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EJERCICIO 1 Con formato: Fuente: (Predeterminada) Arial, 12 pto,
Resaltar
Nombre simpático, Efecto Funesto Con formato: Justificado, Interlineado: 1,5 líneas
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En Islandia hay un volcán con un nombre muy simpático: Eyjafjallajokull. Pero su impacto
Con formato: Fuente: (Predeterminada) Arial, 12 pto,
en los negocios globales no tuvo nada de gracioso para numerosas empresas globales Español (España)
de todo tamaño. Al hacer erupción, en abril de 2010, la columna de cenizas volcánicas
que se extendió por un espacio de miles de kilómetros trastocó los viajes aéreos y el
comercio global durante varios días. En vista de que cientos de vuelos fueron cancelados
en toda Europa, decenas de miles de viajeros no pudieron llegar a sus destinos. Por
ejemplo, Marthin De Beer, vicepresidente de tecnologías emergentes de Cisco Systems,
se dirigía a Oslo para analizar los últimos detalles de su adquisición de Tandberg, una
compañía noruega de teleconferencias. Afortunadamente, cuando su vuelo fue
cancelado, De Beer y Fredrik Halvorsen, director general de Tandberg, pudieron utilizar
el equipo de sus recién fusionadas organizaciones para sostener una conferencia de
prensa virtual. Otras empresas corrieron con menos suerte, en particular aquellas que
manejan productos altamente perecederos como moras, pescado fresco, flores,
medicamentos y otros artículos farmacéuticos. Agricultores de África, importadores
europeos de productos frescos y comerciantes de flores de naciones tan distantes como
Kenia y los Países Bajos vieron peligrar sus negocios como consecuencia de la
interrupción del tránsito aéreo. Incluso los empresarios del sector manufacturero
resultaron afectados. Por ejemplo, BMW tuvo que acortar sus jornadas de trabajo e,
incluso, prepararse para un posible cierre de su fábrica de Spantanburg, Carolina del
Sur, porque dependía de que los vuelos transatlánticos le permitieran recibir
transmisiones y otros componentes enviados por esa vía desde Alemania. Un vocero de
otra empresa automotriz, Mercedes-Benz, comentó: “Ha habido cierta interrupción en
nuestro abastecimiento de autopartes. Según nuestros pronósticos, podríamos llegar a
experimentar faltantes de ciertas partes o retrasos en la recepción de las mismas”.
PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1. ¿Es posible, desde su punto de vista, que las empresas hagan planes para enfrentar
este tipo de situación? Si su respuesta es positiva, explique cómo. ¿Si es negativa,
explique por qué lo considera así?
Es imposible enfrentarse a este tipo de acontecimientos, ya que un volcán es
impredecible, no se puede planificar cuando va erupcionar, son situaciones que están
fuera del alcance de enfrentar este tipo de situaciones. Los cambios climáticos y todo
este tipo son innatos de la naturaleza, ni la inteligencia del hombre puede contra
ellos.
2. ¿Sería útil tener objetivos en este tipo de situación? ¿Qué tipos de objetivos podría
establecer una empresa de manufactura como BMW en tales circunstancias? ¿Y una
aerolínea global? ¿Un productor de flores a pequeña escala en Kenia?
Sería totalmente inútil, crear objetivos ante esta situación, como dije anteriormente el
clima, los desastres naturales y este tipo de situaciones son impredecibles. Sería
trabajar y planificar pensando en que algún momento habrán perdidas en el negocio.
3. ¿Qué tipos de planes podrían usar las empresas en situaciones como la descrita?
Explique por qué considera que dichos planes serían importantes.
La planificación ciega al riesgo puede y en algunos casos ya ha creado nuevos
riesgos y ha resultado en una mala adaptación. Se requiere una ampliación radical
de las medidas de adaptación y un enfoque integral para el análisis y la gestión de
riesgos que abarque una gama completa de peligros. Los análisis de riesgo actuales
son inadecuados para permitir una acción preventiva y anticipatoria efectiva para
reducir los impactos humanitarios de los desastres relacionados con el clima.
4. ¿Qué lecciones sobre planeación podrían aprender los gerentes a partir de esta
crisis?
Los activos de infraestructura deben priorizarse, planificarse, diseñarse, construirse
y operarse para tener en cuenta los cambios climáticos y los posibles desastres. Los
servicios prestados a través de los sistemas de infraestructura (energía, agua, salud,
etc.) también deben tener en cuenta las posibles perturbaciones relacionadas con el
clima y los desastres.
