Fundamentos de administración
de recursos humanos
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1 © Escuela Argentina de Negocios
Fundamentos de administración de recursos humanos
Índice
1. Competencia ........................................................................................................................ 3
2. Planificación de Recursos Humanos ...................................................................................... 3
3. Diseño de puestos ................................................................................................................ 5
4. Descripción de puestos ........................................................................................................ 8
5. Análisis de puestos............................................................................................................... 9
6. Métodos para la descripción de puestos y el análisis de puestos ......................................... 10
7. Reclutamiento ................................................................................................................... 11
8. Selección ........................................................................................................................... 12
9. Etapas del proceso de selección ......................................................................................... 12
10. Elección de métodos y canales de búsqueda ....................................................................... 13
11. Diseño de avisos ................................................................................................................ 14
12. Entrevista Laboral .............................................................................................................. 14
13. Tipos de pruebas ................................................................................................................ 15
14. Evaluación de los candidatos y decisión final ...................................................................... 16
15. Inducción y Seguimiento .................................................................................................... 17
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1. Competencia
Durante la unidad veremos distintos procesos de recursos humanos, como diseño, descripción o
análisis de puestos; reclutamiento, selección o inducción. Pero todos estos procesos tienen en
común el estar atravesados por el concepto de “competencia”.
Spencer y Spencer define competencia como “una característica subyacente en el individuo que
esta causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un
trabajo o situación”. 1 (Ver Capitulo 2, página 59, de “La gestión de recursos humanos por
competencias” de Martha Alles)
Diferenciemos conocimientos de competencias: mientras son ejemplo de conocimientos lo que una
persona aprendió de informática, contabilidad de costos, legislación laboral o finanzas, las
competencias se observan por comportamientos, como son el liderazgo, la empatía, etc. Spencer y
Spencer habla del modelo del Iceberg que muestra lo visible de lo invisible:
Fuente: Spencer y Spencer
Según Martha Alles las competencias “Son las características de personalidad derivadas en
comportamientos que generan un desempeño exitoso”. Se dividen en:
•Competencias cardinales: Aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la organización.
•Competencias específicas: Aquellas que se relacionan directamente con las tareas y funciones de
los puestos.
2. Planificación de Recursos Humanos
La planificación de los recursos humanos se define como el conjunto de medidas que buscan
determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una
1Del libro: «Competence at work, models for superior performance», de Spencer, Lyle y Spencer,
Signe, John Wiley & Sons, USA, 1993.
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organización en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, así como será el costo
relacionado.
Dos aspectos deben tener en cuenta la planificación de recursos humanos:
•La parte colectiva: necesidad de efectivos, evolución general del empleo, categorías profesionales
de los empleados.
•La parte individual: relacionado a los deseos propios de cada persona y su desarrollo.
El nuevo rol estratégico de Recursos Humanos obliga al área a participar d el planeamiento general
de la empresa. Esto asigna al factor humano en las organizaciones cambiar su forma tradicional de
gestionar los recursos humanos y por lo tanto también lo referente a su planificación.
Si pensamos en recursos humanos con perfil estratégico, es elemental que esté capacitado en
cuestiones del negocio de la organización y de esta manera agregar valor a la empresa.
Si se cuáles son los objetivos del negocio, este será el punto de inicio para poder determinar las
capacidades que necesito que posea la organización para alcanzarlos, y como aplico las diferentes
prácticas de RRHH para aprovechar, reforzar o eventualmente adquirir las capacidades necesarias. 2
No es muy complicado enumerar las etapas a cumplir:
•Analizar la demanda de Recursos Humanos
•Analizar el inventario de Recursos Humanos: inventario de habilidades.
•Resolver las discrepancias importantes entre demanda e inventario de personal.
•Aprovisionamiento por medio de mantenimiento o cambio de las actividades de RRHH.
El siguiente punto es saber cuándo debo planificar. Lo lógico es señalar que se debe planificar al
comienzo del ejercicio económico cuando se presupuesta el próximo ejercicio, pero hay otras
instancias en las que hay que planificar como cuando se analiza estratégicame nte el negocio (que
puede o no ser al principio del ejercicio económico) o se produce una fusión o compra de la
empresa.
