10/03/2022

Diseño de
Cargos
Licda. Gladys Gutiérrez
ADMON IV

DISEÑO DE CARGOS O PUESTOS

 Proceso de
determinar las
tareas especificas a
realizar, los métodos
que deberán usarse
para cumplir con
ellas y la manera en
la que un puesto se
relaciona con otros
dentro de una
organización.

1
 10/03/2022

Análisis de
puestos
 Es el proceso
sistemático de
determinar las
habilidades, los
deberes y los
conocimientos que
se requieren para
desempeñar los
trabajos en una
organización.

Enriquecimiento
del puesto

 Frederick Herzberg,
lo describe como
los cambios en el
contenido y en el
nivel de
responsabilidad de
un puesto con la
finalidad de
imponer mayores
retos al
colaborador.

2
 10/03/2022

crecimiento
del puesto
 Incremento de
número de tareas
que realiza un
colaborador,
siempre que todas
las tareas queden
en el mismo nivel
de responsabilidad.

 Reconsideración fundamental
y rediseño radical de los
procesos de la compañía
para lograr mejoras
trascendentales en las
medidas básicas y Reingenieria
contemporáneas del
desempeño, como el costo, la
calidad, el servicio y la
rapidez.

3
 10/03/2022

Puesto  Se compone de todas las

actividades que desempeña una
persona y que se engloban en un
todo unificado y que aparece en
cierta posición formal en el
organigrama.

 La posición del puesto en el

organigrama define:
 Su nivel Jerárquico
 La subordinación
 Los subordinados
 El departamento donde se localiza

Ubicación del cargo en el

organigrama

RESPONSABILIDAD
NIVELES
JERARQUICOS

AUTORIDAD

4
 10/03/2022

Conceptos  DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

 Es una declaración escrita que
básicos describe las actividades y las
responsabilidades del puesto, así
como algunas características
importantes del mismo, como serían
sus condiciones laborales y los
peligros para la salud; es el resultado
del análisis de puestos.

 Es un retrato simplificado del

contenido de las principales
responsabilidades del puesto.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Tareas y actividades que
Qué se hace?
se desempeñan.

Diario
Semanal
Cuándo se hace?
Mensual
anual

Máquinas
Personas
Contenido del puesto Cómo se hace?
Materiales
Datos e información

Lugar y ambiente de
Dónde se hace?
trabajo

Objetivos del puesto

Por qué se hace? Metas y resultados que se
deben alcanzar.

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5
 10/03/2022

Conceptos básicos

 PERFIL DE PUESTOS:
 Analizar un puesto significa detallar lo que exige de su
ocupante en términos de conocimientos, habilidades y
capacidades para que pueda desempeñar
correctamente el puesto.

11

Conceptos básicos
 ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO:
 Resumen que reúne las cualidades, rasgos, habilidades
y formación requerida para desempeñar el puesto.
 Puede ser un documento separado o puede estar en
el mismo documento con la descripción de puestos.

 Ejemplo: Especificación del Puesto de Enfermera:

 Responsable del esquema completo de cuidados
del paciente, desde la admisión hasta la
transferencia o la salida del proceso de
enfermería, así como la evaluación, planificación,
implantación y evaluación. La enfermera tiene
autoridad y total responsabilidad del proceso de
enfermería así como para proyectar las
necesidades futuras del paciente y/o la familia.
Dirige y guía los cuidados al paciente y las
actividades del personal de apoyo, mientras que
respeta las elevadas normas de la enfermería
profesional.

12

6
 10/03/2022

Factores de las especificaciones

Requisitos Responsabilidad
Físicos por
•Supervisar a las personas.
•Esfuerzo Físico •Material, equipamiento
•Concentración visual •Dinero, títulos o
o mental documentos
•Destreza o •Contactos internos o
habilidades externos
Factores de las
•Complexión física especificaciones

•Instrucción necesaria
•Ambiente físico de trabajo
•Experiencia anterior
•Iniciativa Requisitos Condiciones •Riesgos de accidentes
Mentales de trabajo
•Aptitud

13

Diferencia entre descripción y PERFIL del

puesto

Descripción del Perfil del puesto

puesto • Busca determinar
• Se enfoca en el cuales son los
contenido del requisitos físicos y
puesto. mentales que el
ocupante debe
cumplir.

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7
 10/03/2022

Métodos para
reunir datos sobre
los puestos

1. Método de la
entrevista
 Individuales
 Grupales
 Supervisor

❑ Es el más utilizado
❑ Participación
activa

15

Métodos para
reunir datos sobre
los puestos

2. Método del
cuestionario
 Es utilizado por
factor tiempo.
 El costo
operacional más
bajo.
 Participación
Pasiva- Activa

16

8
 10/03/2022

3. Método de la observación
 Recomendable para trabajos simples,
rutinarios y repetitivos
Métodos  Se utiliza como soporte el cuestionario.

para
reunir ❑ Participación activa - pasiva

datos
sobre los
puestos

17

Proceso del análisis del

puesto
Paso No. 1 Paso No. 2 Paso No. 3
• Examinar la estructura • Definir la información • Escoger los puestos a
de la organización que se requiere para analizar
entera y de cada el análisis de los
puestos puestos

Paso No. 6 Paso No. 5 Paso No. 4

• Preparar las • Preparar las • Reunir los datos
especificaciones de descripciones de los necesarios para el
los puestos. puestos. análisis de puesto

18

9
 10/03/2022

Usos de la información del análisis

de los puestos
Diseño de
Puestos

Reclutamiento
y selección

Análisis de los Entrenamiento

Puestos y Desarrollo

Evaluación del
Desempeño

Remuneración

19

10
 20/02/2022

ADMISIÓN DE Licda. Gladys

Gutiérrez

PERSONAS Administración IV

Admisión de personas
Reclutamiento
■ Comprende todos los medios por
los cuales una organización
incorpora personas a las labores
cotidianas, de acuerdo a sus Selección

necesidades.

