Metodología de la

investigación

Tema 5

Integración, alcance y tiempo

Introducción
Para comenzar a revisar la importancia de la administración de proyectos, es importante conocer todas las
áreas específicas que deben ser controladas para asegurar el éxito de los mismos. Estos puntos específicos
son llamados áreas de conocimiento, las cuales debes conocer, gestionar y operar durante todo el desarrollo
de un proyecto.

Cada una de estas áreas de conocimiento te ayudará a entender que no sólo se deben controlar los costos y
un plan de tiempos, sino también se deben involucrar muchos factores y habilidades para lograr el éxito de las
iniciativas organizacionales.

A continuación revisarás la base del inicio y de la planeación; deberás definir claramente lo que implica un
proyecto, como el alcance y los entregables, así como la relación que tiene con el plan detallado de tiempos
que será presentado al cliente.

¿Cómo harías una gestión si tuvieras un proyecto en tus manos?

01
Integración, alcance y tiempo
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Explicación
Ya revisaste que la administración de proyectos se compone de la interrelación de cinco grupos de procesos
y de10 áreas de conocimientos. Para comprenderlo, es necesario que conozcas la correspondencia que hay
entre los grupos de procesos y las áreas, tal como lo especifica el PMBOK® (2017) en su tabla 1-4 página 25
y que aquí se reproduce.

Para comenzar, aprenderás las tres primeras áreas de conocimiento: integración, alcance y tiempo.

Para profundizar en el tema consulta las siguientes secciones de la Guía del PMBOK® (2017)

Sección [Link] Método de la ruta crítica

Sección [Link] Solicitudes de cambios aprobadas
Sección [Link] Análisis de datos

5.1 Gestión de la integración

del proyecto
Una actividad clave dentro de la administración de proyectos es la correspondiente a la gestión de la integra-
ción. Para que un proyecto sea exitoso, deberá tener todos sus componentes debidamente unidos y coordina-
dos. Esta es la verdadera misión del director de proyectos.

De acuerdo a la Guía del PMBOK® (2017), en su capítulo 4 (p. 69), la gestión de la integración del proyecto
“incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diver-
sos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de
proyectos”.

Esta integración significa llevar a cabo todo lo necesario para que un proyecto sea concluido exitosamente, los
interesados vean satisfechas sus expectativas y todos los requisitos sean cumplidos cabalmente.

La gestión de la integración del proyecto implica la correcta asignación de recursos, la evaluación de alternati-
vas y la factibilidad de los objetivos planteados, así como el manejo de las interacciones entre las áreas de
conocimiento.

A continuación se describirá cada uno de los procesos que conforman la gestión de la integración, tal como lo
define la Guía del PMBOK® (2017).

02
Integración, alcance y tiempo
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 Desarrollar el acta Desarrollar el plan Dirigir y gestionar Gestionar el
de constitución para la dirección el trabajo del conocimiento
del proyecto del proyecto proyecto del proyecto

Monitoreary Realizar el control Cerrar

controlar el trabajo integrado del proyecto
del proyecto proyecto o fase

1 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto

La Guía del PMBOK® (2017), inciso 4.1 (p. 75), establece que esta actividad “consiste en desarrollar un
documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase, así como en documentar los requisitos iniciales
que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. Establece una relación de cooperación
entre la organización ejecutante y la organización solicitante”.

El inicio formal de un proyecto es justamente la firma del acta de constitución del proyecto una vez que ha
sido aprobada.

¿Qué es un acta de constitución de proyecto y qué incluye?

Es un documento breve de alto nivel que pudiera contener la siguiente información y que finalmente autorizará
el patrocinador. El inciso [Link] de la Guía del PMBOK® (2017) (pp 81), establece que el documento debe
proporcionar la siguiente información:

a. El propósito o la justificación del proyecto. j. El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador

o de quienes autorizan el acta de constitución
b. Los objetivos medibles del proyecto y los
del proyecto.
criterios de éxito relacionados.
c. Los requisitos de alto nivel.
d. La descripción del proyecto de alto nivel.
Sofia Rosaura.
e. Los riesgos de alto nivel. (2013, 10 de octubre).
f. Un resumen del cronograma de hitos. ¿Qué es y cómo
se elabora un
g. Un resumen del presupuesto. Project Charter?
[Archivo de video].
h. Los requisitos de aprobación del proyecto (qué Recuperado de
constituye el éxito del proyecto, quién decide [Link]
si es exitoso y quién firma su aprobación).
El siguiente enlace es externo a la Universidad Tecmilenio, al acceder
i. El director del proyecto asignado, su a éste considera que debes apegarte a sus términos y condiciones.

responsabilidad y su nivel de autoridad.

