“Implementación de Panadería”

PLAN DE NEGOCIOS PARA PANADERIA

Hugo Segovia

Santiago, 04 de Febrero 2023

 I. Resumen Ejecutivo
Se plantea el negocio para Panadería, con expansión a repostería, pastas y relacionado
con masas a medida que avance el negocio y flujo de dinero se implementara lo
mencionado, se buscara un local donde exista gran flujo de personas, pudiendo ser al
paso o residenciales.
Revisaremos también el flujo de caja, con cotizaciones realizadas en este momento para
poder saber si es rentable el negocio propuesto.
 I. Oportunidad de Negocio

Si bien es cierto existen bastantes panaderías por toda la capital, pero también
conocemos que es un elemento de consumo masivo, donde independiente de donde este
ubicada siempre se venderá, ahora revisando un poco de estadísticas de consumo de
este adjunto algunos datos relevantes con indicadores para el año 2022.

Lugar donde compran pan.

Valores históricos actualizados para el kilo de pan.

Revisión cantidad de panaderías por Comuna.
La Florida:

Macul:

Ñuñoa:
San Joaquin:

-7-
 III. Descripción de la empresa y propuesta de valor

3.1 Modelo de Negocio

La panadería, como tal ya es reconocida como negocio, pero el valor agregado se dará
durante dure el proyecto con nuevos productos y horarios de atención, se partirá con 4
elementos, Marraquetas, hallullas y diversos panes artesanales, también se comenzara
con ventas de empanadas días sábados y domingos, no fabricando esta ultima sino que
hacer el negocio con ella de compra y vender “Por el momento”, ahora todos sabemos y
la estadísticas lo demuestran en el desayuno del chileno es pan con huevo o mantequilla,
elementos que también podríamos incorporar incluyendo cecinas y quesos.

3.3 Descripción de la Empresa

La panadería tendrá que estar formada legalmente por una sociedad por acciones (SpA)

3.4 Estrategia de Crecimiento y Escalamiento

Sera a través de auto inversiones creadas por los mismos socios en forma igualitaria según
las ganancias que estos perciban.

3.5 Sustentabilidad

Se debe reciclar lo mas posible, desde boletas electrónicas, bolsas de papel, etc.

IV Plan de Marketing

4.4 Estrategia de Precio

La estrategia de precios inicial será ingresar al mercado con precios igual a la competencia, ya
que esto permitirá capturar los clientes iniciales y atraerlos a nuestro negocio

4.5 Estrategia de Distribución

La distribución de los productos se concentrará en el local donde existirá la opción de
comprar o entregar nuestros productos a otros locales más pequeños.

4.6 Comunicación y Ventas

Los medios que se utilizaran para llevar a cabo nuestro mix promocional son Publicidad,
Marketing directo, Relaciones públicas y Promoción de ventas
4.7 Estimación de la Demanda y Proyecciones de Crecimiento Anual
Dependiendo del tamaño de cada mercado, el punto de distribución según la comuna
seleccionada.

4.8 Presupuesto de Marketing y Cronograma

Para la operación normal del negocio se considera un presupuesto para las actividades
de marketing del orden del 10%

V Plan de Operaciones

5.1 Estrategia, Alcance y Tamaño de la Operación

Se ha definido en el modelo de negocios que la estrategia que se utilizará está enfocada
en la diferenciación, sin embargo, dicha estrategia por sí sola no es sustentable en el
tiempo ya que nuestros productos y servicios son replicables o imitables de manera fácil.
Por lo cual, tener una alta variedad en productos, promociones continuas, información
nutricional de productos, buena experiencia de compra en local y/o página web y entrega
a tiempo de productos en domicilio nos favorecerá en lograr una diferenciación aún mayor
de los posibles competidores y lograremos la fidelización de nuestros clientes, además de
posicionarnos como una empresa competitiva en el mercado local según nuestra
estrategia de escalamiento.

Referente al alcance de la operación, la cual está dada por los servicios que se indican en
el modelo de negocios, podemos decir que:

Servicios principales:

Instalaciones para la elaboración de nuestros productos con un alto estándar en

higiene y cumplimiento por sobre la norma de Salud, esto potenciado con
maquinaria de última generación para la elaboración de productos de repostería
con todas las certificaciones vigentes y aprobadas.
Local con amplios espacios interiores, diseño y ambiente pensados en nuestros
clientes para brindar una experiencia de compra única.

Servicios complementarios:

Entrega de productos a domicilio con una página amigable para realizar pedidos y
pagos en línea.
5.3 Plan de Desarrollo e Implementación

En lo que respecta al proceso de desarrollo e implementación del negocio, en particular a

las instalaciones y locales, se define una cronología de actividades desde la creación de
la empresa hasta la puesta en servicio, dentro de las cuales destacan los principales hitos
que se detallan a continuación:

1.- Creación de la empresa bajo la modalidad de sociedad por acciones.

(SpA).
2.- Adquisición de maquinarias y arriendo de local.
3.- Compra de máquinas, compra de vehículos, diseño de página Web, decoración y
habilitación de local.
4.- Obtención de permisos y resoluciones sanitarias para operar.

Gantt de alto nivel, en planilla adjunta (hoja cronología puesta en marcha”.

5.4 Dotación
Panaderos, Cajera y Ayudante, planilla adjunta hoja “dotación de personal”

6.2 Estructura Organizacional

Respecto de la estructura organizacional, tanto para las etapas de construcción,

implementación y crecimiento, se considera la siguiente dotación.

Un Gerente General.
Un Contador.
Un administrador de Local
Dos Maestros panaderos
Una cajera
Un ayudante y a la vez repartidor.