Al planificar debo tener en cuenta lo numérico, relacionado directamente con ingresos o egresos
de personal y costos de la dotación, y lo cualitativo, relacionado con instancias de entrenamiento y
capacitación.
Elemental será, para poder realizar una planificación acorde a las necesidades del negocio, manejar
indicadores que sean útiles y se justifique hacerlos, pocos y muy bien elegidos por representar
aspectos importantes para esa compañía en particular.
2Del libro: «Dirección Estratégica de Recursos Humanos», de Alles, Martha Alicia , Granica, Buenos
Aires, 2000, pag.31
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Indicador: Parámetro de medición orientado al nivel directivo, que ayuda a visualizar o expresar la
situación actual y pasada, derivada de la gestión global del negocio, considerando los factores
externos que inciden en su ámbito de actuación. 3
3. Diseño de puestos
Para la entidad, el puesto constituye la base de la organización y para las personas, el puesto es un a
de las fuentes de expectativas y motivación en la organización.
El concepto del puesto se basa en las nociones de la tarea:
•Tarea: actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto
•Obligación: tarea más compleja, más mental y menos física.
•Función: Conjunto de tareas y de obligaciones realizadas en forma sistemática
•Puesto: Conjunto de funciones con una posición definida en la estructura organizacional, es decir,
en el organigrama.
Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales: El conjunto de tareas u
obligaciones que desempeña el ocupante, como efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones, a
quien reporta el ocupante del puesto y a quien supervisa o dirige el ocupante del puesto.
Chiavenato habla de tres modelos de Diseño de Puestos (ver Capitulo 7 de Diseño de Puestos de
Administración de Recursos Humanos):
•El modelo clásico o tradicional para el diseño de puestos: es el modelo de principios de siglo xx
que surgió con las teorías del movimiento de la administración científica. Este movimiento pensaba
que solo mediante métodos científicos se podía adecuar a persona al puesto. A tener en cuenta
según este modelo: El hombre es un simple apéndice de la máquina, un recurso productivo más; el
trabajo se divide en una tarea simple y fácil de aprender; el puesto es definitivo para siempre; y el
énfasis reside en la eficiencia de las personas.
•El modelo humanista o de relaciones humanas: es el modelo que surgió con la escuela de las
relaciones humanas de la década del 30. Este modelo surgió como contraposición del modelo clásico
antes descripto. Dentro de los muchos cambios que supuso el cambiar el modelo anterior orientado
por la ingeniería por uno orientado en las ciencias sociales, como fueron cambiar la organ ización
formal por la informal, las jefaturas por el liderazgo, etc; lo importante es el cambio en el concepto
de la persona. Se entendía que solo los incentivos salariales motivaban a las personas, pero este
modelo cambio el foco hacia la motivación por incentivos sociales.
3Del libro: «Dirección Estratégica de Recursos Humanos», de Alles, Martha Alicia , Granica, Buenos
Aires, 2000, pag.38
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•El modelo situacional: Es el modelo más moderno y amplio porque toma en cuenta dos variables:
las diferencias individuales y las labores específicas.
De dicho modelo surge que cada puesto debe diseñarse con la intención de reunir las c inco
dimensiones esenciales que se detallan a continuación:
•Variedad: Es el número de habilidades que exige el puesto. Implica la aplicación de dichas
habilidades y conocimientos del ocupante, el empleo de distintos equipos y procedimientos, y la
realización de tareas diferentes. Se entiende que puestos con mucha variedad eliminan la rutina y
la monotonía y resultan más desafiantes. En cambio no hay variedad si el trabajo es secuencial y
monótono, rígido y la gerencia limita el trabajo. Se introduce variedad en la medida que el ocupante
planea y programa su trabajo, introduciendo la creatividad y diversidad.
•Autonomía: Es el grado de independencia y de criterio personal para planear y realizar la labor. Se
relaciona con el lapso en que el ocupante está bajo supervisión directa de su gerente. Hay falta de
autonomía cuando los métodos de trabajo están predeterminados, los intervalos de trabajo son
rígidamente controlados, la movilidad física está restringida y los insumos dependen
exclusivamente de la gerencia o de terceros. La autonomía proporciona libertad para el trabajo sin
depender exclusivamente de la gerencia o de nadie.
