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CEI 31010
Edición 2.0 201906
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Gestión de riesgos – Técnicas de evaluación de riesgos
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las tecnologías eléctricas, electrónicas y relacionadas.
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de IEC El contenido técnico de las publicaciones de IEC se mantiene bajo constante revisión por parte de IEC. Asegúrese de tener la última
edición, ya que podría haberse publicado un corrigendum o una enmienda.
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Gestión de riesgos – Técnicas de evaluación de riesgos
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ELECTROTÉCNICA
COMISIÓN
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– 2 – CEI 31010:2019 CEI 2019
CONTENIDO
PREFACIO................................................. .................................................... ........................ 6
INTRODUCCIÓN................................................. .................................................... .................... 8
1 Alcance ................................................ .................................................... ............................. 9
2 Referencias normativas ............................................... .................................................... ..... 9
3 Términos y definiciones .............................................. .................................................... ...... 9
4 Conceptos básicos .................................................. .................................................... ..............10
4.1 Incertidumbre .................................................. .................................................... ........10
4.2 Riesgo .................................. .................................................... .............................11
5 Usos de las técnicas de evaluación de riesgos .................................. ..................................11 6 Implementación de la evaluación
de riesgos ........... .................................................... ..........................12
6.1 Planificar la evaluación.................................................... .............................................12
6.1.1 Definir el propósito y el alcance de la evaluación ........................................... .....12
6.1.2 Comprender el contexto .................................................. ....................................13
6.1.3 Involucrarse con las partes interesadas ............................................... ..............................13 Definir
6.1.4 objetivos ................ .................................................... .........................13 Considere los factores humanos,
6.1.5 organizacionales y sociales .................. .......................13
6.1.6 Criterios de revisión para las decisiones .............................................. ............................14
6.2 Manejar información y desarrollar modelos ............................................... ....................16
6.2.1 Generalidades ............................. .................................................... .........................dieciséis
6.2.2 Recabando información ................................................ ..................................16 Análisis de
6.2.3 datos ........... .................................................... ..................................16 Desarrollo y aplicación de
6.2.4 modelos ........... .................................................... ......17 6.3 Aplicar técnicas de evaluación de
riesgos ............................... ....................................18 Descripción
6.3.1 general ............. .................................................... ..........................................18
6.3.2 Identificar el riesgo ................................................. ...................................................19 Determinación de
6.3.3 fuentes , causas y factores de riesgo ............................................... 19 Investigar la eficacia de los controles
6.3.4 existentes..........................................20 Comprender Consecuencias y probabilidad ............................................... ..20
6.3.5 Análisis de interacciones y dependencias ........................................... ...........22 Comprensión de las medidas
6.3.6 de riesgo.................................. ...................................22 6.4 Revisar el
6.3.7 análisis .......... .................................................... ..................................25 Verificación y validación de
resultados ........... .................................................... .........25 Análisis de incertidumbre y
6.4.1 sensibilidad .................................. ..........................25 Supervisión y
6.4.2 revisión.................... .................................................... ...............26 6.5 Aplicar los resultados para apoyar las
6.4.3 decisiones ........................... .............................................26 Descripción
general ... .................................................... .................................................... 26
6.5.1
6.5.2 Decisiones sobre la importancia del riesgo ............................................... .............27 Decisiones que implican
6.5.3 seleccionar entre opciones.................................. .............27 Registrar e informar sobre el proceso y los
6.6 resultados de la evaluación de riesgos .................. .......28 7 Selección de técnicas de evaluación de
riesgos .................................. ..........................................28
7.1 General................................................. .................................................... ..............28
7.2 Técnicas de selección ................................................. .............................................29 Anexo A (informativo )
Categorización de técnicas ............................................... ...............31 Introducción a la categorización de
A.1 técnicas ............................... .............................31 A.2 Aplicación de la categorización de
técnicas ............ ...............................................31A. 3 Uso de técnicas durante el proceso ISO
31000 ............................................... ........ 37
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 3 –
Anexo B (informativo) Descripción de técnicas ........................................... ........................40 B.1 Técnicas para obtener
puntos de vista de partes interesadas y expertos .................. ....................40
B.1.1 Generalidades ............................. .................................................... .........................40
B.1.2 Lluvia de ideas ................................................. ...................................................40 Técnica
B.1.3 Delphi .................................................... ..........................................42 Técnica del grupo
B.1.4 nominal .... .................................................... .........................43 Entrevistas estructuradas o
B.1.5 semiestructuradas .................. ..........................................44
B.1.6 Encuestas ................................................. .................................................... ......45 B.2 Técnicas de
identificación del riesgo.................................... ..........................................46
B.2.1 Generalidades ..... .................................................... .................................................... 46
B.2.2 Listas de verificación, clasificaciones y taxonomías ........................................... ........47 Análisis de
B.2.3 modos y efectos de falla (FMEA) y análisis de modos, efectos y criticidad de falla
(FMECA) .................. ..........................................49 Peligro y operatividad (HAZOP)
B.2.4 estudios ............................................... ..........50 Análisis de
B.2.5 escenarios ....................................... .................................................... ...52 Técnica estructurada de
B.2.6 qué pasaría si (SWIFT) ....................................... .....................54 B.3 Técnicas para determinar las
fuentes, causas y factores impulsores del riesgo ............... .............55
B.3.1 Generalidades ................................... .................................................... ....................55
B.3.2 Enfoque cindínico .................................................. .............................................56 Método de análisis
B.3.3 de Ishikawa (espina de pescado) .. .................................................... .........58 B.4 Técnicas de análisis
de controles .................................. ........................................60
B.4.1 Generalidades ........ .................................................... ...................................................60
B.4.2 Análisis de corbata de lazo ........................................... .............................................60 B.4.3 Análisis de
peligros y puntos críticos de control (APPCC) .................................. 62 Análisis de capas de protección
B.4.4 (LOPA) ........................................... ...........64 B.5 Técnicas para comprender las consecuencias y la
probabilidad .................. ............ 66 Generalidades ................................... .................................................... ...................66
B.5.1
B.5.2 Análisis bayesiano .................................................. ..........................................66 Redes bayesianas y
B.5.3 diagramas de influencia.. .................................................... 68 Análisis de impacto en el negocio
B.5.4 (BIA).................................. ..........................70 Análisis de causaconsecuencia
B.5.5 (CCA) ............... .............................................72 Árbol de eventos análisis
B.5.6 (ETA) .............................................. ..........................74 Análisis de árbol de fallas
B.5.7 (FTA) ........... .................................................... ...........76 B.5.8 Análisis de confiabilidad humana
(HRA) .................. .............................................78 B.5.9 Análisis de
Markov .................................................. .............................................79 B.5.10 Monte Simulación de
Carlos ................................................. ....................................81
B.5.11 Análisis de impacto en la privacidad (PIA) / análisis de impacto en la protección de datos
(DPIA) ...........83 B.6 Técnicas para analizar dependencias e interacciones ........... ..........................85 Mapeo
B.6.1 causal ............................... .................................................... ....................85 Análisis de impacto
B.6.2 cruzado .......................... .................................................... ......87 B.7 Técnicas que proporcionan una
medida del riesgo .................................. ..........................89 Evaluación del riesgo
B.7.1 toxicológico .................. .................................................... ...89 Valor en Riesgo
B.7.2 (VaR) ........................................... ..........................................91 Condicional valor en riesgo (CVaR) o
B.7.3 déficit esperado (ES) ...........................93 B.8 Técnicas para evaluar la importancia del
riesgo ..................................................94 General ................................................. .................................................... ......94
B.8.1
B.8.2 Tan bajo como sea razonablemente practicable (ALARP) y hasta donde sea razonablemente
practicable (SFAIRP) .................................. .................................................... ... 94
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– 4 – CEI 31010:2019 CEI 2019
B.8.3 Diagramas de número de frecuencia (FN) ........................................... .....................96 Gráficos de
B.8.4 Pareto .......................... .................................................... ..................... 98
B.8.5 Mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) ............................................... ............ 100 Índices
B.8.6 de riesgo .................................. .................................................... ............ 102
B.9 Técnicas para seleccionar entre opciones ........................................... .......... 103
B.9.1 Generalidades ............................... .................................................... ...................... 103
B.9.2 Análisis de costo/beneficio (CBA) ............................................... .............................. 104 Análisis del
B.9.3 árbol de decisión .................. .................................................... .......... 106 B.9.4 Teoría de
juegos ............................... .................................................... ........... 107 B.9.5 Análisis multicriterio
(MCA) ........................... .................................................... 109 B.10 Técnicas para registrar y
reportar.................................................. ....................... 111 B.10.1
Generalidades ...................... .................................................... ............................... 111
B.10.2 Registros de riesgos ............................................. .................................................. 112 B.10.3 Matriz de
consecuencias/verosimilitudes (matriz de riesgos o mapa de calor) ................ 113 B.10.4 Curvas
S .................................................... .................................................... .. 117
Bibliografía................................................. .................................................... ..................... 119
Figura A.1 – Aplicación de técnicas en el proceso de gestión de riesgos de ISO 31000 [3] .........37 Figura B.1 – Ejemplo
de diagrama de Ishikawa (espina de pescado) ........... .................................................... ..59 Figura B.2 – Ejemplo de
corbatín ....................................... .................................................... ...61 Figura B.3 – Una red bayesiana que muestra una
versión simplificada de un problema ecológico real: modelado de poblaciones de peces nativos en
Victoria, Australia.................. ..........................69 Figura B.4 – Ejemplo de diagrama de causa
consecuencia .................. ..........................................73 Figura B.5 – Ejemplo de análisis de árbol de
eventos ............................................. ............................75 Figura B.6 – Ejemplo de árbol de
fallas ............ .................................................... ..........................77 Figura B.7 – Ejemplo de diagrama de
Markov .................. .................................................... ...............80 Figura B.8 – Ejemplo de curva de respuesta a la
dosis ........................ .............................................89 Figura B. 9 – Distribución del
valor .............................................. .............................................91 Figura B.10 – Detalle de los valores de VaR de la región
de pérdidas .................................. ..........................91 Gráfico B.11 – VaR y CVaR para cartera de pérdida
posible ............ ............................................93 Figura B.12 – Diagrama
ALARMA ................................................. .............................................95 Figura B. 13 – Ejemplo de diagrama
FN ............................................. ..........................................97 Figura B.14 – Ejemplo de un diagrama de
Pareto ................................................. ..........................98 Figura B.15 – Ejemplo parcial de tabla que define escalas de
consecuencias ..... .......................... 114 Figura B.16 – Ejemplo parcial de una escala de
verosimilitud ..... .................................................... .......... 114 Figura B.17 – Ejemplo de matriz de consecuencia/
probabilidad ........................... .......................... 115 Figura B.18 – Función de distribución de probabilidad y función de
distribución acumulada .................. .117
Tabla A.1 – Características de las técnicas ........................................... ...................................31 Tabla A.2 – Técnicas y
características indicativas ..... .................................................... ...32
Tabla A.3 – Aplicabilidad de las técnicas al proceso ISO 31000 ........................................... ....38 Tabla B.1 – Ejemplos de
palabras guía básicas y sus significados genéricos .................................. 51
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 5 –
Tabla B.2 – Tabla de déficits para cada actor.................................................. .......................... 57
Tabla B.3 – Tabla de disonancias entre actores .................................................. ..............57
Tabla B.4 – Ejemplo de matriz de Markov ............................................... .......................................80 Tabla B.5 – Ejemplos de
sistemas a los que se puede aplicar el análisis de Markov ..........................81 Tabla B.6 – Un ejemplo de selección de tareas
RCM ..... .................................................... ............ 101 Tabla B.7 – Ejemplo de matriz de
juego........................... .................................................... ... 108
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– 6 – CEI 31010:2019 CEI 2019
COMISIÓN ELECTROTÉCNICA INTERNACIONAL
____________
GESTIÓN DE RIESGOS
TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DE RIESGOS
PREFACIO
1) La Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) es una organización mundial de normalización que comprende todos los comités electrotécnicos
nacionales (Comités Nacionales de IEC). El objeto de IEC es promover la cooperación internacional en todas las cuestiones relativas a la
normalización en los campos eléctrico y electrónico. Con este fin y además de otras actividades, IEC publica Normas Internacionales,
Especificaciones Técnicas, Informes Técnicos, Especificaciones Disponibles al Público (PAS) y Guías (en lo sucesivo, "Publicación(es) de
IEC"). Su preparación está encomendada a comités técnicos; cualquier Comité Nacional IEC interesado en el tema tratado puede participar
en este trabajo preparatorio. Las organizaciones internacionales, gubernamentales y no gubernamentales que se vinculan con el IEC también
participan en esta preparación. IEC colabora estrechamente con la Organización Internacional de Normalización (ISO) de acuerdo con las
condiciones determinadas por acuerdo entre las dos organizaciones.
2) Las decisiones o acuerdos formales de IEC sobre asuntos técnicos expresan, en la medida de lo posible, un consenso internacional de opinión
sobre los temas relevantes, ya que cada comité técnico tiene representación de todos los Comités Nacionales de IEC interesados.
3) Las Publicaciones IEC tienen la forma de recomendaciones para uso internacional y son aceptadas por los Comités Nacionales IEC en ese
sentido. Si bien se realizan todos los esfuerzos razonables para garantizar que el contenido técnico de las publicaciones de IEC sea preciso,
IEC no se hace responsable de la forma en que se utilizan o de cualquier mala interpretación por parte de cualquier usuario final.
4) Con el fin de promover la uniformidad internacional, los Comités Nacionales de IEC se comprometen a aplicar las Publicaciones de IEC de
manera transparente en la mayor medida posible en sus publicaciones nacionales y regionales. Cualquier divergencia entre cualquier
Publicación IEC y la publicación nacional o regional correspondiente deberá indicarse claramente en esta última.
5) El propio IEC no proporciona ningún certificado de conformidad. Los organismos de certificación independientes brindan servicios de evaluación
de la conformidad y, en algunas áreas, acceso a las marcas de conformidad IEC. IEC no es responsable de ningún servicio realizado por
organismos de certificación independientes.
6) Todos los usuarios deben asegurarse de tener la última edición de esta publicación.
7) No se impondrá ninguna responsabilidad a IEC ni a sus directores, empleados, empleados o agentes, incluidos expertos individuales y
miembros de sus comités técnicos y Comités Nacionales de IEC, por lesiones personales, daños a la propiedad u otros daños de cualquier
naturaleza, ya sean directos o indirectos. o por los costos (incluidos los honorarios legales) y los gastos que surjan de la publicación, el uso o
la confianza en esta Publicación de IEC o cualquier otra Publicación de IEC.
8) Se llama la atención sobre las referencias normativas citadas en esta publicación. El uso de las publicaciones a las que se hace referencia está
indispensables para la correcta aplicación de esta publicación.
9) Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de esta Publicación IEC puedan ser objeto de derechos de patente.
IEC no será responsable de identificar cualquiera o todos los derechos de patente.
La Norma Internacional IEC 31010 ha sido preparada por el comité técnico 56 de IEC: Confiabilidad, en
cooperación con el comité técnico 262 de ISO: Gestión de riesgos.
Se publica como un estándar de doble logotipo.
Esta segunda edición anula y reemplaza la primera edición publicada en 2009. Esta edición constituye una
revisión técnica.
Esta edición incluye los siguientes cambios técnicos significativos con respecto a la edición anterior:
• se dan más detalles sobre el proceso de planificación, implementación, verificación y validación del
uso de las técnicas;
• se ha incrementado el número y rango de aplicación de las técnicas; • los conceptos
cubiertos en ISO 31000 ya no se repiten en esta norma.
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 7 –
El texto de esta Norma Internacional se basa en los siguientes documentos de IEC:
IED Informe sobre la votación
56/1837/FDIS 56/1845/RVD
La información completa sobre la votación para la aprobación de esta Norma Internacional se puede encontrar
en el informe sobre la votación indicado en la tabla anterior. En ISO, la norma ha sido aprobada por 44
miembros P de los 46 que votaron.
Este documento ha sido redactado de acuerdo con las Directivas ISO/IEC, Parte 2.
El comité ha decidido que el contenido de este documento permanecerá sin cambios hasta la fecha de
estabilidad indicada en el sitio web de IEC en "[Link]
documento específico. En esta fecha, el documento será
• reconfirmado,
• retraído,
• reemplazado por una edición revisada, o
• modificado.
IMPORTANTE – El logo 'color interior' en la portada de esta publicación indica que contiene colores que se
consideran útiles para la correcta comprensión de su contenido. Por lo tanto, los usuarios deben imprimir este
documento con una impresora a color.
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– 8 – CEI 31010:2019 CEI 2019
INTRODUCCIÓN
Este documento proporciona orientación sobre la selección y aplicación de diversas técnicas que pueden utilizarse para
ayudar a mejorar la forma en que se tiene en cuenta la incertidumbre y ayudar a comprender el riesgo.
Se utilizan las técnicas:
• cuando se requiera una mayor comprensión sobre qué riesgo existe o sobre un riesgo en particular; • dentro de una
decisión en la que es necesario comparar o
optimizado;
• dentro de un proceso de gestión de riesgos que conduce a acciones para tratar el riesgo.
Las técnicas se utilizan dentro de los pasos de evaluación de riesgos de identificar, analizar y evaluar el riesgo como se
describe en la norma ISO 31000 y, de manera más general, siempre que sea necesario comprender la incertidumbre y sus
efectos.
Las técnicas descritas en este documento se pueden utilizar en una amplia gama de entornos, sin embargo, la mayoría se
originó en el dominio técnico. Algunas técnicas son similares en concepto pero tienen diferentes nombres y metodologías
que reflejan la historia de su desarrollo en diferentes sectores. Las técnicas han evolucionado con el tiempo y continúan
evolucionando, y muchas pueden usarse en una amplia gama de situaciones fuera de su aplicación original. Las técnicas
pueden adaptarse, combinarse y aplicarse de nuevas formas o ampliarse para satisfacer las necesidades actuales y futuras.
Este documento es una introducción a las técnicas seleccionadas y compara sus posibles aplicaciones, beneficios y
limitaciones. También proporciona referencias a fuentes de información más detallada.
La audiencia potencial de este documento es:
• cualquier persona involucrada en la evaluación o gestión de riesgos;
• personas que están involucradas en el desarrollo de una guía que establece cómo se debe evaluar el riesgo en
contextos específicos;
• personas que necesitan tomar decisiones donde hay incertidumbre, incluyendo:
– aquellos que encargan o evalúan evaluaciones de riesgo,
– aquellos que necesitan comprender los resultados de las evaluaciones, y
– aquellos que tienen que elegir técnicas de evaluación para satisfacer necesidades particulares.
Las organizaciones que deben realizar evaluaciones de riesgos con fines de cumplimiento o conformidad se beneficiarían
del uso de técnicas de evaluación de riesgos formales y estandarizadas apropiadas.
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 9 –
GESTIÓN DE RIESGOS
TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DE RIESGOS
1 Alcance
Esta Norma Internacional proporciona orientación sobre la selección y aplicación de técnicas para evaluar el
riesgo en una amplia gama de situaciones. Las técnicas se utilizan para ayudar en la toma de decisiones
cuando existe incertidumbre, para brindar información sobre riesgos particulares y como parte de un proceso
para administrar el riesgo. El documento proporciona resúmenes de una variedad de técnicas, con referencias
a otros documentos donde las técnicas se describen con más detalle.
2 Referencias normativas
Los siguientes documentos se mencionan en el texto de tal manera que parte o la totalidad de su contenido
constituye requisitos de este documento. Para las referencias con fecha, sólo se aplica la edición citada.
Para las referencias sin fecha, se aplica la última edición del documento de referencia (incluidas las
modificaciones).
Guía ISO 73:2009, Gestión de riesgos – Vocabulario
ISO 31000:2018, Gestión de riesgos – Directrices
3 Términos y definiciones
A los efectos de este documento, se aplican los términos y definiciones proporcionados en ISO 31000:2018,
ISO Guide 73:2009 y los siguientes.
ISO e IEC mantienen bases de datos terminológicas para su uso en la normalización en las siguientes
direcciones:
• Electropedia IEC: disponible en [Link]
• Plataforma de navegación en línea ISO: disponible en [Link]
3.1
probabilidad
posibilidad de que algo suceda
Nota 1 a la entrada: En la terminología de gestión de riesgos, la palabra "probabilidad" se usa para referirse a la probabilidad de que suceda
algo, ya sea definida, medida o determinada objetiva o subjetivamente, cualitativa o cuantitativamente, y descrita usando términos generales o
matemáticamente (como una probabilidad o una frecuencia en un período de tiempo determinado).
Nota 2 a la entrada: El término inglés "probabilidad" no tiene un equivalente directo en algunos idiomas; en cambio, a menudo se usa el
equivalente del término "probabilidad". Sin embargo, en inglés, "probabilidad" a menudo se interpreta de forma restringida como un término
matemático. Por lo tanto, en la terminología de gestión de riesgos, "probabilidad" se utiliza con la intención de que tenga la misma interpretación
amplia que tiene el término "probabilidad" en muchos idiomas además del inglés.
[FUENTE: ISO 31000:2018, 3.7]
3.2
combinación
de oportunidades de circunstancias que se espera sean favorables a los objetivos
Nota 1 a la entrada: Una oportunidad es una situación positiva en la que es probable obtener ganancias y sobre la cual se tiene un buen nivel
de control.
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– 10 – CEI 31010:2019 CEI 2019
Nota 2 a la entrada: Una oportunidad para una parte puede representar una amenaza para otra.
Nota 3 a la entrada: Aprovechar o no aprovechar una oportunidad son fuentes de riesgo.
3.3
probabilidad
medida de la posibilidad de ocurrencia expresada como un número entre 0 y 1, donde 0 es imposibilidad y 1 es certeza
absoluta
Nota 1 a la entrada: Véase la definición 3.1, Nota 2 a la entrada.
3.4
factor de riesgo
factor de factor de
riesgo que tiene una influencia importante en el riesgo
3.5
amenaza fuente potencial de peligro, daño u otro resultado indeseable
Nota 1 a la entrada: Una amenaza es una situación negativa en la que es probable la pérdida y sobre la cual se tiene relativamente poco control.
Nota 2 a la entrada: Una amenaza para una parte puede representar una oportunidad para otra.
4 conceptos básicos
4.1 Incertidumbre
La incertidumbre es un término que abarca muchos conceptos subyacentes. Se han hecho muchos intentos, y continúan
desarrollándose, para categorizar los tipos de incertidumbre, incluyendo:
• incertidumbre que reconoce la variabilidad intrínseca de algunos fenómenos y que no puede reducirse mediante
investigaciones adicionales; por ejemplo, lanzar dados (a veces denominado incertidumbre aleatoria);
• incertidumbre que generalmente resulta de la falta de conocimiento y que, por lo tanto, puede reducirse reuniendo
más datos, refinando modelos, mejorando las técnicas de muestreo, etc. (a veces denominada incertidumbre
epistémica).
Otras formas de incertidumbre comúnmente reconocidas incluyen:
• incertidumbre lingüística, que reconoce la vaguedad y la ambigüedad inherentes al habla
idiomas;
• incertidumbre de decisión, que tiene particular relevancia para las estrategias de gestión de riesgos, y que identifica
la incertidumbre asociada con los sistemas de valores, el juicio profesional, los valores de la empresa y las normas
sociales.
Ejemplos de incertidumbre incluyen:
• incertidumbre en cuanto a la veracidad de las suposiciones, incluidas las suposiciones acerca de cómo las personas o
los sistemas pueden comportarse;
• variabilidad en los parámetros en los que se basará una decisión;
• incertidumbre en la validez o precisión de los modelos que se han establecido para hacer predicciones sobre el futuro;
• eventos (incluyendo cambios en circunstancias o condiciones) cuya ocurrencia, carácter o consecuencias son inciertos;
• incertidumbre asociada con eventos perturbadores;
• los resultados inciertos de los problemas sistémicos, como la escasez de personal competente, que pueden tener
impactos de gran alcance que no pueden definirse claramente;
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 11 –
• falta de conocimiento que surge cuando se reconoce la incertidumbre pero no se comprende completamente;
• imprevisibilidad;
• la incertidumbre que surge de las limitaciones de la mente humana, por ejemplo, en la comprensión de datos complejos, la
predicción de situaciones con consecuencias a largo plazo o la emisión de juicios libres de prejuicios.
No toda la incertidumbre se puede entender y el significado de la incertidumbre puede ser difícil o imposible de definir o
influenciar. Sin embargo, el reconocimiento de que existe incertidumbre en un contexto específico permite implementar
sistemas de alerta temprana para detectar cambios de manera proactiva y oportuna y hacer arreglos para desarrollar la
resiliencia para hacer frente a circunstancias inesperadas.
4.2 Riesgo
El riesgo incluye los efectos de cualquiera de las formas de incertidumbre descritas en 4.1 sobre los objetivos. La
incertidumbre puede tener consecuencias positivas, negativas o ambas.
El riesgo a menudo se describe en términos de fuentes de riesgo, eventos potenciales, sus consecuencias y sus
probabilidades. Un evento puede tener múltiples causas y llevar a múltiples consecuencias.
Las consecuencias pueden tener un número de valores discretos, ser variables continuas o ser desconocidas.
Las consecuencias pueden no ser perceptibles o medibles al principio, pero pueden acumularse con el tiempo.
Las fuentes de riesgo pueden incluir la variabilidad inherente o las incertidumbres relacionadas con una variedad de factores
que incluyen el comportamiento humano y las estructuras organizativas o las influencias sociales para las cuales puede ser
difícil predecir cualquier evento en particular que pueda ocurrir. De ello se deduce que el riesgo no siempre se puede tabular
fácilmente como un conjunto de eventos, sus consecuencias y sus probabilidades.
Las técnicas de evaluación de riesgos tienen como objetivo ayudar a las personas a comprender la incertidumbre y el riesgo
asociado en este contexto amplio, complejo y diverso, con el fin de respaldar decisiones y acciones mejor informadas.