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Integración, alcance y tiempo
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El primer supuesto es que, si no hay acta de constitución, entonces no hay proyecto. Sin este respaldo no
se debe comenzar a trabajar; sin embargo, presta atención, esta es solo una premisa o recomendación.
Cuando se está dentro de una organización en la vida real, no siempre se puede decir que no y es necesario
buscar las herramientas que permitan contar con este respaldo.

Sin importar si tú estás creando un acta de constitución para un proyecto grande o pequeño, su desarrollo
requiere que lleves a cabo siguientes acciones:

Llevar a cabo reuniones con los Definir los

Identificar interesados para confirmar los Definir el objetivos del
a los requisitos de alto nivel, el alcance del alcance del proyecto, las Documentar
interesados proyecto, los riesgos, los supuestos proyecto restricciones los riesgos
y las polémicas y los criterios
de éxito

En los proyectos en que el trabajo está siendo realizado para una organización externa, el proveedor aún
necesita crear un acta de constitución desde su propia perspectiva. Por esto, en los proyectos en los que hay
compradores y vendedores, ambas organizaciones crearán sus actas de constitución desde sus diferentes
puntos de vista.

Cuando se comienza a trabajar la fase de inicio y la creación del acta, es importante revisar los datos e
información que se tienen disponibles para revisar. Estos son:

a. Condiciones ambientales de la empresa: tales como cultura organizacional, tecnología y

sistemas usados.
b. Procesos de trabajo de la organización: tales como procesos, procedimientos y registros
históricos existentes.
c. Información histórica: se trata de información de proyectos anteriores. Esta información es
muy útil para planear y administrar proyectos futuros basada en una experiencia anterior.
Incluye lecciones aprendidas, estudios de benchmarking, reportes, riesgos, estimados,
recursos utilizados, etcétera.

El acta de constitución del proyecto se elabora con la información que se cuenta al inicio del proyecto, por
tal razón es muy importante documentar todos los supuestos en un documento llamado Registro de
supuestos.

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Integración, alcance y tiempo
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 2 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto

La Guía del PMBOK® (2017), inciso 4.2 (p. 82), lo f. Recursos

define como “el proceso que consiste en documentar
las acciones necesarias para definir, preparar, integrar g. Comunicación.
y coordinar todos los planes subsidiarios. El plan h. Riesgos.
define la manera en que el proyecto se ejecuta, se
monitorea, se controla y se cierra”. i. Adquisiciones.
j. Interesados.
Un plan para la dirección de proyectos es más
que un cronograma, es además la unión de los
planes de cada una de las áreas de conocimiento Las líneas base son una foto inicial del proyecto a
contempladas por el propio PMBOK® (2017). partir de la cual se reportará el rendimiento. Estas
Como mínimo, el plan debe incluir las líneas base líneas base son creadas en la fase de planificación.
de alcance, cronograma y costos; un plan de Existen tres tipos:
comunicación; un plan de riesgos y un plan de
adquisiciones. a. Línea base del alcance: define al alcance tal
como se hizo en la primera fase, así como la
La misma Guía del PMBOK® (2017) (p. 87) indica
estructura de desglose del trabajo (EDT) y el
que los planes subsidiarios del plan para la
diccionario del EDT.
dirección del proyecto incluyen los siguientes:
b. Línea base del cronograma: es el calendario
a. Alcance del proyecto. establecido, indicando las fechas de inicio y
terminación.
b. Requisitos.
c. Línea base del costo: determina el presupuesto
c. Cronograma. de los costos del proyecto por etapas, es
d. Costos. decir, define el plan de ingresos y egresos para
el proyecto.
e. Calidad.

3 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

De acuerdo a la Guía del PMBOK® (2017), en el La ejecución también supone el mantener el proyecto
inciso 4.3 (p. 90), es “el proceso que consiste dentro de lo establecido en el plan original. Así, junto
en ejecutar el trabajo definido en el plan para con las actividades de seguimiento y control,
la dirección del proyecto para cumplir con los conforman la esencia del trabajo de un director de
objetivos del mismo”. proyecto.

