trabajo, sin manifestar favoritismos.

8. Con respecto al séptimo objetivo específico, se concluyó que, la equidad se relaciona de

manera positiva baja con un 0,289 con la satisfacción laboral en el personal operativo de

la empresa Vargas Laurente EIRL, 2022, considerando que el valor de p que se obtuvo

fue igual a 0.01 y menor al nivel de riesgo 0.05. Se entendió que los colaboradores de la

empresa estarán más satisfechos, si se plantean políticas y reglas igualitarias, además de

cumplirlas en todos los miembros de la empresa.

9. Con respecto al octavo objetivo específico, la relación entre la innovación y la

satisfacción laboral arrojó una relación positiva moderada de 0,464 en el personal

operativo de la empresa Vargas Laurente EIRL, 2022, y significativa, porque el nivel de

significancia de la prueba fue 0.00, valor al ser inferior al 0.05 . Se concluyó, de esta

manera que a mayor inversión en innovación dentro de los procesos productivos de la

empresa, los operarios podrán asumir más riesgos, tener mayor creatividad en la

ejecución de sus tareas y así estos desarrollarán mejores ideas de trabajos y la satisfacción

será mayor en los colaboradores, porque así sentirán que la empresa busca potenciar su

talento y mejorar sus procesos de produccion para optimizar el tiempo o los recursos que

se emplean normalmente en sus que haceres diarios.

 104

Recomendaciones.

1. A nivel del objetivo general, se recomienda al gerente de la empresa, que, para

mejorar la equidad y la autonomía, las cuales son dimensiones del clima

organizacional, se debería contratar una empresa especializada en medir cada cierto

tiempo el clima laboral, como la empresa ACSENDO, la cual maneja un software

acsendoflex que mide la variable mencionada, y así se alcanzaría una mejor visión de

la realidad que atraviesa la organización y así evitar sesgos de anclaje. Con respecto a

las dimensiones satisfacción por la remuneración y satisfacción con la cantidad de

producción de la variable satisfacción laboral, se debería entregar una bonificación

trimestral o semestral, tomando el modelo de gestión organizacional basado en el

logro de objetivos, porque esta mide la productividad y las condiciones de trabajo.

2. Con respecto al primer objetivo específico, se recomienda a que el gerente de

la empresa evalué a todos los colaboradores con las encuestas de medición del

desempeño y de esta manera poder darle mayor responsabilidad a los colaboradores

que realicen mejor su trabajo y que sean disciplinados, para brindarles mayor

autonomía en sus quehaceres diarios con el fin de fomentar mayor iniciativa en ellos y

esto les permita tomar decisiones sobre las labores que desempeñan de tal manera

que se sientan más satisfechos de ser parte de la empresa.

3. Con respecto al segundo objetivo específico, se recomienda al área de recursos

humanos incluir mecanismos de gestión para reducir los síntomas de insatisfacción,

programando actividades de integración, donde participen todos los operarios de

producción, de imprimación, de colocación, de obras de la empresa, los supervisores y

jefes del área técnica y de operaciones; de tal forma que, se fomente el trabajo en

equipo y de esta manera se logre una mayor cohesión y unión entre los colaboradores

de áreas; además, de fomentar un ambiente amigable y armonioso entre el personal

 105

operativo y los supervisores del área mencionada para mejorar el cumplimiento de las

metas del área y así se sientan respaldados por sus superiores y sus compañeros.

4. Con respecto al tercer objetivo específico, se recomienda que el gerente de la empresa

promueva una filosofía de confianza entre todos miembros de la organización, a

través de actividades dinámicas en las que se fomente la complicidad y el respeto

mutuo; todo esto con el propósito de generar un clima que haga que los colaboradores

se sientan en confianza cuando están con sus superiores y cuando realizan sus labores.

5. Con respecto al cuarto objetivo específico, se recomienda que el gerente general

evalué la exigencia que se le da a cada colaborador, para identificar si es que hay

malos tratos dentro de la organización a raíz de sobre exigencias, esto con el fin que

los colaboradores no se sientan explotados, sino más bien presionados para realizar un

buen trabajo en beneficio de todas las partes.