5 Usos de las técnicas de evaluación de riesgos
Las técnicas descritas en este documento proporcionan un medio para mejorar la comprensión de la incertidumbre y sus
implicaciones para las decisiones y acciones.
ISO 31000 describe los principios para la gestión del riesgo y los fundamentos y arreglos organizativos que permiten
gestionar el riesgo. Especifica un proceso que permite reconocer, comprender y modificar el riesgo según sea necesario, de
acuerdo con los criterios que se establecen como parte del proceso. Las técnicas de evaluación de riesgos se pueden
aplicar dentro de este enfoque estructurado que implica establecer el contexto, evaluar y tratar el riesgo, junto con el
monitoreo, revisión, comunicación y consulta, registro e informes continuos. Este proceso se ilustra en la Figura A.1, que
también muestra ejemplos de dónde se pueden aplicar técnicas dentro del proceso.
En el proceso de ISO 31000, la evaluación de riesgos implica identificar los riesgos, analizarlos y utilizar la comprensión
obtenida del análisis para evaluar el riesgo extrayendo conclusiones sobre su importancia comparativa en relación con los
objetivos y los umbrales de desempeño de la organización. Este proceso proporciona información sobre las decisiones
sobre si se requiere tratamiento, las prioridades para el tratamiento y las acciones destinadas a tratar el riesgo. En la práctica
se aplica un enfoque iterativo.
Las técnicas de evaluación de riesgos descritas en este documento se utilizan
• cuando se requiera una mayor comprensión sobre qué riesgos existen o sobre un riesgo en particular;
• dentro de un proceso de gestión de riesgos que conduce a acciones para tratar el riesgo;
• dentro de una decisión en la que es necesario comparar o
optimizado
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En particular, las técnicas se pueden utilizar para:
• proporcionar información estructurada para respaldar decisiones y acciones cuando existe incertidumbre;
• aclarar las implicaciones de los supuestos en el logro de los objetivos;
• comparar múltiples opciones, sistemas, tecnologías o enfoques, etc. cuando exista una incertidumbre multifacética
en torno a cada opción;
• asistir en la definición de objetivos estratégicos y operativos realistas;
• ayudar a determinar los criterios de riesgo de una organización, como los límites de riesgo, el apetito por el riesgo o la asunción de riesgos
capacidad;
• tener en cuenta el riesgo al establecer o revisar las prioridades;
• reconocer y comprender el riesgo, incluido el riesgo que podría tener resultados extremos;
• comprender qué incertidumbres son más importantes para los objetivos de una organización y proporcionar una
justificación de lo que se debe hacer al respecto;
• reconocer y explotar las oportunidades con más éxito;
• articular los factores que contribuyen al riesgo y por qué son importantes;
• identificar acciones de tratamiento de riesgos eficaces y eficientes;
• determinar el efecto modificador de los tratamientos de riesgo propuestos, incluido cualquier cambio en la naturaleza
o magnitud del riesgo;
• comunicar sobre el riesgo y sus implicaciones;
• aprender de los fracasos y los éxitos para mejorar la forma en que se gestiona el riesgo; •
demostrar que se han cumplido los requisitos reglamentarios y de otro tipo.
La forma en que se evalúa el riesgo depende de la complejidad y novedad de la situación, y del nivel de conocimiento
y comprensión pertinentes.
• En el caso más simple, cuando no hay nada nuevo o inusual en una situación, el riesgo se comprende bien, sin
implicaciones importantes para las partes interesadas o las consecuencias no son significativas, entonces es
probable que las acciones se decidan de acuerdo con las reglas y procedimientos establecidos y las evaluaciones
previas del riesgo. .
• Para temas muy nuevos, complejos o desafiantes, donde hay mucha incertidumbre y poca experiencia, hay poca
información sobre la cual basar la evaluación y las técnicas convencionales de análisis pueden no ser útiles o
significativas. Esto también se aplica a las circunstancias en las que las partes interesadas tienen puntos de
vista muy divergentes. En estos casos, se pueden usar múltiples técnicas para obtener una comprensión parcial
del riesgo, con juicios que luego se hacen en el contexto de los valores organizacionales y sociales, y las
opiniones de las partes interesadas.
Las técnicas descritas en este documento tienen mayor aplicación en situaciones entre estos dos extremos donde
la complejidad es moderada y hay alguna información disponible sobre la cual basar la evaluación.
6 Implementación de la evaluación de riesgos
6.1 Planificar la evaluación
6.1.1 Definir el propósito y el alcance de la evaluación.
Se debe establecer el propósito de la evaluación, incluida la identificación de las decisiones o acciones con las que
se relaciona, los tomadores de decisiones, las partes interesadas y el momento y la naturaleza del resultado
requerido (por ejemplo, si se requiere información cualitativa, semicuantitativa o cuantitativa) .
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 13 –
Se debe definir el alcance, la profundidad y el nivel de detalle de la evaluación, con una descripción de lo que se incluye y
excluye. Deben definirse los tipos de consecuencias que se incluirán en la evaluación. También se debe especificar
cualquier condición, suposición, restricción o recurso necesario relevante para la actividad de evaluación.
6.1.2 Comprender el contexto
Al realizar una evaluación de riesgos, los involucrados deben ser conscientes de las circunstancias más amplias en las que
se tomarán las decisiones y acciones basadas en su evaluación. Esto incluye comprender los problemas internos y
externos que contribuyen al contexto de la organización, así como aspectos sociales y ambientales más amplios. Cualquier
declaración de contexto relevante debe revisarse y verificarse para asegurarse de que esté actualizada y sea adecuada.
Comprender el panorama general es particularmente importante cuando existe una complejidad significativa.
6.1.3 Involucrar a las partes interesadas
Se deben identificar las partes interesadas y aquellos que probablemente puedan contribuir con conocimientos útiles o
puntos de vista relevantes y se deben considerar sus perspectivas, ya sea que estén o no incluidos como participantes en
la evaluación. La participación adecuada de las partes interesadas ayuda a garantizar que la información en la que se basa
la evaluación de riesgos sea válida y aplicable y que las partes interesadas entiendan las razones detrás de las decisiones.
La participación de las partes interesadas puede:
• proporcionar información que permita comprender el contexto de la evaluación;
• reunir diferentes áreas de conocimiento y experiencia para identificar de manera más efectiva
y comprensión del riesgo;
• proporcionar experiencia relevante para el uso de las técnicas;
• permitir que los intereses de las partes interesadas sean entendidos y considerados;
• proporcionar información para el proceso de determinar si el riesgo es aceptable, particularmente cuando las partes
interesadas se ven afectadas;
• cumplir con los requisitos para que las personas sean informadas o consultadas;
• obtener apoyo para los productos y decisiones que surjan de la evaluación de riesgos;
• identificar lagunas en el conocimiento que deben abordarse antes y/o durante la evaluación de riesgos.
Debe decidirse cómo los productos y resultados de la evaluación de riesgos se comunicarán de manera confiable, precisa
y transparente a las partes interesadas relevantes.
Las técnicas para obtener puntos de vista de las partes interesadas y los expertos se describen en la Cláusula B.1.
6.1.4 Definir objetivos
Los objetivos del sistema o proceso específico para el cual se evaluará el riesgo deben definirse y, cuando sea posible,
documentarse. Esto facilitará la identificación del riesgo y la comprensión de sus implicaciones.
En la medida de lo posible, los objetivos deben ser:
• específicos del tema de la evaluación;
• medible ya sea cualitativa o cuantitativamente;
• alcanzable dentro de las limitaciones impuestas por el contexto;
• relevante para las metas más amplias o el contexto de la organización;
• alcanzable dentro de un marco de tiempo establecido.
6.1.5 Considerar factores humanos, organizacionales y sociales
Los factores humanos, organizacionales y sociales deben considerarse explícitamente y tenerse en cuenta según
corresponda. Los aspectos humanos son relevantes para la evaluación de riesgos de las siguientes maneras:
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• como fuente de incertidumbre;
• a través de influencias en la forma en que se seleccionan y aplican las técnicas;
• en las formas en que se interpreta y utiliza la información (por ejemplo, debido a las diferentes percepciones del
riesgo).
El desempeño humano (ya sea por encima o por debajo de las expectativas) es una fuente de riesgo y también puede
afectar la efectividad de los controles. El potencial de desviación de los comportamientos esperados o asumidos debe
considerarse específicamente al evaluar el riesgo. Las consideraciones sobre el desempeño humano suelen ser complejas
y se puede requerir el asesoramiento de expertos para identificar y analizar los aspectos humanos del riesgo.
Los factores humanos también influyen en la selección y el uso de técnicas, particularmente cuando se deben hacer
juicios o se utilizan enfoques de equipo. Se necesita una facilitación calificada para minimizar estas influencias. Deben
abordarse sesgos como el pensamiento de grupo y el exceso de confianza (por ejemplo, en estimaciones o percepciones).
La opinión de los expertos debe basarse en pruebas y datos siempre que sea posible y se deben realizar esfuerzos para
evitar o minimizar los sesgos cognitivos.
Los objetivos y valores personales de las personas pueden variar y diferir de los de la organización. Esto puede resultar
en diferentes percepciones sobre el nivel de riesgo y diferentes criterios por los cuales los individuos toman decisiones.
Una organización debe esforzarse por lograr una comprensión común del riesgo internamente y tener en cuenta las
diferentes percepciones de las partes interesadas.
Los aspectos sociales, incluida la posición socioeconómica, la raza, el origen étnico y la cultura, el género, las relaciones
sociales y el contexto residencial y comunitario, pueden afectar el riesgo tanto directa como indirectamente.
Los impactos pueden ser a largo plazo y no ser inmediatamente visibles y pueden requerir una perspectiva de planificación
a largo plazo.
6.1.6 Criterios de revisión para las decisiones
[Link] General
Los criterios, incluidos los criterios de riesgo, que deben tenerse en cuenta al tomar decisiones, deben revisarse antes de
realizar la evaluación. Los criterios pueden ser cualitativos, semicuantitativos o cuantitativos. En algunos casos, es
posible que no se especifiquen criterios explícitos y las partes interesadas usen su juicio para responder a los resultados
del análisis.
Los criterios relevantes para revisar son:
• cómo se decidirá si el riesgo es aceptable;
• cómo se determinará la importancia relativa de los riesgos; • cómo se
tendrá en cuenta el riesgo en las decisiones sobre opciones, donde cada opción está asociada con múltiples riesgos que
pueden tener consecuencias positivas o negativas, o ambas;
• cómo se tendrán en cuenta las relaciones entre los riesgos.
[Link] Criterios para decidir si se puede aceptar el riesgo
Los criterios para definir la naturaleza y el alcance del riesgo que se puede aceptar en la consecución de los objetivos, a
veces denominado apetito de riesgo, se pueden definir especificando una técnica para determinar la magnitud del riesgo,
o un parámetro relacionado con el riesgo, junto con un límite. más allá del cual el riesgo se vuelve inaceptable. El límite
establecido para el riesgo adverso inaceptable puede depender de las recompensas potenciales.
La aceptabilidad del riesgo también se puede definir especificando la variación aceptable en medidas de rendimiento
específicas vinculadas a los objetivos.
Se pueden especificar diferentes criterios según el tipo de consecuencia. Por ejemplo, los criterios de una organización
para aceptar el riesgo financiero pueden diferir de los definidos para el riesgo para la vida humana.
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Los siguientes son ejemplos de consideraciones utilizadas al definir si se puede aceptar el riesgo.
• Capacidad de asumir riesgos (RBC) (también denominada capacidad de riesgo): la RBC de una organización
generalmente se define en términos de capital de riesgo, que está disponible para absorber los efectos adversos de los riesgos.
Para una empresa comercial, la capacidad podría especificarse en términos de la capacidad máxima de retención
cubierta por los activos, o la mayor pérdida financiera que la empresa podría soportar sin tener que declararse en
quiebra. El RBC estimado debe probarse razonablemente mediante escenarios de pruebas de estrés para
proporcionar un nivel de confianza confiable. El apetito por el riesgo de una organización refleja la voluntad de la
administración de utilizar su RBC.
• ALARP/ALARA y SFAIRP: En algunas jurisdicciones, los criterios legislados para las decisiones sobre el tratamiento de
los riesgos relacionados con la seguridad implican garantizar que el riesgo de lesión o enfermedad sea "tan bajo
como sea razonablemente posible" (ALARP), "tan bajo como sea razonablemente posible" (ALARA ) o demostrar
que los controles minimizan el riesgo "en la medida de lo razonablemente posible" (SFAIRP) (ver B.8.2).
• "Globalmente al menos equivalente" (GALE) [globalement au moins équivalent (GAME) [1]]: se considera aceptable que
los riesgos con consecuencias adversas de una fuente en particular aumenten si se puede demostrar que los riesgos
de otras fuentes han disminuido por un monto equivalente o mayor.
• Criterios de costo/beneficio como el precio por vida salvada o el retorno de la inversión (ROI).
[Link] Criterios para evaluar la importancia del riesgo
Los criterios de riesgo (los términos de referencia contra los cuales se determina la importancia del riesgo) se pueden
expresar en términos que involucran cualquiera de las características y medidas de riesgo elaboradas en 6.3.5 y 6.3.7.
Las consideraciones éticas, culturales, legales, sociales, de reputación, ambientales, contractuales, financieras y de otro
tipo también pueden ser relevantes.
Una evaluación de la importancia de un riesgo en comparación con otros riesgos a menudo se basa en una estimación
de la magnitud del riesgo en comparación con criterios que están directamente relacionados con los umbrales establecidos
en torno a los objetivos de la organización. La comparación con estos criterios puede informar a una organización en qué
riesgos se debe centrar el tratamiento, en función de su potencial para impulsar los resultados fuera de los umbrales
establecidos en torno a los objetivos.
La magnitud del riesgo rara vez es el único criterio relevante para las decisiones sobre la importancia del riesgo. Otros
factores relevantes pueden incluir la sostenibilidad (por ejemplo, el resultado final triple) y la resiliencia, los criterios éticos
y legales, la eficacia de los controles, el impacto máximo si los controles no están presentes o fallan, el momento de las
consecuencias, los costos de los controles y las opiniones de las partes interesadas.
Las técnicas para evaluar la importancia del riesgo se describen en la Cláusula B.8
[Link] Criterios para decidir entre opciones
Una organización se enfrentará a muchas decisiones en las que varios objetivos, a menudo en competencia, se verán
potencialmente afectados, y hay posibles resultados adversos y posibles beneficios a considerar. Para tales decisiones,
es posible que se deban cumplir varios criterios y que se requieran compensaciones entre objetivos contrapuestos. Se
deben identificar los criterios relevantes para la decisión y se debe decidir y contabilizar la forma en que se ponderarán
los criterios o se realizarán compensaciones, y se registrará y compartirá la información. Al establecer los criterios, se
debe considerar la posibilidad de que los costos y los beneficios difieran para las diferentes partes interesadas. Debe
decidirse la forma en que se van a tener en cuenta las diferentes formas de incertidumbre.
Las técnicas de la Cláusula B.9 abordan la selección entre opciones.
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dieciséis CEI 31010:2019 CEI 2019
6.2 Manejar información y desarrollar modelos
6.2.1 Generalidades
Antes y durante una evaluación de riesgos, se debe obtener la información pertinente. Esta información
proporciona un insumo para el análisis estadístico, los modelos o las técnicas descritas en los Anexos A y B. En
algunos casos, los tomadores de decisiones pueden utilizar la información sin más análisis.
La información necesaria en cada punto depende de los resultados de la recopilación de información anterior, el
propósito y el alcance de la evaluación y el método o métodos que se utilizarán para el análisis.
Debe decidirse la forma en que se recopilará, almacenará y pondrá a disposición la información.
Deben decidirse los registros de los resultados de la evaluación que se conservarán, junto con la forma en que
se realizarán, almacenarán, actualizarán y entregarán esos registros a quienes puedan necesitarlos.
Siempre se deben indicar las fuentes de información.
6.2.2 Recopilación de información
La información se puede recopilar de fuentes tales como revisiones de literatura, observaciones y opiniones de
expertos. Los datos pueden recopilarse o derivarse, por ejemplo, de mediciones, experimentos, entrevistas y
encuestas.
Por lo general, los datos representan directa o indirectamente pérdidas o beneficios pasados. Los ejemplos
incluyen fracasos o éxitos de proyectos, la cantidad de quejas, ganancias o pérdidas financieras, impactos en la
salud, lesiones y muertes, etc. También puede haber información adicional disponible, como las causas de las
fallas o los éxitos, las fuentes de las quejas, la naturaleza de las lesiones, etc. Los datos también pueden incluir
el resultado de modelos u otras técnicas de análisis.
Se debe decidir lo siguiente:
• la fuente de información y su confiabilidad;
• tipo (por ejemplo, si es cualitativo, cuantitativo o ambos (ver [Link])); • nivel (por
ejemplo, estratégico, táctico, operativo);
• cantidad y calidad de los datos necesarios;
• metodología de recolección;
• nivel de confidencialidad.
Cuando los datos a analizar se obtengan por muestreo, se debe indicar la confianza estadística que se requiere
para que se recopilen suficientes datos. Cuando no se necesite un análisis estadístico, esto debe indicarse.
Si los datos o resultados de evaluaciones anteriores están disponibles, primero se debe establecer si ha habido
algún cambio en el contexto y, de ser así, si los datos o resultados anteriores siguen siendo relevantes.
Se debe evaluar la validez, confiabilidad y limitaciones de cualquier información que se utilice en la evaluación,
teniendo en cuenta:
• la antigüedad y relevancia de la información;
• la fuente de información y los métodos utilizados para recopilarla;
• incertidumbres y vacíos en la información;
• la autoridad o procedencia de la información, conjuntos de datos, algoritmos y modelos.
6.2.3 Análisis de datos
El análisis de datos puede proporcionar:
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• una comprensión de las consecuencias pasadas y su probabilidad con el fin de aprender de
experiencia;
• tendencias y patrones, incluidas las periodicidades, que proporcionan una indicación de lo que podría influir en el
futuro;
• correlaciones que pueden dar indicaciones de posibles relaciones causales para una mayor validación.
Las limitaciones e incertidumbres en los datos deben identificarse y comprenderse.
No se puede suponer que los datos pasados continúen aplicándose en el futuro, pero pueden dar una indicación a los
tomadores de decisiones sobre lo que es más o menos probable que ocurra en el futuro.
6.2.4 Desarrollo y aplicación de modelos
[Link] General
Un modelo es una representación aproximada de la realidad. Su propósito es transformar lo que podría ser una
situación intrínsecamente compleja en términos más simples que puedan analizarse más fácilmente. Se puede utilizar
para ayudar a comprender el significado de los datos y para simular lo que podría suceder en la práctica en diferentes
condiciones. Un modelo puede ser físico, representado en software o ser un conjunto de relaciones matemáticas.
El modelado generalmente incluye los siguientes pasos:
• describir el problema;
• describir el propósito de construir un modelo y los resultados deseados;
• desarrollar un modelo conceptual del problema;
• construir una representación física, de software o matemática del modelo conceptual;
• desarrollar software u otras herramientas para analizar cómo se comporta el modelo;
• Procesando datos;
• validar o calibrar el modelo revisando los resultados de situaciones conocidas;
• sacar conclusiones del modelo sobre el problema del mundo real.
Cada uno de estos pasos puede involucrar aproximaciones, suposiciones y juicio de expertos y (si es posible) deben
ser validados por personas independientes de los desarrolladores. Los supuestos críticos deben revisarse con la
información disponible para evaluar su credibilidad.
Para lograr resultados confiables al usar modelos, se debe validar lo siguiente:
• el modelo conceptual representa adecuadamente la situación que se está evaluando;
• el modelo se está utilizando dentro de los límites contextuales para los que fue diseñado;
• los conceptos teóricos subyacentes al modelo y los cálculos asociados están bien
comprendido;
• la selección de parámetros y representaciones matemáticas de los conceptos es sólida;
• las matemáticas subyacentes a los cálculos se entienden bien;
• los datos de entrada son precisos y fiables, o la naturaleza del modelo tiene en cuenta la
fiabilidad de los datos de entrada utilizados;
• el modelo funciona según lo planeado sin errores internos ni fallas;
• el modelo es estable y no demasiado sensible a pequeños cambios en las entradas clave.
Esto se puede lograr mediante:
• realizar un análisis de sensibilidad para verificar qué tan sensible es el modelo a los cambios en la entrada
parámetros;
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• prueba de estrés del modelo con escenarios particulares, a menudo escenarios extremos;
• comparar los resultados con datos anteriores (distintos de aquellos a partir de los cuales se desarrolló);
• verificar que se obtienen resultados similares cuando el modelo es ejecutado por diferentes personas;
• comprobar los resultados con el rendimiento real.
Debe mantenerse una documentación exhaustiva del modelo y de las teorías y supuestos en los que se basa, suficiente
para permitir la validación del modelo.
[Link] Uso de software para análisis
Los programas de software se pueden utilizar para representar y organizar datos o para analizarlos. Los programas de
software utilizados para el modelado y el análisis a menudo proporcionan una interfaz de usuario simple y una salida
rápida, pero estas características pueden conducir a resultados no válidos que el usuario no nota.
Los resultados no válidos pueden surgir debido a:
• insuficiencias en los algoritmos utilizados para representar la situación;
• suposiciones hechas en el diseño y uso del modelo subyacente al software;
• errores en la entrada de datos, incluidos malentendidos de su significado;
• problemas de conversión de datos cuando se utiliza software nuevo;
• mala interpretación de los resultados.
El software comercial suele ser una caja negra (comercial confidencial) y puede contener cualquiera de estos errores.
El nuevo software debe probarse utilizando un modelo simple con entradas que tengan una salida conocida, antes de
pasar a probar modelos más complejos. Los detalles de las pruebas deben conservarse para su uso en futuras
actualizaciones de versiones o para nuevos programas de análisis de software.
Los errores en el modelo construido se pueden verificar aumentando o disminuyendo un valor de entrada para
determinar si la salida responde como se esperaba. Esto se puede aplicar a cada una de las diversas entradas. Los
errores de entrada de datos a menudo se identifican al variar las entradas de datos. Este enfoque también proporciona
información sobre la sensibilidad del modelo a las variaciones de datos.
Se recomienda una buena comprensión de las matemáticas relevantes para el análisis particular para evitar conclusiones
erróneas. No solo son probables los errores anteriores, sino que también la selección de un programa en particular
podría no ser adecuada. Es fácil seguir un programa y suponer que, por lo tanto, la respuesta será correcta. Deben
recopilarse pruebas para comprobar que los resultados son razonables.
6.3 Aplicar técnicas de evaluación de riesgos
6.3.1 Resumen
Las técnicas descritas en los Anexos A y B se utilizan para desarrollar una comprensión del riesgo como un insumo
para las decisiones en las que existe incertidumbre, incluidas las decisiones sobre si tratar el riesgo y cómo hacerlo.
Las técnicas de evaluación se pueden utilizar para:
• identificar el riesgo (ver 6.3.2);
• determinar las causas, las fuentes y los impulsores del riesgo, y el nivel de exposición a ellos (ver
6.3.3);
• investigar la eficacia general de los controles y el efecto modificador del riesgo propuesto
tratamientos (ver 6.3.4);
• comprender las consecuencias y la probabilidad (ver 6.3.5);
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• analizar interacciones y dependencias (ver 6.3.6);
• proporcionar una medida de riesgo (ver 6.3.7).
Los factores a considerar al seleccionar una técnica particular para estas actividades se describen en la Cláusula 7.
En general, el análisis puede ser descriptivo (como un informe de una revisión de la literatura, un análisis de escenario o
una descripción de las consecuencias) o cuantitativo, donde los datos se analizan para producir valores numéricos. En
algunos casos, se pueden aplicar escalas de calificación para comparar riesgos particulares.
La forma en que se evalúa el riesgo y la forma del resultado deben ser compatibles con cualquier criterio definido. Por
ejemplo, los criterios cuantitativos requieren una técnica de análisis cuantitativo que produzca un resultado con las
unidades apropiadas.
Las operaciones matemáticas deben usarse solo si las métricas elegidas lo permiten. En general, las operaciones
matemáticas no deben usarse con escalas ordinales. Incluso con un análisis totalmente cuantitativo, los valores de entrada
suelen ser estimaciones. No se debe atribuir un nivel de exactitud y precisión a los resultados más allá del que sea
consistente con los datos y métodos empleados.
6.3.2 Identificando el riesgo
La identificación del riesgo permite tener en cuenta explícitamente la incertidumbre. Todas las fuentes de incertidumbre y
los efectos beneficiosos y perjudiciales pueden ser relevantes, según el contexto y el alcance de la evaluación.
Las técnicas para identificar el riesgo generalmente hacen uso del conocimiento y la experiencia de una variedad de partes
interesadas (ver B.1.1). Incluyen considerar:
• qué incertidumbre existe y cuáles podrían ser sus efectos;
• qué circunstancias o problemas (ya sean tangibles o intangibles) tienen el potencial para futuros
consecuencias;
• qué fuentes de riesgo están presentes o podrían desarrollarse;
• qué controles existen y si son efectivos;
• qué, cómo, cuándo, dónde y por qué pueden ocurrir eventos y consecuencias;
• lo que sucedió en el pasado y cómo esto podría relacionarse razonablemente con el futuro; • qué aspectos
humanos y factores organizacionales podrían aplicarse.
Los estudios físicos también pueden ser útiles para identificar fuentes de riesgo o señales de alerta temprana de posibles
consecuencias.
El resultado de la identificación de riesgos se puede registrar como una lista de riesgos con eventos, causas y
consecuencias especificados, o utilizando otros formatos adecuados.