Este proceso es el que define la ejecución de las Este trabajo involucra la gestión de personas, la
tareas indicadas en todos y cada uno de los planes realización del trabajo comprometido, la mejora de
de gestión y sus recursos. Este proceso también los procesos y la implementación de los cambios
establece cómo se implementarán los cambios aprobados. Se trata de poder ser un ente de servicio
aprobados, en su caso, incluyendo la evaluación para el equipo, con el fin de ayudarles a completar el
de los impactos que se generen y su nueva planifi- trabajo y de asegurar un entendimiento común en el
cación requerida. proyecto entre los interesados, manteniendo a todos
enfocados e informados.

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Integración, alcance y tiempo
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 4 Gestionar el conocimiento del proyecto

La Guía del PMBOK® (201), en su inciso 4.4 (p. 98), lo define como “Es el proceso de utilizar el conocimiento
existente y crear nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto y contribuir al aprendizaje
organizacional”.

El objetivo de este proceso es fomentar el uso de conocimiento ya existente en la Organización, con la

finalidad de realizar el trabajo de una manera más eficiente, además, también busca crear y compartir
conocimiento adquirido durante la ejecución del proyecto para contribuir con el aprendizaje e incrementar
la madurez en la Organización, este conocimiento puede ser: explícito y tácito.

Explicito. – Conocimiento que fácilmente puede codificarse por medio de palabras,

imágenes y números

Tácito. – Conocimiento que es personal y difícil de expresar, como: experiencias,

percepciones y creencias

En este proceso se documentan las lecciones aprendidas, registrando trabajo que se debe mejorar y trabajo
que se está realizando de forma eficiente para que otros proyectos lo puedan replicar.

5 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

La Guía del PMBOK® (2017), en su inciso 4.5 (p. dirección conocer la situación del proyecto e
105), lo define como “el proceso que consiste en identificar las áreas que requieren una atención
monitorear, analizar, regular el avance a fin de especial. Asimismo, el control permite diseñar
cumplir con los objetivos de desempeño definidos acciones preventivas o correctivas, así como
en el plan para la dirección del proyecto”. aquellas que modifiquen los planes de acción.

Se concentra en el seguimiento y medición de los Como ya sabes, el alcance puede completarse

resultados del proyecto para identificar desviaciones en un proyecto, pero la calidad puede no ser la
del plan y conseguir que vuelva a encarrilarse. El adecuada o el cronograma puede haberse logrado
control periódico de los resultados del proyecto a un costo excesivo. El seguimiento y control de
permite conocer el estado actual del mismo y un trabajo es una actividad de integración, ya que
permite corregir las áreas que se están desviando el director debe balancear los requerimientos de
antes de que afecten el proyecto de manera las diferentes áreas de conocimiento para controlar
significativa. Seguimiento y control se ocupa no el proyecto. Así, el director hará uso de las medidas
sólo de supervisar el trabajo, sino también de todo de rendimiento específicas de cada necesidad.
el proyecto en su conjunto. En esta parte se analizan,
se evalúan y se calculan las métricas para todas Entre las funciones desarrolladas se encuentran el
las áreas de conocimiento. análisis y el seguimiento de los riesgos, del control
de calidad, de los cambios y su medición de la
Un seguimiento continuo permite al equipo de efectividad de dichos cambios.

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No importa lo bien que planifiques tu proyecto, siempre habrá cambios. Algunos cambios serán agregados
e incluso otros se efectuarán a las políticas y a los procedimientos utilizados. Otros cambios se identifican
mientras gestionas la ejecución del proyecto o como parte del seguimiento y control, cuando mides el
rendimiento contra la línea base para la medición del desempeño.

Los cambios se pueden presentar de tres formas:

a. Acción correctiva: Es una acción orientada a lograr que el futuro rendimiento esperado del
proyecto esté de acuerdo con el plan para la dirección, también se utiliza para cambiar las líneas
base del proyecto.

b. Acción preventiva: Es una acción orientada a evitar con anticipación posibles desviaciones del
proyecto respecto a la línea base.

c. Reparación de defectos: Es la acción de rediseñar una parte del proyecto cuando esta no
cumpla con las especificaciones indicadas, esto implica retrabajos.

