UNIDAD III

Análisis y evaluación

EDUCACIÓN SUPERIOR
 PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
UNIDAD III

Contenido
Planeación y organización del trabajo– Análisis y
evaluación

Presentación de la unidad ............................................................................................................ 2

Objetivo de aprendizaje de la unidad............................................................................................ 2
Competencia específica de la unidad ........................................................................................... 3
Temario ........................................................................................................................................ 3
Evaluación y calendarización de actividades ................................................................................ 4
3.1.1 Identificar la técnica de análisis FODA y su aplicación en el ámbito laboral......................... 5
3.2. Evaluación Identificar la técnica Balanced ScoreCard de Ken Blanchard ............................ 12
[Link]. Metas financieras .......................................................................................................... 19
[Link]. Tiempos de cumplimiento .............................................................................................. 23
[Link]. Retroalimentación .......................................................................................................... 26
Cierre de la unidad ..................................................................................................................... 28
Fuentes de consulta ................................................................................................................... 29

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Presentación de la unidad

Estimado/a alumno/a te damos la bienvenida a la presente unidad 3: Análisis y

evaluación que está integrada por la técnica del FODA y su aplicación en el ámbito
laboral: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Se evalúan los resultados
mediante la técnica del Balanced Scorecard, considerando: el desempeño del personal
y del grupo, resultados del proceso, metas financieras, indicadores de desempeño,
tiempos de cumplimiento, retroalimentación y supervisión.

Actúa. Fuente: 472601, 2016. [Link]

Objetivo de aprendizaje de la unidad

El/la alumno/a evaluará el desempeño de cada unidad operativa a

través de técnicas de análisis y evaluación de procesos para mejora de
los mismos al interior de cada unidad operativa.

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Competencia específica de la unidad

1. Estructurar la matriz FODA a partir del análisis del entorno.

2. Describir los componentes de la planeación operativa.
3. Explicar la importancia del Balanced Scorecard como componente
de la planeación estratégica.
4. Describir el proceso de implementación del Balanced Scorecard.

Temario
Unidad 3. Análisis y Evaluación
3.1 FODA:
3.1.1 Identificar la técnica de análisis FODA y su aplicación en el ámbito
laboral.
[Link] Fortalezas.
[Link] Oportunidades.
[Link] Debilidades.
[Link] Amenazas.
3.2 Evaluación.
3.2.1 Identificar la técnica Balanced Scorecard de Ken Blanchard
considerando:
[Link] Desempeño del personal y del grupo.
[Link] Resultados del proceso.
[Link] Metas financieras.
[Link] Indicadores de desempeño.
[Link] Tiempos de cumplimiento.
[Link] Retroalimentación (feedback)
[Link] Supervisión.

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Evaluación y calendarización de actividades

Para acreditar la unidad es requisito indispensable realizar todas las

actividades programadas en la plataforma así como tu participación activa
en foros y actividades colaborativas. La calificación final es la sumatoria de
las evaluaciones obtenidas de las tareas de la unidad.

Todas las tareas entregables se evalúan de acuerdo a los criterios de evaluación

establecidos para cada actividad en los que se consideran los niveles de autonomía
alcanzados de acuerdo al logro de la competencia.

Es importante mantener la comunicación con tu facilitador/a de la materia quien a través

de la retroalimentación y revisión de las actividades te guiará para adquirir los
aprendizajes esperados de esta asignatura.

Esquema general de evaluación

Día límite de Porcentaje de

Semana Tarea
entrega calificación

Actividad 1: Caso Domingo de la

11 10%
Innovation Inc. semana 11

Actividad 2: Cuadro
Unidad
sinóptico del Balanced Domingo de la
3 12 5%
Scorecard de Ken semana 12
Blanchard.
Actividad 3: Proyecto de
Domingo de la
13 planeación y organización 50%
semana 13
del trabajo.
Evaluación del tercer Domingo de la
14 35%
parcial. semana 14
Total 100%

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3.1.1 Identificar la técnica de análisis FODA y su aplicación en el

ámbito laboral

“Lo que importa verdaderamente en la vida no son los objetivos que marcamos, sino los
caminos que seguimos para lograrlo”. Peter Bamm

La matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es el resultado

de una síntesis de los análisis de entorno interno y externo de la organización. Esta
síntesis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características
particulares del negocio y el entorno en el cual éste se desenvuelve. (Gallardo, 2012, p.
135).