Independientemente de las técnicas que se utilicen, la identificación de riesgos debe abordarse de manera metódica e
iterativa para que sea exhaustiva y eficiente. El riesgo debe identificarse lo suficientemente temprano para permitir que se
tomen medidas siempre que sea posible. Sin embargo, hay ocasiones en las que algunos riesgos no pueden identificarse
durante una evaluación de riesgos. Por lo tanto, se debe establecer un mecanismo para capturar los riesgos emergentes
y reconocer las señales de alerta temprana de éxito o fracaso potencial.
Las técnicas para identificar el riesgo se describen en la Cláusula B.2.
6.3.3 Determinación de fuentes, causas y factores de riesgo
Identificar las causas, las fuentes y los impulsores del riesgo puede:
• contribuir a estimar la probabilidad de un evento o consecuencia;
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• ayudar a identificar tratamientos que modificarán el riesgo;
• asistir en la determinación de indicadores de alerta temprana y sus umbrales de detección;
• determinar las causas comunes que pueden ayudar a desarrollar prioridades para tratar el riesgo.
Las fuentes de riesgo pueden incluir eventos, decisiones, acciones y procesos, tanto favorables como desfavorables,
así como situaciones que se sabe que existen pero cuyos resultados son inciertos.
Cualquier forma de incertidumbre descrita en 4.1 puede ser una fuente de riesgo.
Los eventos y las consecuencias pueden tener múltiples causas o cadenas causales.
A menudo, el riesgo solo se puede controlar modificando los factores de riesgo. Influyen en el estado y desarrollo de
las exposiciones al riesgo y, a menudo, afectan a más de un riesgo. Como resultado, los factores de riesgo a menudo
necesitan más y más atención que las fuentes de riesgos individuales.
Las técnicas para determinar las fuentes, las causas y los impulsores del riesgo se describen en la Cláusula B.3.
6.3.4 Investigación de la eficacia de los controles existentes
El riesgo se ve afectado por la efectividad general de cualquier control que esté implementado. Se deben considerar
los siguientes aspectos de los controles:
• el mecanismo por el cual los controles están destinados a modificar el riesgo;
• si los controles están implementados, son capaces de operar según lo previsto y están logrando los resultados
esperados;
• si existen deficiencias en el diseño de los controles o en la forma en que se aplican;
• si existen lagunas en los controles;
• si los controles funcionan de forma independiente, o si necesitan funcionar colectivamente para ser
eficaz;
• si existen factores, condiciones, vulnerabilidades o circunstancias que puedan reducir o
eliminar la efectividad del control, incluidas las fallas de causa común;
• si los propios controles introducen riesgos adicionales.
NOTA Un riesgo puede tener más de un control y los controles pueden afectar a más de un riesgo.
Se debe hacer una distinción entre los controles que cambian la probabilidad, las consecuencias o ambas, y los
controles que cambian la forma en que se comparte la carga del riesgo entre las partes interesadas. Por ejemplo, los
seguros y otras formas de financiación del riesgo no afectan directamente la probabilidad de un evento o sus resultados,
pero pueden hacer que algunas de las consecuencias sean más tolerables para una parte interesada en particular al
reducir su alcance o suavizar el flujo de caja.
Cualquier suposición hecha durante el análisis de riesgos sobre el efecto real y la confiabilidad de los controles debe
validarse cuando sea posible, con un énfasis particular en controles individuales o combinaciones que se supone que
tienen un efecto modificador sustancial. Esto debe tener en cuenta la información obtenida a través del monitoreo y la
revisión de los controles de rutina.
Las técnicas para analizar los controles se describen en la Cláusula B.4.
6.3.5 Comprender las consecuencias y la probabilidad
[Link] Análisis del tipo, magnitud y momento de las consecuencias
El análisis de consecuencias puede variar desde una descripción de los resultados hasta un modelo cuantitativo
detallado o un análisis de vulnerabilidad. Los efectos consecuentes (efectos dominó o en cadena) donde una
consecuencia lleva a otra deben ser considerados cuando sea relevante.
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El riesgo se puede asociar con una serie de diferentes tipos de consecuencias, que afectan a diferentes objetivos. Los tipos
de consecuencias a analizar deberían haberse decidido al planificar la evaluación. La declaración de contexto debe verificarse
para garantizar que las consecuencias que se analizarán se alineen con el propósito de la evaluación y las decisiones que
se tomarán. Esto se puede revisar durante la evaluación a medida que se aprende más.
La magnitud de las consecuencias se puede expresar cuantitativamente como un valor puntual o como una distribución. Una
distribución puede ser adecuada cuando:
• el valor de la consecuencia es incierto;
• las consecuencias varían según las circunstancias;
• los parámetros que afectan las consecuencias varían.
La consideración de la distribución completa asociada con una consecuencia proporciona información completa. Es posible
resumir la distribución en forma de un valor puntual como el valor esperado (media), la variación (varianza) o el porcentaje
en la cola o alguna otra parte relevante de la distribución (percentil).
Para cualquier método de obtener un valor o valores de puntos para representar una distribución de consecuencias, existen
suposiciones e incertidumbres subyacentes sobre:
• la forma de la distribución elegida para ajustarse a los datos (por ejemplo, continua o discreta, normal o
altamente sesgada);
• la forma más apropiada de representar esa distribución como un valor en puntos; • el valor de la
estimación puntual debido a las incertidumbres inherentes a los datos a partir de los cuales se produjo la distribución.
No debe suponerse que los datos relevantes para el riesgo siguen necesariamente una distribución normal.
En algunos casos, la información se puede resumir como una calificación cualitativa o semicuantitativa que se puede usar al
comparar riesgos.
La magnitud de las consecuencias también puede variar según otros parámetros. Por ejemplo, las consecuencias para la
salud de la exposición a una sustancia química generalmente dependen de la dosis a la que está expuesta la persona u otra
especie. Para este ejemplo, el riesgo suele estar representado por una curva de respuesta a la dosis que representa la
probabilidad de un punto final específico (por ejemplo, la muerte) en función de una dosis a corto plazo o acumulada.
Las consecuencias también pueden cambiar con el tiempo. Por ejemplo, los impactos adversos de una falla pueden volverse
más severos cuanto más tiempo exista la falla. Deben seleccionarse las técnicas apropiadas para tener esto en cuenta.
A veces, las consecuencias resultan de la exposición a múltiples fuentes de riesgo: por ejemplo, efectos ambientales o para
la salud humana derivados de la exposición a fuentes de riesgo biológicas, químicas, físicas y psicosociales. Al considerar
exposiciones múltiples, debe tenerse en cuenta la posibilidad de efectos sinérgicos, así como la influencia de la duración y el
alcance de la
exposición.
[Link] Análisis de probabilidad
La probabilidad puede referirse a la probabilidad de un evento oa la probabilidad de una consecuencia específica.
El parámetro al que se aplica un valor de probabilidad debe establecerse explícitamente y el evento o consecuencia cuya
probabilidad se establece debe definirse con claridad y precisión. Puede ser necesario incluir una declaración sobre la
exposición y la duración para definir completamente la probabilidad.
La probabilidad se puede describir de varias maneras, incluso como una probabilidad o frecuencia esperada o en términos
descriptivos (p. ej., "altamente probable"). Cuando se utiliza un término descriptivo, su
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– 22 – CEI 31010:2019 CEI 2019
debe definirse el significado. Puede haber incertidumbre en la probabilidad que se puede mostrar como una
distribución de valores que representan el grado de creencia de que ocurrirá un valor particular.
Cuando se utilice un porcentaje como medida de probabilidad, deberá indicarse la naturaleza de la razón a la
que se aplica el porcentaje.
EJEMPLO 1 La afirmación de que la posibilidad de que un proveedor no cumpla con la entrega es del 5 % es vaga en términos de período de
tiempo y población. Tampoco está claro si el porcentaje se refiere al 5 % de los proyectos o al 5 % de los proveedores. Una declaración más
explícita sería "la probabilidad de que uno o más proveedores no entreguen los bienes o servicios requeridos para un proyecto dentro de la vida
de un proyecto es del 5 % de los proyectos".
Para minimizar las malas interpretaciones al expresar la probabilidad, ya sea cualitativa o cuantitativamente,
el período de tiempo y la población en cuestión deben ser explícitos y consistentes con el alcance de la
evaluación particular.
EJEMPLO 2 La probabilidad de que uno o más proveedores no entreguen los bienes o servicios requeridos para un proyecto dentro de los
próximos dos meses es del 1 % de los proyectos, mientras que dentro de una escala de tiempo de seis meses la falla puede ocurrir en el 3 %
de los proyectos.
Hay muchos posibles sesgos que pueden influir en las estimaciones de probabilidad. Además, la interpretación
de la estimación de probabilidad puede variar según el contexto en el que se enmarque. Se debe tener
cuidado para comprender los posibles efectos de los sesgos individuales (cognitivos) y culturales.
Las técnicas para comprender las consecuencias y la probabilidad se describen en la Cláusula B.5.
6.3.6 Análisis de interacciones y dependencias
Suele haber muchas interacciones y dependencias entre los riesgos. Por ejemplo, múltiples consecuencias
pueden surgir de una sola causa o una consecuencia particular puede tener múltiples causas. La ocurrencia
de algunos riesgos puede hacer que la ocurrencia de otros sea más o menos probable, y estos vínculos
causales pueden formar cascadas o bucles.
Para lograr una evaluación más confiable del riesgo donde los vínculos causales entre los riesgos son
significativos, puede ser útil crear un modelo causal que incorpore los riesgos de alguna forma. Se pueden
buscar temas comunes dentro de la información de riesgo, como causas comunes o impulsores de riesgo, o
resultados comunes.
Las interacciones entre los riesgos pueden tener una variedad de impactos en la toma de decisiones, por
ejemplo, aumentando la importancia de las actividades que abarcan múltiples riesgos conectados o
aumentando el atractivo de una opción sobre otras. Los riesgos pueden ser susceptibles de tratamientos
comunes, o puede haber situaciones en las que el tratamiento de un riesgo tenga implicaciones positivas o
negativas en otros lugares. Las acciones de tratamiento se pueden consolidar a veces para reducir
significativamente la cantidad de trabajo y equilibrar de manera más efectiva los recursos disponibles. Un
plan de tratamiento coordinado debe tener en cuenta estos factores en lugar de suponer que cada riesgo
debe tratarse de forma independiente.
Las técnicas para analizar interacciones y dependencias se describen en la Cláusula B.6.
6.3.7 Comprender las medidas de riesgo
[Link] Determinación de medidas de riesgo
En algunas situaciones, es útil proporcionar una medida de riesgo como una combinación de la magnitud de
las posibles consecuencias y la probabilidad de esas consecuencias. Esto puede implicar medidas cualitativas,
semicuantitativas o cuantitativas.
• Los enfoques cualitativos generalmente se basan en escalas descriptivas (nominales) o de clasificación
(ordinales) para consecuencias y probabilidades.
• Los enfoques semicuantitativos incluyen donde:
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 23 –
– un parámetro (generalmente la probabilidad) se expresa cuantitativamente y el otro se describe
o expresado en una escala de calificación;
– las escalas se dividen en bandas discretas, cuyos límites se expresan cuantitativamente.
Los puntos de la escala a menudo se configuran para tener una relación logarítmica para ajustarse a los datos;
– se añaden descriptores numéricos a los puntos de la escala, cuyos significados se describen
cualitativamente.
El uso de escalas semicuantitativas puede dar lugar a interpretaciones erróneas si no se explica cuidadosamente la base de
los cálculos. Por lo tanto, los enfoques semicuantitativos deben validarse y utilizarse con precaución.
• Los enfoques cuantitativos usan medidas de consecuencias y probabilidades que se expresan en escalas numéricas (razón).
Cuando un riesgo se analiza en términos cuantitativos, se debe garantizar que se utilicen las unidades y dimensiones
apropiadas y que se lleven a cabo a lo largo de la evaluación.
Las técnicas cualitativas y semicuantitativas sólo pueden utilizarse para comparar riesgos con otros riesgos medidos de la misma
forma o con criterios expresados en los mismos términos. No se pueden utilizar para combinar o agregar riesgos directamente y
son muy difíciles de utilizar en situaciones en las que existen consecuencias tanto positivas como negativas o cuando se deben
realizar compensaciones entre riesgos.
Cuando las estimaciones cuantitativas de una consecuencia y su probabilidad se combinan como un producto simple para
proporcionar una magnitud para un riesgo, se puede perder información. En particular, no hay distinción entre los riesgos de alta
consecuencia y baja probabilidad y aquellos de baja consecuencia que ocurren con frecuencia. Para compensar esto, se puede
aplicar un factor de ponderación a la consecuencia oa la probabilidad; pero esto debe usarse con cuidado.
El riesgo no siempre puede describirse o estimarse adecuadamente como un valor único que representa la probabilidad de una
consecuencia específica. Los ejemplos en los que esto se aplica incluyen situaciones en las que:
• las consecuencias se expresan mejor como una distribución de probabilidad de consecuencias;
• un evento tiene varias causas diferentes y conduce a una gama de resultados y posibles
efectos consecuentes;
• las consecuencias surgen acumulativamente de la exposición continua a una fuente de riesgo;
• las fuentes de riesgo (como los problemas sistémicos) son identificables, pero es muy difícil especificar la naturaleza o la
probabilidad de las consecuencias que podrían surgir. (En este caso, se vuelve imposible estimar una magnitud válida para
el riesgo en términos de probabilidad y consecuencia).
Cuando un riesgo tiene una distribución de posibles consecuencias, se puede obtener una medida de riesgo como el promedio
ponderado de probabilidad de las consecuencias (es decir, el valor esperado). Sin embargo, esto podría no ser siempre una
buena medida del riesgo porque refleja la consecuencia media de la distribución. Esto da como resultado la pérdida de información
sobre consecuencias menos probables que pueden ser graves y, por lo tanto, importantes para comprender el riesgo. Las
técnicas para tratar con valores extremos no se incluyen en este documento.
NOTA Un valor esperado o valor esperado es equivalente a sumar todos los pares consecuencia/probabilidad en una
distribución, lo que equivale a utilizar la consecuencia media de la distribución.
Ejemplos de métricas cuantitativas de la magnitud de un riesgo incluyen:
• una frecuencia esperada de ocurrencia de una consecuencia específica tal como el número de
accidentes de vehículos por mil kilómetros recorridos en una región;
• el tiempo esperado entre eventos de interés, como el tiempo medio de actividad de un artículo;
• una probabilidad de un punto final específico durante un período definido de exposición (relevante cuando las consecuencias
se acumulan durante un período de exposición), como la probabilidad de contraer cáncer en algún momento de su vida
como resultado de la exposición a una dosis específica de una sustancia química;
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– 24 – CEI 31010:2019 CEI 2019
• un valor esperado, como los rendimientos esperados o las ganancias financieras durante un período de inversión, o la
carga de salud pública esperada en términos de años de vida ajustados por discapacidad por millón de personas por
año;
• una estadística que representa la forma de una distribución de consecuencias como la varianza o
volatilidad de los rendimientos de una inversión;
• un valor igual o superior o inferior a un percentil especificado en una distribución de consecuencias;
EJEMPLO La ganancia de un proyecto que hay un 90 % de posibilidades de lograr; o el Valor en Riesgo (VaR) de una
cartera que mide la pérdida que podría surgir en una cartera durante un período de tiempo específico con una probabilidad
específica.
• una medida extrema asociada con la distribución de consecuencias como las consecuencias máximas esperadas.
Las métricas basadas en consecuencias, como la pérdida máxima creíble o la pérdida máxima probable, se utilizan
principalmente cuando es difícil definir qué controles tienen la capacidad de fallar o cuando no hay datos suficientes para
basar las estimaciones de probabilidad.
La magnitud del riesgo depende de las suposiciones hechas sobre la presencia y efectividad de los controles relevantes.
Los profesionales suelen utilizar términos como riesgo inherente o bruto (para la situación en la que se supone que los
controles que pueden fallar lo hacen) y riesgo residual o neto para el nivel de riesgo cuando se supone que los controles
funcionan según lo previsto. Sin embargo, es difícil definir estos términos sin ambigüedades y, por lo tanto, es recomendable
establecer siempre explícitamente las suposiciones hechas sobre los controles.
Al reportar una magnitud de riesgo, ya sea cualitativa o cuantitativamente, se deben describir las incertidumbres asociadas
con los supuestos y con los parámetros de entrada y salida.
[Link] Agregación de medidas de riesgo
En algunos casos (como para la asignación de capital) puede ser útil combinar valores para un conjunto de riesgos para
producir un solo valor. Siempre que los riesgos se caractericen por una sola consecuencia, medida en las mismas
unidades, como el valor monetario, en principio pueden combinarse. Es decir, pueden combinarse solo cuando las
consecuencias y la probabilidad se expresan cuantitativamente y las unidades son consistentes y correctas. En algunas
situaciones, una medida de utilidad puede usarse como una escala común para cuantificar y combinar consecuencias que
se miden en diferentes unidades.
Desarrollar un único valor consolidado para un conjunto de riesgos más complejos pierde información sobre los riesgos
componentes. Además, a menos que se tenga mucho cuidado, el valor consolidado puede ser inexacto y tiene el potencial
de ser engañoso. Todos los métodos de agregación de riesgos a un solo valor tienen suposiciones subyacentes que
deben comprenderse antes de aplicarse. Los datos deben analizarse para buscar correlaciones y dependencias que
afectarán la forma en que se combinan los riesgos.
Las técnicas de modelado utilizadas para producir un nivel agregado de riesgo deben estar respaldadas por análisis de
escenarios y pruebas de estrés.
Cuando los modelos incorporen cálculos que involucren distribuciones, deben incluir correlaciones entre esas distribuciones
de manera apropiada. Si la correlación no se tiene en cuenta adecuadamente, los resultados serán inexactos y pueden
ser muy engañosos. Consolidar los riesgos simplemente sumándolos no es una base confiable para la toma de decisiones
y podría conducir a resultados no deseados. La simulación de Monte Carlo se puede utilizar para combinar distribuciones
(ver B.5.10).
Las medidas de riesgo cualitativas o semicuantitativas no pueden agregarse directamente. Del mismo modo, solo se
pueden hacer afirmaciones cualitativas generales sobre la eficacia relativa de los controles basados en medidas cualitativas
o semicuantitativas de cambios en el nivel de riesgo.
Los datos relevantes sobre diferentes riesgos se pueden reunir de diversas maneras para ayudar a los responsables de la
toma de decisiones. Es posible realizar una agregación cualitativa basada en la opinión de expertos, teniendo en cuenta
información de riesgo más detallada. Las suposiciones hechas y la información utilizada para realizar agregaciones
cualitativas de riesgo deben estar claramente articuladas.
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 25 –
[Link] Riesgo social
Cuando una población está expuesta al riesgo, una simple suma del nivel de riesgo individual multiplicando por la población
expuesta, en la mayoría de los casos, no representa adecuadamente el verdadero impacto de las consecuencias. Por ejemplo, el
riesgo de muerte de un individuo por un evento como la falla de una represa podría necesitar ser considerado de manera diferente
al mismo evento que afecta a un grupo de individuos juntos.
El riesgo social generalmente se expresa y evalúa en términos de la relación entre la frecuencia de ocurrencia de una consecuencia
(F) y el número de personas que soportan las consecuencias (N). (Ver diagramas FN en B.8.3).
Las técnicas que proporcionan una medida del riesgo se describen en la Cláusula B.7.
6.4 Revisar el análisis
6.4.1 Verificación y validación de resultados.
Siempre que sea posible, los resultados del análisis deben verificarse y validarse. La verificación consiste en comprobar que el
análisis se ha realizado correctamente. La validación implica verificar que se realizó el análisis correcto para lograr los objetivos
requeridos. En algunas situaciones, la verificación y la validación pueden implicar procesos de revisión independientes.
La validación puede incluir:
• verificar que el alcance del análisis sea apropiado para los objetivos establecidos;
• revisar todos los supuestos críticos para garantizar que sean creíbles a la luz de la información disponible
información;
• verificar que se usaron métodos, modelos y datos apropiados;
• usar múltiples métodos, aproximaciones y análisis de sensibilidad para probar y validar
conclusiones.
La verificación puede incluir:
• comprobar la validez de las manipulaciones y cálculos matemáticos; • verificar que los resultados
sean insensibles a la forma en que se muestran los datos o los resultados o
presentado;
• comparar los resultados con la experiencia pasada donde existen datos o por comparación con los resultados
después de que ocurran;
• establecer si los resultados son sensibles a la forma en que se muestran o presentan los datos o los resultados e identificar los
parámetros de entrada que tienen un efecto significativo en los resultados de la evaluación;
• comparar resultados con experiencias pasadas o posteriores, incluida la obtención explícita
retroalimentación a medida que pasa el tiempo.
6.4.2 Análisis de incertidumbre y sensibilidad
Quienes analizan el riesgo deben comprender las incertidumbres del análisis y apreciar las implicaciones para la confiabilidad de
los resultados. Las incertidumbres y sus implicaciones siempre deben comunicarse a los responsables de la toma de decisiones.
La incertidumbre en los resultados del análisis puede surgir porque:
• hay variabilidad en el sistema que se está considerando;
• los datos provienen de una fuente no confiable, inconsistente o insuficiente; por ejemplo, el tipo de datos recopilados o los
métodos de recopilación pueden haber cambiado;
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– 26 – CEI 31010:2019 CEI 2019
• puede haber ambigüedad, por ejemplo, en la forma en que se expresan los descriptores cualitativos o
comprendido;
• el método de análisis no representa adecuadamente la complejidad del sistema; • existe una gran
confianza en la opinión o el juicio de los expertos;
• es posible que no existan datos relevantes o que la organización no haya recopilado los datos necesarios;
• los datos del pasado pueden no proporcionar una base confiable para pronosticar el futuro
porque algo dentro del contexto o las circunstancias ha cambiado;
• hay incertidumbres o aproximaciones en los supuestos que se hacen.
Cuando se reconoce la falta de datos confiables durante el análisis, se deben recopilar más datos, si es posible. Esto
puede implicar la implementación de nuevos arreglos de monitoreo. Alternativamente, el proceso de análisis debe
ajustarse para tener en cuenta las limitaciones de datos.
Se puede realizar un análisis de sensibilidad para evaluar la importancia de las incertidumbres en los datos o en los
supuestos que subyacen al análisis. El análisis de sensibilidad implica determinar el cambio relativo a los resultados
provocado por los cambios en los parámetros de entrada individuales. Se utiliza para identificar datos que deben ser
precisos y aquellos que son menos sensibles y, por lo tanto, tienen menos efecto sobre la precisión general. Los
parámetros a los que el análisis es sensible y el grado de sensibilidad deben indicarse cuando corresponda.
Los parámetros que son críticos para la evaluación y que están sujetos a cambios deben identificarse para un monitoreo
continuo, de modo que la evaluación de riesgos pueda actualizarse y, si es necesario, reconsiderar las decisiones.
6.4.3 Seguimiento y revisión
El monitoreo se puede utilizar:
• comparar los resultados reales con los resultados previstos por la evaluación de riesgos y, por lo tanto, mejorar las
evaluaciones futuras;
• buscar precursores e indicadores tempranos de posibles consecuencias que fueron identificados por
la evaluacion;
• recopilar los datos necesarios para una buena comprensión del riesgo;
• para buscar nuevos riesgos y cambios inesperados que puedan indicar la necesidad de actualizar
evaluación.
Cuando un análisis de sensibilidad indique parámetros de particular importancia para el resultado de un análisis, estos
también deben ser considerados para el monitoreo.
Las evaluaciones deben revisarse periódicamente para identificar si se han producido cambios, incluidos cambios en el
contexto o en los supuestos, y si hay nueva información o nuevos métodos disponibles.
6.5 Aplicar los resultados para respaldar las decisiones
6.5.1 Resumen
Los resultados del análisis de riesgos proporcionan información para las decisiones que deben tomarse y las acciones
que se toman.
NOTA Una comprensión del riesgo puede informar las acciones incluso cuando no se sigue un proceso explícito de toma de decisiones.
Los factores a considerar al tomar decisiones y cualquier criterio específico deberían haberse definido como parte del
establecimiento del contexto para la evaluación (ver 6.1.6).
Se pueden distinguir dos tipos de decisiones:
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 27 –
• decisiones sobre la importancia del riesgo y si y cómo tratar el riesgo;
• decisiones que impliquen comparar opciones donde cada una tiene incertidumbres (como cuál de
varias oportunidades a seguir).
6.5.2 Decisiones sobre la importancia del riesgo
La información de la identificación y el análisis de riesgos se puede utilizar para sacar conclusiones sobre si el riesgo
debe aceptarse y la importancia comparativa del riesgo en relación con los objetivos y los umbrales de desempeño
de la organización. Esto proporciona un aporte a las decisiones sobre si el riesgo es aceptable o requiere tratamiento,
y cualquier prioridad para el tratamiento.
Algunos riesgos pueden aceptarse por un tiempo finito (por ejemplo, para dar tiempo a implementar tratamientos).
El evaluador debe tener claros los mecanismos para la aceptación temporal de riesgos y el proceso a utilizar para
su posterior reconsideración.
Las prioridades para el tratamiento, el seguimiento o un análisis más detallado a menudo se basan en una magnitud
de riesgo obtenida al combinar una consecuencia representativa y su probabilidad, y se muestran mediante una
matriz de consecuencia/probabilidad (B.10.3). Este método tiene algunas limitaciones (ver B.10.3.5 y [Link]). Los
factores distintos a la magnitud del riesgo que se pueden tener en cuenta al decidir las prioridades incluyen:
• otras medidas asociadas al riesgo como las consecuencias máximas o esperadas
o la eficacia de los controles;
• las características cualitativas de los eventos o sus posibles consecuencias;
• las opiniones y percepciones de las partes interesadas;
• el costo y la viabilidad del tratamiento adicional en comparación con la mejora obtenida;
• interacciones entre riesgos, incluidos los efectos de los tratamientos sobre otros riesgos.