7.1 Detalle de la Inversión

La principal inversión es el arriendo del local y maquinarias para situar la fábrica, centro
de distribución y venta será la misma tienda arrendada, ubicados en lugares estratégicos
de las comunas ya mencionadas.
Se deben incluir las maquinarias para la fabricación y conservación de los productos,
además de equipos de reparto a los clientes.

La inversión inicial para comenzar el negocio debe considerar el capital de trabajo

requerido e inventario equivalente a 1 mes de la proyección de venta inicial.

La inversión principal es el inmueble donde se instalará el negocio con un 45% de la

inversión total, el siguiente ítem es el capital de trabajo, ya que la mano de obra en la
fabricación es un ítem importante y se requiere tener una estructura corporativa.

Cabe destacar que las inversiones son en diferentes periodos de tiempo según el
escalamiento del negocio y se encuentran consolidadas en la Gantt adjunta.
El volumen de venta se proyecta independiente para cada mes y tipo de cliente,

1. Local:

Se ofrecen 3 productos: Pasteles – Panes (6 unidades)- Promociones con precios

diferentes para cada ciudad, dada la realidad económica de cada punto, como se muestra
en la Tabla 16.

7.3 Estructura de Costos

El negocio es la fabricación de productos saludables para 4 plazas diferentes, que tienen

centros de distribución y diferentes categorías de clientes.

Para la estructura de costos se considera lo siguiente:

Los costos variables de producción, corresponden a materia prima, lo cual se

contempla disminuya un 10% por cada plaza, esto por economía de escala y
gestión con proveedores. Se considerarán proveedores comunes para todas las
plazas de los suministros principales.

Los costos fijos corresponden a los sueldos del personal de fabricación, reparto y
atención del negocio, considerando que la fabricación es manual. Además, incluye
los servicios para mantener operando la fábrica y local de venta.

- 22 -
 Los costos administrativos se comparten para cada plaza, considerando una
administración única como gobierno corporativo, encargado de la administración
de las 4 plazas. Además, la estructura va creciendo a medida que crece el negocio
(ver organigrama).

En el Gráfico 11 se puede apreciar la distribución de costos de Don Felipe, un placer sin

culpa.

Distribución de Costos (M$)

2.000.000
La Serena
1.800.000
Iquique
1.600.000 Calama
Antof
1.400.000
1.200.000
M$

1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
-
año1 año2 año3 año4 año5 año6 año7 año8 año9 año10 año11 año12

Costos Variables Costos Fijos Gastos Administración

Gráfico 3: Distribución de Costos

En el estado de resultados podemos ver como el margen de bruto aumenta a medida que
va creciendo el mercado, partiendo en un 17% el año1 con la plaza de Antofagasta,
aumentado a un 27% al tener en operación las 4 plazas. Al final de los 12 años, 5 años
operando la plaza de La Serena en forma estable.

El margen al final del periodo analizado para las 4 plazas es de 31%, en línea con la
rentabilidad de los negocios de este tipo, donde las materias primas deben ser de alta
calidad y saludable, lo que tiene un mayor valor en el mercado actual, pero con una
tendencia a disminuir producto de la masificación.

En la Tabla 17 se puede apreciar la distribución de margen bruto.

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 Tabla 4: Distribución de margen bruto

Años
1 2 3 4 5 6 7 12

Ingresos por ventas $ 605.413 $ 966.768 $ 1.501.227 $ 1.840.575 $ 2.409.748 $ 3.022.179 $ 3.317.805 $ 3.603.944
Costos operativos -$ 501.387 -$ 702.018 -$ 1.157.313 -$ 1.347.184 -$ 1.778.429 -$ 2.205.250 -$ 2.352.549 -$ 2.496.134
UTILIDAD BRUTA $ 104.026 $ 264.750 $ 343.914 $ 493.391 $ 631.319 $ 816.930 $ 965.256 $ 1.107.810
Gastos administrativos -$ 122.400 -$ 135.000 -$ 224.640 -$ 284.040 -$ 302.760 -$ 399.428 -$ 357.240 -$ 411.423
EBITDA -$ 18.374 $ 129.750 $ 119.274 $ 209.351 $ 328.559 $ 417.502 $ 608.016 $ 696.387
Margen Bruto 17% 27% 23% 27% 26% 27% 29% 31%

7.4 Resumen Flujo de Caja

Para la formación del flujo de caja del proyecto para cada una de las plazas, que se
consolidan en un flujo de caja para el negocio total, de acuerdo a los años en que se van
abriendo los puntos de ventas.

Las consideraciones para el flujo de caja son las siguientes:

El proyecto se evalúa a 12 años, considerando 5 años mínimos de crecimiento por

plaza.
Proyección de ingresos y costos de acuerdo al tamaño de mercado de cada plaza
y la estrategia definida en el punto 7.2 y 7.3.
La depreciación se considera lineal.
Valor terminal se considera como múltiplo de EBITDA, 5 veces.
El capital de trabajo se considera déficit acumulado independiente para cada una
de las plazas y la variación del capital de trabajo en el flujo. Ver anexo 16
Las inversiones se realizan el año anterior de apertura de cada plaza.
Para el inventario de considera 15 días de materias primas iniciales y luego un %
de las ventas.
Para la tasa de descuento se utiliza el método CAPM sin deuda (14,8%)

En la Tabla 18 se muestra la evaluación de flujo de caja

-24-
 Tabla 5: Evaluación de Flujo de caja

Antofagasta Calama Iquique La Serena

VAN $ 401.986.880 $ 376.464.642 $ 374.235.495 $ 429.800.990
TIR (15%) 29% 27% 32% 37%
Payback (años) 1,5 2,1 3,8 1,6

Total
VAN $ 1.136.870.914
TIR (15%) 31%
Payback (años) 5,2

Como se aprecia en la Tabla 18, las plazas de Antofagasta y Calama tienen valores
menos favorables ya que deben absorber costos más altos, sin embargo, las últimas dos
plazas son las de mayor rentabilidad por el tema de menores costos de fabricación y
gastos administrativos compartidos.