Se necesitan inversiones masivas para construir infraestructura baja en carbono y
para la modernización. Las evaluaciones integrales de riesgos deben informar estas
inversiones para garantizar que sean resistentes y no creen o exacerben riesgos
futuros.
La ampliación de las soluciones basadas en la naturaleza, el logro de la neutralidad
en la degradación de la tierra, la restauración de los océanos y la detención de la
pérdida de biodiversidad y la priorización de la gestión sostenible de los ecosistemas
serán fundamentales para el éxito.
EJERCICIO 2
MODA RAPIDA
Cuando Amancio Ortega, un español hasta entonces dedicado a la fabricación de batas
de baño, abrió su primera tienda de ropa bajo el nombre Zara, su modelo de negocios
era muy sencillo: vender imitaciones de ropa de moda a la población europea, conocida
por su propensión a ser muy consciente en materia de precios. Después de cumplir
este propósito, Ortega decidió ocuparse de transformar la desfasada industria del
vestido, en la cual se necesitaban seis meses para que un modelo pasara de la mesa de
diseño a los aparadores para ser adquirido por los compradores. El anhelo de Ortega era
lograr una “moda rápida”, es decir, llevar los diseños hasta el cliente con la mayor
velocidad posible. Y eso es justamente lo que ha conseguido Zara. Se ha dicho que la
empresa tiene más estilo que Gap, que ha crecido más rápido que Target y que su pericia
logística es comparable con la de Walmart. Zara, propiedad de un grupo minorista
español de la industria del vestido llamado Inditex SA, sabe que el éxito en el mundo de
la moda se basa en una regla muy simple: llevar de forma expedita los productos al
mercado. Lograr esa meta, sin embargo, no es tan sencillo. Exige una comprensión muy
clara y enfocada de lo que es la moda, la tecnología y su mercado, y la capacidad de
adaptarse sin demora a las tendencias. Inditex, el minorista del área de la moda más
grande del mundo en términos de ventas, está conformado por siete cadenas: Zara (que
incluye a Zara Kids y Zara Home), Pull and Bear, Massimo Dutti, Stradivarius, Bershka,
Oysho y Uterqüe. La compañía cuenta con más de 5. 618 tiendas en 84 países, aunque
Zara genera más de 60 por ciento de sus ingresos. A pesar de su presencia global, Zara
todavía no es una marca conocida en Estados Unidos, donde sólo ha abierto 50 puntos
de venta, incluyendo su tienda insignia en la ciudad de Nueva York. ¿Cuál es el secreto
que ha permitido que Zara se destaque en la moda rápida? Le toma más o menos dos
semanas llevar un nuevo diseño del boceto a los aparadores. Además, las tiendas
reciben nuevos diseños dos veces por semana, gracias a un surtido directo desde la
fábrica. Todas y cada una de las áreas de la empresa favorecen tal velocidad. Los
gerentes de venta que trabajan en “el Cubo” (así es como llaman los empleados a la
sede de estilo futurista de la compañía) se sientan ante una larga fila de computadoras
y analizan las ventas de cada una de las tiendas, lo que les permite detectar
prácticamente al instante tanto los logros como los errores. Luego, a partir de la
información recopilada, solicitan a los diseñadores internos, quienes trabajan en equipos,
que bosquejen nuevos modelos y propongan las telas que ofrecerán la mejor
combinación de estilo y precio. Una vez bocetado, el diseño es enviado electrónicamente
a la fábrica de Zara (a sólo unos pasos de ahí) para que se confeccione una muestra de
la prenda. Para minimizar el desperdicio, se utilizan programas de cómputo que
organizan y reorganizan los patrones sobre enormes rollos de tela antes que una
máquina provista con un rayo láser realice el corte. Zara maquila prácticamente todos
sus diseños en un lugar cercano, ya sea Marruecos, Portugal, Turquía o la misma
España. Las prendas terminadas regresan a la fábrica una semana después y ahí
reciben los toques finales (embotonado, aplicación de detalles, acabado, etc.) antes de
pasar a una revisión de calidad. Las que no pasan la prueba son descartadas y el resto
siguen su camino al proceso de planchado individual. Más tarde, se les añaden etiquetas
(en las que se indica a qué país serán enviadas) y rótulos de seguridad. Una vez
empacadas, las prendas atraviesan un laberinto de túneles, colgadas a un carrusel móvil
con rieles suspendidos, hasta llegar al almacén, un edificio de cuatro pisos y más de 1
500 kilómetros cuadrados (más o menos el tamaño de 90 canchas de fútbol). A medida
que los paquetes de mercancía son trasladados en el carrusel, un equipo especial lee
los códigos de barras incluidos en los rótulos y envía cada prenda a una “zona de tránsito”
donde son ordenadas primero por país y luego por tienda individual para garantizar que
cada punto de venta reciba exactamente la ropa destinada a él. De ahí, la mercancía
para las tiendas europeas es enviada a un área de carga en donde se coloca en un
camión de acuerdo con el orden de entrega. Los envíos a lugares fuera de Europa son
realizados vía aérea.