Una vez que se han evaluado los riesgos y se han decidido los tratamientos, se puede repetir el proceso de
evaluación de riesgos para verificar que los tratamientos propuestos no hayan creado riesgos adversos adicionales
y que el riesgo restante después del tratamiento esté dentro del riesgo aceptado por la organización.
Las técnicas para evaluar la importancia del riesgo se describen en la Cláusula B.8.
6.5.3 Decisiones que implican seleccionar entre opciones
La selección entre opciones normalmente implica sopesar las posibles ventajas y desventajas de cada opción
teniendo en cuenta las incertidumbres que incluyen:
• incertidumbres asociadas con los resultados potenciales de las opciones y estimaciones de costos
y beneficios;
• eventos y desarrollos potenciales que pueden afectar los resultados;
• los variados valores que las diferentes partes interesadas otorgan a los costos y beneficios;
• incertidumbre en torno a los juicios hechos a partir de los resultados del análisis de riesgos, incluidas
consideraciones tales como si los objetivos y criterios permanecerán sin cambios en el futuro.
Este tipo de decisión a menudo se toma utilizando el juicio de expertos basado en la comprensión de un análisis de
las opciones en cuestión y el riesgo asociado con cada una, teniendo en cuenta:
• compensaciones que pueden ser necesarias entre objetivos contrapuestos;
• el apetito de riesgo de la organización;
• las diferentes actitudes y creencias de las partes interesadas.
Las técnicas que se pueden usar al comparar opciones que implican incertidumbre se describen en la Cláusula B.9.
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– 28 – CEI 31010:2019 CEI 2019
6.6 Registrar e informar el proceso y los resultados de la evaluación de riesgos
Los resultados de la evaluación de riesgos, las metodologías utilizadas y la justificación de las suposiciones y cualquier
recomendación deben documentarse y tomarse una decisión sobre qué información debe comunicarse ya quién. Debe
definirse la forma en que se revisarán y actualizarán los registros.
El propósito de los registros es:
• comunicar información sobre el riesgo a los tomadores de decisiones y otras partes interesadas, incluyendo
reguladores;
• proporcionar un registro y justificación de la justificación de las decisiones tomadas;
• preservar los resultados de la evaluación para uso y referencia futuros;
• realizar un seguimiento del rendimiento y las tendencias;
• proporcionar confianza de que los riesgos se entienden y se gestionan adecuadamente;
• habilitar la verificación de la evaluación;
• proporcionar un registro de auditoría.
De ello se deduce que cualquier documentación o registro debe proporcionarse de manera oportuna y estar en una
forma que pueda ser entendida por quienes lo leerán. Los documentos también deben proporcionar la profundidad
técnica necesaria para la validación y el detalle suficiente para preservar la evaluación para uso futuro. La información
proporcionada debe ser suficiente para permitir que tanto los procesos seguidos como los resultados sean revisados
y validados. Las suposiciones hechas, las limitaciones en los datos o métodos y las razones de cualquier recomendación
deben ser claras.
El riesgo debe expresarse en términos comprensibles, y las unidades en las que se expresan las medidas cuantitativas
deben ser claras y correctas.
Quienes presenten los resultados deben caracterizar su confianza o la de su equipo en la precisión y exhaustividad de
los resultados. Las incertidumbres deben ser comunicadas adecuadamente para que el informe no implique un nivel
de certeza más allá de la realidad.
Las técnicas para registrar y reportar se describen en la Cláusula B.10.
7 Selección de técnicas de evaluación de riesgos
7.1 Generalidades
La cláusula 7 describe los factores a considerar cuando se selecciona una técnica o técnicas para un propósito
particular. Los anexos A y B enumeran y explican más detalladamente algunas técnicas de uso común. Describen las
características de cada técnica y su posible rango de aplicación, junto con sus fortalezas y debilidades inherentes.
Muchas de las técnicas descritas en este documento se desarrollaron originalmente para industrias particulares que
buscaban gestionar tipos particulares de resultados no deseados. Varias de las técnicas son similares, pero utilizan
diferentes terminologías, lo que refleja su desarrollo independiente para un propósito similar en diferentes sectores.
Con el tiempo, la aplicación de muchas de las técnicas se ha ampliado, por ejemplo, desde aplicaciones de ingeniería
técnica hasta situaciones financieras o de gestión, o para considerar resultados tanto positivos como negativos. Han
surgido nuevas técnicas y las antiguas se han adaptado a las nuevas circunstancias. Las técnicas y sus aplicaciones
continúan evolucionando. Existe la posibilidad de mejorar la comprensión del riesgo mediante el uso de técnicas fuera
de su aplicación original. Los anexos A y B, por lo tanto, indican las características de las técnicas que se pueden
utilizar para determinar la gama de circunstancias a las que se pueden aplicar.
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 29 –
7.2 Selección de técnicas
La elección de la técnica y la forma en que se aplica deben adaptarse al contexto y al uso, y proporcionar información
del tipo y la forma que necesitan las partes interesadas. En términos generales, la cantidad y el tipo de técnica
seleccionada debe adaptarse a la importancia de la decisión y tener en cuenta las limitaciones de tiempo y otros
recursos, y los costos de oportunidad.
Al decidir si una técnica cualitativa o cuantitativa es más apropiada, los principales criterios a considerar son la forma
de salida de mayor utilidad para las partes interesadas y la disponibilidad y confiabilidad de los datos. Las técnicas
cuantitativas generalmente requieren datos de alta calidad para que proporcionen resultados significativos. Sin embargo,
en algunos casos en los que los datos no son suficientes, el rigor necesario para aplicar una técnica cuantitativa puede
proporcionar una mejor comprensión del riesgo, aunque el resultado del cálculo pueda ser incierto.
A menudo hay una selección de técnicas relevantes para una circunstancia dada. Es posible que sea necesario
considerar varias técnicas, y la aplicación de más de una técnica a veces puede proporcionar una comprensión
adicional útil. [2] También pueden ser apropiadas diferentes técnicas a medida que se disponga de más información.
Al seleccionar una técnica o técnicas, por lo tanto, se debe considerar lo siguiente:
• el propósito de la evaluación;
• las necesidades de las partes interesadas;
• cualquier requisito legal, reglamentario y contractual;
• el entorno operativo y el escenario;
• la importancia de la decisión (p. ej., las consecuencias si se toma una decisión equivocada); • cualquier
criterio de decisión definido y su forma;
• el tiempo disponible antes de que se deba tomar una decisión;
• información que está disponible o puede obtenerse;
• la complejidad de la situación;
• la experiencia disponible o que se puede obtener.
Las características de las técnicas relevantes para estos requisitos se enumeran en la Tabla A.1.
La Tabla A.2 proporciona una lista de técnicas, clasificadas según estas características.
A medida que aumenta el grado de incertidumbre, complejidad y ambigüedad del contexto, aumentará la necesidad de
consultar a un grupo más amplio de partes interesadas, con implicaciones para la combinación de técnicas seleccionadas.
NOTA Por ejemplo, IEC TR 63039:2016 [50] guía cómo usar las técnicas ETA, FTA y Markov de manera complementaria para
que el uso combinado sea una forma eficiente de analizar el riesgo de sistemas complejos.
Algunas de las técnicas descritas en este documento se pueden aplicar durante los pasos del proceso de gestión de
riesgos de ISO 31000 además de su uso en la evaluación de riesgos. La aplicación de las técnicas al proceso de
gestión de riesgos se ilustra en la Figura A.1. La Tabla A.3 ilustra su aplicación específicamente a la evaluación.
El Anexo B contiene una descripción general de cada técnica, su uso, sus entradas y salidas, sus fortalezas y
limitaciones y, cuando corresponda, una referencia para encontrar más detalles. Clasifica las técnicas según su
aplicación principal en la evaluación del riesgo, a saber:
• obtener puntos de vista de las partes interesadas y expertos (Cláusula B.1);
• identificación del riesgo (Cláusula B.2);
• determinar las fuentes, las causas y los impulsores del riesgo (Cláusula B.3);
• analizar los controles existentes (Cláusula B.4);
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• comprender las consecuencias y la probabilidad (Cláusula B.5);
• analizar dependencias e interacciones (Cláusula B.6);
• proporcionar medidas de riesgo (Cláusula B.7);
• evaluar la importancia del riesgo (Cláusula B.8);
• seleccionar entre opciones (Cláusula B.9);
• registro y presentación de informes (Cláusula B.10).
Dentro de cada grupo, las técnicas están ordenadas alfabéticamente y no se implica ningún orden de importancia.
La mayoría de las técnicas del Anexo B asumen que se pueden identificar los riesgos o las fuentes de riesgo.
También existen técnicas que se pueden utilizar para evaluar indirectamente el riesgo residual considerando los
controles y requisitos existentes (ver, por ejemplo, IEC 61508 [36]).
Si bien este documento analiza y proporciona técnicas de ejemplo, las técnicas descritas no son exhaustivas y no se
hace ninguna recomendación sobre la eficacia de ninguna técnica dada en ninguna circunstancia dada. Se debe tener
cuidado al seleccionar cualquier técnica para garantizar que sea apropiada, confiable y efectiva en la circunstancia dada.
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Anexo A
(informativo)
Categorización de técnicas
A.1 Introducción a la categorización de técnicas
La Tabla A.1 explica las características de las técnicas que se pueden utilizar para seleccionar qué
técnica o técnicas utilizar.
Tabla A.1 – Características de las técnicas
Característica Descripción Detalles (por ejemplo, indicadores de características)
Solicitud Cómo se utiliza la técnica en la evaluación Obtenga puntos de vista, identifique, analice la
de riesgos (véanse los títulos de las Cláusulas B.1 a causa, analice los controles, etc.
B.10)
Alcance Se aplica al riesgo a nivel organizacional, organización (org)
departamental o de proyecto o procesos individuales o
nivel de equipo proyecto/departamento (dep)
equipo/proceso (equip/proc)
Horizonte de tiempo Considera el riesgo a corto, mediano o largo plazo Corto, mediano, largo, cualquiera
o es aplicable a cualquier horizonte de tiempo
Nivel de decisión Se aplica al riesgo a nivel estratégico, táctico u Estratégico (1), táctico (2), operativo (3)
operativo
Necesidades iniciales de información/datos El nivel de información inicial o datos necesarios Alto medio bajo
Experiencia especializada Nivel de experiencia requerido para la correcta bajo: entrenamiento intuitivo o de uno a dos días
usar
moderado: curso de formación de más de dos días
alto: requiere una formación significativa o
experiencia especializada
Cualitativo – cuantitativo Si el método es cualitativo, semicuantitativo o cuantitativo cuantitativo (cuant)
cualitativo (que)
semicuantitativo (semicuantitativo)
se puede usar cualitativa o cuantitativamente (cualquiera)
Esfuerzo para aplicar Tiempo y costo requeridos para aplicar la alto medio bajo
técnica
A.2 Aplicación de la categorización de técnicas
La Tabla A.2 enumera una gama de técnicas clasificadas de acuerdo con estas características. Las
técnicas descritas representan formas estructuradas de ver el problema en cuestión que se han
encontrado útiles en contextos particulares. La lista no pretende ser exhaustiva, pero cubre una gama de
técnicas comúnmente utilizadas de una variedad de sectores. Para simplificar, las técnicas se enumeran
en orden alfabético sin ninguna prioridad.
Cada técnica se describe con más detalle en el Anexo B, como se indica en la columna 1 de la Tabla A.2.
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Tabla A.2 – Técnicas y características indicativas
Técnica Descripción Ámbito de aplicación Nivel de Necesidades Experiencia Cual/cuanto/ Esfuerzo
Subcláusula Horizonte de tiempo decisión iniciales de especializada semicuánto para aplicar
información/datos
B.8.2 Criterios ALARP/SFAIRP para decidir la importancia del riesgo y evaluar. 1 cualquier 1/2 alto alto cual/cuánto alto
medios para evaluar la tolerabilidad del riesgo. riesgo
B.5.2 Análisis bayesiano Un medio para hacer inferencias sobre los parámetros del analizar cualquier cualquier cualquier medio alto en cuanto a medio
modelo usando el teorema de Bayes que tiene la probabilidad
capacidad de incorporar datos empíricos en
juicios previos sobre probabilidades.
B.5.3 redes Un modelo gráfico de variables y sus relaciones identificar el riesgo cualquier cualquier cualquier medio alto en cuanto a altura media
bayesianas/ causaefecto expresadas mediante probabilidades. Una
Diagramas estimar el
red bayesiana básica tiene variables que representan
riesgo
de influencia incertidumbres. Una versión extendida, conocida
como diagrama de influencia, incluye variables que
representan incertidumbres, consecuencias y acciones.
decidir
entre
opciones
B.4.2 Análisis de corbata de moño Una forma esquemática de describir las vías de análisis de riesgo desde las
fuentes de riesgo hasta los resultados, y de revisar los
controles. analizar
controles
2/3 corto/
medio
cualquier bajo
32
–
–
bajo/
moderado
cual/semi
cuánto
bajo
describir el
riesgo
31010:20
2019
CEI
B.1.2
B.5.4
B.6.1
Lluvia de ideas
Análisis de Impacto
del Negocio
Técnica utilizada en los talleres para fomentar el
pensamiento imaginativo.
El proceso BIA analiza las consecuencias
de un incidente disruptivo en la organización que
determina las prioridades de recuperación de los
productos y servicios de una organización y, por
tanto, las prioridades de las actividades y recursos
que los entrega.
Mapeo causal Un diagrama de red que representa eventos, causas y efectos y
sus relaciones.
obtener vistas
analizar
conseq.
analizar
controles
analizar
causas
cualquier
2/3
cualquier
corto/
medio
cualquier
cualquier
2/3
2
ninguno
medio
medio
bajo/
moderado
bajo
moderado
cual
quant/qual medium
cual medio
bajo
B.5.5 Causa Una combinación de análisis de árbol de fallas y analizar 2/3 cualquier 2/3 altura media moderado/ en cuanto a altura media
análisis de eventos que permite la inclusión de retardos de las causas y alto
consecuencias tiempo. Se consideran tanto las causas como las consecuencia
consecuencias de un evento iniciador.
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31010:20
2019
CEI
Subcláusula
B.2.2
B.3.2
Técnica
Listas de
verificación
Descripción
Listas basadas en la experiencia o en conceptos y modelos
que pueden usarse para ayudar a identificar riesgos
clasificaciones, taxonomías o controles.
Enfoque de Cindynic Considera objetivos, valores, reglas, datos y modelos de las partes
Ámbito de aplicación
identificar el riesgo
o controles
identificar los
2/3
1/2
cualquier
corto o
Nivel de
Horizonte de tiempo decisión
cualquier
1
Necesidades
iniciales de
información/datos
alto para
desarrollar,
bajo para usar
bajo
Experiencia
especializada
bajo/
moderado
moderado
Cual/cuanto/ semi
cuánto
cual
cual
Esfuerzo
para aplicar
medio bajo
alto
interesadas e identifica inconsistencias, ambigüedades, factores de riesgo medio
omisiones e ignorancia. Estos forman fuentes sistémicas
y generadores de riesgo.
B.7.3 Valor en riesgo También llamado déficit esperado (ES), es una medida de medida de cualquier corto/ 3 alto alto en cuanto a medio
condicional CVaR la pérdida esperada de una cartera financiera en el riesgo medio
peor % de
casos.
B.10.3 Consecuencia/ Compara riesgos individuales seleccionando un par reportar riesgos cualquier cualquier cualquier medio bajo para usar, moderado cual/ bajo
matriz de probabilidad consecuencia/probabilidad y mostrándolos en una matriz con la para desarrollar semicuánto/
B.9.2
B.6.2
Análisis coste
beneficio
consecuencia en un eje y la probabilidad en el otro.
Utiliza el dinero como una escala para estimar las
consecuencias positivas y negativas, tangibles e
intangibles, de diferentes opciones.
evaluar
comparar
opciones
cualquier corto/
medio
corto/
cualquier altura media
33
–
–
moderado/
alto
cuánto
en cuanto a altura media
altura media
Análisis de impacto Evalúa los cambios en la probabilidad de ocurrencia de un analizar la cualquier cualquier bajo a alto moderado/alto en cuanto a
cruzado conjunto dado de eventos como consecuencia de la probabilidad medio
ocurrencia real de uno de ellos. y la causa
B.9.3 Análisis de árboles Utiliza una representación en forma de árbol o modelo de comparar cualquier cualquier
2 bajo/ medio moderado en cuanto a medio
de decisión decisiones y sus posibles consecuencias. opciones
Los resultados suelen expresarse en términos
monetarios o en términos de utilidad.
Una representación alternativa de un árbol de decisión es un
diagrama de influencia (ver B.5.3).
B.1.3 Técnica Delphi Recoge juicios a través de un conjunto de cuestionarios secuenciales. obtener vistas cualquier cualquier cualquier ninguno moderado cual medio
Las personas participan individualmente pero
reciben comentarios sobre las respuestas de los
demás después de cada serie de preguntas.
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Técnica Descripción Ámbito de aplicación Nivel de Necesidades Experiencia Cual/cuanto/ Esfuerzo
Subcláusula Horizonte de tiempo decisión iniciales de especializada semicuánto para aplicar
información/datos
B.5.6 Análisis de Modela los posibles resultados de un evento iniciador dado analizar 2/3 cualquier cualquier baja/media moderada calidad/cuantificación media
árbol de eventos (ETA) y el estado de los controles, analizando así la frecuencia conseq. y
o probabilidad de los diversos resultados posibles. controles
B.5.7 Análisis de árbol de fallas Analiza las causas de un evento de enfoque usando analizar 2/3 medio 2/3 alta para depende de la calidad/cuantificación medio/alto
(FTA) Lógica booleana para describir combinaciones de fallas. probabilidad análisis complejidad
Las variaciones incluyen un árbol de éxito donde se cuantitativo
desea el evento principal y un árbol de causas utilizado para analizar
causas
investigar eventos pasados.
B.2.3 Análisis de modos y Considera las formas en que cada componente identificar riesgos 2/3 cualquier 2/3 depende de la moderate qual/semi quant/ bajo/alto
efectos de falla de un sistema puede fallar y las causas y efectos de la aplicación quant
(y criticidad) falla. FMEA puede ser seguido por un análisis de
criticidad que define la importancia de cada modo de
FME(C)A falla (FMECA).
B.8.3 Diagramas de
frecuencia/número
(F/N)
B.9.4 Teoría de juegos
Caso especial de gráfico de
probabilidad/consecuencia cuantitativa aplicado a la
consideración de la tolerabilidad del riesgo para la
vida humana.
El estudio de la toma de decisiones estratégicas para
modelar el impacto de las decisiones de los
evaluar el
riesgo
decidir
entre
1
1
cualquier
medio
cualquier
1/2
alto
alto
34
–
–
alto
alto
en cuanto a
en cuanto a
alto
altura media
diferentes jugadores involucrados en el juego. opciones
El área de aplicación de ejemplo puede ser la fijación de
31010:20
2019
CEI
B.4.3
B.2.4
Análisis de peligros y
(APPCC)
Estudios de
(HAZOP)
B.5.8 Análisis de confiabilidad
humana (HRA)
precios basada en el riesgo.
Analiza la reducción del riesgo que se puede lograr
puntos críticos de control mediante varias capas de protección.
Un examen estructurado y sistemático de un proceso u
peligrosidad y operabilidad operación planificado o existente para identificar y evaluar
problemas que podrían representar un riesgo para el
personal o el equipo, o impedir una operación eficiente.
Un conjunto de técnicas para identificar el potencial
de error humano y estimar la probabilidad de falla.
analizar
controles
monitorear
identificar y
analizar
riesgos
analizar el riesgo
y las fuentes de
2/3
2/3
3
corto/
medio
medio largo
cualquier
2/3
2/3
2/3
medio moderado
facilitador medio: alto,
medio
participantes:
moderado
alto
cual
cual
medio
altura media
calidad/cuantificación media a
alta
riesgo
B.1.5 Entrevistas Uno a uno estructurado o semiestructurado obtener vistas cualquier cualquier cualquier ninguno moderado cual alto
conversaciones para obtener puntos de vista.
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31010:20
2019
CEI
Subcláusula
B.3.3
Técnica Descripción
Análisis de Ishikawa Identifica los factores que contribuyen a un resultado definido
(diagrama de espina de pescado) (deseado o no deseado).
Los factores contribuyentes generalmente se dividen en
categorías predefinidas y se muestran en una estructura de
árbol o un diagrama de espina de pescado.
Ámbito de aplicación
analizar
las fuentes de
riesgo
cualquier cualquier
Nivel de
Horizonte de tiempo decisión
cualquier
Necesidades
iniciales de
información/datos
bajo
Experiencia
especializada
bajo/
moderado
Cual/cuanto/ semi
cuánto
cual
Esfuerzo
para aplicar
bajo
B.4.4 Capas de Analiza la reducción de riesgos que puede ser el análisis de protección analizar 3 cualquier 2/3 medio moderado/alto calidad/cuantificación medio/alto
logrado por varias capas de protección. controles
(LOPA)
B.5.9 Análisis de Markov Calcula la probabilidad de que un sistema analizar 3 cualquier 2/3 altura media alto en cuanto a medio
que tiene la capacidad de estar en uno de varios estados probabilidad
estará en un estado particular en un tiempo t en el futuro.
B.5.10 Análisis de Montecarlo Calcula la probabilidad de los resultados ejecutando múltiples analizar cualquier cualquier cualquier medio alto en cuanto a altura media
simulaciones utilizando variables aleatorias. probabilidad
B.9.5 Análisis multicriterio
(ACM)
Compara opciones de una manera que hace explícitas
las compensaciones. Proporciona una alternativa al análisis
de costo/beneficio que no necesita asignar un valor monetario
a todos los insumos.
decidir
entre
opciones
cualquier cualquier cualquier bajo
35
–
–
moderado cual medio bajo
B.1.4 Técnica de grupo Técnica para obtener puntos de vista de un grupo de personas obtener vistas cualquier cualquier cualquier ninguno bajo cual medio
nominal donde la participación inicial es como individuos sin
interacción, luego sigue la discusión grupal de ideas.
B.8.4 Diagramas de Pareto El principio de Pareto (la regla del 8020) establece establecer prioridades cualquier cualquier cualquier medio moderado bajo
que, para muchos eventos, aproximadamente el 80 % de los semicuantitativo/cuantitativo
efectos provienen del 20 % de las causas.
B.5.11 (PIA/DPIA) privacidad Analiza cómo los incidentes y eventos podrían impactar el análisis/afectar analizar cualquier cualquier 1/2 medio moderado/alto cual medio
la privacidad de una persona (PI) e identifica la protección de datos y cuantifica las las fuentes de
capacidades que impactarían el análisis necesarias para gestionarla. riesgo
consecuencia
análisis
B.8.5 Mantenimiento centrado Una evaluación basada en riesgos utilizada para identificar evaluar el 2/3 medio 2/3 medio alto para cual/semi altura media
en la confiabilidad las tareas de mantenimiento apropiadas para un sistema y riesgo facilitador, cuánto/cuánto
(MCR) sus componentes. moderado a
decidir
usar
control S
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Técnica Descripción Ámbito de aplicación Nivel de Necesidades Experiencia Cual/cuanto/ semi Esfuerzo
Subcláusula Horizonte de tiempo decisión iniciales de especializada cuánto para aplicar
información/datos
B.8.6 Índices de riesgo Califica la importancia de los riesgos en función de las comparar cualquier cualquier cualquier medio bajo para usar, moderado semicuantitativo bajo
calificaciones aplicadas a los factores que se cree riesgos para desarrollar
que influyen en la magnitud del riesgo.
B.10.2 Registros de riesgos Medio de registro de información sobre riesgos y seguimiento de riesgos de cualquier cualquier cualquier medio bajo bajo/ cual medio
acciones. moderado
registro y
notificación
monitorear y
revisar
B.10.4 Curvas S Una forma de mostrar la relación entre las consecuencias riesgo de visualización cualquier cualquier 2/3 altura media moderado/alto cuántico/ medio
y su probabilidad trazada como una función de distribución semicuantitativo
evaluar el
acumulativa (curva S).
riesgo
B.2.5
B.1.6
Análisis de escenarios Identifica posibles escenarios futuros a través de la imaginación, la
Encuestas
extrapolación del presente o el modelado. Luego se considera
el riesgo para cada uno de estos escenarios.
Cuestionarios en papel o en computadora para obtener
puntos de vista.
identificar riesgo,
conseq.
análisis
obtener vistas
cualquier
cualquier
medio o largo
medio largo
cualquier
2/3
bajo/medio moderado
bajo
36
–
–
moderado
cual
cual
medio bajo
alto
B.2.6 Qué pasaría si estructurado Una forma más simple de HAZOP con sugerencias de identificar el riesgo 1/2 medio largo 1/2 medio bajo/ cual medio bajo
técnica (SWIFT) "qué pasaría si" para identificar desviaciones de lo esperado. moderado
31010:20
2019
CEI
B.7.1 Evaluación de riesgos
toxicológicos
B.7.2 Valor en riesgo (VaR)
Una serie de pasos tomados para obtener una medida del
riesgo para los seres humanos o los sistemas
ecológicos debido a la exposición a productos químicos.
Medida financiera de riesgo que utiliza una distribución
de probabilidad asumida de pérdidas en una condición de
mercado estable para calcular el valor de una pérdida que
podría ocurrir con una probabilidad específica dentro de un
lapso de tiempo definido.
medida de riesgo
medida de riesgo
3
cualquier
medio largo
corto/
medio
2/3
3
alto
alto
alto
alto
en cuanto a
en cuanto a
alto
medio
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 37 –
A.3 Uso de técnicas durante el proceso ISO 31000
La Tabla A.3 enumera la medida en que cada técnica es aplicable a las diferentes etapas de la
evaluación de riesgos; a saber, identificación de riesgos, análisis de riesgos y evaluación de riesgos.
Algunas de las técnicas también se utilizan en otros pasos del proceso. Esto se ilustra en la Figura A.1.