Los resultados para el proyecto total proyectan un VAN positivo, una tasa de descuento
de 31% y un periodo de pago equivalente a 5,2 años. Con estos valores realizar este
proyecto es recomendable para los posibles inversionistas interesados.

A continuación, en la Tabla 19 se presenta el flujo de caja desde el año 0 al 12, con un

análisis de los flujos más relevantes. El detalle se presenta en el Anexo 14

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 año 0 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5 año 6 año 12

Ingresos $ 605.413.179 $ 966.768.052 $ 1.501.226.632 $ 1.840.574.532 $ 2.409.748.004 $ 3.022.179.318 $ 3.603.943.693

Costos Variables $ 315.627.316 $ 510.569.722 $ 762.416.570 $ 940.911.909 $ 1.224.221.311 $ 1.513.389.799 $ 1.754.068.260

Costos Fijos

Servicio /Publicidad/sueldos $ 185.760.000 $ 191.448.000 $ 394.896.000 $ 406.272.000 $ 554.208.000 $ 691.860.000 $ 742.065.600

Administracion y Direccion $ 122.400.000 $ 135.000.000 $ 224.640.000 $ 284.040.000 $ 302.760.000 $ 399.428.000 $ 411.423.169

Tabla 6: Flujo de Caja año 0 a 12

Depreciacion $ 10.900.000 $ 10.900.000 $ 20.800.000 $ 20.800.000 $ 27.800.000 $ 35.250.000 $ 35.250.000

Total Costos Fijos $ 319.060.000 $ 337.348.000 $ 640.336.000 $ 711.112.000 $ 884.768.000 $ 1.126.538.000 $ 1.188.738.769

Resultado antes de Impuestos -$ 29.274.137 $ 118.850.330 $ 98.474.062 $ 188.550.624 $ 300.758.693 $ 382.251.519 $ 382.251.519

Impuesto a las Ganancias (27%) $ 24.185.572 $ 26.587.997 $ 50.908.668 $ 81.204.847 $ 103.207.910 -$ 53.850.600

Resultado Neto

Resultado Neto / Ventas -$ 29.274.137 $ 94.664.758 $ 71.886.065 $ 137.641.955 $ 219.553.846 $ 279.043.609 -$ 145.596.066

Depreciación $ 10.900.000 $ 10.900.000 $ 20.800.000 $ 20.800.000 $ 27.800.000 $ 35.250.000 $ 895.833.330

Valor Terminal $ 3.481.933.321

Inversión Inmueble -$ 200.000.000 -$ 150.000.000 -$ 110.000.000 -$ 80.000.000

Inversión Equipos -$ 35.000.000 -$ 35.000.000 -$ 28.000.000 -$ 19.600.000 -$ 42.000.000

Inversión vehiculos -$ 24.000.000 -$ 24.000.000 -$ 12.000.000 -$ 24.000.000 -$ 28.800.000

Inversión informatica y otro -$ 10.000.000 -$ 10.000.000 -$ 8.000.000 -$ 10.000.000 -$ 12.000.000

Inversión Total -$ 269.000.000 $ - -$ 219.000.000 $ - -$ 158.000.000 -$ 133.600.000 $ - -$ 82.800.000

Inventario -$ 18.613.526 -$ 17.907.382 -$ 16.931.852 -$ 10.694.838

Capital de trabajo -$ 83.999.290 -$ 17.722.389 -$ 82.702.125 -$ 31.062.103 -$ 62.588.535 -$ 81.095.085 -$ 21.391.691 $ -

Flujo caja inversionista -$ 334.385.764 -$ 36.096.526 -$ 178.229.985 $ 61.623.962 -$ 79.078.432 $ 21.963.924 $ 292.901.918 $ 4.149.370.585

Flujo caja Acumulado -$ 36.096.526 -$ 214.326.511 -$ 116.606.023 -$ 17.454.470 -$ 57.114.508 $ 314.865.842 $ 4.672.422.253
- 26 -
En el flujo de caja se aprecia como el proyecto en los 6 primeros años absorbe las
inversiones iniciales y luego se estabiliza en valores de flujo de caja de 500 millones
mensuales aproximadamente.

Se realiza un análisis de sensibilidad por cada una de las plazas, considerando el ingreso
por ventas desde +10% a -10%. El detalle se puede revisar en la Tabla 20 y el análisis por
plaza en el anexo 15.

Podemos concluir que la variación de cada plaza por sí sola no afecta de manera
significativa en los resultados del negocio, sin embargo, por ser la plaza más grande,
Antofagasta, es la de mayor influencia. Respecto al margen bruto, varia 1% al aumentar
10% las ventas en forma positiva o negativa, esto explicado por la gran estructura de
costos fijos que tiene el negocio.

Al realizar el análisis de forma total podemos concluir que si las ventas disminuyen en un
15% el negocio está en su punto de no ser rentable, exactamente al bajar las ventas en
un 19% la tasa de retorno es menor al 15% con que se evaluó el proyecto y el VAN se
vuelve negativo.

El aumento de ventas genera mayor margen, pero de manera proporcional al aumento de

las ventas logrando valores de 33%.