6 Realizar el control integrado de cambios

El control integrado de cambios consiste en el análisis de los cambios solicitados y su impacto en todas las
áreas del proyecto, tales como alcance, cronograma, costos, calidad, recursos, riesgos, etc. Con base en
esto se determina si el cambio procede como fue solicitado o se deben evaluar otras alternativas.

El responsable de realizar el proceso descrito es el comité de control de cambios y es quien aprueba o

rechaza los cambios al proyecto. Puede estar integrado por cualquiera de los interesados del proyecto, de
acuerdo con las necesidades del proyecto.

Un proceso de control de cambios incluye:

Un plan de gestión del cambio Personas

Un comité
para cada área de conocimiento en autorizadas
de control
la dirección de proyectos (alcance, a solicitar los
de cambios.
cronograma, riesgo, etcétera), cambios.

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 El proceso detallado para la realización de cambios es el siguiente:

a. Antes de llegar al punto de requerir un cambio, deberá prevenirse,

de manera proactiva, cualquier situación que lo requiera.

b. La identificación de la necesidad de cambio puede ser llevada a

cabo por cualquiera de los interesados, aunque es responsabilidad
del director de proyectos evaluar posibles modificaciones para
gestionarlas antes de que generen mayores consecuencias al
proyecto.

c. El análisis del impacto del cambio determinará cómo este afectará

el desarrollo del proyecto.

d. Se debe elaborar la solicitud de este con el fin de documentarlo

para llevar a cabo el análisis respectivo.

e. El control integrado de cambios consiste en:

Evaluar el impacto en todas las áreas del proyecto.

Buscar opciones que minimicen el impacto del cambio en

el proyecto.

Aprobar o rechazar el mismo.

Documentar el estado de la modificación en el sistema de

control de cambios, actualizando todo lo relativo a su
análisis, implantación o rechazo.

f. El plan para la dirección del proyecto deberá actualizarse de acuerdo

con los cambios establecidos.

g. Las modificaciones deben ser comunicadas a todos los interesados.

h. La gestión del proyecto se llevará a cabo de acuerdo con el nuevo

plan, resultado del cambio.

A continuación, se muestra un ejemplo de formato utilizado para documentar

todo el proceso.

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 Formulario de solicitud de cambios

Proyecto: Este cambio esta relacionado a la actividad numero:

Propuesto por:

¿Qué te gustaría cambiar?

Razón del cambio:

¿Por qué este cambio es necesario?

Análisis de impacto: Todos los cambios impactan el proyecto. Este cambio tendrá impactos en
las siguientes áreas:

Costo: Riesgo:

Cronograma: Calidad:

Alcance: Recursos:

Tecnología a ser utilizada en el proyecto:

¿Cuánto estoy dispuesto a dar para obtener este cambio?

Creo que este cambio esta:

DENTRO DEL ALCANCE

FUERA DEL ALCANCE del proyecto aprobado

Fecha en que se necesita la decisión del director de proyecto para el cambio (comité del control
de cambios):

Decisión: ACEPTADO RECHAZADO POSPONER

Firma:

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7 Cerrar proyecto o fase

El propósito principal del cierre es completar formalmente el proyecto, la fase y las

obligaciones contractuales. La finalización de todas las actividades a través de los
grupos de procesos de gestión de proyectos permite llegar a esto.

Al final del proceso de cierre, la realización de los procesos definidos a través de

todos los grupos de proceso se ha verificado. Asimismo, en el cierre se involucran
esfuerzos financieros, legales y administrativos, por ejemplo:

a. Confirmar la conformidad del proyecto respecto a los requisitos.

b. Completar las actividades con los proveedores.
c. Obtener la aceptación final del producto por parte del patrocinador.
d. Realizar el cierre financiero.
e. Entrega del producto completo al usuario.
f. Revisar los comentarios del usuario/patrocinador sobre el proyecto.
g. Completar los informes finales de desempeño y rendimiento.
h. Archivar los documentos y registros.
i. Actualizar el acervo de conocimiento a través de las lecciones
aprendidas.

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5.2 Alcance del proyecto
De acuerdo con la Guía del PMBOK® (2017), en su capítulo 5 (p. 129), la gestión del alcance del proyecto
“incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo
con éxito. El objetivo principal es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto”.