6. Con respecto al quinto objetivo específico, se recomienda a las miembros más

antiguos de la empresa a que participen en las reuniones de equipo de trabajo y en los

talleres de capacitación, con el propósito de que compartan sus conocimientos con los

nuevos miembros que puedan integrar el área en el que se desempeñan, así como

también capacitarlos ante ciertas contingencias como por ejemplo el cubrir el puesto

de algún compañero que este ausente por motivos ajenos a la empresa y justificables

para la misma, y de esa manera dicho miembro se sienta apoyado por la empresa.

7. Con respecto al sexto objetivo específico, se recomienda al área de recursos humanos

realizar un análisis de estructura salarial en base a las bonificaciones y

reconocimientos, y así asegurarse de que sus trabajadores tengan una remuneración

acorde a sus funciones y al mercado. Además, de proponer el desarrollo de programas

 106

flexibles como eventos de integración y/o celebraciones que les permitan contribuir

con el salario emocional; con la finalidad de destacar al talento. Del mismo modo, se

tiene que realizar un diagnóstico de necesidades de capacitación, el cual debe ser

asignado por un presupuesto anual, con la finalidad de que a mediano plazo se

ejecuten programas de desarrollo para sus trabajadores.

8. Con respecto al séptimo objetivo específico, se recomienda a la gerencia de Vargas

Laurente constructora EIRL ofrecer un trato igualitario a todos los colaboradores,

porque que se percibió que, por ser una empresa familiar, se evidenció un cierto trato

diferenciado hacia los colaboradores que pertenecen al círculo familiar de la gerencia;

por lo que se propone que las políticas y normas de la empresa, así como las

bonificaciones prometidas, se ejecuten sin distinciones y preferencias, ni favoritismo

que pueda hacer sentir mal a alguno de los colaboradores.

9. Con respecto al octavo objetivo específico, se recomienda al gerente de la empresa

invertir e implementar el sistema de control climatológico de SENAMHI para así

afinar los horarios de producción de acuerdo con el clima y evitar la paralización de la

producción, con lo cual se podrán mejorar los procesos productivos de la empresa.

Además, se debería asignar alguna bonificación para los colaboradores que

demuestren creatividad y capacidad de innovar en los procesos cotidianos o en

algunos proyectos novedosos que optimicen la labor que se realiza en la empresa.

 107

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 110

Anexo 1

Matriz de Consistencia.