El éxito obtenido por el grupo minorista
español de la industria de la moda, Inditex SA, se basa en una estrategia competitiva
consistente en llevar rápidamente los diseños hasta las tiendas Zara para que los clientes
puedan adquirirlos ahí. En la imagen podemos ver a representantes de la empresa
provenientes de España, el norte de Europa y Japón, organizando muestras de ropa en
la planta de Inditex. El personal es parte fundamental del proceso rápido y flexible que
se requiere para llevar los modelos desde la mesa de diseño hasta los aparadores en
tan sólo dos semanas. EL
centro de distribución maneja más o menos 60
000 artículos por hora (más de 2.6 millones por semana) a través de este muy sofisticado
sistema. Y lo mejor es que se necesita tan sólo un puñado de empleados para supervisar
todo el proceso. La producción “justo a tiempo” (una idea generada originalmente en la
industria automotriz) le da a la empresa una ventaja competitiva en términos de velocidad
y flexibilidad. A pesar del éxito que ha obtenido Zara en la moda rápida, sus competidores
están esforzándose por superarla, algo que no parece alterar a Pablo Isla, director
general de Inditex. Con el propósito de mantener el liderazgo de Zara, Isla está
implementando nuevos métodos que permitirán a los gerentes de tienda ordenar y exhibir
mercancía aún más rápido y está creando nuevas rutas de carga para hacer la entrega
oportuna de los bienes. Por último, la empresa ha dado el paso que le faltaba: participar
en la venta minorista online. Un analista considera que la compañía podría cuadriplicar
sus ventas en Estados Unidos para 2014, sobre todo gracias a las transacciones
realizadas por ese medio.
PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1. ¿Cómo ilustra este caso la administración estratégica?
Este caso nos muestra que la empresa ZARA, tiene como principal estrategia la
elaboración de prendas a la velocidad luz, que rápidamente salgan a las vitrinas las
prendas a la venta. Estan mas enfocados en la optimización de producción que de
calidad.
2. ¿En qué podría ayudarles el análisis FODA a los ejecutivos de Inditex? ¿Y a los
gerentes de las tiendas Zara?
La matriz FODA, nos permite identificar las fortalezas, las oportunidades, las
debilidades y las amenazas de un proyecto específico o de tu plan de negocios
general. Con esta herramienta, tu equipo puede planificar estratégicamente y
mantenerse a la vanguardia de las tendencias del mercado. Sigue leyendo para
explorar cada parte del marco FODA y obtener instrucciones paso a paso para
realizar tu propio análisis. Así determinara las zonas en donde empezará a tener
canales de ventas y distribución a minoristas.
3. ¿Qué ventaja competitiva cree que tiene Zara? ¿Cómo la aprovecha?
Su ventaja mas competitiva es producir prendas en el menor tiempo posible y con
mayor flexibiidad. Esto quiere decir que constantemente salen prendas a la moda y
estan a la venta en las vitrinas.
4. ¿Considera que el éxito de Zara se debe a factores externos, internos o ambos?
Explique su respuesta.
Considero que su éxito es por factores internos, ya que tiene empleados quienes son
parte fundamental del proceso rápido y flexible que se requiere para llevar los
modelos desde la mesa de diseño hasta los aparadores en tan sólo dos semanas.
5. ¿Qué implicaciones estratégicas tiene el hecho de que Zara también esté
operando ahora en línea? (Sugerencia: Piense en términos de recursos y
capacidades.)