Lo que debes saber para gestionar el alcance es:

a. Planificar por adelantado cómo vas a determinar el alcance, así como la manera en que vas a
dirigirlo o controlarlo.
b. Determinar el alcance; este debe estar definido, claro y aprobado.
c. Recopilar los requisitos con todos los interesados.
d. Utilizar diversas herramientas, como la estructura de desglose del trabajo (EDT).
e. Hacer revisiones mientras el proyecto opera para asegurar que se está haciendo todo el trabajo,
no más, no menos.
f. Pasar por el control integrado todo cambio al alcance.
g. Permitir cambios al alcance solamente con una solicitud de cambio aprobada.

A continuación se describirá detalladamente en qué consiste cada uno de los procesos que conforman esta
gestión.v

Planificar la gestión Recopilar Definir el

del alcance requisitos alcance

Crear la estructura
Validar el Controlar
de desglose del
alcance el alcance
trabajo (EDT)

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1 Planificar la gestión del alcance

Cada una de las áreas de conocimiento de dirección de proyectos tiene su propio plan de gestión. Para el
alcance existen dos planes:

Plan de gestión del alcance

El plan de gestión del alcance principalmente contiene tres secciones: ¿Cómo se planificará el alcance? ¿Cómo
se ejecutará el alcance? ¿Cómo se controlará el alcance?

1. Cómo lograr el alcance.

2. Qué herramientas utilizar para la definición.
3. Cómo crear la EDT y quiénes participarán.
4. Qué factores ambientales de la empresa y activos de los procesos de la organización debes
tomar en cuenta.
5. Cómo se gestionará y se controlará el alcance.
6. Quién participa en la aprobación del alcance y de los entregables intermedios.

Plan de gestión de requisitos

En el plan de gestión de requisitos se describen los métodos a utilizar para la definición adecuada de los
mismos. El plan debe responder las siguientes preguntas:

1. ¿Qué voy hacer para analizar, priorizar, gestionar y dar seguimiento a los cambios que lo requieran?
2. ¿Qué debería incluir en la matriz de rastreabilidad de requisitos?

2 Recopilar requisitos

Los requisitos son lo que los interesados necesitan e. Dirección de proyectos.

de un proyecto o producto para resolver problemas
o alcanzar objetivos. Los requisitos pueden incluir: La nivelación de los requisitos es un aspecto
importante en esta fase. Parte de nivelar los requisitos
a. Cómo es administrado el trabajo. de los interesados implica asegurarse de que estos
puedan cumplirse dentro de los objetivos del
b. Las funcionalidades que los interesados
proyecto. Si no lo hacen, entonces necesitas buscar
quisieran ver en el producto.
opciones para ajustar la demanda de alcance, tiempo,
c. Calidad. costo, calidad, recursos, riesgos y satisfacción del
cliente. También implica priorizar los requisitos y
d. Procesos de negocio. resolver cualquier conflicto entre ellos.

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3 Definir el alcance

Este proceso se preocupa de lo que está y no está incluido en el proyecto y sus entregables. Utiliza la
documentación de requisitos creada en el proceso anterior, el acta de constitución y cualquier información
adicional acerca de los riesgos del proyecto, supuestos y restricciones para definir el alcance del proyecto
y del producto.

El enunciado del alcance del proyecto es el resultado principal o salida de este proceso. Este documento
dice, en efecto, “aquí está lo que se va a hacer en este proyecto” o “aquí está el proyecto aprobado y el
alcance del producto para este proyecto”. El desarrollo del enunciado del alcance puede tomar mucho
tiempo e implica el juicio experto de muchos interesados, e incluso de expertos externos a la organización.

El enunciado describe con detalle los entregables del proyecto y el trabajo requerido para crearlos, incluye
lo siguiente:

a. Alcance (de proyecto y de producto) y entregables.

b. Exclusiones.
c. Aceptación del producto final.
d. Puntos relevantes.

Es importante que consideres lo siguiente:

a. El grado de detalle utilizado en el enunciado del alcance del proyecto.

b. El alcance es el centro del resto de la planificación del proyecto.
c. Este es uno de los documentos más importantes en la administración del proyecto.
d. El documento requiere tiempo y coordinación con los interesados para llevarse a cabo.