Tabla 7: Análisis de Sensibilidad

Margen
Ventas VAN TIR Margen Bruto
Operacional
Total 15% 2.063.577.050 41% 33,40% 22,60%
Total 10% 1.763.011.218 38% 32,60% 21,30%
Total 5% 1.462.445.385 34% 31,70% 19,90%
Total 0 1.161.879.553 31% 30,70% 18,30%
Total -5% 861.313.721 27% 29,70% 16,60%
Total -10% 560.747.889 23% 28,50% 14,70%
Total -15% 260.182.057 19% 27,10% 12,50%

-27-
 El estado de resultado no considera deuda para financiamiento del proyecto. Los valores
de margen EBITDA son de M$ 600.000 para el año 12 y la utilidad neta es de M$ 500.000
mensuales aproximadamente, dando valores de margen neto de 14%. Al compararlo con
la industria alimenticia estos valores son de esta magnitud.

Tabla 8: Estado de Resultado

Años
1 2 3 4 5 6 7 12

Ingresos por ventas $ 605.413 $ 966.768 $ 1.501.227 $ 1.840.575 $ 2.409.748 $ 3.022.179 $ 3.317.805 $ 3.603.944
Costos operativos -$ 501.387 -$ 702.018 -$ 1.157.313 -$ 1.347.184 -$ 1.778.429 -$ 2.205.250 -$ 2.352.549 -$ 2.496.134
UTILIDAD BRUTA $ 104.026 $ 264.750 $ 343.914 $ 493.391 $ 631.319 $ 816.930 $ 965.256 $ 1.107.810
Gastos administrativos -$ 122.400 -$ 135.000 -$ 224.640 -$ 284.040 -$ 302.760 -$ 399.428 -$ 357.240 -$ 411.423
EBITDA -$ 18.374 $ 129.750 $ 119.274 $ 209.351 $ 328.559 $ 417.502 $ 608.016 $ 696.387
Depreciación $ 10.900 $ 10.900 $ 20.800 $ 20.800 $ 27.800 $ 35.250 $ 35.250 $ 35.250
UTILIDAD OPERACIONAL (EBIT) -$ 29.274 $ 118.850 $ 98.474 $ 188.551 $ 300.759 $ 382.252 $ 572.766 $ 661.137
Impuesto $ - $ 24.186 $ 26.588 $ 50.909 $ 81.205 $ 103.208 $ 154.647 $ 178.507
UTILIDAD NETA -$ 29.274 $ 94.665 $ 71.886 $ 137.642 $ 219.554 $ 279.044 $ 418.119 $ 482.630

Margen Bruto 17% 27% 23% 27% 26% 27% 29% 31%
Margen Operacional -5% 12% 7% 10% 12% 13% 17% 18%
Margen Neto -5% 10% 5% 7% 9% 9% 13% 13%

-28-
VIII Riesgos Críticos

La propuesta de negocio enfrenta algunos riesgos definidos como críticos tanto en la fase
de proyecto como en la implementación. Estos han sido identificados y se detallan a
continuación:

Riesgo de financiamiento del negocio: este es uno de los riesgos críticos más
relevantes debido a que el financiamiento es el hito que da el inicio al avance del
proyecto en su implementación. Para mitigar este riesgo se deben evaluar
diferentes alternativas de financiamiento tanto con bancos, inversionistas, etc.

Riesgo en obtención de resoluciones sanitarias: existen riesgo asociados a los

plazos de implementación, principalmente en lo que respecta a la obtención de
permisos para operar y resoluciones sanitarias. Para mitigar dichos riesgos se
trabajará con un equipo experto en estos temas que maneje todo lo que respecta a
los requisitos necesarios para aprobar los permisos dentro de los plazos
establecidos y costos.

Riesgo de disponibilidad de local: La ubicación de los locales es clave para

tener acceso al mercado objetivo, por lo cual existe riesgo de no encontrar el local
que cumpla con los requisitos para implementar el proyecto en su fase inicial y de
expansión. Para mitigar este riesgo, se trabajará tanto en Antofagasta como en las
ciudades donde se implementará el plan de expansión del negocio, en buscar de
manera ágil y pronta contactando de manera temprana a corredores de
propiedades y particulares interesados en arrendar propiedades que cuenten con
el espacio requerido para instalar el negocio. Además, se favorecerá la firma de
contratos de largo aliento con cláusulas que aseguren la permanencia del local.

Riesgo de entrada de nuevos competidores: El riesgo de entrada de nuevos

competidores es otro de los más relevantes detectados en este ejercicio, debido a que
dentro del análisis realizado es una amenaza alta. Si bien es cierto, este riesgo no se
puede controlar, debemos trabajar en el rápido posicionamiento de la marca y capturar
las preferencias de nuestros clientes dando foco al plan de marketing y a la promesa
de alta calidad y sabor de nuestros productos con la visión de mejorar

- 29 -
su experiencia de servicio en nuestros locales y con nuestros productos en cada
compra.

Riesgo de mala manipulación de alimentos: Debido a que la calidad de

nuestros productos depende de la correcta manipulación de los ingredientes en la
elaboración y posteriormente en el trasporte y la conservación de la cadena de
frío, se elaborarán protocolos estrictos de manipulación los cuales serán vigilados
para asegurar su cumplimiento de manera continua por parte de la línea de
supervisión. Es crucial que esto se cumpla ya que cualquier falla de estos
protocolos nos expone a riesgos de perdida de reputación del negocio y la marca
por efecto de eventos no deseados de enfermedades en nuestros clientes que
pudiesen estar asociadas al consumo de nuestros productos.

