UNIDAD II

LA PLANIFICACION ADMINISTRATIVA.

Profesor: Ruben Reyes Rivera

Santo Domingo, D.N.

septiembre 2020
Unidad II: LA PLANIFICACION ADMINISTRATIVA.

TABLA DE CONTENIDO

2.1 Concepto e importancia. 3

2.2 Naturaleza y alcances de la planificación. 14
2.3 Principios de la planificación. 16
2.4 Tipos de planes. 18
2.5 El proceso de la planificación. 21
2.6 Ventajas y desventajas de la planificación. 24
2.7 La toma de decisiones. 26
2.8 Naturaleza y alcance de las decisiones gerenciales. 28
2.9 El proceso de la toma de decisiones. 32
2.10 Clasificación y características de las decisiones gerenciales. 35
2.11 Principio de la racionalidad en la toma de decisiones. 38
2.12 Estilos para la toma de decisiones. 44
2.13 Estudio de caso. 48
Bibliografía 51
Webgrafía 51

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Autor/a: Ruben Reyes Rivera
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La planificación es el proceso y
efecto de organizar con método y
estructura los objetivos trazados
en un tiempo y espacio.
[Link]

2.1 Concepto e importancia.

La planeación (planificación o planeamiento) es una función administrativa que

comprende el análisis de una situación, el establecimiento de objetivos, la
formulación de estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos, y el
desarrollo de planes de acción que señalen cómo implementar dichas
estrategias. Dicho en otras palabras, la planeación analiza dónde estamos,
establece dónde queremos ir, y señala qué vamos a hacer para llegar ahí y
cómo lo vamos a hacer.

La planeación es la primera función administrativa ya que sirve de base para

las demás funciones (organización, coordinación y control). Al proponer
objetivos y señalar qué es lo que se va a hacer para poder alcanzarlos, permite

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organizar mejor las áreas y recursos de la empresa, coordinar mejor las tareas
y actividades, y controlar y evaluar mejor los resultados (al permitir comparar
los resultados obtenidos con los planificados).

Pero además de servir como base para las demás funciones administrativas,
la planeación es importante debido a las siguientes razones:

• reduce la incertidumbre y minimiza el riesgo: al prever los cambios del

entorno y señalar cómo se va a reaccionar ante estos en cuanto lleguen,
reduce la incertidumbre que presenta el futuro y minimiza el riesgo de
que dichos cambios afecten negativamente a la empresa.

• genera eficiencia: al proponer objetivos concretos y señalar qué es lo

que se va a hacer para poder alcanzarlos, evita la improvisación y, por
el contrario, permite una mejor coordinación de las tareas y actividades,
y un mejor uso de los recursos.

• genera compromiso y motivación: al ser un proceso que involucra a

todos los miembros de la empresa y requerir la participación de varios
de estos en su elaboración, genera compromiso e identificación con los
objetivos, y con ello, motivación en su consecución.

Se suele pensar que la planeación es algo que solo le compete a las grandes
empresas; sin embargo, lo cierto es que esta es fundamental para el éxito de
toda empresa sin importar su tamaño, especialmente en esta época de
cambios en donde prácticamente es una obligación anticiparse al futuro.

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Proceso de la planeación

Además de ser una función administrativa que comprende el análisis de una

situación, el establecimiento de objetivos, la formulación de estrategias, y el
desarrollo de planes de acción, también es posible definir a la planeación como
el proceso a través del cual se realiza cada una de estas actividades.

A continuación, cada una de las etapas que conforman el proceso de la

planeación:

1. Análisis de la situación

El proceso de la planeación empieza por el análisis de una situación.

En caso de tratarse de una planeación general para toda la empresa

(planeación estratégica), un análisis de la situación podría implicar el análisis
de las diferentes fuerzas externas que afectan o podrían afectar a la empresa
(fuerzas económicas, fuerzas sociales, fuerzas gubernamentales, fuerzas
tecnológicas, consumidores, competencia, etc.), así como el análisis de las
diferentes áreas que puedan existir en la empresa (administración, marketing,
finanzas, recursos humanos, producción, etc.).

En caso de tratarse de una planeación aplicable solo a una determinada área

de la empresa (planeación táctica), un análisis de la situación podría implicar
el análisis de los diferentes elementos que puedan existir en dicha área; por
ejemplo, para el área de marketing, podría implicar el análisis del producto, el
precio, la distribución, la promoción, la publicidad, el servicio al cliente, etc.

Y en caso de tratarse de una planeación a nivel de operaciones (planeación

operacional), un análisis de la situación podría implicar el análisis de los

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elementos necesarios para realizar una tarea o actividad específica; por

ejemplo, podría implicar el análisis de los recursos con los que se cuenta para
realizar la tarea o actividad, el plazo que se tiene, el presupuesto disponible,
etc.

La razón de un análisis de la situación es la de tener una base para el

establecimiento de objetivos; por ejemplo, al analizar las fuerzas externas que
afectan o podrían afectar a la empresa, es posible detectar cambios en el
entorno, y así establecer objetivos que permitan aprovecharlos o hacerles
frente; o al analizar los diferentes elementos que puedan existir en la empresa
o en una determinada área, es posible conocer los recursos y capacidades
con los que se cuenta, y así establecer objetivos que permitan aprovecharlos
o que los tomen en cuenta.

2. Establecimiento de objetivos

Luego del análisis de la situación la siguiente etapa del proceso de la

planeación es el establecimiento de objetivos.

Se deben establecer objetivos en base al análisis de la situación previamente

realizado; por ejemplo, objetivos que permitan aprovechar o hacer frente a los
cambios detectados en el entorno, que permitan aprovechar o que tomen en
cuenta los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa o una
determinada área, o que consideren los recursos y las condiciones que se
tiene para realizar una tarea o actividad específica.

Los objetivos de una empresa suelen clasificarse de acuerdo a diferentes

aspectos, pero al momento de realizar una planeación lo común es clasificarlos

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según su jerarquía en objetivos estratégicos, objetivos tácticos y objetivos

operacionales:

• Objetivos estratégicos: los objetivos estratégicos (u organizacionales)

son objetivos generales y de largo plazo que consideran a la empresa
como un todo y que buscan definir el rumbo de esta. Ejemplos de
objetivos estratégicos son «ser la empresa líder del mercado», «lograr
una mayor participación en el mercado», «ser una marca reconocida en
el mercado», etc.

• Objetivos tácticos: los objetivos tácticos (o departamentales) son

objetivos de mediano plazo que se dan a nivel de áreas o
departamentos. Ejemplos de objetivos tácticos son «incrementar las
ventas en un 20%», «aumentar la eficiencia de la producción en un
10%», «reducir el nivel de ausentismo de los trabajadores en un 15%»,
etc.