Asimismo, la definición exacta del alcance ofrece ventajas tales como:

a. Coadyuva a que todos los interesados estén en la misma sintonía.

b. Incluye las opiniones de los interesados para la definición del alcance del proyecto.
c. Ayuda a encontrar detalles críticos del proyecto.
d. Ayuda a definir detalles acerca el alcance del producto que no estén claros.
e. Ayuda a evitar malentendidos y, por ende, previene cambios posteriores.
f. Al presentarse cambios posteriores, se puede determinar si dichos cambios están dentro
o fuera del alcance del proyecto.
g. Ayuda a incrementar la eficiencia en la planificación.

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 4 Crear la estructura de desglose del trabajo (EDT)

De acuerdo con Guía del PMBOK® (2017), inciso 5.4 (p. 156), “es el proceso que consiste en subdividir los
entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar”.

¿Qué es una estructura de desglose del trabajo (EDT)?

a. Un árbol de familia orientado en entregables

para grupos de trabajo que organiza define y
gráficamente describe la totalidad del trabajo
a ser completado para alcanzar los objetivos
finales del proyecto.
b. Una forma de descomponer un proyecto en
grupos de trabajo o componentes más pequeños
y manejables.
c. Una descripción de lo que debe ser realizado.
d. Si un trabajo no está en la EDT, entonces no
está en el proyecto.
e. Los paquetes de trabajo proveen una base para
realizar el presupuesto, cronograma, comuni-
cación, asignación de responsabilidades y
controles del proyecto.

Crear una EDT es la base para todas las actividades siguientes de planeación, ya que entrega el detalle de
todo lo que hay que hacer: cuánto tiempo tomará, cuánto costará, cuántos recursos se van a necesitar,
etcétera:

La EDT se complementa con el diccionario de la

EDT, el cual es una descripción detallada de los
Lista de niveles más bajos del EDT, conocidos como paquete
actividades
Control Diagrama
de trabajo.
del de red
proyecto

Gestión
de los Recursos
riegos PM4R. (2012).
EDT Elaboración
de la EDT
Gestión
[Archivo de video].
de la Estimación
calidad Recuperado de
[Link]
Presupuesto Calendarización El siguiente enlace es externo a la Universidad Tecmilenio, al acceder
a éste considera que debes apegarte a sus términos y condiciones.

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 Diccionario de la EDT

No. de identificación Nombre / número del Organización / individuo

de la cuenta del control paquete de trabajo Fecha de actualización
responsable

Descripción del entregable del paquete de trabajo

Trabajo involucrado

Criterios de aceptación (cómo saber si el trabajo/entregable es aceptable)

Supuestos

Riesgos

Recursos asignados

Duración

Hitos del cronograma

Costo

Fecha límite / de vencimiento

Interdependencias

Antes de este paquete de trabajo

Después de este paquete de trabajo

Aprobado por: director del proyecto Fecha:

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5 Validar el alcance

Este proceso involucra reuniones planificadas y frecuentes con el cliente o con el patrocinador para ganar la
aceptación formal de los entregables durante el seguimiento y control.

De acuerdo al inciso 5.5.3 (p. 166.167) de la Guía del PMBOK® (2017), las principales salidas de este proceso
son cuatro:

a. Entregables aceptados (por el cliente).

b. Solicitudes de cambios.
c. Actualizaciones a los documentos del proyecto.
d. Información de desempeño del trabajo.

6 Controlar el alcance

La Guía del PMBOK® (2017), en su inciso 5.6 (p. 167), indica que “es el proceso por el que se monitorea el
estado del alcance del proyecto y del producto y se gestionan cambios a la línea base del alcance”. Este
proceso involucra las siguientes acciones:

a. Comparar alcance obtenido contra la línea base.

b. Analizar variaciones en el alcance.
c. Gestionar los cambios solicitados e implementar acciones correctivas.
d. Actualizar el plan del proyecto en caso de que se presenten cambios en el alcance.
e. Implementar los procesos de control de cambios.
f. Analizar las solicitudes de cambio y prevenir otros cambios evitables.
g. Comunicar a todos los interesados acerca de los cambios del proyecto.

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5.3 Tiempo del proyecto
De acuerdo al capítulo 6 (p. 173) de la Guía del PMBOK® (2017), este “incluye los procesos requeridos para
administrar la finalización del proyecto a tiempo”.