Riesgo de bajo interés del mercado objetivo: A pesar de que las estimaciones
realizadas en cuanto a penetración de mercado y volúmenes de venta están
basadas en cifras estudiadas en detalle, es difícil predecir el comportamiento del
consumidor, es decir, pese a que el servicio que se ofrece está basado en sus
necesidades y tendencias existe la probabilidad que no se logre el interés del
mercado objetivo en los productos y servicios ofertados lo cual repercutiría en el
nivel de ventas proyectado. Para mitigar este riesgo es fundamental llevar a cabo
de manera agresiva nuestro plan de marketing y asegurar que la promesa de
calidad en servicio, productos y sobre todo en sabor sea la comprometida.
Además, es necesario considerar un periodo de ajuste de nuestro posicionamiento
en el mercado principalmente por conocimiento de marca y servicios ofertados.

-30-
IX Propuesta Inversionista

El requerimiento de capital es de CLP $627,8 millones, de los cuales, el 73% (CLP $ 460
millones) se requieren para la adquisición de locales (edificios y terrenos) considerando la
inversión en el año cero en sucursal de Antofagasta y el plan de escalamiento para
sucursales de Calama e Iquique en los años dos y cuatro respectivamente.

Para dicho requerimiento de capital se propone la siguiente estructura:

Aporte de 4 socios fundadores: 70% equivalente a CLP $ 439,5 millones

Aporte de inversionista: 30% equivalente a CLP $ 188,3 millones
Uso de fondos: Adquisición e implementación de locales.
Propiedad para el inversionista: 30%

Beneficios:

Escenario optimista inversor: 30% del flujo proyectado anual.

Escenario pesimista inversor: 20% del flujo proyectado anual.

Cláusulas de acuerdo de inversión:

Acciones de fundadores e inversionista: 500 y 150 acciones serie A preferente

respectivamente.
Participación en el órgano de administración con 1 de 4 directores con quórum
calificado.
Preferencia de salida en caso de venta de la empresa.

Así la oferta para el inversionista le permite obtener un TIR de:

En escenario optimista inversor: 23,9%

En escenario pesimista inversor: 19,5%

-31-
X Conclusiones

Al término del análisis del plan de negocio de “Don Felipe, un placer sin culpa” podemos
concluir lo siguiente:

El mercado de la comida saludable en Chile representa el 19% del total de la

industria de alimentos y está creciendo anualmente un 14%, lo que genera una
oportunidad de negocio,
El plan de negocio es una propuesta de productos de alimentación saludable
frescos y de buen sabor, que se distribuirán a público general, clínicas privadas,
hoteles y empresas mineras.
El inicio de la operación se considera en Antofagasta con un plan de escalamiento
a Calama, Iquique y La Serena en el año 3, 5 y 6 respectivamente.
El proyecto es viable económica y técnicamente, logrando controlar los factores de
riesgo, acompañados de un buen plan de marketing que permita generar las
alianzas con socios estratégicos y fidelización de los consumidores.
La evaluación económica se realizado para el proyecto conjunto y genera un VAN
CLP $ 1.136 millones (calculado con WACC 14,8%) y un TIR de 31% evaluado a
12 años.
El requerimiento de capital es de CLP $627,8 millones, de los cuales, el 73% (CLP
$ 460 millones) se requieren para la adquisición de locales (edificios y terrenos)
considerando la inversión en el año cero en sucursal de Antofagasta y el plan de
escalamiento para sucursales de Calama e Iquique en los años dos y cuatro
respectivamente. Los socios aportaran el 70% del capital de inversión inicial y un
inversionista el 30%, adquiriendo el 30% del flujo de caja proyectado anual. Con
ello se logra una rentabilidad de TIR de 23,9%.
El proyecto debe realizarse en un plazo no superior a los 2 años, para capturar la
demanda no satisfecha de la región del norte en temas de oferta de pastelerías
saludables.

-32-
Anexo 3: Análisis macro entorno mediante PESTEL.

Entorno Político: En Chile, las políticas en alimentación y nutrición están enfocadas a la

promoción de la alimentación saludable en el contexto de una vida sana y prevención de
la obesidad y otras enfermedades no transmisibles vinculadas a este tema. Entre las
políticas más destacadas impulsadas por el Ministerio de Salud tenemos lo siguiente:

Ley 20.606 sobre la Composición Nutricional de los Alimentos y su Publicidad, que

obliga a los alimentos que sobrepasen los límites determinados de energía,
azúcares, sodio y grasas saturadas, a rotular “ALTO EN”. Además, prohíbe la
venta de estos alimentos en establecimientos educacionales desde pre básica a
enseñanza media, y también prohíbe la publicidad de estos alimentos dirigida a
menores de 14 años.

Acuerdos para reducir el contenido de sodio en pan, ejemplo de ello es el acuerdo

con FECHIPAN y ASACH.

Programas de vigilancia y fiscalización de alimentos: que incluyen aspectos de

inocuidad, etiquetado y composición nutricional de los alimentos.

Programas de intervención en obesidad en atención primaria de salud a través del

“Programa Vida Sana”, siendo transversal en la población desde los 2 años de
edad hasta adultos de 60 años.

Programa Nacional de Alimentación complementaria entre PNAC y PACAM que

entrega de forma gratuita alimentos de alta calidad nutricional y alta especificidad
a personas de los grupos sociales más vulnerables.

Planes de Promoción de Salud trabajo intersectorial coordinado desde el nivel

central que se traducen en comunas, escuelas, universidades y los lugares de
trabajo saludables y promotores de la salud.

Guías Alimentarias para la Población con mensajes educativos breves, claros y

concretos, validados en nuestra población con el objetivo de promover la
alimentación saludable y reducir el riesgo de enfermedades nutricionales.

