FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
Sistema Just Intime en costos
AUTOR(ES):
Martínez Naquiche, Carmen Rosa ([Link]/0000-0001-7678-9739)
Ramirez Espino, Mirian Jennifer ([Link]/0000-0002-9788-3510)
Carrillo Benites, Camila Andrea ([Link]/0000-0002-3104-5338)
Domínguez Morillo Nicole Nayeli ([Link]/0000-0001-8455-3953)
Fernández Chaupijulca Melany Beatriz ([Link]/0000-0002-3356-8028)
DOCENTE:
Mgtr. CPC Córdova Romaní, Rita Angélica
MEZA CASTAÑEDA, MARIA MAGDALENA RAMIREZ INFANTE, LUIS RAMIREZ ESPINO, MIRIAN JENNIFER
LIMA NORTE —PERÚ
2022
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN —--------------------------------------------------------------------- 3
II. DESARROLLO —--------------------------------------------------------------------- 4
2.1. Concepto y origen del Just inTime
2.2. Principios fundamentales del Just inTime
2.2.1. Reducción de costos
2.2.2. Simplificación de productos y Servicios
2.3. Objetivos del JIT
2.4. Proceso para poner en marcha el jit en el sistema de producción de una
empresa.
2.4.1. Definición de cada programa
2.5. Teoría de los 5 ceros
2.6. Fases del proceso de implementación del Just inTime
2.7. El Just inTime aplicado en una empresa
2.8. El JIT APLICADO A LA EMPRESA MAHESO
III. CONCLUSIONES —--------------------------------------------------------------------
IV. RECOMENDACIONES —------------------------------------------------------------
V. REFERENCIAS —----------------------------------------------------------------------
VI. ANEXOS —--------------------------------------------------------------------------------
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I. INTRODUCCIÓN
El método Just InTime, viene a ser un sistema de gestión empresarial orientado a
satisfacer lo que la gente en el mercado desea adquirir, velando así que las
necesidades de los clientes sean satisfechas justo en el momento que lo requieran,
garantizando un producto con estándares de calidad y con precios competitivos.
Rodríguez D. (2017).
En la actualidad el JIT (Just InTime) de acuerdo con Sánchez. (2004) tiene varios
conceptos, una de sus definiciones más conocida es un plan de manufactura donde
se desarrollan diversas estrategias donde forman componentes y recursos que
necesita la empresa en un tiempo y espacio determinado para cumplir los objetivos ya
establecidos. Se podría decir que ayuda a reducir el tiempo de pérdida, a su vez
eliminan procesos que no generan mucho valor y tiene demasiado costo dentro de
una organización ya que este busca maximizar los beneficios dentro de la empresa.
Tiene una filosofía de optimizar los procesos de producción, con el propósito de
eliminar cualquier desecho de la empresa que solo genera desperdicios, ayuda a
verificar la calidad de los productos, esto genera que la comunicación grupal o el
trabajo en equipo sea bueno donde exista el valor de la lealtad a cada uno de los
trabajadores que laboran dentro de la entidad por que la cantidad de producción, la
ganancias o rentabilidad, los bajos costos es gracias a ellos.
Dentro de esta estrategia los residuos que son restantes o sobran se consideran
desperdicios, dentro de este sistema hay objetivos claros que tienen para la buena
optimización de la empresa, la primera es poder visualizar los riesgos fundamentales,
después de ello es crear un sistema para poder detectarlos, luego hallar la simplicidad
del asunto y por último eliminarlos. Para ponerlo en marcha se necesita que los
miembros de la empresa abran su mente y que la cambien este sería el primer paso
que determinara para conseguir que está estrategia sea eficaz dentro de la
organización.
El concepto de justo a tiempo nace poco tiempo después de la segunda guerra
mundial como el sistema de producción Toyota. En finales de los años 70 el sistema
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estuvo restringido a la empresa Toyota y a su familia de proveedores. Lefcovich
(2005).
A Taiichi Ohno de Toyota se le atribuye el amplio desarrollo del sistema “Just
inTime” (JIT), entre los años 50 y 70. El señor Ohno escribe que: “El sistema de
producción de Toyota nace de la gran necesidad de un mejor desenvolvimiento en el
sistema de la fabricación de automóviles de diversas clases y de diferentes tamaños.
De acuerdo con Sánchez (2004), explica al JIT como una filosofía industrial, que
se considera la simplificación o eliminación de todo lo que está incluido en las
actividades de compras, fabricaciones y la distribución (actividades de oficina) en el
comercio, un negocio.