Figura A.1 – Aplicación de técnicas en el proceso de gestión de riesgos ISO 31000 [3]
NOTA La Figura A.1 pretende proporcionar una descripción general y no es una lista exhaustiva de todas las técnicas que se pueden utilizar
en cada paso.
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– 38 – CEI 31010:2019 CEI 2019
Tabla A.3 – Aplicabilidad de las técnicas al proceso ISO 31000
Proceso de evaluación de riesgos
Herramientas y técnicas Subcláusula
Análisis de riesgo
Identificación de riesgo Evaluación de riesgo
Consecuencia Probabilidad Nivel de riesgo
ALARP, ALARA y SFAIRP ESO ESO ESO ESO en B.8.2
análisis bayesiano ESO ESO en ESO ESO B.5.2
redes bayesianas ESO ESO en ESO en B.5.3
Análisis de pajarita A en A A A B.4.2
Lluvia de ideas en A ESO ESO ESO B.1.2
Análisis de Impacto del Negocio A en ESO ESO ESO B.5.4
Mapeo causal A A ESO ESO ESO B.6.1
Análisis de causaconsecuencia A en en A A B.5.5
Listas de control, clasificaciones y
en ESO ESO ESO ESO B.2.2
taxonomías
enfoque cindínico en ESO ESO ESO ESO B.3.2
Matriz de consecuencias/probabilidades ESO A A en A B.10.3
Análisis costebeneficio ESO en ESO ESO en B.9.2
Análisis de impacto cruzado ESO ESO en ESO ESO B.6.2
Análisis de árboles de decisión ESO en en A A B.9.3
técnica Delphi en ESO ESO ESO ESO B.1.3
Análisis de árbol de eventos ESO en A A A B.5.6
Análisis de modos y efectos de falla
en en ESO ESO ESO B.2.3
Modos de falla y efectos y análisis de
en en en en en B.2.3
criticidad.
Análisis del árbol de fallos A ESO en A A B.5.7
diagramas FN A en en A en B.8.3
Teoría de juego A en ESO ESO en B.9.4
Estudios de peligrosidad y operabilidad en A ESO ESO ESO B.2.4
(HAZOP)
Análisis de peligros y puntos críticos en en ESO ESO en B.4.3
de control (APPCC)
Análisis de confiabilidad humana en en en en A B.5.8
Ishikawa (espina de pescado) en A ESO ESO ESO B.3.3
Análisis de protección de capas (LOPA) A en A A ESO B.4.4
análisis de Markov A A en ESO ESO B.5.9
simulación del Monte Carlo ESO A A A en B.5.10
Análisis multicriterio (ACM) A ESO ESO ESO en B.9.5
Técnica de grupo nominal en A A ESO ESO B.1.4
Diagramas de Pareto ESO A A A en B.8.4
Análisis de impacto en la privacidad/
evaluación de impacto en la privacidad de datos A en A A en B.5.11
(PIA/DPIA)
Mantenimiento centrado en la confiabilidad A A A A en B.8.5
Índices de riesgo ESO en en A en B.8.6
Curvas en S ESO A A en en B.10.4
Análisis de escenario en en A A A B.2.5
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 39 –
Proceso de evaluación de riesgos
Herramientas y técnicas Subcláusula
Análisis de riesgo Riesgo
Identificación de riesgo evaluación
Consecuencia Probabilidad Nivel de riesgo
Entrevistas estructuradas o
en ESO ESO ESO ESO B.1.5
semiestructuradas
Estructurado "¿Qué pasaría si?" (RÁPIDO) en en A A A B.2.6
Encuestas en ESO ESO ESO ESO B.1.6
Evaluación de riesgos toxicológicos en en en en en B.7.1
Valor en riesgo (VaR) ESO A A en en B.7.2
R: aplicable; SA: fuertemente aplicable; NA: no aplicable.
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– 40 – CEI 31010:2019 CEI 2019
Anexo B
(informativo)
Descripción de técnicas
B.1 Técnicas para obtener opiniones de partes interesadas y expertos
B.1.1 Generalidades
Algunas de las técnicas descritas en las Cláusulas B.2 a B.7 involucran aportes de partes interesadas y expertos. Esto proporciona
una amplia experiencia y permite la participación de las partes interesadas.
Las opiniones de las partes interesadas y de los expertos se pueden obtener de forma individual (por ejemplo, a través de
entrevistas o encuestas) o utilizando técnicas grupales como lluvia de ideas, grupos nominales o técnica Delphi.
Las vistas pueden incluir la divulgación de información, expresiones de opinión o ideas creativas.
La cláusula B.1 describe algunas técnicas que se pueden utilizar para obtener información u obtener consenso.
En algunas situaciones, las partes interesadas tienen una experiencia y un papel específicos, y hay poca divergencia de opinión.
Sin embargo, a veces se pueden esperar opiniones significativamente diferentes de las partes interesadas y puede haber
estructuras de poder y otros factores que afectan la forma en que interactúan las personas.
Estos factores afectarán la elección del método utilizado. El número de partes interesadas a consultar, las limitaciones de tiempo
y los aspectos prácticos de reunir a todas las personas necesarias al mismo tiempo también influirán en la elección del método.
Cuando se utiliza un método de grupo cara a cara, es importante contar con un facilitador experimentado y capacitado para lograr
buenos resultados. El papel del facilitador o coordinador es:
• organizar el equipo;
• obtener y distribuir información y datos relevantes antes de la reunión/colaboración;
• preparar una estructura y un formato eficientes para la reunión/colaboración; • provocar el
pensamiento creativo para fortalecer la comprensión y generar ideas;
• asegurarse de que los resultados sean precisos y libres de sesgos en la medida de lo posible.
Las listas de verificación derivadas de clasificaciones y taxonomías se pueden utilizar como parte del proceso (ver B.2.2).
Cualquier técnica para obtener información que dependa de las percepciones y opiniones de las personas tiene el potencial de
ser poco confiable y adolece de una variedad de sesgos, como el sesgo de disponibilidad (una tendencia a sobreestimar la
probabilidad de algo que acaba de suceder), la ilusión de agrupamiento (la tendencia a sobreestimar la importancia de pequeños
conglomerados en una muestra grande) o efecto de carro (la tendencia a hacer o creer cosas porque otros hacen o creen lo
mismo).
En la norma EN 12973 [4] se proporciona orientación sobre el análisis de funciones que se puede utilizar para reducir el sesgo y
centrar el pensamiento creativo en los aspectos que tienen el mayor impacto.
Debe informarse la información en la que se basaron los juicios y cualquier suposición realizada.
B.1.2 Lluvia de ideas
B.1.2.1 Descripción general
La lluvia de ideas es un proceso utilizado para estimular y alentar a un grupo de personas a desarrollar ideas relacionadas con
uno o más temas de cualquier naturaleza. El término "lluvia de ideas" a menudo se usa de manera muy vaga para referirse a
cualquier tipo de discusión grupal, pero una lluvia de ideas efectiva requiere un esfuerzo consciente para garantizar que los
pensamientos de los demás en el grupo se usen como herramientas para estimular la creatividad.
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 41 –
de cada participante. Cualquier análisis o crítica de las ideas se realiza por separado de la lluvia de ideas.
Esta técnica da los mejores resultados cuando se dispone de un facilitador experto que puede proporcionar la estimulación
necesaria pero que no limita el pensamiento. El facilitador estimula al grupo a cubrir todas las áreas relevantes y se
asegura de que las ideas del proceso sean capturadas para su posterior análisis.
La lluvia de ideas puede ser estructurada o no estructurada. Para una lluvia de ideas estructurada, el facilitador divide el
tema a discutir en secciones y utiliza indicaciones preparadas para generar ideas sobre un tema nuevo cuando uno está
agotado. La lluvia de ideas no estructurada suele ser menos formal.
En ambos casos, el facilitador inicia un tren de pensamiento y se espera que todos generen ideas. El ritmo se mantiene
para permitir que las ideas desencadenen el pensamiento lateral. El facilitador puede sugerir una nueva dirección o aplicar
una herramienta de pensamiento creativo diferente cuando una dirección de pensamiento se agota o la discusión se
desvía demasiado. El objetivo es recopilar tantas ideas diversas como sea posible para su posterior análisis.
Se ha demostrado que, en la práctica, los grupos generan menos ideas que las mismas personas trabajando
individualmente. Por ejemplo:
• en un grupo, las ideas de las personas tienden a converger en lugar de diversificarse;
• la demora en esperar un turno para hablar tiende a bloquear las ideas;
• las personas tienden a trabajar menos mentalmente cuando están en grupo.
Estas tendencias se pueden reducir mediante:
• brindar oportunidades para que las personas trabajen solas parte del tiempo;
• diversificar los equipos y cambiar la composición del equipo;
• combinar con técnicas como la técnica de grupo nominal (B.1.4) o la lluvia de ideas electrónica. Éstos fomentan una
mayor participación individual y pueden configurarse para que sean anónimos, evitando así también cuestiones
políticas y culturales personales.
B.1.2.2 Uso
La lluvia de ideas se puede aplicar en cualquier nivel de una organización para identificar incertidumbres, modos de éxito
o fracaso, causas, consecuencias, criterios de decisión u opciones de tratamiento.
El uso cuantitativo es posible, pero solo en su forma estructurada para garantizar que los sesgos se tengan en cuenta y
se aborden, especialmente cuando se utilizan para involucrar a todas las partes interesadas.
El brainstorming estimula la creatividad y por ello es muy útil a la hora de trabajar en diseños, productos y procesos
innovadores.
B.1.2.3 Entradas
La lluvia de ideas obtiene puntos de vista de los participantes, por lo que tiene menos necesidad de datos o información
externa que otros métodos. Los participantes deben tener entre ellos la pericia, la experiencia y la variedad de puntos de
vista necesarios para el problema en cuestión. Normalmente se necesita un facilitador hábil para que la lluvia de ideas sea
productiva.
B.1.2.4 Salidas
Los resultados son una lista de todas las ideas generadas durante la sesión y los pensamientos que surgieron cuando se
presentaron las ideas.
B.1.2.5 Fortalezas y limitaciones
Las fortalezas de la lluvia de ideas incluyen lo siguiente.
• Fomenta la imaginación y la creatividad, lo que ayuda a identificar nuevos riesgos y soluciones novedosas.
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– 42 – CEI 31010:2019 CEI 2019
• Es útil donde hay pocos o ningún dato, y donde se requieren nuevas tecnologías o soluciones novedosas.
• Involucra a las partes interesadas clave y, por lo tanto, ayuda a la comunicación y el compromiso.
• Es relativamente rápido y fácil de configurar.
Las limitaciones incluyen lo siguiente.
• Es difícil demostrar que el proceso ha sido integral.
• Los grupos tienden a generar menos ideas que los individuos que trabajan solos. • Las
dinámicas de grupo particulares pueden significar que algunas personas con ideas valiosas se quedan calladas
mientras que otras dominan la discusión. Esto se puede superar mediante una facilitación eficaz.
• Fomentar el pensamiento creativo y las nuevas ideas puede significar que la conversación no se detenga.
centrado en el asunto que se está considerando, y esto consume tiempo de la reunión.
B.1.2.6 Documentos de referencia
[5] PROCTOR, A. (2009). Resolución creativa de problemas para gerentes [6]
GOLDENBERG, Olga, WILEY, Jennifer. Calidad, conformidad y conflicto: Cuestionando la
suposiciones de la técnica de lluvia de ideas de Osborn
B.1.3 técnica Delphi
B.1.3.1 Descripción general
La técnica Delphi es un procedimiento para obtener el consenso de opinión de un grupo de expertos. Es un
método para recopilar y cotejar juicios sobre un tema en particular a través de un conjunto de cuestionarios
secuenciales. Una característica esencial de la técnica Delphi es que los expertos expresan sus opiniones de
forma individual, independiente y anónima mientras tienen acceso a las opiniones de los demás expertos a
medida que avanza el proceso.
Al grupo de expertos que forman el panel se les proporciona de manera independiente la pregunta o preguntas a
considerar. La información de la primera ronda de respuestas se analiza y combina y se distribuye a los panelistas
que luego pueden reconsiderar sus respuestas originales.
Los panelistas responden y el proceso se repite hasta que se alcanza un consenso o casi consenso.
Si un panelista o una minoría de panelistas mantienen su respuesta constantemente, podría indicar que tienen
información importante o un punto de vista importante.
B.1.3.2 Uso
La técnica Delphi se utiliza para problemas complejos sobre los que existe incertidumbre y para los que se
necesita el juicio de expertos para hacer frente a esta incertidumbre. Se puede utilizar en la elaboración de
pronósticos y políticas, y para obtener consenso o reconciliar diferencias entre expertos. Puede usarse para
identificar riesgos (con resultados positivos y negativos), amenazas y oportunidades y para obtener consenso
sobre la probabilidad y las consecuencias de eventos futuros. Suele aplicarse a nivel estratégico o táctico. Su
aplicación original era para pronósticos a largo plazo, pero se puede aplicar a cualquier período de tiempo.
B.1.3.3 Entradas
El método se basa en el conocimiento y la cooperación continua de los participantes a través de una escala de
tiempo variable que puede ser de días, semanas, meses o incluso años.
El número de participantes puede oscilar entre unos pocos y cientos. Los cuestionarios escritos pueden hacerse
en lápiz y papel o distribuirse y devolverse utilizando herramientas de comunicación electrónica, como el correo
electrónico e Internet. El uso de sistemas tecnológicos ayuda a garantizar agilidad y precisión en la recopilación
de información en cada ciclo.
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 43 –
B.1.3.4 Salidas
Consenso sobre el asunto en consideración.
B.1.3.5 Fortalezas y limitaciones
Las fortalezas incluyen lo siguiente.
• Como las opiniones son anónimas, es más probable que se expresen opiniones impopulares y hay menos sesgo
de jerarquía.
• Todas las opiniones tienen el mismo peso, lo que evita el problema de las personalidades dominantes.
• Logra la propiedad de los resultados.
• No es necesario reunir a las personas en un lugar a la vez.
• Las personas tienen tiempo para dar una respuesta considerada a las preguntas.
• El proceso tiende a significar que los expertos dedican toda su atención a la tarea.
Las limitaciones incluyen lo siguiente.
• Es laborioso y requiere mucho tiempo.
• Los participantes deben poder expresarse claramente por escrito.
B.1.3.6 Documento de referencia
[7] ROWE, G. WRIGHT, G. La técnica Delphi: perspectivas pasadas, presentes y futuras.
Pronóstico tecnológico y cambio social 2011, 78, Edición Especial Delphi
B.1.4 Técnica del grupo nominal
B.1.4.1 Descripción general
La técnica del grupo nominal, al igual que la lluvia de ideas, tiene como objetivo recopilar ideas. Las opiniones se
buscan primero individualmente sin interacción entre los miembros del grupo, luego se discuten en el grupo.
El proceso es el siguiente.
• El facilitador proporciona a cada miembro del grupo las preguntas a considerar.
• Las personas escriben sus ideas en silencio e independientemente.
• Cada miembro del grupo presenta sus ideas, en esta etapa, sin discusión. Si la dinámica del grupo significa que
algunas voces tienen más peso que otras, las ideas se pueden transmitir al facilitador de forma anónima. Los
participantes pueden buscar más aclaraciones.
• Las ideas luego son discutidas por el grupo para proporcionar una lista acordada.
• Los miembros del grupo votan en privado sobre las ideas y se toma una decisión grupal basada en
los votos
B.1.4.2 Uso
La técnica del grupo nominal se puede utilizar como alternativa a la lluvia de ideas. También es útil para priorizar
ideas dentro de un grupo.
B.1.4.3 Entradas
Las ideas y experiencias de los participantes.
B.1.4.4 Salidas
Ideas, soluciones o decisiones según se requiera.
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– 44 – CEI 31010:2019 CEI 2019
B.1.4.5 Fortalezas y limitaciones
Los puntos fuertes de la técnica del grupo nominal incluyen lo siguiente.
• Proporciona una visión más equilibrada que la lluvia de ideas cuando algunos miembros de un grupo son más
vocales que otros.
• Tiende a producir una participación más uniforme si todos o algunos miembros del grupo son nuevos en el
equipo, el tema es controvertido o existe un desequilibrio de poder o conflicto entre el equipo.
• Se ha demostrado que genera un mayor número de ideas que la lluvia de ideas.
• Disminuye la presión para conformarse al grupo.
• Puede lograr el consenso en un período de tiempo relativamente corto.
Las limitaciones incluyen lo siguiente.
• La fertilización cruzada de ideas puede verse restringida.
• Las mismas ideas se pueden expresar de muchas maneras ligeramente diferentes, lo que las hace difíciles de
cotejar.
B.1.4.6 Documento de referencia
[8] MCDONALD, D. BAMMER, G. and DEANE, P. Research Integration Using Dialogue
Métodos
NOTA Esta referencia también proporciona detalles de una variedad de otros métodos, algunos de los cuales también se analizan en este
documento.
B.1.5 Entrevistas estructuradas o semiestructuradas
B.1.5.1 Descripción general
En una entrevista estructurada, a los entrevistados individuales se les hace un conjunto de preguntas preparadas.
Una entrevista semiestructurada es similar, pero permite más libertad para que una conversación explore los
problemas que surjan. En una entrevista semiestructurada, se brinda explícitamente la oportunidad de explorar áreas
que el entrevistado podría desear cubrir.
Las preguntas deben ser abiertas siempre que sea posible, deben ser simples y en un lenguaje apropiado para el
entrevistado, y cada pregunta debe cubrir un solo tema. También se preparan posibles preguntas de seguimiento
para buscar aclaraciones.
Las preguntas deben probarse con personas de antecedentes similares a los que se van a entrevistar para verificar
que las preguntas no sean ambiguas, que se comprendan correctamente y que las respuestas cubran los temas
pretendidos. Se debe tener cuidado de no "guiar" al entrevistado.
B.1.5.2 Uso
Las entrevistas estructuradas y semiestructuradas son un medio para obtener información detallada y opiniones de
los individuos de un grupo. Sus respuestas pueden ser confidenciales si es necesario. Proporcionan información
detallada en la que las personas no están sesgadas por las opiniones de otros miembros de un grupo.
Son útiles si es difícil reunir a las personas en el mismo lugar al mismo tiempo o si la discusión fluida en un grupo no
es apropiada para la situación o las personas involucradas. También es posible obtener información más detallada
en una entrevista que en una encuesta o en una situación de taller. Las entrevistas se pueden utilizar en cualquier
nivel de una organización.
B.1.5.3 Entradas
Los insumos son una comprensión clara de la información requerida y un conjunto preparado de preguntas que han
sido probadas con un grupo piloto.
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 45 –
Quienes diseñan la entrevista y los entrevistadores necesitan algunas habilidades para obtener buenas respuestas válidas
que no estén influenciadas por los propios sesgos de los entrevistadores.
B.1.5.4 Salidas
La salida es la información detallada requerida.
B.1.5.5 Fortalezas y limitaciones
Los puntos fuertes de las entrevistas estructuradas incluyen lo siguiente.
• Permiten que las personas tengan tiempo para reflexionar sobre un tema.
• La comunicación uno a uno puede permitir una consideración más profunda de los problemas que un grupo
acercarse.
• Las entrevistas estructuradas permiten la participación de un mayor número de partes interesadas que un rostro
grupo cara a cara.
Las limitaciones incluyen lo siguiente.
• Las entrevistas requieren mucho tiempo para diseñarlas, entregarlas y analizarlas.
• Requieren algo de experiencia para diseñar y entregar si las respuestas no van a ser sesgadas por el
entrevistador.
• Se tolera el sesgo en el encuestado y no se modera ni elimina a través del grupo.
discusión.
• Las entrevistas no activan la imaginación (que es una característica de los métodos grupales).
• Las entrevistas semiestructuradas producen un cuerpo considerable de información en las palabras del entrevistado.
Puede ser difícil agrupar esto sin ambigüedades en una forma susceptible de análisis.
B.1.5.6 Documentos de referencia
[9] HARRELL, MC BRADLEY, MA 2009, Métodos de recopilación de datos – Manual de capacitación –
Entrevistas semiestructuradas y grupos focales
[10] GILL, J. JOHNSON, P. 2010, Métodos de investigación para gerentes
B.1.6 Encuestas
B.1.6.1 Descripción general
Las encuestas generalmente involucran a más personas que las entrevistas y generalmente hacen preguntas más
restringidas. Por lo general, una encuesta implicará un cuestionario en computadora o en papel. Las preguntas a menudo
ofrecen respuestas de sí/no, opciones de una escala de calificación o opciones de una variedad de opciones. Esto permite
el análisis estadístico de los resultados, que es una característica de tales métodos. Se pueden incluir algunas preguntas
con respuestas libres, pero su número debe ser limitado debido a las dificultades de análisis.
B.1.6.2 Uso
Las encuestas se pueden utilizar en cualquier situación en la que sea útil una amplia consulta a las partes interesadas, en
particular cuando se necesita relativamente poca información de un gran número de personas.
B.1.6.3 Entradas
Preguntas inequívocas y probadas previamente enviadas a una muestra ampliamente representativa de personas dispuestas
a participar. El número de respuestas debe ser suficiente para proporcionar validez estadística.
(Las tasas de devolución suelen ser bajas, lo que significa que se deben enviar muchos cuestionarios). Se necesita cierta
experiencia para desarrollar un cuestionario que logre resultados útiles y en el análisis estadístico de los resultados.
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– 46 – CEI 31010:2019 CEI 2019
B.1.6.4 Salidas
El resultado es un análisis de las opiniones de una variedad de personas, a menudo en forma gráfica.
B.1.6.5 Fortalezas y limitaciones
Los puntos fuertes de las encuestas incluyen lo siguiente.
• Se pueden involucrar números más grandes que para las entrevistas, proporcionando mejor información a través de un
grupo.
• Las encuestas tienen un costo de ejecución relativamente bajo, especialmente si se usa un software en línea que es capaz
de proporcionar algún análisis estadístico.
• Pueden proporcionar información estadísticamente válida.
• Los resultados son fáciles de tabular y fáciles de entender: la salida gráfica suele ser posible.
• Los informes de las encuestas pueden ponerse a disposición de otros con relativa facilidad.
Las limitaciones incluyen lo siguiente.
• La naturaleza de las preguntas está restringida por la necesidad de ser simples e inequívocas.
• Por lo general, es necesario obtener alguna información demográfica para interpretar los resultados.
• El número de preguntas que se pueden incluir es limitado si se cuenta con un número suficiente de respuestas.
es de esperar.
• La persona que plantea la pregunta no puede explicar, por lo que los encuestados pueden interpretar las preguntas
diferente de lo que se pretendía.
• Es difícil diseñar preguntas que no lleven a los encuestados a respuestas particulares.
• Los cuestionarios tienden a tener suposiciones subyacentes que pueden no ser válidas.
• Puede ser difícil obtener una tasa de respuesta buena e imparcial.
B.1.6.6 Documentos de referencia
[11] SAUNDERS, M. LEWIS, P. THORNHILL, A. 2016, Métodos de investigación para empresas
Estudiantes
[12] CAJA DE HERRAMIENTAS COMUNITARIAS DE LA UNIVERSIDAD DE KANSAS Sección 13, Realización de encuestas
B.2 Técnicas de identificación del riesgo
B.2.1 Generalidades
Las técnicas de identificación de riesgos pueden incluir:
• métodos basados en evidencia, tales como revisiones de literatura y análisis de datos históricos;
• métodos empíricos, incluyendo pruebas y modelos para identificar lo que podría suceder bajo
circunstancias particulares;
• encuestas de percepción, que analizan las opiniones de una amplia gama de personas con experiencia;
• técnicas en las que el tema que se está considerando se divide en elementos más pequeños, cada uno de los cuales
que se considera a su vez utilizando métodos que plantean preguntas hipotéticas;
EJEMPLOS HAZOP (B.2.4), FMEA (B.2.3) y SWIFT (B.2.6).
• técnicas para fomentar el pensamiento imaginativo sobre las posibilidades del futuro, como el análisis de escenarios (B.2.5);
• listas de verificación o taxonomías basadas en datos pasados o modelos teóricos (B.2.2).
Las técnicas descritas en la Cláusula B.2 son ejemplos de algunos enfoques estructurados para identificar el riesgo. Es
probable que una técnica estructurada sea más completa que una no estructurada.
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 47 –
o taller semiestructurado y ser más fácil de usar para demostrar la diligencia debida en la identificación del riesgo.
El uso de múltiples técnicas, incluidos los métodos de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, fomenta la identificación
integral de riesgos. Los enfoques que cuestionan los resultados de la identificación de riesgos, como el equipo rojo,
también se pueden usar para ayudar a verificar que no se hayan pasado por alto riesgos relevantes.
NOTA Red teaming es la práctica de ver un problema desde la perspectiva de un adversario o competidor [13].
Las técnicas descritas pueden involucrar a múltiples partes interesadas y expertos. Los métodos que se pueden utilizar
para obtener opiniones, ya sea individualmente o en grupo, se describen en la Cláusula B.1.
B.2.2 Listas de control, clasificaciones y taxonomías
B.2.2.1 Descripción general
Las listas de verificación se utilizan durante la evaluación de riesgos de varias maneras, como para ayudar a comprender
el contexto, identificar riesgos y agrupar riesgos para diversos fines durante el análisis. También se utilizan cuando se
gestiona el riesgo, por ejemplo, para clasificar controles y tratamientos, para definir responsabilidades y rendición de
cuentas, o para informar y comunicar el riesgo.
Una lista de verificación puede basarse en la experiencia de éxitos y fracasos anteriores, pero se pueden desarrollar
tipologías y taxonomías de riesgo más formales para categorizar o clasificar los riesgos en función de atributos comunes.
En sus formas puras, las tipologías son esquemas de clasificación "de arriba hacia abajo" derivados conceptualmente,
mientras que las taxonomías son esquemas de clasificación "de abajo hacia arriba" derivados empírica o teóricamente.