En términos de Recursos,
Como posee bastante producción rápida, las prendas salen rápido a la venta en
vitrinas o ya sea en plataformas en línea
Mayor inversión por parte de Inditex, mayor crecimiento
En términos de capacidades, posee empleados capacitados a producir prendas
en el mejor tiempo posible.
EJERCICIO 3
Maletas llenas de equívocos
La Terminal 5 (T5), edificada por British Airways a un costo de 8 600 millones de dólares,
es el área más nueva y de vanguardia del aeropuerto Heathrow de Londres.66
Construida a base de vidrio, concreto y acero, es el edificio independiente más grande
de Reino Unido y cuenta con más de 16 kilómetros de bandas sinfín para movilizar el
equipaje. En su ceremonia de inauguración, celebrada en marzo de 2008, la reina Isabel
II se refirió a ella como “la puerta de entrada a Gran Bretaña en el siglo XXI”. Por
desgracia, los elogios duraron poco tiempo. Tras dos décadas de planeación y una
inversión de 100 millones de horas-hombre, el día de la inauguración las cosas no
ocurrieron según lo proyectado. Filas interminables y retrasos significativos en la entrega
y recepción de equipaje provocaron numerosas cancelaciones de vuelos, dejando en
tierra a muchos pasajeros iracundos. Los operadores del aeropuerto afirmaron que los
contratiempos fueron detonados por un desperfecto en el sistema de alta tecnología
utilizado para el manejo de equipaje. Dotado de innumerables características de
automatización, la T5 había sido planeada con el objetivo de descongestionar el
aeropuerto Heathrow y mejorar la experiencia de vuelo de los 30 millones de pasajeros
que, según las expectativas, utilizarían sus servicios cada año. Con 96 cabinas de
autoservicio para registro, más de 90 módulos de documentación rápida de equipaje, 54
mostradores para registro normal y kilómetros de bandas sinfín capaces de movilizar
algo así como 12 000 maletas por hora, aparentemente el diseño de la terminal
contribuiría al cumplimiento de tales objetivos. Sin embargo, apenas unas horas después
de que la terminal entró en operación, los problemas comenzaron a evidenciarse.
Debido, supuestamente, al poco personal disponible, los responsables del manejo de
equipaje fueron incapaces de actuar con la rapidez suficiente. Los pasajeros recién
llegados tenían que esperar más de una hora para recibir sus maletas. Por su parte,
quienes tenían que abordar un avión no lograban registrarse a tiempo. Algunos vuelos
partieron con los depósitos para equipaje vacíos. En algún momento de ese primer día,
la aerolínea decidió registrar únicamente a los pasajeros que no llevaban maletas. Para
colmo, el sistema de bandas móviles se descompuso. A todo lo anterior se sumaron
inconvenientes de menor importancia, como la descompostura de algunas escaleras
eléctricas y secadoras de manos, el desperfecto de una puerta en la nueva estación del
metro, y el hecho de que algunos vendedores novatos de boletos desconocían el precio
del viaje entre Heathrow y varias estaciones de la línea Piccadilly. Al finalizar su primera
jornada de operación, el Departamento de Transporte británico anunció públicamente
que había pedido a British Airways y al operador del aeropuerto BAA que “hicieran todos
los esfuerzos posibles por resolver los problemas y evitar seguir trastornando los planes
de los pasajeros .
Quizás el lector se sienta tentado a pensar que todo esto pudo haberse evitado si British
Airways hubiera probado adecuadamente el sistema. Pero lo cierto es que todos los
sistemas, “desde los relacionados con el uso de sanitarios hasta el registro y la
adjudicación de asientos”, habían sido puestos a prueba seis meses antes de la
inauguración, incluyendo un ensayo a escala completa en el que tomaron parte 16 000
voluntarios. Aunque el inicio de operaciones de la T5 estuvo muy lejos de ser perfecta,
las cosas han cambiado desde entonces. Una encuesta reciente sobre satisfacción del
cliente indicó que 80 por ciento de los pasajeros tardaban menos de 5 minutos en
registrarse. Además, los viajeros se dijeron extremadamente satisfechos con las salas
de espera, los servicios de alimentos, las instalaciones y el ambiente de la terminal.