■ Comprende dos procesos

Admisión de Personas

1
 20/02/2022

MERCADO LABORAL

Mercado laboral
ES LA RELACIÓN EXISTENTE ENTRE EL MERCADO DE TRABAJO Y EL MERCADO DE
RECURSOS HUMANOS, EN DETERMINADA LOCALIDAD Y ÉPOCA

MERCADO DE TRABAJO MERCADO DE RRHH

■ ESTA CONFORMADO POR LAS OFERTAS Y ■ ESTA CONFORMADO POR LAS OFERTAS Y
DEMANDAS DE TRABAJO O DE EMPLEO DEMANDAS DE INDIVIDUOS, ES DECIR
OFRECIDAS POR LAS ORGANIZACIONES, LOS RH DISPONIBLES Y CON
EN UN DETERMINADO LUGAR Y EN CAPACIDADES PARA REALIZAR UN
DETERMINADA ÉPOCA. TRABAJO EN DETERMINADO LUGAR Y EN
DETERMINADA EPOCA.

2
 20/02/2022

MERCADO LABORAL

MRH MT
CANDIDATOS
DISPONIBLES
VACANTES DISPONIBLES

CARGOS CUBIERTOS

SITUACIÓN ACTUAL DEL

MERCADO
LABORAL GUATEMALTECO

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19

20

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21

MUCHAS GRACIAS!!

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 20/02/2022

4 GENERACIONES
HUMANAS EN EL
MERCADO LABORAL

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 20/02/2022

4G

Baby Boomers (1946-1964):

■ Nacieron en los años posteriores a
la Segunda Guerra Mundial y llevan
su nombre por el inusual repunte
en las tasas de natalidad (baby
boom).
■ El trabajo es importante para ellos,
son comprometidos, fieles a su vida
profesional y buenos para crear
equipos
■ Esperan del trabajo seguridad y
estabilidad; están acostumbrados a
trabajar muchos años en la misma
empresa.
■ Son la voz de la experiencia

2
 20/02/2022

Generación X (1965-1980)
■ Hijos de los Baby Boomers, es una generación
que presenció grandes cambios políticos,
económicos, sociales y tecnológico
■ Para la generación X el trabajo lo es todo
porque han vivido bajo las máximas de
superación y acumulación de riquezas.
■ Accedieron al empleo en la época de
capitalismo salvaje y el trabajo lo es todo para
ellos porque han vivido bajo las máximas de
acumulación de riqueza y superación personal
■ Las mujeres se incorporan de manera más
habitual al mercado laboral pero todavía hay un
alto porcentaje que se ocupa de la gestión de la
casa
■ Desean desarrollo profesional dentro de la
misma empresa y reflexionan bastante antes de
hacer un cambio en sus vidas profesionales
■ Estables, saben trabajar en equipo y fomentan
relaciones laborales de confianza
■ Se han adaptado a la llegada de internet a sus
vidas y al desarrollo tecnológico posterior

Generación Y (1981-2000)
■ También llamados millennials, se trata de una
generación más tecnológica, más individualista, con
más desapego a las cosas materiales.
■ Los milllennials ven a la generación anterior como
adictos al trabajo y ellos quieren disfrutar y no les
asusta cambiar de empleo
■ De niños fueron muy escuchados y felicitados y su
autoconfianza es muy alta y esperan del jefe (la
autoridad) lo mismo que tenían en casa
■ Respetan el conocimiento y la credibilidad del otro por
encima de las formalidades
■ Tienen mucho compromiso pero no con las
organizaciones sino con ellos mismos, y no les asusta
cambiar de trabajo
■ No conciben la vida sin tecnología y se adaptan al ritmo
cambiante de las cosas
■ Ven a la generación precedente como adictos al trabajo
y ellos priorizan el equilibrio entre lo laboral y lo
personal
■ La mujer no está dispuesta a renunciar a desarrollar su
vida profesional
■ Les gusta emprender y aprender y tomar parte en la
toma de decisiones; tienen mayor tolerancia al fracaso
7

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Generación Z (2001-2020)
■ Su vida gira en torno a la
tecnología. Estudian y leen online y
recurren a You Tube para sus
trabajos de clase
■ Es difícil captar su atención y se
preocupan por el medio ambiente y
las personas
■ Una gran mayoría aspira a tener su
propia empresa y/o a poder vivir de
sus hobbies
■ Buscan trabajos flexibles, a
distancia, y que les permitan
realizar varias actividades a la vez
■ Son muy creativos

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Retención de Empleados
Para 2025, el 25% de los ■ Los planes estratégicos para retener a los
miembros más jóvenes de una
trabajadores serán de la organización deben contemplar:
Generación Z y el 50% serán – La libertad personal y el balance
Millennials, generaciones que entre calidad de vida y trabajo.
están muy familiarizados con el – La oportunidad de crecer en el marco
educativo y laboral.
uso de las tecnologías de la – La promesa de aprendizaje y
información, la nube y la experiencias de vida.
movilidad. – Las ideas de innovación, riesgos
creativos y dinámicas de trabajo
Frost & Sullivan diferentes son clave para lograr que
los trabajadores jóvenes se sientan
parte de la organización y busquen
entablar relaciones duraderas.

12

6
 27/02/2022

RECLUTAMIENTO

¿Qué es el Reclutamiento?

Proceso mediante el cual una empresa Constituye un sistema de información

atrae posibles candidatos del MRH, donde se divulga y ofrece al MRH,
potencialmente calificados y capaces para oportunidades de empleo que pretende
ocupar cargos y abastecer su proceso llenar
selectivo.

1
 27/02/2022

Análisis de la disponibilidad interna y

externa de recursos humanos.

Prácticas de reclutamiento, y

Requerimientos del puesto.

Políticas de la compañía.

Planes de recursos humanos

2
 27/02/2022

CARACTERISTICAS DEL RECLUTAMIENTO

Es considerado como un proceso de El proceso varia de una organización a otra,

admisión de personas, que se da a no obstante es considerado siempre el
través de varias rutas de acceso hacia la primero de una serie de procesos de la
organización gestión moderna del talento humano.

Fase que inicia una vez que se

identifican las necesidades de
El reclutamiento puede ser
personal. interno y/o externo.

Su importancia radica en que cuanto mayor

sea el número de aspirantes, más selectivo se
puede ser en la contratación.

PLANIFICACIÓN DE UN PROCESO DE BÚSQUEDA

Es de fundamental importancia la planificación de un proceso

de búsqueda. No todas tienen el mismo grado de dificultad y
cada una requerirá una estrategia diferente.

En todo proceso complicado, es difícil la búsqueda

propiamente dicha que la posterior selección.