• Objetivos operacionales: los objetivos operacionales son objetivos

específicos y de corto plazo que se dan a nivel de operaciones y que
comprenden las tareas o actividades de cada área. Ejemplos de
objetivos operacionales son «aumentar la eficiencia con la que se realiza
una tarea», «reducir el tiempo en que se realiza una actividad», «mejorar
la efectividad de una campaña publicitaria», etc.

3. Formulación de estrategias

Luego del establecimiento de los objetivos, la siguiente etapa del proceso de

la planeación es la formulación de estrategias.

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Se deben establecer estrategias que permitan alcanzar los objetivos

propuestos de la mejor manera posible, pero que también tomen en cuenta el
análisis de la situación realizado; por ejemplo, estrategias que sean factibles
para la empresa o para una determinada área teniendo en cuenta los recursos
y capacidades con los que cuentan.

Tal como en el caso de los objetivos, las estrategias de una empresa también
suelen clasificarse de acuerdo a diferentes aspectos, pero al momento de
hacer una planeación lo común es clasificarlas según su jerarquía en
estrategias organizacionales y estrategias funcionales:

• Estrategias organizacionales: las estrategias organizacionales son

estrategias que afectan a la empresa en su totalidad y que buscan
alcanzar objetivos organizacionales. Ejemplos de estrategias
organizacionales son «adquirir a uno de los proveedores de la empresa»,
«incursionar en un nuevo mercado geográfico», «formar una sociedad
con otra empresa», etc.

• Estrategias funcionales: las estrategias funcionales son estrategias que

afectan a una determinada área funcional de la empresa y que buscan
alcanzar objetivos tácticos. Ejemplos de estrategias funcionales son
«dotar al producto de nuevas características», «utilizar un nuevo
programa de capacitación», «acceder a una nueva fuente de
financiamiento», etc.

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4. Diseño de planes de acción

Luego de la formulación de las estrategias, la siguiente y última etapa del

proceso de la planeación es el diseño de planes de acción.

Los planes de acción son documentos en donde se especifican las tareas y

otros elementos necesarios para implementar o ejecutar las estrategias
formuladas.

Algunos de los elementos que suelen contener los planes de acción son:

• las tareas a realizar: las tareas, actividades o acciones que se van a

realizar para implementar las estrategias.

• la asignación de recursos: los recursos que se van a utilizar para realizar

las tareas e implementar las estrategias, y la forma en que se van a
distribuir.

• los responsables y encargados: los responsables y encargados de

realizar las tareas e implementar las estrategias.

• el programa de tareas: el programa o cronograma con fechas de inicio y

plazos para realizar las tareas e implementar las estrategias.

• el presupuesto requerido: la inversión requerida para realizar las tareas

e implementar las estrategias.

Los planes de acción sirven de guía para implementar o ejecutar las

estrategias, y como instrumento de control al permitir comprobar que las tareas
se estén realizando tal como lo especificado, y que se estén cumpliendo en

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los plazos acordados; pero además sirven para que los objetivos, las
estrategias y todo lo planificado sea del conocimiento de todos los miembros
de la empresa o del área para la cual se ha realizado la planeación.

Tipos de planeación

Tal como en el caso de los objetivos y las estrategias, la planeación de una

empresa también suele clasificarse de acuerdo al nivel jerárquico en donde se
realice en planeación estratégica, planeación táctica y planeación operacional.

Planeación estratégica

La planeación estratégica es aquella que se da a nivel organizacional.

En la planeación estratégica se analiza el entorno de la empresa y su situación

interna, se establecen objetivos estratégicos, se formulan estrategias
organizacionales, y se diseñan planes de acción que parecen simples y
genéricos pero que afectan a una gran variedad de actividades (planes
estratégicos).

Otras características de la planeación estratégica son:

• considera un enfoque global de la empresa.

• es elaborada por la cúpula de la empresa (dueños o altos directivos).

• es proyectada a largo plazo (en teoría para un periodo de 5 años a más,

aunque hoy en día en la práctica, debido a los constantes cambios del
entorno, para un periodo de 3 a 5 años).

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• sirve de base para las demás planeaciones de la empresa (planeación

táctica y planeación operativa).

Planeación táctica

La planeación táctica es aquella que se da a nivel funcional o departamental.

En la planeación táctica se analiza la situación de una determinada área o

departamento, se establecen objetivos tácticos, se formulan estrategias
funcionales, y se diseñan planes de acción con un alcance menor pero más
detallados que los estratégicos (planes tácticos).

Otras características de la planeación táctica son:

• considera solo una determinada área o departamento de la empresa.

• es elaborada por los gerentes o jefes de cada área.

• es proyectada a mediano plazo (para un periodo de 1 a 3 años).

• se rige en función de la planeación estratégica.

Planeación operacional

La planeación operacional es aquella que se da a nivel de operaciones.

En la planeación operacional se analiza la situación de los elementos

necesarios para realizar una tarea o actividad específica, se establecen
objetivos operacionales, se formulan estrategias simples o cursos de acción,
y se diseñan planes o programas de acción con un alcance menor pero más
detallados que los tácticos (planes operacionales).

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Otras características de la planeación operacional son:

• considera solo una tarea o actividad específica.

• es elaborada por los jefes o responsables de cada equipo de trabajo.

• es proyectada a corto plazo (para un periodo no mayor de 1 año).

• se rige en función de la planeación táctica.

Características de la planeación

La planeación es fundamental para el éxito de toda empresa; sin embargo, no

todas las empresas que la aplican tienen un mejor desempeño que las que no
lo hacen, ya que no basta con realizar cualquier planeación, sino que es
necesario que esta cuente con algunas características.

Las siguientes son algunas características con las que debe contar toda
planeación:

Es precisa

La planeación debe contemplar objetivos específicos expresados en términos

de cantidad y tiempo tales como «incrementar las ventas en un 20% para el
próximo trimestre» que permitan tener un punto de referencia para medir los
resultados (aunque también puede contemplar objetivos generales tales como
«ser la empresa líder del mercado» que ayuden a establecer un rumbo, pero
siempre y cuando estén acompañados de objetivos específicos), así como
estrategias o acciones concretas que permitan saber exactamente qué es lo
que se debe hacer para poder alcanzar los objetivos.

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Es factible

Debe proponer objetivos ambiciosos y desafiantes capaces de generar

entusiasmo, pero que a la vez sean factibles; es decir, que estén dentro de las
posibilidades de la empresa o del área para la cual se ha realizado, teniendo
en cuenta las condiciones del entorno, y los recursos y capacidades con los
que se cuenta; así como estrategias y cursos de acción igualmente factibles
teniendo en cuenta los recursos y capacidades disponibles.