Las ventajas que se pueden ver al implementar este sistema dentro de los costos
o en la producción de los productos, es la reducción masiva de los inventarios, ya que
ayuda a que sea más flexible eliminando los desechos que no sirven dentro de la
entidad, a su vez mejora la calidad de los productos. (Sánchez, 2004)
Porque hay una buena sincronización entre trabajadores y maquinarias con
respecto a la producción, mejorando los espacios donde se encuentran las
instalaciones ya que se considera que el inventario es muy importante dentro de la
empresa ya que se encuentra lo fundamental para detectar los problemas que ocurre
dentro de la entidad por ello es importante utilizar esta estrategia para eliminar los
riesgos futuros que podrían disminuir las ganancias
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II. DESARROLLO
2.1. Concepto y origen del Just inTime
Es una estrategia que busca aumentar la eficiencia y eliminar lo
innecesario en el proceso. La palabra “Just inTime” hace referencia a que
todo sea producido y entregado en el momento exacto, sin más ni menos, ni
muy temprano, ni muy tarde. Esto también es válido para los materiales
adquiridos a terceros, entregados en distintos puntos del proceso o
procesados a través del flujo productivo.
Este concepto surge de la visión de Kiichiro Toyoda. Él opinaba que lo más
importante es que no haya ni exceso, ni escasez y tampoco trabajar más o
menos tiempo del que se debe, que todo fluya a través del proceso. Él
buscaba producir las piezas necesarias para cada día y sabía que, aunque le
guste o no, tenía que emplear un sistema de producción.
2.2. Principios fundamentales del Just inTime
El JIT implica ver y analizar acerca de todos los recursos que posee la
empresa, como también cuáles son sus necesidades. Aquello no solo se
encuentra en el área de producción, sino que es muy versátil y se puede
adaptar a cualquier área o departamento que se quiera mejorar.
El JIT tiene unos principios que llegan a ser universales que fueron
implementados por los japoneses y aprovechados por ellos para mejorar sus
empresas. Los puntos más importantes se encuentran en la simplificación de
procesos y en la disminución de los costos, estos se pueden adaptar de tal
forma que ayuda a mejorar la calidad de los productos de dicha entidad
(Varela Corral, 2007).
2.2.1. Simplificación de productos y Servicios
Al momento de simplificar ya sea el producto o los servicios que
realizan, esto permite que la producción sea más ágil. Por lo tanto, aquello
significa una disminución en los costos de inventario. A parte ayuda a detectar
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los elementos importantes y eliminar lo que no genera rentabilidad. Ver
anexos
Su objetivo es combatir los problemas fundamentales que aparecen cuando
este proceso se lleva a cabo (Varela Corral, 2007).
2.2.2. Reducción de costos
El JIT trata de eliminar todo aquello que no que no genere rentabilidad,
al contrario, genera demasiados costos. Por ejemplo, en una empresa de
transporte existen dos costos que son los de costo de movimiento y de
posición, así como estos existen muchos más costos. Aquello se puede
clasificar en dos y los más importantes son los costos fijos y variables.
2.3. Objetivos del JIT
Dicha filosofía se basa en cuatro pilares básicos, como poner en
evidencia los problemas fundamentales del sistema de producción, luchando
contra los procedimientos que tienden a ocultarlos, el siguiente es eliminar
todos los despilfarros, esto es, todas las actividades que no añaden valor al
producto, después es buscar la simplicidad y por último establecer sistemas
para identificar los problemas.
2.4. Proceso para poner en marcha el jit en el sistema de
producción de una empresa.
➔ Introducción
➔ Planificación, programación y control.
- Objetivo: lograr un sistema flexible, con rapidez de respuesta y
bajo inventario.
- Programas:
❖ Programación del montaje final nivelado: HEYJUNKA.
❖ Sistema de ejecución y control: KANBAN.
➔ Adecuación y mejora del sistema.
- Objetivo: disminución del despilfarro.
- Programas:
❖ Reducción de los tiempos de preparación: SMED.
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❖ Capacidad de adaptación a la demanda a través de la flexibilización del
número de trabajadores: SHOJINKA.
❖ Estandarización de las operaciones
❖ Programa de recogida y aprovechamiento de ideas y sugerencias de
los trabajadores para la mejora de la producción: SOIKUFU.
❖ Control autónomo de los defectos: JIDOKA.