Debido a la celebración de los juegos olímpicos de verano en Londres, el aeropuerto
Heathrow (y la T5) tuvo que hacer frente a una movilización de pasajeros sin precedentes
a medida que llegaban competidores, espectadores y representantes de los medios de
comunicación. Para poder atender a las multitudes, más o menos 1 000 voluntarios se
encargaron de dar la bienvenida, y equipos especiales asumieron la responsabilidad de
manejar los artículos inusualmente grandes de algunos atletas, como jabalinas,
bicicletas, etc. A pesar de su caótico “nacimiento”, la T5 se ha convertido en un
componente muy valioso del aeropuerto Heathrow y de British Airways.
PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1. ¿Qué tipo de control (preventivo, concurrente o de retroalimentación) considera que
habría sido de más importancia en esta situación? Explique
Para esta situación considero que el control preventivo hubiera sido ideal, por ser
una estación grande, donde miles de personas abordan y embarcan a cada segundo.
• Realizar un cronograma de actividades mensuales:
• Revisión de escaleras eléctricas, y todo lo concerniente al tema electrónico.
• Evaluar a los empleados de la aerolínea, para saber si estan aptos para la
atención rápido de los usuarios.
2. ¿Cómo podría haberse utilizado una acción correctiva inmediata en esta situación?
¿Y una acción correctiva básica?
Las acciones correctivas representan una propuesta de mejora que planteas como
consecuencia de haber estudiado la CAUSA de una no conformidad detectada en tu
organización. Se trata de una solución que ha sido estudiada y que se plantea para
eliminar la CAUSA de una no conformidad.
En este caso hemos determinado varias causas, por consiguiente , a la hora de
establecer las acciones correctivas, es analizar las causas reales y de raíz que están
originando no conformidades dentro de tu organización. Si las identificas, la solución
a implementar, es decir la acción correctiva, será muy fácil.
Una acción correctiva básica, siempre debe atacar la CAUSA raíz de la aparición de
una no conformidad, de esta forma podrás asegurarte que no aparecerá más esa
desviación o no conformidad en tu empresa.
3. ¿Podrían haber sido más eficaces los controles de British Airways? ¿De qué
manera?
Entendemos por control; Cuando escuchamos expresiones como “control interno” o
“control de una empresa”, lo común es que pensemos en la administración. Y
pasamos por alto, en muchos casos, que el control no solo debe ser sobre la
actividad empresarial y los activos intangibles. Sino también sobre los activos
tangibles, como, por ejemplo, equipos y herramientas, instalaciones en planta,
inventarios, entre otros recursos claves.
Para el caso de British Airways, por el alto tráfico de la estación T5, debió
implementar controles mensuales, como mencioné en el anterior punto, evaluando
sus funcionarios, haciendo controles electrónicos en sus equipos muebles tangibles.
Evaluando informes respecto al estado en que se encuentran todos los equipos.
4. ¿Qué papel habrían tenido los controles de información en esta situación? ¿Y los
controles de interacción? ¿Y el benchmarking?
En definitiva, utilizar el benchmarking, hubiera sido una excelente herramienta.
Tomando en cuenta todo lo anterior, podemos resumir las características del
benchmarking como un proceso que incluye lo siguiente:
• Involucra una comparación.
• Busca mejorar un aspecto específico de la empresa.
• Investiga y analiza estrategias ganadoras de competidores y empresas líderes.
• Implica un proceso continuo.
• Genera nuevas ideas y formas de hacer las cosas.