Las formas híbridas suelen combinar estas dos formas puras.
Las taxonomías de riesgo generalmente tienen la intención de ser mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivas (es
decir, para evitar superposiciones y lagunas). Las clasificaciones de riesgo pueden enfocarse en aislar una categoría particular
de riesgo para un examen más detallado.
Tanto las tipologías como las taxonomías pueden ser jerárquicas con varios niveles de clasificación desarrollados.
Cualquier taxonomía debe ser jerárquica y poder subdividirse a niveles de resolución cada vez más finos. Esto ayudará a
mantener un número manejable de categorías al mismo tiempo que logra suficiente granularidad.
B.2.2.2 Uso
Se pueden diseñar listas de verificación, clasificaciones y taxonomías para aplicar a nivel estratégico u operativo. Se
pueden aplicar mediante cuestionarios, entrevistas, talleres estructurados o combinaciones de los tres, en métodos
presenciales o por computadora.
Los siguientes son ejemplos de listas de verificación, clasificaciones o taxonomías comúnmente utilizadas a nivel
estratégico.
• DAFO (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) identifica factores en el contexto interno y externo para
ayudar a establecer objetivos y estrategias para lograrlos teniendo en cuenta el riesgo.
• PESTLE, STEEP, STEEPLED, etc. son siglas que representan tipos de factores a considerar al momento de establecer
el contexto o identificar riesgos [14]. Las letras representan Político, Económico, Social, Tecnológico, Ambiental,
Legal, Ético y Demográfico.
Se pueden seleccionar categorías relevantes para la situación particular y se pueden desarrollar listas de verificación
para ejemplos en cada categoría.
• Consideración de objetivos estratégicos, factores críticos de éxito para alcanzar los objetivos, amenazas a los factores
de éxito y factores de riesgo. A partir de esto, se pueden desarrollar tratamientos de riesgo e indicadores de alerta
temprana para los factores de riesgo.
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– 48 – CEI 31010:2019 CEI 2019
A nivel operativo, las listas de verificación de peligros se utilizan para identificar peligros dentro de HAZID y Análisis Preliminar de
Peligros (PHA) [15]. Estas son evaluaciones preliminares de riesgos de seguridad que generalmente se llevan a cabo en la etapa
inicial de diseño de un proyecto.
Las categorizaciones generales de riesgo incluyen:
• por fuente de riesgo: precios de mercado, incumplimiento de la contraparte, fraude, riesgos de seguridad, etc.;
• por consecuencia, aspectos o dimensiones de objetivos o desempeño.
Las categorías de riesgo preidentificadas pueden ser útiles para dirigir el pensamiento sobre el riesgo a través de una amplia
gama de temas. Sin embargo, es difícil garantizar que tales categorías sean integrales y, al subdividir el riesgo de una manera
predefinida, el pensamiento se dirige a lo largo de líneas particulares y se pueden pasar por alto aspectos importantes del riesgo.
Las listas de verificación, tipologías y taxonomías se utilizan dentro de otras técnicas descritas en este documento; por ejemplo,
las palabras clave en HAZOP B.2.4 y las categorías en un análisis de Ishikawa (B.3.3). En la norma IEC 62740:2015 [16] se
proporciona una taxonomía que se puede utilizar para considerar los factores humanos al identificar el riesgo.
En general, cuanto más específica es la lista de verificación, más restringido su uso al contexto particular en el que se desarrolla.
Las palabras que brindan indicaciones generales suelen ser más productivas para fomentar un nivel de creatividad al identificar
el riesgo.
B.2.2.3 Entradas
Las entradas son datos o modelos a partir de los cuales desarrollar listas de verificación, taxonomías o clasificaciones válidas.
B.2.2.4 Salidas:
Las salidas son:
• listas de verificación, avisos o categorías y esquemas de clasificación;
• una comprensión del riesgo a partir del uso de estos, incluidas (en algunos casos) listas de riesgos y
agrupaciones de riesgos.
B.2.2.5 Fortalezas y limitaciones
Los puntos fuertes de las listas de verificación, taxonomías y tipografías incluyen lo siguiente.
• Promueven una comprensión común del riesgo entre las partes interesadas. • Cuando están
bien diseñados, aportan una amplia experiencia a un sistema fácil de usar para personas que no
expertos
• Una vez desarrollados, requieren poca experiencia especializada.
Las limitaciones incluyen lo siguiente.
• Su uso está limitado en situaciones novedosas donde no hay antecedentes relevantes o en situaciones
que difieren de aquello para lo que fueron desarrollados.
• Abordan lo ya conocido o imaginado.
• A menudo son genéricos y es posible que no se apliquen a las circunstancias particulares que se están
consideró.
• La complejidad puede dificultar la identificación de relaciones (p. ej., interconexiones y alternativas).
agrupaciones).
• La falta de información puede generar superposiciones y/o brechas (por ejemplo, los esquemas no son mutuamente excluyentes
ni colectivamente exhaustivos).
• Pueden alentar el tipo de comportamiento de "marcar la casilla" en lugar de la exploración de ideas.
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 49 –
B.2.2.6 Documentos de referencia
[17] BROUGHTON, Vanda, Clasificación esencial
[18] BAILEY, Kenneth, Tipologías y taxonomías: una introducción a la clasificación
tecnicas
[19] VDI 2225 hoja 1, metodología de diseño diseño técnico y económico
Determinación simplificada de costos, 1997 Beuth Verlag
B.2.3 Análisis de modos de falla y efectos (FMEA) y análisis de modos de falla, efectos y criticidad
(FMECA)
B.2.3.1 Descripción general
En FMEA, un equipo subdivide el hardware, un sistema, un proceso o un procedimiento en elementos. Para
cada elemento se consideran las formas en que puede fallar y las causas y efectos de la falla.
FMEA puede ser seguido por un análisis de criticidad que define la importancia de cada modo de falla
(FMECA).
Para cada elemento se registra lo siguiente:
• su función;
• la falla que podría ocurrir (modo de falla);
• los mecanismos que podrían producir estos modos de falla;
• la naturaleza de las consecuencias si ocurriera la falla;
• si la falla es inofensiva o dañina; • cómo y cuándo se
puede detectar la falla;
• las provisiones inherentes que existen para compensar la falla.
Para FMECA, el equipo de estudio clasifica cada uno de los modos de falla identificados según su criticidad.
Se pueden utilizar varios métodos diferentes de criticidad. Los más utilizados son una matriz de consecuencia/
probabilidad cualitativa, semicuantitativa o cuantitativa (B.10.3) o un número de prioridad de riesgo (RPN).
También se puede derivar una medida cuantitativa de la criticidad a partir de las tasas de falla reales y una
medida cuantitativa de las consecuencias cuando se conocen.
NOTA El RPN es un método de índice (B.8.6) que toma el producto de las calificaciones por consecuencia de falla, probabilidad
de falla y capacidad para detectar el problema (detección). A un fallo se le da una prioridad más alta si es difícil de detectar.
B.2.3.2 Uso
FMEA/FMECA se puede aplicar durante el diseño, fabricación u operación de un sistema físico para mejorar
el diseño, seleccionar entre alternativas de diseño o planificar un programa de mantenimiento. También se
puede aplicar a procesos y procedimientos, como en procedimientos médicos y procesos de fabricación.
Se puede realizar en cualquier nivel de desglose de un sistema, desde diagramas de bloques hasta
componentes detallados de un sistema o pasos de un proceso.
FMEA se puede utilizar para proporcionar información para técnicas de análisis como el análisis de árbol de fallas.
Puede proporcionar un punto de partida para un análisis de causa raíz.
B.2.3.3 Entradas
Las entradas incluyen información sobre el sistema a analizar y sus elementos con suficiente detalle para
un análisis significativo de las formas en que cada elemento puede fallar y las consecuencias si lo hace. La
información necesaria puede incluir dibujos y diagramas de flujo, detalles del entorno en el que opera el
sistema e información histórica sobre fallas cuando esté disponible.
FMEA normalmente lo lleva a cabo un equipo multifuncional con conocimiento experto del sistema que se
analiza, dirigido por un facilitador capacitado. Es importante que el equipo cubra todas las áreas relevantes
de experiencia.
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– 50 – CEI 31010:2019 CEI 2019
B.2.3.4 Salidas
Las salidas de FMEA son:
• una hoja de trabajo con modos de falla, efectos, causas y controles existentes;
• una medida de la criticidad de cada modo de falla (si FMECA) y la metodología utilizada para
definirlo;
• cualquier acción recomendada, por ejemplo, para análisis adicionales, cambios de diseño o características que se
incorporarán en los planes de prueba.
FMECA generalmente proporciona una clasificación cualitativa de la importancia de los modos de falla, pero puede dar
un resultado cuantitativo si se utilizan datos de tasa de falla adecuados y consecuencias cuantitativas.
B.2.3.5 Fortalezas y limitaciones
Las fortalezas de FMEA/FMECA incluyen lo siguiente.
• Se puede aplicar ampliamente a los modos humanos y técnicos de sistemas, hardware, software y procedimientos.
• Identifica los modos de falla, sus causas y sus efectos en el sistema, y los presenta en un formato de fácil lectura.
• Evita la necesidad de modificaciones costosas de los equipos en servicio al identificar los problemas en las primeras
etapas del proceso de diseño.
• Proporciona información para los programas de mantenimiento y monitoreo al resaltar las características clave que
se monitorearán.
Las limitaciones incluyen lo siguiente.
• FMEA solo se puede usar para identificar modos de falla únicos, no combinaciones de modos de falla. • A menos que
estén adecuadamente controlados y enfocados, los estudios pueden llevar mucho tiempo y ser costosos.
• FMEA puede ser difícil y tedioso para sistemas complejos de múltiples capas.
B.2.3.6 Documento de referencia
[20] IEC 60812, Modos de falla y análisis de efectos (FMEA y FMECA)
B.2.4 Estudios de riesgos y operabilidad (HAZOP)
B.2.4.1 Descripción general
Un estudio HAZOP es un examen estructurado y sistemático de un proceso, procedimiento o sistema planificado o
existente que implica identificar posibles desviaciones de la intención del diseño y examinar sus posibles causas y
consecuencias.
Dentro de un taller facilitado, el equipo de estudio:
• subdivide el sistema, proceso o procedimiento en elementos más pequeños;
• acuerda la intención del diseño para cada elemento, incluida la definición de parámetros relevantes (como
caudal o temperatura en el caso de un sistema físico);
• aplica palabras guía sucesivamente a cada parámetro para cada elemento para postular posibles
desviaciones de la intención del diseño que podrían tener resultados no deseados;
NOTA No todas las combinaciones de parámetros de palabras guía serán significativas.
• acuerda la causa y las consecuencias en cada caso sugiriendo cómo pueden ser tratadas;
• documenta la discusión y acuerda posibles acciones para tratar los riesgos identificados.
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 51 –
La Tabla B.1 proporciona ejemplos de palabras guía comúnmente utilizadas para sistemas técnicos. Palabras guía similares
como "demasiado pronto", "demasiado tarde", "demasiado", "demasiado poco", "demasiado largo", "demasiado corto", "dirección
incorrecta", "objeto incorrecto", "acción incorrecta" pueden ser Se utiliza para identificar los modos de error humano.
Las palabras guía se aplican a parámetros tales como:
• propiedades físicas de un material o proceso;
• condiciones físicas como la temperatura o la velocidad;
• momento;
• una intención específica de un componente de un sistema o diseño (por ejemplo, transferencia de información);
• aspectos operativos.
Tabla B.1 – Ejemplos de palabras guía básicas y sus significados genéricos
Palabra guía Definición
no o no No se logra ninguna parte del resultado previsto o la condición prevista está ausente
Más alto) Incremento cuantitativo
menos (más bajo) Disminución cuantitativa
Así como Modificación/aumento cualitativo (por ejemplo, material adicional)
Parte de Modificación/disminución cualitativa (por ejemplo, solo uno de dos componentes en una mezcla)
Inversa/opuesta Lógicamente opuesta a la intención del diseño (p. ej., contraflujo)
Otro que Sustitución completa, sucede algo completamente diferente (por ejemplo, material incorrecto)
Temprano Relativo al tiempo del reloj
Tarde Relativo al tiempo del reloj
B.2.4.2 Uso
Los estudios HAZOP se desarrollaron inicialmente para analizar los sistemas de procesos químicos, pero se han
ampliado a otros tipos de sistemas, incluidos los sistemas de energía mecánica, electrónica y eléctrica, los sistemas de
software, los cambios organizacionales, el comportamiento humano y el diseño y revisión de contratos legales.
El proceso HAZOP puede lidiar con todas las formas de desviación de la intención del diseño debido a deficiencias en
el diseño, los componentes, los procedimientos planificados y las acciones humanas. Se utiliza con mayor frecuencia
para mejorar un diseño o identificar riesgos asociados con un cambio de diseño. Por lo general, se lleva a cabo en la
etapa de diseño de detalle, cuando se dispone de un diagrama completo del proceso previsto y de la información de
diseño de respaldo, pero mientras los cambios de diseño aún son factibles. Sin embargo, puede llevarse a cabo en un
enfoque por etapas con diferentes palabras guía para cada etapa a medida que el diseño se desarrolla en detalle.
También se puede realizar un estudio HAZOP durante la operación, pero los cambios requeridos pueden ser costosos
en esa etapa.
B.2.4.3 Entradas
Las entradas incluyen información actual sobre el sistema que se va a revisar y la intención y las especificaciones de
rendimiento del diseño. Para el hardware, esto puede incluir dibujos, hojas de especificaciones, diagramas de flujo,
diagramas lógicos y de control de procesos, y procedimientos de operación y mantenimiento. Para HAZOP no
relacionados con el hardware, las entradas pueden ser cualquier documento que describa funciones y elementos del
sistema o procedimiento en estudio, por ejemplo, diagramas organizacionales y descripciones de roles, o un borrador
de contrato o borrador de procedimiento.
Un estudio HAZOP generalmente lo realiza un equipo multidisciplinario que debe incluir diseñadores y operadores del
sistema, así como personas que no están directamente involucradas en el diseño o el sistema, proceso o procedimiento
bajo revisión. El líder/facilitador del estudio debe estar capacitado y tener experiencia en el manejo de estudios HAZOP.
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– 52 – CEI 31010:2019 CEI 2019
B.2.4.4 Salidas
Los resultados incluyen actas de la(s) reunión(es) HAZOP con desviaciones para cada punto de revisión registrado.
Los registros deben incluir la palabra guía utilizada y las posibles causas de las desviaciones. También pueden
incluir acciones para abordar los problemas identificados y la persona responsable de la acción.
B.2.4.5 Fortalezas y limitaciones
Las fortalezas de HAZOP incluyen lo siguiente.
• Proporciona los medios para examinar sistemáticamente un sistema, proceso o procedimiento para identificar
cómo podría no lograr su propósito.
• Proporciona un examen detallado y completo por un equipo multidisciplinario.
• Identifica problemas potenciales en la etapa de diseño de un proceso.
• Genera soluciones y acciones de tratamiento de riesgos.
• Es aplicable a una amplia gama de sistemas, procesos y procedimientos.
• Permite la consideración explícita de las causas y consecuencias del error humano.
• Crea un registro escrito del proceso, que se puede utilizar para demostrar la diligencia debida.
Las limitaciones incluyen lo siguiente.
• Un análisis detallado puede llevar mucho tiempo y, por lo tanto, ser costoso. • La
técnica tiende a ser repetitiva, encontrando los mismos problemas varias veces; por lo tanto puede
ser difícil mantener la concentración.
• Un análisis detallado requiere un alto nivel de documentación o sistema/proceso y procedimiento
especificación.
• Puede enfocarse en encontrar soluciones detalladas en lugar de desafiar suposiciones fundamentales (sin
embargo, esto puede mitigarse con un enfoque por etapas).
• La discusión se puede centrar en cuestiones detalladas de diseño, y no en temas más amplios o externos.
asuntos.
• Está limitado por el diseño (borrador) y la intención del diseño, y el alcance y los objetivos dados al equipo.
• El proceso depende en gran medida de la experiencia de los diseñadores, a quienes les puede resultar difícil ser
suficientemente objetivas para buscar problemas en sus diseños.
B.2.4.6 Documento de referencia
[21] IEC 61882, Estudios de riesgos y operabilidad (estudios HAZOP) – Guía de aplicación
B.2.5 Análisis de escenarios
B.2.5.1 Descripción general
El análisis de escenarios es un nombre dado a una variedad de técnicas que involucran el desarrollo de modelos
de cómo podría resultar el futuro. En términos generales, consiste en definir un escenario plausible y trabajar en
lo que podría suceder dados varios desarrollos futuros posibles.
Para escalas de tiempo relativamente cortas, puede implicar la extrapolación de lo que sucedió en el pasado.
Para escalas de tiempo más largas, el análisis de escenarios puede involucrar la construcción de un escenario
imaginario pero creíble y luego explorar la naturaleza de los riesgos dentro de este escenario. La mayoría de las
veces es aplicada por un grupo de partes interesadas con diferentes intereses y experiencia. El análisis de
escenario implica definir con cierto detalle el escenario o escenarios a considerar y explorar las implicaciones del
escenario y el riesgo asociado. Los cambios comúnmente considerados incluyen:
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 53 –
• cambios en la tecnología;
• posibles decisiones futuras que podrían tener una variedad de resultados;
• las necesidades de las partes interesadas y cómo podrían cambiar;
• cambios en el entorno macro (regulatorio, demográfico, etc.);
• cambios en el entorno físico.
B.2.5.2 Uso
El análisis de escenarios se utiliza con mayor frecuencia para identificar riesgos y explorar las consecuencias. Puede
ser utilizado tanto a nivel estratégico como operativo, para la organización en su conjunto o parte de ella.
El análisis de escenarios a largo plazo intenta ayudar a planificar cambios importantes en el futuro, como los que han
ocurrido en los últimos 50 años en tecnología, preferencias de los consumidores, actitudes sociales, etc. El análisis de
escenarios no puede predecir las probabilidades de tales cambios, pero puede considerar las consecuencias. y ayudar
a las organizaciones a desarrollar fortalezas y la resiliencia necesarias para adaptarse al cambio previsible. Se puede
utilizar para anticipar cómo podrían desarrollarse tanto las amenazas como las oportunidades y se puede utilizar para
todo tipo de riesgo.
El análisis de escenarios a corto plazo se utiliza para explorar las consecuencias de un evento iniciador.
Los escenarios probables se pueden extrapolar de lo que ha sucedido en el pasado o de los modelos.
Los ejemplos de tales aplicaciones incluyen la planificación para situaciones de emergencia o interrupciones
comerciales. Si no hay datos disponibles, se utilizan las opiniones de los expertos, pero en este caso es muy importante
prestar la máxima atención a las explicaciones de sus puntos de vista.
B.2.5.3 Entradas
Para llevar a cabo un análisis de escenarios, se requieren datos sobre tendencias y cambios actuales e ideas para
cambios futuros. Para escenarios complejos o de muy largo plazo, se requiere experiencia en la técnica.
B.2.5.4 Salidas
El resultado puede ser una "historia" para cada escenario que cuente cómo se puede pasar del presente al escenario
en cuestión. Los efectos considerados pueden ser tanto beneficiosos como perjudiciales.
Las historias pueden incluir detalles plausibles que agregan valor a los escenarios.
Otros resultados pueden incluir una comprensión de los posibles efectos de la política o los planes para varios futuros
plausibles, una lista de riesgos que podrían surgir si se desarrollaran los futuros y, en algunas aplicaciones, una lista
de indicadores principales para esos riesgos.
B.2.5.5 Fortalezas y limitaciones
Las fortalezas del análisis de escenarios incluyen lo siguiente.
• Tiene en cuenta una gama de futuros posibles. Esto puede ser preferible al enfoque tradicional de confiar en
pronósticos que asumen que los eventos futuros probablemente continuarán siguiendo las tendencias pasadas.
Esto es importante para situaciones donde hay poco conocimiento actual sobre el cual basar las predicciones o
donde los riesgos se están considerando a más largo plazo.
• Apoya la diversidad de pensamiento.
• Fomenta el seguimiento de los principales indicadores de cambio.
• Las decisiones tomadas para los riesgos identificados pueden ayudar a desarrollar la resiliencia para cualquier cosa que ocurra.
Las limitaciones incluyen lo siguiente.
• Los escenarios utilizados pueden no tener una base adecuada, por ejemplo, los datos pueden ser especulativos.
Esto podría producir resultados poco realistas que podrían no ser reconocidos como tales.
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– 54 – CEI 31010:2019 CEI 2019
• Hay poca evidencia de que los escenarios explorados para el futuro a largo plazo sean aquellos que
ocurrir realmente.
B.2.5.6 Documentos de referencia
[22] RINGLAND, Gill. Escenarios en los negocios [23]
Van der HEIJDEN, Kees. Escenarios: el arte de la conversación estratégica [24] CHERMACK,
Thomas J. Planificación de escenarios en las organizaciones [25] MUKUL PAREEK,
Uso del análisis de escenarios para gestionar el riesgo tecnológico
B.2.6 Técnica hipotética estructurada (SWIFT)
B.2.6.1 Descripción general
SWIFT es una técnica de identificación de riesgos de alto nivel que se puede utilizar de forma independiente o como
parte de un enfoque por etapas para hacer que los métodos ascendentes como HAZOP o FMEA sean más eficientes.
SWIFT utiliza la lluvia de ideas estructurada (B.1.2) en un taller facilitado en el que se combina un conjunto
predeterminado de palabras guía (momento, cantidad, etc.) con indicaciones obtenidas de los participantes que a
menudo comienzan con frases como "¿y si?" o "¿cómo podría?". Es similar a HAZOP pero se aplica a un sistema o
subsistema en lugar de la intención del diseñador.
Antes de que comience el estudio, el facilitador prepara una lista rápida para permitir una revisión exhaustiva de los
riesgos o fuentes de riesgo. Al comienzo del taller, se discute el contexto, el alcance y el propósito del SWIFT y se
articulan los criterios para el éxito. Usando las palabras guía y "¿y si?" indicaciones, el facilitador pide a los participantes
que planteen y discutan temas como:
• riesgos conocidos;
• fuentes y factores de riesgo;
• experiencia previa, éxitos e incidentes;
• controles conocidos y existentes;
• requisitos y limitaciones reglamentarios.
El facilitador usa la lista de sugerencias para monitorear la discusión y sugerir temas y escenarios adicionales para que
el equipo los discuta. El equipo considera si los controles son adecuados y, en caso contrario, considera posibles
tratamientos. Durante esta discusión, más "¿qué pasaría si?" se plantean preguntas.
En algunos casos se identifican riesgos específicos y se puede registrar una descripción del riesgo, sus causas,
consecuencias y controles. Además, pueden identificarse fuentes más generales o impulsores de riesgo, problemas de
control o problemas sistémicos.
Cuando se genera una lista de riesgos, a menudo se utiliza un método de evaluación de riesgos cualitativo o
semicuantitativo para clasificar las acciones creadas en términos de nivel de riesgo. Esto normalmente tiene en cuenta
los controles existentes y su eficacia.
B.2.6.2 Uso
La técnica se puede aplicar a sistemas, elementos de planta, procedimientos y organizaciones en general.
En particular, se utiliza para examinar las consecuencias de los cambios y el riesgo que se modifica o crea. Se pueden
considerar resultados tanto positivos como negativos. También se puede utilizar para identificar los sistemas o procesos
en los que valdría la pena invertir los recursos para un HAZOP o FMEA más detallado.
B.2.6.3 Entradas
Se necesita una comprensión clara del sistema, el procedimiento, el elemento de la planta y/o el cambio y los contextos
externo e interno. Esto se establece a través de entrevistas, reuniendo un equipo multifuncional y mediante el estudio
de documentos, planos y dibujos por parte del facilitador. Normalmente el
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sistema de estudio se divide en elementos para facilitar el proceso de análisis. Aunque el facilitador debe estar
capacitado en la aplicación de SWIFT, esto generalmente se puede lograr rápidamente.
B.2.6.4 Salidas
Los resultados incluyen un registro de riesgos con acciones o tareas clasificadas por riesgo que se pueden utilizar como
base para un plan de tratamiento.
B.2.6.5 Fortalezas y limitaciones
Los puntos fuertes de SWIFT incluyen los siguientes.
• Es ampliamente aplicable a todas las formas de planta o sistema físico, situación o circunstancia, organización
o actividad.
• Necesita una preparación mínima por parte del equipo.
• Es relativamente rápido y los principales riesgos y fuentes de riesgo se hacen evidentes rápidamente dentro de
la sesión del taller.
• El estudio está "orientado a los sistemas" y permite a los participantes observar la respuesta del sistema a las
desviaciones en lugar de simplemente examinar las consecuencias de la falla de los componentes.
• Se puede utilizar para identificar oportunidades de mejora de procesos y sistemas y, en general, se puede
utilizar para identificar acciones que conduzcan y mejoren sus probabilidades de éxito.
• La participación en el taller de quienes son responsables de los controles existentes y de otras acciones de
tratamiento de riesgos refuerza su responsabilidad.
• Crea un registro de riesgos y un plan de tratamiento de riesgos con poco más esfuerzo.
Las limitaciones incluyen lo siguiente.
• Si el equipo del taller no tiene una base de experiencia lo suficientemente amplia o si el sistema de indicaciones
no es completo, es posible que no se identifiquen algunos riesgos o peligros.
• La aplicación de alto nivel de la técnica podría no revelar información compleja, detallada o correlacionada.
causas
• Las recomendaciones suelen ser genéricas, por ejemplo, el método no proporciona soporte para
y controles detallados sin que se lleven a cabo más análisis.