El primer paso de diagnóstico del FODA es comenzar con el análisis el entorno interno,
para delimitar las fortalezas y debilidades de la organización.

El concepto de objetivo se relaciona directamente con el ámbito empresarial debido a

que es una parte de la formulación estratégica. No se debe olvidar que las
organizaciones se mueven en un contexto en el cual factores internos se pueden
controlar y externos que no dependen de la organización impactan en la calidad en el
servicio, los procesos de producción y en toma de decisiones financieras.

Figura 1. Cadena de valor. Fuente: Gallardo, 2012, p.103.

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En segundo lugar, se procede a realizar el análisis del entorno externo para obtener las
oportunidades.

Figura 2. Entorno Externo. Fuente: Equipo de docentes.

Para el diseño del análisis del entorno también se puede realizar mediante el modelo de
las Cinco Fuerzas de Porter:

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Tabla 1. Modelo de las cinco fuerzas de Porter. Fuente: equipo de docentes.

A continuación, se muestran ejemplos de los factores internos y factores externos del

FODA:

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Factores internos

Fortaleza (F) Debilidades (D)

Por ejemplo: Buen liderazgo, infraestructura Por ejemplo: mala calidad del producto,
adecuada, manejo de la comunicación costos financieros altos, falta de liquidez y
formal., atención al cliente, bajos costos de solvencia.
operación, mercadotecnia, investigación y
desarrollo, etc.

Tabla 2. Matriz FODA. Fuente: equipo de docentes.

Factores externos
Oportunidades (O) Amenazas (A)
Por ejemplo: Política arancelaria que Por ejemplo: Competencia con productos
favorezca, alianzas estratégicas, buena de mejor calidad, aumentos de impuestos.
negociación con proveedores.

Tabla 3. Matriz FODA. Fuente: equipo de docentes

Ejemplos de Factores internos y externos:

Tabla 4. Factores internos. Fuente: Gallardo, 2012, p. 138.

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Tabla 5. Factores Externos. Fuente: Gallardo, 2012, p. 138.

La matriz de FODA es una herramienta de diagnóstico que ayuda a los directivos a

desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategia FO (fortalezas-oportunidades),
estrategias DO (debilidades-oportunidades), estrategias FA (fortalezas-amenazas) y
estrategias DA (debilidades-amenazas).

 Las estrategias FO aplican las fortalezas internas de la empresa para aprovechar

las oportunidades externas.
 Las estrategias DO buscan superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas.
 Las estrategias FA aplican las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas.
 Las estrategias DA son tácticas defensivas cuyo propósito es reducir las
debilidades internas y evitar las amenazas externas.

Las cuatro celdas de estrategias, etiquetadas FO, DO, FA, DA, se desarrollan después
de completar las cuatro celdas de factores clave: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades
y Amenazas. El desarrollo de la matriz FODA consta de ocho pasos:

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1. Enumerar las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Enumerar las amenazas externas clave de la empresa.
3. Enumerar las fortalezas clave de la empresa.
4. Enumerar las debilidades clave de la empresa.
5. Adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas, y registrar las
estrategias FO resultantes en la casilla correspondiente.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas, y registrar las
estrategias DO resultantes.
7. Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas, y registrar las
estrategias FA resultantes.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas, y registrar las
estrategias DA resultantes.

Tabla 6. FODA. Fuente: Fred R. David. 2013.