- 37 -
 Campañas de medios masivos: para apoyar las estrategias en curso y promover el
desarrollo de entornos alimentarios saludables.

Entorno Económico: A nivel nacional, la tasa de crecimiento económico llego al 4% en

2018, lo cual amplía las perspectivas positivas de consumo de la población por aumento
de empleos y poder adquisitivo. En particular en la Comuna y Región de Antofagasta la
industria minera es la principal actividad económica, generando una gran cantidad de
población con alto poder adquisitivo. Según la última “Encuesta Suplementaria de
Ingresos” del Instituto Nacional de Estadísticas (INE), la región de Antofagasta lideró el
ranking nacional de ingreso promedio mensual de los hogares, superando en 48,2% el
promedio a nivel país con $1.384.048, lo cual posiciona a la comuna como un polo
atractivo para emprendimientos y negocios dirigidos a segmentos de población con
ingresos medio y medio-alto.

Entorno Social: existe en Chile un creciente aumento en los últimos años de las ventas
en la categoría de alimentos relacionados con salud y bienestar, a tasas que duplican al
resto de los productos. Además, hoy en día un 41% de los chilenos lee la rotulación de los
envases y un 49% de estos entiende lo que dicen. Asimismo, entre el 2014 y el 2016, hay
un aumento respecto del entendimiento en la lectura del rotulado de los alimentos. Esto
muestra un creciente interés de los chilenos por informarse sobre la calidad de los
alimentos.

Entorno Tecnológico: Uno de los cambios tecnológicos principales que se visualizan en

este negocio es la forma de realizar la orden o pedido de los productos, pasando de
presencial a remoto (vía web) con servicio de entrega a domicilio, por lo cual, es esencial
contar con una página web para brindar este servicio.

Entorno Ambiental: Existe un interés importante por parte de la población local respecto
de proyectos socialmente responsables y amigables con el medio ambiente, prueba de
ello son las diferentes organizaciones locales que han generado movimientos ciudadanos
y ONG que buscan el cuidado continuo de la cuidad en materia medio ambiental.

-38-
Entorno Legal: existe una preocupación creciente a nivel legislativo respecto de la
importancia de la alimentación saludable e informada de la población. Desde el Ministerio
de Salud, se plantea abordar la prevención y control de la mal nutrición por exceso
considerando determinantes sociales de la salud, lo cual, apunta a las causas que
influyen en las conductas de las personas, contribuyendo a modificar los entornos que
rodean a las personas y que inciden en la toma de decisiones. En este sentido los
enfoques que se buscan son mejorar la oferta y disponibilidad de alimentos saludables,
aumentar la información respecto de los alimentos mediante un etiquetado nutricional
claro y fácil de comprender, el uso regulado de mensajes nutricionales y el control de la
publicidad asociada a los alimentos, especialmente aquella dirigida a la población infantil.
Así también, este enfoque considera políticas individuales tales como la educación en
salud y nutrición, la consejería en alimentación y programas dirigidos a tratar a las
personas con obesidad y sobrepeso. Ejemplo de esto son la reciente puesta en marcha
de la Ley N° 20.606 sobre Composición Nutricional de los Alimentos y su Publicidad (ley
de etiquetado), además del programa del gobierno “Elije Vivir Sano” con lo cual se busca
mostrar los beneficios de llevar una vida saludable y una alimentación balanceada.

-39-
Anexo 4: Análisis micro entorno mediante Michael Porter.

Amenaza de nuevos entrantes: La principal barrera de entrada viene dada por la

especialización, ya que se trata de productos específicos. Es importante considerar la
baja inversión inicial como una fuerte amenaza, ya que el éxito de la empresa puede
atraer nuevos competidores. Por estas razones la amenaza de nuevos entrantes se
considera media.

Poder de negociación de los proveedores: Los insumos necesarios para elaborar los
productos ofertados son estandarizados y están disponibles en el mercado, siendo posible
encontrarlos en el retail o negocios especializados. Por lo tanto, los precios tienden a ser
competitivos y el poder de negociación de los proveedores es bajo.

Poder de negociación de los clientes: Los productos de repostería no son de primera

necesidad y su elaboración está relacionada con ingredientes de tradición y sabor. Si bien
es cierto, en el último tiempo existe un mayor interés por la alimentación sana y de
calidad, esto aún está en creciente desarrollo. Sin embargo, el segmento objetivo al cual
apunta nuestro negocio no posee mayores alternativas en la comuna, razón por lo cual el
poder de negociación de los clientes es catalogado como medio.

Amenaza de sustitutos: Se identifica como sustituto los productos con ingredientes de

origen tradicional, principalmente por el prejuicio que existe con los alimentos saludables
los cuales, se asocian a productos sin mucho sabor y poco placenteros, lo que genera
una amenaza alta. Sin embargo, en el segmento de clientes al cual apunta nuestro
negocio no existe una amplia gama de sustitutos en esta línea de productos por lo que la
amenaza por sustitutos es clasificada con categoría media.

Rivalidad de los competidores: Los competidores en el segmento de repostería están

representados principalmente por pastelerías que basan sus productos en ingredientes
tradicionales, quienes ofrecen productos homogéneos y sin mayor diferenciación lo cual
presenta un mercado que se encuentra en similares condiciones compitiendo
principalmente por precios. No obstante, “Don Felipe, un placer sin culpa”, apunta a tener
diferenciación por el lado de la especialización y la superioridad frente a posibles
competidores, aplicando principalmente criterios de inimitabilidad basados en cultura,
diseño de productos y estrategia de comercialización. Con esto la rivalidad de los
competidores se presenta con una clasificación media.

-40-
Anexo 5: Matriz de atributos de competidores locales (Parte I).