B.2.6.6 Documento de referencia
[26] CARD, Alan J. WARD, James R. y CLARKSON, P. John. Más allá de FMEA: El estructurado
técnica hipotética (SWIFT)
B.3 Técnicas para determinar las fuentes, las causas y los impulsores del riesgo
B.3.1 Generalidades
La comprensión de las causas de los eventos potenciales y los impulsores del riesgo se puede utilizar para diseñar
estrategias para prevenir consecuencias adversas o mejorar las positivas. A menudo hay una jerarquía de causas
con varias capas antes de llegar a la causa raíz. Generalmente se analizan las causas hasta que se pueden
determinar y justificar las acciones.
Las técnicas de análisis causal pueden explorar las percepciones de la causa bajo un conjunto de encabezados
predeterminados, como en el método Ishikawa (ver B.3.3), o pueden adoptar un enfoque más basado en la lógica,
como en el análisis del árbol de fallas y el análisis del árbol de éxito (ver B.5.7). .
El análisis de corbata de moño (ver B.4.2) se puede utilizar para representar gráficamente las causas y las
consecuencias y mostrar cómo se controlan.
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Varias de las técnicas descritas en IEC 62740 [16] se pueden utilizar de forma proactiva para analizar las
posibles causas de los eventos que podrían ocurrir en el futuro, así como los que ya han ocurrido. Estas
técnicas no se repiten aquí.
B.3.2 Enfoque cindínico
B.3.2.1 Descripción general
Cindynics significa literalmente la ciencia del peligro. El enfoque cindínico identifica fuentes de riesgo intangibles
y factores que podrían dar lugar a muchas consecuencias diferentes. En particular, identifica y analiza:
• inconsistencias, ambigüedades, omisiones, ignorancia (denominadas deficiencias) y
• divergencias entre las partes interesadas (denominadas disonancias).
El enfoque cindínico parte de la recopilación de información sobre el sistema u organización objeto de estudio
y la situación cindínica definida por un espacio geográfico, temporal y cronológico y un conjunto de redes o
grupos de partes interesadas.
Luego utiliza entrevistas semiestructuradas (ver B.1.5) para recopilar información en varios momentos (t1 , t2 ,
…,) sobre el estado del conocimiento y el estado de ánimo de cada parte interesada, en relación con los cinco
yo
_
criterios. del enfoque cindínico de la siguiente manera:
• objetivo (objetivo principal de la organización);
• valores (considerados en alta estima por el actor);
• reglas (derechos, normas, procedimientos, etc. que rigen sus logros);
• datos (en los que se basa la toma de decisiones);
• modelos (técnicos, organizativos, humanos, etc., que utilicen datos en la toma de decisiones).
NOTA Los elementos que caracterizan los contextos internos y externos pueden agruparse de acuerdo con los cinco criterios
del enfoque cindínico.
El enfoque tiene en cuenta tanto las percepciones como los hechos.
Una vez obtenida esta información, se analiza la coherencia entre los objetivos a alcanzar y los cinco criterios
de cindynics y se establecen tablas de déficits y disonancias.
B.3.2.2 Uso
El objetivo del enfoque cindínico es comprender por qué, a pesar de todas las medidas de control adoptadas
para prevenir desastres, todavía ocurren. Desde entonces, el enfoque se ha ampliado para mejorar la eficiencia
económica de las organizaciones. La técnica busca fuentes sistémicas y factores de riesgo dentro de una
organización que pueden tener consecuencias de gran alcance. Se aplica a nivel estratégico y puede utilizarse
para identificar factores que actúan de manera favorable o desfavorable durante la evolución del sistema hacia
nuevos objetivos.
También se puede utilizar para validar la consistencia de cualquier proyecto y es especialmente útil en el
estudio de sistemas complejos.
B.3.2.3 Entradas
Información como se describe anteriormente. El análisis generalmente involucra a un equipo multidisciplinario
que incluye a aquellos con experiencia operativa real y aquellos que llevarán a cabo acciones de tratamiento
para abordar las fuentes de riesgo identificadas.
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 57 –
B.3.2.4 Salidas
Los resultados son tablas que indican disonancias y déficits entre las partes interesadas, como se ilustra
en los ejemplos a continuación. La Tabla B.2 muestra una matriz que indica los déficits de cada actor
frente a los cinco criterios de análisis (metas, valores, reglas, modelos y datos). Al comparar la información
recopilada como entrada entre situaciones tomadas en los tiempos t1 , t2 , ..., es posible identificar yo , ,
déficits entre diferentes situaciones.
Tabla B.2 – Tabla de déficits para cada actor
Criterio de análisis
Interesado
Objetivos Valores Normas Datos Modelos
S1 Concéntrate en un Sin referencia a los Sin referencia a las Sin referencia a
número restringido de procedimientos medidas. modelos.
valores
S2 Inconsistencia Falta de clasificación Falta de clasificación Ignorancia de la Ignorancia de
entre objetivos y entre valores. entre las reglas. experiencia y modelos específicos
reglas. retroalimentación
de otros países.
S3 Inconsistencia Centrarse en Falta de clasificación No se presta atención Falta de
entre metas y un valor específico entre las reglas. a datos específicos, priorización en la
estándares. (por ejemplo, empleo) por ejemplo, lesiones selección de modelos
laborales)
La Tabla B.3 es una matriz donde las partes interesadas relevantes están representadas en ambos ejes y las
diferencias de puntos de vista entre las partes interesadas (las llamadas disonancias) se muestran en las celdas de la matriz.
Estas tablas permiten establecer un programa de reducción de déficits y disonancias.
Tabla B.3 – Tabla de disonancias entre actores
Interesado
Interesado
S1 S2 S3 S4
S1 S1 y S2 no comparten S1 y S3 no comparten S1 y S4 no comparten
los mismos objetivos los mismos valores los mismos sistemas
de medición
S2 S2 y S3 no S2 y S4 no están de
acordar la acuerdo en los datos
interpretación de los
procedimientos
S3 S3 y S4 no están de acuerdo
en la interpretación de las
reglas
S4
B.3.2.5 Fortalezas y limitaciones
Los puntos fuertes del enfoque cindínico incluyen lo siguiente.
• Es un enfoque sistémico, multidimensional y multidisciplinario.
• Proporciona conocimiento del riesgo potencial de un sistema y su consistencia.
• Considera los aspectos humanos y organizacionales del riesgo en cualquier nivel de responsabilidad.
• Integra nociones de espacio y tiempo.
• Ofrece soluciones para reducir los riesgos.
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– 58 – CEI 31010:2019 CEI 2019
Las limitaciones incluyen lo siguiente.
• No intenta priorizar fuentes de riesgo o riesgos.
• Sólo recientemente ha comenzado a difundirse en la industria. Por lo tanto, no se beneficia de la misma madurez
adquirida a través de desarrollos pasados que los enfoques tradicionales.
• Dependiendo de la cantidad de partes interesadas involucradas, puede requerir mucho tiempo y
recursos.
B.3.2.6 Documentos de referencia
[27] KERVERN, GY. Elementos fundamentales de la cindina [28] KEVERN, GY.
Últimos avances en cindínicos [29] KEVERN, GY. & BOULENGER,
P. Cindyniques – Conceptos e instrucciones
B.3.3 Método de análisis de Ishikawa (espina de pescado)
B.3.3.1 Descripción general
El análisis de Ishikawa utiliza un enfoque de equipo para identificar las posibles causas de cualquier evento, efecto,
problema o situación deseable o indeseable. Los posibles factores contribuyentes se organizan en categorías amplias
para cubrir causas humanas, técnicas y organizativas. La información se representa en un diagrama de espina de pescado
(también llamado Ishikawa) (consulte la Figura B.1). Los pasos principales para realizar el análisis son los siguientes.
• Establecer el efecto a analizar y colocarlo en un recuadro como cabeza del diagrama de espina de pescado.
El efecto puede ser positivo (un objetivo) o negativo (un problema);
• Consensuar las principales categorías de causas. Ejemplos de categorías de uso común incluyen:
– 6Ms, por ejemplo, métodos, maquinaria, gestión, materiales, mano de obra, dinero;
– materiales, métodos y procesos, medio ambiente, equipos, personas, mediciones.
NOTA Se puede utilizar cualquier conjunto de categorías acordadas que se ajusten a las circunstancias que se analizan. La Figura B.1
ilustra otra posibilidad.
• ¿Pregunta porque?" y "¿cómo podría ocurrir eso?" iterativamente para explorar las causas y la influencia
factores en cada categoría, agregando cada uno a los huesos del diagrama de espina de pescado.
• Revisar todas las ramas para verificar la consistencia y la integridad y asegurarse de que las causas
aplicar al efecto principal.
• Identificar los factores más importantes con base en la opinión del equipo y la evidencia disponible.
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 59 –
Figura B.1 – Ejemplo de diagrama de Ishikawa (espina de pescado)
El diagrama a menudo se desarrolla en un escenario de taller.
B.3.3.2 Uso
El análisis de Ishikawa se puede utilizar cuando se realiza un análisis de causa raíz de eventos que han ocurrido,
o para identificar factores que podrían contribuir a resultados que aún no han ocurrido.
El método se puede utilizar para examinar situaciones en cualquier nivel de una organización en cualquier escala de
tiempo.
Los diagramas se utilizan generalmente cualitativamente. Es posible asignar probabilidades a las causas
genéricas, y posteriormente a las subcausas, en función del grado de creencia sobre su relevancia. Sin embargo,
los factores contribuyentes a menudo interactúan y contribuyen al efecto de formas complejas y puede haber
causas no identificadas que invaliden la cuantificación.
B.3.3.3 Aporte
El aporte es la pericia y la experiencia de los participantes y una comprensión de la situación que se examina.
B.3.3.4 Salida
El resultado son las causas percibidas del efecto que se analiza, que normalmente se muestra como un diagrama
de espina de pescado o de Ishikawa. El diagrama de espina de pescado está estructurado al representar las
categorías principales como espinas principales de la columna vertebral del pescado con ramas y subramas que
describen subcausas más específicas en esas categorías.
B.3.3.5 Fortalezas y limitaciones
Los puntos fuertes de la técnica de Ishikawa incluyen los siguientes.
• Fomenta la participación y utiliza el conocimiento del grupo.
• Proporciona un enfoque enfocado para la lluvia de ideas o técnicas de identificación similares.
• Se puede aplicar a una amplia gama de situaciones.
• Proporciona un análisis estructurado de la causa con una salida gráfica fácil de leer.
• Permite a las personas reportar problemas en un ambiente neutral.
• Se puede utilizar para identificar los factores que contribuyen a los efectos deseados y no deseados.
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NOTA Un enfoque positivo puede fomentar una mayor propiedad y participación.
Las limitaciones incluyen lo siguiente.
• La separación de los factores causales en categorías principales al inicio del análisis significa que las interacciones
entre las categorías podrían no considerarse adecuadamente.
• No se identifican las causas potenciales no cubiertas por las categorías seleccionadas.
B.3.3.6 Documentos de referencia
[30] ISHIKAWA, K. Guía de Control de Calidad
Ver también IEC 62740 [16] para otras técnicas de análisis causal.
B.4 Técnicas de análisis de controles
B.4.1 Generalidades
Las técnicas de la Cláusula B.4 se pueden utilizar para verificar si los controles son apropiados y adecuados.
El análisis de corbata de lazo (B.4.2) y LOPA (B.4.4) identifican las barreras entre una fuente de riesgo y sus
posibles consecuencias y se pueden utilizar para comprobar que las barreras son suficientes.
HACCP (B.4.3) busca puntos en un proceso donde se pueden monitorear las condiciones e introducir controles
cuando hay una indicación de que las condiciones están cambiando.
El análisis de árbol de eventos (B.5.6) también se puede utilizar como un medio cuantitativo de análisis de controles
mediante el cálculo de la influencia de diferentes controles en la probabilidad de consecuencias.
Cualquier técnica de análisis causal puede utilizarse como base para comprobar que cada causa está controlada.
B.4.2 Análisis de pajarita
B.4.2.1 Descripción general
Una pajarita es una representación gráfica de los caminos desde las causas de un evento hasta sus consecuencias.
Muestra los controles que modifican la probabilidad del evento y los que modifican las consecuencias si el evento
ocurre. Puede considerarse como una representación simplificada de un árbol de fallas o un árbol de éxito
(analizando la causa de un evento) y un árbol de eventos (analizando las consecuencias). Los diagramas de corbata
de lazo se pueden construir a partir de árboles de fallas y eventos, pero con mayor frecuencia los dibuja directamente
un equipo en un escenario de taller.
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 61 –
Figura B.2 – Ejemplo de corbatín
La pajarita se dibuja de la siguiente manera.
• El evento de interés está representado por el nudo central de la pajarita, ver Figura B.2.
• Las fuentes de riesgo (o peligros/amenazas en un contexto de seguridad) se enumeran en el lado izquierdo del nudo y se unen
al nudo mediante líneas que representan los diferentes mecanismos por los cuales las fuentes de riesgo pueden conducir al
evento.
• Las barreras o controles para cada mecanismo se muestran como barras verticales a lo largo de las líneas.
• En el lado derecho de los nudos se dibujan líneas que irradian desde el evento hacia cada
consecuencia potencial.
• Después del evento, las barras verticales representan controles reactivos o barreras que modifican
consecuencias.
• Se agregan los factores que pueden causar que los controles fallen (factores de escalada), junto con
controles para los factores de escalamiento.
• Las funciones de gestión que respaldan los controles (como la capacitación y la inspección) pueden
mostrado debajo de la pajarita y vinculado al control respectivo.
Puede ser posible cierto nivel de cuantificación de un diagrama de pajarita cuando las vías son independientes, se conoce la
probabilidad de una consecuencia o resultado particular y se puede estimar la probabilidad de que un control falle. Sin embargo,
en muchas situaciones, las vías y las barreras no son independientes, y los controles pueden ser procedimentales y su eficacia
incierta.
A menudo, la cuantificación se lleva a cabo de manera más adecuada mediante el análisis del árbol de fallas (B.5.7) y el análisis
del árbol de eventos (B.5.6) o LOPA (B.4.4).
B.4.2.2 Uso
El análisis de corbata de lazo se utiliza para mostrar y comunicar información sobre riesgos en situaciones en las que un evento
tiene una variedad de posibles causas y consecuencias. Se puede utilizar para explorar en detalle las causas y consecuencias de
los eventos que se registran de forma sencilla en un registro de riesgos (B.10.2). Se utiliza particularmente para analizar eventos
con consecuencias más graves. Se utiliza una corbata de moño cuando se evalúan los controles para verificar que cada camino
de la causa al evento y del evento a la consecuencia tenga controles efectivos, y que se reconozcan los factores que podrían
hacer que los controles fallen (incluidas las fallas de los sistemas de gestión). Puede utilizarse como base de un medio para
registrar información sobre un riesgo que no se ajusta a la representación lineal simple de un registro de riesgos. Él
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– 62 – CEI 31010:2019 CEI 2019
se puede usar de manera proactiva para considerar eventos potenciales y también retrospectivamente para modelar
eventos que ya han ocurrido.
La corbata de lazo se utiliza cuando la situación no justifica la complejidad de un análisis completo del árbol de fallas
y del análisis del árbol de eventos, pero es más compleja de lo que puede representarse mediante una vía única de
causaeventoconsecuencia.
Para algunas situaciones, se pueden desarrollar pajaritas en cascada donde las consecuencias de un evento se
convierten en la causa del siguiente.
B.4.2.3 Aporte
La entrada incluye información sobre las causas y consecuencias del evento predefinido y los controles que podrían
modificarlo. Esta información puede tomarse de los resultados de las técnicas para identificar riesgos y controles o de
la experiencia de las personas.
B.4.2.4 Salida
El resultado es un diagrama simple que muestra las principales vías de riesgo, los controles implementados y los
factores que podrían conducir a la falla del control. También muestra las posibles consecuencias y las medidas que
se pueden tomar después de ocurrido el evento para modificarlas.
B.4.2.5 Fortalezas y limitaciones
Las fortalezas del análisis de la pajarita incluyen lo siguiente.
• Es simple de entender y da una clara representación pictórica de un evento y sus causas y consecuencias.
• Centra la atención en los controles que se supone que deben estar en su lugar y su eficacia.
• Se puede utilizar tanto para las consecuencias deseables como para las indeseables.
• No necesita un alto nivel de experiencia para su uso.
Las limitaciones incluyen lo siguiente.
• Una pajarita no puede representar una situación en la que los caminos desde las causas hasta el evento no estén
independientes (es decir, donde habría compuertas AND en un árbol de fallas).
• Puede simplificar en exceso situaciones complejas, en particular cuando se intenta la cuantificación.
B.4.2.6 Documentos de referencia
[31] LEWIS, S. SMITH, K., Lecciones aprendidas de la aplicación en el mundo real del método de corbatín.
[31]
[32] HALE, AR, GOOSSENS LHJ, ALE, BJM, BELLAMY LA POST J. Gestión de barreras y controles de seguridad en
el lugar de trabajo
[33] MCCONNELL, P. and DAVIES, M. Scenario Analysis bajo Basilea II
B.4.3 Análisis de peligros y puntos críticos de control (APPCC)
B.4.3.1 Descripción general
El análisis de peligros y puntos críticos de control (HACCP) se desarrolló para garantizar la seguridad alimentaria para
el programa espacial de la NASA, pero se puede utilizar para procesos o actividades no alimentarios. La técnica
proporciona una estructura para identificar fuentes de riesgo (peligros o amenazas) y establecer controles en todas
las partes relevantes de un proceso para protegerse contra ellos. HACCP se utiliza a niveles operativos, aunque sus
resultados pueden respaldar la estrategia general de una organización. HACCP tiene como objetivo garantizar que
los riesgos se minimicen mediante el seguimiento y los controles a lo largo de un proceso en lugar de mediante la
inspección al final del proceso.
HACCP consiste en los siguientes siete principios:
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 63 –
1) identificar los peligros, los factores que influyen en el riesgo y las posibles medidas preventivas; 2) determinar
los puntos del proceso donde es posible monitorear y el proceso puede controlarse para minimizar las amenazas
(los puntos críticos de control o PCC);
3) establecer límites críticos para los parámetros a monitorear, es decir, cada CCP debe operar dentro de parámetros
específicos para asegurar que el riesgo esté controlado;
4) establecer los procedimientos para monitorear los límites críticos de cada PCC a intervalos definidos; 5)
establecer acciones correctivas a ser utilizadas cuando el proceso se salga de los límites establecidos; 6)
establecer procedimientos de verificación; 7)
implementar procedimientos de mantenimiento de registros y documentación para cada paso.
B.4.3.2 Uso
HACCP es un requisito en la mayoría de los países para las organizaciones que operan en cualquier parte de la
cadena alimentaria, desde la cosecha hasta el consumo, para controlar los riesgos de contaminantes físicos,
químicos o biológicos.
Se ha extendido para su uso en la fabricación de productos farmacéuticos, dispositivos médicos y en otras áreas
donde los riesgos biológicos, químicos y físicos son inherentes a la organización.
El principio de la técnica es identificar fuentes de riesgo relacionadas con la calidad del resultado de un proceso y
definir puntos en ese proceso donde los parámetros críticos pueden ser monitoreados y las fuentes de riesgo
controladas. Esto se puede generalizar a muchos otros procesos, incluidos, por ejemplo, los procesos financieros.
B.4.3.3 Entradas
Las entradas incluyen:
• un diagrama de flujo básico o diagrama de proceso;
• información sobre fuentes de riesgo que podrían afectar la calidad, seguridad o confiabilidad del producto
o salida del proceso;
• información sobre los puntos del proceso donde los indicadores pueden ser monitoreados y los controles pueden
Ser presentado.
B.4.3.4 Salidas
Los resultados incluyen registros, incluida una hoja de trabajo de análisis de peligros y un plan HACCP.
La hoja de trabajo de análisis de peligros enumera para cada paso del proceso:
• peligros que podrían introducirse, controlarse o exacerbarse en ese paso;
• si los peligros presentan un riesgo significativo (basado en la consideración de la consecuencia y la probabilidad
usando una combinación de experiencia, datos y literatura técnica);
• una justificación de la calificación de importancia;
• posibles medidas preventivas para cada peligro;
• si se pueden aplicar medidas de seguimiento o control en este paso (es decir, ¿es un PCC?).
El plan HACCP delinea los procedimientos a seguir para asegurar el control de un diseño, producto, proceso o
procedimiento específico. El plan incluye una lista de todos los CCP y para cada CCP enumera:
• los límites críticos para las medidas preventivas;
• actividades de seguimiento y control continuo (incluido qué, cómo y cuándo se realizará el seguimiento).
llevarse a cabo y por quién);
• acciones correctivas requeridas si se detectan desviaciones de los límites críticos;
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– 64 – CEI 31010:2019 CEI 2019
• actividades de verificación y mantenimiento de registros.
B.4.3.5 Fortalezas y limitaciones
Las fortalezas de HACCP incluyen lo siguiente.
• HACCP es un proceso estructurado que proporciona evidencia documentada para el control de calidad como
así como identificar y reducir los riesgos.
• Se centra en los aspectos prácticos de cómo y dónde, en un proceso, se pueden encontrar y controlar las fuentes de
riesgo.
• Proporciona control de riesgos a lo largo de un proceso en lugar de depender de la inspección del producto final.
• Llama la atención sobre el riesgo introducido por las acciones humanas y cómo se puede controlar en el punto de
introducción o posteriormente.
Las limitaciones incluyen lo siguiente.
• HACCP requiere que se identifiquen los peligros, se definan los riesgos que representan y se comprenda su importancia
como entradas al proceso. También es necesario definir los controles apropiados. Es posible que HACCP deba
combinarse con otras herramientas para proporcionar estos insumos.
• Tomar medidas solo cuando los parámetros de control exceden los límites definidos puede pasar por alto cambios
graduales en los parámetros de control que son estadísticamente significativos y, por lo tanto, deben tomarse medidas.
B.4.3.6 Documentos de referencia
[34] ISO 22000, Sistemas de gestión de seguridad alimentaria: requisitos para cualquier organización en el
cadena de comida
[35] Sistemas de calidad e inocuidad de los alimentos: manual de capacitación sobre higiene de los alimentos y riesgos
Sistema de Análisis y Puntos Críticos de Control (HACCP)
B.4.4 Análisis de capas de protección (LOPA)
B.4.4.1 Descripción general
LOPA analiza la reducción del riesgo que se consigue mediante un conjunto de controles. Puede considerarse como un
caso particular de un árbol de eventos (B.5.6) y, a veces, se lleva a cabo como seguimiento de un estudio HAZOP (B.2.4).
Se selecciona un par causaconsecuencia de una lista de riesgos identificados y se identifican las capas de protección
independientes (IPL). Una IPL es un dispositivo, sistema o acción que es capaz de evitar que un escenario avance hasta
su consecuencia no deseada. Cada IPL debe ser independiente del evento causal o de cualquier otra capa de protección
asociada con el escenario y debe ser auditable. Las IPL incluyen:
• caracteristicas de diseño;
• dispositivos de protección física;
• enclavamientos y sistemas de apagado;
• alarmas críticas e intervención manual;
• protección física posterior al evento;
• sistemas de respuesta a emergencias.
Los procedimientos estándar y/o las inspecciones no agregan barreras directamente a la falla, por lo que, en general, no
deben considerarse como IPL. Se estima la probabilidad de falla de cada IPL y se realiza un cálculo de orden de magnitud
para determinar si la protección general es adecuada para reducir el riesgo a un nivel tolerable.
La frecuencia de ocurrencia de la consecuencia no deseada se puede encontrar combinando la frecuencia de la causa
iniciadora con las probabilidades de falla de cada IPL, teniendo en cuenta cualquier modificador condicional. (Un ejemplo
de un modificador condicional es si una persona será
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CEI 31010:2019 CEI 2019 sesenta y cinco
presente y podría ser influenciado.) Los órdenes de magnitud se utilizan para frecuencias y probabilidades.
B.4.4.2 Uso
LOPA se puede utilizar cualitativamente para revisar las capas de protección entre un factor causal y una
consecuencia. También se puede utilizar cuantitativamente para asignar recursos a los tratamientos analizando
la reducción del riesgo que produce cada capa de protección. Se puede aplicar a sistemas con un horizonte
temporal de largo o corto plazo y generalmente se usa para tratar riesgos operativos.
LOPA también se puede usar cuantitativamente para la especificación de IPL y niveles de integridad de
seguridad (niveles SIL) para sistemas instrumentados, como se describe en IEC 61508 (todas las partes) y en
IEC 61511 (todas las partes), y para demostrar que se logra un SIL específico .
NOTA Un SIL es un nivel discreto (uno de cuatro posibles) para especificar la confiabilidad requerida de un sistema relacionado con la
seguridad. El nivel 4 tiene el nivel más alto de integridad de seguridad y el nivel 1 tiene el más bajo.
B.4.4.3 Entradas
Las entradas a LOPA incluyen:
• información básica sobre fuentes, causas y consecuencias de eventos;
• información sobre controles establecidos o tratamientos propuestos;
• la frecuencia del evento causal, y las probabilidades de falla de las capas de protección, medidas de
consecuencia y una definición de riesgo tolerable.
B.4.4.4 Salidas
Los resultados son recomendaciones para tratamientos adicionales y estimaciones del riesgo residual.
B.4.4.5 Fortalezas y limitaciones
Las fortalezas de LOPA incluyen lo siguiente.
• Requiere menos tiempo y recursos que el análisis del árbol de eventos o la evaluación de riesgos
completamente cuantitativa, pero es más riguroso que los juicios cualitativos subjetivos.
• Ayuda a identificar y concentrar los recursos en las capas de protección más críticas.
• Identifica operaciones, sistemas y procesos para los que no existen garantías suficientes.
• Se centra en las consecuencias más graves.
Las limitaciones de LOPA incluyen lo siguiente.
• Se enfoca en un par causaconsecuencia y un escenario a la vez; las interacciones complejas entre riesgos
o entre controles no están cubiertas.
• Cuando se usa cuantitativamente, es posible que no tenga en cuenta las fallas de modo común.