Ejemplo del FODA 9 celdas:

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Fortalezas Debilidades
1. Aumento en la rotación de 1. Disminución de 12% en los ingresos
inventario de 5.8 a 6.7 por la venta de software.
2. Aumento de las compras 2. Afectación a la ubicación de la tienda
promedio por cliente de 97 a por la nueva autopista 34.
128 unidades. 3. Mal estado del alfombrado y la
3. La moral de los empleados es pintura de la tienda.
excelente. 4. Los sanitarios de la tienda necesitan
4. Promociones en remodelación.
tienda=incremento del 20% 5. Disminución de 8% en los ingresos
en ventas. totales de la tienda.
5. 10%de disminución en gasto 6. La tienda no tiene sitio web.
publicitario en periódicos. 7. El tiempo de entrega del proveedor
6. 16%de aumento en los es de hasta 2.4 días.
ingresos por reparación/ 8. El proceso de cobro a los clientes es
servicio en la tienda. demasiado lento.
7. El personal de soporte 9. Aumento de 19% en los ingresos de
técnico de la tienda está los empleados.
certificado.
8. Disminución de 34% en la
proporción deuda/activos
totales de la tienda.
Oportunidades ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. 10% de crecimiento de 1. Aumentar 4 nuevas 1. Compra de terreno para construir una
la población de la promociones en tienda cada nueva tienda (D2, O2)
ciudad. mes. (F4, O3) 2. Renovar el
2. Apertura de una tienda 2. Contratar 2 técnicos más de alfombrado/pintura/sanitarios (D3,
rival a 1.5 km de reparación/servicio. (F6, O5) D4, O1)
distancia. 3. Enviar propaganda a todas 3. Aumentar 50% los servicios
3. Aumento de un 12%en las personas de 55 años de relacionados con sitios web. (D6, O7,
el tránsito vehicular que edad no más. (F5, O5) O8)
pasa por la tienda. 4. Lanzar una campaña publicitaria por
4. Los proveedores correo a todos los agentes de bienes
ofrecen un promedio de raíces de la ciudad. (D5,07)
6 nuevos productos al
año.
5. Aumento de un 8% en la
población de adultos
mayores que ocupan
computadoras.
6. Aumento del 10% en
apertura de pequeñas
empresas en el área.
7. Aumento de un 18% en
el interés por parte de
los agentes de bienes
raíces en creación de
sitios web.
8. Incremento de 12% en
las pequeñas empresas
que desean contar con
un sitio web.

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Amenazas ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIA DA

1. Dentro de un año Best 1. Contratar a 2 técnicos más de a) Contratar 2 nuevos cajeros (D8, A1,
Buy abrirá una nueva reparación y promocionar estos A4)
tienda. nuevos servicios. (F6, F7, A1) b) Renovar el alfombrado/pintura/
2. La universidad local 2. Comprar un terreno para sanitarios (D3, D4, A1)
ofrece servicio de construir una nueva tienda (F8, c)
reparación de A3).
computadoras. 3. Aumentar el precio de los
3. El año próximo la servicios a domicilio de 60 a 80
construcción de la dólares, (F6, A5)
autopista 34 desviará el
tránsito.
4. Un nuevo centro
comercial se está
construyendo en las
inmediaciones.
5. Aumento de 14% en el
precio de la gasolina.
6. Aumento de 8% en los
precios de los
proveedores.

Tabla 7. Ejemplo FODA. Fuente: Fred R. David. 2013.

3.2. Evaluación Identificar la técnica Balanced ScoreCard de Ken

Blanchard

Las organizaciones definen sus estrategias a través de sistemas de control, actualmente

el Balanced Scorecard es considerado como una de las herramientas de gestión para
lograr la excelencia empresarial. A continuación, se presenta su definición:

El balanced Scorecard es un sistema de control de gestión que traduce la estrategia y la

misión en un conjunto de objetivos relacionados entre sí, medidos a través de
indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de
todos los miembros de la organización. (Gallardo, 2012, p. 253).

El Balanced Scorecard fue creado en 1992 por los Profesores de Harvard Business
School, Rober Kaplan y David Norton. EL BSC busca fortalecer los indicadores
financieros con indicadores no financieros para lograr un balance en el desempeño de
la organización.