TÍTULO: “Clima organizacional y satisfacción laboral en el personal operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022”.
AUTORES: Arodi Aura, García Zorrilla; Katherine Maciel, Vargas Torrecilla
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLES Y METODOLOGÍA MUESTRA TÉCNICAS E
DIMENSIONES INTRUMENTOS
Problema General: Objetivo General: Hipótesis General: Variable 1 Tipo de Población: Técnicas:
¿Qué relación existe entre el clima Determinar la relación que existe entre Investigación: Encuesta
organizacional y la satisfacción el clima organizacional y satisfacción Existe una relación significativa entre el clima Clima Organizacional Aplicada 200 trabajadores de
laboral en el personal operativo de la laboral en el personal operativo de la organizacional y satisfacción laboral en el personal la empresa Vargas Instrumentos:
empresa Vargas Laurente empresa Vargas Laurente EIRL, 2022 operativo de la empresa Vargas Laurente EIRL, 2022 • Autonomía Nivel de Laurente Cuestionarios
Constructora EIRL, 2022? • Cohesión Investigación: Constructora EIRL
Objetivos Específicos: Hipótesis Específicas: • Confianza
Problemas Específicos: Establecer la relación entre la Se evidencia una relación significativa entre la • Presión Correlacional Muestra:
¿Qué relación existe entre la autonomía y la satisfacción laboral en autonomía y la satisfacción laboral en el personal • Apoyo
autonomía y la satisfacción laboral en el personal operativo de la empresa operativo de la empresa Vargas Laurente • Reconocimiento Método General: 132 trabajadores de
el personal operativo de la empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, Constructora EIRL, 2022 Científico la empresa Vargas
• Equidad
Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022. Laurente
Existe una relación significativa entre la cohesión y • Innovación Diseño:
2022? Determinar la relación entre la Constructora EIRL
¿Qué relación existe entre la cohesión cohesión y la satisfacción laboral en el la satisfacción laboral en el personal operativo de la No Experimental –
Variable 2
y la satisfacción laboral en el personal personal operativo de la empresa empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022 transversal Muestreo:
operativo de la empresa Vargas Vargas Laurente Constructora EIRL, correlacional Probabilístico
Se evidencia una relación significativa entre la Satisfacción Laboral
Laurente Constructora EIRL, 2022? 2022. aleatorio simple
¿Qué relación existe entre la confianza Establecer la relación entre la confianza y la satisfacción laboral en el personal
operativo de la empresa Vargas Laurente • Satisfacción con la
y la satisfacción laboral en el personal confianza y la satisfacción laboral en supervisión y
operativo de la empresa Vargas el personal operativo de la empresa Constructora EIRL, 2022
participación en la
Laurente EIRL, 2022? Vargas Laurente Constructora EIRL, organización.
¿Qué relación existe entre la presión y 2022. Existe una relación significativa entre la presión y la
• Satisfacción con la
la satisfacción laboral en el personal Determinar la relación entre la presión satisfacción laboral en el personal operativo de la
remuneración y las
operativo de la empresa Vargas y la satisfacción laboral en el personal empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022 prestaciones.
Laurente Constructora EIRL, 2022? operativo de la empresa Vargas
Se evidencia una relación significativa entre el apoyo • Satisfacción intrínseca
¿Qué relación existe entre el apoyo y Laurente Constructora EIRL, 2022.
con el trabajo.
la satisfacción laboral en el personal Establecer la relación entre el apoyo y y la satisfacción laboral en el personal operativo de la
empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022 • Satisfacción con el
operativo de la empresa Vargas la satisfacción laboral en el personal
Ambiente Físico de
Laurente Constructora EIRL, 2022? operativo de la empresa Vargas
Existe una relación significativa entre el trabajo.
¿Qué relación existe entre el Laurente Constructora EIRL, 2022.
reconocimiento y la satisfacción Determinar la relación entre el
reconocimiento y la satisfacción laboral en el • Satisfacción con la
personal operativo de la empresa Vargas Laurente Cantidad de
laboral en el personal operativo de la reconocimiento y la satisfacción
Constructora EIRL, 2022 Producción en el
empresa Vargas Laurente laboral en el personal operativo de la
Constructora EIRL, 2022? empresa Vargas Laurente trabajo.
¿Qué relación existe entre la equidad Constructora EIRL, 2022.
Se evidencia una relación significativa entre la • Satisfacción con la
equidad y la satisfacción laboral en el personal calidad de producción
satisfacción laboral en el personal Establecer la relación entre la equidad operativo de la empresa Vargas Laurente
operativo de la empresa Vargas y la satisfacción laboral en el personal Constructora EIRL, 2022 en el trabajo
Laurente Constructora EIRL, 2022? operativo de la empresa Vargas
¿Qué relación existe entre la Laurente Constructora EIRL, 2022. Existe una relación significativa entre la innovación y
innovación y la satisfacción laboral en Analizar la relación entre la la satisfacción laboral en el personal operativo de la
el personal operativo de la empresa innovación y la satisfacción laboral en empresa Vargas Laurente Constructora EIRL, 2022
Vargas Laurente Constructora EIRL, el personal operativo de la empresa
2022? Vargas Laurente Constructora EIRL,
2022.
Nota: Elaboración propia.
 111

Anexo 2

Operacionalización de variables. Se van a describir las características más importantes de cada variable.

Variable Independiente (X): clima organizacional

Operacionalización de clima organizacional.