Es coherente

Debe considerar todos los objetivos, estrategias y planes realizados en la

empresa y procurar que todos estos elementos sean coherentes entre sí; por
ejemplo, debe procurar que los objetivos de un área o departamento estén
alineados con los objetivos generales de la empresa, pero también con los
objetivos de las demás áreas o departamentos.

Es evaluada constantemente

No solo se debe evaluar los resultados de una planeación, sino que también
cada cierto tiempo se debe evaluar su desarrollo; por ejemplo, para ver si los
objetivos establecidos aún siguen siendo los objetivos que se pretende
alcanzar teniendo en cuenta las nuevas condiciones del entorno, o para ver si
las estrategias formuladas pueden ser mejoradas teniendo en cuenta los
recursos y capacidades con los que ahora se cuenta.

Es flexible

La planeación no debe estar escrita en pierda, sino ser lo suficientemente

flexible como para permitir cambios, ajustes o correcciones a medida que se

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vaya ejecutando; por ejemplo, cuando debido a los cambios repentinos del
entorno sea necesario establecer nuevos objetivos que se adapten a estos,
cuando debido a un cambio importante en la disponibilidad de los recursos del
área para la cual se ha realizado sea necesario cambiar de estrategias, o
cuando debido a que no se estén obteniendo los resultados esperados sea
necesario corregir los planes de acción.

Es permanente

Finalmente, la planeación no es algo que se realiza una sola vez y que termina
con la ejecución de los planes de acción, sino que se trata de un proceso
permanente y continuo en donde una vez alcanzado los objetivos propuestos,
se deben proponer nuevos objetivos, y con ello, nuevas estrategias y nuevos
planes de acción que permitan alcanzarlos.

2.2 Naturaleza y alcances de la planificación.

Se puede ver a la planeación como la

función principal de la administración.
Aunque este planteamiento no permite
captar la magnitud de la importancia de la
planeación en la administración. Sin
planes, los administradores no pueden
saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni
siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no

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pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los
administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr
sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El
control se convierte en un ejercicio fútil. Con frecuencia, los planes erróneos
afectan la salud de toda la organización.

La naturaleza de la Planeación.

La naturaleza esencial de la Planeación se resalta al examinar sus cuatro

aspectos principales:

1) La contribución de la Planeación a los propósitos y objetivos. -Cada plan

y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propósito y los
objetivos de la empresa.

2) La supremacía de la Planeación. - Puesto que las operaciones

administrativas en la Organización, Integración de personal, Dirección y
Control se han diseñado para respaldar el logro de los objetivos de la empresa,
es lógico que la Planeación preceda a la ejecución de todas las otras funciones
administrativas.

3) Generalización de la Planeación. - La Planeación es una función de todos

los jefes, desde los presidentes hasta los supervisores, todos hacen planes.
Aunque los altos ejecutivos elaboran los planes para la dirección general de la
empresa, los jefes de todos los niveles tienen que preparar los suyos para que
contribuyan a las metas globales de la organización.

4) La Eficiencia de los Planes. - Los planes son eficientes si logran su

propósito a un costo razonable, cuando éste se mide no solo en términos de

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tiempo, dinero o producción, sino también por el grado de satisfacción grupal

o individual. Algunos intentos de instalar programas de evaluación y desarrollo
administrativo han fracasado debido al resentimiento del grupo contra los
métodos usados.

2.3 Principios de la planificación.

Para que la planificación sea efectiva, de

acuerdo a lo mencionado anteriormente, es
preciso tener en consideración los siguientes
principios:

Factibilidad: Lo que se planee debe ser

realizable; es inoperante elaborar planes
demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La
planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que
actúan en el medio ambiente.

Objetividad y cuantificación: Cuando se planea es necesario basarse en

datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones
subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Este principio establece la
necesidad de utilizar datos objetivos como estadísticas, estudios de mercado,
estudios de factibilidad, cálculos probabilistas, etc.

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Flexibilidad: La inflexibilidad de los planes atenta con su efectividad, ya que,

si el plan es estático y no se adapta a los cambios, la planificación se rigidiza,
pierde validez y se hace inoperante.

Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende con relación al

tiempo, será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se
abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los cursos
de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas,
procedimientos y presupuestos.

Compromiso: Los planes deben ser motivadores para lograr el compromiso

de todos los que intervienen en el proceso y así favorecer su cumplimiento.

Contribución: Los planes deben estar debidamente integrados y

encaminados hacia un propósito central. La planificación falla por sus propios
errores, por un exceso

Ver la necesidad de un plan: Aunque obvio, el primer paso obligado es el

darse cuenta o convencerse de la necesidad de un plan, es decir, hacer algo
con antelación y que hay que actuar para lograr algún objetivo.

Considera los problemas que se podrían plantear si no se hace nada, calcular

los riesgos, estudiar las limitaciones (humanas, financieras, de capacidad,
materiales, etc.) y los posibles beneficios, así como evaluar los diversos planes
posibles y el modo de realizarlos antes de tomar alguna decisión

Según Cortés, el proceso de planeación incluye cinco pasos principales:

Definición de los objetivos organizacionales.

Determinar donde se está en relación a los objetivos

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Desarrollar premisas considerando situaciones futuras

Identificar y escoger entre cursos alternativos de acción

Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

2.4 Tipos de planes.

Un plan abarca cualquier curso de acción

futura. Son clasificados como:

Propósitos. Los propósitos de una

empresa son su papel primario, por
ejemplo: El propósito de cualquier hospital
es proporcionar servicios de salud.

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Misión. La misión de una empresa es

su finalidad específica, por ejemplo: La
misión del Departamento Académico
de ICE es la formación de Ingenieros
en Comunicaciones y Electrónica.

Objetivos. Son los fines hacia los cuales

se dirige una actividad, por ejemplo: Una
empresa puede fijarse como objetivo,
aumentar su producción en un 55%.

Estrategias. Son el patrón de respuesta

de la organización a su ambiente. La
estrategia pone los Recursos Humanos y
Materiales en juego frente a los
problemas y riesgos que plantea el
mundo exterior. Por ejemplo: La difícil
situación económica de un país puede requerir que muchas empresas adopten
una estrategia de supervivencia.

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Procedimientos. Son planes que

establecen un método obligatorio
para realizar las actividades
futuras. Son series cronológicas de
acciones requeridas. Por ejemplo:
El procedimiento que deberá
seguirse para la contratación de personal.

Reglas. Describen con claridad las acciones

específicas requeridas o las que no se deben
llevar a cabo. Por ejemplo: La regla de no
salir de la empresa durante la jornada de
trabajo sin un permiso firmado por el Jefe de
Departamento respectivo.

Programas. Son un conjunto de

objetivos, políticas, procedimientos,
reglas, asignaciones de tarea, pasos
a seguir, recursos a emplear y otros
procesos necesarios para llevar a
cabo un determinado

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Curso de acción. Por ejemplo: El programa para

lanzar un nuevo producto al mercado.