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Desempeño del personal y del grupo

Un factor importante como criterio de éxito para la implementación del Balanced

Scorecard es fomentar una cultura en la cual las organizaciones deben de estar
orientadas estratégicamente mediante:

Figura 3. Lineamientos de cultura laboral para la implementación del BSC. Fuente: equipo de docentes.

Para el buen funcionamiento del Balanced Scorecard es necesario contar con un equipo
comprometido, con disciplina, y con un estilo de liderazgo pertinente. El verdadero
problema no es una mala estrategia, sino una mala aplicación. La ventaja competitiva
proviene más del conocimiento, las capacidades y las relaciones intangibles creadas por
los colaboradores.

Resultados del proceso

Balanced Scorecard ofrece una visión integrada y balanceada de la empresa y permite

desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a través de objetivos estratégicos
identificados en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e
innovación.

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Cada una de las perspectivas se vincula con las demás mediante relaciones de causa y
efecto. BSC promueve, además, el alineamiento de los objetivos estratégicos con
indicadores de desempeño, metas y planes de acción para hacer posible la generación
de estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la organización se
encuentren en línea con las mismas.

Qué no es el BSC

Figura 4. Que no es el BSC. Fuente: equipo de docentes.

Los resultados del proceso se relacionan con un BSC sistémico que controla las
acciones para alcanzar la visión, y mediante el análisis de los indicadores balanceados
se toman acciones de previsión o correctivas que se relacionan con el desempeño de la
organización. Por lo tanto, es de suma importancia una cultura de aprendizaje continuo
y disciplina en el seguimiento de objetivos, estrategias y metas.

Perspectivas del Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard está integrado por cuatro perspectivas las cuales se planean,
organizan, dirigen y controlan para la buena implementación. A continuación, se describe
cada una de las perspectivas del BSC:

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: permite que la organización se asegure

su capacidad de renovación, un requisito previo para una existencia duradera. Es la
perspectiva donde más se tiene que poner atención, sobre todo si se piensa obtener
resultados constantes a largo plazo.

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El reto es lograr aprendizaje y crecimiento en tres áreas sustantivas.

• Personas.
• Sistemas.
• Clima organizacional.

Estas áreas normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitación a personas, sistemas de cómputo y aplicaciones, máquinas e instalaciones,
tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas
del BSC.

Las alianzas estratégicas, de las competencias de la organización, la estructura

organizativa son puntos para considerar ya que la organización basa su capacidad de
iniciar, aprender, adaptarse, impulsarse y crecer, entre otras, en estos recursos
estratégicos de primer orden estructural. En esta perspectiva, la organización debe
considerar no solo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar la experiencia
necesaria para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes, sino también de
qué modo puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de los procesos que están
creando valor para ellos.

Dado que el conocimiento es cada vez más un bien perecedero (sobre todo en ámbitos
tecnológicos), será muy importante decidir cuáles son las competencias básicas que la
organización deberá cultivar como base de su futuro desarrollo.

Como consecuencia de esta decisión estratégica, la organización también tendrá que

determinar la manera de obtener ese conocimiento que igualmente necesitará en áreas
sobres las que ya han decidido que no serán competencias básicas. (Gallardo, 2012, p.
271).

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Mercado
Existente Nuevo
¿Qué competencias nuevas se ¿Qué competencias nuevas
Nuevo requieren crear para proteger y se necesitan crear para a en
extender los mercados actuales? nuevos mercados?
Competencia ¿Qué posibilidad se tiene de ¿Qué productos o servicios
central mejorar la posición en el nuevos se pueden crear con
Existente mercado actual mediante un despliegue imaginativo o
apalancamiento más adecuado una nueva combinación de
en la competencia existente? competencias?

Figura 5. Competencias organizacionales. Fuente: Gallardo, (2012), p. 272.