VARIABLE DEFINICIÓN DEFINICIÓN DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS ESCALA INSTRUMENTO

CONCEPTUAL OPERACIONAL
“Tomo la mayor parte de las decisiones para que influyan en la forma en que desempeño mi trabajo”
“Yo decido el modo en que ejecutaré mi trabajo”
Grado de “Yo propongo mis propias actividades de trabajo”
Autonomía
autonomía
“Determino los estándares de ejecución de mi trabajo”
“Organizo mi trabajo como mejor me parece”
“Las personas que trabajan en mi empresa se ayudan los unos a los otros”
“Las personas que trabajan en mi empresa se llevan bien entre sí”
Cohesión Grado de cohesión “Las personas que trabajan en mi empresa tiene un interés personal el uno por el otro”
“Existe espíritu de “trabajo en equipo” entre las personas que trabajan en mi empresa”
“Siento que tengo muchas cosas en común con la gente que trabaja en mi unidad”
“Puedo confiar en que mi jefe no divulgue las cosas que le cuento en forma confidencial”
“Mi jefe es una persona de principios definidos”
Grado de Escala
Confianza “Mi jefe es una persona con quien se puede hablar abiertamente”
confianza Likert (1-
“Es un fenómeno “Mi jefe cumple con los compromisos que adquiere conmigo”
“El clima 5) Muy de
complejo, “No es probable que mi jefe me dé un mal consejo”
organizacional acuerdo= 5
considerando dos “Tengo mucho trabajo y poco tiempo para realizarlo”
puede ser medida • De
tipos de atmósfera: “Mi institución es un lugar relajado para trabajar”
a través de acuerdo =
atmósfera Cuestionario de
diferentes puntos, “En casa, a veces temo oír sonar el teléfono porque pudiera tratarse de alguien que llama sobre un 4
psicológica y problema de trabajo” clima
como es la Presión Grado de presión • No estoy
Clima atmósfera organizacional,
autonomía, “Me siento como si nunca tuviese un día libre” de acuerdo
organizacional organizacional. elaborado por
cohesión, “Muchos de los trabajadores de mi empresa en mi nivel, sufren de un alto estrés, debido a la =3
Describen lo que Koys y Decottis
confianza, exigencia de trabajo” • En
piensan los (1991)
empleados dentro de
presión, apoyo, “Puedo contar con la ayuda de mi jefe cuando la necesito” desacuerdo
reconocimiento, “A mi jefe le interesa que me desarrolle profesionalmente” =2
la organización
equidad e Apoyo Grado de apoyo “Mi jefe me respalda 100%” •
(Koys & Decottis,
innovación”. Totalmente
1991)”. “Es fácil hablar con mi jefe sobre problemas relacionados con el trabajo”
de acuerdo
“Mi jefe me respalda y deja que yo aprenda de mis propios errores” =1
“Puedo contar con una felicitación cuando realizo bien mi trabajo”
“La única vez que se habla sobre mi rendimiento es cuando he cometido un error”
Grado de “Mi jefe conoce mis puntos fuertes y me los hace notar”
Reconocimiento
reconocimiento
“Mi jefe es rápido para reconocer una buena ejecución”
“Mi jefe me utiliza como ejemplo de lo que se debe hacer”
“Puedo contar con un trato justo por parte de mi jefe”
“Los objetivos que fija mi jefe para mi trabajo son razonables”
Equidad Grado de equidad “Es poco probable que mi jefe me halague sin motivos”
“Mi jefe no tiene favoritos”
“Si mi jefe despide a alguien es porque probablemente esa persona se lo merece”
Grado de “Mi jefe me anima a desarrollar mis propias ideas”
Innovación
innovación “A mi jefe le agrada que yo intente hacer mi trabajo de distinta formas”
 112

“Mi jefe me anima a mejorar sus formas de hacer las cosas”

“Mi jefe me anima a encontrar nuevas formas de enfrentar antiguos problemas”
“Mi jefe “valora” nuevas formas de hacer las cosas”
Nota: Elaboración propia.

Anexo 3

Operacionalización de satisfacción Laboral.

• Variable dependiente (Y): satisfacción laboral.