2.5 El proceso de la planificación.

Pasos en la Planeación.

Los pasos en la planeación

son de aplicación general.
Sin embargo, en la práctica,
los administradores deben
estudiar la factibilidad de los
posibles cursos de acción
de cada etapa. Por ejemplo,
al establecer objetivos es
necesario tener alguna idea
sobre las premisas en que
se fundamentan los planes.

Los pasos en la planeación son los siguientes:

1) Detección de la Oportunidad. Consiste en la detección de las

oportunidades tanto en el ambiente externo como interno de la

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organización, es el verdadero punto de partida de la Planeación.

Conviene hacer un examen preliminar de las posibles oportunidades
futuras y verlas con claridad y de manera completa comprender qué
problemas se desea resolver y por qué, así como saber lo que se espera
ganar. El establecimiento de objetivos factibles depende de este
conocimiento.

2) Establecimiento de Objetivos. Consiste en establecer objetivos para

toda la organización y después para cada unidad de trabajo subordinada,
lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto plazo.

3) Desarrollo de Premisas. Consiste en establecer, difundir y obtener

consenso para utilizar premisas críticas de Planeación tales como los
pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existentes de la
compañía. Estas son suposiciones sobre el ambiente en que el plan ha
de ejecutarse.

4) Identificación de Alternativas. Pocas veces hay un plan para el que no

existan alternativas razonables y, con bastante frecuencia, una que no
es obvia resulta ser la mejor.

5) Evaluación de Alternativas. Consiste en examinar sus puntos fuertes

y débiles, ponderándolos a la luz de las premisas y las metas
previamente fijadas.

6) Elección de una Alternativa. Es el punto en el cual se adopta un plan.

7) Elaboración de planes de Apoyo. Por lo general se necesitan planes

derivados para respaldar el plan básico.

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8) Elaboración de Presupuestos. Pueden establecerse, por ejemplo:

Presupuestos anuales de costos e ingresos, de mano de obra, de capital,
de inversión, etc.

El proceso de planeación indica el avance de la empresa (más ventas,

mayores utilidades, menores costos, etc.) y el tiempo transcurrido para el logro
de los objetivos esperados; o sea el proceso de planeación señala en donde
se está y adonde se quiere llegar en determinada fecha futura.

A menudo no se cuenta con toda la información, pero de todas formas se inicia

la planeación. Si el futuro fuera absolutamente cierto, sería relativamente fácil
iniciar el proceso, sin embargo, en la realidad un sin número de factores puede
alejarnos de la meta deseada o avanzar hacia ella.

El Proceso de Planeación comprende los siguientes aspectos:

Período de Planeación. Pueden ser planes de corto o de largo plazo según

que involucren o no modificaciones en la capacidad productiva.

Principio de Compromiso. Se deben usar algunos criterios para seleccionar el

período de Planeación de la empresa. La clave para ello se encuentra en este
principio: "La Planeación lógica abarca un período futuro necesario para
cumplir, a través de una serie de acciones, los compromisos asumidos como
parte de las decisiones tomadas hoy".

El administrador sagaz debe reconocer la utilidad de ajustar las

consideraciones a largo plazo a las decisiones actuales. Hacer otra cosa sería
ignorar la naturaleza básica tanto de la Planeación como de la Toma de
Decisiones.

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Coordinación de Planes a Corto y Largo Plazo. Los Planes de corto plazo

deben contribuir al logro de los planes a largo plazo y no obstaculizarlos. Se
deben instruir regularmente a los gerentes de niveles inferiores sobre los
planes a largo plazo de la empresa con el fin de que tomen decisiones
coherentes con las metas a largo plazo.

2.6 Ventajas y desventajas de la planificación

VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN

Existen muchas ventajas para la planificación que deben estimular a todos los
gerentes en todos los niveles de cualquier organización. Entre las cuales
podemos mencionar las siguientes:

1. Requiere actividades con orden y propósito. Se enfocan todas las

actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva
de los esfuerzos.

2. Señala la necesidad de cambios futuros. La planificación ayuda al gerente

a visualizar las futuras posibilidades y a evaluar los campos clave para posible
una posible participación.

3. Contesta a las preguntas "y que pasa si…" Tales preguntas permiten al que
hace la planificación, a través de una complejidad de variables ver e intuir los
posibles planes de contingencia.

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4. Proporciona una base para el control. Este se ejecuta para cerciorarse que
la planificación está dando los resultados buscados.

5. Estimula la realización. El hecho de poner los pensamientos en papel y

formular un plan proporciona al que hace los planes la orientación y el impulso
de realizar y lograr los objetivos.

6. Obliga a la visualización del conjunto. Esta comprensión general es valiosa,

pues capacita al gerente para ver las relaciones de importancia, obtiene un
entendimiento más pleno de cada actividad y aprecia la base que apoya a las
actividades administrativas.

7. Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones. Se hace un mejor uso

de lo que se dispone.

8. Ayuda al gerente obtener status. La planificación adecuada ayuda al gerente

a proporcionar una dirección confiada y agresiva.

DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACION

Por otra parte, existen desventajas o limitaciones del uso de la planificación.

1. La planificación está limitada por la exactitud de la información y de los

hechos futuros. La utilidad de un plan está afectada por la corrección de las
premisas utilizadas como subsecuentes. Si las condiciones bajo las cuales fue
formulado el plan cambian en forma significativa, puede perderse gran parte
del valor del plan.

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2. La planificación cuesta mucho. Algunos argumentan que el costo de la

planificación excede a su contribución real. Creen que sería mejor gastar el
dinero en ejecutar el trabajo físico que deba hacerse.

3. La planificación tiene barreras psicológicas. Una barrera usual es que las

personas tienen más en cuenta el presente que el futuro.

4. La planificación ahoga la iniciativa. Algunos creen que la planificación obliga

a los gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.

5. La planificación demora las acciones. Las emergencias y apariciones

súbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento. No
puede dejar pasar el tiempo valioso reflexionando sobre la situación y
diseñando un plan.

6. La planificación es exagerada por los planificadores. Algunos críticos

afirman que quienes hacen la planificación tienden a exagerar su contribución.

7. La planificación tiene limitado valor práctico. Algunos afirman que la

planificación no solo es demasiada teórica.

2.7 La toma de decisiones.

Para el ser humano, la toma de decisiones es uno de los actos de mayor

trascendencia, esto se debe a que elegir hacer algo que pudiera traer
consecuencias desfavorables genera conflicto y dudas.

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Hay que tener en cuenta que la tomar la elección correcta se hace basada en
las experiencias previas, además cada persona tiene una manera de afrontar
la resolución de problemas, de acuerdo a sus conocimientos e historia.