EJERCICIO 4
EXPANDIÉNDOSE POR TODO EL MUNDO
La guerra de dos "caballos": primeros y segundos motores en la industria de pagos
móviles de China Durante la última década, los chinos han estado utilizando rápida y
sistemáticamente el pago móvil, es decir, los servicios de pago realizados a través de un
dispositivo móvil. Esta tendencia comenzó con la primera plataforma mayorista de
comercio electrónico de China, Alibaba, fundada por Jack Ma desde su humilde
apartamento en Hangzhou, China, en 1999. En respuesta a la creciente presencia de
eBay en China unos años más tarde, Jack Ma lanzó [Link], un mercado en línea
de consumidor a consumidor (C2C) y de empresa a consumidor (B2C). Para apoyar las
transacciones de [Link], Jack Ma lanzó Alipay más tarde ese año como una
"plataforma de pago en línea de terceros". El pago móvil se hizo realidad en China
cuando Alipay lanzó su aplicación móvil en 2008, que se puede utilizar para pagar
facturas de agua, electricidad y gas, así como tarifas de telefonía móvil. Después de
2011, cuando se emitió la primera licencia de pago de terceros a Alipay, más
consumidores chinos reemplazaron sus tarjetas de crédito y débito con Alipay. En 2013,
Alipay superó a PayPal como la plataforma de pago móvil más grande del mundo. Alipay
dominó el 69,6 por ciento del mercado de pagos móviles de China. Jack Ma era el "único
caballo" (el apellido Ma significa "caballo" en chino) en el campo y un claro primer motor,
pero se enfrentó a un sólido rival en el gigante de TI Tencent. Ma Huateng fundó Tencent
Inc. en 1998, y sus primeros años se centraron en el producto icónico de QQ, el primer
producto de software de mensajería instantánea de China. Tencent se expandió a otros
campos de Internet como juegos, música, microblogs y compras en línea. En 2011, QQ
de Tencent era el software de mensajería instantánea más exitoso de China con más de
700 millones de usuarios activos, y la compañía lanzó WeChat, otro producto de software
de mensajería instantánea. Los dos productos de software de Tencent compitieron en el
mismo espacio, con QQ principalmente basado en PC con estado "en línea" y "fuera de
línea", y WeChat basado en teléfonos inteligentes sin estado "fuera de línea". WeChat
pronto adquirió más de 300 millones de usuarios. Tencent a menudo se describe como
un exitoso "segundo motor", imitando un modelo de negocio prometedor introducido por
empresas innovadoras de primer movimiento y luego superando a estas empresas. Los
dos gigantes de TI se enfrentaron en 2013 cuando cada uno invirtió en una aplicación de
reserva de taxis: Didi (por Tencent) y Kuaidi (por Alibaba). En una actualización de la
versión 5.0 de agosto de 2013 de WeChat, los usuarios se sorprendieron al encontrar
una función de "billetera" agregada a la aplicación, pero la mayoría no sabía cómo usarla.
Sin embargo, para Jack Ma y Ma Huateng, todo había quedado claro: los dos "caballos"
iban a la guerra. Tencent ofreció y luego vinculó tres aplicaciones aparentemente no
relacionadas: WeChat basado en teléfonos inteligentes, la aplicación de reserva de taxis
Didi y una nueva función de billetera. En enero de 2014, la billetera WeChat se vinculó a
Didi como método de pago. Los pasajeros que usaban WeChat para pagar la tarifa del
taxi recibieron un generoso subsidio de Tencent, lo que hizo que la tarifa del taxi fuera
más baja que la tarifa del autobús. Alipay y la aplicación Kuaidi respondieron de manera
similar. Capítulo 19 Emprendimiento 625 Aunque fue ampliamente recibida por los
trabajadores de cuello blanco, la campaña de quema de dinero le costó a cada lado
aproximadamente 1.500 millones de RMB (US $ 244 millones). Para Ma Huateng, la
campaña no se trata solo de ocupar el recién nacido mercado de aplicaciones de reserva
de taxis en China, sino también de penetrar la valiosa participación de Jack Ma en el
mercado de pagos móviles al "enseñar" a los usuarios de WeChat cómo usar los pagos
móviles. Semanas más tarde, Ma Huateng continuó su "enseñanza" en la campaña
virtual de sobres rojos durante el Festival de Primavera de China. El sobre rojo virtual
sigue el modelo de la tradición china de intercambiar paquetes de dinero entre amigos y
familiares durante las vacaciones. WeChat introdujo el "batido de sobres rojos" en la Gala
del Festival de Primavera de China, durante la cual se invitó a los usuarios a agitar sus
teléfonos inteligentes para tener la oportunidad de ganar sobres rojos, y ocho millones
de usuarios de WeChat participaron en esta campaña de promoción. Los usuarios de
WeChat pueden guardar el dinero ganado en su "billetera" de WeChat y luego enviarlo a
otros con su propio sobre rojo. WeChat envió 1.200 millones de sobres rojos por valor de
más de quinientos millones de RMB (82 millones de dólares) durante la promoción. Sin
embargo, para usar el dinero del sobre rojo, los usuarios de WeChat necesitaban agregar
su tarjeta bancaria a su cuenta de WeChat y, por lo tanto, activar completamente la
función de pago de WeChat. Retrospectivamente, Jack Ma consideró la promoción del
sobre rojo de WeChat como un "ataque a Pearl Harbor" en su territorio. Después del
Festival de Primavera de China, el juego de guerra de quema de dinero entre el primer
motor Alipay y el segundo motor WeChat continuó. Ambas partes subsidiaron
fuertemente a los pasajeros de taxi en sus aplicaciones de reserva de taxis hasta 2014.