Identificar pasos y precisar tiempos aproximados

Perfil Fuentes Medios Solicitud

Empleo

3
 27/02/2022

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

R. Interno R. Externo
•Búsqueda del •Búsqueda del
candidato cadidato
dentro de la fuera de la
organización organización

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL, INTERNO

La primera fuente que

debe explorarse es la
propia empresa y su
herramienta es la
promoción interna

Dirigida por el área o

promovida por algún
sistema de
autopostulación.
Cuando una vacante
se cubre con una
persona interna es
siempre una buena
noticia para la
organización

4
 27/02/2022

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO SEGÚN FUENTES

INTERNO

PROMOCIÓN JOB POSTING PLANES DE SUCESIÓN

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO SEGÚN FUENTES

EXTERNO

PLAN DE REFERIDOS
ANUNCIOS EN PERIODICOS

FERIAS DEL EMPLEO

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11
EMPRESAS PORTALES y BOLSAS
RECLUTADORAS DE EMPLEO
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Técnicas de reclutamiento externo

Técnica ( A I D A )

Consiste en la redacción de convocatoria, tomando en cuenta lo siguiente:

➔Llamar la atención del candidato.

➔Despertar interés en el cargo.
➔Mencionar aspectos satisfactorios.
➔Provocar reacción en el candidato.

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Atención

• Tamaño de anuncio.
• Colores
• Imágenes Interés
• Logo de empresa
• Claridad gráfica
• Posición del anuncio.
• Naturaleza del Puesto
• Objetivo del puesto
• Requisitos

Deseo

• Incrementar el interés.
• Ofrecimiento. Acción

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 27/02/2022

EMPLOYER BRANDING

17

No es otra cosa que la marca de una

empresa como empleador. En otras
palabras, la imagen que tiene una compañía
BRANDING
EMPLOYER

no sólo hacia sus clientes sino también

hacia sus propios empleados y sobre todo,
la imagen que perciben sus posibles
candidatos.

Para ganar la batalla del talento debes

trabajar tu marca como empleador y debes
empezar a tratar al talento como tratas a
tus clientes.

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 27/02/2022

BRANDING
EMPLOYER

Si quieres que tu empresa sea competitiva y

atraer al mejor talento, debes cuidar
muchísimo tu presencia en redes sociales y la
información que tanto tú como tus empleados
compartís en Internet.

Hoy en día es muy importante cuidar la

percepción que el talento tiene de nuestra
empresa, ya no sólo la que tienen tus posibles
compradores.

19
VENTAJAS DEL

BRANDING
EMPLOYER

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TIPS ESENCIALES PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DE EMPLOYER BRANDING

1. Ser transparente y real

2. El talento siempre primero
3. Los empleados son la voz de la empresa
4. Las Redes Sociales son el mayor aliado
5. Se debe involucrar a toda la empresa

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EMPLOYER BRANDING

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SOCIAL RECRUITING

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SOCIAL
RECRUITING
“Es el conjunto de procedimientos
utilizados durante un proceso de
reclutamiento y selección de
personal, que utiliza como
herramientas las redes sociales y

”
otras plataformas online .

De esta manera, todo el proceso es

llevado a cabo en internet, desde el
hecho de publicar la oferta de
empleo, hasta conseguir el listado
de candidatos más adecuados;
pasando por todos los filtrados de
Curriculum Vitae

27

ESTADISTICA DEL
MERCADO DE RRHH

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ESTADISTICA DEL
MERCADO DE TRABAJO

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ESTADISTICA DEL
MERCADO DE TRABAJO

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¿CÓMO SE
RECLUTA A LOS
PROFESIONALES
EN INTERNET?

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VENTAJAS DEL SOCIAL RECRUITING

Ahorro de tiempo y Costos Conocer más a fondo a los candidatos Verdaderas personalidades
Nos permite realizar un primer filtrado Si somos capaces de aprovechar la Por otra parte, las personas nos sentimos
de calidad entre una enorme base de interacción previa de algunos de los mas cómodas en la redes sociales, las
datos de profesionales con una pequeña candidatos con nuestra empresa, podremos entendemos como un lugar nuestro, dónde
inversión, y sin tener que dedicar conocer profundamente a algunos de ellos. ser realmente nosotros y comportarnos
grandes cantidades de tiempo. Pues la Se trata de “volver al pasado” para ver sus como tal. Es por esto que los reclutadores
base de datos está creada, nos comentarios, cómo se han dirigido a pueden ver un poco más y llegar a las
ahorramos unos cuantos pasos previos. nosotros, qué contenidos han compartido… verdaderas personalidades de los
y hacernos así, una idea más profunda del candidatos.
perfil profesional y personal.

33

HEADHUNTING

34

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HEADHUNTING
Es un método de selección de
personal en el que el headhunter o
cazatalentos realiza una búsqueda
directa del perfil que le han
solicitado sin que el candidato tenga
la necesidad de buscar trabajo y se
haya dirigido a éste previamente .

Este método es utilizado

especialmente para perfiles
directivos, mandos medios o
perfiles escasos en el mercado.

A pesar de que parezca un proceso

simple, el Headhunting puede
resultar sumamente complejo,
especialmente porque los
candidatos, en la mayoría de veces,
están trabajando y no se plantean
comenzar un nuevo proyecto
profesional.

35

PROCESO DE HEADHUNTING

Selecciona las fuentes de Explica el perfil del puesto y

Realiza un toma de Perfil
Reclutamiento solicita información al candidato
Redes Sociales Una vez que logra, contactar con la persona
en cuestión explica el perfil del puesto y en
Solicita al cliente información sobre el Contactos o la búsqueda de candidatos en caso de ser de su interés, le solicita el
puesto (formación, experiencia empresas de la competencia. curriculum. Llegado a este punto, es común
profesional, condiciones salariales, etc.). que el headhunter no informe sobre que
(Para conseguirla inventa una excusa que le empresa se trata. Ante esto, no hay por que
permitirá llegar a la persona deseada). desconfiar. En ocasiones se hace por
confidencialidad o únicamente para que el
candidato no se dirija por su cuenta a la
empresa cliente.