•Significado de la labor: Es el volumen del efecto reconocible que el puesto causa a los demás. Es
la interdependencia del puesto con el resto de la organización y la participación de su trabajo en la
actividad general del departamento o de la entidad. Cuanto mayor es el significado de la tarea,
mayor es la responsabilidad del ocupante. En este caso el ocupante distingue lo relevante de lo
irrelevante en las cosas que hace. Hay falta de significado en las tareas cuando la persona solo
recibe órdenes lacónicas sin ninguna explicación sobre su finalidad.
•Identificación con la tarea: Es el grado que el puesto requiere que la persona realice una unidad
integral del trabajo. Se refiere a la posibilidad de que la persona realice una pieza de trabajo entera
o global e identifique con claridad el resultado. El ocupante se identifica con la tarea en la medida
que realiza cabal e íntegramente el producto de la actividad logrando sentirse dueño del propio
trabajo. No hay identificación en las tareas cuando el ocupante realiza actividades fragmentadas,
seccionadas o incompletas.
•Realimentación: Es el grado en el que el ocupante recibe información sobre su actuación para
evaluar su eficiencia. Es la información que la persona recibe mientras trabaja e indica cómo se está
desempeñando. Permite la evaluación continua y directa. El empleado debe conocer los resultados
de su propio trabajo. 4
4Del libro: «Administración de Recursos Humanos» de Idalberto Chiavenato, Novena Edición-
McGraw-Hill Interamericana, 2011, Págs. 173 a 180.
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Anteriormente vimos el concepto de competencia, por lo tanto, ¿cómo debo tener en cuenta dicho
concepto al momento del diseño del puesto?: además de definir las competencias que d eberá tener
el ocupante del puesto, por ejemplo liderazgo o trabajo en equipo, también se debe definir el grado
en el que las mismas son necesarias. A continuación un ejemplo:
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Fuente: Spencer y Spencer, Competence al work, models for superior performance.
4. Descripción de puestos
Describir un puesto es Documentar, Registrar y Especificar en forma sistemática y concisa la
información del puesto en el «Aquí y Ahora».
Cuando hago una descripción de puestos, debo tener en cuenta las siguientes características:
•Me debo enfocar en el Puesto – NO en la persona que lo ocupa
•Se debe ser Objetivo – NO esgrimir juicios de valor
•El puesto se describe tal como es hoy – NO como sería el puesto ideal
•Se debe realizar Foco en resultados – NO en las tareas
Las descripciones de puestos se utilizan para distintas herramientas de recursos humanos:
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Son elementos de una descripción de puestos:
5. Análisis de puestos
La etapa del análisis de puestos es la inmediata a la descripción de puestos y consiste en determinar
todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado
desempeño.
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Figura 8.4 Esquema Simplificado de los factores de análisis. Capítulo 8, Administración de Recursos
Humanos, Idalberto Chiavenato.
6. Métodos para la descripción de puestos y el análisis de puestos
Mientras la línea debe proporcionar la información sobre cada puesto, será Staff (en este Recursos
Humanos) los que deberán recopilar y organizar la información.
Los métodos para la descripción y análisis de puestos suelen ser los siguientes:
Método de observación directa: De los más utilizados, no solo por ser el más antiguo sino también
por su eficiencia. Para realizar el análisis del puesto se observa al ocupante del puesto, de manera
directa y dinámica, ejerciendo sus funciones, mientras que el que realiza el análisis del puesto anota
los datos claves de lo que va observando en la planilla de análisis de puestos. Se recomienda su
aplicación a los trabajos con operaciones manuales o sencillos y repetitivos. Lo ideal es que este
método se combine con otros para que el análisis sea más completo y preciso.
Método del cuestionario: El objetivo es la identificación de labores, responsabilidades, habilidades,
conocimientos y niveles de desempeño necesario en un puesto específico mediante la recolección
de datos con un cuestionario de análisis del puesto, que llena el ocupante o su superior, en este
caso con el analista de puestos en forma pasiva.
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Método de la entrevista: Se recogen los elementos relacionados con el puesto que se pretende
analizar, mediante una entrevista que permite un acercamiento directo y verbal con el ocupante o
con su jefe directo. Y puede ser tanto con el ocupante o el jefe por separado o los dos juntos. El
analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle información relevante sobre algún
puesto.