La perspectiva de procesos internos: para alcanzar los objetivos de los clientes y

financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la
organización. Esos procesos involucran el desarrollo de la cadena de valor y la oferta de
valor, en los cuales se debe poner especial atención e influyan para conseguir los
objetivos de los accionistas y clientes. La cadena y oferta de valor describen todas las
actividades de la organización: desde el análisis de las necesidades del cliente hasta la
entrega del producto o servicio. Los procesos más importantes que se deben describir y
analizar son los que tienden a extender la base de los clientes y los que favorecen
directamente su lealtad. Actualmente se maneja el término de organización virtual, el
manejo de la tecnológica por medio de la mercadotecnia implementando el e-commerce.

La perspectiva del cliente: como parte del modelo de negocios, se identifica el mercado
y el cliente hacia al cual se dirige el servicio o producto, la perspectiva del cliente es un
reflejo del mercado en el que se está compitiendo. Brinda información importante para
generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes. Permite a los directivos de unidades
de negocio articular la estrategia del cliente basado en el mercado, cuyo resultado
proporcionará rendimientos financieros futuros.

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Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta
demanda y porque el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere decir que los procesos
internos y los esfuerzos de desarrollo de la organización deben ir guiados por esta
perspectiva. Se podría decir que esta parte del proceso es el centro del Balance
Scorecard. Si la organización no puede entregar los productos y servicios adecuados
que satisfagan las necesidades de los clientes, no se generaran ingresos y el negocio
se desvanecerá hasta desaparecer, por ello es importante definir:

Figura 6. Perspectivas del cliente. Fuente: equipo de docentes.

Gran parte del esfuerzo se dirige a determinar la forma de aumentar y asegurar la lealtad
de los clientes. Para entender lo que se debe que hacer, se tiene que conocer todos los
aspectos del proceso de compra que siguen los clientes. Se desarrolla una idea de lo
que significa para ellos el producto o servicio, si son un elemento esencial del proceso
de creación de valor. Se debe descubrir la importancia que el cliente le da al precio en
comparación con otros valores de calidad, funcionalidad, plazos de entrega, imagen, etc.

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UNIDAD III

Es importante que estos análisis se basen en lo que el cliente realmente aprecia, y no

en la opción convencional que de él tengamos en la organización.

La perspectiva financiera muestra la manera de maximizar el valor de los propietarios

o accionistas. Se trata de medir la creación de valor en la organización e incorporar la
visión de ellos. Se analizan los flujos de efectivo, de crecimiento y rentabilidad.

Algunos indicadores de la perspectiva financiera:

a) % de incremento de la cifra de negocio.

b) % aumento cuota de mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, línea de
producción, etc.)
c) % ingresos procedentes de:
 Aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes.
 Clientes nuevos.
 Líneas de productos nuevos.
 Nichos de mercado nuevos.
 Zonas geográficas nuevas.
d) Ingresos totales de otras unidades de negocio.
e) Rentabilidad por:
 Clientes.
 Productos y/o servicios.
 Zonas regionales.
 Canales de distribución.
f) Eficiencia en la utilización del capital circulante:
 Días de venta en las cuentas por cobrar (saldo clientes/venta media diaria)
 Días de venta en las cuentas por cobrar (saldo proveedores/compra media
diaria)

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g) Aumento del uso del activo inmovilizado.

h) Nivel de reutilización de activos ociosos.
i) % activos compartidos por distintas unidades de negocio de la organización.
j) Rentabilidad financiera, económica, de ventas y de inversiones.
(Gallardo, 2012, p. 268).

A continuación, se presenta la relación de las cuatro perspectivas del BSC con la visión
organizacional:

Figura 7. Relaciones causa-efecto entre perspectivas. Fuente: Gallardo Hernández José Ramón,

Administración Estratégica (2012).

[Link]. Metas financieras

La perspectiva financiera se controla mediante metas los cuales reflejan el esfuerzo de

la empresa. Si las estrategias definidas son ejecutadas y medidas mediante las metas la
organización generara valor el cual se refleja en mayores beneficios y menores costos.