VARIABLE DEFINICIÓN DEFINICIÓN DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS ESCALA INSTRUMENTO

OPERACIONAL
“Disfruto de mi trabajo” Si/No Cuestionario de
“Me siento a gusto al realizar tareas en las que yo destaco” satisfacción laboral S21/26
(Meliá et al., 1990)
“Estoy satisfecho con mi trabajo porque me permite hacer cosas que me
gustan”
Satisfacción con la Nivel de satisfacción “Estoy de acuerdo con mi sueldo”
supervisión y con la supervisión y “La cantidad de trabajo que me exigen es la correcta”
participación en la participación en la
organización. organización. “Observo una adecuada limpieza e higiene en mi centro de labores”
“En mi lugar de trabajo gozo de buena iluminación, ventilación y
temperatura”
“La satisfacción “Mi espacio de trabajo es adecuado para mi gusto”
“La satisfacción
laboral se
laboral puede ser “Existen opciones de ascenso en mi trabajo”
entiende como
medida por la
una serie de “La empresa me ha formado correctamente”
satisfacción en los
actitudes “Existe una buena relación con mis jefes”
siguientes campos,
formadas por las Satisfacción con la Nivel de satisfacción
en la organización, “Es correcta la manera en que se establecen las relaciones laborales con mis
personas sobre su remuneración y las con la remuneración y
si se encuentra empleados”
situación laboral. prestaciones. las prestaciones.
Satisfacción laboral satisfecho con su “Observo una supervisión correcta hacia los colaboradores”
Estas actitudes
remuneración y
pueden referirse “Me siento a gusto con la empresa por cumplir con las leyes laborales”
prestaciones, en
al trabajo en
general o
está cómodo con su “He notado atención y frecuencia por parte de la supervisión”
ambiente de
aspectos
trabajo, y tiende a Satisfacción intrínseca
Nivel de satisfacción “Es importante mi participación en las decisiones de mi área de labor”
específicos del intrínseca con el
tener buena con el trabajo. “Mis jefes juzgan de forma correcta mis labores”
trabajo” (Meliá et trabajo.
producción”. “Estoy de acuerdo con mi capacidad de decisión sobre mis tareas”
al., 1990)
“La empresa en general me trata con justicia e igualdad”
Satisfacción con el Nivel de satisfacción “Estoy con el apoyo que recibo de mis jefes”
Ambiente Físico de con el Ambiente Físico
“Me agrada mi actual participación en las decisiones de mi sección”
trabajo. de trabajo.
“Estoy satisfecho de las relaciones con mis colegas”
Satisfacción con la “Me siento contento con los incentivos y premios que recibo”
Nivel de satisfacción
Cantidad de “Recibo materiales suficientes y adecuados para realizar mis labores”
con la Cantidad de
Producción en el
Producción en el
trabajo
trabajo. “Estoy de acuerdo con el ritmo de trabajo en la empresa”

Nota: Elaboración propia.

 113

Anexo 4

Instrumento de investigación.
114
 115

Satisfacción laboral

Anexo 5

Base de datos.

Satisfacció
Satisfacción Satisfacció
Satisfacción Satisfacció Satisfacció n con la
con la n con la
con la n n con el Cantidad
supervisión y calidad de Satisfacció
N° remuneración intrínseca Ambiente de
participación producción n laboral
y las con el Físico de Producció
en la en el
prestaciones trabajo. trabajo. n en el
organización trabajo
trabajo.
1 9 5 4 4 3 4 29
2 14 8 6 6 3 4 41
3 18 10 8 8 4 4 52
4 13 7 8 8 4 4 44
5 15 10 8 8 4 4 49
6 14 8 6 5 3 3 39
7 16 8 6 6 3 3 42
8 17 10 8 7 3 4 49
9 15 7 8 8 3 4 45
10 17 8 8 7 2 4 46
11 13 8 8 6 3 4 42
12 11 8 5 5 1 1 31
13 18 10 8 8 4 4 52
14 10 6 5 5 2 2 30
15 16 8 7 8 3 4 46
16 18 10 8 8 4 4 52
17 16 10 8 8 2 3 47
18 16 10 8 8 3 4 49
19 17 9 8 8 4 4 50
20 17 10 8 8 4 4 51
21 16 10 8 8 4 4 50
22 14 7 6 6 3 3 39
23 13 7 5 6 3 3 37
24 16 10 7 8 3 4 48
25 16 10 8 8 4 4 50
26 15 7 7 5 3 3 40
27 17 9 6 8 3 4 47
28 16 6 5 4 3 4 38
29 15 9 8 8 3 2 45
30 15 9 8 8 4 4 48
31 14 9 7 8 3 4 45
 116