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PROCESO DE HEADHUNTING

Realiza las entrevistas

Presenta los finalistas al cliente Cliente Decide
oportunas
Pueden ser curriculares o por Los aspirantes realizan una entrevista con la La última palabra y a decisión final la tendrá
competencias. empresa. el cliente.
De los candidatos que elige como
finalistas elabora un informe para
trasmitirlo al cliente

37

PROCESO DE RECLUTAMIENTO BÁSICO

Es fundamental el desarrollo de etapas que permitan el adecuado

proceso, que pueden llenar las expectativas de la organización

Etapas
Reconocimiento Descriptor Fuente
Convocatoria Recepción c. v.
necesidad Puesto y perfil reclutamiento

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ESTE PROCESO CONCLUYE CUANDO

EL CANDIDATO ENTREGA SU CURRÍCULA

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Diferencias y relación entre reclutamiento y selección

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SELECCIÓN

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¿Qué es la Selección?

Proceso por el que una organización En su forma mas elemental, se considera a los
escoge de una lista de candidatos a la programas de selección, el aspecto que
persona que cumplen mejor con los pretende identificar a los solicitantes que
tienen las mayores posibilidades de satisfacer o
criterios exigidos para ocupar un cargo o
exceder las normas de rendimiento de la
puesto vacante. organización.

42

21
 27/02/2022

SELECCIÓN COMO PROCESO DE COMPARACIÓN

Constituye representarla como una Comparación entre dos variables:

PERFIL DEL PUESTO

Requisitos que

CANDIDATO
PERFIL DEL
deben llenarse,
suministrada El perfil de las características de candidatos
que se presentan a disputarlo, el cual se
por la obtiene al aplicar las técnicas de selección
descripción y
análisis del cargo,

43

SELECCIÓN COMO PROCESO DE DECISIÓN Y ELECCIÓN

Cuando varios candidatos ofrecen condiciones equivalentes para ocupar el cargo vacante.

El órgano de Solo proponen

selección no candidatos que La
puede imponer al se juzgue mas decisión
órgano solicitante final es
la aceptación de
adecuados al
candidatos cargo, después potestad
aprobados en el de un proceso del órgano
proceso de especializado y solicitante
comparación. técnico.

44

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 27/02/2022

MODELOS DE DECISIÓN
SOBRE CANDIDATOS

➢ADMISIÓN FORZOSA,

➢SELECCIÓN Y

➢CLASIFICACIÓN DE CANDIDATOS

45

Figura 5.5 MODELOS DE DECISIÓN

SOBRE CANDIDATOS
Modelo de admisión forzosa
C V
Un candidato para una vacante

C
Modelo de selección
C V
Varios candidatos para una vacante
C

C V
Modelo de clasificación
C V
Varios candidatos para varias vacantes
C V

46

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TECNICAS DE SELECCIÓN

PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS O DE
PRUEBAS DE PERSONALIDAD PRUEBAS PSICOMETRICAS
CAPACIDAD
Instrumentos que se utilizan para Instrumentos para evaluar el nivel de Características de las Pruebas psicométricas
medir características emocionales, conocimientos, capacidades o
motivacionales, interpersonales y de habilidades, tanto general como Predictibilidad: capacidad para ofrecer
resultados proyectados.
actitudes, rasgos, etc. (Test especifico que los candidatos deben de
Psicológicos, Anna Anastassi ) poseer para optar a ocupar el cargo Validez: capacidad para comparar con
Personalidad representa la vacante. exactitud la variable humana que se
integración ultima de características pretende medir.
medibles relacionadas con aspectos Precisión: Capacidad para presentar
permanentes y consistentes de una resultados semejantes al aplicarla varias
persona. veces a la misma persona

47

Técnicas de selección

TIPOS DE ENTREVISTA
◦ Entrevista totalmente
estandarizada. (ruta preestablecida y
respuesta cerrada)

◦ Entrevista estandarizada solo en

algunas preguntas. (pregunta
elaborada previamente check lista y
respuesta abierta)
ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Es un proceso de comunicación ◦ Entrevista dirigida. (entrevista de
entre dos o mas personas que resultados p/conocer conceptos
personales)
interactúan, por un lado esta el
entrevistador o encargado de tomar
la decisión y, por el otro, el ◦ Entrevista no dirigida. (no se
entrevistado o candidato. especifican las preguntas)

48

24
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PROCESO DE SELECCIÓN BÁSICA

Es fundamental el desarrollo de etapas que permitan el adecuado proceso

de selección de personas, que llenan las expectativas de la organización

Etapas

Reconocimiento Entrevista Verificación de

Exámenes Decisión
preliminar de empleo referencias

50

PROCESO DE SELECCIÓN

RECONOCIMIENTO
ENTREVISTA DE EMPLEO VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS
PRELIMINAR
Consiste en pedir al candidato que Consiste en la parte técnica de selección Consiste en la comunicación que la
llene una solicitud de empleo. La que mas se encuentra quienes buscan organización realiza vía telefónica, para
solicitudes de empleo son utilizadas trabajo en el mercado. obtener información acerca del candidato.
Las empresas deben estar atentas a la políticas
como herramientas de selección de que indiquen que todas las referencias sean
personal. neutras.

51

25
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PROCESO DE SELECCIÓN

APLICACIÓN DE EXAMENES DECISIÓN

Constituye la aplicación de un mecanismo Como una ultima etapa del proceso de

por el que se pretende medir ciertas selección tenemos, a la toma de decisión.
características del individuo, las cuales En este punto se toma la decisión de
van desde aptitudes así como la destreza contratar al candidato idóneo para el
manual, la inteligencia y la personalidad. puesto vacante.

52

COMO CONDUCIR UNA ENTREVISTA

Anote sus
Responder a la impresiones
preguntas de inmediatament
los candidatos e después de
Evitar preguntas la entrevista.
discriminatorias
Conducir la
entrevista
Crear un buen orientada a los
clima para la objetivos
entrevista

Identificar los
objetivos
principales

53

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PIRAMIDE SELECTIVA DEL RECLUTAMIENTO

(Evaluación del Proceso)

✓Desafío principal: agregar valor a la organización y a las

personas; como actividad importante, proporcionar resultados a
ambas partes. La evaluación de resultados permite saber si el
reclutamiento cumple su función y a que costo.

✓Enfoque Cuantitativo: Cuantos mas candidatos lleguen tanto

mejor será el reclutamiento.

✓Enfoque Cualitativo: atraer candidatos que sean seleccionados,

entrevistados y enviados hacia el proceso de selección.