❖ Mantenimiento productivo total: TPM.
❖ El control de calidad total: TQC.
❖ Relación con proveedores y clientes
➔ Sistemas de apoyo:
❖ Andon.
❖ Las placas indicadoras de almacén y existencias.
2.4.1. Definición de cada programa
- HEIJUNKA: Lo que se pretende conseguir con estos programas es
eliminar los desniveles que existen en la carga de trabajo,
consiguiendo una producción continua y eficiente. Esto se obtiene
mediante la fabricación, en pequeños lotes, de formas diferentes en la
misma línea de producción. De este modo el cliente recibe el producto
en la medida en que lo van demandando. En consecuencia, una
producción nivelada en pequeños lotes facilita la capacidad de
adaptación a las variaciones de demanda.
- KANBAN: El sistema tradicional dice que es preferible anticiparse a las
necesidades antes de que se produzcan. La complicación está en que
se fabrica más de lo que el mercado consume y ello se traduce en
stocks, que en ocasiones son de difícil salida, sobre todo en el
mercado actual que tiene obsolescencia programada. El sistema
KANBAN es el traslado del sistema de trabajo del supermercado a una
planta de producción. Con dicho sistema se controla la fabricación de
productos necesarios en cantidad y tiempo, en cada uno de los
procesos que se llevan a cabo dentro de la fábrica. Se usan tarjetas
para dar los órdenes de trabajo, que van dando paso a cada proceso
que se lleva a cabo en la fábrica, y que varía según la demanda del
cliente.
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- SMED: Es un mecanismo para reducir el tiempo de preparación de los
equipos. Dicho tiempo es el que transcurre desde que sale la última
pieza de un lote hasta que se empieza la primera pieza del lote
siguiente. Si se logra reducir dicho tiempo redundaría en beneficios
económicos para la empresa. Antes de llevar a cabo este mecanismo,
en una empresa hay que realizar un análisis de la situación de la
fábrica, encargando a un especialista que cronometre las tareas,
dividiendo las operaciones en dos clases: Internas: las que tienen que
realizarse con la máquina parada. Externas: las que se realizan con la
máquina en funcionamiento.
- SHOJINKA: Es la necesidad de adaptarse a eventuales cambios de la
demanda de los productos. Dichas alteraciones de la demanda pueden
implicar la alteración del número de trabajadores de algunas secciones.
- ESTANDARIZACIÓN DE LAS OPERACIONES: Consiste en determinar
el orden secuencial de las operaciones que tiene que llevar a cabo un
operario polivalente para lograr los siguientes objetivos:
1) Conseguir una alta productividad mediante el trabajo activo,
usando el mínimo de trabajadores posibles y eliminando todas las
tareas y movimientos inútiles.
2) Lograr el equilibrado de las líneas entre todos los procesos en
términos de tiempos de producción.
3) Usar una mínima cantidad de trabajo en curso, que se tomará
como cantidad estándar de trabajo en curso.
- SOIKUFU: Este sistema lo que desea es implicar a los operarios en el
funcionamiento de la fábrica. Para ello se colocan buzones en los que
los trabajadores pueden dejar sugerencias, que posteriormente serán
evaluadas por un equipo de expertos, recompensando monetaria y
honoríficamente a los que aporten mejores ideas.
- JIDOKA El JIDOKA: Intenta cumplir en el JIT como sistema de control
de calidad que los sistemas tradicionales no tienen de la siguiente
manera:
1) Detectar los defectos en el momento en que se producen,
poniendo en funcionamiento inmediatamente un sistema de corrección.
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2) Estimular la participación de los trabajadores para eliminar los
defectos.
- Mantenimiento Productivo Total (TPM): Mediante el sistema TPM, se
fomenta la participación de los operarios en las tareas de
mantenimiento (limpieza, lubricación y ajuste de piezas, reparación de
defectos menores y el orden en el centro de trabajo). Las ventajas son
la disminución de averías, la obtención de un mayor rendimiento en las
máquinas, un ahorro en los costes de mantenimiento y un aumento de
la satisfacción de los trabajadores.
- RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES:
1. Negociar contratos a largo plazo con unos pocos proveedores
locales.
2. Seleccionar proveedores lo más cercanos posibles a la planta de
producción.
3. Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias
suministradas
4. Exigir cumplimiento de la entrega de materiales por parte de los
proveedores.
5. Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.