Método mixto: Lo ideal es utilizar métodos mixtos de dos o más métodos para tener el mejor
resultado. Los más utilizados son:
[Link] y entrevista (ambos con el ocupante del puesto). Primero el ocupante responde el
cuestionario y después presenta una entrevista rápida; el cuestionario se entenderá como
referencia.
[Link] y entrevista (con el ocupante y con el supervisor respectivamente). Para profundizar
y aclara los datos obtenidos.
[Link] y entrevista (ambos con el supervisor).
[Link]ón directa y entrevista (con el ocupante y con el supervisor respectivamente).
[Link] y observación directa (ambos con el ocupante del caro).
[Link] y observación directa (con el supervisor y con el ocupante del puesto
respectivamente). 5
7. Reclutamiento
Según Martha Alles (Dirección estratégica de recursos humanos, Capitulo 3, página 115),
Reclutamiento “es identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar el cargo
dentro de una organización a fin de seleccionar algunos de ellos para que reciba el ofrecimiento del
puesto”. 6
El reclutamiento no sólo es importante para la organización; es un proceso de comunicación de dos
canales: los aspirantes desean obtener una información precisa acerca de cómo sería trabajar en la
organización; las organizaciones desean obtener información precisa acerca del tipo de empleado
que será el aspirante si es contratado. 7
5Del libro: «Administración de Recursos Humanos» de Idalberto Chiavenato, Novena Edición -
McGraw-Hill Interamericana, 2011, pag. 193 a 195.
6Del libro: «Dirección Estratégica de Recursos Humanos», de Alles, Martha Alicia , Granica, Buenos
Aires, 2000, pag.115
7Del libro: «Dirección Estratégica de Recursos Humanos», de Alles, Martha Alicia , Granica, Buenos
Aires, 2000, pag.120
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Lo primero que hay que hacer es explorar en la propia organización. Luego de haber agotado este
análisis se deberá salir al mercado. Dentro de las buenas prácticas del área de Recursos Humanos
se incluye velar por lo mejor para su empresa, y por ello deberá analizar objetivamente si hay o no
un recurso que se adapte a las necesidades del cliente interno.
Recursos Humanos es un área staff de asesoramiento dentro de la organización en consecuencia,
cuando un área de línea u otra de staff requiere un servicio de Recursos Humanos, este debe actuar
aplicando el concepto de "cliente". En este caso es un cliente interno que requiere un servicio del
área staff, que en el ejemplo que nos ocupa consiste en solucionar un requerimiento de personal.
Debemos tener en cuenta para definir el perfil los datos que tomaremos de la descripción de
puestos y el análisis de puestos como datos objetivos (edad, sexo, educación y experiencia laboral),
el análisis de las competencias o características personales de aquellos que s e relacionan
directamente con el puesto y la influencia que esto tenga en la definición del perfil. Como último
punto definir el plan de carrera del candidato a seleccionar.
8. Selección
Partamos para definir Selección diferenciándolo del proceso de reclutamiento: mientras el
reclutamiento es un conjunto de procesos que busca atraer candidatos adecuados, la selección es
la elección del candidato más adecuado al perfil que se está necesitando.
El objetivo está en encontrar el candidato que se ajuste al perfil más idóneo para el puesto
solicitado, de acuerdo con las características personales, conocimientos y competencias que el
mismo necesita del ocupante para un desempeño exitoso. La selección es un proceso dinámico ya
que debe ser flexible para ajustarse a los cambios que se van presentando o surgiendo.
9. Etapas del proceso de selección
Los pasos en forma sencilla de describir serian:
•Definición del perfil de la persona a buscar: Al relevar la necesidad de cubrir una posición y luego
de recibir la solicitud de la línea (acuérdense del concepto de Staff de RRHH en este proceso), se
debe proceder a revisar la descripción de puestos y definir el perfil de la búsqueda (definiendo
aspectos que se mantendrán de la descripción y cuales se podrían cambiar).
•Elección de los canales de búsqueda (ver desarrollo a continuación)
•Entrevistas: herramienta por excelencia en la selección (ver desarrollo a continuación)
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•Evaluaciones adicionales
•Entrega de la terna finalista
Uno por uno iremos desarrollando los pasos para una mejor comprensión.