56

PIRÁMIDE SELECTIVA DEL RECLUTAMIENTO

Candidatos enviados a proceso selectivo 5

Candidatos entrevistados fase final

10

15 Candidatos Seleccionados

20 Candidatos presentados

120 Candidatos influenciados

57

27
ESTUDIO BRECHAS DE TALENTO

Es un esfuerzo para fomentar la cooperación

entre empresas del sector privado y
la academia con el objetivo de mejorar la
competitividad del país.
 BRECHAS DE CAPITAL HUMANO
Existe una divergencia entre las necesidades específicas de capital humano que tiene el sector productivo y el
capital humano que está disponible en el mercado laboral del país. Estas divergencias o brechas son:

Resultan en la baja
Representan barreras a la Obstaculizan la productividad laboral que Consisten en factores
competitividad del país. transformación incide en los bajos ingresos problemáticos para
productiva del país. y limitan el potencial de hacer negocios en el país .
desarrollo de las personas.
Capital humano: habilidades, competencias, conocimientos, educación y actitudes que posee un individuo que influyen en su capacidad productiva y potencial de ingresos.
¿EN QUÉ CONSISTE EL ESTUDIO?

Fuente: CAF, CPC y PNUD (s.f.). “Lineamientos para la identificación y el cierre de brechas de capital humano para las apuestas productivas departamentales del país”.
¿QUÉ ENFOQUE SE UTILIZA?

Enfoque a partir de las 8 actividades económicas en las que se desagrega el PIB:

SUMINISTRO DE TRANSPORTE,
EXPLOTACIÓN DE MINAS ELECTRICIDAD Y ALMACENAMIENTO Y
CONSTRUCCIÓN Y CANTERAS
CAPTACIÓN DE AGUA LOGÍSTICA

AGRICULTURA, COMERCIO AL POR

INDUSTRIA GANADERÍA,
MANUFACTURERA SERVICIOS MAYOR Y AL POR MENOR
SILVICULTURA Y PESCA

El enfoque sectorial permite hacer el análisis de las necesidades

en materias de competencias y perfiles académicos desde
la perspectiva de una actividad económica determinada.
 ¿QUÉ ENFOQUE SE UTILIZA?
Cada actividad económica cuenta con uno o varios clústeres orientados a la generación de valor
durante una cadena de producción.
SUMINISTRO DE TRANSPORTE,
CONSTRUCCIÓN EXPLOTACIÓN DE MINAS ELECTRICIDAD Y ALMACENAMIENTO Y
Y CANTERAS LOGÍSTICA
CAPTACIÓN DE AGUA

Construcción Minería y petróleo Energía renovable y no renovable Transporte y logística

AGRICULTURA, COMERCIO AL POR

INDUSTRIA GANADERÍA,
MANUFACTURERA SERVICIOS MAYOR Y AL POR MENOR
SILVICULTURA Y PESCA

Alimentos procesados Turismo y servicios de salud Banano, frutas y vegetales Comercio formal

Textil, confección y calzado TICs, Software y Contact Centers Café, azúcar, granos básicos y palma Servicios varios

Bebidas Servicios financieros Forestal, muebles, papel y hule

Manufactura ligera Actividades inmobiliarias, emp. y alq.

Productos farmacéuticos

Químicos y plásticos
Hay información disponible para 19 clústeres de los 25 identificados.
 ¿QUÉ INFORMACIÓN FUE GENERADA?

Perfil Académico: Competencias:

Información general certificaciones, técnicos y
de las empresas Recurso Humano genéricas y específicas
grados universitarios

Tipos de brecha:
cantidad, calidad y Capacitaciones Practicantes Colaboración:
pertinencia de la formación Academia y empresas
 ¿ Q U I É N E S PA RT I C I PA RO N E N E L E S T U D I O 2 0 1 7 ?

450 EMPRESAS
57
FACULTADES
462
ESTUDIANTES
TURISMO
ACTORES INVOLUCRADOS
Respuestas totales: 323 9 universidades e INTECAP Academia, gobierno y empresarios
¿ A Q U É C L Ú S T E R E S P E RT E N E C Í A N L A S
EMPRESAS QUE PARTICIPARON?
Comercio formal Forestal, muebles, 5% Frutas y vegetales
18% papel y hule 3% Minería y petróleo 1%

Actividades Turismo
inmobiliarias 8% 5% Bebidas 3% Otro 1%

Transporte y Servicios Productos

logística 7% financieros 4% farmacéuticos 2% Pesca y acuicultura 1%

TICs, Softeware y 6% Alimentos 4% Energía renovable y

procesados 1% Palma 1%
Contact Centers no renovable

Construcción 6% Café 4% Azúcar 1% Ganadería y lácteos 0.5%

Servicios varios Químicos y Metalmecánica 1%

5% plásticos 4% Granos básicos 0.5%

Manufactura Textil, confección

ligera 5% y calzado 3% Banano 1% Avicultura 0%
¿EN DÓNDE TIENEN OPERACIÓN?

23% Guatemala

7% Quetzaltenango

5% Escuintla

5% Sacatepéquez

5% Suchitepéquez
Se obtuvo respuestas de empresas en todo el territorio nacional.
 ¿Cuáles son los principales
HALLAZGOS?

1 Situación 2 Competencias
genéricas y
3 Capacitaciones 4 Practicantes 5 Prospectiva
Laboral
actual
específicas
1. SITUACIÓN ACTUAL
NIVELES ACADÉMICOS ACTUALES
Para cada clúster se indica el grupo más grande de sus trabajadores según el nivel académico:

SIN EDUCACIÓN PRIMARIA BÁSICOS DIVERSIFICADO TÉCNICO-DIPLOMADO

35%
Café, azúcar, granos
34% Minas y canteras Activ. inmobiliarias,
29% empresariales y alqui. 43% Construcción 41%
TICs, Software y
básicos y palma Contact Centers
59% Transporte y logística
Banano, frutas y Energía renovable y
43% vegetales 24% no renovable 69% Comercio formal
Forestal, muebles,
35% papel y hule 45% Servicios varios

58% Turismo

82% Servicios financieros

32% Text. Confección y calzado

31% Manufactura ligera

63% Productos farmacéuticos

57% Químicos y plásticos

56% Alimentos procesados

34% Bebidas
* Total de empleados de acuerdo al nivel de educación
NIVELES ACADÉMICOS MÁS NECESARIOS
Los niveles académicos más necesarios y en los que es más difícil encontrar personal capacitado para cada uno de los clústeres
encuestados son los siguientes:

LICENCIATURAS-
DIVERSIFICADO TÉCNICOS-DIPLOMADOS DOCTORADOS
DIVERSIFICADO TÉCNICOS-DIPLOMADOS INGENIERÍAS
LICENCIATURAS-INGENIERÍAS

Turismo TICs, Software & Contact Centers Minas & Canteras Café, azúcar, granos básicos y palma

Manufactura ligera Servicios financieros Construcción Banano, frutas y vegetales

Bebidas Alimentos procesados Transporte & logística Textil, confección y calzado

Forestal, muebles, papel & hule Energía renovable & no renovable Productos farmacéuticos

Comercio formal Químicos y plásticos

Servicios varios

Actividades inmobiliarias,
empresariales y de alquiler
FORMACIONES ESPECÍFICAS REQUERIDAS
A continuación se indica qué clústeres requieren mayormente de certificaciones, técnicos o grados universitarios:

CERTIFICACIONES TÉCNICOS-DIPLOMADOS GRADOS UNIVERSITARIOS

CERTIFICACIONES TÉCNICOS-DIPLOMADOS LICENCIATURAS-INGENIERÍAS

Minas & canteras Café, azúcar, granos básicos y palma Bananos, frutas y vegetales

Construcción Comercio formal Energía renovable y no renovable

Transporte & logística Servicios financieros Químicos y plásticos

Actividades inmobiliarias,
Servicios varios empresariales y de alquiler Alimentos procesados

Turismo Textil, confección y calzado

TICs, Software & Contact Centers Manufactura ligera

Productos farmacéuticos

Forestal, muebles, papel y hule

CERTIFICACIONES MÁS NECESARIAS

1 ISO 9001 Gestión de Calidad Q 6,273 Q12,166 Q 4,000

2 SAP Software Solutions Q 7,765 Q15,000 Q 3,714

3 Microsoft Office Q 5,295 Q8,000 Q 3,625

4 BPO- Business Process Management Q 8,290 Q17,000 Q 3,000

5 PMI- Project Management Institute Q 10,258 Q15,000 Q 1,780

Promedio salarial mensual   Clúster que mejor paga Clúster que más bajo paga
     
   
TÉCNICOS/ DIPLOMADOS MÁS NECESARIOS

1 Servicio al cliente Q 4,190 Q7,000 Q 2,500

2 Administración financiera gerencial Q 6,038 Q10,000 Q 2,733

3 Salud y seguridad ocupacional Q 5,767 Q15,000 Q 3,154

4 Administración del tiempo Q 5,625 Q10,000 Q 3,000

Promedio salarial mensual   Clúster que mejor paga Clúster que más bajo paga
     
   
LICENCIATURAS/INGENIERÍAS MÁS NECESARIAS

1 Administración de empresas Q 9,717 Q19,167 Q4,500

2 Ingeniería Industrial Q 9,032 Q15,000 Q5,000

3 Finanzas Q 13,158 Q28,500 Q 7,000

4 Administración de Sistemas
Informáticos
Q 10,017 Q15,000 Q 6,000

5 Mercadeo Q 10,258 Q20,000 Q3,500

Promedio salarial mensual   Clúster que mejor paga Clúster que más bajo paga
     
   
2. COMPETENCIAS
(ESPECÍFICAS & GENÉRICAS)
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Las competencias específicas más relevantes para el desempeño de las empresas encuestadas.

1 Gestión de Proyectos
EXPERIENCIA CONOCIMIENTO

2 Dirección de personas

3 Gestión financiera

4 Servicio al cliente

5 Uso especializado de TICs

65% 11%
 COMPETENCIAS GENÉRICAS
Se debe capacitar en la capacidad de identificar, plantear y resolver problemas, organizar y planificar el tiempo y la capacidad de aplicar los
conocimientos a la práctica.

1. Abstracción, análisis y síntesis 12. Trabajar en forma autónoma

2. Aplicar conocimientos a la práctica 13. Actualizarse permanentemente 38

2

Competencias más necesarias

3. Organizar y planificar el tiempo 14. Capacidad crítica y autocrítica 7
16
4
4. Comunicación oral y escrita 15. Capacidad de tomar decisiones 19
6
5. Comunicación en segundo idioma 16. Trabajo en equipo 1
15
10
6. Buscar, procesar y analizar info. 17. Habilidades interpersonales 5
11
7. Compromiso con la calidad 18. Compromiso ético 9 20
13
19. Liderazgo
18
8. Identificar y resolver problemas 12
21
9. Adaptarse a nuevas situaciones 20. Trabajar bajo presión 17
14
10. Habilidad en el uso de tecnologías 21. Capacidad creativa

11. Trabajar por metas comunes 0   5   10   15   20   25  

Competenciasmás difíciles de encontrar
 COMPETENCIAS GENÉRICAS:
TIPOS DE BRECHA
Las causas detrás de las brechas sirven de marco metodológico para apoyar la construcción de un plan de acción para el
cierre de las mismas. En base al tipo de brecha identificada se pueden proponer estrategias o acciones para implementar.

Desfase de número entre Evidencian los casos en los Identifica aquellos casos en
demanda y oferta por perfiles o cuales podrían existir programas que la oferta de formación no
competencias específicas. formando en determinadas atiende los requerimientos de
competencias, pero el nivel de competencias más valoradas
  logro no se ajusta a las por el sector productivo.
expectativas del empresario del
  sector.
Fuente: CAF, CPC y PNUD (s.f.). “Lineamientos para la identificación y el cierre de brechas de capital humano para las apuestas productivas departamentales del país”.
BRECHAS DE
CANTIDAD
BRECHAS DE CANTIDAD
Énfasis (oferta) que la academia da a las competencias genéricas más relevantes para el desempeño de las empresas
(demanda).
H
I
A. Habilidades interpersonales J
B. Comunicación en segundo idioma K
C. Comunicación oral y escrita L
D. Buscar, procesar y analizar info. M
E. Aplicar conocimientos a la práctica N
Falta de oferta Sobre oferta
F. Organizar y planificar el tiempo Ñ
G. Trabajar por metas comunes Las empresas calificaron O La academia calificó las
H. Compromiso ético las competencias con un P competencias con un
I. Trabajo en equipo valor elevado pero la Q valor elevado pero las
academia las calificó con empresas las calificaron
J. Capacidad creativa
un valor bajo. R con un valor bajo.
K. Adaptarse a nuevas situaciones S
L. Actualizarse permanentemente T
M. Capacidad de tomar decisiones
A
N. Compromiso con la calidad
B
Ñ. Abstracción, análisis y síntesis
O. Capacidad crítica y autocrítica
C
P. Liderazgo D
Q. Trabajar bajo presión E
R. Identificar y resolver problemas F
S. Trabajar en forma autónoma G
T. Habilidad en el uso de tecnologías