32 9 6 4 5 2 3 29
33 11 6 3 3 2 3 28
34 15 8 6 7 4 4 44
35 17 10 8 8 4 4 51
36 9 5 4 4 3 3 28
37 15 7 7 8 3 3 43
38 15 7 7 8 3 3 43
39 15 7 7 8 3 3 43
40 15 7 7 8 3 3 43
41 14 5 4 6 3 4 36
42 16 8 8 7 3 4 46
43 15 7 6 7 3 4 42
44 12 7 7 7 4 4 41
45 18 8 4 8 3 4 45
46 16 9 7 7 3 3 45
47 13 7 6 6 3 3 38
48 15 8 5 8 3 3 42
49 17 7 5 6 3 4 42
50 14 6 7 7 3 3 40
51 15 8 7 8 3 4 45
52 15 7 6 7 3 2 40
53 15 8 7 8 3 4 45
54 13 7 6 7 4 4 41
55 15 6 6 8 3 3 41
56 14 8 6 6 3 3 40
57 13 8 6 6 3 3 39
58 17 7 6 5 3 2 40
59 15 7 6 8 3 4 43
60 15 8 6 7 3 4 43
61 15 7 6 8 3 4 43
62 15 7 6 8 3 4 43
63 15 8 6 7 3 4 43
64 15 8 6 7 3 4 43
65 15 7 6 8 3 4 43
66 14 9 6 5 2 2 38
67 15 7 6 8 3 4 43
68 15 7 6 8 3 4 43
69 9 6 5 5 2 2 29
70 15 8 6 7 3 4 43
71 15 8 6 7 3 4 43
72 15 7 6 8 3 4 43
 117

73 15 7 6 8 3 4 43
74 15 8 6 7 3 4 43
75 15 8 6 7 3 4 43
76 15 8 6 7 3 4 43
77 15 7 6 8 3 4 43
78 15 7 6 8 3 4 43
79 15 8 6 7 3 4 43
80 15 8 6 7 3 4 43
81 15 8 6 7 3 4 43
82 12 8 6 8 3 3 40
83 12 8 6 6 3 3 38
84 18 10 8 8 4 4 52
85 14 7 6 6 3 3 39
86 15 7 6 8 3 4 43
87 14 6 7 8 3 4 42
88 10 5 4 4 3 3 29
89 18 10 8 8 4 4 52
90 13 7 8 8 3 4 43
91 9 5 5 5 2 2 28
92 12 8 7 7 3 3 40
93 15 7 6 8 3 4 43
94 15 7 6 8 3 4 43
95 15 7 6 8 3 4 43
96 15 10 8 8 4 4 49
97 16 8 6 7 3 4 44
98 15 7 6 8 3 4 43
99 15 7 6 8 3 4 43
100 15 8 6 8 3 4 44
101 15 8 6 7 3 4 43
102 15 8 6 7 3 4 43
103 15 7 6 8 3 4 43
104 15 7 6 8 3 4 43
105 15 8 6 7 3 4 43
106 15 7 6 8 3 4 43
107 15 8 6 7 3 4 43
108 15 8 6 7 3 4 43
109 15 8 6 7 3 4 43
110 15 7 6 6 4 4 42
111 15 8 6 8 3 4 44
112 12 7 4 7 3 4 37
113 13 9 7 6 3 3 41
 118

114 16 7 6 8 3 4 44
115 15 7 7 8 3 4 44
116 18 10 8 8 4 4 52
117 15 8 7 7 3 4 44
118 15 6 4 5 3 4 37
119 15 7 6 8 3 4 43
120 16 7 7 8 3 4 45
121 13 8 7 6 3 3 40
122 14 8 6 7 3 3 41
123 14 8 6 6 3 2 39
124 12 8 6 4 3 2 35
125 12 8 6 4 3 2 35
126 14 6 6 7 4 3 40
127 15 7 6 7 3 4 42
128 16 8 5 7 3 3 42
129 10 6 4 4 2 2 28
130 14 8 6 6 3 4 41
131 15 7 6 8 3 4 43
132 15 7 6 8 3 4 43
 119