Definición de toma de decisiones

La toma de decisiones es una capacidad netamente humana, deriva del poder

de la razón y el poder de la voluntad, es decir, pensamiento y querer unidos
en la misma dirección.

Es el proceso de analizar, organizar y planificar en busca de un propósito

específico. Recurrentemente, los seres humanos deben elegir entre diferentes
opciones, aquella que según su criterio es la más acertada.

Se puede presentar en diferentes contextos: a nivel personal, familiar, laboral,

social, sentimental, económico, empresarial, etc. Es decir, en todo momento
se presenta la toma de decisiones, la diferencia radica en la forma en la cual
se llega a ellas.

Para el administrador o gerente tomar decisiones representa una de las

mayores responsabilidades que debe asumir a nivel laboral. Tomar la
decisión correcta es una de las metas de quienes practican la gerencia, para
ello deben contar con ciertos conocimientos, una amplia experiencia en el
tema y seguridad personal.

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2.8 Naturaleza y alcance de las decisiones gerenciales.

Distintos problemas precisan de diferentes tipos de toma de decisiones, así se

podrá elegir una toma de decisión distinta si se refiere a asuntos de rutina o a
cosas más importantes, además de esto los gerentes deben analizar los
aspectos de certeza, riesgo e incertidumbre que acompañan a las acciones
que se puedan emprender (Fig. 1). Dentro de los tipos de decisiones tenemos:

NO
PROGRAMADAS PROGRAMADAS

CERTIDUMBRE

DECISIONES

INCERTIDUMBRE

ORGANIZACIÓN

Fig. 1 Tipo de toma de decisiones en el marco organizacional (Autores)

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Decisiones Programadas

Son aquellas tomadas como un hábito, regla o procedimiento; se aplican a

problemas estructurados o rutinarios y en algunos casos son repetitivos y
es posible definir, prever y analizar sus componentes.

Este tipo de toma de decisión por otro lado limitan las decisiones, puesto que
es la organización la que decide que hacer y no el gerente. Sin embargo, es
más rápida ya existe un establecimiento previo de políticas, reglas o
procedimientos que permiten hallar una respuesta casi inmediata
permitiéndonos así dedicarnos a otras actividades más importantes.

Es por esto que los administradores eficaces se basan en este tipo de decisión
para ahorrar tiempo y estar alertas a los casos excepcionales, y aunque esto
parece ser una salida rápida a una situación cotidiana es importante tener en
cuenta que no en todas las situaciones de este tipo será conveniente tomar
una decisión programada, en este ámbito los gerentes han de utilizar su juicio
para determinar cuál será la más conveniente.

Decisiones No Programadas

Son soluciones específicas creadas por medio de un proceso no

estructurado con el fin de tratar problemas que no son de rutina.

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Autor/a: Ruben Reyes Rivera
Unidad II: LA PLANIFICACION ADMINISTRATIVA.

Si un problema no se ha presentado con suficiente frecuencia para ser incluido

en una política o es tan importante que merece un trato especial, se deberá
manejar con este tipo de decisión.

A medida que ascendemos por la jerarquía organizacional, la capacidad de

tomar decisiones adquiere mayor importancia, por esto la mayor parte de
desarrollo de los programas de los administradores se centran en mejorar su
habilidad para tomar decisiones no programadas, se les enseña por lo general
a analizar sistemáticamente los problemas y llegar a las decisiones lógicas.

En Condiciones De Certidumbre

Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que sucederá, ya

que se cuenta con información confiable, exacta, medible y se conocen
las relaciones de causa-efecto.

La certeza es la condición de la toma de decisiones en la que los

administradores cuentan con información exacta, medida y confiable
acerca del resultado que darían distintas alternativas que se encuentran
bajo consideración.

Así bajo condiciones de certidumbre, conocemos nuestro objetivo y toda la

información necesaria para guiar el camino hacia una alternativa posible.

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Autor/a: Ruben Reyes Rivera
Unidad II: LA PLANIFICACION ADMINISTRATIVA.

Estas condiciones existen tanto para las decisiones programadas como las
no programadas siempre y cuando estas sean simples.

En Condiciones De Incertidumbre

Cuando existe falta de información, escasez de datos, falta confiabilidad

de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.

La incertidumbre surge de dos posibles fuentes; la primera cuando los

administradores enfrentan condiciones externas que caen parcialmente
fuera de su control, como, por ejemplo: el clima, y la segunda cuando
realmente no se puede estimar o prever con exactitud los hechos que
puedan ocurrir. En este caso las decisiones no programadas pueden
estar envueltas en incertidumbre, saliendo de la lista las programadas
puesto que se conocen con exactitud sus características como para
identificarla.

En Condiciones De Riesgo

Las decisiones se ven envueltas en condiciones de riesgo cuando se

conoce la probabilidad de que una alternativa específica lleve al
logro de una meta o de un resultado deseado.

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Autor/a: Ruben Reyes Rivera
Unidad II: LA PLANIFICACION ADMINISTRATIVA.

Todas las decisiones pueden estar inmersas en riesgo. El hecho de que

conozcamos el riesgo de una alternativa nos da una ventaja a la hora de
tomar decisiones, ya que se tienen mayores bases para elegir o descartar
la alternativa previendo entonces el fracaso de la decisión.

2.9 El proceso de la toma de decisiones.

El proceso en general consiste en que el gerente o los administradores

entiendan que significa el problema para él y los que lo rodean, y cuáles son
sus implicaciones. El punto central es plantearse las preguntas adecuadas,
viendo cómo encaja el problema en la imagen o contexto general y gestionar
entonces la dinámica del problema en particular. Ninguna técnica en particular
dará el modo de tratar el problema a menos que los individuos a quienes afecta
admitan que existe y que entienden que significa.

De manera muy general tenemos que está conformado por tres grandes
etapas: la definición del problema, la situación del mismo en su contexto
y la gestión de la solución. (Fig. 3).

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Autor/a: Ruben Reyes Rivera
Unidad II: LA PLANIFICACION ADMINISTRATIVA.

Etapas del proceso

¿Qué características debe comprender la toma de

decisiones? Según indica Thomas L. Saaty en su libro
“Toma de decisiones para líderes”, este proceso debe ser
de elaboración simple; aplicable tanto para grupos como
para individuos; natural a la intuición y al pensamiento
general; alentar la transacción y la formación de
consensos; no requerir demasiada especialización para
dominarla y comunicarla; y ser fácil de examinar. Asimismo, se diferencian seis
etapas necesarias para completar dicho proceso:

1. Identificación del problema: es importante reconocer el obstáculo, por qué

hay que afrontarlo y cuál es el origen de la presión o urgencia que conlleva. A
partir de ahí, se eligen los criterios a seguir para su mejor resolución.

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Autor/a: Ruben Reyes Rivera
Unidad II: LA PLANIFICACION ADMINISTRATIVA.