- ANDON: Es un indicador que muestra que se ha detenido una línea:
cada operario dispone de un interruptor que le permite detener su línea
de trabajo en caso de que exista un error o retraso de posición,
encendiéndose una luz roja en el tablero.
- Las placas indicadoras de almacén y existencias: Indican la dirección
del almacén correspondiente con el fin de orientar al operario
encargado del transporte, para que este lleve su mercancía al lugar
exacto que le indica la tarjeta KANBAN. La placa de existencias indica
la cantidad estándar de existencias, ayudando así al control de
inventarios.
2.5. Teoría de los 5 ceros
Es una teoría que defiende cero defectos, cero averías, cero
burocracias, cero plazos y cero stocks. En conclusión, promueve la
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eliminación de toda actividad que no tenga valor añadido para el producto
final.
Cero defectos: El menor número de defectos implica mayor producción y a
mayor producción con los mismos recursos implica mayor productividad.
Está conectado con el significado de tener productos de calidad, esto se
puede ver en los diseños como también en el proceso de fabricación. El tener
defectos acarrea costes que se traducen en procesos de reprocesar y
refabricar, devolución a proveedores, perdida de rendimiento e imagen,
debido a lo cual es necesario fabricar sin defectos para que no se vean
incrementados los costes
Cómo conseguirlo:
● Máquinas que producen piezas de calidad uniforme
● Se concierta calidad del 100% con los proveedores
● Programas participativos que promuevan mejoras de calidad
● Programas de mantenimiento preventivo
● Comprobación continua de la línea de producción (sistemas
automáticos + personal)
Cero averías: Provocan incumplimiento de los objetivos.
Cómo conseguirlo:
● Elección de un layout adecuado
● Programas permanentes y muy exigentes de mantenimiento productivo
● Personal polivalente, bien formado y motivado
● Tareas ordinarias de mantenimiento
● Supervisar y ajustar equipos
● Buscar continuamente formas de eliminar las posibles interrupciones,
…
Cero burocracias:
Objetivo: eliminar cualquier burocracia
● Disminuir plazos de toma de decisiones
● Reducir las actividades administrativas
● Contar con información más rápida y precisa
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Cero plazos:
Reducir los ciclos de fabricación permite:
● Reducir el nivel de stocks
● Conseguir flexibilidad para adaptarse a los cambios de la
demanda
● Cómo conseguirlo:
● tiempos de espera
● tiempos de preparación
● tiempos de tránsito
Cero stocks: Supone un almacenamiento que cuesta dinero directamente
desde el proveedor en el momento justo. El producto final también se expide
al cliente nada más terminar su producción.
- Ocupan espacio: ante el limitado suelo que hay en Japón, es razonable
pensarlo, cuando pretendes poner una planta de producción allí que
uno de tus objetivos principales sea la mejor distribución de tu espacio.
Según el JIT, el espacio dedicado al almacenaje es prescindible.
- Generan una serie de gastos: como pueden ser los seguros sobre los
materiales, personal de vigilancia, mantenimiento de los espacios
dedicados al almacenaje, transporte…
- Originan una serie de riesgos: puede sufrir robos, deteriorarse,
quedarse obsoleto…, todo ello conlleva a que aumente el precio de los
productos almacenados.
- Inmovilizan recursos monetarios: Absorbe un capital que podría
utilizarse de una forma más rentable.
- Ocultan problemas derivados de una gestión inadecuada: averías,
faltas de calidad…, por todo ello si todos estos problemas se
conocieran en la empresa, la empresa podría realizar mejoras que
derivarían en la reducción drástica de stock y en el aumento de la
rentabilidad.
2.6. Fases del proceso de implementación del Just inTime
En relación de algunas empresas que se enfrentan por primera vez a la
implementación de un sistema JIT, se les recomienda utilizar un proyecto
piloto que cumpla con los siguientes requisitos, no debe ser un producto
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nuevo, el proceso debe ser conocido, no se debe escoger un producto
problemático o crónico, no se debe escoger un producto con atraso para su
mejor entrega de esa forma se pueden acotar los riesgos asociados a una
implementación deficiente.
Finalmente, en relación a la metodología
de implementación, se precisa 5 fases
secuenciales que dada la persuasión
empírica que son muy adecuadas en la
ejecución del JIT (Just intime):
● Primera Fase: Educación (clave): Cuando la cúpula directiva se
ha comprometido en poner en marcha el JIT, es crucial que se
ponga en marcha un programa de educación dirigido al
personal, que debe cumplir con sus respectivos objetivos.