Clima organizacional

Clima
Autonom Cohesi Confian Presió Apoy Reconocimie Equid Innovaci
N° Organizacio
ía ón za n o nto ad ón
nal
1 16 12 16 19 12 18 17 12 122
2 19 22 23 17 23 18 22 20 164
3 20 25 25 24 21 25 25 25 190
4 18 13 19 20 22 19 17 23 151
5 11 17 17 17 19 19 19 19 138
6 21 16 15 14 17 20 20 25 148
7 22 22 15 14 22 19 22 25 161
8 19 22 22 25 25 25 16 23 177
9 21 25 24 21 24 25 16 22 178
10 23 19 15 18 18 18 16 23 150
11 22 17 16 23 19 23 21 25 166
12 13 14 24 18 18 12 11 20 130
13 25 25 25 25 25 25 25 25 200
14 13 16 14 21 12 16 15 20 127
15 20 20 18 9 22 15 25 25 154
16 25 25 22 21 23 23 25 21 185
17 25 25 17 21 15 14 16 15 148
18 24 17 21 21 22 19 22 25 171
19 20 21 25 21 23 25 25 25 185
20 25 25 25 25 24 24 24 24 196
21 14 19 14 15 20 17 19 22 140
22 24 20 15 19 25 22 17 19 161
23 24 13 19 16 19 12 22 19 144
24 17 13 20 22 18 19 21 17 147
25 11 14 16 16 18 21 17 25 138
26 21 13 18 16 16 22 15 22 143
27 25 20 15 13 25 18 15 25 156
28 15 15 15 17 19 16 21 23 141
29 15 15 15 19 23 25 22 25 159
30 25 15 22 25 19 22 21 25 174
31 25 14 25 23 20 22 16 18 163
32 20 16 25 21 20 19 16 18 155
33 15 16 15 16 15 13 13 14 117
34 20 21 21 15 19 19 21 21 157
35 25 25 25 19 25 21 16 25 181
36 15 15 15 15 15 15 15 15 120
37 16 18 19 18 22 22 14 22 151
 120

38 20 25 19 19 21 22 16 22 164
39 22 25 19 19 21 22 16 22 166
40 15 24 22 22 19 21 19 19 161
41 19 17 20 19 18 18 20 20 151
42 16 18 19 18 22 22 14 22 151
43 15 24 22 22 19 21 19 19 161
44 22 25 19 19 21 22 16 22 166
45 19 17 20 19 18 18 20 20 151
46 22 25 19 19 21 22 16 22 166
47 16 18 19 18 22 22 14 22 151
48 15 24 22 22 19 21 19 19 161
49 19 19 20 19 18 18 20 20 153
50 22 25 19 19 21 22 16 22 166
51 19 17 20 19 18 18 20 20 151
52 16 18 19 18 22 22 16 22 153
53 15 24 22 22 19 21 19 19 161
54 22 25 19 19 21 22 16 22 166
55 19 17 20 19 18 18 20 20 151
56 22 25 19 19 21 22 16 22 166
57 16 18 19 18 22 22 16 22 153
58 16 13 19 12 14 15 19 23 131
59 19 17 20 19 18 18 20 20 151
60 15 24 22 22 19 21 19 19 161
61 23 22 22 19 21 22 16 22 167
62 22 25 19 19 21 22 16 22 166
63 15 24 22 22 19 21 19 19 161
64 19 17 20 19 18 16 22 21 152
65 16 18 19 18 22 22 14 22 151
66 19 17 20 19 18 18 20 20 151
67 22 25 19 19 21 22 16 22 166
68 16 18 19 18 22 22 14 22 151
69 13 17 15 18 18 12 13 18 124
70 19 17 20 19 18 18 20 20 151
71 22 25 19 19 21 22 16 22 166
72 15 24 22 22 19 21 16 22 161
73 16 18 19 18 22 22 14 22 151
74 22 25 19 19 21 22 16 22 166
75 19 17 20 19 18 19 20 20 152
76 16 18 19 18 20 23 14 22 150
77 15 24 22 22 19 21 19 19 161
78 22 25 19 19 21 22 16 22 166
79 18 18 19 18 22 22 14 22 153
 121