Pastelería Santa Cecilia Pasteleria Dulce y Vida Pasteleria Chocolat Pasteleria Barreda
Tipo de productos ofertados 1 2 3 4
Productos elaborados con ingredientes
saludables (sin azucar, gluten, lactosa, 100% 100 50% 0
etc)

Productos elaborados con ingredientes

0 0 50 100
tradicionales

Venta de otros productos (Pan) si si no si

Elaboraría productos elaborados con

ingredientes saludables en el mediano si si si si
plazo
Modalidad de venta

Directa en local si si si si

Vía remota (web, fono) si si si si

Cuantificación de la demanda:
venta inmediata con venta inmediata con venta inmediata con venta inmediata con
Con cuánta anticipación hay que variedad de stock y bajo stock y pedidos stock medio y pedidos stock medio y pedidos
reservar los pedidos? pedidos especiales con especiales con 48 horas especiales con 24 horas especiales con 24 horas
24 horas de anticipación de anticipación de anticipación
Tiene convenios empresas /
institucionales / les hace un precio no no no no
especial?
Cuántas personas aprox ingresan al
120 40 150 100
local y concretan una compra a diario

Precio por trozo de pastel

1000 a 2000 (bajo) no no no no

2000 a 3000 (medio) si si si si

>3000 (alto) si si si si

Delivery

Tiene entrega de productos a domicilio no no no no

Hay recarga en el valor del producto

no no no no
con entrega a domicilio

Horario de Atención
Continuado toda la semana no si no no

Diferencias entre día hábil y no hábil si no si si

Ventas
Averiguar algún volumen de ventas
No es posible No es posible No es posible No es posible
(mensual/anual)

Otros
Redes sociales si si si si
Página Web si no no si
Fácil Estacionamiento no si medio medio
Sector centro-norte sur centro centro
Ubicación Avenida principal Avenida principal Calle interior Avenida principal

-41-
Anexo 6: Matriz de atributos de competidores locales (Parte II).

Pastelería El Remanso Pasteleria La Palmera Pastelería Anabella Pasteleria Masitas

Tipo de productos ofertados 5 6 7 8
Productos elaborados con ingredientes
saludables (sin azucar, gluten, lactosa, 0% 0% 50%
etc)

Productos elaborados con ingredientes

101 100 100 100
tradicionales

Venta de otros productos (Pan) si no si no

Elaboraría productos elaborados con

ingredientes saludables en el mediano si no si no
plazo
Modalidad de venta

Directa en local si si si si

Vía remota (web, fono) si si si si

Cuantificación de la demanda:
venta inmediata con
venta inmediata con venta inmediata con venta inmediata con
mediano stock y
Con cuánta anticipación hay que stock bajo y pedidos bajo stock y pedidos pedidos especiales con bajo stock y pedidos
reservar los pedidos? especiales con 24 horas especiales con 24 horas 24 horas de especiales con 24 horas
de anticipación de anticipación de antipación
anticipación
Tiene convenios empresas /
si, con empresas
institucionales / les hace un precio no no no
privadas
especial?

Cuántas personas aprox ingresan al

100 400 250 80
local y concretan una compra a diario

Precio por trozo de pastel

1000 a 2000 (bajo) no no no no

2000 a 3000 (medio) si si no si

>3000 (alto) si si si si

Delivery

Tiene entrega de productos a domicilio no si no no

Hay recarga en el valor del producto

no si no no
con entrega a domicilio

Horario de Atención
Continuado toda la semana no si no no

Diferencias entre día hábil y no hábil si no si si

Ventas
Averiguar algún volumen de ventas
No es posible No es posible No es posible No es posible
(mensual/anual)

Otros
Redes sociales si si si si
Página Web no si si no
Fácil Estacionamiento medio no no no
Sector centro centro centro-sur centro
Ubicación Calle interior Avenida principal Calle interior Avenida principal

-42-
Anexo 7: Matriz de atributos de competidores locales (Parte III).

Supermercado Jumbo Supermercado Tottus Supermercado Unimarc

Tipo de productos ofertados 9 10 11
Productos elaborados con ingredientes
saludables (sin azucar, gluten, lactosa, 50% 50% 50%
etc)

Productos elaborados con ingredientes

100 100 100
tradicionales

Venta de otros productos (Pan) si si si

Elaboraría productos elaborados con

ingredientes saludables en el mediano no no no
plazo
Modalidad de venta

Directa en local si si si

Vía remota (web, fono) si si si

Cuantificación de la demanda:
venta inmediata con venta inmediata con venta inmediata con
Con cuánta anticipación hay que medio stock y pedidos medio stock y pedidos medio stock y pedidos
reservar los pedidos? especiales con 24 horas especiales con 24 horas especiales con 24 horas
de antipación de antipación de antipación
Tiene convenios empresas /
institucionales / les hace un precio no no no
especial?

Cuántas personas aprox ingresan al

1000 500 500
local y concretan una compra a diario

Precio por trozo de pastel

1000 a 2000 (bajo) no no no

2000 a 3000 (medio) no no si

>3000 (alto) si si si

Delivery

Tiene entrega de productos a domicilio si no no

Hay recarga en el valor del producto

si no no
con entrega a domicilio

Horario de Atención
Continuado toda la semana si si si

Diferencias entre día hábil y no hábil no no no

Ventas
Averiguar algún volumen de ventas
No es posible No es posible No es posible
(mensual/anual)

Otros
Redes sociales si si si
Página Web si si si
Fácil Estacionamiento si si si
Sector centro centro centro
Ubicación Avenida principal Avenida principal Avenida principal

-43-
Anexo 8: Calculadora tamaño óptimo de muestra.