10. Elección de métodos y canales de búsqueda
Para una exitosa selección, ante todo y como primera decisión debo tener en cuenta la elección de
que reclutamiento me va a dar a los candidatos para la elección: interno o externo. Vea mos a
continuación ventajas y desventajas de cada tipo de reclutamiento:
Fuente: Dirección estratégica de Recursos Humanos, Alles, Capitulo 3, pag. 117
La elección del correcto reclutamiento facilitara el proceso de selección. Según el grado de
dificultad, será el canal elegido para la búsqueda.
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11. Diseño de avisos
“Si se está buscando personas que tengan habilidades muy especializadas, el anuncio debe estipular
claramente las habilidades; en cambio, si lo que usted busca es talento, la redacción del anuncio
debe ser menos especifica.” (Arthur, Diane)
El anuncio debe ser directo y claro, sin expresiones ingeniosas o profesionales. El mismo contiene
dos dimensiones esenciales:
• Interna: el perfil completo del candidatos
• Externa: armar la publicación con información sobre la organización, el contenido del
trabajo y el título, las aspiraciones y el tipo de respuesta.
12. Entrevista Laboral
La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal. Es uno de los factores
que más influencia tienen en la decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato al
puesto.8 Durante la situación de entrevista, ambos participantes (entrevistador y entrevistado)
tienen su rol y deben actuar dentro de él, estableciendo un canal de comunicación en un marco
acotado por el tiempo y el tema a tratar.
El éxito de la entrevista depende fundamentalmente de cómo se pregunta y de saber escuchar. Los
entrevistadores incurren comúnmente en el error de hablar más que el postulante, cuando lo lógico
sería un 80% que hable el postulante y el resto el entrevistador.
Otro error común de los entrevistadores es no tomarse el tiempo para preparar la entrevista. El
entrevistador debe tomarse el suficiente tiempo para definir qué tipo de entrevista se adecua mejor
a la búsqueda, para realizar una lectura detallada del CV, revisar el perfil de la búsq ueda y ver si hay
alguna información extra del postulante que se pueda conseguir antes (las redes sociales como
LinkedIn son una fuente importante).
Otro tema es cuidar el ambiente para que la entrevista se desarrolle en forma normal y permita al
entrevistado sentirse cómodo.
El entrevistador debe:
•Examinar sus prejuicios personales y eliminarlos.
•Evitar preguntas capciosas.
•Escuchar con atención al entrevistado y mostrar interés.
8Del libro: «Dirección Estratégica de Recursos Humanos», de Alles, Martha Alicia , Granica, Buenos
Aires, 2000, pag. 140
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•Formular preguntas que proporcionen respuestas narrativas.
•Evitar emitir opiniones personales.
•Motivar al entrevistado para que pregunte acerca de la organización o del empleo.
•Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos.
•Durante la entrevista, evitar tomar notas y atender al candidato. 9
Fuente: [Link]
13. Tipos de pruebas
Los tipos de pruebas adicionales a las entrevistas son herramientas que dependerán del caso, del
tipo de posición a cubrir y del eventual postulante convocado.
Pueden ser:
•Psicológicas de administración individual o grupal: El uso de estos test es conocer las
particularidades psicológicas de los aspirantes, que deben ser comparadas con lo antes relevado,
como la entrevista o algunos exámenes situacionales. Por lo tanto, este tipo de examen tiene una
9Del libro: «Administración de Recursos Humanos» de Idalberto Chiavenato, Novena Edición -
McGraw-Hill Interamericana, 2011, pag. 151 a 152.
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naturaleza informativa y contribuye a un juicio severo del aspirante cuando se junta con efectos de
otras, al menos que surja algún tema patológico psicológico difícil de omitir.
•De potencial: Son utilizadas para armar cuadros de remplazo y poder determinar a futuro si la
persona podrá ocupar un puesto de mayor responsabilidad.
•Assesment center: Son test de naturaleza conductual en los cuales se realizan métodos de casos
para comprobar habilidades de liderazgo, trabajo bajo presión etc. Los candidatos deberán
gestionar como resolver problemas con escenarios realistas con la información que se les
proporcione.
•Técnicas: son pruebas de conocimientos o habilidades específicas, ejemplo, conocimientos
contables o de liquidación de impuestos. Pueden ser con exámenes escritos o entrevistas
estructuras (la línea podría realizar preguntas propias del área).