En el tercer trimestre de 2014, la cuota de mercado de Alipay alcanzó un máximo del
82,6 por ciento, pero la creciente presencia de WeChat en el mercado de pagos móviles
fue imparable. Ambas partes participaron en una nueva campaña de sobres rojos durante
las próximas vacaciones del Festival de Primavera. Mientras Alipay luchaba duro para
defender su cuota de mercado, la naturaleza social de WeChat transformó sin problemas
a los usuarios en pagadores. A finales de 2016, ambas partes experimentaron un
crecimiento continuo en la población de usuarios; sin embargo, la cuota de mercado de
Alipay cayó al 54,10 por ciento, y la cuota de mercado de Tencent y WeChat aumentó al
37,02 por ciento. En ese año, los consumidores gastaron 157,55 billones de RMB (23,72
billones de dólares) en dispositivos móviles en China, y los códigos QR y las máquinas
POS compatibles con Alipay y WeChat se podían encontrar en vendedores ambulantes
de alimentos, supermercados, grandes almacenes y mercados en línea.
Preguntas de discusión:
1. ¿Qué tácticas utilizó Tencent para invadir la participación de Alibaba en el
mercado de pagos móviles?
Utilizó la táctica de INVERSION. cuando Tencent lanzó un servicio de pago por
móvil durante el Año Nuevo chino para permitirles a los usuarios enviar y recibir
los tradicionales "paquetes rojos" de dinero que se suelen regalar en esas fechas,
más de 200 millones de usuarios se inscribieron en el servicio en 15 días."Eso fue
más de lo que Alibaba ha podido hacer y fue una clara señal de que Tencent tiene
una buena base en la cantidad de usuarios, por lo que es realmente capaz de
disputarle el liderazgo a Alibaba en China", dice Wang.
2. ¿Qué recursos clave utilizó WeChat para competir con Alipay?
WeChat Pay sigue la naturaleza social de WeChat, se centra en el aspecto social
del comercio electrónico y la experiencia de usuario en general. Alipay, por otro
lado, sigue la naturaleza comercial de Alibaba y se centra en los pagos para
minoristas y mayoristas, comercio electrónico y otras formas de venta.
Otras diferencias entre las dos plataformas es que incluyen las divisas admitidas,
los dispositivos compatibles y las tarifas de transacción. Actualmente, Alipay es
compatible con todos los smartphones y ordenadores, mientras que WeChat Pay
solo es compatible con smartphones. Alipay es compatible con más 17 monedas
extranjeras fuera el yuan, mientras que WeChat Pay solo admite 9.
3. ¿La presencia de WeChat en el mercado de pagos móviles siempre afecta
negativamente a Alipay?
SIEMPRE VA AFECTAR. Las empresas que quieren aceptar WeChat Pay para
su negocio tendrían que acudir a una agencia de terceros autorizada por WeChat
Pay en su país o región para darse de alta. En el caso de Alipay, simplemente se
aplica online en su página web en cuatro pasos sencillos: registro, calificación,
solicitud e integración.
4. ¿Preferirías ser el primero o el segundo motor en un mercado de nuevas
tecnologías?
Siempre el PRIMERO.
EJERCICIO 5
GESTIÓN DEL CAMBIO
Tecnología e innovación: las cosas correctas David Belaga disfrutó de una exitosa
carrera corporativa de más de 25 años en Pepsi, Wyeth, Hallmark y otras compañías
líderes, y estaba ansioso por comenzar su propia empresa basada en la tecnología.