*Variables: énfasis - relevancia -20 -15 -10 -5 0 5 10 15 20

CLÚSTERES CON BRECHAS DE CANTIDAD MÁS GRANDES
Los clústeres con brechas de cantidad más grandes son minas y canteras, productos farmacéuticos y energía renovable y no
renovable.

1 2 3 4
Minas y canteras Café, azúcar, Servicios varios
Manufactura ligera
granos básicos y palma

Actividades inmobiliarias,
Productos farmacéuticos Turismo empresariales y de alquiler Transporte y logística

Energía renovable y Bebidas Construcción Químicos y plásticos

no renovable

Comercio formal TICs, Software y Contact Centers Alimentos procesados Forestal, muebles, papel y hule

Servicios financieros Textil, confección y calzado Banano, frutas y vegetales

BRECHAS DE
CALIDAD
 BRECHAS DE CALIDAD
Competencias genéricas enfatizadas en los programas de la academia, pero difíciles de encontrar para las empresas encuestadas.
*Dificultad - Énfasis  

Mucho
énfasis Compromiso
ético   Abstracción, análisis y síntesis  
Resolver problemas  
Trabajo en equipo   Comunicación oral y escrita  
Capacidad creativa  
Compromiso con la calidad  
Liderazgo   Aplicar conocimientos a la
Habilidad en el uso de las práctica  
Trabajar bajo presión   tecnologías  
Adaptarse a nuevas situaciones   Toma de decisiones  
Actualizarse Buscar, procesar y analizar info.  
permanentememte   Capacidad crítica y autocrítica  
Organizar y planificar el tiempo  
Trabajar de forma autónoma   Comunicación en un segundo
Habilidades interpersonales   idioma  

Trabajo en equipo  
Poco
0 5 10 15 20 25
énfasis
Poco difícil Muy difícil
 META
100%

10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%

0%
Minas y canteras

Menor
brecha
Transporte y logística

Servicios varios

Comercio formal

Otros 3

Manufactura ligera
que son los más alejados de la meta (0 brecha).

Bebidas

TICs, Software y Contact Centers

Textil, confección y calzado

Químicos y plásticos

0 BRECHA
Forestal, muebles, papel y hule
CLÚSTERS CON BRECHAS DE CALIDAD MÁS GRANDES

Banano, frutas y vegetales

Turismo

Construcción

Energía renovable y no renovable

Productos Farmacéuticos

Café, azúcar, granos básicos y palma

Servicios Financieros
Mayor
brecha

Alimentos procesados
Los clústers con mayores brechas de calidad son alimentos procesados, servicios financieros y café, azúcar, granos básicos y palma dado
 BRECHAS DE
PERTINENCIA DE
LA FORMACIÓN
BRECHAS DE PERTINENCIA DE LA FORMACIÓN
Percepción por parte de la academia de las competencias genéricas más relevantes para el sector productivo en comparación
con la relevancia real que éste les asigna. H
I
A. Habilidades interpersonales J
B. Comunicación en segundo idioma P
C. Comunicación oral y escrita M
D. Buscar, procesar y analizar info. L
E. Aplicar conocimientos a la práctica J
Sub- valoración Sobre- valoración
F. Organizar y planificar el tiempo N
G. Trabajar por metas comunes Las empresas calificaron K La academia calificó las
H. Compromiso ético las competencias como Ñ competencias como muy
I. Trabajo en equipo muy relevantes pero la R r e l ev a n t e s p e r o l a s
academia las calificó empresas las calificaron
J. Capacidad creativa
como poco relevantes. O como poco relevantes.
K. Adaptarse a nuevas situaciones
L. Actualizarse permanentemente B
M. Capacidad de tomar decisiones Q
N. Compromiso con la calidad T
Ñ. Abstracción, análisis y síntesis S
O. Capacidad crítica y autocrítica C
P. Liderazgo D
Q. Trabajar bajo presión E
R. Identificar y resolver problemas F
S. Trabajar en forma autónoma G
T. Habilidad en el uso de tecnologías

-20 -15 -10 -5 0 5 10 15 20

CLÚSTERES CON BRECHAS DE PERTINENCIA DE LA FORMACIÓN MÁS GRANDES
Los clústeres con brechas de pertinencia de la formación más grandes son minas y canteras, productos farmacéuticos y
servicios financieros.

1 2 3 4
Minas y canteras Banano, frutas y vegetales
Bebidas Transporte y logística

Productos farmacéuticos Textil, confección y calzado Construcción Servicios varios

Energía renovable Manufactura ligera

Servicios financieros y no renovable Químicos y plásticos

Actividades inmobiliarias,
Alimentos procesados Forestal, muebles, papel y hule empresariales y de alquiler TICs, Software y Contact Centers

Café, azúcar,
Turismo Comercio formal granos básicos y palma
3. CAPACITACIONES
CAPACITACIONES

62% Las empresas dieron capacitaciones en

los últimos 2 años a sus colaboradores
en los cargos más importantes.
1. Ventas 2. Liderazgo 3. Servicio al
cliente
4. Trabajo en 5. Seguridad
equipo Industrial

37%
23% Externas
Cámara de
1. comercio 2. AGEXPORT 3. INTECAP 4. AGG 5. Cámara de
Industria

25% Internas
4. PRACTICANTES
PRACTICANTES

33%
106 empresas recibieron en
88%
284 empresas indicaron
promedio 2 practicantes en querer recibir practicantes
el último año; provenientes en los próximos tres años
de: USAC, URL, INTECAP, (2018-2021).
UFM y UNIS.
5. PROSPECTIVA
LABORAL
 CLÚSTER
TURISMO
 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES
A continuación se presentan las tendencias organizacionales del sector turismo para los próximos 5 años:
* Las tendencias organizacionales son el conjunto de procesos administrativos que requiere realizar una empresa o sector de empresas para hacer uso eficiente de sus
recursos productivos, financieros y de personal con el fin de alcanzar un alto nivel de competitividad y sostenibilidad en el mercado.  