•De idioma
14. Evaluación de los candidatos y decisión final
Como Staff en este proceso, la elección final del candidato es de la línea, del cliente interno. A pesar
de la influencia que puede tener Recursos Humanos en esta decisión, no tomara la decisión final.
Que debe tener el informe final de candidatos que debe presentar Recursos Humanos para que el
cliente interno tome la decisión:
•Comparación de perfiles
•Registro de las entrevistas
•Aspectos económicos
•Recomendación final en cada caso
A esta etapa final se le deben agregar pasos hasta llegar a la incorporación:
•El pedido de referencias laborales: El postulante informa en el CV o en la entrevista distintas
personas de trabajos anteriores que pueden dar fe de su trabajo y desempeño anteriores. Es
importante que recursos humanos no se quede solo con estas referencias y busque por otros
canales información laboral de los postulantes.
•Negociación de la oferta: Aunque esta muchas veces se realiza en forma telefónica, lo lógico y
profesional es hacerlo en forma presencial, con el futuro jefe y rubricando en un documento formal
la oferta económica. Esto, luego de la aceptación, culmina con la incorporación del postulante.
Consejo de Recursos Humanos: siempre tener la segunda alternativa en caso de que el postulante
no acepte la oferta, con el fin de minimizar los costos de volver a empezar una búsqueda nueva.
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Luego vendrán tramites de ingreso como son los exámenes médicos, ambientales o referencias
financieras o judiciales.
15. Inducción y Seguimiento
La inducción es una etapa del proceso de selección que se inicia con la contratación del trabajador
cuyo propósito es adaptar al empleado lo más rápido posible a su nuevo ambiente de trabajo,
compañeros, obligaciones, derechos y políticas de la empresa.
Son propósitos de la inducción:
•Facilitar el ajuste del nuevo empleado a la organización.
•Proporcionar información respecto a las tareas y las expectativas en el desempeño.
•Reforzar la impresión favorable.
El proceso de inducción se puede dividir en forma sencilla en los siguientes pasos:
[Link] (inducción general)
[Link] de documentación, material, tramite de ingreso, etc.
[Link] o presentación de las distintas áreas.
[Link]ón del tutor (encargado de inducir en las actividades específicas del cargo).
[Link] de enseñanza
Los programas de inducción deben incluir al comienzo los siguientes temas:
•Temas de orientación global: Historia de la compañía, estructura de la compañía, nombre y
funciones de los principales ejecutivos (organigrama), estructura edilicia, normas de seguridad,
actividad económica de la empresa en detalle, los procesos de producción, ventas, etc. y normas y
políticas de la empresa.
•Prestaciones y servicios al personal: Como es la política salarial, las vacaciones, los programas de
capacitación o desarrollo, servicios médicos, beneficios al personal, etc.
Luego del recorrido expuesto antes en los pasos de la inducción y la presentación general a
capacitadores, jefes, compañeros de trabajo o subordinados; se lo debe presentar a la persona que
será el tutor o encargado de ubicar al ingresante en el puesto de trabajo. Deberá explicar las labores
al empleado, facilitar la descripción de puestos, el objetivo del mismo y como es la relación con
otros puestos.
Cuando hablamos de las fases de enseñanza estamos hablando de un periodo de la inducción al cual
muchas veces se ignora: el seguimiento del empleado luego del inicio de su actividad laboral en la
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organización. Muchas veces se cree que el proceso termina en las presentaciones y la explicación
de la tarea, y no es así.
Las fases de la enseñanza son:
[Link]ón: La persona se localiza en el puesto de trabajo y comprende la importancia del
puesto y que condiciona la calidad del trabajo o su rendimiento.
[Link]ón: El tutor enseña y transmite al empleado los aspectos relacionados con el puesto
de trabajo a desarrollar.
[Link]: Acá se deja al empleado que realice las tareas propias del puesto, pero bajo el control del
responsable de la enseñanza.
[Link]: Se analiza luego de que el empleado realiza las tareas en forma individual cual fue
su rendimiento y si cumple con los objetivos marcados. Esta es una fase que se debe realizar en
conjunto entre el encargado de la enseñanza con recursos humanos. Se suele realizar a los 45 días
o 3 meses luego de la incorporación.
[Link]ón: Se analiza el desempeño y se le realiza la devolución al nuevo empleado.
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