● Segunda Fase: Distribución y Polivalencia: En esta fase se
introducen los cambios físicos en el proceso de fabricación, con
el objetivo de mejorar el flujo de trabajo.
● Tercera Fase: Mejoras en el proceso: Los resultados globales de
la aplicación del JIT dependen de la forma en la que se controle
el proceso de fabricación. Ésta se centra en la puesta en marcha
del sistema KANBAN y la disminución de los inventarios.
● Cuarta Fase: Mejoras en el control: Constituye a la fase final de
implantación del JIT. Si las fases anteriores se centran en la
introducción de una serie de cambios en la planta, el objetivo de
esta última es integrar a los proveedores y clientes en este
nuevo sistema. Dado que hace falta tiempo para discutir con
proveedores y clientes los requisitos del JIT, esta fase se
empieza en paralelo con las fases 3 y 4.
● Quinta Fase: La ejecución: La utilización intensiva de equipos de
trabajo es una apuesta firme por la implantación del Just inTime,
para resolver problemas, para atender las sugerencias de los
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empleados, por la confianza profunda en la mejora de la calidad
de las relaciones entre trabajadores y mandos intermedios, por
la estandarización y documentación de los procesos de trabajo
de forma precisa y variedad de tareas asignadas a los
trabajadores.
2.7. El Just inTime aplicado en una empresa
1. Amazon
Este gigante del comercio electrónico utiliza una variante del método justo a
tiempo. Se establecerán secciones dedicadas en los grandes almacenes de
algunos de los principales proveedores. ¿Cómo es? Por ejemplo, Amazon
tiene una pequeña área dentro de un almacén de Procter & Gamble en
Pensilvania. De esta forma, P y G cargan los productos en palets y los
transportan fácilmente a la zona de Amazon.
Luego, un empleado de Amazon empaca, etiqueta y envía el artículo
directamente al consumidor que lo solicitó. Así es como este ejemplo justo a
tiempo se usa correctamente en una empresa. Amazon puede cumplir con los
plazos críticos de entrega de 24 horas para múltiples categorías de productos
2.8 El JIT APLICADO A LA EMPRESA MAHESO
Ahora veamos el estudio sobre la empresa MAHESO del JIT realizado por
Hernández y Vizán (2013), y voy a empezar diciendo que dicha empresa es
una de las mayores productoras de alimentos precocinados y platos
preparados de España y es conocida por ser innovadora creando nuevos
conceptos para la restauración. Tiene una capacidad productiva de más de
26.000.000 kg/año con una facturación de 80 millones de euros. Hoy en día,
con el mercado voraz que hay instaurado, mantener el liderazgo conlleva
evaluar, optimizar y rediseñar procesos de negocio, por lo que en 2008 la
directiva se plantea realizar en su empresa una formación en técnicas y
herramientas JIT durante 3 días a personas clave en la organización.
(Rodríguez, 2017) En la formación de esas personas no sólo se abordaron
cuestiones teóricas, sino que se realizaron una toma de datos en la planta
que se discuten en las sesiones del curso y que permite identificar las
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oportunidades de mejora y definir un plan de acciones orientado a la mejora
de eficiencia de las líneas de producción.
Tras un diagnóstico más detallado, Maheso decide centrar los esfuerzos en
las dos áreas que presentaban un mayor potencial de mejora: Pasta rellena y
Frituras, y decide apoyarse en ICE Consultants para el análisis y rediseño de
las secciones mediante la implantación de los principios y técnicas Lean.
En cada una de ellas se busca:
- Un incremento de la eficiencia, y por tanto de su capacidad.
- Un incremento de productividad.
- Una reducción de mermas.
El proyecto tenía que servir, además para:
- Estandarizar la producción y crear métodos de trabajo.
- Mejorar la planificación y la programación de las máquinas.
- Conseguir un mayor conocimiento y responsabilidad de los
procesos productivos.
Para la realización del proyecto se definió un equipo mixto Maheso-Ice
trabajando como un equipo integral de proceso con una dedicación plena
dando un soporte puntual del resto de departamentos y el apoyo y liderazgo
de la dirección (Rodríguez, 2017). El proyecto tuvo la duración aproximada de
tres meses, dividido en las siguientes fases:
2.8.1 Análisis y diagnóstico
Se llevaron a cabo las siguientes actividades:
- Planificación detallada de hitos del proyecto.