2. Propuesta de soluciones o alternativas: en este paso hay que recopilar

todas las alternativas que sean aplicables y de utilidad. La experiencia o el
consejo de expertos en la materia pueden ser de gran ayuda. Por el contrario,
aislarse, no escuchar ni atender a otras propuestas o ceñirse únicamente a un
punto de vista puede conducir a cometer errores.

3. Evaluación: con todas las propuestas sobre la mesa, hay que analizar cada
una de ellas, sopesar sus pros y contras, además de las posibles
consecuencias que puedan desprenderse de ellas.

4. Elección de la mejor solución o alternativa: tras superar la etapa anterior,

y tras hacer un ejercicio de análisis y razonamiento, llega el momento de elegir
la decisión a adoptar. Para ello se discriminarán en primer lugar las que más
se alejen de las necesidades u objetivos, hasta encontrar la que se considere
más acertada.

5. Implantación de la solución o alternativa: una vez tomada la decisión,

hay que informar sobre la misma a las personas o empresas afectadas. Esto
requiere de un proceso de planificación y organización previo.

6. Análisis de los resultados: La última etapa debe ser el análisis de los

resultados para comenzar el ciclo en caso de ser necesario. Encontrar solución
al problema inicial sin que suponga la aparición de otros, sería el ejemplo de
éxito más significativo. De ser así, la alternativa elegida podría aplicarse a
otros conflictos similares. En caso contrario, otorgaría información para evitar
errores en el futuro.

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Autor/a: Ruben Reyes Rivera
Unidad II: LA PLANIFICACION ADMINISTRATIVA.

La toma de decisiones es un proceso adherido, especialmente, a los líderes,

pero no deja de ser una habilidad que cualquier persona de la empresa puede
aprender y desarrollar. Aunque en un primer momento pueda ser difícil de
comprender o implantar, la mayoría de las personas tienen interiorizada esta
dinámica por su propia experiencia. Es elemental tomar las decisiones
correctas, ¡de ellas depende el éxito!

2.10 Clasificación y características de las decisiones

gerenciales.

1. Análisis objetivo

Una buena toma de decisiones requiere de un análisis frío e imparcial

de los hechos, y la consideración de las experiencias pasadas que permite
realizar predicciones o proyecciones. Es por eso que el análisis es
global y objetivo.

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Autor/a: Ruben Reyes Rivera
Unidad II: LA PLANIFICACION ADMINISTRATIVA.

2. Pasos para la toma de decisiones

Para tomar una decisión, sobre todo en el rubro empresarial, es necesario

tener en cuenta los siguientes pasos:

• Determinar su necesidad. El proceso que conlleva la toma de

decisiones requiere como paso previo la evaluación de la necesidad de
tomar una decisión. Es en este momento en el que se entrecruza el
estado actual de las cosas y el deseado.

• Evaluar los criterios de decisión. Es muy importante tener a

consideración los criterios para llevar a cabo la decisión que, en este
punto, ya se encuentra identificada.

• Darles peso a los criterios. Esto significa, en otras palabras, darles

más fuerza y poder de conducción respecto de la decisión.

• Ser exhaustivo con la variedad de alternativas. El administrador debe

poder contemplar todas las alternativas.

• Elegir la mejor alternativa. Esto quiere decir, llegar al final del proceso
de la toma de decisiones. Se escoge la alternativa mejor ponderada en
el punto anterior.

3. Periodicidad

La periodicidad es lo que indica con qué frecuencia se toma una decisión.

Será de una decisión de alto nivel cuando se hace referencia a una decisión

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Autor/a: Ruben Reyes Rivera
Unidad II: LA PLANIFICACION ADMINISTRATIVA.

excepcional, mientras que las decisiones regulares que se toman normalmente

son decisiones de bajo nivel.

4. Impacto

Una decisión tomada a un nivel bajo afectará pocas actividades o áreas,

en cambio cuando se la toma a un nivel alto resultará más trascendente.

5. Reversibilidad

De acuerdo con la capacidad de reversibilidad, la decisión se tomará a un nivel

bajo o alto: si revertir es fácil, será bajo, en cambio si implica una
reestructuración muy importante, será alto.

6. Calidad

Las decisiones se toman de acuerdo con la cantidad y, más aún, calidad de

los factores involucrados -asuntos legales, éticos, imagen de la empresa,
etcétera- y esto determinará el nivel de decisión (alto o bajo).

7. Efectos futuros

Las decisiones cuya influencia perdura en el largo plazo, se consideran una

decisión de alto nivel, mientras que aquellas destinadas al corto plazo son
decisiones de nivel bajo.

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Autor/a: Ruben Reyes Rivera
Unidad II: LA PLANIFICACION ADMINISTRATIVA.

Tipos de decisiones

Vinculado a lo anterior, se distingue a las decisiones según los siguientes tipos:

• Decisión programada. Son decisiones rutinarias, repetitivas, su

práctica está condensada a través de un método. Como se encuentra el
problema enfocado, no hay necesidad de pasar por el proceso completo
de decisión, hay pasos secuenciados para su resolución.

• Decisión no programada. Cuando se habla de cerrar una división no

rentable, por ejemplo, se habla de una decisión no programada. Es decir,
no hay plan de acción configurado de antemano.

2.11 Principio de la racionalidad en la toma de decisiones.

La teoría de la racionalidad limitada de Herbert Simon

¿Confiamos en la razón en nuestro día a día, o por el

contrario somos más bien seres emocionales?

La cognición humana es limitada e imperfecta: incluso si

lográramos obtener toda la información disponible en torno
a un problema que debemos resolver, nuestros fallos de razonamiento
impedirían que tomáramos la decisión óptima.

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Autor/a: Ruben Reyes Rivera
Unidad II: LA PLANIFICACION ADMINISTRATIVA.

Esta es la propuesta principal de la teoría de la racionalidad limitada

propuesta por Herbert Simon. Su modelo ha tenido importantes aplicaciones
en la economía y la psicología de las organizaciones, y en gran medida sigue
vigente en la actualidad.

Herbert A. Simon, el autor

Herbert Alexander Simon nació en Pennsylvania en 1916. Llevó a cabo sus

estudios de ciencias sociales y matemáticas en la Universidad de Chicago; en
1943 se doctoró en ciencias políticas.

Posteriormente Simon fue profesor de psicología, ciencias políticas y

computacionales en la Universidad de Berkeley y en la Carnegie Mellon,
donde trabajó hasta su muerte, en 2001.

Tituló “Administrative Behavior” (“Comportamiento administrativo”) a su primer

libro, que apareció en 1947 y se convertiría en su obra más célebre. Fue en
esta obra donde planteó por primera vez la teoría de la racionalidad limitada.