Este proceso incluye actividades tales como:

a. Definir el criterio de calendarización y las ayudas tecnológicas (software) que se usarán durante
el proceso.
b. Establecer los criterios a aplicarse en los estimados de tiempo.
c. Establecer la línea base del cronograma que servirá de referencia a la medición durante el moni-
d. toreo y control.
e. Establecer las medidas de desempeño que se usarán en el proyecto para identificar anticipada-
mente las acciones.
f. Crear plantillas para los informes y reportes.

A continuación se describirá cada uno de los procesos que conforman la gestión del tiempo.

Planificar la
Definir las Secuenciar las
gestión del
actividades actividades
cronograma

Estimar la
Desarrollar el Controlar el
duración de las
cronograma cronograma
actividades

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1 Planificar la gestión del cronograma

El proceso implica documentar cómo planificarás, gestionarás y controlarás el cronograma del proyecto.
Este proceso responde a las siguientes preguntas:

a. ¿Quién participará en su elaboración?

b. ¿Qué técnicas de estimación se utilizarán?
c. ¿Qué herramientas de software utilizarás?
d. ¿Cómo ejecutarás y controlarás el cronograma?
e. ¿Qué procesos y procedimientos utilizarás?

Por lo cual el plan de gestión del cronograma debe incluir principalmente lo siguiente:

a. La metodología de calendarización.
b. Software para el cronograma.
c. Reglas y técnicas de estimación.
d. La creación de la línea base del cronograma.
e. Identificación de las medidas del desempeño que se usarán en el proyecto.
f. Determinación de variaciones aceptables en el proyecto respecto a tiempo.
g. La planificación de cómo se determinarán y gestionarán las variaciones de tiempo en el proyecto.
h. La identificación de los procedimientos de control de cambios al cronograma.
i. Las plantillas a utilizar respecto al cronograma.

2 Definir las actividades

Este proceso consiste en desglosar los grupos de trabajo creados en la EDT en las actividades que se
requieren para completar las unidades de trabajo y sus entregables. Las actividades deben estar a un nivel
máximo de detalle tal, que sea posible estimar los recursos que requerirá, calendarizar sus tiempos de
ejecución y poder darle seguimiento y control.

En este proceso es necesario identificar los hitos, los cuales no son actividades de trabajo, simplemente
son eventos significativos dentro del cronograma del proyecto. Por ejemplo, un hito podría ser un diseño
específico completado, fechas límite para entrega de productos, etcétera.

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3 Secuenciar las actividades

De acuerdo al PMBOK® (2017) “es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre
las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece mediante relaciones lógicas. Cada
actividad e hito, a excepción del primero y el último, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor”.
En este proceso se deben ordenar las actividades de acuerdo a cómo se irá ejecutando el trabajo:

T P

Inicio M Final
X B

Predecesora H Sucesora

Es importante analizar los tipos de dependencias que pueden existir en tu diagrama de red. Existen cuatro tipos:

a. Dependencia obligatoria (hard logic o lógica dura). La secuencia de actividades no se puede mover.
b. Dependencia discrecional (preferida, preferencial o soft logic o lógica blanda). Las actividades
pueden realizarse una después de la otra o de manera paralela.
c. Dependencia externa. Son secuencias establecidas por una organización o rol externo al proyecto.
d. Dependencia interna. Se basa en las necesidades del proyecto y puede ser algo que el equipo del
proyecto puede controlar.

4 Estimar la duración de las actividades

La Guía del PMBOK® (2017) lo define en el a. Información histórica.

inciso 6.4 (p. 195) como “el proceso que
b. EDT del proyecto y diccionario de la EDT.
consiste en establecer aproximadamente la
cantidad de periodos de trabajo necesarios c. Exactitud deseada de los valores estimados.
para finalizar cada actividad con los recursos d. Método de estimación deseado.
estimados”. e. Realización de un chequeo / validación de los
estimados.
Se requiere de la siguiente información,
f. Creación de una reserva (se verá con detalle en la
que será proporcionada por el director del gestión de los riesgos).
proyecto:
g. Registra supuestos para una revisión posterior.