80 19 17 18 19 18 18 20 20 149
81 15 24 22 19 19 18 22 19 158
82 22 25 16 19 21 22 16 22 163
83 19 17 20 19 18 18 20 20 151
84 24 24 24 24 24 25 25 25 195
85 19 17 20 19 18 20 20 20 153
86 19 17 20 19 18 19 20 20 152
87 15 24 22 22 22 21 19 19 164
88 11 23 19 17 9 18 19 9 125
89 25 25 24 24 25 24 24 23 194
90 19 25 19 19 24 25 19 22 172
91 20 10 9 16 16 13 13 19 116
92 15 24 22 22 19 21 19 19 161
93 19 25 19 19 22 25 19 22 170
94 19 25 19 19 22 25 19 22 170
95 22 25 19 19 21 22 16 22 166
96 22 25 19 19 22 25 22 25 179
97 19 25 19 19 22 25 19 22 170
98 19 25 19 19 22 25 19 22 170
99 19 25 19 22 22 25 19 22 173
100 19 22 22 19 22 25 19 22 170
101 19 25 19 19 22 25 19 25 173
102 19 25 19 19 22 25 19 22 170
103 19 25 19 19 22 25 19 22 170
104 18 24 22 22 19 21 19 19 164
105 15 24 22 22 19 24 19 19 164
106 15 24 22 22 19 21 19 19 161
107 15 24 22 22 19 21 19 19 161
108 15 24 22 22 22 21 19 22 167
109 15 24 25 22 19 21 19 19 164
110 15 24 22 22 19 21 19 19 161
111 15 24 22 22 19 21 19 19 161
112 15 24 22 22 19 21 19 19 161
113 15 24 22 22 22 18 19 19 161
114 16 18 23 17 21 20 14 22 151
115 22 25 19 19 21 22 16 22 166
116 24 24 24 24 24 24 23 23 190
117 15 24 22 22 19 21 19 19 161
118 16 18 23 16 22 23 17 19 154
119 16 21 17 22 21 20 14 22 153
120 21 25 19 19 21 22 16 22 165
121 16 18 19 18 22 22 14 22 151
 122

122 15 24 22 22 19 21 19 19 161
123 16 21 23 17 21 20 14 22 154
124 21 22 16 19 16 19 16 19 148
125 16 18 23 13 20 15 20 16 141
126 15 24 22 22 19 21 19 19 161
127 16 18 19 18 24 22 14 22 153
128 15 24 22 22 19 21 19 19 161
129 15 14 17 10 17 12 16 15 116
130 15 24 22 22 19 21 19 19 161
131 15 24 22 22 19 21 19 19 161
132 19 17 20 19 18 18 20 20 151

Anexo 6

Foto de la ejecución de la aplicación del instrumento.

 123

Anexo 7

Permiso de la Empresa Vargas La urente Constructora EIRL.

124
 125

Juez N° 1 – CLIMA ORGANIZACIONAL

Anexo 8

Validación de los jueces.

126
127
128
 129

Juez N° 2 – CLIMA ORGANIZACIONAL

130
131
132
 133

Juez N° 3 – CLIMA ORGANIZACIONAL

134
135
136
 137

Juez N° 1 – SATISFACIÓN LABORAL

138
139
140
 141

Juez N° 2 – SATISFACIÓN LABORAL

142
143
144
 145

Juez N° 3– SATISFACIÓN LABORAL

 146

Anexo 9

Organigrama de la empresa constructora Vargas Laurente E.I.R.L

 147

Anexo 10

Diagrama de flujo del área de recursos humanos para las asignación de personal operativo

al área técnica y de operaciones de la empresa constructora Vargas Laurente E.I.R.L.

 148

Anexo 11

Diagrama de flujo del área de logística para las asignación de recursos para el área técnica

y de operaciones de la empresa constructora Vargas Laurente E.I.R.L

 149

Anexo 12

Diagrama del proceso de producción de mezcla asfáltica de la empresa constructora Vargas Laurente E.I.R.L
 150

Anexo 13

Diagrama de flujo de la producción de mezcla asfáltica de la empresa constructora Vargas

Laurente E.I.R.L
 151

Anexo 14

Diagrama de flujo de la colocación de carpeta la asfáltica de la empresa constructora

Vargas Laurente E.I.R.L.

 152

Anexo 15

Diagrama ishikawa del área técnica y de producción de la empresa constructora Vargas Laurente E.I.R.L