Su modelo sobre el comportamiento humano tuvo una influencia

fundamental en las ciencias sociales en general y en la economía en
particular. Las ideas de Simon han sido aplicadas con especial frecuencia en
el ámbito de las organizaciones.

El modelo de racionalidad limitada

La teoría de la racionalidad limitada de Herbert Simon plantea que las

personas tomamos decisiones de forma parcialmente irracional a causa
de nuestras limitaciones cognitivas, de información y de tiempo.

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Autor/a: Ruben Reyes Rivera
Unidad II: LA PLANIFICACION ADMINISTRATIVA.

Este modelo surgió como reacción a las

teorías de la racionalidad, muy
populares en las ciencias políticas y
económicas, que proponen que los
humanos somos seres racionales que
decidimos cuál es la solución óptima
para cada problema utilizando toda la información disponible.

No obstante, según Simon y los autores que lo sucedieron, es muy difícil tomar
decisiones totalmente racionales porque nuestros recursos para procesar la
información son limitados, en especial cuando los problemas son complejos,
como suele ocurrir en la vida cotidiana. Frente a la idea clásica del "hombre
económico", Simon promovió la del ‘hombre administrativo’, incapaz de
captar la complejidad del mundo y la interrelación entre sus elementos.

El modelo de racionalidad limitada afirma que las personas usamos los

heurísticos a la hora de encontrar soluciones. Los heurísticos se definen
como reglas generales y sencillas que usamos para resolver problemas;
aunque pueden ser útiles en muchos casos, en otros producen sesgos
cognitivos, es decir, desviaciones sistemáticas en el razonamiento.

El heurístico de disponibilidad, por ejemplo, hace referencia al hecho de que

las personas tendemos a tener más en cuenta la información más reciente y
frecuente porque podemos acceder a ella con mayor facilidad. Así, si hemos
tenido un accidente de tráfico hace poco es más probable que sobreestimemos
la probabilidad de sufrir otro.

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Autor/a: Ruben Reyes Rivera
Unidad II: LA PLANIFICACION ADMINISTRATIVA.

El proceso de toma de decisiones

Según Simon, la toma de decisiones racional consiste en resolver los

problemas escogiendo la alternativa más adecuada de entre las disponibles.
La decisión será más correcta cuanto más probable sea conseguir el efecto
deseado y más eficiente resulte.

Este autor dividió el proceso de toma de decisiones racional en tres

pasos. En primer lugar, se identifican todas las alternativas posibles; después
se analizan los resultados que se obtendrían con cada una. Finalmente se
escoge la solución más adecuada comparando la eficacia y la eficiencia de
cada una de las opciones disponibles.

Sin embargo, nunca podremos aplicar de forma óptima este procedimiento

porque es imposible determinar todas las posibles soluciones a un problema,
así como predecir adecuadamente sus consecuencias.

En sus obras, Simon afirmó que en el comportamiento administrativo y en el

ámbito organizacional conviene priorizar la eficiencia por encima de la
adecuación al adoptar soluciones. Por contra, en las decisiones privadas esto
no es tan importante puesto que no afectan al funcionamiento y al rendimiento
de una organización en su conjunto.

Desarrollos de esta teoría

El modelo de Herbert Simon ha sido modificado y extendido por distintos

economistas, psicólogos y científicos computacionales. A continuación,
mencionaremos los desarrollos y aplicaciones más importantes de la teoría
de la racionalidad limitada.

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Autor/a: Ruben Reyes Rivera
Unidad II: LA PLANIFICACION ADMINISTRATIVA.

1. Ariel Rubinstein

Este economista y matemático israelí planteó la

necesidad de determinar cuáles son los
procedimientos de toma de decisiones más
adecuados en su libro “Modeling Bounded Rationality”
(1998). El objetivo de sus aportaciones al modelo de
racionalidad limitada es que los principios aportados
por éste puedan aplicarse en distintos ámbitos.

2. Edward Tsang

Tsang, graduado en administración de empresas y

doctorado en ciencias computacionales, afirma que los
organismos o agentes que utilizan mejores
heurísticos y algoritmos toman decisiones más
racionales.

Para Tsang, estos aspectos equivalen a la inteligencia

computacional, un concepto utilizado para hacer referencia a la capacidad de
aprendizaje de los ordenadores a partir de datos obtenidos mediante
observación y experimentación.

3. Huw Dixon

El economista británico Huw Dixon propuso una

fórmula general de toma de decisiones basada en
el modelo de Simon. Según Dixon, si se asume que

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Autor/a: Ruben Reyes Rivera
Unidad II: LA PLANIFICACION ADMINISTRATIVA.

las personas optarán por soluciones cercanas a la óptima no se requiere un

análisis profundo de la toma de decisiones en el marco de la racionalidad
limitada.

4. Gerd Gigerenzer

Gigerenzer es un psicólogo alemán interesado en la

toma de decisiones, concretamente en la racionalidad
limitada y los heurísticos. Según este autor, los
heurísticos son en muchos casos más eficaces que
los procedimientos óptimos de toma de
decisiones, puesto que no son tan irracionales como
otros teóricos plantean y permiten solucionar
problemas de forma muy eficiente.

5. Daniel Kahneman

El israelí Kahneman es un psicólogo

célebre por haber obtenido un premio
Nobel de economía. Sus aportaciones
más importantes tienen que ver con la
descripción de heurísticos y sesgos
cognitivos, realizada conjuntamente con
Amos Tversky.

Kahneman opina que el modelo de

racionalidad limitada puede ser muy útil

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Autor/a: Ruben Reyes Rivera
Unidad II: LA PLANIFICACION ADMINISTRATIVA.

para superar las limitaciones de las teorías económicas sobre la toma de

decisiones racional.

2.12 Estilos para la toma de decisiones.

Todas las personas que toman una decisión poseen una serie única de
características personales influyentes en la resolución del problema. Por
ejemplo, en una empresa, el gerente creativo tolerará bien la incertidumbre,
ofreciendo diversas alternativas para su decisión en un menor tiempo y
evaluándolas de un modo diferente al de otro gerente con una personalidad
más conservadora y menos propenso a aceptar riesgos. Teniendo en cuenta
esta información, los investigadores han tratado de identificar los diferentes
estilos para tomar decisiones.

El supuesto básico del modelo de la toma de decisiones reside en reconocer

que las personas difieren en dos dimensiones:

La primera es la forma de pensar.

A la hora de tomar una decisión, hay personas que lo hacen con una mayor
lógica y racionalidad, procesando la información de forma secuencial. Sin
embargo, otras personas se enfrentan a este proceso de forma más creativa
e intuitiva contemplando una perspectiva más amplia.

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Autor/a: Ruben Reyes Rivera
Unidad II: LA PLANIFICACION ADMINISTRATIVA.