Estimación de una proporción

Total de la Población (N)

389.812
Nivel de Confianza o Seguridad (1-a)
95%
Presición (d)
5%
Proporción (valor aproximado del
parámetro que se quiere medir) 50%
Tamaño muestral (n)
384
Tamaño muestral ajustado a las pérdidas

Proporción esperada de pérdidas R

15%

-44-
Anexo 10: KPI de los diferentes roles.

Cargo Rol KPI

100% Cumplimiento del plan de ventas. 100% cumplimiento plan de
Gerente General Ejecutivo
inversión, expansión y escalamiento
100% cumplimiento plan de operaciones y estrategía de expansión del
Gerente de Operaciones Ejecutivo negocio. Demostrar ahorro anual en operación del negocio sin dalar
calidad de productos
100% control plan gastos, balance financiero, contable y plan de
Gerente de Finanzas Ejecutivo inversiones. Elaboración e implementación de iniciativas de
reducción de costos anuales sin dañar calidad de productos
100% cumplimiento agenda de ejecutivos. Mantener base de datos
Secretaria Staff
con contratos actualizados del personal
100% cumplimiento plan de ventas y financiero del local a cargo.
Asegurar correcto funcionamiento de los locales con todos los roles
Administrador de Local Supervisor funcionando de acuerdo a KPI establecidos. Demostrar iniciativa de
ahorro de costos y dismunición de tiempos de elaboración de
productos.
100% aseguramiento de insumos críticos para elaboración de
productos. 100% cumplimiento plan de entregas pactadas. Elaborar y
Jefe de Logística Supervisor
mantener actualizada estrategía de entregas al menor costo.
Demostrar iniciativa de ahorro en insumos del negocio

Actualización 100% recetas de acuerdo a tendencias de ventas.

Jefe de Nutrición Supervisor Actualización información nutricional de todos los productos. Asegurar
control de calidad de ingredientes y productos

100% al día balances contables de todos los locales y asegurar 100%

Contador Auditor Staff
cumplimiento en compromisos legales tributarios

100% implementación y ejecución de plan de marketing. Lograr

alianzas estratégicas que apunten a cumplir el plan de ventas
Jefe de Marketing Staff
anuales. Actualización continua de vías web y página de ventas.
Demostrar aumento de ventas por esta vía

100% inspecciones semanales para verificación de cumplimiento en

estándares de elaboración, conservación y transporte de productos.
100% plan de inspecciones para verificar cumplimiento códigos
Asesor HSE Staff
sanitarios, resoluciones actualizadas. Elaboración plan e inventario de
riesgos HSEC del negocio. Elbaoración de procedimientos de trabajo
seguros. Líder de CPHS
Asegurar mínimo de ventas diarias de acuerdo a plan de ventas
Vendedor de tienda Operador presupuestado por período. Lograr fidelización de 10 clientes
mensuales por cada vendedor.
Cajero Operador Asegurar recepción de ingresos y correctio arqueo de cajas a diario.

Pastelero / Panadero Operador Elaboración de productos de acuerdo a recetas preestablecidas

Mesero Operador Atención cordial y amena a todos los clientes de tienda
Entrega oportuna y segura de productos con clientes finales
Repartidores Operador
cumpliendo estándares de transporte y conservación establecidos
Estafeta Operador Apoyo en labores administrativas y operativas del local
Aseo Operador Mantener aseo de locales 100%

-52-
 Anexo 11: Propuesta Inversionista
Escenario Optimistas

%Participación Aporte % Beneficios Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 12

-$ 36.096.526 -$ 178.229.985 $ 61.623.962 -$ 79.078.432 $ 21.963.924 $ 292.901.918 $ 3.917.013.085

Socio 2 35,0% $ 219.726.747 40% -$ 219.726.747 -$ 14.438.610 -$ 71.291.994 $ 24.649.585 -$ 31.631.373 $ 8.785.569 $ 117.160.767 $ 1.566.805.234
Socio 2 35,0% $ 219.726.747 40% -$ 219.726.747 -$ 14.438.610 -$ 71.291.994 $ 24.649.585 -$ 31.631.373 $ 8.785.569 $ 117.160.767 $ 1.566.805.234
Inversionista 1 30,0% $ 188.337.212 20% -$ 188.337.212 -$ 7.219.305 -$ 35.645.997 $ 12.324.792 -$ 15.815.686 $ 4.392.785 $ 58.580.384 $ 783.402.617

$ 627.790.706

TIR INVERSIONISTA 19,2%

Escenario pesimista

%Participación Aporte % Beneficios Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 12

-$ 36.096.526 -$ 178.229.985 $ 61.623.962 -$ 79.078.432 $ 21.963.924 $ 292.901.918 $ 3.917.013.085

Socio 2 35,0% $ 219.726.747 35% -$ 219.726.747 -$ 12.633.784 -$ 62.380.495 $ 21.568.387 -$ 27.677.451 $ 7.687.373 $ 102.515.671 $ 1.370.954.580
Socio 2 35,0% $ 219.726.747 35% -$ 219.726.747 -$ 12.633.784 -$ 62.380.495 $ 21.568.387 -$ 27.677.451 $ 7.687.373 $ 102.515.671 $ 1.370.954.580
Inversionista 1 30,0% $ 188.337.212 30% -$ 188.337.212 -$ 10.828.958 -$ 53.468.995 $ 18.487.189 -$ 23.723.530 $ 6.589.177 $ 87.870.575 $ 1.175.103.926

$ 627.790.706

TIR INVERSIONISTA 23,5%

- 53 -
Anexo 13: Remuneraciones de equipo de trabajo