- Identificación del punto de partida, a partir de los datos
facilitados por Maheso.
- Observaciones en planta para la identificación de despilfarros,
prestando especial atención a los puntos de generación de
mermas
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- Implantación de quick-wins para incrementos de eficiencia de las
líneas.
- Diseño e implantación de un indicador de eficiencia OEE
adaptado a las dos líneas de estudio.
2.8.2. Diseño
Tras el análisis de la situación actual, se procede al diseño de soluciones. Se
definió para cada línea:
- Hoja estándar de operaciones por referencia: documento que
refleja el estándar de producción, incluyendo: la configuración de
la línea, tareas de producción y frecuenciales, tiempos de ciclo,
tiempos de operación y equilibrados de operarios.
- Estandarización de los procesos clave: cambios de referencia,
de producto, de formato, arranque y fin de producción
- Lanzamiento de un programa TPM de máquinas clave con
paradas programadas semanales y mensuales, así como una
ruta estándar diaria de mantenimiento preventivo con máquina
en marcha.
- Soluciones técnicas, control visual y poka-yokes para minimizar
las mermas.
- Evolución hacia una sistemática Pull, mediante el sincronismo
entre máquinas y un protocolo ágil entre elaboración y
envasado.
2.8.3. Implantación
En la fase final, el equipo mixto de Maheso e ICE trabajaron conjuntamente
para implementar las soluciones, evaluarlas y corregir desviaciones.
(Rodríguez, 2017) El proyecto también tenía como objetivo el consolidar el
pensamiento JIT dentro de la organización. Un hecho muy importante para
conseguirlo fue la adecuada gestión del cambio, gracias a una adecuada
estrategia de comunicación, motivando al equipo y consiguiendo apoyos para
garantizar el éxito de las iniciativas de mejora. Gracias a esta labor, el
proyecto transcurrió según lo planificado sin desvíos ni imprevistos de ningún
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tipo. Tras la consolidación de las medidas implantadas, las dos líneas de
Maheso experimentaron las siguientes mejoras:
- Incrementos de eficiencia mayores del 10%.
- Incrementos de productividad mayores del 15%. Importantes
disminuciones de las mermas.
- Hasta un 60% en la línea de Pasta Rellena.
Todo ello con mínimas inversiones y, por lo tanto, con retornos de la inversión
de pocos meses (Rodríguez, 2017). El ahorro debido a estos resultados y la
disminución de los costes de producción vino acompañado, además, de los
siguientes aspectos cualitativos encaminados a garantizar mejoras
adicionales en un futuro:
- Procesos de fabricación más robustos.
- Mejor control y gestión de la planta.
- Indicadores y organización orientados a la mejora continua.
- Mayor involucración del personal de planta y dirección en los
resultados operativos.
- Extensión de la filosofía Lean a toda la organización.
Tras el éxito de este proyecto, la colaboración entre Maheso e ICE
Consultants se prorrogó durante varios meses para generalizar estas técnicas
al resto de las secciones, incluso en la propia cocina de la fábrica, con la
misma metodología empleada que en las líneas de producción. A la mejora de
las líneas, siguió un proyecto de reingeniería de los procesos de negocio en
las áreas de producción, calidad, mantenimiento, logística y comercial con el
objetivo de analizar y rediseñar toda la cadena de valor con mentalidad JIT:
reducción de stocks, lead-times, integración de procesos, etc. Destaca
también el uso del sistema MES (Manufacturing Execution System) para
capturar los datos directamente de las líneas de producción y obtener la
información en tiempo real, ganar en fiabilidad y reducir casi por completo la
carga administrativa en planta. (Rodríguez, 2017)
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REFERENCIAS:
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industrial: “Just-in-Time” (JIT). Revista de Investigación de Contabilidad
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Sánchez, L. (2004). Ventajas y desventajas del Sistema de Costeo Just inTime
en las empresas industriales de la Ciudad de Puebla.
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[Link]
Varela Corral, A. (2007). Medición de la flexibilidad y el control en
almacén PH Centro Caborca, con los puntos estratégicos del Justo a
Tiempo (JIT). Universidad de Sonora. Unidad Regional Norte. División
de Ciencias e Ingeniería.
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Mujica, A. (2016, 16 enero). Just a moment.
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Rodríguez, D. (2017). El Método de Producción Just inTime.
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Hernández Matías, J.C., & Vizán, A. (2013).” Lean Manufacturing: Conceptos,
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