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5 Desarrollar el cronograma

De acuerdo con inciso 6.5 (p. 205) de la Guía del Un cronograma es una de las herramientas de la
PMBOK® (2017) “es el proceso que consiste en dirección de proyectos que prácticamente todos
analizar el orden de las actividades, su duración, los directores usan en la vida real.
los requisitos de recursos y las restricciones para
crear el cronograma del proyecto”. Una vez que el diagrama de red está completo, es
el momento de determinar cuánto tomará el
La incorporación de las actividades, duraciones y proyecto. Este es el camino crítico, el cual:
recursos a la herramienta de planificación genera
un cronograma con fechas planificadas para com- a. Es también el camino más largo en la red.
pletar las actividades del proyecto. El cronograma b. Indica el tiempo mínimo requerido para
es una salida importante del proceso de dirección completar el proyecto.
de proyectos. Este proceso es iterativo y puede c. En este camino, las actividades usualmente
ocurrir muchas veces durante la vida del proyecto. no tienen holgura.

5 12
3
6 9 11 13

1 2 16 17
7 10 14

4
8 15

La mayoría de los productos llamados software de Para crear un modelo de cronograma, es necesario
dirección de proyectos (project management ingresar lo siguiente en el software que se utilizará
software) realmente es sólo software para crear para tal fin:
cronogramas e informar. Tal software traduce
estimados de tiempo y el diagrama de red en un a. Nombre de las tareas.
cronograma o diagrama de barras.
b. Duración en días.
El cronograma es derivado del diagrama de red y
de los estimados. Y se iterará mientras se progresa c. Fecha de inicio de cada actividad.
en los procesos de planificación. El primer paso es
crear un modelo de cronograma conteniendo la
d. Estimados de recursos para cada actividad.
información básica. Luego, el próximo paso consiste
en completar más actividades en la planificación
del proyecto y entonces realizar el cronograma
e. Cambia a la vista de diagrama de barra
para finalizarlo. (el cronograma).

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Interrelación entre las áreas de conocimiento y los grupos de proceso de la dirección de proyecto.
Recuerda que los números corresponden a los capítulos de la Guía del PMBOK®.

Agosto Septiembre
Nombre Duración
ID tarea Inicio Fin
días
s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4

1 Inicio 0 20 Ago 20 Ago

2 D 12 20 Ago 31 Ago

3 A 11 21 Ago 31 Ago

4 F 18 22 Ago 8 Sep

5 E 20 27 Ago 15 Sep

6 G 12 5 Sep 16 Sep

7 B 12 10 Sep 21 Sep

8 H 12 10 Sep 21 Sep

9 C 15 13 Sep 27 Sep

10 Fin 0 27vv Sep 27 Sep

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 6 Definir las actividades

“Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y
gestionar cambios a la línea base del cronograma”, tal como lo establece el inciso 6.6 (p. 222) de la Guía
del PMBOK® (2017).

Controlar el cronograma implica realizar actividades tales como:

a. Recalcular las actividades subsecuentes del proyecto durante el transcurso de este.

b. Revisar el desempeño analizando formalmente cómo va el proyecto.
c. Realizar los ajustes necesarios en las actividades futuras del proyecto para hacer los cambios
necesarios que eviten retrasos.
d. Obtener y analizar las variaciones entre el desempeño real y el cronograma planificado, y
determinar si dichas variaciones requieren atención.
e. Balancear los recursos para distribuir el trabajo más equitativamente.
f. Considerar escenarios preguntándose “¿Qué pasaría sí?” respecto al cronograma del proyecto
para optimizarlo.
g. Ajustar las métricas para que el director del proyecto obtenga la información necesaria para
dirigir el proyecto correctamente.
a. Actualizar los informes de progreso del proyecto.
b. Identificar y gestionar solicitudes de cambio.
c. Gestionar los procesos de control de cambios.

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Cierre
Un buen enunciado de alcance de proyecto
delimitará desde el inicio cada etapa de proceso
del proyecto, así mismo dará una visión clara
sobre la justificación, entregables, costos,
requisitos, restricciones, tiempos, actividades
y responsables. Este enunciado debe estar
alineado con los intereses de la empresa y
determinará el tiempo en el que los objetivos
declarados serán alcanzados, así como las
personas que participarán para logarlo.

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Referencias
bibliográficas
Project Management Institute, Inc. (2017).
Guía de los fundamentos para la dirección
de proyectos (Guía del PMBOK) (6ª ed.).
Estados Unidos: PMI Publications.

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