Aunque Belaga poseía una licenciatura en psicología, buscó aprovechar la tecnología de
los laboratorios federales en todo Estados Unidos. Mientras buscaba en la base de datos
de la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA) de patentes
disponibles para licenciar, Belaga descubrió la patente del científico de la NASA Dr. John
Greenleaf para rehidratar a los astronautas que sufren de deshidratación severa al volver
a ingresar a la atmósfera de la Tierra. La investigación de Greenleaf et al. sugirió que la
fórmula también sería ideal para los atletas que enfrentan deshidratación debido al
esfuerzo, la exposición al sol o la altitud, lo que podría provocar dolores de cabeza,
calambres musculares, mareos o aturdimiento, y otros efectos secundarios. Los
ingredientes clave son: agua filtrada, citrato de sodio (para proteger contra el malestar
gastrointestinal), sal marina o cloruro de sodio (componentes clave del sudor), sabores
totalmente naturales, ácido cítrico (para reducir la salinidad), edulcorante de alta
intensidad, sabores naturales y conservantes. El concentrado líquido garantiza una
rápida absorción por el cuerpo, y la fórmula no contiene ninguna sustancia prohibida
incluida en la lista de la Agencia Mundial Antidopaje (AMA), metales pesados u otros
adulterantes del. La División de Asociación Tecnológica de la NASA tiene la misión de
desarrollar asociaciones entre empresas de la NASA y empresas industriales
estadounidenses no aeroespaciales para comercializar tecnologías innovadoras. La
División de Asociación Tecnológica de la NASA ofrece espacio, licencias, software y
otros acuerdos para pequeñas empresas, y la NASA se beneficia de los acuerdos de
licencia de división que ayudan a financiar la investigación y el desarrollo vitales para
productos futuros. La NASA prioriza las asociaciones de "pequeñas empresas",
clasificadas por la Administración de Pequeños Negocios de los Estados Unidos como ".
. . empresas que son de propiedad y operación independientes, organizadas con fines
de lucro y no dominantes en el campo". A Belaga le gustó que la fórmula fuera utilizada
por los astronautas, y pensó para sí mismo: "La realidad es que en menos tiempo del
que se tarda en leer este párrafo, Coca-Cola (Powerade) y Pepsi (Gatorade) podrían
hacer una fórmula alternativa, pero no sería la que respalda toda la ciencia". Belaga llamó
a la fórmula "The Right Stuff", reflejando el libro y la película vinculados al programa de
la NASA y debido a la eficacia superior de la fórmula. Tras la presentación de un plan de
negocios de 150 páginas para la comercialización de The Right Stuff y un período de
comentarios públicos de 60 días en el Registro Federal, Belaga negoció la aprobación
final y los derechos exclusivos de la tecnología con una parte de las regalías para la
NASA y una garantía de producción en los EE. y desarrolló una red de contratos con
proveedores para actividades de gestión de la cadena de suministro, fabricación y
comercialización. Antes del lanzamiento, Belaga incorporó un conjunto de atletas de
resistencia para crear los perfiles de sabor preferidos. Más tarde aprendió que los atletas
de potencia (por ejemplo, fútbol americano, béisbol, hockey y baloncesto) prefieren un
sabor más dulce y afrutado que los atletas de resistencia. Aunque la investigación inicial
del mercado de consumo sugirió la posibilidad de uso por atletas de resistencia
individuales (por ejemplo, corredores) y socorristas (por ejemplo, militares, bomberos y
policía), Belaga se centró en el mercado institucional de equipos atléticos profesionales,
universidades, clubes deportivos y escuelas secundarias. Hoy en día, The Right Stuff es
utilizado por la mayoría de los equipos deportivos profesionales de América del Norte
(MLB, NBA, NFL, NHL, MLS, etc.) y cientos de universidades en los Estados Unidos.
PREGUNTAS DE DISCUSION
1.¿Qué beneficios obtienen David Belaga y The Right Stuff de la afiliación con la
tecnología de la NASA?
Hizo que las regalías y la patente de la bebida isotónica creada por el mismo Belaga
sea de propiedad de él y de la NASA. . y desarrolló una red de contratos con
proveedores para actividades de gestión de la cadena de suministro, fabricación y
comercialización
2. ¿Cuáles son los beneficios sociales de que el gobierno ponga la tecnología a
disposición de las licencias de comercialización ¿
Cuando el gobierno pone a comercializar este tipo de licencias, los beneficios son muy
grandes, ya que aportan al crecimiento del país así como al desarrollo de grandes
empresas, y en este caso aportando a la salud y como bienestar social.
Por ser una bebida isotónica para muchos deportistas que aportan a la salud, sugirió la
posibilidad de uso por atletas de resistencia individuales (por ejemplo, corredores) y
socorristas (por ejemplo, militares, bomberos y policía), Belaga se centró en el mercado
institucional de equipos atléticos profesionales, universidades, clubes deportivos y
escuelas secundarias. Hoy en día, The Right Stuff es utilizado por la mayoría de los
equipos deportivos profesionales de América del Norte (MLB, NBA, NFL, NHL, MLS, etc.)
y cientos de universidades en los Estados Unidos.