Arquitectura Estructuras Optimización del talento Uso de

organizacional: más planas: a través de la tecnología: Plataformas Online
“Además de la estructura de la Menor cantidad de subdivisiones “Habrá menor cantidad de “El mundo está globalizado, y
empresa (rediseño de cargos, dentro de la empresa. “Esto implica personas atendiendo la misma si Guatemala no aparece en
lineamiento de mandos) se que los puestos medios tienden a clientela dado que el costo del una plataforma de viajes que
consideran aspectos desaparecer. La tendencia es alta recurso humano en el sector es tiene presencia alrededor del
conductuales como el estilo de mundo, es como no estar y no
gerencia y supervisión directa”. muy caro. Se busca un mayor
liderazgo de la empresa, valores, tener presencia. Por lo tanto
creencias y expectativas”. aprovechamiento de la
tecnología para la optimización la tecnología es un must” no
del talento humano”. un plus. ”
PERFILES OCUPACIONALES
A continuación se presentan los perfiles ocupaciones más requeridos para los puestos de trabajo que ofrecerán las empresas
en el sector en los próximos 5 años:

Mano de obra
Empoderamiento Diversificación Inglés técnico para operativa pero Orientación al
& Liderazgo Multi-tasking dar servicios servicio al cliente Mercadeo digital
muy tecnificada

* Perfil ocupacional: descripción de las habilidades relacionadas con la realización de tareas y aplicación de conocimientos en el ámbito laboral.  
¿Qué se requiere para cerrar las
BRECHAS?
1 Colaboración 2 Recomendaciones
- Academia
- Sector productivo
- Gobierno
1. COLABORACIÓN
COLABORACIÓN

Elementos relevantes para la Alianzas estratégicas entre los

colaboración exitosa: empresarios y la academia:
Considerar los elementos clave para Realizar eventos para conocerse;
la colaboración exitosa entre ambos llevar a cabo proyectos conjuntos;
de acuerdo a los empresarios: una crear comités consultivos
visión y misión compartida y agregar permanentes; elaborar un plan de
valor a todos los participantes. trabajo para la reducción de brechas.
2. RECOMENDACIONES
 RECOMENDACIONES PARA LA ACADEMIA

Involucrar al sector Involucrar al sector

Expandir sus instalaciones Preparar a sus estudiantes productivo en la elaboración productivo en la acreditación
físicas o digitales: en el tema de ventas: de sus currículos académicos: de competencias:
Se infiere que los departamentos Las empresas indicaron que el Las empresas indicaron que De los tres tipos de brecha
en dónde las empresas tienen cargo más pertinente para su requieren de currículos evaluados, la más. preocupante
más sucursales es dónde están desempeño y productividad, más académicos más prácticos y es la de calidad. Por lo tanto, se
generando más empleo, por lo allá de los gerentes generales, son a c t u a l i z a d o s . Pa r a e l l o e s d e b e i nvo l u c ra r a l s e c t o r
que se recomienda a la academia los vendedores; y que en los necesario incrementar la productivo en la acreditación de
expandirse principalmente a: últimos dos años han invertido en participación del sector competencias para garantizar
Guatemala, Quetzaltenango, capacitaciones para sus p r o d u c t i vo e n e l d i s e ñ o y que cumplan con las expectativas
Escuintla, Sacatepéquez y colaboradores sobre el tema de planeación de programas requeridas y exista un mayor
Suchitepéquez. ventas (C. académicos y/o en la etapa control de calidad.
formativa.
RECOMENDACIONES PARA LOS EMPRESARIOS

Impulsar la Tener claridad en sus

Investigación & requerimientos de
Apoyar con las pasantías Desarrollo (I+D) capital humano
Apoyar a la academia con Identificar las competencias
Comunicar su interés de patrocinios para que ponga en genéricas y específicas que
recibir practicantes y/o funcionamiento equipos de requieren en sus
aprendices a través de redes investigación que desarrollen colaboradores para elaborar
sociales o contactando nuevo conocimiento de interés perfiles ocupacionales que
directamente a la academia. para el empresario. orienten a una oferta
formativa pertinente con sus
necesidades.
RECOMENDACIONES PARA EL GOBIERNO

Crear un Sistema Nacional de

Proporcionar educación Certificación de Competencias Consolidar un sistema de
media de calidad: Laborales: formación continua:
La mayoría de los cargos dentro de las Para solventar el desafío con las brechas Los tipos de habilidades necesarias en
empresas se ocupan con colaboradores de calidad se sugiere la creación del el mercado laboral cambian
que tienen un nivel académico menor al (SNCCL) que reconozca formalmente rápidamente, por lo tanto, consolidar
grado universitario; y tanto la academia las competencias laborales (estándares un sistema de aprendizaje continuo es
como el sector productivo indicaron que de desempeño asociados a una función esencial para impulsar el crecimiento
“invierten tiempo en “pulir la secundaria específica), independientemente de la e c o n ó m i c o f u t u r o , m e j o ra r l a
y “completar la educación de las forma en que las han adquirido, resiliencia de la sociedad frente a los
personas”. Por lo tanto, para reducir mediante procesos de evaluación y cambios tecnológicos y preparar un
costos (tiempo y recursos) y sofisticar la certificación, basados en estándares sistema educativo que esté listos para
mano de obra nacional es necesario definidos y validados por los sectores la próxima generación de
mejorar la calidad de la educación productivos (Chile-Colombia). trabajadores.
media.
Fuente: Organización Internacional del Trabajo (2015). Fuente: Foro Económico Mundial (2018). “Towards a
“La certificación de competencias en el marco de las Reskilling Revolution: A Future of Jobs for All”.
políticas de empleo y formación”.
 
 
¿DÓNDE ESTÁ DISPONIBLE L A I N F O R M A C I Ó N ?

www.fundesa.org.gt

Información general: Base de datos del estudio

Información específica: 19 clústeres
“La calidad nunca es un
accidente; siempre es el
resultado de un esfuerzo
inteligente.
-­‐  John  Ruskin    
”