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A continuación, se muestran algunos indicadores que se pueden medir de forma

cuantitativa con metas financieras:

Perspectiva Financiera

Activos totales. Promedio de días por pagar.

Activos totales por empleado. Volumen de ventas.
Utilidad como porcentaje de activos totales. Tiempo de cobranza.
Retorno de las ganancias netas. Promedio de días en inventario.
Margen bruto. Costos totales.
Utilidad como porcentaje de ventas. Flujo de efectivo.

Tabla 8. Metas financieras. Fuente: equipo de docentes.

Indicadores de desempeño

El Balanced Scorecard es una herramienta estratégica porque obliga al desarrollo de

indicadores que están relacionados entre sí reflejando la estrategia de la compañía.

Los indicadores son parámetros que miden cuantitativamente el grado de cumplimiento

de los objetivos y permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación
con las metas. Los indicadores pueden ser cantidades métricas, números, hechos,
opiniones o datos que señalen condiciones o situaciones específicas. (Gallardo, 2012,
p. 295).

Por lo general se piensa que la mayor importancia de los indicadores radica en la

perspectiva financiera más sin embargo cerca del 23 - 25% deben ser orientadas al
cliente, aproximadamente el 28 – 30% deben ser cubierto por la perspectiva de procesos
internos y el 23 - 25% deben cubrir la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

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UNIDAD III

Los indicadores se clasifican en: indicador de desempeño y de resultados:

Figura 8. Clasificación de indicadores. Fuente: Equipo docente.

A continuación, se presentan las características de los indicadores:

Tabla 9. Características de los indicadores. Fuente: Equipo docente.

La elaboración del sistema de indicadores se formula con la siguiente metodología:

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UNIDAD III

Figura 9. Características de los indicadores. Fuente: Equipo docente.

A continuación, se muestran algunos indicadores de las cuatro perspectivas del BSC:

Figura 10. Indicadores de las perspectivas del BSC. Fuente: Equipo docente.

A continuación, se muestra el mapa estratégico de las cuatro perspectivas del BSC en

relación con la visión y estrategia:

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UNIDAD III

Figura 11. Perspectivas del Balaced Scorecard. Fuente: Gallardo, 2012.

[Link]. Tiempos de cumplimiento

Se procede al desarrollo de cuadro de indicadores una mala definición de los indicadores

pone el riesgo la mejora continua de la organización.

El cuadro de indicadores inicia por definir los objetivos y metas (a corto, mediano y largo
plazo), de tal manera que se puedan visualizar las variables que permiten medir el
avance en el alcance de la meta. Es importante mencionar que una meta puede tener
varios indicadores.

Para diseñar el tablero del BSC es necesario establecer el reporte de progreso de los
indicadores, en donde se observa el desempeño de los mismos, así como la tendencia
del comportamiento del futuro para la toma de decisiones.

23
 PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
UNIDAD III

Para llevar una señalética que puede reflejar el comportamiento del avance de los
indicadores y metas se maneja un semáforo con tres colores.

A continuación, se muestra el cuadro de indicadores para ejemplificar cómo se definen

las cuatro perspectivas del BSC:

Perspectivas: Objetivos Indicadores Metas

Máximos Retorno de la 1 año 2 años

Financiero
rendimientos inversión 12% 13%

Cliente Retención del cliente % Retención 70% 75%

Procesos internos Entrega rápida Tiempo de entrega 15 min. 14 min.

Aprendizaje y Dominio de
Tasa de dominio 80% 85%
crecimiento habilidades

Tabla 10. Cuadro de indicadores de las perspectivas del BSC. Fuente: Gallardo, 2012, p. 360.

Se muestra un ejemplo de formato de reporte de progreso:

Medio de 2do.
Objetivo Responsable Meta Indicador 1 trim.
verificación Trim.
Supervisor de Calificación
Servicio al Nivel de
atención al 9.5 de la
cliente servicio
cliente encuesta
Productos
Calidad sin defecto/
Gerente de % de
del 98% total de
calidad calidad
producto productos X
100

Tabla 11. Formato de reporte de progreso. Fuente: Gallardo, 2012, p. 361.