• No se aplica a escenarios muy complejos donde hay muchos pares de causaconsecuencia o donde hay
una variedad de consecuencias que afectan a diferentes partes interesadas.
B.4.4.6 Documentos de referencia
[36] IEC 61508 (todas las partes), Seguridad funcional de los sistemas relacionados con la seguridad eléctricos/
electrónicos/electrónicos programables
[37] IEC 61511 (todas las partes), Seguridad funcional – Sistemas instrumentados de seguridad para el proceso
sector industrial
[38] Análisis de la capa de protección: evaluación de riesgos del proceso simplificado
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– 66 – CEI 31010:2019 CEI 2019
B.5 Técnicas para comprender las consecuencias y la probabilidad
B.5.1 Generalidades
Las técnicas descritas en la Cláusula B.5 tienen como objetivo proporcionar una mayor comprensión de las consecuencias
y su probabilidad. En general, las consecuencias pueden explorarse mediante:
• experimentación, como estudios celulares para explorar las consecuencias de la exposición a toxinas con
resultados aplicados a los riesgos para la salud humana y ecológica;
• investigación de eventos pasados, incluidos estudios epidemiológicos; • modelado
para determinar la forma en que se desarrollan las consecuencias después de algún desencadenante, y cómo esto
depende de los controles establecidos. Esto puede incluir modelos matemáticos o de ingeniería y métodos lógicos
como el análisis de árbol de eventos (B.5.6);
• técnicas para fomentar el pensamiento imaginativo, como el análisis de escenarios (B.2.5).
La probabilidad de un evento o de una consecuencia particular se puede estimar mediante:
• extrapolación de datos históricos (siempre que haya suficientes datos históricos relevantes para que el análisis sea
estadísticamente válido). Esto aplica especialmente para ocurrencias cero, cuando uno no puede asumir que debido a
que un evento o consecuencia no ha ocurrido en el pasado no ocurrirá en el futuro cercano;
• síntesis de datos relacionados con las tasas de falla o éxito de los componentes de los sistemas: utilizando técnicas como
el análisis de árbol de eventos (B.5.6), análisis de árbol de fallas (B.5.7) o análisis de causa y consecuencia (B.5.5);
• técnicas de simulación, para generar, por ejemplo, la probabilidad de equipos y estructuras
fallas debido al envejecimiento y otros procesos de degradación.
Se puede pedir a los expertos que expresen su opinión sobre las probabilidades y las consecuencias, teniendo en cuenta
la información relevante y los datos históricos. Hay una serie de métodos formales para obtener el juicio de expertos que
hacen que el uso del juicio sea visible y explícito (consulte la Cláusula B.1).
La consecuencia y la probabilidad se pueden combinar para dar un nivel de riesgo. Esto se puede utilizar para evaluar la
importancia de un riesgo comparando el nivel de riesgo con un criterio de aceptabilidad, o para clasificar los riesgos por
orden de importancia.
Las técnicas para combinar valores cualitativos de consecuencia y probabilidad incluyen métodos de índice (B.8.6) y
matrices de consecuencia/probabilidad (B.10.3). También se puede producir una única medida de riesgo a partir de una
distribución de probabilidad de consecuencias (véanse, por ejemplo, VaR (B.7.2) y CVaR (B.7.3) y curvas S (B.10.4)).
B.5.2 Análisis bayesiano
B.5.2.1 Descripción general
Es común encontrar problemas donde hay datos e información subjetiva.
El análisis bayesiano permite utilizar ambos tipos de información para tomar decisiones. El análisis bayesiano se basa en
un teorema atribuido al reverendo Thomas Bayes (1760). En su forma más simple, el teorema de Bayes proporciona una
base probabilística para cambiar de opinión a la luz de nueva evidencia. Generalmente se expresa como en la Fórmula (1):
Pr |( )
( ) _ un
PRBA (1)
Pr |( B
A )=
PR ( )
B
dónde
PR(A) es la evaluación previa de la probabilidad de A; es la
PR(B) evaluación previa de la probabilidad de B;
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CEI 31010:2019 CEI 2019 – 67 –
PR(A|B) es la probabilidad de A dado que B ha ocurrido (la evaluación posterior); es la probabilidad
PR(B|A) de B dado que A ha ocurrido.
El teorema de Bayes se puede extender para abarcar múltiples eventos en un espacio de muestra particular.
Por ejemplo, supongamos que tenemos algunos datos, D, que deseamos utilizar para actualizar nuestra
comprensión previa (o falta de ella) del riesgo. Queremos usar estos datos para evaluar los méritos relativos de
un número (N) de hipótesis que compiten y no se superponen, que denotaremos por Hn (donde n = 1, 2, …, N).
Entonces el teorema de Bayes se puede usar para calcular la probabilidad de la jésima hipótesis usando la
Fórmula (2):
Pr (|
H
dj )
PR (HD H| jj ) = PR ( (2)
PR (H D) H
(Pr |
) ∑ norte norte
)
donde j = 1, 2 ..., norte.
Esto muestra que una vez que se tienen en cuenta los nuevos datos, la probabilidad actualizada para la hipótesis
j [es decir, Pr(Hj |D)] se obtiene multiplicando su probabilidad anterior Pr(Hj ) por la fracción entre paréntesis.
El numerador de esta fracción es la probabilidad de obtener estos datos si la jésima hipótesis es verdadera. El
denominador proviene de la "ley de la probabilidad total": la probabilidad de obtener estos datos si, una por una,
cada hipótesis fuera cierta. El denominador es el factor de normalización.
Una probabilidad bayesiana se puede entender más fácilmente si se considera como el grado de creencia de una
persona en un determinado evento en oposición a la probabilidad clásica que se basa en la evidencia física.
B.5.2.2 Uso
El análisis bayesiano es un medio de inferencia a partir de datos, tanto de juicio como empíricos. Se pueden
desarrollar métodos bayesianos para proporcionar inferencia de parámetros dentro de un modelo de riesgo
desarrollado para un contexto particular; por ejemplo, la probabilidad de un evento, la tasa de un evento o el
tiempo hasta un evento.
Los métodos bayesianos se pueden utilizar para proporcionar una estimación previa de un parámetro de interés
basado en creencias subjetivas. Una distribución de probabilidad previa suele asociarse con datos subjetivos, ya
que representa incertidumbres en el estado del conocimiento. Se puede construir un a priori utilizando solo datos
subjetivos o utilizando datos relevantes de situaciones similares. Una estimación previa puede proporcionar una
predicción probabilística de la probabilidad de un evento y ser útil para la evaluación de riesgos para los que no
hay datos empíricos.
Luego, los datos de eventos observados se pueden combinar con la distribución anterior a través de un análisis
bayesiano para proporcionar una estimación posterior del parámetro de riesgo de interés.
El teorema de Bayes se usa para incorporar nueva evidencia en creencias previas para formar una estimación
actualizada.
El análisis bayesiano puede proporcionar estimaciones puntuales y de intervalo para un parámetro de interés.
Estas estimaciones capturan las incertidumbres asociadas con la variabilidad y el estado del conocimiento. Esto
es diferente a la inferencia frecuentista clásica que representa la variación aleatoria estadística en la variable de
interés.
El modelo de probabilidad que sustenta un análisis bayesiano depende de la aplicación. Por ejemplo, se puede
usar un modelo de probabilidad de Poisson para eventos como accidentes, no conformidades o entregas tardías,
o se puede usar un modelo de probabilidad binomial para eventos de una sola vez.
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elementos. Cada vez es más común construir un modelo de probabilidad para representar las relaciones causales
entre variables en forma de una red bayesiana (B.5.3).
B.5.2.3 Entradas
Las entradas de un análisis bayesiano son los datos de juicio y empíricos necesarios para estructurar y cuantificar
el modelo de probabilidad.
B.5.2.4 Salidas
Al igual que las estadísticas clásicas, el análisis bayesiano proporciona estimaciones, tanto de números individuales
como de intervalos, para el parámetro de interés y se puede aplicar a una amplia gama de resultados.
B.5.2.5 Fortalezas y limitaciones
Los puntos fuertes son los siguientes.
• Las declaraciones inferenciales son fáciles de entender.
• Proporciona un mecanismo para usar creencias subjetivas sobre un problema.
• Proporciona un mecanismo para combinar creencias previas con nuevos datos.
Las limitaciones son las siguientes.
• Puede producir distribuciones posteriores que dependen en gran medida de la elección de la anterior.
• Resolver problemas complejos puede implicar altos costos computacionales y ser intensivo en mano de obra.
B.5.2.6 Documentos de referencia
[39] GHOSH, J., DELAMPADY, M. y SAMANTA, T. Una introducción al análisis bayesiano,
Nueva York SpringerVerlag, 2006
[40] QUIGLEY, JL, BEDFORD, TJ y WALLS, LA Obtención de distribución previa
B.5.3 Redes bayesianas y diagramas de influencia
B.5.3.1 Descripción general
Una red bayesiana (red de Bayes o BN) es un modelo gráfico cuyos nodos representan las variables aleatorias
(discretas y/o continuas) (Figura B.3). Los nodos están conectados por arcos dirigidos que representan dependencias
directas (que a menudo son conexiones causales) entre variables.
Los nodos que apuntan a un nodo X se denominan sus padres y se denotan pa(X). La relación entre las variables
se cuantifica mediante distribuciones de probabilidad condicional (CPD) asociadas con cada nodo, denominadas
P(X|pa(X)), donde el estado de los nodos secundarios depende de la combinación de los valores de los nodos
principales. En la Figura B.3, las probabilidades se indican mediante estimaciones puntuales.
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Figura B.3: una red bayesiana que muestra una versión simplificada de un problema ecológico
real: modelado de poblaciones de peces nativos en Victoria, Australia
B.5.3.2 Uso
Un BN básico contiene variables que representan eventos inciertos y se pueden usar para estimar la probabilidad o el
riesgo o para inferir factores de riesgo clave que conducen a consecuencias específicas.
Un BN se puede ampliar para incluir decisiones, acciones y valoraciones, así como incertidumbres, en cuyo caso se
conoce como diagrama de influencia, que se puede utilizar para evaluar el impacto de los controles/mitigaciones de
riesgos o para valorar las opciones de intervención.
Un modelo BN puede construirse como una representación cualitativa de un problema por parte de las partes
interesadas y luego cuantificarse utilizando datos relevantes, incluido el juicio (por ejemplo, análisis de riesgo del centro
de distribución de medicamentos), o un modelo BN puede aprenderse solo a partir de datos empíricos (por ejemplo,
motores de búsqueda web, informes financieros). riesgo). Independientemente de la forma de una BN, el mecanismo
de inferencia subyacente se basa en el teorema de Bayes y posee las propiedades generales del análisis bayesiano (B.5.2).
BN se ha utilizado en una amplia gama de aplicaciones: incluida la toma de decisiones ambientales, el diagnóstico
médico, la extensión de la vida útil de la infraestructura crítica, el riesgo de la cadena de suministro, el desarrollo de
nuevos productos y procesos, el modelado de imágenes, la genética, el reconocimiento de voz, la economía, la
exploración espacial y en los motores de búsqueda web. .
En general, las BN proporcionan modelos visuales que respaldan la articulación de problemas y la comunicación entre
las partes interesadas. Los modelos BN permiten realizar análisis de sensibilidad para explorar "¿qué pasaría si?"
escenarios. La construcción de la estructura cualitativa de la BN se puede respaldar mediante el uso de mapas causales
(B.6.1) y una BN se puede usar junto con el análisis de escenarios (B.2.5) y el análisis de impacto cruzado (B.6.2).
Los BN son útiles para obtener aportes y acuerdos de las partes interesadas para decisiones en las que existe una
gran incertidumbre y una divergencia de puntos de vista de las partes interesadas. La representación es fácilmente
comprensible, aunque se requiere experiencia para producirla.
Los BN pueden ser útiles para mapear los análisis de riesgo para las partes interesadas no técnicas, al promover la
transparencia de los supuestos y el proceso y al tratar la incertidumbre de una manera que sea matemáticamente sólida.
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B.5.3.3 Entradas
Las entradas para BN requieren una comprensión de las variables del sistema (nodos), los vínculos causales entre ellos
(arcos dirigidos) y las probabilidades previas y condicionales de estas relaciones.
En el caso de un diagrama de influencia, también se requieren las valoraciones (por ejemplo, pérdida financiera, lesiones,
etc.).
B.5.3.4 Salidas
Los BN proporcionan distribuciones marginales y condicionales en una salida gráfica que generalmente se considera fácil
de interpretar, al menos en comparación con otros modelos de caja negra. El modelo BN y los datos se pueden modificar
fácilmente para visualizar fácilmente las relaciones y explorar la sensibilidad de los parámetros a diferentes entradas.
B.5.3.5 Fortalezas y limitaciones
Las fortalezas de los BN incluyen lo siguiente.
• Hay software fácilmente disponible que es relativamente fácil de usar y entender.
• Tienen un marco transparente y pueden ejecutar rápidamente escenarios y analizar la sensibilidad de los resultados a
diferentes supuestos. • Pueden incluir creencias subjetivas
sobre un problema, junto con datos.
Las limitaciones incluyen lo siguiente.
• Definir todas las interacciones para sistemas complejos es difícil y puede volverse complicado desde el punto de vista computacional.
intratable cuando las tablas de probabilidad condicional se vuelven demasiado grandes.
• Los BN suelen ser estáticos y normalmente no incluyen circuitos de retroalimentación. Sin embargo, el uso de la dinámica
BN está aumentando.
• El establecimiento de parámetros requiere el conocimiento de muchas probabilidades condicionales que generalmente
son proporcionadas por el juicio de expertos. Los BN solo pueden proporcionar respuestas basadas en estos supuestos
(una limitación que es común a otras técnicas de modelado).
• El usuario puede ingresar errores, pero la salida aún puede dar una respuesta creíble; comprobación
los extremos pueden ayudar a localizar errores.
B.5.3.6 Documentos de referencia
[41] NEIL, Martín y FENTON, Norman. Evaluación de riesgos y análisis de decisiones con redes bayesianas CRC Press,
2012
[42] JENSEN, FV, NIELSEN TD Redes bayesianas y gráficos de decisión, 2ª ed.
Springer, Nueva York, 2007
[43] NICHOLSON, A., WOODBERRY O y TWARDY C, The "Native Fish" Bayesian
redes Informe técnico de inteligencia bayesiana 2010/3, 2010
[44] FIN DEL TUTORIAL
B.5.4 Análisis de impacto en el negocio (BIA)
B.5.4.1 Descripción general
El análisis de impacto empresarial analiza cómo los incidentes y eventos podrían afectar las operaciones de una
organización, e identifica y cuantifica las capacidades que serían necesarias para gestionarlo.
Específicamente, un BIA proporciona una comprensión acordada de:
• la criticidad de los procesos comerciales clave, funciones y recursos asociados y la clave
interdependencias que existen para una organización;
• cómo los eventos disruptivos afectarán la capacidad y la capacidad de lograr negocios críticos
objetivos;
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• la capacidad y la capacidad necesarias para gestionar el impacto de una interrupción y recuperar los niveles
de operación acordados.
El BIA se puede realizar mediante cuestionarios, entrevistas, talleres estructurados o una combinación de los
tres.
B.5.4.2 Uso
BIA se utiliza para determinar la criticidad y los plazos de recuperación de los procesos y los recursos asociados
(por ejemplo, personas, equipos y tecnología de la información) para permitir una planificación adecuada para
eventos disruptivos. BIA también ayuda a determinar las interdependencias e interrelaciones entre los procesos,
las partes internas y externas y los vínculos de la cadena de suministro.
También se puede utilizar como parte del análisis de consecuencias al considerar las consecuencias de eventos
disruptivos.
El BIA proporciona información que ayuda a la organización a determinar y seleccionar estrategias de
continuidad del negocio apropiadas para permitir una respuesta y recuperación efectivas de un incidente
disruptivo.
B.5.4.3 Entradas
Las entradas incluyen:
• información sobre los objetivos, la dirección estratégica, el entorno, los activos y las interdependencias de la
organización;
• descripción general de los productos y servicios comerciales de la organización y su relación con los procesos
comerciales;
• una evaluación de las prioridades de una revisión de gestión anterior;
• detalles de las actividades y operaciones de la organización, incluidos los procesos, los recursos, las
relaciones con otras organizaciones, las cadenas de suministro, los acuerdos subcontratados y las partes
interesadas;
• información para permitir la evaluación de las consecuencias financieras, legales y operativas de la pérdida
de procesos críticos;
• un cuestionario preparado u otros medios para recopilar información;
• resultados de otras evaluaciones de riesgos y análisis de incidentes críticos relacionados con los resultados
de incidentes disruptivos;
• una lista de personas de áreas relevantes de la organización y/o partes interesadas que serán
contactado.
B.5.4.4 Salidas
Las salidas incluyen:
• una lista de prioridades de los productos y servicios de la organización;
• documentos que detallen la información recolectada como insumos;
• una lista priorizada de procesos críticos e interdependencias asociadas;
• impactos documentados de una pérdida de los procesos críticos, incluidos los impactos financieros, legales,
ambientales y operativos;
• información sobre los recursos de apoyo y las actividades necesarias para restablecer los procesos críticos; •
una evaluación de los impactos en el tiempo de no entregar esos productos y servicios en el
corto, mediano y largo plazo;
• marcos de tiempo priorizados para reanudar la entrega de esos productos y servicios a un nivel mínimo
especificado, teniendo en cuenta el tiempo después del cual los impactos de no reanudarlos serían
inaceptables;
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• marcos de tiempo de interrupción para el proceso crítico y los marcos de tiempo de recuperación de tecnología de la
información asociados.
B.5.4.5 Fortalezas y limitaciones
Las fortalezas del BIA incluyen que proporciona:
• una comprensión profunda de los procesos críticos que permiten a una organización lograr sus objetivos y que pueden
indicar áreas de mejora comercial;
• información necesaria para planificar la respuesta de una organización a un evento disruptivo;
• una comprensión de los recursos clave necesarios en caso de una interrupción;
• una oportunidad para redefinir el proceso operativo de una organización para ayudar a mejorar
la resiliencia de la organización.
Las limitaciones incluyen lo siguiente.
• BIA se basa en el conocimiento y las percepciones de los participantes involucrados en el llenado de cuestionarios, o
en la realización de entrevistas o talleres. Esto puede conducir a expectativas simplistas o demasiado optimistas
de los requisitos de recuperación.
• La dinámica de grupo puede afectar negativamente el análisis completo de un proceso crítico.
• Puede haber expectativas simplistas o demasiado optimistas de los requisitos de recuperación.
• Puede ser difícil obtener un nivel adecuado de comprensión de las operaciones y actividades de la organización.
B.5.4.6 Documentos de referencia
[45] ISO TS 22317, Seguridad social – Sistemas de gestión de la continuidad del negocio – Directrices
para análisis de impacto empresarial
[46] ISO 22301, Seguridad social – Sistemas de gestión de la continuidad del negocio – Requisitos
B.5.5 Análisis de causaconsecuencia (CCA)
B.5.5.1 Descripción general
En algunas circunstancias, un evento que podría ser analizado por un árbol de fallas es mejor abordado por CCA. Por
ejemplo:
• si es más fácil desarrollar secuencias de eventos que relaciones causales;
• si el TLC pudiera llegar a ser muy grande;
• si hay equipos separados que se ocupan de diferentes partes del análisis.
En la práctica, a menudo no es el evento principal el que se define primero, sino los eventos potenciales en la interfaz
entre el dominio funcional y técnico.
Por ejemplo, considere el evento "pérdida de tripulación o vehículo" para una misión de nave espacial. En lugar de
construir un gran árbol de fallas basado en este evento principal, los eventos no deseados intermedios, como fallas de
encendido o fallas de empuje, pueden definirse como eventos principales y analizarse como árboles de fallas separados.
Estos eventos principales se utilizarían a su vez como entradas para los árboles de eventos para analizar las
consecuencias operativas.
Se pueden distinguir dos tipos de CCA, dependiendo de qué parte del análisis es más relevante para las circunstancias.
Cuando se requieren causas detalladas pero es aceptable una descripción más general de la consecuencia, entonces
la parte del análisis del árbol de fallas se expande y el análisis se denomina CCASELF (árbol de eventos pequeños,
árbol de fallas grandes). Cuando se requiere una descripción detallada de la consecuencia pero la causa se puede
considerar con menos detalle, el análisis se denomina CCALESF (árbol de eventos grandes, árbol de fallas pequeñas).
La Figura B.4 muestra un diagrama conceptual de un análisis típico de causaconsecuencia.
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B.5.5.2 Uso
Al igual que el análisis del árbol de fallas, CCA se utiliza para representar la lógica de falla que conduce a un evento
crítico, pero se suma a la funcionalidad de un árbol de fallas al permitir el análisis de fallas secuenciales en el tiempo.
El método también permite incorporar retrasos de tiempo en el análisis de consecuencias, lo que no es posible con los
árboles de eventos. Analiza las diversas rutas que podría tomar un sistema después de un evento crítico según el
comportamiento de subsistemas particulares (como los sistemas de respuesta a emergencias).
Si se cuantifica, un análisis de causaconsecuencia dará una estimación de la probabilidad de diferentes consecuencias
posibles después de un evento crítico.
Como cada secuencia en un diagrama de causaconsecuencia es una combinación de subárboles de fallas, el análisis de
causa y consecuencia se puede usar para construir grandes árboles de fallas.
Dado que los diagramas son complejos de producir y usar, la técnica tiende a aplicarse cuando la magnitud de la
consecuencia potencial de la falla justifica un esfuerzo intensivo.
Figura B.4 – Ejemplo de diagrama causaconsecuencia
B.5.5.3 Entradas
Se requiere una comprensión del sistema y sus modos de falla y escenarios de falla.
B.5.5.4 Salidas
Los resultados de CCA son:
• una representación esquemática de cómo un sistema puede fallar mostrando tanto las causas como
consecuencias;
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• una estimación de la probabilidad de ocurrencia de cada consecuencia potencial basada en el análisis de
probabilidades de ocurrencia de condiciones particulares después del evento crítico.
B.5.5.5 Fortalezas y limitaciones
Además de las fortalezas de los árboles de fallas y eventos, CCA es más capaz de representar simultáneamente
las causas y consecuencias de un evento de enfoque y las dependencias de tiempo que estas técnicas.
Las limitaciones incluyen que CCA es más complejo que el árbol de fallas y el análisis del árbol de eventos,
tanto en su construcción como en la forma en que se tratan las dependencias durante la cuantificación.
B.5.5.6 Documentos de referencia
[47] ANDREWS JD, RIDLEY LM 2002. Aplicación del método de diagrama de causaconsecuencia a sistemas
estáticos
[48] NIELSEN DS El método del diagrama de causa/consecuencia como base para el análisis cuantitativo de
accidentes
B.5.6 Análisis de árbol de eventos (ETA)
B.5.6.1 Descripción general
ETA es una técnica gráfica que representa las secuencias mutuamente excluyentes de eventos que podrían
surgir después de un evento iniciador según si los diversos sistemas diseñados para cambiar las consecuencias
funcionan o no. El árbol se puede cuantificar para proporcionar las probabilidades de los diferentes resultados
posibles (consulte la Figura B.5).
El árbol comienza con el evento iniciador y luego para cada control se dibujan líneas para representar su éxito
o fracaso. Se puede asignar una probabilidad de falla o éxito a cada control, por juicio de expertos, a partir de
datos o de análisis de árboles de fallas individuales. Las probabilidades son probabilidades condicionales. Por
ejemplo, la probabilidad de que un elemento funcione no es la probabilidad obtenida de las pruebas en
condiciones normales, sino la probabilidad de funcionar en las condiciones del evento iniciador.
La frecuencia de los diferentes resultados viene representada por el producto de las probabilidades condicionales
individuales y la probabilidad o frecuencia del evento de iniciación, dado que los distintos eventos son
independientes. En la figura B.5, se supone que la probabilidad del evento iniciador es 1.
B.5.6.2 Uso
ETA se puede usar cualitativamente para ayudar a analizar escenarios potenciales y secuencias de eventos
después de un evento de inicio, y para explorar cómo los resultados se ven afectados por varios controles. Se
puede aplicar a cualquier nivel de una organización ya cualquier tipo de evento iniciador.
La ETA cuantitativa se puede utilizar para considerar la aceptabilidad de los controles y la importancia relativa
de los diferentes controles para el nivel general de riesgo. El análisis cuantitativo requiere que los controles
funcionen o no (es decir, no puede tener en cuenta los controles degradados) y que los controles sean
independientes. Este es principalmente el caso de problemas operativos. ETA se puede utilizar para modelar
eventos iniciadores que pueden generar pérdidas o ganancias. Sin embargo, las circunstancias en las que se
buscan caminos para optimizar la ganancia se modelan más a menudo utilizando un árbol de decisión (B.9.3).
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Figura B.5 – Ejemplo de análisis de árbol de eventos
B.5.6.3 Entradas
Las entradas incluyen:
• un evento iniciador especificado;
• información sobre barreras y controles y, para el análisis cuantitativo, sus probabilidades de falla;
• una comprensión de los posibles escenarios.
B.5.6.4 Salidas
Los resultados de ETA incluyen lo siguiente:
• descripciones cualitativas de los posibles resultados de los eventos iniciadores;
• estimaciones cuantitativas de tasas/frecuencias o probabilidades de eventos y la importancia relativa
de varias secuencias de fallas y eventos contribuyentes;
• evaluaciones cuantitativas de la eficacia de los controles.
B.5.6.5 Fortalezas y limitaciones
Las fortalezas de ETA incluyen lo siguiente.
• Se analizan los escenarios potenciales que siguen a un evento iniciador y se muestra la influencia del éxito o
fracaso de los controles en forma de diagrama claro que puede, si es necesario, cuantificarse.
• Identifica eventos finales que de otro modo no podrían ser previstos.
• Identifica fallas potenciales de un solo punto, áreas de vu