La segunda dimensión hacer referencia a la tolerancia a la ambigüedad que

toleran las personas:

En aquellas situaciones donde el individuo para tomar la decisión requiera de

mucha coherencia y orden en la información, el grado de tolerancia a la
ambigüedad es mínimo. En contraposición, aquellas personas capaces de
procesar multitud de información al mismo tiempo, asumiendo con ello un
importante grado de incertidumbre, la tolerancia a la ambigüedad es elevada.

Teniendo en cuenta estas dos dimensiones, Stephen P. Robbins (Supervision

Today, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 1995) desarrollo un diagrama
donde aparecen los cuatro estilos para la toma de decisiones.

Estilo directivo
El estilo directivo para la toma de
decisiones se caracteriza por
una baja tolerancia a la
ambigüedad y un modo de
pensar totalmente racional. En
este estilo se sitúan aquellas
personas con un alto grado de
razonamiento lógico, capaces de tomar decisiones rápidas, enfocadas a corto
plazo. Su eficacia y rapidez en la toma de decisiones permite adoptar una
solución con información mínima y evaluando pocas alternativas.

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Unidad II: LA PLANIFICACION ADMINISTRATIVA.

Estilo analítico
El estilo analítico para tomar
decisiones se caracteriza por una
mayor tolerancia a la ambigüedad
que los tipos directivos,
combinado con una forma de
pensar totalmente racional. Estas
personas precisan de más información antes de tomar una decisión,
considerando y analizando más alternativas. Los individuos situados en este
estilo analítico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o enfrentar
situaciones únicas.

Estilo conceptual
El estilo conceptual para tomar decisiones
engloba a personas con una gran
tolerancia a la ambigüedad y un modo de
pensar intuitivo. Estas personas se
caracterizan por tener una amplia
capacidad para procesar información
desde una perspectiva extensa y una
elevada capacidad analítica tratando de
analizar muchas alternativas. Se enfocan
en el largo plazo y con frecuencia buscan soluciones creativas a los
problemas.

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Unidad II: LA PLANIFICACION ADMINISTRATIVA.

Estilo conductual
El estilo conductual representa a
aquellas personas cuyo modo de
pensar es de manera intuitiva pero
cuyo grado de tolerancia a la
ambigüedad es bajo. Estas personas
trabajan bien con otras, están abiertas
a las sugerencias y se preocupan por los que trabajan con ellas. La aceptación
de los demás es importante para los de este estilo de toma de decisiones.

Los cuatro estilos para tomar decisiones podrían considerarse independientes

unos de otros. Sin embargo, es fácil detecta que un individuo con un estilo
dominante posea características de los otros tres como posibles alternativas
para una mejor resolución a una situación concreta.

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Unidad II: LA PLANIFICACION ADMINISTRATIVA.

2.13 Estudio de caso.

Lea el caso para analizar: “Dominar el plan. . . no

tiene precio” de la fuente bibliográfica pág. 159
ROBBINS, STEPHEN P. y MARY COULTER
Administración. Décima edición PEARSON
EDUCACIÓN, México, 2010 y analice para debatir
en el foro las cinco preguntas que se describen a
continuación.

Cuando MasterCard se volvió una corporación pública en mayo de 2006, este

acontecimiento significó el comienzo de una nueva forma de hacer las cosas para los
4,600 empleados de la compañía en todo el mundo. Los ejecutivos de la compañía
querían garantizar que todos los empleados comprendieran lo que significaba el
cambio y cómo MasterCard sería diferente después de la oferta pública inicial (IPO).
Para hacerlo, decidieron ofrecer el “evento de aprendizaje más grande en la historia
de la compañía”.

Este evento de aprendizaje, apodado el Mapa hacia el Futuro (Road Map to the
Future), fue una serie de seminarios intensivos de 4.5 horas realizado en 110 talleres
de 36 ciudades, en un periodo de tres semanas. Rebecca Ray, la vicepresidenta de la
empresa para aprendizaje global, fue la encargada del evento. Reconoció que para
concluirlo de forma exitosa y eficaz requeriría una planeación seria y detallada.
Docenas de especialistas en recursos humanos empresariales y cientos de gerentes
locales de todo el mundo servirían como instructores. Serían quienes estarían frente

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Unidad II: LA PLANIFICACION ADMINISTRATIVA.

a los empleados, enseñándoles lo que significa una empresa que cotiza en la bolsa y
los cambios que debían esperar. Preparar a estos individuos para tan importante
tarea requeriría una planeación importante. El objetivo de la capacitación era
garantizar que todos los empleados comprendieran la estrategia de negocios y cómo
cambiaría MasterCard después de la IPO.

El programa de capacitación estaría sujeto a tres “mapas de aprendizaje” o temas. El

primero, llamado “Universo de oportunidad”, describiría el entorno competitivo de la
compañía y los desafíos y oportunidades de la industria. El segundo, titulado “Cómo
hacemos dinero”, era para enfocarse en los modelos financieros de MasterCard y
cómo introducirlo en la industria. El último, llamado “Nuevo clima, nueva cultura,
nueva compañía”, sería muy detallado sobre la estrategia de la empresa como una
compañía pública y lo que se necesitaría para lograr con éxito dicha estrategia.

Preguntas de análisis

1. ¿Qué función piensa que los objetivos desempeñarían en la planeación de este

evento de capacitación? Mencione algunos objetivos que piensa podrían ser
importantes. (Asegúrese de que estos objetivos tengan las características de los
objetivos bien escritos.)

2. ¿Qué tipo de planes serían necesarios para realmente llevar a cabo el evento? (Por
ejemplo, ¿estratégicos u operacionales, o ambos? ¿De corto o largo plazos, o ambos?)
Explique por qué cree que estos planes serían importantes.

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3. ¿Qué desafíos podrían existir para realizar tal evento? ¿Qué hay sobre realizar el
evento en ubicaciones globales diferentes en un corto periodo? ¿Cómo podrían
prepararse mejor para tales desafíos?

4. ¿Qué le enseñó este caso sobre la planeación?

Fuentes: J. Gordon, “MasterCard’s Master Plan”, Training, octubre de 2007, pp. 58-62.

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Bibliografía
1. Administración, una perspectiva global, Koontz, Harold y Heinz Weihrich. 12a.
Edición

2. Administración: Teoría, proceso, áreas funcionales y estrategias para la

competitividad. Hernández, Sergio. 2da. Ed.

3. Administración: Pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia. Hernández,

Sergio. 1era. Ed.

4. Proceso Administrativo para las organizaciones del siglo XXI. César Augusto
Bernal Torres; Hernán Darío Sierra Arango. PEARSON, Prentice Hall,
Primera edición, 2008. Impreso en México/ Printed in Mexico

5. Robbins, Stephen P. Coulter, Mary. ADMINISTRACION. Editora Prentice-Hall

Hispanoamericana, S.A. México.

Webgrafía:
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