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 PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
UNIDAD III

Es de suma importancia llevar a cabo el control de tiempos y movimientos de la

planeación del BSC para el cumplimiento de los objetivos, la mejora permanente de la
organización y fortalecer el desarrollo organizacional de la empresa.

A continuación, se muestra el mapa que refleja el proceso del BSC:

Figura 12. Proceso para implementar el Balanced Scorecard. Fuente: Gallardo, 2012.

Se muestra a continuación el mapa estratégico del BSC considerando las cuatro

perspectivas con sus estrategias de intervención para cada una de ellas:

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 PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
UNIDAD III

Figura 13. Declaración genérica de estado final. Fuente: Gallardo, 2012.

[Link]. Retroalimentación

El Balanced Scorecard no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso

[Link] ejecución exitosa de una estrategia depende en gran medida de una
adecuada organización interna y de personal competente. Como se deriva del análisis
de las relaciones causa –efecto, en la organización existen tres tipos de acciones que
son de importancia:

• Desarrollar una estructura organizacional que conduzca a la ejecución exitosa de la

estrategia.
• Ver que el personal tenga las habilidades, capacidades básicas, talentos
gerenciales, conocimientos técnicos y capacidades competitivas que necesita.
• Seleccionar a la gente adecuada para las posiciones clave.

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 PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
UNIDAD III

Para poder llevar a cabo la retroalimentación al equipo es necesario hacer un

comparativo de los resultados obtenidos contra los esperados, implica evaluar los
resultados con la estrategia, objetivos y metas definidas. Se debe de cuantificar en
términos monetarios o numéricos los resultados que se deben de obtener en base a las
predicciones definidas.

Las organizaciones deben evaluar sus estrategias, lo cual hace que los gerentes,
directores y empresarios cuestionen sus expectativas y los supuestos planteados, lo cual
da origen a la revisión de objetivos y valores y a la estimulación de la creatividad para
generar alternativas de mejora. (Gallardo, 2012, p. 410).

El proceso de implementación del BSC requiere del compromiso del equipo para ser
disciplinados en el cumplimiento de los planes de las cuatro perspectivas, una vez
delimitados los objetivos, estrategias, indicadores y metas se debe de diseñar a la vez
un programa de revisión de los avances logrados y el alcance de cada uno. Se debe ser
proactivo para la toma de decisiones y reorientar esfuerzos para obtener los máximos
beneficios para la organización.

A continuación, se muestra una plantilla de control del proceso del BSC:

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UNIDAD III

Figura 12. Plantilla: Balanced Scorecard Proyect. Fuente: Gallardo Hernández José Ramón,

Administración Estratégica (2012).

Cierre de la unidad

En la presente unidad estudiamos la técnica del FODA y la importancia del Balanced

Scorecard en las organizaciones, así como sus cuatro perspectivas: aprendizaje y
crecimiento, procesos internos, clientes y finanzas.

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UNIDAD III

Fuentes de consulta

Bibliografía localizada en internet

 Mójica, F. (2006). Concepto y aplicación de la prospectiva estratégica.
Recuperado de: [Link]
 Peris, M. y Rueda, B. (2017). Matriz de Crecimiento Empresarial. Universidad
Politécnica de Valencia. Recuperado de:
[Link]
df?sequence=5

Libros
 Fred, R. D. (2013). Administración estratégica. (14ª edición). México: Pearson.
 Gallardo, H.J. (2012). Administración estratégica, de la visión a la ejecución. (1ª edición). México:
Alfaomega.
 Müch, L. (2007). Administración Escuelas, proceso administrativo, áreas funcionales y desarrollo
emprendedor. (1 ª edición). México: Pearson.
 Valencia. R.J. (2002). Estudio de sistemas y procedimientos administrativos. (3ª edición).
México: Thomson.
 William & James (2008). Administración y control de calidad. (7 ª edición). México; Cengage.

 Iconografía: E.g.: Icon made by Freepik from: [Link]

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